Dave Will z PropFuel
Odcinek 050 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co kilka tygodni piję kawę z innym założycielem firmy. Rozmawiamy o życiu, pasjach, zdobytych doświadczeniach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym pięćdziesiątym odcinku rozmawiałem z Dave’em Willem, współzałożycielem PropFuel — platformy, która pomaga stowarzyszeniom lepiej angażować swoich członków.
Dave rozpoczął karierę w świecie korporacji, pracując w PwC przy integracji systemów takich dużych firm jak Siebel i SAP. Wszystko zmieniło się dla niego w dwóch momentach: kiedy szef powiedział mu, żeby szybciej chodził i mniej się uśmiechał, przemierzając korytarze… oraz kiedy został zwolniony za brak poczucia pilności.
Wtedy zdecydował, że nie chce pracować dla innych, i założył małą firmę odsprzedającą oprogramowanie. Od tego momentu przechodził od jednej rzeczy do drugiej. Dzisiaj skupia się na rozwijaniu PropFuel, krok po kroku przesuwając granice i czerpiąc przyjemność z tej podróży.
Rozmawiamy o powolnym chodzeniu i częstszym uśmiechaniu się, skupianiu na kontrolowanym rozwoju zamiast budowaniu firmy o wysokim ryzyku i wysokim tempie wzrostu, o tym, dlaczego nie lubimy sitcomu Silicon Valley, oraz o znaczeniu drobiazgów.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen:
Cześć, Dave, świetnie, że jesteś z nami w Founder Coffee.
Dave:
Jeroen, dzięki za zaproszenie. Doceniam to.
Jeroen:
Jesteś współzałożycielem PropFuel. Dla tych, którzy jeszcze tego nie wiedzą: czym się zajmujecie?
Dave:
Powiedziałeś, że jestem fajnym założycielem czy współzałożycielem? Bo lubię myśleć o sobie jako o jednym i drugim. Jestem fajnym założycielem PropFuel, a także jego współzałożycielem. No właśnie.
Jeroen:
Tak, dobrze.
Dave:
Czym więc zajmuje się PropFuel? Oczywiście PropFuel to oprogramowanie SaaS. Gdyby tak nie było, nie byłoby mnie tutaj. To platforma do angażowania odbiorców w rozmowę, dlatego bardzo, bardzo mocno koncentrujemy się na organizacjach członkowskich. Chodzi o to, żeby pomóc im przejść od nadawania komunikatów do swoich członków do angażowania ich w rozmowę.
Dave:
Oczywiście kiedy stowarzyszenie ma na przykład 30 000, 50 000 czy 100 000 członków, rozmowa z tak dużą liczbą osób jest bardzo, bardzo trudna. Dlatego nasze oprogramowanie pozwala pracownikom takiego stowarzyszenia zautomatyzować proces angażowania członków w dwustronną komunikację.
Jeroen:
Żeby ująć to trochę konkretniej: o jakich stowarzyszeniach mówimy?
Dave:
W tej chwili współpracujemy z 75 stowarzyszeniami. Są wśród nich organizacje tak duże jak Air Force Association, ale też mniejsze, na przykład Contemporary Ceramic Society of America. Jest więc Mushroom Growers Association — wymieniaj, co chcesz, a prawdopodobnie istnieje stowarzyszenie zajmujące się tym tematem. Mamy nawet Tipping Goats Association. Jeśli istnieje grupa osób zainteresowanych czymś, istnieje też stowarzyszenie, które ją zrzesza.
Dave:
Większość stowarzyszeń, z którymi współpracujemy, to albo stowarzyszenia zawodowe, albo branżowe. Zaczęliśmy z nimi pracować stosunkowo niedawno — chyba półtora roku temu. Wtedy zdaliśmy sobie sprawę, że znaleźliśmy dopasowanie produktu do rynku. Od zakończenia pandemii COVID obserwujemy wręcz gwałtowny wzrost. Każdy kwartał bije poprzedni na głowę. Tak więc właśnie z takimi stowarzyszeniami pracujemy: zawodowymi i branżowymi.
Jeroen:
Mówisz, że chodzi o angażowanie członków — o prowadzenie rozmowy na dużą skalę. Ale kiedy sprzedajecie to rozwiązanie takim stowarzyszeniom, z jakimi problemami mierzą się one w rzeczywistości? Co próbują rozwiązać?
Dave:
Nie spotkałem jeszcze stowarzyszenia, które byłoby zadowolone z poziomu zaangażowania swoich członków. To prowadzi do pytań: co właściwie znaczy angażować członka i jak wygląda zaangażowany członek? Zaangażowany członek to ktoś, kto coś robi — naprawdę aż tak prosto to wygląda. Czyta materiały, uczestniczy, włącza się, być może zgłasza się na ochotnika, żeby wziąć udział w jakimś przedsięwzięciu, chodzi na wydarzenia — wirtualne lub stacjonarne. Zaangażowany członek poświęca więc tej organizacji część swojej uwagi, ale także otwiera przed nią swój portfel.
Dave:
Zaangażowany członek inwestuje więc nie tylko swój czas, ale także pieniądze. A stowarzyszenia — zresztą jak każda organizacja — naprawdę niewiele różnią się pod tym względem od innych firm. Chcesz mieć zaangażowanych klientów, prawda? Nieważne, co sprzedajesz: chcesz mieć zaangażowanych klientów. I właśnie to staramy się osiągnąć. Konkretnie skupiamy się na stowarzyszeniach i pomagamy im sprawić, żeby ich klienci, czyli członkowie, coś razem z nimi robili.
Dave:
Robimy to za pomocą niezwykle, niezwykle prostego procesu: zapytaj, zbierz odpowiedzi, działaj. Wszystko, co robimy, zaczyna się od pytania. Na razie całość odbywa się przez e-mail, ale potencjał widzimy także w SMS-ach i botach na stronach internetowych. Zadajemy pytanie, zbieramy odpowiedzi i podejmujemy na ich podstawie działanie. A to, co jest tak świetne w tym prostym procesie „zapytaj, zbierz odpowiedzi, działaj”, to fakt, że naśladuje ludzkie zachowanie. Kiedy idziesz ulicą — albo prowadzisz rower, bo jedziesz po bruku w Brukseli czy Brugii — widzę, że masz rower przewieszony przez ramię.
Jeroen:
Nie jest tu aż tak prehistorycznie, ale rzeczywiście w niektórych miejscach nadal mamy brukowane ulice — głównie w zabytkowych centrach miast.
Dave:
Mamy bruk i całą wielorybniczą wyspę tutaj, na północnym wschodzie Stanów Zjednoczonych, zwaną Nantucket, gdzie tego bruku jest mnóstwo. Kiedy więc prowadzisz rower albo jesteś gdzieś w mieście, ktoś może podejść i powiedzieć: „Człowieku, ale piękny rower. Co to za rower?”. I właśnie o to zapytałem cię, kiedy połączyliśmy się na potrzeby tego podcastu — powiedziałem: „Co to za rower?”. A ty na to: „Och, to rower wyścigowy, meta combo”. Nie pamiętam dokładnie, co powiedziałeś. A ja mówię: „Och, fajnie. Ja też mam taki rower”.
