Dave Will de PropFuel
Épisode 050 de Founder Coffee
Je suis Jeroen, de Salesflare, et voici Founder Coffee.
Toutes les quelques semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de la vie, de nos passions, de ce que nous avons appris… dans le cadre d'une conversation intime, pour découvrir la personne qui se cache derrière l'entreprise.
Pour ce cinquantième épisode, j’ai parlé avec Dave Will, cofondateur de PropFuel, une plateforme qui aide les associations à mieux mobiliser leurs membres.
Dave a commencé sa carrière dans le monde de l’entreprise, chez PwC, où il travaillait sur l’intégration de grands systèmes d’entreprise comme Siebel et SAP. Les moments qui ont tout changé pour lui sont ceux où son patron lui a dit de marcher plus vite et de moins sourire dans les couloirs… puis celui où il s’est fait licencier parce qu’il manquait de sens de l’urgence.
C’est à ce moment-là qu’il a décidé de ne plus travailler pour d’autres, et il a lancé une petite activité de revente. À partir de là, il est passé d’une chose à l’autre. Aujourd’hui, il se concentre sur le développement de PropFuel, repoussant les limites une étape à la fois tout en profitant du voyage.
Nous parlons de marcher plus lentement et de sourire davantage, de privilégier une croissance maîtrisée plutôt que de bâtir une entreprise à forte croissance et à haut risque, de la raison pour laquelle nous n’aimons pas la sitcom Silicon Valley, et de l’importance des petites choses.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen :
Salut Dave, c’est un plaisir de t’accueillir dans Founder Coffee.
Dave :
Jeroen, merci de m’avoir invité. Je t’en suis reconnaissant.
Jeroen :
Tu es le cofondateur de PropFuel. Pour ceux qui ne le savent pas encore, que faites-vous exactement ?
Dave :
Tu as dit que j’étais un fondateur cool ou le cofondateur ? Parce que j’aime à penser que je suis les deux. Je suis le fondateur cool de PropFuel, et aussi le cofondateur. Voilà.
Jeroen :
Oui, d’accord.
Dave :
Alors, que fait PropFuel ? PropFuel est bien sûr un logiciel SaaS. Je ne serais pas là si ce n’était pas le cas. C’est une plateforme d’engagement conversationnel, et nous nous concentrons donc vraiment, vraiment sur les organisations regroupant des membres. L’idée, c’est de les aider à passer de la diffusion de contenus à leurs membres à un véritable échange avec eux.
Dave :
Et bien sûr, quand une association compte 30 000, 50 000 ou 100 000 membres, il est très, très difficile d’avoir une conversation avec autant de personnes. Le logiciel permet donc au personnel de cette association d’automatiser le processus d’échange avec ses membres, dans les deux sens.
Jeroen :
Pour être un peu plus concret, de quel type d’associations parle-t-on ?
Dave :
Nous travaillons actuellement avec 75 associations. Il y a des associations aussi diverses que l’Air Force Association — une grande organisation — et de plus petites associations comme la Contemporary Ceramic Society of America. Il y a aussi la Mushroom Growers Association ; enfin, tu vois l’idée : il existe même une Tipping Goats Association, et il y a une association pour à peu près tout ce que tu peux imaginer. S’il y a un groupe de personnes qui s’intéressent à quelque chose, il existe une association pour cela.
Dave :
La plupart des organisations avec lesquelles nous travaillons sont donc des organisations professionnelles ou des associations sectorielles. Nous avons commencé à travailler avec des organisations — je dirais il y a environ un an et demi. Nous avons réalisé que nous avions trouvé notre adéquation produit-marché. Depuis que le COVID a commencé à s’éloigner, nous avons vu notre activité exploser. Chaque trimestre est meilleur que le précédent. Bref, ce sont les organisations avec lesquelles nous travaillons : des organisations professionnelles et des associations sectorielles.
Jeroen :
D’accord, et tu dis qu’il s’agit d’engager les membres. D’avoir une conversation à grande échelle, en quelque sorte. Mais quand tu vends cette solution à ces organisations, quels sont les problèmes sous-jacents auxquels elles sont réellement confrontées ? Qu’essaient-elles de résoudre ?
Dave :
Je n’ai encore jamais rencontré d’organisation satisfaite du niveau d’engagement de ses membres. Cela soulève donc plusieurs questions : que signifie engager un membre ? À quoi ressemble un membre engagé ? Un membre engagé, c’est un membre qui fait des choses. C’est aussi simple que ça. C’est quelqu’un qui lit des contenus, participe, s’implique, accepte parfois de faire du bénévolat pour prendre part à quelque chose, et assiste à des événements, qu’ils soient virtuels ou en présentiel. Un membre engagé est donc un membre qui consacre réellement une partie de son attention à cette organisation, mais qui ouvre aussi son portefeuille pour elle.
Dave :
Un membre engagé n’investit donc pas seulement du temps : il investit aussi de l’argent. Et les organisations — comme toute entreprise, d’ailleurs — ne sont pas très différentes des autres entreprises : tu veux des clients engagés, n’est-ce pas ? Peu importe ce que tu vends, tu veux des clients engagés, et c’est ce que nous essayons de créer. Plus précisément, nous nous concentrons sur les organisations pour les aider à faire en sorte que leurs clients, c’est-à-dire leurs membres, fassent des choses avec elles.
Dave :
Et nous y parvenons grâce à un processus extrêmement simple : demander, recueillir, agir. Tout ce que nous faisons commence par une question ; pour l’instant, tout passe par e-mail, mais les SMS pourraient aussi convenir, tout comme les bots sur les sites web. Nous posons donc une question, nous recueillons une réponse et nous agissons en conséquence. Et ce qui est vraiment génial avec ce processus simple — « demander, recueillir, agir » — c’est qu’il imite le comportement humain. Quand tu marches dans la rue, ou que tu pousses ton vélo dans ta rue parce que tu es sur des pavés, à Bruxelles ou à Bruges — je vois le vélo au-dessus de ton épaule.
Jeroen :
Ce n’est pas aussi préhistorique que ça ici, mais oui, il y a encore des pavés à certains endroits, principalement dans les centres historiques.
