Dave Will von PropFuel
Founder Coffee – Folge 050
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle paar Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Learnings und vieles mehr – in einem persönlichen Gespräch, bei dem wir den Menschen hinter dem Unternehmen kennenlernen.
Für diese fünfzigste Folge habe ich mit Dave Will gesprochen, dem Mitgründer von PropFuel, einer Plattform, die Verbänden und anderen Organisationen dabei hilft, besser mit ihren Mitgliedern in Kontakt zu treten.
Dave begann seine Karriere in der Unternehmenswelt und arbeitete bei PwC an der Systemintegration großer Unternehmenssysteme wie Siebel und SAP. Die Momente, die für ihn alles veränderten, waren zum einen der Hinweis seines Vorgesetzten, er solle auf den Fluren schneller gehen und weniger lächeln … und zum anderen seine Kündigung, weil ihm das nötige Dringlichkeitsgefühl fehlte.
Damals beschloss er, nicht für andere arbeiten zu wollen, und gründete ein kleines Reseller-Unternehmen. Von dort aus ging es für ihn von einer Sache zur nächsten. Heute konzentriert er sich darauf, PropFuel weiter auszubauen, Schritt für Schritt Grenzen zu verschieben und dabei die Reise zu genießen.
Wir sprechen darüber, langsamer zu gehen und mehr zu lächeln, sich auf kontrolliertes Wachstum zu konzentrieren, statt ein Unternehmen mit hohem Risiko und hohem Wachstum aufzubauen, warum wir die Sitcom Silicon Valley nicht mögen und wie wichtig die kleinen Dinge sind.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen:
Hallo Dave, schön, dich bei Founder Coffee dabei zu haben.
Dave:
Jeroen, danke für die Einladung. Das weiß ich zu schätzen.
Jeroen:
Du bist der Mitgründer von PropFuel. Für alle, die noch nicht wissen, was ihr macht: Was genau macht ihr?
Dave:
Hast du gesagt, ich sei ein cooler Gründer oder der Mitgründer? Ich würde mich nämlich gern als beides sehen. Ich bin der coole Gründer von PropFuel und außerdem der Mitgründer. Ja.
Jeroen:
Ja, okay.
Dave:
Was macht PropFuel also? PropFuel ist natürlich eine SaaS-Software. Ich wäre sonst nicht hier. Es ist eine Plattform für dialogorientiertes Engagement, und wir konzentrieren uns daher sehr, sehr stark auf mitgliederbasierte Organisationen. Die Idee dahinter ist, ihnen dabei zu helfen, von der bloßen Verbreitung von Informationen an ihre Mitglieder dazu überzugehen, stattdessen mit den Mitgliedern in einen Dialog zu treten.
Dave:
Und natürlich ist es zum Beispiel bei 30.000, 50.000 oder 100.000 Mitgliedern eines Verbands sehr, sehr schwierig, mit so vielen Menschen ein Gespräch zu führen. Die Software ermöglicht es den Mitarbeitenden dieses Verbands also, den Prozess der wechselseitigen Interaktion mit den Mitgliedern zu automatisieren.
Jeroen:
Um das etwas konkreter zu machen: Von welchen Verbänden sprechen wir hier?
Dave:
Wir arbeiten derzeit mit 75 Verbänden zusammen. Darunter sind Verbände jeder Größe – von der Air Force Association, dem großen Verband, bis hin zu kleineren Verbänden wie der Contemporary Ceramic Society of America. Es gibt also die Mushroom Growers Association – was auch immer dir einfällt, es gibt einen Verband dafür. Es gibt sogar einen Tipping Goats Association. Für so ziemlich alles, wofür sich eine Gruppe von Menschen interessiert, gibt es einen Verband.
Dave:
Die meisten Verbände, mit denen wir arbeiten, sind also entweder Berufsverbände oder Branchenverbände. Wir haben vor etwa – ich möchte sagen – anderthalb Jahren angefangen, mit Verbänden zu arbeiten. Da haben wir erkannt, dass wir den Product-Market-Fit gefunden hatten. Seit COVID so einigermaßen vorbei ist, sehen wir, wie das geradezu explodiert. Jedes Quartal übertrifft das vorherige deutlich. Jedenfalls arbeiten wir mit diesen Verbänden – Berufs- und Branchenverbänden – zusammen.
Jeroen:
Schön, und du sagst, dass es um die Interaktion mit den Mitgliedern geht. Darum, im großen Maßstab Gespräche zu führen. Aber wenn ihr das an diese Verbände verkauft: Was sind die eigentlichen Probleme, mit denen sie zu kämpfen haben? Was wollen sie lösen?
Dave:
Ich bin noch keinem Verband begegnet, der mit dem Maß an Interaktion mit seinen Mitgliedern zufrieden ist. Das wirft natürlich die Fragen auf: Was bedeutet es überhaupt, mit einem Mitglied zu interagieren? Woran erkennt man ein engagiertes Mitglied? Ein engagiertes Mitglied ist jemand, der Dinge tut – so einfach ist das. Ein engagiertes Mitglied liest Inhalte, nimmt teil, bringt sich ein, meldet sich vielleicht freiwillig, um Teil von etwas zu sein, und besucht Veranstaltungen – ob virtuell oder vor Ort. Ein engagiertes Mitglied widmet dieser Organisation also tatsächlich einen Teil seiner Aufmerksamkeit, öffnet aber auch sein Portemonnaie für den Verband.
Dave:
Ein engagiertes Mitglied investiert also nicht nur Zeit, sondern auch Geld. Und Verbände – oder jedes andere Unternehmen – wollen engagierte Kunden, oder? Verbände unterscheiden sich in dieser Hinsicht nicht wesentlich von anderen Unternehmen. Egal, was du verkaufst: Du willst engagierte Kunden. Genau darum geht es uns. Unser besonderer Fokus liegt auf Verbänden, denen wir helfen wollen, ihre Kunden – also ihre Mitglieder – dazu zu bringen, etwas mit ihnen zu tun.
Dave:
Das erreichen wir mit einem äußerst, äußerst einfachen Prozess: fragen, erfassen, handeln. Alles, was wir tun, beginnt mit einer Frage. Im Moment läuft alles über E-Mail, aber SMS wäre eine Möglichkeit, und auch Bots auf Websites kommen infrage. Wir stellen also eine Frage, erfassen die Antwort und leiten daraufhin eine Aktion ein. Das Coole an diesem einfachen Prozess aus „fragen, erfassen, handeln“ ist, dass er menschliches Verhalten nachahmt. Wenn du also die Straße entlanggehst – oder dein Fahrrad durch deine Straße schiebst, weil du in Brüssel oder Brügge auf Kopfsteinpflaster unterwegs bist. Ich sehe das Fahrrad über deiner Schulter.
Jeroen:
So rückständig ist es hier nicht, aber ja, an manchen Stellen haben wir noch Kopfsteinpflaster – vor allem in den historischen Zentren.