Dave:
To, co tutaj robimy, jest rozmową, wymianą. Większość rozmów zaczyna się jednak od pytania. Słyszę, co masz do powiedzenia, i podejmuję na tej podstawie działanie. To działanie może być fizyczne, werbalne albo emocjonalne. Kiedy słyszę to, co właśnie powiedziałeś, może wyniknąć ze mnie całe mnóstwo różnych działań. Bierzemy więc tę ludzką wymianę, ten proces, wkładamy go do systemu i udostępniamy ludziom, żeby mogli skalować go tak, aby faktycznie prowadzić taką wymianę z 30, 50, 100 tysiącami osób.
Jeroen:
Brzmi więc, jakby stowarzyszenia były dotąd komunikacją głównie jednokierunkową, a nie prawdziwą rozmową.
Dave:
Och, tak.
Jeroen:
Komunikują się ze swoimi członkami, ale członkowie nie komunikują się z nimi. A ty chcesz znowu zamienić to w rozmowę, prawda?
Dave:
Tak, zdecydowanie. Lubię mówić, że rozmawiają ze swoimi członkami z góry — mówią do swoich członków, zamiast z nimi rozmawiać. Właściwie często zgadujemy, czego członkowie chcą albo potrzebują. I znowu: kiedy mówię „członkowie”, możesz zastąpić to słowem „klient”. Zgadujemy, czego potrzebują nasi klienci. Jeśli jednak zaczniesz od pytania, zyskasz nieco więcej kontekstu, żeby przekazać naprawdę trafną wiadomość. Właściwie zmienia to wszystko w dialog. Nasi klienci często słyszą od swoich klientów lub członków: „O mój Boże, nie miałem pojęcia, że za tym e-mailem naprawdę stoi jakaś osoba”.
Dave:
Wiele osób uważa, że wszystko jest zautomatyzowane za pomocą automatyzacji marketingu i systemów. I choć rzeczywiście od tego się zaczyna, my umożliwiamy tę wymianę, dzięki czemu wiemy, z kim właściwie porozmawiać — jak człowiek z człowiekiem — kiedy z nim porozmawiać i o czym. To naprawdę, naprawdę świetny proces. Właśnie to kocham w przedsiębiorczości. Tę ideę tworzenia. Możesz stworzyć nowe rzeczy i przesuwać granice tam, gdzie nikt wcześniej nie dotarł.
Jeroen:
Tak, zdecydowanie. Mnie również bardzo podoba się ta część i to właśnie ona osobiście sprawia, że rano wstaję z łóżka. Ten proces tworzenia — kiedy się u ciebie zaczął? Skąd wziął się impuls do stworzenia PropFuel?
Dave:
Zostałem zwolniony z pracy. Właściwie właśnie tak narodził się we mnie zapał do przedsiębiorczości. Stało się to, kiedy miałem 30 lat. Teraz mam 50 lat, a wydarzyło się to, gdy miałem 30. Zostałem zwolniony z pracy, a pracowałem wtedy w PricewaterhouseCoopers przy integracji systemów, oprogramowaniu Siebel i SAP. Zawsze zajmowałem się procesami związanymi z oprogramowaniem. Nie jestem deweloperem — jestem tym gościem, który bierze oprogramowanie i obudowuje je procesem biznesowym. Zawsze właśnie to robiłem, a potem zostałem zwolniony z pracy i zdałem sobie sprawę, że tak naprawdę nie lubię pracować dla innych. Stworzyłem więc jakiś gówniany mały biznes, odsprzedając coś w 2001 roku.
Dave:
Ale wiesz co — był taki moment, który, jak sądzę, zmienił dla mnie wszystko. Pracowałem w SAP, dużej niemieckiej firmie tworzącej system ERP dla przedsiębiorstw. Pracowałem w jednym z dużych amerykańskich biur SAP. Mój ówczesny szef miał na imię Mark. Mark odprowadził mnie do drzwi, objął ramieniem — czego dziś już nie może zrobić, ale wtedy było to możliwe — i powiedział: „Wiesz, Dave” — byłem wtedy stażystą i robiłem MBA. Objął mnie ramieniem i powiedział: „Dave, świetna robota tego lata. Jedna rada: zachęcam cię, żebyś, chodząc po korytarzach, chodził szybciej i mniej się uśmiechał, bo postrzeganie jest rzeczywistością”.
Dave:
W tamtym momencie pomyślałem: to fenomenalna rada. Naprawdę, naprawdę świetna rada, bo żeby tak postępować, wcale nie trzeba być bystrym. Nie trzeba też być szczególnie obeznanym w jakiejś konkretnej dziedzinie. Nie trzeba mieć długiej listy umiejętności, żeby chodzić szybciej i mniej się uśmiechać. Po prostu chodzisz szybciej i mniej się uśmiechasz. To superłatwe, każdy może to zrobić, prawda?
Jeroen:
Tak.
Dave:
Nie potrafiłem tego robić. Nic więc dziwnego, że w następnej pracy zwolniono mnie za brak poczucia pilności, a ja później zbudowałem firmę wokół całkowitego przeciwieństwa tej rady. Pierwsza firma, którą stworzyłem, opierała się na idei powolnego chodzenia i częstszego uśmiechania się, co w gruncie rzeczy oznacza: ciesz się drogą. Kto wie, czy kiedykolwiek zostanę miliarderem — byłoby fajnie, prawda? Ale żeby tam dotrzeć, lepiej cieszyć się całym procesem, a jeśli nie czerpiesz z niego przyjemności, to dla mnie nie ma sensu samo dotarcie do celu. Chcę naprawdę cieszyć się drogą i od 20 lat właśnie to robię.
Jeroen:
Tak. Właściwie szeroko się uśmiechałem, kiedy to wyjaśniałeś, bo w mojej pierwszej pracy w korporacji — a pracowałem wtedy w dużej firmie farmaceutycznej —
Dave:
Tak, u mnie było podobnie. Wielka farmacja, wielkie oprogramowanie.
Jeroen:
Moja szefowa w Baxter udzieliła mi podobnej rady. Powiedziała: „Jeroen, świetnie sobie radzisz i tak dalej, ale chodzi o to, że musisz zachowywać się bardziej jak menedżer produktu, bo chcesz nim zostać. Musisz się tak zachowywać, a poza tym nie możesz już ciągle siedzieć w środku i tak dalej”. A ja na to: „Co to ma do rzeczy? Po prostu dobrze się tu czuję”. Wtedy pomyślałem mniej więcej: „No dobrze, to ma sens”. I rzeczywiście ma to sens w korporacji, ale kiedy z niej wychodzisz i przechodzisz do przedsiębiorczości, przestaje mieć jakiekolwiek znaczenie.