Dave :
Nous avons des rues pavées, et il y a toute une île pavée dans le nord-est des États-Unis qui s’appelle Nantucket. Il y a beaucoup de pavés là-bas. Quand tu pousses ton vélo, ou quelque part en ville, quelqu’un peut s’approcher et te dire : « Waouh, c’est un magnifique vélo. Quel genre de vélo est-ce ? » C’est d’ailleurs ce que je t’ai demandé quand nous avons commencé ce podcast : « Quel genre de vélo est-ce ? » Et tu m’as répondu : « Oh, c’est un vélo de course, c’est un Meta Combo. » Je ne me souviens plus exactement de ce que tu as dit. Et moi, j’ai répondu : « Ah, c’est cool. J’ai aussi un vélo comme ça. »
Dave :
Ce que nous faisons ici, c’est une conversation, un échange. Mais la plupart des conversations commencent par une question. J’entends ta réponse et j’agis en conséquence. Cette action peut être physique, verbale ou émotionnelle. Toutes sortes d’actions peuvent découler de ce que tu viens de me dire. Nous prenons donc cet échange humain, ce processus, nous l’intégrons dans un système et nous le mettons à la disposition des organisations pour qu’elles puissent le déployer à grande échelle, afin qu’elles puissent réellement avoir cet échange avec 30, 50 ou 100 000 personnes.
Jeroen :
On dirait donc que les organisations ont longtemps fonctionné à sens unique, sans véritable conversation.
Dave :
Oh oui.
Jeroen :
Elles communiquent avec leurs membres, mais leurs membres ne leur répondent pas. Et toi, tu veux rétablir une véritable conversation, c’est bien ça ?
Dave :
Oui, totalement. Elles parlent à leurs membres, comme j’aime le dire : elles s’adressent à leurs membres sans vraiment dialoguer avec eux. En fait, bien souvent, elles devinent ce que leurs membres veulent ou ce dont ils ont besoin. Et encore une fois, chaque fois que je dis « membres », tu peux remplacer ce mot par « clients ». Nous devinons ce dont nos clients ont besoin. Mais si tu commences par poser une question, tu disposeras d’un peu plus de contexte pour envoyer un message vraiment pertinent. En fait, cela transforme l’échange en dialogue. Bien souvent, nos clients entendent leurs clients ou leurs membres leur dire : « Mon Dieu, je ne savais pas du tout qu’il y avait réellement une personne derrière cet e-mail. »
Dave :
Beaucoup de gens pensent que tout est automatisé grâce au marketing automation et aux systèmes. Et même si ça commence comme ça, ce que nous faisons, c’est permettre cet échange pour savoir à qui parler concrètement, comme à un être humain, quand lui parler et de quoi lui parler. C’est donc un processus vraiment, vraiment génial. C’est ce que j’aime dans l’entrepreneuriat. Cette idée de création. Tu peux créer de nouvelles choses et repousser les limites, jusqu’à atteindre des territoires où personne n’est encore allé.
Jeroen :
Oui, absolument. J’aime beaucoup cette partie moi aussi et, personnellement, c’est ce qui me fait sortir du lit le matin. Pour toi, ce processus de création, comment a-t-il commencé ? D’où est venue l’étincelle qui a donné naissance à PropFuel ?
Dave :
Oh, j’ai été licencié. En fait, c’est comme ça que j’ai eu l’étincelle pour l’entrepreneuriat. C’est arrivé quand j’avais 30 ans. J’en ai 50 aujourd’hui, et c’est donc arrivé quand j’en avais 30. J’ai été licencié, et je travaillais chez PricewaterhouseCoopers sur de l’intégration de systèmes, avec les logiciels Siebel et SAP. J’ai toujours travaillé sur des processus logiciels. Je ne suis pas développeur : je suis le gars qui prend un logiciel et construit le processus métier autour. C’est donc toujours ce que j’ai fait, puis j’ai été licencié et j’ai compris que je n’aimais vraiment pas travailler pour d’autres. Alors j’ai créé une petite entreprise à la con de revente de je ne sais plus quoi, en 2001.
Dave :
Mais le déclic — tu sais, voilà le moment qui, je pense, a tout changé pour moi. Je travaillais pour SAP, un grand système ERP allemand destiné aux entreprises. Je travaillais dans l’un des grands bureaux de SAP aux États-Unis. Et mon patron de l’époque s’appelait Mark. Mark m’a raccompagné jusqu’à la porte, il a passé son bras autour de mes épaules — ce qu’il ne pourrait plus faire aujourd’hui, mais qui était possible à l’époque — et il m’a dit : « Tu sais, Dave » — j’étais stagiaire à ce moment-là et je préparais mon MBA. Il a passé son bras autour de mes épaules et m’a dit : « Alors, Dave. Excellent travail cet été. Un conseil : quand tu marches dans les couloirs, je t’encourage à marcher plus vite et à moins sourire, parce que la perception est la réalité. »
Dave :
À l’époque, je me suis dit que c’était un conseil phénoménal. Vraiment, vraiment un excellent conseil, parce qu’il n’était pas nécessaire d’être intelligent pour faire ça. Il n’était pas nécessaire d’être particulièrement calé dans un domaine précis. Il n’était pas nécessaire d’avoir tout un éventail de compétences pour marcher plus vite et moins sourire. Il suffisait de marcher plus vite et de moins sourire. C’était super facile, n’importe qui pouvait le faire, non ?
Jeroen :
Oui.
Dave :
J’en étais incapable. Inutile de préciser que, pour mon emploi suivant, j’ai été licencié parce que je manquais de sens de l’urgence, et j’ai ensuite construit une entreprise autour de l’antithèse de ce conseil. La première entreprise que j’ai créée reposait sur cette idée de marcher lentement et de sourire davantage, ce qui veut essentiellement dire : profiter du voyage. Qui sait si je serai un jour milliardaire, ce serait sympa, non ? Mais j’ai intérêt à profiter du processus pour y arriver, et si tu n’apprécies pas le processus, pour moi, ça ne sert à rien d’atteindre simplement le but. Je veux vraiment profiter du voyage, et j’en profite depuis 20 ans.
Jeroen :
Oui. En fait, je souriais beaucoup quand tu expliquais ça, parce que, dans mon premier emploi en entreprise, je travaillais pour un grand groupe pharmaceutique.
Dave :
Oui, pareil. Grande pharma, gros logiciels.
Jeroen :
Ma patronne chez Baxter m’a donné un conseil assez similaire. Elle m’a dit : « Jeroen, tu fais du très bon travail et tout, mais le problème, c’est que tu dois davantage te comporter comme un gestionnaire de produit, puisque tu veux le devenir. Tu dois agir comme tel et tu ne peux plus rester à l’intérieur, ce genre de choses. » Et je me suis dit : « En quoi est-ce pertinent ? Je suis simplement bien ici. » À l’époque, c’était un peu : « Oui, d’accord, ça se tient. » Et c’est logique dans une entreprise, mais une fois que tu en sors et que tu te lances dans l’entrepreneuriat, ça n’a tout simplement plus d’importance.