Dave:
Bei uns gibt es Kopfsteinpflaster, und hier im Nordosten der USA liegt eine ganze Walfängerinsel namens Nantucket, auf der es jede Menge Kopfsteinpflaster gibt. Wenn du also dein Fahrrad irgendwo in einer Stadt schiebst, kommt vielleicht jemand auf dich zu und sagt: „Mensch, das ist ein wunderschönes Fahrrad. Was für ein Fahrrad ist das?“ Genau das habe ich dich tatsächlich gefragt, als wir diesen Podcast begonnen haben. Ich sagte: „Was für ein Fahrrad ist das?“ Und du meintest: „Oh, das ist ein Rennrad, ein Meta-Combo.“ Ich weiß nicht mehr genau, was du gesagt hast. Und ich sage: „Oh, cool. Ich habe auch so ein Fahrrad.“
Dave:
Was wir hier also tun, ist ein Gespräch, ein Austausch. Die meisten Gespräche beginnen jedoch mit einer Frage. Ich höre deinen Beitrag, ich reagiere darauf. Diese Reaktion kann eine physische Handlung sein, verbal oder emotional. Es gibt alle möglichen Reaktionen, die daraus entstehen, dass ich gehört habe, was du gerade gesagt hast. Wir nehmen also diesen menschlichen Austausch, wir nehmen diesen Prozess, übertragen ihn in ein System und stellen ihn Menschen zur Verfügung, damit sie ihn skalieren können und diesen Austausch tatsächlich mit 30, 50 oder 100.000 Menschen führen können.
Jeroen:
Es klingt also so, als wären Verbände bisher sehr einseitig gewesen und nicht wirklich dialogorientiert.
Dave:
Oh ja.
Jeroen:
Sie kommunizieren mit ihren Mitgliedern, aber ihre Mitglieder kommunizieren nicht zurück, und du willst daraus wieder ein Gespräch machen, richtig?
Dave:
Ja, absolut. Sie reden auf ihre Mitglieder ein – so formuliere ich das gerne: Du redest auf deine Mitglieder ein. Tatsächlich raten wir oft nur, was Mitglieder wollen oder brauchen. Und noch einmal: Wenn ich das Wort „Mitglieder“ sage, kannst du es durch „Kunde“ ersetzen. Wir raten also, was unsere Kunden brauchen. Wenn du aber mit einer Frage beginnst, hast du etwas mehr Kontext, um eine wirklich relevante Nachricht zu senden. Dadurch wird daraus tatsächlich ein Dialog. Unsere Kunden hören oft von ihren Kunden oder Mitgliedern: „Oh mein Gott, ich hatte keine Ahnung, dass hinter dieser E-Mail tatsächlich eine Person steckt.“
Dave:
Viele Menschen denken, dass durch Marketing-Automatisierung und Systeme alles automatisiert abläuft. Und obwohl es so beginnt, ermöglichen wir diesen Austausch, damit wir wissen, mit wem wir tatsächlich wie ein Mensch sprechen sollten, wann wir mit dieser Person sprechen sollten und worüber wir mit ihr sprechen sollten. Das ist also ein wirklich, wirklich cooler Prozess. Genau das liebe ich am Unternehmertum. Diese Idee des Erschaffens. Du kannst neue Dinge erschaffen und die Grenzen dorthin verschieben, wo noch niemand zuvor war.
Jeroen:
Ja, definitiv. Diesen Teil liebe ich auch, und genau das bringt mich persönlich morgens aus dem Bett. Dieser Erschaffungsprozess bei dir – wo hat er angefangen? Woher kam der Funke für PropFuel?
Dave:
Oh, ich wurde gekündigt. Tatsächlich war das der Auslöser für mein Unternehmertum. Das ist passiert, als ich 30 war. Jetzt bin ich 50, und damals war ich 30. Ich wurde gekündigt und arbeitete bei PricewaterhouseCoopers an Systemintegration, mit Siebel- und SAP-Software. Ich war schon immer in der Arbeit an Softwareprozessen tätig. Ich bin kein Entwickler. Ich bin derjenige, der Software nimmt und den Geschäftsprozess darum herum aufbaut. Das habe ich also immer gemacht, und dann wurde ich gekündigt. Da wurde mir klar, dass ich wirklich nicht gerne für andere Menschen arbeite. Also gründete ich 2001 ein kleines, beschissenes Unternehmen, in dem ich irgendetwas weiterverkaufte.
Dave:
Aber der entscheidende Moment – weißt du, das ist der Moment, von dem ich glaube, dass er für mich alles verändert hat. Ich arbeitete für SAP, ein großes deutsches ERP-System für Unternehmen. Ich arbeitete in einem der großen US-Büros von SAP. Mein damaliger Chef hieß Mark. Mark begleitete mich zur Tür, legte den Arm um mich – was er heute nicht mehr tun könnte, damals aber noch durfte – und sagte: „Weißt du, Dave“ – ich war damals Praktikant und machte gerade meinen MBA. Er legte den Arm um mich und sagte: „Also, Dave. Tolle Arbeit diesen Sommer. Einen Ratschlag habe ich für dich: Ich empfehle dir, auf den Fluren schneller zu gehen und weniger zu lächeln, denn Wahrnehmung ist Realität.“
Dave:
Damals dachte ich: Das ist ein fantastischer Ratschlag. Das ist wirklich, wirklich guter Rat, denn dafür musst du nicht klug sein. Du musst dich mit nichts Bestimmtem besonders gut auskennen. Du brauchst auch keinen langen Katalog an Fähigkeiten, um schneller zu gehen und weniger zu lächeln. Du musst einfach nur schneller gehen und weniger lächeln. Super einfach, das kann jeder, oder?
Jeroen:
Ja.
Dave:
Ich konnte es nicht. Daher wurde ich in meinem nächsten Job, wenig überraschend, wegen mangelnder Dringlichkeit gefeuert – und anschließend baute ich ein Unternehmen auf, das genau auf dem Gegenteil dieses Ratschlags beruhte. Das erste Unternehmen, das ich aufgebaut habe, basierte auf der Idee, langsamer zu gehen und mehr zu lächeln – was im Grunde einfach bedeutet: Genieße den Weg. Wer weiß, ob ich jemals Milliardär werde. Es wäre schon cool, oder? Aber ich sollte den Prozess auf dem Weg dorthin besser genießen, denn wenn du den Prozess nicht genießt, hat es für mich keinen Sinn, einfach nur an diesem Punkt anzukommen. Ich möchte den Weg wirklich genießen, und das tue ich nun schon seit 20 Jahren.
Jeroen:
Ja. Ich musste tatsächlich viel lächeln, als du das erklärt hast, denn in meinem ersten Job in einem Unternehmen – ich war bei einem großen Pharmaunternehmen –
Dave:
Ja, genau dasselbe. Großes Pharmaunternehmen, große Softwarefirma.
Jeroen:
Meine Chefin bei Baxter gab mir einen ähnlichen Ratschlag. Sie sagte: „Jeroen, du machst das alles sehr gut, aber du musst dich mehr wie ein Produktmanager verhalten, weil du Produktmanager werden möchtest. Du musst dich wie einer verhalten, und du kannst nicht mehr ständig drinnen bleiben und so weiter.“ Und ich dachte mir: „Was hat das damit zu tun? Ich fühle mich hier einfach wohl.“ Damals war es dann irgendwie so: „Ja, okay, das ergibt Sinn.“ Und innerhalb eines Unternehmens ergibt es auch Sinn, aber sobald du dieses Umfeld verlässt und in die Selbstständigkeit gehst, spielt es einfach keine Rolle mehr.