Dave:
Tak, tak. Pamiętam jednak dzień, w którym mnie zwolniono. Nie czułem wtedy, że to nie ma znaczenia. Czułem się, jakby ktoś zadał mi potężny cios prosto w brzuch.
Dave:
Kiedy mnie zwolniono, panowała bańka technologiczna i wszystko albo gwałtownie rosło, albo się rozpadało. To był też dobry moment, żeby pozbyć się ludzi, więc nie mogę przypisać sobie całej zasługi za zwolnienie. Ale i tak był to cios prosto w brzuch. Pamiętam, że zadzwoniłem do żony. Wsiadłem na prom z Bostonu na południowy brzeg Bostonu w stanie Massachusetts.
Dave:
Pamiętam, jak stałem na nabrzeżu o 10:30 rano i dzwoniłem do żony z telefonu Nokia, takiego jak telefon Keanu Reevesa z Matrixa, jeśli kiedykolwiek oglądałeś Matrixa. Siedziałem tam z moją Nokią i zadzwoniłem do żony. Pamiętam, że gdy tylko usłyszałem jej głos, a także gaworzenie mojego dziecka, które teraz jest na studiach, usłyszałem je w jej ramionach. Siedziała w kuchni naszego domu, obciążonego hipoteką przekraczającą nasze możliwości, w dość zamożnej okolicy, a ja natychmiast się rozpłakałem.
Dave:
To było bardzo, bardzo trudne do przełknięcia. Naprawdę, naprawdę ciężko było zaakceptować, że ta firma mnie nie chce. Pamiętam jednak, jak mój brat powiedział mi wtedy: „Dave, jedne drzwi się zamykają, a wiele innych się otwiera”. Pomyślałem tylko: mogę przeklinać w tym podcaście?
Jeroen:
Możesz. To nie jest amerykański podcast, więc…
Dave:
Nie? Dobra! Pomyślałem sobie: „Pieprz się, Ed, nie chcę tego słuchać”. Taka była moja reakcja na „o wiele więcej otwarć”: „Pieprzcie się, o wiele więcej otwarć”. Właśnie straciłem pracę i nie miałem pojęcia, jak zapłacę ratę kredytu hipotecznego, nie mówiąc już o kupieniu jedzenia. Nie trzeba dodawać, że miał rację, a następne 20 lat okazało się niesamowicie ciekawą podróżą. Nie zawsze, oczywiście — nie budzisz się codziennie z poczuciem, że każdy dzień jest fantastyczny.
Dave:
Nadal zdarzają się naprawdę, naprawdę trudne okresy i dni, kiedy czujesz się tak, jakby potrąciła cię ciężarówka, ale, człowieku, ogólnie rzecz biorąc, ta stymulacja i możliwość bycia sobą, siedzenia w środku, kiedy masz ochotę siedzieć w środku — cokolwiek to właściwie znaczy. Sam nie wiem, co to znaczy, ale chcę to robić.
Dave:
I chcę się uśmiechać, chcę chodzić powoli, a jeśli mam ochotę wyjść na zewnątrz i przez chwilę pochodzić wokół basenu, rozmawiając przez telefon, chcę móc to zrobić. To właśnie wolność — i nie wspominając już o tym, że chodzi nie tylko o wolność, lecz także o potencjał zarabiania naprawdę ogromnych pieniędzy. Nie każdy przedsiębiorca zarabia dużo, ale wielu zarabia.
Jeroen:
Tak, to oczywiście coś, co trzeba zrozumieć w przedsiębiorczości.
Dave:
Nawet nie wiem, jakie było twoje pytanie.
Jeroen:
To albo cię wzbogaca, albo nie.
Jeroen:
Ale jest fajnie.
Dave:
Tak.
Jeroen:
I to jest najważniejsze, bo jeśli nie czerpiesz przyjemności z tej podróży, to myślę, że nigdy się też nie wzbogacisz — po drodze, w pogoni za pieniędzmi, z których chcesz zrobić swój cel, w końcu się poddasz. A przecież nie dokładnie o to chodzi.
Dave:
Ale myślę, że tak jest ze wszystkim. Jeśli naprawdę nie czerpiesz przyjemności z samej drogi, jesteś zdany na silną wolę.
Jeroen:
Tak.
Dave:
Prawda? Myślę, że właśnie dlatego ludziom tak słabo idzie z dietami i odchudzaniem. Bo niejedzenie ciasta nie sprawia przyjemności. Jedzenie mniejszych porcji też nie. Jeśli więc chcesz skutecznie schudnąć, pozostaje ci albo silna wola — a ta rzadko działa przez dłuższy okres — albo musisz znaleźć przyjemność w jedzeniu i gotowaniu warzyw w taki sposób, żeby były smaczne. Dlatego moim zdaniem ludzie, którym udaje się osiągnąć dobrą formę i schudnąć, to ci, którzy znaleźli radość w jeździe na rowerze, bieganiu czy innych ćwiczeniach, a także w zdrowym jedzeniu. To oni znajdują w tym radość. Ale jeśli nie czerpiesz radości z tego, co robisz, nigdy nie odniesiesz w tym sukcesu. Taka jest moja filozofia. Możesz odnieść sukces krótkoterminowo. Może przez kilka tygodni albo kilka miesięcy, ale to nie będzie trwałe.
Jeroen:
Nie, nie, to całkowita prawda. Właściwie niedawno również przeszedłem na dietę roślinną opartą na pełnowartościowych produktach. Stało się to w tym roku, w styczniu, i naprawdę dobrze się z tym czuję. Nie mam wrażenia, że istnieje jakikolwiek prawdziwy powód, żeby wracać do wcześniejszego sposobu odżywiania. Nigdy wcześniej nie musiałem być na diecie ani nic z tych rzeczy.
Dave:
Powiedz mi, co to właściwie znaczy. Czym jest dieta oparta na pełnowartościowych produktach?
Jeroen:
To po prostu jedzenie nieprzetworzonych, pełnowartościowych produktów pochodzenia roślinnego. Ogranicza się mięso, jajka, mleko i całą resztę tego typu rzeczy.
Dave:
Ograniczyłeś je czy całkowicie wyeliminowałeś?
Jeroen:
W zasadzie całkowicie je wyeliminowałem, ale moja żona nadal chce od czasu do czasu coś takiego zjeść, więc…
Dave:
Tak.
Jeroen:
Nie jestem, powiedzmy, w tej kwestii przesadnie ortodoksyjny, więc czasami można to jeszcze zjeść.
Dave:
Tak. Tak.
Jeroen:
Ale to też naprawdę świetna sprawa. Daje ci dodatkową energię, co jest bardzo przydatne, kiedy próbujesz zbudować firmę.
