Jason Fried från Basecamp
Founder Coffee-avsnitt 040
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Med några veckors mellanrum tar jag en fika med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här fyrtionde avsnittet pratade jag med en mycket speciell gäst: Jason Fried, medgrundare och vd för Basecamp, den välkända plattformen för projektledning och kommunikation.
Jason tycker om att skapa saker som han själv vill ha och sälja dem till andra människor som liknar honom. Det var så han började en gång i tiden, med att sälja stereoanläggningar och trådlösa telefoner, och nu säljer han programvara som hjälper team att göra ett bättre jobb.
Det allra första vi gjorde när vi startade Salesflare var att läsa hans första bok och nästan manifest, ”Getting Real”, och den präglade mycket av vårt tidiga tänkande på Salesflare. Därför är jag väldigt glad att ha med honom i programmet.
Vi pratar om hur man tillämpar distansarbete på rätt sätt, varför han sätter hållbar tillväxt före investerarfinansierad tillväxt och hur man kan tillämpa stoicism i livet och i företagandet.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkribering
Jeroen:
Hej allihopa, vi är live här idag tillsammans med Jason Fried från Basecamp. Hej, Jason!
Jason:
Hej.
Jeroen:
Det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee, och idag spelar vi dessutom in den här podcastintervjun live i Facebook-gruppen SaaS Growth Hacks. Du är medgrundare och vd för Basecamp, och för de få som lyssnar på det här och ännu inte känner till det: vad gör ni på Basecamp egentligen?
Jason:
Visst. Vi har funnits i ungefär 20 år på Basecamp. Produkten har funnits i omkring 16 eller 17 år. För de flesta skulle Basecamp beskrivas som ett verktyg för projektledning. Det är en plats där man kan spåra allt arbete som behöver bli gjort, vem som ansvarar för det och när saker blir klara, samt samla alla diskussioner om projektet på ett ställe – dokument, filer, tidsplaner och allt annat sker på samma plats. Det som skiljer Basecamp från de flesta verktyg är att Basecamp håller allt samlat på ett ställe, så alla verktyg du behöver – chatt, meddelanden, uppgifter, schemaläggning, fillagring och sådant – finns inuti Basecamp. Du behöver inte fyra, fem eller sex separata verktyg som försöker lappas ihop bara för att genomföra ett projekt. Det är det Basecamp handlar om.
Jeroen:
Så på sätt och vis är det också mer ett kommunikationsverktyg än ett vanligt projektledningsverktyg.
Jason:
Ja, det handlar inte om att sprida diagram eller grafer, utan om kommunikation. Alltså intern kommunikation, projektkommunikation, kommunikation med kunder, och sedan om att samla alla olika tillgångar och resurser som ni kommer att behöva för att slutföra projektet på ett och samma ställe. Då vet alla var allt finns och ingen behöver undra: ”Var hittar jag det där?”
Jeroen:
Det låter rimligt. Jag läste det. Och faktiskt började Basecamp på samma sätt som många av oss som lyssnar här, och många andra entreprenörer som har gästat Founder Coffee: genom att utgå från sina egna behov, från webbyrån ni hade och från försöket att bygga ett bra verktyg för att samarbeta där. Men var började din resa egentligen? Alltså, innan webbyrån och allt det där – vad var det tidigaste du gjorde under barndomen eller ungdomen som du skulle kalla entreprenöriellt?
Jason:
Jag har alltid varit intresserad av att sälja saker. När jag var, ja herregud, jag vet inte, tolv eller tretton år, något sådant, började jag sälja stereoanläggningar och på den tiden även trådlösa telefoner – alltså mobiltelefoner, fast trådlösa telefoner. Jag är 46. När jag var riktigt, riktigt ung fanns det alltså inga mobiltelefoner. Så jag sålde helt enkelt elektronikutrustning till mina vänner. Det var saker som jag själv ville ha, så jag tog reda på hur jag kunde köpa dem billigt och sålde dem vidare till mina vänner för mer pengar.
Jason:
Jag började med det och började så småningom göra programvara. Jag lärde mig hur man gjorde det och började sälja den, och sedan började jag sälja skor. Jag sålde allt jag kunde hitta. Det var helt enkelt något jag alltid hade varit intresserad av. Så jag har hållit på med det ända sedan jag var, skulle jag säga, tolv eller tretton år – eller ännu äldre – men det har alltid handlat om samma sak. Jag sålde bara sådant som jag själv ville köpa. Jag är alltså inte någon som bara gillar att sälja saker. Jag gillar att sälja sådant jag själv tycker om och vill ha, och därför gör jag idag programvara som jag själv använder och vill ha. Det är det enda sättet jag någonsin har vetat hur man gör saker på, och jag tror att det är det bästa sättet att göra det på.