Dave:
Ja, ja. Ich erinnere mich allerdings noch an den Tag, an dem ich gefeuert wurde. Da fühlte es sich ganz und gar nicht so an, als würde es keine Rolle spielen. Es fühlte sich wie ein heftiger Schlag in die Magengrube an.
Dave:
Als ich gefeuert wurde, gab es eine Tech-Blase, und alles blähte sich auf und implodierte. Es war auch ein guter Zeitpunkt, um Leute loszuwerden, daher kann ich nicht die gesamte Verantwortung dafür übernehmen, gefeuert worden zu sein. Aber es ist trotzdem ein Schlag in die Magengrube. Ich erinnere mich, dass ich meine Frau anrief. Ich nahm eine Fähre von Boston zum Südufer von Boston, Massachusetts.
Dave:
Dann erinnere ich mich, wie ich um 10:30 Uhr morgens am Pier stand und meine Frau auf meinem Nokia anrief – wie das Telefon von Keanu Reeves in Matrix, falls du den Film gesehen hast. Ich saß dort mit meinem Nokia und rief meine Frau an, und ich erinnere mich noch an den Moment, als ich ihre Stimme hörte. Ich hörte mein Baby, das inzwischen studiert, in ihren Armen glucksen. Sie saß in der Küche unseres Hauses, das wir über unsere Verhältnisse hinaus mit einer Hypothek belastet hatten, in einer ziemlich wohlhabenden Gegend, und ich brach sofort in Tränen aus.
Dave:
Es war ein sehr, sehr schwerer Brocken, den ich schlucken musste. Es war wirklich, wirklich schwer zu akzeptieren, dass dieses Unternehmen mich nicht wollte. Aber ich erinnere mich, dass mein Bruder mir damals sagte: „Dave, eine Tür schließt sich, viele weitere öffnen sich.“ Und ich dachte nur: Darf ich in diesem Podcast fluchen?
Jeroen:
Darfst du. Das ist kein amerikanischer Podcast, also …
Dave:
Nein? Okay! Ich dachte mir: „Fick dich, Ed, das will ich nicht hören.“ So ungefähr war meine Reaktion auf „noch viel mehr offene“ – so nach dem Motto: „Fick dich, noch viel mehr offene.“ Ich hatte gerade meinen Job verloren und keine Ahnung, wie ich meine Hypothek bezahlen, geschweige denn Essen auf den Tisch bringen sollte. Also, um es kurz zu machen: Er hatte recht, und die nächsten 20 Jahre waren eine unglaublich spannende Reise. Nicht immer natürlich, nicht so, dass man jeden Morgen aufwacht und jeder Tag großartig ist.
Dave:
Es gibt immer noch wirklich, wirklich harte Phasen und Tage, an denen du das Gefühl hast, von einem Lastwagen überfahren worden zu sein. Aber im Großen und Ganzen sind die Anregung und die Möglichkeit, du selbst zu sein, schon großartig – drinnen abzuhängen, wenn du drinnen abhängen willst, was auch immer das heißen soll. Ich weiß selbst nicht genau, was das heißt, aber ich will es tun.
Dave:
Und ich will lächeln und langsam gehen, und wenn ich draußen ein bisschen um meinen Pool herumgehen möchte, während ich telefoniere, dann will ich das tun können. Es geht um Freiheit – und ganz zu schweigen davon, dass es nicht nur um Freiheit geht, sondern auch um das Potenzial, verdammt viel Geld zu verdienen. Nicht alle Unternehmer verdienen viel Geld, aber viele tun es.
Jeroen:
Ja, das gehört natürlich zum Unternehmertum, und das muss man verstehen.
Dave:
Ich weiß gerade nicht einmal mehr, was deine Frage war.
Jeroen:
Es macht dich reich oder eben nicht.
Jeroen:
Aber es macht Spaß.
Dave:
Ja.
Jeroen:
Und das ist das Wichtigste. Denn wenn dir die Reise keinen Spaß macht, wirst du, glaube ich, auch nie reich werden, weil du irgendwo auf dem Weg zu dem Geld, hinter dem du her bist, aufgeben wirst – und genau darum geht es ja nicht.
Dave:
Aber ich glaube, das gilt für alles. Wenn dir die Reise wirklich keinen Spaß macht, bist du auf Willenskraft angewiesen.
Jeroen:
Ja.
Dave:
Stimmt doch, oder? Ich glaube, genau deshalb sind Menschen so schlecht darin, Diäten durchzuhalten und abzunehmen. Denn es macht keinen Spaß, keinen Kuchen zu essen. Es macht keinen Spaß, weniger zu essen. Wenn du also erfolgreich abnehmen willst, brauchst du entweder Willenskraft – und die funktioniert nur selten über einen längeren Zeitraum – oder du musst Freude daran finden, Gemüse so zu essen und zuzubereiten, dass es lecker schmeckt. Deshalb glaube ich, dass die Menschen, die beim Fitnesstraining und Abnehmen erfolgreich sind, diejenigen sind, die Freude am Radfahren oder Laufen als Sport und an gesunder Ernährung gefunden haben. Sie sind es, die diese Freude gefunden haben. Aber wenn du keine Freude an dem findest, was du tust, wirst du damit nie Erfolg haben. Das ist meine Philosophie. Kurzfristig kann es vielleicht funktionieren. Ein paar Wochen oder Monate vielleicht, aber es wird nicht von Dauer sein.
Jeroen:
Nein, nein, das stimmt absolut. Ich habe vor Kurzem tatsächlich ebenfalls auf eine vollwertige, pflanzenbasierte Ernährung umgestellt. Das war im Januar dieses Jahres, und ich genieße es wirklich. Ich sehe keinen wirklichen Grund, wieder zurückzuwechseln. Ich musste noch nie eine Diät machen oder so etwas.
Dave:
Erzähl mir, was das ist. Was bedeutet eine vollwertige Ernährung?
Jeroen:
Im Grunde geht es darum, unverarbeitete Vollwertkost pflanzlichen Ursprungs zu essen. Dabei reduziert man Fleisch, Eier, Milch und all diese tierischen Produkte.
Dave:
Reduzierst du sie nur oder hast du sie komplett gestrichen?
Jeroen:
Ich habe sie größtenteils gestrichen, aber meine Frau möchte sie hin und wieder noch essen, also …
Dave:
Ja.
Jeroen:
Ich bin dabei, sagen wir, nicht extrem. Es ist also völlig in Ordnung, sie gelegentlich noch zu essen.
Dave:
Ja. Ja.
Jeroen:
Aber das ist natürlich auch wirklich schön. Es gibt dir zusätzliche Energie, was sehr hilfreich ist, wenn du versuchst, ein Unternehmen aufzubauen.
Dave:
Nun, ich glaube, einfach Freude an dem zu haben, was du tust, gibt dir zusätzliche Energie. Und ich möchte das noch einmal betonen: Es macht mich immer wahnsinnig, wenn Leute sagen: „Oh mein Gott, ich liebe, was ich tue, ich wache jeden Tag mit einem Lächeln im Gesicht auf.“ Denn das ist Bullshit. Es gibt Tage, an denen das einfach nicht der Fall ist. In meinem letzten Unternehmen, das sich ebenfalls zu einem SaaS-Unternehmen entwickelt hat, erinnere ich mich noch an den Tag, an dem ich den Anruf von meinem Lead-Entwickler bekam, dass wir gehackt worden waren. Und das hat keinen Spaß gemacht. Das war kein Tag, an dem ich Freude an meiner Arbeit hatte. An diesem Tag dachte ich tatsächlich, dass das Unternehmen in Flammen aufgehen würde. Es passieren also beschissene Dinge, aber es gibt auch jede Menge wirklich gute Sachen.