Dave :
Oui, oui. Je me souviens quand même du jour où j’ai été licencié. Ça ne donnait pas l’impression que ce n’était pas important. C’était comme recevoir un grand coup dans l’estomac.
Dave :
Quand j’ai été licencié, il y avait une bulle technologique et tout était en train d’exploser puis de s’effondrer. C’était aussi une bonne période pour se débarrasser de certaines personnes, donc je ne peux pas m’attribuer tout le mérite d’avoir été licencié. Mais ça reste un coup de poing dans l’estomac. Je me souviens avoir appelé ma femme. J’ai pris un ferry de Boston jusqu’à la rive sud de Boston, dans le Massachusetts.
Dave:
Puis je me souviens être debout sur le quai, à 10 h 30 du matin, en train d’appeler ma femme avec mon téléphone Nokia, comme celui de Keanu Reeves dans Matrix, si tu as déjà vu Matrix. J’étais assis là avec mon téléphone Nokia, j’ai appelé ma femme et je me souviens de la minute où j’ai entendu sa voix. J’ai aussi entendu mon bébé, qui est maintenant à l’université ; j’ai entendu mon bébé gazouiller dans ses bras. Elle était assise dans la cuisine de notre maison, que nous avions hypothéquée au-delà de nos moyens, dans un quartier plutôt aisé, et je me suis immédiatement mis à pleurer.
Dave:
C’était une pilule très, très difficile à avaler. C’était vraiment, vraiment dur d’accepter que cette entreprise ne veuille pas de moi. Mais je me souviens que mon frère m’avait dit à l’époque : « Dave, une porte se ferme, beaucoup d’autres s’ouvrent. » Et moi, je me suis dit : est-ce que je peux jurer dans ce podcast ?
Jeroen :
Tu peux. Ce n’est pas un podcast américain, alors…
Dave:
Non ? D’accord ! Je me suis dit : « Va te faire foutre, Ed, je ne veux pas entendre ça. » Voilà quelle a été ma réaction à « beaucoup d’autres s’ouvrent » : « Va te faire foutre, beaucoup d’autres s’ouvrent. » Je venais de perdre mon emploi, je n’avais aucune idée de la manière dont j’allais payer mon prêt immobilier, sans même parler de mettre de la nourriture sur la table. Alors, inutile de dire qu’il avait raison, et les vingt années qui ont suivi ont été une aventure formidable. Pas toujours — ce n’est pas comme si tu te réveillais chaque jour en te disant que tout est génial.
Dave:
Il y a encore des périodes et des journées vraiment, vraiment difficiles, où tu as l’impression d’avoir été renversé par un camion. Mais, franchement, de manière générale, l’excitation, la possibilité d’être qui tu es, de traîner chez toi quand tu veux traîner chez toi, quoi que cela veuille dire… Je ne sais même pas ce que ça veut dire, mais j’ai envie de le faire.
Dave:
Et j’ai envie de sourire, j’ai envie de marcher lentement et, si j’ai envie de sortir et de faire quelques tours autour de ma piscine pendant que je suis au téléphone, je veux pouvoir le faire. C’est ça, la liberté — sans parler, non seulement de la liberté, mais aussi de la possibilité de gagner énormément d’argent. Tous les entrepreneurs ne gagnent pas beaucoup d’argent, mais beaucoup y arrivent.
Jeroen :
Oui, c’est évidemment quelque chose qu’il faut comprendre dans l’entrepreneuriat.
Dave:
Je ne me souviens même plus de ta question.
Jeroen :
Est-ce que ça te rend riche ou pas ?
Jeroen :
Mais c’est amusant.
Dave:
Oui.
Jeroen :
Et c’est le plus important, parce que si tu n’apprécies pas le chemin, je pense que ça ne te rendra jamais riche non plus : tu abandonneras quelque part en cours de route, en poursuivant cet argent que tu cherches à gagner — alors que ce n’est pas vraiment le but.
Dave:
Mais je pense que c’est vrai pour tout. Si tu n’apprécies vraiment pas le parcours, tu dépends de ta volonté.
Jeroen :
Ouais.
Dave :
Pas vrai ? Je pense que c’est pour ça que les gens sont nuls en matière de régimes et de perte de poids. Parce que ce n’est pas agréable de ne pas manger de gâteau. Ce n’est pas agréable de manger moins. Donc, si tu veux réussir à perdre du poids, soit tu comptes sur ta volonté — ce qui marche rarement sur une période donnée —, soit tu dois trouver du plaisir à manger et à cuisiner des légumes de manière à ce qu’ils soient savoureux. C’est pour ça que je pense que les personnes qui réussissent dans le fitness et la perte de poids sont celles qui ont trouvé de la joie dans le vélo ou la course à pied, dans l’exercice physique, puis dans le fait de bien manger. Ce sont celles qui trouvent ce plaisir. Mais si tu ne trouves pas de plaisir dans ce que tu fais, tu ne réussiras jamais à t’y tenir. C’est ma philosophie. Tu peux peut-être y arriver à court terme. Pendant quelques semaines ou quelques mois, mais ça ne durera pas.
Jeroen :
Non, non, c’est totalement vrai. En fait, je suis moi aussi récemment passé à une alimentation entièrement végétale à base d’aliments complets. C’était en janvier de cette année, et j’aime vraiment beaucoup ça. Je n’ai pas l’impression d’avoir la moindre raison de revenir en arrière. Je n’ai jamais eu besoin de faire de régime ni rien de tout ça.
Dave :
Explique-moi ce que c’est. Qu’est-ce qu’une alimentation à base d’aliments complets ?
Jeroen :
En gros, ça consiste à manger des aliments complets, non transformés, et d’origine végétale. On réduit fortement la viande, les œufs, le lait et tous les autres produits d’origine animale.
Dave :
Tu les as réduits ou tu les as supprimés ?
Jeroen :
Je les ai surtout supprimés, mais ma femme veut encore en manger de temps en temps, alors…
Dave :
Ouais.
Jeroen :
Je ne suis pas, disons, extrême là-dessus, donc ce n’est pas grave d’en manger encore parfois.
Dave :
Ouais. Ouais.
Jeroen :
Mais c’est vraiment agréable aussi. Ça te donne un peu plus d’énergie, ce qui est très pratique quand tu essaies de développer une entreprise.