Dave:
Cóż, myślę, że samo czerpanie przyjemności z tego, co robisz, daje ci dodatkową energię. I jeszcze raz chcę to podkreślić: zawsze doprowadza mnie do szału, kiedy ludzie mówią: „O mój Boże, kocham to, co robię, codziennie rano budzę się z uśmiechem na twarzy”. Bo to bzdura — są dni, kiedy wcale tak nie jest. W mojej poprzedniej firmie, która również z czasem stała się firmą tworzącą oprogramowanie SaaS, pamiętam dzień, kiedy zadzwonił do mnie główny deweloper i powiedział, że zostaliśmy zhakowani. I to nie było przyjemne. To nie był dzień, którym się cieszyłem. Tego dnia naprawdę pomyślałem, że firma spłonie doszczętnie. Więc różne rzeczy się zdarzają, ale jest też mnóstwo naprawdę dobrych rzeczy.
Jeroen:
Jakie są najfajniejsze rzeczy, które udało ci się zrobić podczas prowadzenia tych wszystkich firm?
Dave:
O rany, świetne pytanie — i odpowiedź może być długa, więc w pewnym momencie będę musiał ją uciąć. Jedną z rzeczy, które chyba najbardziej lubię, jest — i to może zabrzmieć zabawnie — budowanie miejsca, w którym ludzie mogą rozwijać się osobiście i zawodowo. Traktuję to jako część kultury. Myślę, że w poprzedniej firmie dobrze mi to wyszło. Ta firma jest jeszcze dość mała, wciąż jesteśmy na etapie startupu, ale chcę zbudować firmę, z której ludzie po prostu nigdy nie będą chcieli odejść.
Dave:
Nie chodzi mi o to, że nie chcą wracać do domu i spać. Mam na myśli to, że niezależnie od tego, co zaoferowałaby im konkurencja albo inna firma, nie odejdą, bo naprawdę podoba im się to, co robią, i miejsce, w którym to robią. Czują pasję i ekscytację na myśl o przyjściu do pracy. To właśnie sprawia mi przyjemność. Naprawdę podobało mi się obserwowanie pasji, uśmiechów, przyjaźni i małżeństw, które zrodziły się w mojej poprzedniej firmie.
Dave:
Kolejna rzecz, którą naprawdę lubię, to to, o czym już rozmawialiśmy — możliwość przesuwania granic tego, do czego rynek jest przyzwyczajony. Przyglądasz się temu, co robi rynek, i zastanawiasz się, gdzie jest luka, co wymaga poprawy. Oczywiście wszyscy działamy w swoich małych niszach, więc koncentrujemy się bardzo mocno na niewielkim wycinku rynku. Ale zawsze jest tam wystarczająco dużo miejsca, a im większe skupienie, tym więcej szans na poprawę można dostrzec. To kolejna rzecz, którą uwielbiam. No i oczywiście, rany, nie mógłbym nie powiedzieć, że lubię wygrywać, prawda?
Dave:
Naprawdę, naprawdę lubię wygrywać. Jestem bardzo rywalizacyjny, więc przez wygrywanie mam na myśli zdobywanie nowego biznesu. Uwielbiam rozwijać firmę do momentu, w którym można ją sprzedać — to ostateczne zwycięstwo przedsiębiorcy, prawda? Skuteczna sprzedaż firmy. A w sprzedaży najbardziej podoba mi się to, że po raz pierwszy pozwala ona wyrazić liczbowo wartość, którą stworzyłeś. Do tego momentu myślisz sobie: tak, stworzyłem mnóstwo wartości — sprzedajemy produkt za X dolarów, ludzie płacą za niego X, mamy X klientów i istnieje jakaś wycena. A może udało nam się pozyskać finansowanie, co swoją drogą jest potwornie uciążliwe. Czy kiedykolwiek pozyskiwałeś finansowanie?
Jeroen:
Pozyskiwaliśmy finansowanie od aniołów biznesu, ale nie aż tak dużo od instytucjonalnych inwestorów.
Dave:
Mam tak samo. Uważam, że to brutalny proces. Właśnie przez niego przechodzę i jest o wiele, wiele bardziej brutalny, niż myślałem.
Jeroen:
Co jest w tym, twoim zdaniem, tak brutalnego?
Dave:
O mój Boże. Wiesz, co uważam za najciekawsze? Przygotowaliśmy ten deck i zmienialiśmy go chyba milion razy. Sam proces tworzenia decka jest naprawdę wartościowy. Pomaga ci naprawdę zrozumieć, kim jesteś i gdzie znajdujesz się na rynku — nawet jeśli nigdy nikomu go nie pokażesz. To niesamowity proces. Też tego doświadczyłeś?
Jeroen:
Tak, właściwie pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, zakładając firmę, było stworzenie decka.
Dave:
Właśnie.
Jeroen:
Mówiąc krótko, uznaliśmy, że okej, robimy to. Potencjał jest ogromny, ale musimy wygospodarować na to czas, bo stworzenie takiego systemu nie wydarzy się z dnia na dzień. Nie stworzymy go w tydzień czy coś w tym stylu. Potrzebujemy na to realnego czasu.
Dave:
Tak.
Jeroen:
Zobaczyliśmy w internecie ofertę Kima Ventures o nazwie Kima15. Napisali, że wrócą do nas w ciągu 15 dni. Można dostać 150 tysięcy za 15% firmy. Wystarczy wysłać im deck. Trzeba postępować zgodnie z tą książką i tak dalej. Pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, było więc stworzenie decka. Ja się tym zająłem, a mój współzałożyciel stworzył prototyp. Oczywiście wysłaliśmy to do nich, a oni odpowiedzieli: „Jesteście jeszcze na zbyt wczesnym etapie”. Ale…
Dave:
Chcielibyśmy mieć klienta. Tak.
Jeroen:
Tak, nie mieliśmy nic. Mieliśmy prototyp, ale można było tylko poklikać w różne rzeczy i na tym koniec. Nic nie robił. Był deck, ale za nim nie stało nic więcej.
Dave:
Tak. Uważam więc, że samo ćwiczenie polegające na stworzeniu decka jest naprawdę, naprawdę wartościowe. Jeśli znasz EOS, Entrepreneurial Operating System, książkę „Traction” Gino Wickmana albo „Scaling Up” Verne’a Harnisha, to wiesz, że te procesy — strategiczne procesy planowania — w zasadzie opisują właśnie to, co robisz, kiedy tworzysz tę wizję. A potem ją dokumentujesz. I do tego służy deck. Ale to nie jest trudna część. Choć stworzenie tego decka było trudne, nie na tym polegała największa trudność. Największym wyzwaniem jest to, że z czasem docierasz do 30, 50, 100 inwestorów i bez przerwy pukasz do drzwi znajomych i rodziny, aniołów biznesu — zależnie od tego, na jakim jesteś etapie — oraz niektórych funduszy VC.
Dave:
Powiedziałbym, że w przybliżeniu połowa z nich jest naprawdę zainteresowana poznaniem firmy. Zadają ci pytania o firmę, chcą ją zrozumieć. I właśnie wtedy, jak sądzę, poznajesz prawdziwego inwestora. Druga połowa chce skrytykować twój pitch i twoją technologię, po czym pyta: „Chcesz usłyszeć kilka uwag?”. Oczywiście jest tylko jedna odpowiedź — jasne, że chcesz tych uwag, i na początku naprawdę ich chcesz. Przy pierwszych 10 czy 15 spotkaniach rzeczywiście bardzo ci na nich zależy. W pewnym momencie zauważasz jednak, że uwagi, które tu słyszysz, zaczynają się powtarzać.