Jeroen:
Ja. Och någonstans på vägen, efter att ha sålt alla de här olika sakerna, gick du över till programvara. Jag har läst och lyssnat på några av intervjuerna du gjort tidigare, och du nämnde att du någon gång byggde ett verktyg för ett musikbibliotek åt dig själv.
Jason:
Ja. När jag var yngre samlade jag på musik – cd-skivor, kassettband och sådant – och lånade ut dem till vänner, men fick aldrig tillbaka dem. Jag vet inte vart de tog vägen. Till slut tröttnade jag på att förlora saker, så jag lärde mig att skapa programvara i något som hette FileMaker Pro, som de flesta förmodligen inte känner till. Men på den tiden var det ett väldigt bra sätt att skapa en databas över något och sedan lägga ett eget grafiskt gränssnitt ovanpå den. Det gav mig ett sätt att skapa något.
Jason:
Jag kunde inte programmera. FileMaker Pro är ju en databas, så jag behövde inte lista ut hur man skapar en databas, men jag kunde bygga ett gränssnitt och koppla ihop saker så att det fungerade. Så jag gjorde det åt mig själv och började sedan sälja det på AOL, faktiskt långt innan internet fanns i den form vi känner det idag, och sa: ”Om du gillar det här, skicka 20 dollar.” Sedan började checkar på 20 dollar komma med posten. Jag hade gjort en version för min videosamling och gjorde sedan en för min boksamling. Jag började helt enkelt skapa sådant jag själv behövde, och sedan behövde andra människor också sådana saker. Då satte jag ett pris på dem och sålde dem. Och det är det jag till slut började göra – och fortfarande gör idag.
Jason:
Basecamp är något vi på Basecamp använder varje dag för att driva hela företaget och kommunicera. Vi använder inte e-postmeddelanden. Vi använder inte Slack. Vi använder inget av allt det där. Vi använder enbart Basecamp för att göra allt vi gör på Basecamp. Och snart lanserar vi en ny produkt som heter Hey, hey.com, som är en ny e-posttjänst. Vi byggde den åt oss själva. Jag ville ha något bättre än det vi hade, så vi byggde något åt oss själva, och nu ska vi hitta andra människor som också vill ha det. Så har jag alltid gjort – det finns en tydlig linje hela vägen tillbaka till det där musikbiblioteket, och för mig är sambandet mellan då och nu väldigt direkt.
Jeroen:
Ja, man skulle kunna säga att det fortfarande är SaaS-aktigt på sätt och vis.
Jason:
Ja. Jag vill att något ska finnas i världen eftersom jag inte är nöjd med det som redan finns, så jag skapar den saken och letar sedan upp andra som är som jag. Det jag inte gör är att fråga människor vad de vill ha. Jag går inte runt och frågar dem vad de vill ha. Jag gör ingen marknadsundersökning. Jag bygger helt enkelt något som jag själv vill ha, och sedan är min uppgift att hitta andra som är som jag, som har liknande problem och vill ha liknande saker som jag. Det är alltså så jag lägger min energi, i stället för att försöka hitta människor att sälja till. Till en början säljer jag bara till mig själv och letar sedan upp andra som är som jag.
Jeroen:
Ja. Jag antar att det blir enklare att lägga in sin passion i det och förstå vad människor vill ha, i stället för att verkligen behöva sätta sig in i någon annans tankar och försöka dissekera dem.
Jason:
Ja. Det är verkligen, verkligen svårt att på riktigt veta vad någon annan vill ha eller behöver, eftersom du är beroende av att de kan beskriva det för dig. Och det är faktiskt svårt att beskriva exakt vad man vill ha. Det är svårt att beskriva exakt vad man kämpar med, och människor griper tag i de mest bekväma beskrivningarna – men de är inte nödvändigtvis de verkliga orsakerna eller de verkliga problemen. Så när du kliar ditt eget kli och skapar något för dig själv får du en mycket djupare förståelse för vad du behöver lösa problemet med, eller vad du själv kämpar med. Då vet du också när problemet på något sätt försvinner. När det där kliandet har stillats, eftersom du kan säga: ”Ah, det där jag har velat göra kan jag nu göra.”