Dave :
Eh bien, je pense que le simple fait d’apprécier ce que tu fais te donne plus d’énergie. Et encore une fois, je tiens à insister là-dessus : ça me rend toujours dingue quand les gens disent : « Oh mon Dieu, j’adore ce que je fais, je me réveille tous les jours avec le sourire aux lèvres. » Parce que c’est n’importe quoi : il y a des jours où ce n’est pas le cas. Dans ma dernière entreprise, qui a elle aussi évolué pour devenir une entreprise SaaS, je me souviens du jour où mon lead développeur m’a appelé pour me dire qu’on avait été piratés. Ce n’était pas amusant. Ce jour-là, je n’ai pas pris beaucoup de plaisir. J’ai même cru que l’entreprise allait partir en flammes. Il y a donc des merdes qui arrivent, mais il y a aussi beaucoup de très bonnes choses.
Jeroen :
Quelles sont les choses les plus géniales que tu as pu faire en dirigeant toutes ces entreprises ?
Dave:
Oh là là, c’est une excellente question, et ça risque d’être une longue réponse, donc il faudra bien que je m’arrête à un moment donné. Je crois que l’une des choses que j’aime vraiment le plus, c’est — c’est assez drôle — créer un endroit où les gens peuvent s’épanouir, personnellement et professionnellement. Et je place ça sous le grand thème de la culture. Je pense avoir fait du bon travail dans ma dernière entreprise. Celle-ci est encore assez petite, nous sommes toujours en mode startup, mais je veux créer une entreprise que les gens ne voudront tout simplement jamais quitter.
Dave:
Je ne veux pas dire qu’ils n’ont pas envie de rentrer chez eux pour dormir. Je veux dire que, quelles que soient les propositions qu’un concurrent ou une autre entreprise pourrait leur faire, ils ne partiront pas parce qu’ils aiment vraiment ce qu’ils font et l’endroit où ils le font. Ils ressentent de la passion pour leur travail et sont enthousiastes à l’idée de venir travailler. C’est ça que j’aime. J’ai vraiment aimé voir la passion, les sourires, les amitiés et les mariages qui sont nés dans ma dernière entreprise.
Dave:
Ce que j’aime aussi beaucoup, c’est ce dont nous avons déjà parlé : pouvoir repousser les limites de ce que le marché a l’habitude de faire. Observer ce que fait le marché et chercher où se trouve une lacune, où il y a quelque chose qui doit être amélioré. Et bien sûr, nous sommes tous dans ces petites niches, donc nous nous concentrons avec une précision extrême sur une toute petite partie du marché. Mais il y a toujours suffisamment de matière et, plus tu te concentres, plus tu vois d’opportunités d’amélioration. C’est donc une autre chose que j’adore. Et puis, bien sûr, bon sang, je serais malhonnête si je ne disais pas que j’aime gagner, non ?
Dave:
J’aime vraiment, vraiment gagner. Je suis extrêmement compétitif et, par gagner, j’entends gagner de nouvelles affaires. J’adore développer une entreprise jusqu’au point où, oui, tu peux la vendre : c’est la victoire ultime pour un entrepreneur, non ? Réussir à vendre une entreprise, et ce que j’aime dans la vente, c’est que pour la première fois, elle quantifie la valeur que tu as créée. Jusqu’à ce moment-là, tu te dis : oui, je crée beaucoup de valeur, nous vendons un produit pour X euros, les gens paient X pour ce produit, nous avons X clients et il y a une valorisation. Ou peut-être que nous avons levé des fonds, ce qui est vraiment pénible, soit dit en passant : lever des fonds. Est-ce que tu as déjà levé des fonds ?
Jeroen :
Nous avons levé des fonds auprès de business angels, mais pas vraiment auprès d’investisseurs institutionnels.
Dave:
Pareil, mec. Je pense que c’est un processus vraiment brutal. Je suis en plein dedans en ce moment et c’est beaucoup, beaucoup plus brutal que je ne l’aurais imaginé.
Jeroen :
Qu’est-ce que tu trouves de si brutal dans ce processus ?
Dave:
Oh là là. Voilà ce que je trouve le plus intéressant. Nous avons préparé ce deck et nous l’avons modifié un million de fois. Rien que le processus de préparation du deck est vraiment précieux. Parce qu’il t’aide à comprendre qui tu es et où tu te situes sur le marché, même si tu ne le montres jamais à personne. C’est un processus incroyable. Tu as vécu la même chose ?
Jeroen :
Oui, en fait, la première chose que nous avons faite en créant l’entreprise, c’est de préparer un deck.
Dave:
D'accord.
Jeroen :
Pour résumer, nous nous sommes dit : bon, nous allons faire ça, il y a énormément de potentiel, mais nous devons pouvoir dégager du temps pour nous y consacrer, parce que créer un tel système ne va pas se faire du jour au lendemain. Nous n’allons pas créer ça en une semaine ou quelque chose comme ça. Il nous faut du temps, concrètement.
Dave:
Oui.
Jeroen :
Nous avons donc vu en ligne cette proposition de Kima Ventures, appelée Kima15, qui disait : nous reviendrons vers vous dans les 15 jours. Vous pouvez obtenir 150 000 € pour 15 % de votre entreprise. Il vous suffit de nous envoyer un deck. Vous devez suivre ce livre et tout le reste. La première chose que nous avons faite a donc été de préparer un deck. C’était mon rôle, puis mon cofondateur a créé un prototype. Ensuite, évidemment, nous avons envoyé le tout et ils nous ont répondu : « Vous en êtes encore à un stade un peu trop précoce. » Mais…
Dave :
On aimerait avoir un client. Ouais.
Jeroen :
Ouais, on n’avait rien. Enfin, on avait un prototype. Il suffisait de cliquer sur des trucs, et c’était tout. Ça ne faisait rien. Il y avait une présentation, mais rien derrière.
Dave :
Ouais. Donc je pense que l’exercice qui consiste à créer la présentation est vraiment, vraiment utile. Et si tu connais l’EOS, l’Entrepreneurial Operating System, le livre « Traction » de Gino Wickman ou « Scaling Up » de Verne Harnish, si tu connais l’un de ces processus de planification stratégique, c’est essentiellement ce que tu fais quand tu crées cette vision. Et tu la documentes. C’est ça, le rôle de la présentation. Mais ce n’est pas la partie la plus difficile. Même si créer cette présentation n’a pas été simple, ce n’était pas le plus difficile. Ce que je trouve le plus difficile, c’est que tu vas voir 30, 50, 100 investisseurs au fil du temps, tu frappes sans cesse aux portes de tes amis et de ta famille, de business angels selon l’étape où tu en es, et de quelques VCs.