Dave:
Wprowadzasz więc te zmiany, a potem wszystkie uwagi zaczynają sobie wzajemnie przeczyć. Jedni uważają, że powinieneś zrobić X, a inni, że Y. Cały czas dostajesz więc kolejne opinie, udajesz, że robisz notatki i zapisujesz wszystko, obiecujesz, że wprowadzisz zmiany, aż w końcu musisz zadać to pytanie: „Dobrze, dzięki za uwagi, ale czy jesteś zainteresowany?”. Czyli: „Czy naprawdę rozważasz inwestycję? Masz jakieś pytania dotyczące firmy — nieważne, co jest w prezentacji?”. Myślę, że to naprawdę trudna część — przechodzenie przez ten proces w kółko, raz za razem. Otrzymywanie ogromnej liczby odmów, bo po prostu do siebie nie pasujecie, co jest całkowicie racjonalne. To nie znaczy, że nie prowadzisz dobrej firmy. Oznacza tylko, że nie pasujesz do rodzaju inwestycji, w które oni inwestują.
Dave:
To naprawdę trudne, stary, cholernie trudne. A potem dochodzą jeszcze wszystkie warunki i każdy chce innych: jedni chcą mieć miejsce w zarządzie, inni chcą udziałów, a jeszcze inni nie dbają o to, czy będzie to kapitał, czy convertible note. Człowiek myśli więc: „Tak, to jest trudne”. A, no i nie zapominajmy o czasie, który to wszystko pochłania, prawda? Zapomnij o zarządzaniu firmą jako CEO czy pracy z klientami, bo zdecydowana większość twojej pracy na tym etapie to pitchowanie i pozyskiwanie finansowania. Na tym właśnie zaczyna polegać twoja praca — o zatrudnianiu ludzi już nawet nie wspominając. Jeśli musisz robić te pozostałe rzeczy, zostaje ci na nie czas po godzinach. Tak że tak, to trudne. Nie czekam z niecierpliwością na kolejną rundę pozyskiwania pieniędzy.
Jeroen:
Tak, myślę, że mieliśmy pod tym względem sporo szczęścia. Nawiązałem kilka kontaktów przez znajomych i inne startupy — to naprawdę świetny sposób na znalezienie dobrych aniołów biznesu. Kilku znałem już wcześniej dzięki naszym ludziom, a potem zasadniczo zawarliśmy z nimi convertible notes na standardowych warunkach. Była to opcja „albo tak, albo wcale”.
Dave:
To był SAFE czy wasz własny convertible note?
Jeroen:
To był nasz własny convertible note. Warunki mówiły nawet, że wszyscy aniołowie podpisują ten sam dokument. Gdy tylko podpisała go pierwsza osoba, z pozostałymi nie było już o czym dyskutować, bo wszyscy podpisywali dokładnie to samo, prawda?
Dave:
Tak.
Jeroen:
Oszczędziło nam to ogromną ilość czasu.
Dave:
Świetnie.
Jeroen:
Zdecydowanie polecam to wszystkim, ale oczywiście trzeba sprawdzić, czy te warunki są korzystne w każdych okolicznościach.
Dave:
Tak. Tak, właśnie.
Jeroen:
To jest proces sprzedaży i jest prawdziwy. Ale myślę, że dotyczy to ogólnie przedsiębiorczości, prawda? Jeśli naprawdę zależy ci na sukcesie, musisz umieć przyjmować ten feedback od inwestorów, ale także od klientów. Pamiętam, że wywiady z klientami były niezwykle brutalne i dostaliśmy tyle informacji zwrotnych, idących w tak wielu różnych kierunkach, że wtedy nie bardzo wiedzieliśmy, jak je ująć w całość. Przeszliśmy więc przez taki okres podczas przeprowadzania wywiadów z klientami, bo nagle ludzie powiedzieli tak wiele rzeczy, które szły we wszystkich możliwych kierunkach, i wszystko zamieniło się w tę naprawdę mglistą chmurę — aż sprowadziliśmy to z powrotem do sedna. Pomyśleliśmy: „Dobrze, dlaczego w ogóle zaczęliśmy to robić?”, a potem potraktowaliśmy feedback jako rzecz drugorzędną.
Dave:
Myślę, że jeśli chodzi o feedback, naturalnym odruchem jest całkowite otwarcie się na każdą informację zwrotną, prawda? I uważam, że dobrze jest być otwartym na każdy feedback. Sztuka polega jednak na tym, jak go przetwarzasz. Tego nauczyłem się od mojego wspólnika: ja zwykle mam kontakt z klientami, a on zajmuje się produktem — pracuje nad platformą, podczas gdy ja pracuję z klientami. Kiedy przychodzę do niego i mówię: „Hej, posłuchaj, dzisiaj usłyszałem kilka rzeczy, które mogłyby być fajnymi funkcjami platformy”, jego reakcja, ogólnie rzecz biorąc, brzmi: „nie”, prawda? Myślę, że częściej mówi „nie” niż „tak”. Jesteś bardziej deweloperem czy raczej osobą od procesów?
Jeroen:
Jestem bardziej po stronie klienta.
Dave:
Okej, więc prawdopodobnie jesteś podobny do mnie: słyszysz wiele rzeczy, których chcą ludzie, ale dobry deweloper albo CTO powie: „Dobrze wiedzieć. Muszę jednak spojrzeć na to w kontekście kierunku, w którym rozwijamy platformę. Bo jeśli zaczniesz wrzucać do niej wszystkie te dzwonki, gwizdki i funkcje, powstanie po prostu brzydka sterta dzwonków, gwizdków i funkcji, zamiast zachować naprawdę proste podejście do wykonywania zadania”. I myślę, że właśnie to robimy naprawdę dobrze. Dzięki mojemu wspólnikowi często słyszymy od ludzi: „Człowieku, to jest po prostu takie łatwe”. Nie byłoby łatwe, gdybyśmy mówili „tak” na każdą rzecz, której chcą ludzie. To naprawdę trudne, ale trzeba wiedzieć, kiedy powiedzieć „nie”.
Jeroen:
Tak. Myślę, że to, co robimy — i najłatwiejszy sposób, żeby utrzymać nad tym kontrolę — to po prostu dodawanie takich rzeczy do listy. Mówimy ludziom: „Dzięki za feedback, odnotowaliśmy go”. Na naszej liście grupujemy rzeczy według problemów. Potem widzimy, że ta osoba również o to poprosiła, podobnie jak tamta osoba, ale ich konkretne sposoby formułowania prośby, jej przyczyny i tak dalej pozostają zapisane w jednym miejscu. Bardzo szybko można więc zobaczyć, co się powtarza i dlaczego, a następnie przeanalizować to dokładniej, zadać tym osobom więcej pytań i dopiero wtedy się tym zająć.