Jason:
Jag vet med säkerhet att det stämmer för mig, till skillnad från när man bygger något för andra och hela tiden måste fråga dem: ”Är det här rätt? Är det här rätt? Är det här vad du vill ha? Är det här vad du ville ha?” Och människor har, återigen, svårt att verkligen svara mig.
Jeroen:
Nej, jag känner likadant när vi själva använder vår programvara på Salesflare. Vi får så mycket djupare insikter i det vi bygger för andra människor. Om det hjälper dig, hjälper det också dem.
Jason:
Ja.
Jeroen:
Men i en av intervjuerna jag tittade på berättade du att du vid någon tidpunkt fick din första check från Tyskland för musikbiblioteket och förstod kraften i SaaS. Och jag tror att allt fler människor i dag – du var väldigt tidigt ute med det – tänker så. Facebook-gruppen där vi sänder det här har 20 000 medlemmar, och jag har också allt fler vänner som frågar mig: ”Jag skulle vilja göra något inom programvara.”
Jeroen:
En vän till mig håller till exempel på att ta drönarcertifikat, men eftersom den återkommande affärsmodellen verkar så intressant vill hen också ge sig in i SaaS. Så jag skulle vilja höra vad du tycker om människor som vill ge sig in i SaaS, vilka goda skäl de kan ha att göra det och vilka dåliga skäl det kan finnas.
Jason:
Jag tycker att det dåliga skälet alltid är att göra det enbart för pengarnas skull. Om du tänker: ”Jag har hört att det här är den heta platsen att vara på. Jag vill vara där eftersom det är …” så räcker det helt enkelt inte som skäl. SaaS fungerar bra när du har en produkt som människor kommer att använda på lång sikt. SaaS fungerar inte särskilt bra när du har något som bara kommer att vara användbart i en eller två månader. Ibland bygger människor alltså programvara som löser ett akut behov. Någon behöver den just nu, men kommer inte att behöva den om tre månader, och då blir det svårt att få återkommande intäkter. Basecamp är till exempel något som ett företag kommer att använda i åratal. E-post är något som människor kommer att använda i åratal.
Jason:
Så jag skulle se till att det du har, eller det du arbetar med, är något som kan vävas in i ett företags eller en persons vardag eller arbetsflöde på ett sådant sätt att de inte kan föreställa sig att vara utan det. Då är det förmodligen en bra matchning. Det är ungefär det som är grejen. Du måste vara försiktig, för jag vet att modellen är väldigt lönsam och väldigt lockande, och människor vill ha återkommande intäkter eftersom det är trevligt att ha i ett företag. Men din produkt måste passa väldigt väl ihop med den modellen, annars kanske människor prenumererar i en månad och sedan säger upp abonnemanget. Då skiljer du dig inte från att bara sälja programvara som en engångsprodukt. Så se till att modellen passar det problem du försöker lösa åt dem.
Jeroen:
Alltså verkligen återkommande intäkter. Men innebär det då också att det du skapar kräver mer arbete?
Jason:
Inte nödvändigtvis. Men det här är grejen med återkommande intäkter och software as a service: alla tror att det svåra är att lansera och bygga produkten. Det är faktiskt den enkla delen. Det svåra är att underhålla den i många år. När kunder betalar dig månadsvis eller årsvis förväntar de sig förbättringar, de förväntar sig att du finns där, de förväntar sig fantastisk kundservice och att underhållet hela tiden förbättras. Det är mycket de förväntar sig. Och därför kan du inte heller vara någon som genast vill gå vidare till nästa sak.
Jason:
Om du alltid vill gå vidare till nästa sak direkt kommer det att bli ett problem, eftersom människor som betalar dig för en tjänst verkligen förväntar sig konsekventa förbättringar på lång sikt. Det är något annat än att bara lansera något och sedan gå vidare till nästa produkt, och vidare till nästa produkt, och vidare till nästa produkt – något du kan göra när du bara säljer saker styckvis, eftersom du inte har samma känsla av ett långsiktigt ansvar gentemot kunden.