Dave :
Et je dirais, en arrondissant, que la moitié d’entre eux s’intéressent réellement à découvrir l’entreprise. Ils te posent des questions sur l’entreprise, ils veulent la comprendre. Et c’est là que, tu sais, tu reconnais un véritable investisseur. L’autre moitié veut critiquer ta présentation et ta technologie, et te demande : « Tu veux quelques retours ? » Et bien sûr, il n’y a qu’une seule réponse possible : évidemment que tu veux ces retours — et au début, c’est vraiment le cas. Pendant les 10 ou 15 premiers rendez-vous, oui, tu veux vraiment ces retours. Puis arrive un moment où les retours que tu reçois commencent à présenter une certaine cohérence.
Dave :
Donc tu apportes ces changements, puis tous les retours deviennent contradictoires. Certains pensent que tu devrais faire X, tandis que d’autres pensent que tu devrais faire Y. Tu reçois donc constamment ces retours, tu fais semblant de prendre des notes et de tout écrire, en promettant que tu vas apporter des changements, puis tu finis forcément par poser la question : « D’accord, merci pour les retours, mais est-ce que tu es intéressé ? » Enfin : « Est-ce que tu envisages réellement d’investir ? Est-ce que tu as des questions sur l’entreprise ? Oublie la présentation. » Je pense donc que c’est une partie vraiment difficile : repasser par ce processus encore et encore et encore et encore et encore. Essuyer un nombre incalculable de refus, simplement parce que tu ne corresponds pas à leur profil, ce qui est parfaitement rationnel. Ça ne veut pas dire que ton entreprise n’est pas bonne. Ça veut simplement dire qu’elle ne correspond pas au type d’investissements qu’ils réalisent.
Dave :
C’est difficile, vraiment difficile. Et puis tu reçois toutes ces conditions, et chacun veut des conditions différentes : certains veulent un siège au conseil d’administration, certains veulent des parts, certains se moquent de savoir s’il s’agit de parts ou d’une obligation convertible. Donc oui, c’est du genre : « Ouais, c’est difficile. » Ah, et n’oublions pas le temps que ça prend, d’accord ? Oublie le fait d’être CEO ou de travailler avec des clients, parce que la majeure partie de ton travail, à ce stade, consiste à présenter ton entreprise et à lever des fonds. C’est ça que devient ton travail. Oublie le recrutement. Donc si tu dois t’occuper de ces autres choses, ce sera en dehors des heures de travail. Alors oui, c’est difficile. Je n’attends pas avec impatience la prochaine fois où nous devrons lever des fonds.
Jeroen :
Ouais, je pense qu’on a eu pas mal de chance. J’ai obtenu quelques contacts par l’intermédiaire de personnes que je connaissais, d’autres startups, ce qui est une très bonne façon de trouver de bons business angels. Puis j’en connaissais déjà quelques-uns grâce aux membres de notre équipe, et on a finalement créé des obligations convertibles avec des conditions standard. C’était ça ou rien.
Dave :
C’était un SAFE, ou bien votre propre obligation convertible ?
Jeroen :
C’était notre propre obligation convertible. Les conditions précisaient même que tous les business angels signeraient le même document. Donc dès que le premier l’avait signé, il n’y avait plus aucune discussion possible avec les autres, puisqu’ils signaient tous le même document, tu vois ?
Dave :
Ouais.
Jeroen :
Ça nous a donc fait gagner énormément de temps.
Dave :
Génial.
Jeroen :
Je le recommande vivement à tout le monde, mais bien sûr, tu dois vérifier si ces conditions sont valables dans toutes les situations.
Dave :
Oui. Oui, c’est ça.
Jeroen :
C’est un processus de vente, et c’est bien réel. Mais je pense que cela s’applique à l’entrepreneuriat en général, non ? Si tu veux vraiment réussir, tu dois être capable de prendre en compte ces retours de la part des investisseurs, mais aussi des clients. Je me souviens notamment que les entretiens avec les clients étaient extrêmement éprouvants et qu’il y avait tellement de retours, dans tellement de directions différentes, qu’à l’époque, nous ne savions pas vraiment comment les condenser. Nous avons donc traversé cette période où nous menions ces entretiens avec les clients : tout à coup, les gens disaient tellement de choses, dans toutes sortes de directions, que tout est devenu ce nuage vraiment flou, jusqu’à ce que nous revenions à l’essentiel. Nous nous sommes demandé : « D’accord, pourquoi avons-nous commencé tout ça ? », puis nous avons considéré les retours comme une information secondaire.
Dave :
Je pense que, face aux retours, la réaction naturelle consiste à s’ouvrir complètement à tous les retours, non ? Et je pense que c’est une bonne chose de rester ouvert à tous les retours. Mais le vrai défi, c’est ensuite de savoir comment les traiter. Ce que j’ai appris de mon associé, c’est que j’ai tendance à être tourné vers les clients, tandis que lui est tourné vers le produit : il travaille sur une plateforme et moi, je travaille avec les clients. Quand je vais le voir en lui disant : « Hé, regarde, voici quelques idées que j’ai entendues aujourd’hui et qui pourraient être de bonnes fonctionnalités pour la plateforme », sa réaction est généralement : « non », n’est-ce pas ? Parce que je pense qu’il dit plus souvent non que oui. Tu es plutôt du côté du développement ou plutôt du côté des processus ?
Jeroen :
Je suis plutôt du côté des clients.
Dave :
D’accord, tu es probablement comme moi : tu entends beaucoup de choses que les gens veulent, mais je pense qu’un bon développeur ou un bon CTO dira : « C’est bon à savoir, et je dois remettre ça en perspective par rapport à la direction que nous voulons donner à la plateforme. Parce que si tu y ajoutes toutes ces fioritures et ces fonctionnalités, elle finit simplement par devenir un vilain tas de fioritures et de fonctionnalités, au lieu de conserver une approche vraiment simple pour accomplir une tâche. » Et c’est justement ce que nous avons, je pense, très bien réussi. Grâce à mon associé, une phrase que nous entendons souvent est : « C’est vraiment facile. » Ce ne serait pas facile si nous disions oui à tout ce que les gens veulent. C’est donc très difficile à faire, mais tu dois savoir quand dire non.
Jeroen :
Oui. Je pense que ce que nous faisons, et que c’est la manière la plus simple de garder le contrôle, c’est de l’ajouter à une liste, puis de dire aux gens : « Merci pour ton retour, nous en avons pris note. » Sur notre liste, nous regroupons les éléments par problème. Ensuite, nous constatons simplement que telle personne l’a également demandé, et que telle autre l’a aussi demandé, mais que leur manière précise de le formuler, ce qui se cache derrière leur demande et tout le reste, se trouve là. Tu peux alors très vite voir ce qui revient et pourquoi, puis analyser davantage, poser plus de questions à ces personnes et enfin travailler dessus.