Jeroen:
I to — nawiązując do tego, co powiedziałeś — jest jedyny sposób, żeby utrzymać system w prostocie. Weźmy na przykład firmę taką jak SAP. Sposób, w jaki zaczęli sobie z tym radzić, polega na zbudowaniu systemu, w którym każdy może tworzyć, co tylko chce, o ile zatrudni do tego konsultantów SAP. Ale są też inne firmy programistyczne, w których wszystko poszło zupełnie nie tak, bo sprzedaż prowadziła cały proces i bez przerwy mówiła zespołowi deweloperskiemu: „Zróbcie to, zróbcie tamto, zróbcie jeszcze tamto”. W pewnym momencie powstaje z tego kompletny bałagan. Nikt tak naprawdę nie ma już przeglądu tego, co trzeba zbudować, i wtedy — cóż, w większości przypadków firmy programistyczne zaczynają się rozpadać od środka.
Dave:
Rozwijając tę myśl nieco dalej: jeśli podoba ci się ten pomysł, wrzucasz rzeczy, o których słyszysz, na listę. Ja po prostu przekazuję je mojemu wspólnikowi. On organizuje je na liście i porządkuje według określonych kategorii. Nie pracuje aż tak bardzo nad pojedynczymi funkcjami, tylko nad tymi kategoriami. W praktyce przeprojektowuje element platformy w taki sposób, żeby jednocześnie coś dodawać, usuwać i budować od nowa, a następnie wypuścić bardziej zaawansowaną wersję danego komponentu platformy. Mówię tu dość ogólnie, ale chodzi o to, że zamiast po prostu naprawić i dodać jedną rzecz, całkowicie usprawnia proces.
Jeroen:
A te kategorie to coś w rodzaju „zadań do wykonania” — jobs to be done? Jeśli znasz ten framework, to czy chodzi o coś w tym kierunku?
Dave:
Podam ci przykład. Na naszej platformie, podobnie jak w wielu rozwiązaniach do automatyzacji marketingu, mamy kampanie, które są wysyłane do odbiorców. Pytania, które wysyłamy, są właśnie wysyłane w formie kampanii. Mamy więc menedżera kampanii do ich tworzenia. Zamiast w pewnym momencie tylko dodać albo usunąć funkcję — choć część takich zmian również wprowadza — nasz wspólnik w pewnym momencie po prostu przebuduje menedżera kampanii, aby przywrócić mu prostotę i pozbyć się odstających elementów. Wszystko, co stało się nieporęczne i brzydkie, wygładzi, przebudowując menedżera kampanii. I właśnie to mam na myśli.
Jeroen:
Tak.
Dave:
Tak przy okazji, jest świetna książka, którą właśnie przeczytałem — The Mom Test. Nie pamiętam, kto ją napisał, po prostu wyszukaj w Google „The Mom Test”, a ją znajdziesz. Słyszałeś o niej?
Jeroen:
Słyszałem o niej. Tak.
Dave:
To w zasadzie książka o tym, jak pozyskiwać opinie klientów, przede wszystkim na etapie startupu. Zanim w ogóle masz produkt albo kiedy jest on jeszcze w wersji beta. Jak jednak uzyskać opinie, nie nakłaniając ludzi do przekazywania ci pozytywnego feedbacku, który nie jest tak naprawdę pomocny ani trafny? Pomyślałem, że The Mom Test to naprawdę świetnie napisana książka.
Jeroen:
Tak, to prawda. Uzyskanie dobrego, konstruktywnego feedbacku jest absolutnie kluczowe — wtedy można coś z nim zrobić, a przy tym zrozumieć, co się za nim kryje. Myślę, że to właśnie sedno pozyskiwania feedbacku.
Dave:
Tak. Tak, właśnie.
Jeroen:
Czyli teraz pozyskujecie finansowanie. To pieniądze od aniołów biznesu, prawda? Czy w dłuższej perspektywie chcecie dzięki temu pozyskać finansowanie venture capital?
Dave:
To się jeszcze okaże. Nie sądzę, żebyśmy szli w stronę aniołów biznesu. Myślę, że pozostaniemy przy finansowaniu od przyjaciół i rodziny. Wydaje mi się, że fundusze VC, a nawet aniołowie biznesu, interesują się firmami, które mają wizję zostania jednorożcem. A my, wbrew popularnemu sposobowi budowania firmy, skupiamy się na bardzo konkretnej niszy i chcemy ją naprawdę dobrze opanować. Tylko tyle — chcemy po prostu świetnie zagospodarować tę niszę.
Dave:
Kiedy będziemy podążać tą ścieżką, zdecydujemy, jak ma wyglądać firma za kolejne pięć lat. Nie zostaniemy jednorożcem w ciągu pięciu lat — i nie tego chce usłyszeć fundusz VC ani nawet anioł biznesu. Chcą usłyszeć, że naprawdę zamierzasz zrobić z firmy jednorożca. Z tego powodu na razie skupiamy się na finansowaniu od przyjaciół i rodziny. To mniejsza runda: pozyskujemy milion, a nie pięć czy dziesięć milionów — po prostu milion.
Dave:
To zresztą dość niezręczna liczba do pozyskania, bo wiele osób z grona przyjaciół i rodziny ma trochę mniej pieniędzy. Z kolei fundusze VC nie chcą angażować się przy tak małej kwocie. Tak czy inaczej, pozyskujemy milion i na tym poprzestajemy. Opisuję to niemal jak wypicie energetyka działającego przez pięć godzin. To właśnie taki zastrzyk energii dla firmy. Dzięki niemu możemy nieco szybciej i sprawniej rozwinąć sprzedaż, marketing oraz wsparcie klienta, niż gdybyśmy rozwijali się całkowicie oddolnie.
Jeroen:
Nie brzmi też, jakby finansowanie VC pasowało do tego, co mówiłeś wcześniej — że naprawdę czerpiesz przyjemność z budowania zespołu i tworzenia firmy, z której ludzie nie chcą odchodzić.
Dave:
Tak.
Jeroen:
To nie brzmi jak firma finansowana przez VC, prawda?
Dave:
Nazywam to kontrolowanym wzrostem, prawda? To nie jest do końca biznes lifestyle’owy, ale nie jest też biznesem wysokiego ryzyka i szybkiego wzrostu. Na tym etapie jest bardzo mało prawdopodobne, że dokądkolwiek się wybieramy. Nie znikniemy — to wysoce nieprawdopodobne. Tego samego nie można powiedzieć o większości firm finansowanych przez VC. Nadal istnieje duże prawdopodobieństwo, że się rozpadną. One więc celują w Księżyc, prawda? My celujemy w atmosferę i nie wstydzę się tego powiedzieć. Uważam, że istnieje wiele naprawdę świetnych firm. Kiedy już dotrzemy do atmosfery albo będziemy w połowie drogi, możemy podjąć decyzję. Wiesz, Księżyc nie jest aż tak daleko — może powinniśmy spróbować do niego doskoczyć. I nie będzie wtedy za późno.