Jason:
Det är som att de köpte saken, de har saken och vi är klara. Men software as a service är som att de har produkten och jag tillhandahåller en tjänst. Jag tillhandahåller inte bara programvara, utan en tjänst, och den tjänsten är fortlöpande. Därför måste du ha rätt inställning och trivas med det. Vissa entreprenörer älskar att hela tiden gå vidare till nästa sak, och det är egentligen ingen bra modell för SaaS.
Jeroen:
Det där är ett råd. När jag bad folk i Facebook-gruppen om frågor att ställa till dig var det en sak som alla undrade över: varför är du så kontroversiell i dina åsikter? Min personliga teori är att du verkligen bryr dig – som du just sa – verkligen bryr dig om att finnas där på lång sikt för ditt team och dina kunder, och att du därför tänker väldigt noga kring det och inte är rädd för att inta en något kontroversiell ståndpunkt i den frågan. Är jag på rätt spår? Vad ligger egentligen bakom det här?
Jason:
Det är roligt, för i grunden tycker jag inte att mitt perspektiv är kontroversiellt. Det handlar om att bygga ett bra företag, sälja något till ett pris som gör att du tjänar mer pengar än du spenderar, inte växa för snabbt, sikta på att vara kvar länge, vara lönsam, vara ärlig mot dina kunder och dina anställda, behandla människor väl och göra saker enkla. Det här är egentligen inte kontroversiella idéer, men i vår bransch är de det, eftersom vår bransch är besatt av tillväxt till varje pris och bara vill växa, dominera och förgöra alla andra. Vår bransch är besatt av att ge bort saker gratis och försöka lista ut hur man ska tjäna pengar senare. Vår bransch är besatt av att ta in en massa pengar som man inte behöver och av att sätta en onödig press på entreprenörer att prestera på orimliga nivåer.
Jason:
Vår bransch är besatt av extremt långa arbetsdagar. Man tror att man måste arbeta hela dagen, hela natten och hela helgen, slita häcken av sig för att få något gjort. Jag håller inte med. Jag tycker att 40 timmar i veckan räcker gott och väl, liksom åtta timmar om dagen. Men mitt perspektiv är egentligen inte kontroversiellt i världen i stort, utan bara i vår bransch, och det är det som är så märkligt. Jag menar, titta: vi är beredda att säga vad vi tycker och kalla saker vid deras rätta namn, och vi har starka åsikter, oavsett om de är kontroversiella eller inte – det får någon annan avgöra. Men våra åsikter är starka, och vi tror på det vi säger.
Jason:
Och vi har 20 års historik som styrker det, och jag tror att många företag och många grundare, vd:ar och allt vad det nu kan vara faktiskt är rädda för att helt enkelt berätta vad de tycker. De är rädda för att göra en potentiell kund upprörd eller för att stöta bort någon, så de håller tyst och delar inte med sig. Det vi tror på är att dela allt vi har lärt oss. Det finns ingen anledning att hålla något hemligt, och här är vi.
Jason:
Återigen: i vår bransch är vi lite annorlunda, men i affärslivet är vi det inte. Det är det som är grejen. Pizzerian på hörnet, kemtvätten och det lilla företaget längre ner på gatan skulle inte tycka att vi är kontroversiella. De skulle tycka att vi har helt rätt. Du måste tjäna mer pengar än du spenderar, och du kan inte sälja pizzor med förlust för alltid – ja, precis så. Men vår bransch är ganska märklig och har fel om en hel del, tycker jag. Därför säger vi emot, och därför uppfattas vi på det här sättet.
Jeroen:
Och om du skulle försöka tänka tillbaka lite: var tror du att den pressen kommer ifrån? Var har den sitt ursprung?
Jason:
Vilken press?
Jeroen:
Pressen att växa till varje pris, om vi ska sammanfatta det så.
Jason:
Jag tror att det finns flera slags grundläggande orsaker, men den främsta är nog att det finns så mycket billiga pengar. Det finns helt enkelt mycket pengar, många investerar mycket pengar i teknikföretag och många tror att om de tar in kapital kommer de att bli rika, berömda och mäktiga och allt det där. Det finns alltid några exempel att peka på, och man tänker: ”Jag vill bli som den personen.” Vad gör de då? De tog in en massa pengar och genomförde hela grejen, och därför tror folk att de också borde göra så. Problemet är att när du tar in mycket kapital blir förväntningarna på dig annorlunda. Det handlar inte om hur bra ditt företag är, utan om hur stor avkastning du kan ge investerarna.