Jeroen:
Was sind einige der coolsten Dinge, die du während der Führung all dieser Unternehmen machen konntest?
Dave:
Oh Mann, das ist eine großartige Frage, und die Antwort könnte etwas länger ausfallen. Ich muss sie also irgendwann einfach abkürzen. Eines der Dinge, die mir meiner Meinung nach am meisten Freude machen – und das ist irgendwie witzig – ist, einen Ort zu schaffen, an dem Menschen persönlich und beruflich wachsen können. Ich fasse das unter dem Begriff Unternehmenskultur zusammen. Ich glaube, das ist mir in meinem letzten Unternehmen gut gelungen. Dieses hier ist noch ziemlich klein, wir sind noch im Startup-Modus. Aber ich möchte ein Unternehmen aufbauen, das die Leute einfach nie verlassen wollen.
Dave:
Ich meine damit nicht, dass sie nicht nach Hause gehen und schlafen wollen. Ich meine: Egal, was ihnen ein Wettbewerber oder ein anderes Unternehmen anbieten würde, sie würden nicht gehen, weil sie wirklich mögen, was sie tun und wo sie es tun. Sie empfinden Leidenschaft dafür und freuen sich darauf, zur Arbeit zu kommen. Das ist es, was mir Freude macht. Ich habe es wirklich geliebt, die Leidenschaft, die lächelnden Gesichter, die Freundschaften und die Ehen zu sehen, die aus meinem letzten Unternehmen hervorgegangen sind.
Dave:
Eine andere Sache, die mir wirklich gefällt, ist etwas, worüber wir bereits gesprochen haben: die Grenzen dessen zu verschieben, was der Markt normalerweise tut. Also zu schauen, was der Markt macht, und herauszufinden, wo es eine Lücke gibt, wo etwas besser werden muss. Und natürlich bewegen wir uns alle in diesen kleinen Nischen, deshalb konzentrieren wir uns ganz gezielt auf einen sehr kleinen Teil des Marktes. Aber es gibt immer genug Potenzial, und je stärker dein Fokus ist, desto mehr Opportunities siehst du, um etwas zu verbessern. Das ist also noch eine Sache, die ich liebe. Und natürlich, um Himmels willen, wäre es ein Versäumnis, nicht zu sagen, dass ich es liebe zu gewinnen, oder?
Dave:
Ich gewinne wirklich, wirklich gern. Ich bin extrem wettbewerbsorientiert. Mit Gewinnen meine ich also, neue Geschäfte zu gewinnen. Ich liebe es, ein Unternehmen so weit aufzubauen, dass du es verkaufen kannst – das ist für einen Unternehmer doch der ultimative Sieg, oder? Ein Unternehmen erfolgreich zu verkaufen. Und was ich am Verkaufen liebe, ist, dass dadurch zum ersten Mal der Wert quantifiziert wird, den du geschaffen hast. Bis dahin sagst du: Ja, ich schaffe eine Menge Wert – wir verkaufen ein Produkt für X Euro, und die Leute zahlen X dafür, wir haben X Kunden und es gibt eine Unternehmensbewertung. Oder vielleicht haben wir Geld aufgenommen, was übrigens ein riesiger Scheiß ist: Geld aufzunehmen. Hast du schon einmal Geld aufgenommen?
Jeroen:
Wir haben Geld von Business Angels aufgenommen, aber nicht so viel von institutionellen Investoren.
Dave:
Geht mir genauso, Mann. Ich finde, das ist ein brutaler Prozess. Ich durchlaufe ihn gerade, und er ist einfach sehr, sehr viel brutaler, als ich gedacht hätte.
Jeroen:
Was findest du daran so brutal?
Dave:
Oh mein Gott. Also, das ist meiner Meinung nach das Interessanteste daran. Wir haben dieses Deck zusammengestellt und millionenfach geändert. Schon allein der Prozess, dieses Deck zu erstellen, ist wirklich wertvoll. Denn er hilft dir, genau zu verstehen, wer du bist und wo du auf dem Markt stehst – selbst wenn du es nie jemandem zeigst. Es ist ein fantastischer Prozess. Hast du das auch so erlebt?
Jeroen:
Ja, tatsächlich war das Erste, was wir bei der Gründung des Unternehmens gemacht haben, ein Deck zu erstellen.
Dave:
Richtig.
Jeroen:
Kurz gesagt: Wir haben uns gedacht: Okay, wir ziehen das jetzt durch. Da steckt jede Menge Potenzial drin, aber wir müssen dafür Zeit schaffen, denn ein solches System entsteht nicht über Nacht. Wir werden das nicht in einer Woche oder so auf die Beine stellen. Wir brauchen dafür tatsächlich Zeit.
Dave:
Ja.
Jeroen:
Also sind wir online auf etwas von Kima Ventures gestoßen, das Kima15 hieß. Dort hieß es: In 15 Tagen melden wir uns bei dir. Du kannst 150.000 für 15 % deines Unternehmens bekommen. Du musst uns nur ein Deck schicken. Du musst diesem Buch und so weiter folgen. Das Erste, was wir also gemacht haben, war, ein Deck zu erstellen. Das war mein Part, und mein Mitgründer hat einen Prototyp entwickelt. Dann haben wir das natürlich eingeschickt, und sie sagten: „Ihr seid noch in einer etwas zu frühen Phase.“ Aber …
Dave:
Wir hätten gern einen Kunden. Ja.
Jeroen:
Ja, wir hatten nichts. Also, wir hatten einen Prototyp. Man konnte nur auf ein paar Dinge klicken, und das war’s. Er hat überhaupt nichts gemacht. Es gab ein Deck, aber dahinter war nichts weiter.
Dave:
Ja. Ich glaube also, dass die Übung, ein Deck zu erstellen, wirklich, wirklich wertvoll ist. Wenn du mit EOS, dem Entrepreneurial Operating System, mit Gino Wickmans „Traction“ oder Verne Harnishs „Scaling Up“ vertraut bist, dann kennst du einige dieser strategischen Planungsprozesse. Genau das machst du im Grunde, wenn du diese Vision entwickelst. Und du dokumentierst sie. Das ist die Aufgabe des Decks. Aber das ist nicht der schwierige Teil. Obwohl es schwierig war, dieses Deck zu erstellen, war das nicht der schwierige Teil. Die größte Herausforderung besteht meiner Erfahrung nach darin, dass du im Laufe der Zeit auf 30, 50 oder 100 Investoren zugehst und ständig bei Freunden und deiner Familie anklopfst, bei Angels – je nachdem, in welcher Phase du dich befindest – und bei einigen VCs.