Jeroen:
W takim momencie potrzebujesz już prędkości ucieczki.
Jeroen:
Mówiąc to słowami Reida Hoffmana, on zawsze namawia startupy, żeby leciały na Księżyc — podobnie jak były założyciel LinkedIn, który prowadzi podcast.
Jeroen:
Masters of Scale. Jeśli słuchasz tego podcastu, można odnieść wrażenie, że wszystko, co musisz zrobić, to pozyskać finansowanie VC i rozprawiać o filozofii, czy czymkolwiek tam jeszcze.
Dave:
Tak, rozumiem. Dlatego mówię, że to podejście jest sprzeczne z powszechnie przyjętą filozofią. Uważam, że jest wiele firm, które jeszcze nie zdobyły nawet jednego klienta, a już opowiadają, jak staną się firmą wartą miliard dolarów.
Jeroen:
Mhm.
Dave:
Szczerze mówiąc, moja filozofia i moje podejście są trochę inne. Wielu innych przedsiębiorców nie subskrybuje tego podejścia i uważa, że robię to źle — i to jest w porządku. Naprawdę. Skupiam się na tym, żeby zrobić coś naprawdę, naprawdę dobrze dla konkretnej niszy, a potem zobaczymy, dokąd nas to zaprowadzi. Na tym właśnie się koncentruję.
Jeroen:
Tak, przed chwilą mówiłeś, że uważasz PropFuel za całkiem stabilne na tym etapie. Ale kiedy myślisz o tym, co ostatnio nie daje ci spać, co jako pierwsze przychodzi ci do głowy?
Dave:
Zwykle chodzi o bardzo konkretne, drobne sprawy. O kolejnego potencjalnego klienta — mam tendencję do tego, żeby zawsze być bardzo rywalizacyjnym i skupionym na następnym potencjalnym kliencie. Najczęściej nie dają mi spać właśnie te rzeczy z samego środka tego całego zamieszania. Na przykład coś, nad czym ostatnio pracowałem, nadal mnie irytuje i dosłownie nie daje mi spać. Ale myślę, że pytasz o coś innego. Chyba pytasz o to, jakie długoterminowe problemy w branży dostrzegam teraz. Zgadza się?
Jeroen:
Jedno i drugie! Interesuje mnie zarówno jedno, jak i drugie.
Dave:
Szczerze mówiąc, nie dają mi spać te małe gówna. To właśnie te małe gówna nie pozwalają mi zasnąć.
Jeroen:
Czyli tak naprawdę czerpiesz przyjemność z samej podróży, tak?
Dave:
Tak. Naprawdę tak jest. Chodzi o te drobiazgi. O sprzeczkę, w którą wdałem się ze wspólnikiem, albo o klienta, który miał dzisiaj złe doświadczenie. To właśnie takie rzeczy nie dają mi spać. To nad nimi się rozwodzę. Mamy proces zarządzania większymi sprawami. Mamy też dużą wizję tego, dokąd zmierzamy, ale podchodzimy do niej z dystansem. Rozumiemy, że z czasem wizja się zmienia. Dlatego nie spędza mi to snu z powiek. Chcesz zmiany wizji? To, kurwa, zmień wizję. Proszę bardzo, to proste.
Dave:
Ale tak, nie dają mi spać właśnie te rzeczy z samego środka tego całego zamieszania. I przez długi czas — wspomniałem, że mam 50 lat; to jeszcze nie starość, ale z pewnością nie jestem już młodzieniaszkiem — przez pierwsze 30 czy 40 lat robiłem w biznesie i w karierze to, co powinienem był robić, a przynajmniej to, co wydawało mi się, że powinienem. Gdybym miał porównać to z tym, co robię teraz, to owszem, Reid Hoffman mówi, że trzeba mierzyć w księżyc, więc powinienem, kurwa, mierzyć w księżyc. Ale nie będę tego robił tylko dlatego, że mówi tak Reid Hoffman. To świetnie, Reid Hoffman — dlatego jesteś miliarderem. Ale jeśli spróbuję robić to, co robi Reid Hoffman, poniosę porażkę. Nie wiem, może tak, a może nie, ale o wiele bardziej prawdopodobne jest, że odniosę sukces, jeśli będę robił to, co sam sobie wyobrażam i co chcę robić.
Dave:
Dlatego muszę pozostać wierny swojej filozofii. Muszę pozostać wierny temu, w co wierzę, i temu, co robię — a na własnych błędach będę się uczyć. W ten sposób stanę się najlepszą wersją siebie. I właśnie dlatego nie mierzę teraz w księżyc, stary. Nie zamierzam tego robić. Skupię się na tym, żeby naprawdę dobrze zadbać o klientów, na których obecnie się koncentrujemy, a po drodze będę wprowadzał poprawki, żeby dotrzeć do kolejnego roku, a potem kolejne poprawki, żeby dotrzeć do następnego. Taka jest moja filozofia.
Jeroen:
Tak.
Dave:
Swoją drogą, mam ogromny szacunek do Reida Hoffmana.
Jeroen:
Mam też ogromny szacunek do Reida Hoffmana, ale nie zgadzam się z jego sposobem myślenia. To działa w przypadku bardzo, bardzo niewielkiej grupy firm, ale on chyba chce promować to podejście wśród wszystkich, co nie ma większego sensu.
Dave:
No właśnie. Inną rzeczą, którą często słyszę, jest to, żeby trochę iść pod prąd. Należę do pokolenia X — nikt nie pamięta o pokoleniu X. Jest pokolenie wyżu demograficznego, prawda? Wszyscy lubią teraz nabijać się z boomersów, a potem od razu przechodzą do millenialsów. Ale my też tu jesteśmy! Nie zapominajcie o nas, jesteśmy pokoleniem X. Pokolenie X, millenialsi — teoretycznie, jeśli w ogóle kupujesz tę całą teorię pokoleń, prawda. Millenialsi chcą zmieniać świat.
Dave:
Trochę idę w tej kwestii pod prąd. Lubię wprowadzać zmiany, ale nie zamierzam brać na siebie tak wielkiego zadania, jak zmienianie świata. Skupię się na czymś konkretnym — choć nie jest to zbyt popularne podejście, bo przecież każdy chce zmieniać świat. Wszyscy chcą zmieniać świat. Ja skupiam się na zmianie środowiska, które jest mi najbliższe.
Dave:
Współpracuję więc ze stowarzyszeniami i zamierzam na początek coś zmienić na lepsze w naszym małym kawałku świata stowarzyszeń. Później być może zajmiemy się organizacjami non profit, a następnie organizacjami opartymi na członkostwie. Zmienimy więc coś w obszarach, które są nam najbliższe, ale nie skupiam się na wszystkich rzeczach, które na świecie wymagają naprawy.