Jason:
Och investerare kommer naturligtvis att säga: ”Jag vill att du sliter häcken av dig för min skull, för allt jag bryr mig om i slutändan är avkastningen.” Så anställ så många du kan, kör så hårt du kan, gör allt det där så hårt du kan, så att vi kan få den multipel vi vill ha längre fram. Och saken är den att det finns en handfull företag där det faktiskt stämmer. Men de flesta mår inte bra av den typen av modell. De flesta skulle ha det mycket bättre av att växa långsamt, växa med kontroll, växa på ett hanterbart sätt och växa lönsamt, i stället för att försöka bli den unicorn som de flesta aldrig kommer att bli.
Jason:
Jag tror alltså att mycket handlar om myten om miljardären, myten om världsherravälde, och en stor del handlar också om ego. Folk vill göda sitt ego och tror att om de tar in en massa pengar så har de fått ett kvitto på att de duger, eftersom andra rika människor som lyckats i livet har investerat i dem. Då kommer de också att bli rika och berömda. Det är bara den här fula cykeln där man försöker vara något man inte är och försöker göra det för någon annans skull. Så jag tror att det är den främsta anledningen. Och så finns det förstås folk som säger: ”Men Amazon då? Apple då? Och alla de andra?” Okej, det kommer alltid att finnas några sådana företag, men tänk på hur många andra företag som inte är som de. I princip alla andra är inte som de.
Jason:
Och de flesta som försöker slå in på den vägen kommer inte ens i närheten av den nivå av prestation eller framgång som de hoppas på. De skulle ha det mycket bättre av att bygga ett trevligt, stabilt företag med 30 personer som genererar nio miljoner dollar om året. Då kan de fortsätta göra det i 20 år, ha ett fantastiskt liv och ett fantastiskt företag, ta väl hand om kunderna och ta väl hand om medarbetarna. För de flesta företag är det ett mycket sundare sätt att bedriva verksamhet än att satsa allt på att dominera en bransch eller ta en dominerande marknadsandel, eller vad det nu kan vara. Så visst, det är sexigt och det verkar spännande, och alla älskar att prata om hur mycket pengar de har tagit in. Men jag tycker verkligen inte att det är en särskilt bra väg för de flesta företag.
Jeroen:
Ja. Och om du skulle ge andra människor råd – bortsett från att ni inte har tagit in VC-kapital, eller hur? – och bortsett från någon som Jeff Bezos, vilka andra råd skulle du ge dem för att hjälpa dem att hålla sig jordnära, som ni själva gör?
Jason:
Tja, det viktiga är att inte springa före sig själv. Om du går ut och anställer en massa människor och plötsligt befinner dig djupt på plus eller, ursäkta, djupt på minus och spenderar en massa pengar, då har du problem. Du har problem redan från början, och nu kommer du förmodligen att fatta dåliga beslut. Du är trängd, du är pressad och allt kommer att bli kaotiskt. Jag tror att nyckeln verkligen är att aldrig springa före sig själv. Om du känner att du har råd att anställa två personer, då är det där du stannar. Anställ inte en tredje förrän du har råd med det. Anställ inte den tredje, fjärde, femte och sjätte i förväntan om att du så småningom ska nå den punkt där du har råd med dem. Anställ helt enkelt inte människor som du inte har råd med.
Jason:
Spendera inte pengar på sådant du inte har råd med och lägg inte stora summor på marknadsföring som du inte har råd med. Spring inte före dig själv, för då försätter du dig i ett riktigt farligt och desperat läge. Vissa människor blomstrar i sådana miljöer, men de flesta gör inte det. Jag skulle alltså säga: håll saker under kontroll, väx långsamt och organiskt och spendera inte mycket pengar. Håll kostnaderna under kontroll. Det här är vad alla verkar glömma: alla pratar om intäkt och försäljning, men de glömmer kostnaderna.
Jason:
Håll kostnaderna under kontroll. Spring inte före dig själv. Sätt inte onödig press på dig själv, för det finns ingen brådska och inget lopp att vinna här. Var bara smart, tänk smart, håll dig liten och flytta framåt långsamt, försiktigt och medvetet, så har du bättre chanser. Oddsen är emot dig oavsett vad, men jag tror att du har mycket bättre chanser och bättre odds om du helt enkelt försöker bygga ett stabilt och hållbart företag, i stället för att försöka bli nästa Amazon. Du kommer inte att bli nästa Amazon – det är nyheten för dig, förresten. Det kommer du inte att bli. Så vad ska du bli? Vad kan du bli? Jag tror att hela poängen är att förbättra dina odds. Det är det som är grejen.