Dave:
Und ich würde grob sagen: Die Hälfte von ihnen ist tatsächlich daran interessiert, das Unternehmen kennenzulernen. Sie stellen dir Fragen zum Unternehmen und wollen es verstehen. Und daran erkennst du meiner Meinung nach einen echten Investor. Die andere Hälfte will deinen Pitch und deine Technologie kritisieren und fragt: „Möchtest du Feedback?“ Natürlich gibt es darauf nur eine Antwort: Ja, natürlich willst du Feedback – und am Anfang willst du es wirklich. Bei den ersten zehn oder fünfzehn Gesprächen willst du es wirklich. Irgendwann erreichst du jedoch einen Punkt, an dem das Feedback, das du hier bekommst, eine gewisse Konsistenz aufweist.
Dave:
Du nimmst also diese Änderungen vor, und dann widerspricht sich das gesamte Feedback einfach. Manche finden, du solltest X tun, während andere meinen, du solltest Y tun. Und so bekommst du ständig dieses Feedback, tust so, als würdest du dir Notizen machen und alles aufschreiben, und sagst, du wirst Änderungen vornehmen. Letztlich musst du dann aber zu dieser Frage kommen: „Okay, danke für das Feedback, aber hast du Interesse?“ Also: „Hast du tatsächlich Interesse zu investieren? Hast du Fragen zum Unternehmen – den Deck lassen wir mal außen vor?“ Ich glaube, das ist ein wirklich schwieriger Teil: diesen Prozess immer und immer und immer und immer wieder zu durchlaufen. Eine riesige Zahl an Neins zu bekommen, weil du einfach nicht passt – was völlig rational ist. Das bedeutet nicht, dass du kein gutes Unternehmen hast. Es bedeutet nur, dass du nicht zu der Art von Investments passt, die sie tätigen.
Dave:
Das ist hart, Mann, wirklich hart. Und dann kommen all die Bedingungen, und jeder will andere Bedingungen: Manche wollen einen Sitz im Board. Manche wollen Eigenkapital. Manchen ist es egal, ob es Eigenkapital oder ein Wandeldarlehen ist. Also denkst du dir: „Ja, es ist hart.“ Ach ja, vergessen wir nicht den Zeitaufwand, oder? Vergiss fürs Erste, CEO zu sein oder mit Kunden zu arbeiten, denn der mit Abstand größte Teil deines Jobs besteht gerade aus Pitchen und Fundraising. Das wird zu deinem Job – von Leuten einstellen ganz zu schweigen. Wenn du diese anderen Dinge also auch noch erledigen musst, passiert das außerhalb der Arbeitszeit. Also ja, es ist hart. Ich freue mich nicht auf das nächste Mal, wenn wir Geld aufnehmen.
Jeroen:
Ja, ich glaube, wir hatten damit tatsächlich ziemlich viel Glück. Über Leute, die ich kannte, und über andere Start-ups bin ich an einige Kontakte gekommen – das ist eine wirklich gute Möglichkeit, gute Business Angels zu finden. Ein paar kannte ich bereits über unser Netzwerk, und dann haben wir im Grunde Wandeldarlehen mit Standardbedingungen aufgesetzt. Entweder haben sie diese akzeptiert, oder es gab keinen Deal.
Dave:
War das ein SAFE oder euer eigenes Wandeldarlehen?
Jeroen:
Es war unser eigenes Wandeldarlehen. Darin stand sogar ausdrücklich, dass alle Angels dasselbe Dokument unterschreiben. Sobald also der erste unterschrieben hatte, gab es mit den anderen keinen Spielraum mehr für Diskussionen, weil sie alle dasselbe unterschrieben haben, richtig?
Dave:
Ja.
Jeroen:
Das hat uns enorm viel Zeit gespart.
Dave:
Großartig.
Jeroen:
Ich kann es wirklich jedem empfehlen, aber natürlich musst du prüfen, ob diese Bedingungen unter allen Umständen sinnvoll sind.
Dave:
Ja. Ja, genau.
Jeroen:
Das ist ein Vertriebsprozess, und er ist real. Aber ich glaube, das lässt sich ganz allgemein auf Unternehmertum übertragen, oder? Wenn du wirklich erfolgreich sein willst, musst du dieses Feedback von Investoren, aber auch von Kunden annehmen können. Ich erinnere mich noch gut daran, wie brutal Kundeninterviews sein können. Wir bekamen so viel Feedback aus so vielen verschiedenen Richtungen, dass wir damals nicht wirklich wussten, wie wir es verdichten sollten. Nach den Kundeninterviews durchliefen wir deshalb eine Phase, in der plötzlich so viel gesagt worden war und alles in diese vielen Richtungen ging. Alles wurde zu einer ziemlich diffusen Wolke, bis wir es wieder auf den Kern zurückführten. Wir fragten uns: „Okay, warum haben wir damit angefangen?“ Und dann behandelten wir das Feedback gewissermaßen als zweitrangig.
Dave:
Ich glaube, wenn es um Feedback geht, besteht die natürliche Neigung darin, dich für jedes Feedback vollständig zu öffnen, oder? Und ich denke, es ist gut, offen für jedes Feedback zu sein. Die Herausforderung besteht dann darin, wie du es verarbeitest. Das habe ich von meinem Partner gelernt: Ich bin eher kundenseitig unterwegs, während mein Partner produktseitig arbeitet – er kümmert sich um die Plattform, ich arbeite mit den Kunden. Wenn ich zu ihm gehe und sage: „Hey, hör mal, ich habe heute ein paar Dinge gehört, die vielleicht coole Funktionen für die Plattform wären“, ist seine Reaktion im Allgemeinen: „Nein“, richtig? Ich glaube, er sagt häufiger Nein als Ja. Bist du eher Entwickler oder eher der Prozessmensch?
Jeroen:
Ich bin eher auf der Kundenseite.
Dave:
Okay, dann geht es dir wahrscheinlich wie mir: Du hörst eine Menge von Dingen, die sich die Leute wünschen. Aber ich glaube, ein guter Entwickler oder CTO sagt: „Gut zu wissen. Und ich muss das in den Kontext einordnen, wohin wir die Plattform entwickeln. Denn wenn du all diese Extras und Funktionen hineinpackst, wird daraus einfach ein hässlicher Haufen aus Extras und Funktionen, statt dass du den wirklich einfachen Ansatz beibehältst, eine Aufgabe zu erledigen.“ Und genau das haben wir meiner Meinung nach sehr gut gemacht. Dank meines Partners hören wir von vielen Leuten: „Mensch, das ist einfach so leicht.“ Es wäre nicht leicht, wenn wir zu allem, was sich die Leute wünschen, Ja sagen würden. Das ist also wirklich schwierig, aber du musst wissen, wann du Nein sagen musst.
Jeroen:
Ja. Was wir meiner Meinung nach tun – und das ist der einfachste Weg, alles unter Kontrolle zu halten – ist, dass wir es einfach zu einer Liste hinzufügen. Wir sagen den Leuten: „Danke für das Feedback, wir haben es notiert.“ Auf unserer Liste gruppieren wir die Dinge nach Problemen. Dann sehen wir: Diese Person hat ebenfalls danach gefragt, und jene Person fragt auch danach – ihre konkrete Art, es zu formulieren, was dahintersteckt und so weiter, bleibt dort festgehalten. Aber du erkennst sehr schnell, was sich wiederholt und warum. Anschließend analysierst du es genauer, stellst diesen Leuten weitere Fragen und arbeitest dann tatsächlich daran.