Jeroen:
Rozumiem. To znowu wina boomersów. To oni uczyli nas, millenialsów, że wszystko idzie dobrze, że trzeba mierzyć wysoko i zmieniać świat. Żyjemy z tym przekonaniem, ale myślę, że wielu z nas dorasta i zaczyna myśleć tak jak ty.
Dave:
To wahadło, prawda? Dziesięć lat temu każdy chciał zmieniać świat. Jeśli kiedykolwiek oglądałeś „Silicon Valley”, sitcom HBO…
Jeroen:
Po jakimś czasie część tego serialu zaczęła mnie wręcz odrzucać. To niepopularna opinia, ale sprawiała, że czułem… sam nie wiem.
Dave:
Brzmi tak, jakby cię to irytowało.
Jeroen:
Tak.
Dave:
W „Silicon Valley” pokazali ten klasyczny pitch, taki w stylu Y Combinator, w którym każdy zaczynał od deklaracji, że chce uczynić świat lepszym miejscem. To było 10–15 lat temu. Każdy chciał uczynić świat lepszym miejscem. Teraz mam wrażenie, że wahadło odrobinę wraca w drugą stronę i zaczynamy przyznawać, że moje podejście może stawać się coraz bardziej popularne. Czyli: być może nie zmienimy świata, ale zmienię swój mały kawałek świata.
Jeroen:
Mm-hm. Tak, myślę, że to z pewnością konkretna grupa, ale jest też grupa, której przyświeca wizja w stylu Elona Muska.
Dave:
O rany. On zmieni wszechświat.
Jeroen:
Ten facet zmienia świat. Sam wystąpię zresztą w programie telewizyjnym — nagranie odbędzie się za miesiąc — a jego hasło brzmi dosłownie: program nazywa się „The Social Movement”, a hasło to „Four Days to Change the World”.
Dave:
To świetne. Naprawdę mi się podoba. Tylko że to zupełnie nie ja.
Jeroen:
Tak.
Dave:
Obejrzę go. Będę oglądał ten program i wykupię jego subskrypcję. Będę zachęcał swoje dzieci, żeby zostały przedsiębiorcami zmieniającymi świat. Ja jednak skupię się na swoim obszarze.
Jeroen:
Brzmi dobrze. Przejdźmy szybko — bo nie zostało nam już wiele czasu — do tego, czego się nauczyłeś. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą udało ci się przeczytać, i dlaczego właśnie po nią sięgnąłeś?
Dave:
O rany, z oczywistych powodów właśnie skończyłem Secrets of Sand Hill Road. Potrzebowałem po prostu przyspieszonego kursu. Pozyskuję finansowanie, ale zobaczmy, co jeszcze mam na swojej liście. O rany, uwielbiam Guy’a Raza i How I Built This. Słucham książek w Audible, ale tę przeczytałem.
Jeroen:
To podcast, prawda?
Dave:
Tak, to podcast, ale na jego podstawie napisał też książkę. Szczerze mówiąc, jeśli słuchasz podcastów, nie potrzebujesz tej książki. To po prostu podsumowanie wszystkich podcastów. Książka Measure What Matters autorstwa Johna Doerra podobała mi się pod względem filozofii, ale była dla mnie po prostu za długa i zbyt szczegółowa. Wszystko, czego potrzebowałem, znalazłem już w pierwszym rozdziale, ale to była interesująca książka. Kolejna książka na mojej liście to The Sales Acceleration Formula, więc jeszcze nie mam na jej temat zdania, ale to kilka tytułów, które mam teraz na oku. Wspominałem o The Mom Test — ta była całkiem dobra.
Dave:
Zawsze staram się jak najwięcej przyswajać, jeśli chodzi o książki, a oczywiście słucham też mnóstwa podcastów. Masz świetny podcast. Mój podcast to EO 360, Entrepreneurs Organization 360 — mała autopromocja. SaaStr też ma naprawdę dobre podcasty.
Dave:
Yea Man!, That’s What I Meant, How I Built This, Tim Ferriss… kto nie lubi Tima Ferrissa?
Jeroen:
Tim Ferriss, tak, właśnie przeczytałem jego książkę, która jest też swego rodzaju podsumowaniem jego książki. Tools of Titans.
Dave:
Tak.
Jeroen:
Dałeś nam mnóstwo dobrych rad. Czy jest jeszcze jakaś ostatnia rada, którą chciałbyś przekazać słuchaczom i którą, twoim zdaniem, naprawdę powinni usłyszeć?
Dave:
Tak, nie wiem, stary. Myślę, że zbyt długo zajęło mi, żeby się tego nauczyć, a to po prostu kolejna rzecz, na której staram się tutaj koncentrować.
Dave:
Zbyt długo zajęło mi, żeby się tego nauczyć. Nie chcę ci mówić, co masz robić, ale trochę czasu zajęło mi zrozumienie, że będę rozkwitać, jeśli pozwolę sobie robić rzeczy po swojemu, zamiast postępować tak, jak moi rodzice uważali, że będzie dla mnie najlepiej, gdy byłem młodszy, albo tak, jak sugeruje branża, jak według środowiska akademickiego powinno się postępować czy jak, zdaniem rówieśników, powinienem postępować.
Dave:
I dlatego mówię o takich rzeczach jak sięganie księżyca i o tym, że każdy próbuje zmieniać świat. To fajne… ale czy to ty przemawiasz, czy może ktoś inny zasiał w tobie te idee? Bo najważniejsze jest zrozumienie, w co naprawdę wierzysz. Moja filozofia brzmi: chodź wolniej, częściej się uśmiechaj. Kiedy ją przyjąłem, właśnie wtedy zacząłem rozkwitać, bo w końcu zaakceptowałem, że hej, to w porządku nie chodzić szybko i mniej się uśmiechać. To naprawdę w porządku.
Dave:
W każdym razie taka jest moja filozofia. Jeśli naprawdę, naprawdę poczujesz się ze sobą na tyle swobodnie, żeby pomagać sobie w podejmowaniu decyzji, zamiast zwracać się do rówieśników i innych ludzi z pytaniem, co powinieneś robić, wtedy naprawdę, naprawdę zaczniesz rozkwitać. Kiedy mówię „ty”, mam na myśli siebie — to po prostu to, czego szczerze nauczyłem się o sobie. Nie wiem, czy dotyczy to wszystkich; ja właśnie tego nauczyłem się o sobie.
Jeroen:
Doceniam tę radę. Myślę, że to bardzo trudna rzecz, ale zdecydowanie ważna.
Dave:
To trudne.
Jeroen:
Pozostać sobą.
Dave:
Nie wiem, jak można się tego nauczyć. Przez lata jakoś po omacku do tego dochodziłem. Jeroen, bardzo ci dziękuję, że mnie zaprosiłeś. Naprawdę świetnie mi się z tobą o tym wszystkim rozmawiało. Miło mieć obok siebie kogoś, kto kocha te same rzeczy.
Jeroen:
Tak, dziękuję, że wystąpiłeś w Founder Coffee. Dla mnie również było naprawdę świetnie cię gościć.
Dave:
Dziękuję.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee. ☕
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