Jeroen :
Et c’est, pour reprendre ton idée, la seule manière de garder un système simple. Prenons par exemple une entreprise comme SAP : la manière dont elle a commencé à gérer cela consiste à avoir créé un système dans lequel chacun peut construire ce qu’il veut, à condition de faire appel à des consultants SAP pour le faire. Mais il y a aussi beaucoup d’autres éditeurs de logiciels chez qui tout a complètement dérapé parce que les ventes dirigeaient le processus et disaient constamment au développement : « Fais ceci, fais cela, fais ceci, fais cela », jusqu’à ce qu’à un moment donné, cela devienne un véritable chaos. Plus personne n’a vraiment l’aperçu de ce qu’il faut construire et, oui, dans la plupart des cas, les éditeurs de logiciels commencent à imploser.
Dave :
Pour aller un peu plus loin dans cette réflexion : si l’idée te plaît, tu mets dans une liste les éléments que tu entends. Pour ma part, je les transmets simplement à mon associé. Il les organise dans une liste et les structure selon certaines catégories. Il ne travaille pas tant sur les fonctionnalités que sur ces catégories. Il va donc repenser un élément de la plateforme de manière à ajouter, supprimer et reconstruire en même temps, afin de publier une version plus sophistiquée de ce composant de la plateforme. Je reste volontairement vague, mais l’idée est que, plutôt que de simplement corriger et ajouter une chose, il améliore complètement le processus.
Jeroen :
Et ces catégories ressemblent à des « jobs », des tâches à accomplir ? Si tu connais ce framework, est-ce que ça va dans cette direction ?
Dave :
Je vais te donner un exemple. Sur notre plateforme, comme dans beaucoup d’outils d’automatisation marketing, nous avons des campagnes qui sont envoyées. Ces questions que nous envoyons partent sous la forme d’une campagne. Nous avons donc ce gestionnaire de campagnes qui permet de les créer. Plutôt que d’ajouter ou de supprimer simplement une fonctionnalité à un moment donné — même s’il fait aussi certaines de ces choses —, il va, à un moment donné, entièrement reconstruire le gestionnaire de campagnes pour le ramener à sa simplicité et se débarrasser de ses éléments atypiques. Tout ce qui est devenu un peu lourd et disgracieux, il va le lisser en reconstruisant le gestionnaire de campagnes : c’est ce que je veux dire par là.
Jeroen :
Oui.
Dave :
Au fait, il y a un excellent livre que je viens de lire, intitulé The Mom Test. Je ne me souviens plus de son auteur, mais cherche simplement The Mom Test sur Google et tu le trouveras. Tu en as déjà entendu parler ?
Jeroen :
J’en ai entendu parler. Oui.
Dave :
Il s’agit essentiellement de savoir comment recueillir les retours des clients, principalement au stade de la startup. Avant même d’avoir un produit, ou éventuellement dès la version bêta. Mais comment obtenir des retours sans pousser les gens à te donner des commentaires positifs qui ne sont ni vraiment utiles ni exacts ? J’ai trouvé que The Mom Test était un livre particulièrement bien fait.
Jeroen :
Oui, c’est vrai. Il est absolument essentiel d’obtenir des retours de qualité, constructifs, et d’en comprendre les raisons pour pouvoir en faire quelque chose. Je pense que c’est un peu le cœur de la collecte de ces retours.
Dave :
Oui. Oui, exactement.
Jeroen :
Donc, tu lèves des fonds en ce moment. Il s’agit de fonds apportés par des business angels, c’est bien ça ? Est-ce dans l’intention de lever des fonds auprès de VC à plus long terme ?
Dave :
C’est encore à déterminer. Je ne pense pas que nous allons faire appel à des business angels. Je pense que nous allons nous en tenir aux amis et à la famille. Je pense que les VC, et même les business angels, s’intéressent aux entreprises qui nourrissent une vision de licorne. Or, contrairement à la manière généralement admise de bâtir une entreprise, nous nous concentrons sur une niche très précise et nous voulons nous y imposer. C’est tout : nous voulons nous imposer dans cette niche.
Dave :
En avançant dans cette direction, nous déciderons ensuite à quoi ressemblera l’entreprise dans cinq ans. Nous ne serons pas une licorne dans cinq ans, et ce n’est pas ce qu’un VC, ni même un business angel, veut entendre. Ils veulent entendre que tu as vraiment l’intention d’en faire une licorne. C’est pourquoi nous nous concentrons pour l’instant sur les amis et la famille. La levée est plus modeste : nous levons un million, pas cinq ou dix, simplement un million.
Dave :
C’est en fait un montant assez difficile à lever, parce que beaucoup d’amis et de membres de la famille disposent d’un peu moins que ça. Mais les VC ne veulent pas s’impliquer pour une somme aussi faible. Bref, nous levons un million, et c’est tout. Je décris presque ça comme prendre une dose de cinq heures d’énergie. C’est comme injecter cinq heures d’énergie à l’entreprise : voilà ce que c’est. Cela nous permet d’accélérer un peu plus vite et un peu mieux les ventes, le marketing et le support client que nous ne le ferions en partant de zéro, de manière artisanale.
Jeroen :
On dirait aussi que les fonds de VC ne correspondent pas vraiment à ce que tu disais plus tôt : tu apprécies vraiment de faire grandir une équipe et d’en faire une entreprise que les gens n’ont pas envie de quitter, et tout ça.
Dave :
Oui.
Jeroen :
On ne dirait pas vraiment une entreprise financée par des VC, non ?
Dave :
J’appelle ça une croissance maîtrisée, tu vois ? Ce n’est pas tout à fait une entreprise de style de vie, mais ce n’est pas non plus une entreprise à haut risque et à forte croissance. À ce stade, il est très peu probable que nous allions quelque part. Nous n’allons pas disparaître, c’est très improbable. Tu ne peux pas en dire autant de la plupart des entreprises financées par des VC. Il reste une bonne probabilité qu’elles finissent par disparaître. Elles visent donc la Lune, tu vois ? Nous visons l’atmosphère, et je n’ai pas honte de le dire. Je pense qu’il existe beaucoup d’entreprises vraiment géniales. Une fois que nous aurons atteint l’atmosphère, ou que nous serons à mi-chemin, nous pourrons décider que la Lune n’est peut-être pas si loin et qu’il faudrait peut-être tenter le saut. Et il ne sera pas trop tard.