Jeroen:
Und das ist, um auf deinen Punkt zurückzukommen, der einzige Weg, ein System einfach zu halten. Wenn du zum Beispiel ein Unternehmen wie SAP nimmst: Die Art, wie SAP damit umgeht, besteht darin, ein System zu bauen, in dem jeder alles Mögliche entwickeln kann, solange man SAP-Berater dafür beauftragt. Bei vielen anderen Softwareunternehmen ist es dagegen völlig schiefgegangen, weil der Vertrieb den Prozess angeführt und der Entwicklung ständig gesagt hat: „Bau das, bau das, bau das, bau das.“ Irgendwann wird daraus ein komplettes Chaos. Niemand hat mehr wirklich die Übersicht darüber, was gebaut werden muss, und dann beginnen Softwareunternehmen in den meisten Fällen, sich selbst zu zerlegen.
Dave:
Um diesen Gedanken noch ein Stück weiterzuführen: Wenn dir die Idee gefällt, kannst du die Dinge, die du hörst, in eine Liste aufnehmen. Ich leite sie einfach an meinen Partner weiter. Er organisiert die Dinge in einer Liste und strukturiert sie nach bestimmten Kategorien. Er arbeitet weniger an einzelnen Funktionen als an diesen Kategorien. Deshalb gestaltet er ein Element der Plattform manchmal komplett neu – und fügt dabei gleichzeitig Dinge hinzu, entfernt sie und baut sie um –, um eine ausgefeiltere Version dieser Plattformkomponente zu veröffentlichen. Ich bleibe hier bewusst vage, aber der Punkt ist: Statt nur eine Sache zu reparieren und eine weitere hinzuzufügen, verbessert er den gesamten Prozess.
Jeroen:
Und diese Kategorien sind so etwas wie Jobs, also zu erledigende Aufgaben? Wenn du das Framework kennst: Geht es in diese Richtung, oder?
Dave:
Ich gebe dir ein Beispiel. Auf unserer Plattform haben wir, wie bei vielen Dingen aus dem Bereich Marketingautomatisierung, Kampagnen, die verschickt werden. Diese Fragen, die wir versenden, gehen in Form einer Kampagne raus. Dafür haben wir einen Kampagnenmanager, mit dem wir sie erstellen. Statt irgendwann einfach nur eine Funktion hinzuzufügen oder zu entfernen – einiges davon macht er natürlich auch –, wird er den Kampagnenmanager irgendwann komplett neu aufbauen, um ihn wieder zu vereinfachen und diese Ausreißer loszuwerden. Alles, was klobig und unschön geworden ist, wird er glätten, indem er den Kampagnenmanager neu aufbaut. Genau das meine ich damit.
Jeroen:
Ja.
Dave:
Es gibt übrigens ein großartiges Buch, das ich gerade gelesen habe: The Mom Test. Ich weiß nicht mehr, wer es geschrieben hat – such einfach nach „The Mom Test“ bei Google, dann findest du es. Aber hast du schon davon gehört?
Jeroen:
Ich kenne es. Ja.
Dave:
Im Grunde geht es darum, wie man vor allem in der Gründungsphase Kundenfeedback bekommt – noch bevor man überhaupt ein Produkt hat oder vielleicht gerade in der Beta-Version. Aber wie bekommt man Feedback, ohne die Leute dazu zu bringen, dir positives Feedback zu geben, das eigentlich nicht hilfreich oder zutreffend ist? Deshalb fand ich The Mom Test wirklich sehr gut gemacht.
Jeroen:
Ja, stimmt. Es ist unglaublich wichtig, gutes, konstruktives Feedback zu bekommen, mit dem man dann auch etwas anfangen kann und bei dem man versteht, was dahintersteckt. Ich glaube, das ist ein zentraler Teil davon, Feedback zu bekommen.
Dave:
Ja. Ja, genau.
Jeroen:
Du sammelst jetzt also Geld ein. Das ist Geld von Business Angels, oder? Geht es dabei langfristig darum, Venture-Capital-Geld einzusammeln?
Dave:
Das wird sich zeigen. Wir gehen, glaube ich, nicht zu Business Angels. Ich denke, wir bleiben bei Freunden und Familie. VCs und sogar Business Angels interessieren sich für Unternehmen, die diese Vision vom Unicorn haben. Und wir konzentrieren uns – entgegen der üblichen Art, ein Unternehmen aufzubauen – auf eine ganz bestimmte Nische und wollen diese Nische perfekt bedienen. Mehr nicht, wir wollen einfach diese Nische perfekt bedienen.
Dave:
Wenn wir diesen Weg weitergehen, werden wir später entscheiden, wie das Ganze in weiteren fünf Jahren aussehen soll. In fünf Jahren werden wir kein Unicorn sein, und das ist nicht das, was ein VC oder auch ein Business Angel hören will. Sie wollen hören, dass du wirklich vorhast, daraus ein Unicorn zu machen. Deshalb konzentrieren wir uns im Moment auf Freunde und Familie. Es geht um eine kleinere Finanzierungsrunde. Wir sammeln eine Million ein, nicht fünf oder zehn – einfach eine Million.
Dave:
Das ist tatsächlich eine etwas unpraktische Summe, denn viele Freunde und Familienmitglieder haben etwas weniger als das. Aber VCs wollen sich bei einem so kleinen Betrag nicht beteiligen. Wie auch immer: Wir sammeln eine Million ein, und das war’s. Ich beschreibe es fast so, als würde man einen Energy Shot mit fünf Stunden Wirkung nehmen. Genau das ist es für das Unternehmen: eine Art Energy Shot für fünf Stunden. Damit können wir Vertrieb, Marketing und Kundensupport etwas schneller und besser hochfahren, als wenn wir alles aus eigener Kraft aufbauen würden.
Jeroen:
Es klingt auch nicht so, als würde VC-Geld zu dem passen, was du vorhin gesagt hast – dass du wirklich Freude daran hast, ein Team aufzubauen und daraus ein Unternehmen zu machen, das die Leute nicht verlassen wollen und so weiter.
Dave:
Ja.
Jeroen:
Das klingt nicht gerade nach einem VC-finanzierten Unternehmen, oder?
Dave:
Ich bezeichne es als kontrolliertes Wachstum, richtig? Es ist nicht ganz ein Lifestyle-Unternehmen, aber auch kein Unternehmen mit hohem Risiko und rasantem Wachstum. Zum jetzigen Zeitpunkt ist es höchst unwahrscheinlich, dass wir irgendwohin verschwinden. Wir werden nicht einfach verschwinden – das ist höchst unwahrscheinlich. Das kann man von den meisten VC-finanzierten Unternehmen nicht behaupten. Bei ihnen besteht immer noch eine gute Wahrscheinlichkeit, dass sie sich auflösen. Sie wollen also zum Mond, richtig? Wir wollen in die Atmosphäre, und ich schäme mich nicht, das zu sagen. Ich finde, es gibt eine Menge wirklich cooler Unternehmen. Sobald wir aber die Atmosphäre erreicht haben oder halbwegs dort oben sind, können wir uns entscheiden. Vielleicht ist der Mond ja gar nicht so weit entfernt – vielleicht sollten wir den Sprung wagen, und dann ist es noch nicht zu spät.