Jason:
Att växa med kontroll och hålla företaget litet, hålla kostnaderna nere, förbättrar dina odds. Sedan kan du alltid ta dig vidare därifrån, men du måste börja där så att du står på en stabil grund och sedan kan gå vidare någon annanstans. Jag tror alltså att folk har bråttom, att de vill vara något de inte är och att de sätter onödig press på sig själva. Många företag går under på grund av det. Bra företag går under eftersom de försöker vara något de inte är, försöker bli större än de behöver vara alldeles för tidigt och bränner ut sig. Så undvik sådana saker. Jag tror att du hamnar i ett mycket bättre läge då.
Jeroen:
Coolt. Om vi zoomar in lite mer på dig. En sak jag gillar att göra i de här intervjuerna med grundare är att verkligen förstå hur grundare som du och andra tillbringar sina dagar. Så om jag skulle fråga dig vad du lägger fokus och energi på just nu, vad skulle det vara? Hur skulle en vanlig vecka se ut för dig? Alltså, vad är det du lägger din tid på?
Jason:
Det finns ingen vanlig vecka. Mitt schema är ganska öppet. Jag har inga möten. Vi har inga möten på Basecamp. Jag gör det jag behöver göra en viss dag eller under en viss vecka. Vi lanserar den här nya produkten om ungefär en månad, så just nu fokuserar jag verkligen på att få klart den. Vad innebär det? Jo, jag skriver mycket på marknadsföringssajten för hey.com. Just nu finns det inte så mycket där, men jag kommer att skriva hela marknadsföringssajten. Jag finslipar också de sista små detaljerna i själva produkten: de sista funktionerna, det slutgiltiga gränssnittet och designjusteringar. Jag hoppar mellan teamen och hjälper dem att lösa problem som dyker upp i sista minuten, den typen av saker. Så just nu hoppar jag runt mellan en massa småsaker, eftersom vi försöker få allt på plats.
Jason:
Det är ungefär som när man ska ha middag klockan sju och klockan är sex: man ser till att hela huset är städat, att det här är i ordning och att det där är i ordning. Det är ungefär det jag gör just nu. Vanligtvis fungerar vi dock inte så, eftersom vi inte lanserar nya produkter särskilt ofta. Så det beror helt enkelt på vad vi arbetar med under en viss vecka eller en viss cykel, som är sex veckor i vår värld. Men det finns inget typiskt. Jag börjar inte dagen på ett visst sätt och arbetar sedan med vissa sorters saker. Jag träffar inte människor särskilt ofta, utan försöker lista ut vilka projekt jag behöver arbeta med, vad jag behöver vara bra på idag och vad jag behöver vara bra på den här veckan. Jag gör en eller två saker i veckan och lägger all min energi på dem, men just nu hoppar jag runt mellan olika saker.
Jason:
Men mina arbetsdagar är ungefär åtta timmar långa. Ibland arbetar jag från nio till fem, andra gånger från nio till tre, tar ett par timmars paus och arbetar sedan lite på kvällen, men jag arbetar aldrig mer än åtta timmar om dagen. Jag arbetar inte på helgerna. Jag gör helt enkelt det som behöver göras. Som vd fokuserar jag framför allt på visionen på längre sikt. Jag hjälper olika team att lösa problem. Jag ser till att produkten känns rätt, ser rätt ut och fungerar rätt. Jag har hela tiden kontakt med kunder på Twitter eller via e-postmeddelanden. Jag skriver mycket, arbetar mycket med design och funderar på nästa uppsättning funktioner som vi ska bygga in i våra produkter. Den typen av saker, men jag skulle inte säga att det finns någon vanlig vecka.
Jeroen:
Nej, så du bestämmer helt enkelt var du behövs och lägger sedan din tid där. Finns det någon metod – det kanske är ett stort ord – som du använder för att avgöra var du behövs?
Jason:
Nej, jag är mer en sådan person som bara följer med i flödet när det gäller sådant. Just nu, låt säga att vi är ungefär en månad från att lansera det här, gör vi några stora justeringar av gränssnittsdesignen. Vi började med dem för ett par veckor sedan, och jag har arbetat väldigt nära en designer med det. Idag eller imorgon kommer vi att skicka ut ändringarna till det interna teamet som använder produkten och till betatestarna. Så jag tänker ungefär: ”Just nu är det här jag behövs. Jag behövs för att finslipa det här och se till att det blir rätt.”