Jeroen :
Il faudra alors atteindre la vitesse de libération.
Jeroen :
Pour reprendre une citation de Reid Hoffman, il pousse toujours les startups à viser la Lune, comme l’ancien fondateur de LinkedIn qui anime un podcast.
Jeroen :
Masters of Scale. Si tu écoutes ce podcast, tout ce que tu dois faire, c’est lever des fonds auprès de VC et parler philosophie et tout le reste.
Dave :
Oui, je comprends. C’est pour ça que je dis que c’est contraire à la philosophie dominante. Je pense qu’il y a beaucoup d’entreprises qui se lancent sans même avoir encore un client, mais qui t’expliquent déjà comment elles vont devenir une entreprise valorisée à un milliard de dollars.
Jeroen :
Mm-hmm.
Dave :
Pour être honnête, ma philosophie et mon approche sont un peu différentes, et beaucoup d’autres entrepreneurs ne s’abonnent pas à cette philosophie : ils pensent que je m’y prends mal, et ce n’est pas grave. Aucun problème. Mon approche consiste à me concentrer sur le fait de faire quelque chose de vraiment, vraiment bien pour une niche, puis on verra où cela nous mène. C’est là-dessus que je me concentre.
Jeroen :
Oui, tu disais justement que tu considérais PropFuel comme assez stable aujourd’hui. Mais quand tu penses à ce qui t’empêche de dormir ces derniers temps, quelle est la première chose qui te vient à l’esprit ?
Dave :
En général, c’est très terre-à-terre. C’est le prochain prospect, par exemple, et j’ai tendance à être très compétitif et toujours concentré sur le prochain prospect. Ce sont généralement les détails qui m’empêchent de dormir. C’est la dernière chose sur laquelle je travaillais qui continue à m’agacer, mais c’est littéralement ça qui m’empêche de dormir. Je pense que ta question est différente. Je pense que tu me demandes peut-être quels sont les problèmes à plus long terme que tu observes aujourd’hui dans le secteur. C’est ça ?
Jeroen :
Les deux ! Les deux m’intéressent.
Dave :
Donc, pour être honnête, ce sont les petites conneries qui m’empêchent de dormir.
Jeroen :
Donc, en réalité, ça veut dire que tu apprécies le parcours, non ?
Dave :
Oui, vraiment. Ce sont les petites choses. C’est la prise de bec que j’ai eue avec mon associé, ou le client qui a eu une mauvaise expérience aujourd’hui. Ce sont ces choses-là qui m’empêchent de dormir. Ce sont elles qui me préoccupent. Nous avons un processus pour gérer les problèmes plus importants. Nous avons une grande vision de là où nous allons, mais nous la prenons avec des pincettes. Nous comprenons que cette vision évolue avec le temps. Donc elle ne m’empêche pas vraiment de dormir. Tu veux changer une vision ? Change-la, putain. Voilà, c’est facile.
Dave :
Mais oui, ce sont les détails qui m’empêchent de dormir. Et pendant longtemps — je t’ai dit que j’avais 50 ans, ce qui n’est pas vieux, mais disons que je ne suis plus tout jeune — j’ai fait, durant les 30 ou 40 premières années, ce que j’étais censé faire dans les affaires, dans ma carrière, ou ce que je pensais être censé faire. Donc, si je devais faire le parallèle avec ce que je fais aujourd’hui, oui, Reid Hoffman dit qu’il faut viser la lune, alors je devrais putain de viser la lune. Je ne vais pas le faire simplement parce que Reid Hoffman le dit. C’est très bien pour toi, Reid Hoffman — c’est pour ça que tu es milliardaire. C’est génial pour toi. Mais si j’essaie de faire ce que fait Reid Hoffman, je vais échouer. Enfin, je ne sais pas, peut-être que j’échouerai, peut-être pas, mais j’ai beaucoup plus de chances de réussir si je fais les choses que j’ai envie de faire.
Dave :
Donc je dois rester fidèle à ma philosophie. Je dois rester fidèle à ce en quoi je crois, ainsi qu’à ce que je fais, et j’apprendrai de mes propres erreurs. Mais c’est comme ça que je deviendrai la meilleure version de moi-même. Et dans cette logique, je ne vise pas la lune, tu vois. Je ne vais pas le faire pour l’instant. Je vais me concentrer sur le fait de faire du très bon travail pour les clients sur lesquels nous nous concentrons actuellement, et en chemin, je ferai des ajustements pour arriver à l’année prochaine, puis d’autres ajustements pour arriver à l’année suivante. Voilà ma philosophie.
Jeroen :
Oui.
Dave :
Grand respect pour Reid Hoffman, au passage.
Jeroen :
J’ai aussi beaucoup de respect pour Reid Hoffman, mais je ne suis pas non plus d’accord avec sa façon de penser. Disons que ça fonctionne pour un tout petit nombre d’entreprises, mais on dirait qu’il veut en faire la promotion auprès de tout le monde, ce qui n’a pas vraiment de sens.
Dave :
Ouais. Non, il y en a une autre que j’entends souvent : aller un peu à contre-courant. Je suis de la génération X, personne ne se souvient de la génération X. Il y a les baby-boomers, tu vois ? Tout le monde aime se moquer des baby-boomers maintenant, mais ensuite on passe directement aux millennials. Mais nous aussi, on existe ! Ne nous oublie pas, nous sommes la génération X. La génération X, les millennials — en théorie, si tu adhères à toutes ces histoires de générations, tu vois. Les millennials veulent changer le monde.
Dave :
Je vais un peu à contre-courant sur ce point. J’aime changer les choses, mais je ne vais pas m’attaquer à un morceau aussi énorme que celui de changer le monde. Je vais me concentrer, ce qui n’est pas très populaire puisque tout le monde veut ça. Tout le monde veut changer le monde. Moi, je me concentre sur le changement de l’environnement dont je suis le plus proche.
Dave :
Je travaille donc avec des associations, et je vais améliorer quelque chose dans notre petit espace du monde associatif, là, maintenant. Puis peut-être que je passerai aux organisations à but non lucratif, et ensuite peut-être aux organisations fondées sur l’adhésion de membres. Bref, nous allons apporter du changement à ce qui est le plus proche de nous, mais je ne me concentre pas sur tout ce qui doit être réparé dans le monde.
Jeroen :
Oui, je comprends. C’est encore la faute des baby-boomers. Ils nous ont appris, à nous les millennials, que tout allait bien et qu’il fallait viser la lune et changer le monde. Nous avons grandi avec ça, mais je pense que beaucoup d’entre nous arrivent à maturité et commencent à penser comme toi.