Jeroen:
Dann musst du zu diesem Zeitpunkt aber die Fluchtgeschwindigkeit erreichen.
Jeroen:
Um es mit einem Zitat von Reid Hoffman zu sagen: Er drängt Start-ups ständig dazu, zum Mond zu fliegen – wie der ehemalige LinkedIn-Gründer, der einen Podcast hat.
Jeroen:
Masters of Scale. Wenn du diesen Podcast hörst, scheint alles, was du tun musst, darin zu bestehen, VC-Geld aufzunehmen und über Philosophie und so weiter zu sprechen.
Dave:
Ja. Das verstehe ich. Deshalb sage ich, dass das der gängigen Philosophie widerspricht. Ich glaube, da draußen gibt es eine Menge Unternehmen, die noch nicht einmal einen Kunden gewonnen haben, dir aber schon erzählen, wie sie zu einem Unternehmen mit einer Milliarde Dollar werden.
Jeroen:
Mhm.
Dave:
Um ehrlich zu sein: Meine Philosophie und mein Ansatz sind ein wenig anders. Viele andere Unternehmer sehen das nicht so und denken, dass ich es falsch mache – und das ist in Ordnung. Kein Problem. Mein Ansatz besteht darin, mich darauf zu konzentrieren, etwas für eine Nische wirklich, wirklich gut zu machen. Danach können wir weitersehen. Darauf konzentriere ich mich.
Jeroen:
Ja, du hast gerade gesagt, dass du PropFuel derzeit für ziemlich stabil hältst. Wenn du aber darüber nachdenkst, was dich in letzter Zeit nachts wachhält: Was kommt dir als Erstes in den Sinn?
Dave:
Normalerweise ist das ziemlich kleinteilig. Es geht um den nächsten Lead, und ich bin meistens so wettbewerbsorientiert und immer auf den nächsten Lead fokussiert. Meistens ist es der Kleinkram, der mich nachts wachhält. Also das, woran ich zuletzt gearbeitet habe und das mich dann nervt – genau das hält mich nachts wach. Ich glaube, deine Frage zielt auf etwas anderes ab. Ich glaube, du meinst vielleicht die längerfristigen Probleme in der Branche, die du jetzt beobachtest. Oder?
Jeroen:
Beides! Mich interessiert beides.
Dave:
Es ist also der kleine Scheiß. Ehrlich gesagt ist es der kleine Scheiß, der mich nachts wachhält.
Jeroen:
Das heißt also, dass du die Reise wirklich genießt, oder?
Dave:
Ja, das tue ich wirklich. Es ist der Kleinkram. Der Streit, den ich mit meinem Partner hatte, oder der Kunde, der heute eine schlechte Erfahrung gemacht hat. Das sind die Dinge, die mich nachts wachhalten. Über diese Dinge grüble ich. Für die größeren Themen haben wir einen Prozess. Wir haben eine große Vision davon, wohin wir wollen, aber wir nehmen sie mit einer gewissen Gelassenheit. Wir wissen, dass sich eine Vision mit der Zeit verändert. Deshalb hält sie mich nicht wirklich wach. Du willst die Vision ändern? Dann ändere die Vision einfach. So, erledigt.
Dave:
Aber ja, es ist der Kleinkram, der mich nachts wachhält. Und lange Zeit – ich habe ja erwähnt, dass ich 50 bin, und das ist nicht alt, aber ich bin definitiv auch kein junger Hüpfer mehr – habe ich in den ersten 30 oder 40 Jahren das getan, was man im Business und in seiner Karriere eben tun sollte, oder zumindest das, von dem ich dachte, dass ich es tun sollte. Wenn ich das mit dem vergleiche, was ich heute mache: Reid Hoffman sagt, man müsse nach den Sternen greifen, also sollte ich wohl verdammt noch mal nach den Sternen greifen. Aber ich werde das nicht tun, nur weil Reid Hoffman es sagt. Das ist schön für dich, Reid Hoffman – deshalb bist du Milliardär. Aber wenn ich versuche, das zu tun, was Reid Hoffman tut, werde ich scheitern. Ich weiß es nicht, vielleicht würde ich auch nicht scheitern, aber ich habe deutlich bessere Erfolgschancen, wenn ich die Dinge tue, die ich mir selbst vorstelle.
Dave:
Deshalb muss ich meiner Philosophie treu bleiben. Ich muss den Dingen treu bleiben, an die ich glaube und die ich tue, und ich werde aus meinen eigenen Fehlern lernen. Aber so werde ich die beste Version meiner selbst. Und in diesem Sinne greife ich gerade nicht nach den Sternen, Mann. Das werde ich jetzt nicht tun. Ich konzentriere mich darauf, für die Kunden, auf die wir uns gerade fokussieren, wirklich gute Arbeit zu leisten. Auf dem Weg dorthin werde ich Anpassungen vornehmen, um ins nächste Jahr zu kommen, und dann weitere Anpassungen, um das darauffolgende Jahr zu erreichen. Das ist meine Philosophie.
Jeroen:
Ja.
Dave:
Übrigens habe ich großen Respekt vor Reid Hoffman.
Jeroen:
Ich habe ebenfalls großen Respekt vor Reid Hoffman, aber ich stimme seiner Denkweise nicht zu. Ich meine, sie funktioniert für eine sehr, sehr kleine Gruppe von Unternehmen, aber er will sie offenbar allen als allgemeingültiges Modell verkaufen. Das ergibt nicht besonders viel Sinn.
Dave:
Ja. Nein, noch etwas, das ich immer wieder höre, ist: Schwimm ein bisschen gegen den Strom. Ich bin ein Gen-Xer – niemand erinnert sich an die Gen-Xer. Da sind die Boomers, oder? Alle machen sich inzwischen gern über die Boomers lustig, aber danach kommen direkt die Millennials. Aber es gibt auch uns! Vergiss uns nicht, wir sind die Gen-Xer. Gen-Xer, Millennials – zumindest theoretisch, wenn man dieses ganze Gerede über Generationen mitmacht. Die Millennials wollen die Welt verändern.
Dave:
Ich schwimme in dieser Sache ein bisschen gegen den Strom. Ich verändere gern Dinge, aber ich werde nicht gleich die Welt verändern. Ich konzentriere mich – und das ist nicht unbedingt die Antwort, die alle hören wollen. Alle wollen die Welt verändern. Ich konzentriere mich darauf, die Umgebung zu verändern, der ich am nächsten bin.
Dave:
Ich arbeite also mit Verbänden und werde jetzt in unserem kleinen Bereich der Verbandswelt etwas zum Besseren verändern. Danach vielleicht bei gemeinnützigen Organisationen und später vielleicht bei mitgliederbasierten Organisationen. Wir werden also Dinge verändern, die uns am nächsten sind. Aber ich konzentriere mich nicht auf alles, was in der Welt repariert werden müsste – und davon gibt es eine Menge.
Jeroen:
Ja, das kann ich nachvollziehen. Daran sind wieder die Boomers schuld. Sie haben uns Millennials beigebracht, dass alles gut läuft, dass wir nach den Sternen greifen und die Welt verändern müssen. Wir leben mit dieser Vorstellung, aber ich glaube, viele von uns werden erwachsen und fangen an, so zu denken wie du.