Dave :
C’est un pendule, tu vois ? Il y a dix ans, tout le monde voulait changer le monde. En fait, si tu as déjà regardé Silicon Valley, la sitcom de HBO…
Jeroen :
Une partie de la série m’a rendu malade au bout d’un moment. C’est une opinion impopulaire, mais ça m’a fait… je ne sais pas.
Dave :
C’est agaçant, on dirait.
Jeroen :
Ouais.
Dave :
Ouais. Dans Silicon Valley, ils ont fait ça : le pitch classique, un peu à la manière de Y Combinator, où tout le monde commençait par dire qu’il allait rendre le monde meilleur. C’était il y a dix ou quinze ans. Tout le monde voulait rendre le monde meilleur. Maintenant, je pense que le pendule revient un peu en arrière et qu’on admet peut-être que ma façon de voir les choses devient un peu plus populaire. En gros : on ne changera peut-être pas le monde, mais je vais changer le petit espace que j’occupe dans ce monde.
Jeroen :
Mmh-mmh. Oui, je pense que c’est effectivement un groupe bien précis, et il y a aussi le groupe qui adhère à une vision à la Elon Musk.
Dave :
Oh là là. Il va changer l’univers.
Jeroen :
Ce type est en train de changer le monde. Moi, je vais vraiment être moi-même à la télévision, puisque l’émission sera enregistrée dans un mois, et littéralement, le slogan — l’émission s’appelle « The Social Movement » — c’est « Quatre jours pour changer le monde ».
Dave :
C’est génial. J’adore, vraiment. Ce n’est simplement pas mon truc.
Jeroen :
Ouais.
Dave :
Je vais la regarder. Je vais regarder cette émission et je vais m’y abonner. Je vais pousser mes enfants à devenir des entrepreneurs qui changent le monde. Moi, je vais quand même me concentrer sur mon domaine.
Jeroen :
Ça marche. Passons rapidement — parce qu’on n’a plus beaucoup de temps — aux enseignements à retenir. Quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Dave :
Oh là là, celui que je viens de terminer, pour des raisons évidentes, c’est Secrets of Sand Hill Road. En gros, j’avais besoin d’une formation accélérée. Je lève des fonds, mais voyons ce qu’il y a d’autre sur ma liste. Oh là là, j’adore Guy Raz et How I Built This. Alors j’écoute les livres sur Audible, mais celui-là, je l’ai lu.
Jeroen :
C’est un podcast, non ?
Dave :
C’est un podcast, mais il en a aussi tiré un livre. Pour être honnête, si tu écoutes les podcasts, tu n’as pas besoin du livre. Le livre est simplement un résumé de tous les podcasts. J’ai bien aimé la philosophie de Measure What Matters, de John Doerr, mais c’était tout simplement trop long et trop détaillé pour moi. J’ai obtenu ce dont j’avais besoin dès le premier chapitre, mais c’était un livre intéressant. Et puis, l’autre livre sur ma liste, c’est The Sales Acceleration Formula, donc je ne sais pas encore ce que j’en pense, mais ce sont quelques-uns des livres qui m’intéressent. J’ai mentionné The Mom Test, qui était plutôt bon.
Dave :
J’essaie toujours d’absorber autant que possible du côté des livres et, bien sûr, j’écoute énormément de podcasts. Tu as un super podcast. Le mien s’appelle EO 360, pour Entrepreneurs Organization 360 — petite promo au passage. SaaStr propose aussi de très bons podcasts.
Dave :
Ouais, mec ! That’s What I Meant, How I Built This, Tim Ferriss… qui n’aime pas Tim Ferriss ?
Jeroen :
Tim Ferriss, oui. Je viens justement de lire son livre, qui est lui aussi une sorte de résumé de son travail : Tools of Titans.
Dave :
Ouais.
Jeroen :
Tu nous as donné énormément de bons conseils. Y a-t-il un dernier conseil que tu aimerais donner aux auditeurs, quelque chose qui, selon toi, mérite vraiment d’être entendu ?
Dave :
Oui, je ne sais pas trop. Je pense qu’il m’a fallu trop de temps pour le comprendre, et je ne fais ici que poursuivre une réflexion sur laquelle j’ai essayé de me concentrer.
Dave :
J’ai mis trop longtemps à le comprendre. Je ne veux pas te dire ce que tu vas faire, mais il m’a fallu un certain temps pour comprendre que j’allais m’épanouir si je m’autorisais à faire les choses à ma manière, plutôt que de les faire comme mes parents pensaient que ce serait le mieux pour moi quand j’étais plus jeune, ou comme le suggère le secteur, comme les universitaires pensent qu’il faut les faire, ou comme tes pairs pensent que tu es censé les faire.
Dave :
C’est pour ça que je parle de choses comme viser la lune, ou du fait que tout le monde essaie de changer le monde. C’est bien joli… mais est-ce toi qui parles, ou est-ce que quelqu’un d’autre t’a mis ces idées en tête ? Parce que le plus important, c’est de comprendre ce en quoi tu crois vraiment. Ma philosophie — marcher lentement, sourire davantage — c’est lorsque je l’ai adoptée que j’ai commencé à m’épanouir, parce que j’ai enfin accepté que, oui, ce n’était pas grave de ne pas marcher vite et de moins sourire. Ce n’est pas grave.
Dave :
Bref, c’est ma philosophie. Si tu arrives vraiment, vraiment à être suffisamment à l’aise avec toi-même pour t’aider à prendre tes décisions au lieu de te tourner vers tes pairs et les autres pour savoir ce que tu devrais faire, c’est là que tu vas vraiment, vraiment t’épanouir. Quand je dis « tu », je parle de moi : c’est simplement ce que j’ai appris sur moi-même, en toute honnêteté. Je ne sais pas si c’est vrai pour tout le monde, mais c’est ce que j’ai appris sur moi-même.
Jeroen :
J’apprécie vraiment ce conseil. Je pense que c’est très difficile à mettre en pratique, mais c’est clairement quelque chose d’important.
Dave :
C’est difficile.
Jeroen :
Rester fidèle à soi-même.
Dave :
Je ne sais pas comment on apprend ça. J’ai simplement fini par le comprendre un peu par hasard au fil des années. Jeroen, merci beaucoup de m’avoir invité. C’était vraiment, vraiment agréable de parler de tout ça. C’est chouette d’avoir un pair qui aime les mêmes choses.
Jeroen :
Oui, merci d’avoir participé à Founder Coffee. C’était vraiment super de t’avoir avec nous.
Dave :
Merci.
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