Dave:
Das Pendel schlägt eben zurück, oder? Vor zehn Jahren wollte jeder die Welt verändern. Wenn du dir übrigens jemals Silicon Valley, die HBO-Sitcom, angesehen hast …
Jeroen:
Ein Teil davon hat mich nach einer Weile krank gemacht. Das ist eine unpopuläre Meinung, aber es hat mich irgendwie … ich weiß auch nicht.
Dave:
Klingt so, als wäre es nervig.
Jeroen:
Ja.
Dave:
Ja. In Silicon Valley haben sie diese klassische Präsentation gezeigt, die so ungefähr dem Y-Combinator-Prinzip entsprach, und alle starteten mit dem Anspruch, die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Das war vor zehn bis fünfzehn Jahren. Jeder wollte die Welt zu einem besseren Ort machen. Jetzt glaube ich, dass das Pendel ein bisschen zurückschlägt und wir anerkennen, dass meine Sichtweise vielleicht populärer wird. Nämlich: Vielleicht verändern wir nicht die Welt, aber ich werde meinen kleinen Bereich innerhalb dieser Welt verändern.
Jeroen:
Mhm. Ja, ich glaube, das ist sicherlich eine bestimmte Gruppe. Daneben gibt es aber auch die Gruppe mit so einer Vision à la Elon Musk.
Dave:
Oh mein Gott. Er wird das Universum verändern.
Jeroen:
Dieser Typ verändert die Welt. Ich selbst werde tatsächlich in der Fernsehsendung auftreten – sie wird in einem Monat aufgezeichnet – und der Slogan lautet wörtlich: Sie heißt „The Social Movement“, und der Slogan ist „Four Days to Change the World“.
Dave:
Das ist großartig. Ich liebe es, wirklich. Es passt nur einfach nicht zu mir.
Jeroen:
Ja.
Dave:
Ich werde sie mir ansehen. Ich werde diese Sendung schauen und sie abonnieren. Ich werde meine Kinder dazu bringen, Unternehmer zu werden, die die Welt verändern. Ich selbst werde mich allerdings auf meinen Bereich konzentrieren.
Jeroen:
Klingt gut. Gehen wir schnell zu den Learnings über, denn wir haben nicht mehr viel Zeit. Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du dich dafür entschieden?
Dave:
Oh je, das Buch, das ich gerade beendet habe, ist aus offensichtlichen Gründen Secrets of Sand Hill Road. Ich brauchte im Grunde einen Schnellkurs. Ich sammle gerade Geld ein, aber mal sehen, was sonst noch auf meiner Liste steht. Oh mein Gott, ich liebe Guy Raz und How I Built This. Ich höre Bücher auf Audible, aber dieses habe ich gelesen.
Jeroen:
Das ist doch ein Podcast, oder?
Dave:
Das ist ein Podcast, aber er hat auch ein Buch daraus gemacht. Ehrlich gesagt brauchst du das Buch nicht, wenn du die Podcasts hörst. Das Buch ist nur eine Zusammenfassung aller Podcasts. Measure What Matters von John Doerr hat mir philosophisch gut gefallen, aber es war für mich einfach zu lang und zu detailliert. Ich hatte bereits im ersten Kapitel alles verstanden, was ich daraus brauchte, aber es war trotzdem ein interessantes Buch. Und dann steht noch The Sales Acceleration Formula auf meiner Liste. Bei dem bin ich mir also noch nicht sicher, aber das sind einige der Bücher, die mich gerade beschäftigen. The Mom Test habe ich ja erwähnt – das war ziemlich gut.
Dave:
Ich versuche immer, was Bücher angeht, so viel wie möglich zu konsumieren, und natürlich höre ich auch eine Menge Podcasts. Du hast einen großartigen Podcast. Mein Podcast ist EO 360, also Entrepreneurs Organization 360 – ein kleiner Hinweis in eigener Sache. SaaStr hat ebenfalls einige wirklich gute Podcasts.
Dave:
Yea Man!, That’s What I Meant, How I Built This, Tim Ferriss … wer mag Tim Ferriss nicht.
Jeroen:
Tim Ferriss, ja, ich habe gerade sein Buch gelesen, das gewissermaßen auch eine Zusammenfassung seines Buchs ist. Tools of Titans.
Dave:
Ja.
Jeroen:
Du hast uns jede Menge guter Ratschläge gegeben. Gibt es noch einen letzten Ratschlag, den du den Zuhörern mitgeben möchtest und von dem du denkst, dass sie ihn wirklich hören sollten?
Dave:
Ja, keine Ahnung, Mann. Ich glaube, ich habe zu lange gebraucht, um das zu lernen, und eigentlich arbeite ich hier nur an etwas weiter, auf das ich mich zu konzentrieren versucht habe.
Dave:
Es hat zu lange gedauert, bis ich das gelernt habe. Ich will dir nicht vorschreiben, was du tun wirst, aber ich habe eine Weile gebraucht, um zu erkennen, dass ich aufblühen würde, wenn ich mir erlaubte, die Dinge auf meine eigene Art zu tun, statt sie so zu machen, wie meine Eltern in meiner Kindheit dachten, dass es für mich am besten wäre, oder so, wie die Branche es nahelegt, Akademiker meinen, dass man es tun sollte, oder wie deine Kollegen denken, dass du es tun solltest.
Dave:
Und deshalb spreche ich über Dinge wie darauf abzuzielen, den Mond zu erreichen, und darüber, dass alle versuchen, die Welt zu verändern und so weiter. Das ist cool … aber sprichst da wirklich du, oder pflanzt dir das jemand anderes in den Kopf? Denn der entscheidende Punkt ist herauszufinden, woran du wirklich glaubst. Meine Philosophie lautet: langsam gehen, mehr lächeln. Als ich das angenommen hatte, begann ich aufzublühen, weil ich endlich akzeptierte: Hey, es ist okay, nicht schnell zu gehen und weniger zu lächeln. Es ist okay.
Dave:
Das ist also meine Philosophie. Wenn du dich wirklich, wirklich wohl genug mit dir selbst fühlst, sodass du dir selbst hilfst, Entscheidungen zu treffen, anstatt dich an deine Kollegen und andere Menschen zu wenden, um herauszufinden, was du tun solltest, dann wirst du wirklich, wirklich aufblühen. Wenn ich „du“ sage, meine ich mich selbst – das ist einfach ehrlich gesagt, was ich über mich gelernt habe. Ich weiß nicht, ob das auf alle zutrifft; das ist jedenfalls, was ich über mich gelernt habe.
Jeroen:
Ich weiß den Ratschlag zu schätzen. Ich glaube, es ist sehr schwer, das umzusetzen, aber definitiv etwas Wichtiges.
Dave:
Es ist schwer.
Jeroen:
Bleib dir selbst treu.
Dave:
Ich weiß nicht, wie man das lernt. Ich habe mich im Laufe der Jahre einfach irgendwie daran herangetastet. Jeroen, vielen Dank, dass du mich eingeladen hast. Es hat wirklich, wirklich viel Spaß gemacht, über diese Themen zu sprechen. Es ist schön, einen Gesprächspartner zu haben, der dieselben Dinge liebt.
Jeroen:
Ja, danke, dass du bei Founder Coffee dabei warst. Es war ebenfalls großartig, dich dabei zu haben.
Dave:
Danke.
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