Jason:
När tisdagen kommer och vi har skickat ut det hoppar jag över till något annat. Jag vet inte nödvändigtvis vad det blir just nu, men på tisdag kommer jag att veta. Jag bara vet. Man vet, helt enkelt. När man är involverad i saker vet man var man behövs och vad som behöver göras. Jag väljer också ut sådant som jag tycker behöver bli bättre, och då lägger jag min energi på det eller pratar med någon om det. Vi har inte pratat särskilt mycket om den här produkten, Hey, den här e-posttjänsten. Vi har pratat lite om den, men vi har inte visat några skärmbilder och inte gått in på några detaljer än. Under de kommande veckorna kommer vi att börja göra det.
Jason:
Så jag kommer att börja göra videor. Jag kommer att börja med livesändningar. Jag kommer att börja dela med mig av en del detaljer, så jag kommer att fundera på vilka jag vill dela först. Varför vill jag dela just dem? Hur vill jag dela dem? Hur ska jag skriva inlägget? Ska jag göra en video? Ska jag dela skärmbilder? Ska jag göra det på Twitter? Ska jag göra det på en blogg? Jag vet inte riktigt, men det kommer att klarna, och varje del kanske blir annorlunda.
Jason:
Men jag vet ungefär vad jag kommer att lägga min tid på under de närmaste veckorna. Jag kommer att tänka mycket på den tidiga marknadsföringen och på att dela filosofin och idéerna bakom den här produkten. Jag vet bara inte exakt hur det kommer att se ut. Och jag har ingen checklista eller metod. Jag gör helt enkelt det som känns som rätt sätt att göra något en viss dag, och ungefär så arbetar jag och vi som företag.
Jeroen:
Okej.
Jason:
Vi är på sätt och vis utspridda och hittar på saker allt eftersom. Så har vi alltid varit, och jag tror att det är så vi arbetar bäst. Jag vill inte få det att låta som att jag tycker att alla borde arbeta så här. Det här är bara det som fungerar för mig och för oss, och jag tror att det viktigaste är att känna sig själv. Om du är en väldigt strukturerad person som behöver checklistan, att-göra-listan, den strikt planerade veckan och möten varje dag, då ska du göra det som fungerar för dig.
Jason:
Det fungerar inte för mig. Jag skulle vara olycklig. Jag skulle säga upp mig i morgon om det var mitt liv. Jag gillar att hoppa mellan saker och hitta det jag behöver göra, för att sedan fokusera djupt på just det. Så jag vill inte hoppa mellan tolv saker under en och samma dag, men jag vill kunna vara tillräckligt flexibel för att hoppa in och hjälpa till med något, verkligen tänka igenom det och få det helt rätt. Och när jag är klar med det hittar jag nästa sak att arbeta med.
Jeroen:
Det här knyter också an till en av de vanligaste frågorna som kom upp i Facebook-gruppen inför den här intervjun: varför använder ni ingen programvara för att spåra mätvärden och se hur människor använder er programvara? Om jag inte misstar mig tror du inte heller på numeriska mål i allmänhet, men om ni använde någon programvara för att spåra hur människor använder er produkt, skulle ni då inte få mer information för att förbättra den? Eller hur får ni fram den informationen om ni inte gör så?
Jason:
Jo, vi har intern spårning av sidvisningar och sådant, samt granskning, så vi har data internt. Det vi inte använder är analysverktyg från tredje part. Vi använder inte Google Analytics. Tidigare använde vi något som hette Clicky, men det gör vi inte längre. Vi har vår egen interna analys. Så vi har data, men vi använder inte tredje parter – det är det saken handlar om. Anledningen till att vi inte använder data från tredje part är att vi inte vill dela våra kunders data med tredje parter. Vi vill inte ha spårningspixlar överallt, och vi tycker inte om det intrång i privatlivet som det innebär, så vi håller oss borta från det.
Jason:
Vi tittar alltså på data för att hjälpa oss att fatta vissa beslut, men de flesta av våra produktbeslut bygger främst på magkänsla och återigen på vad vi själva vill ha. Om vi återgår till det första, att klia vårt eget kli: ju mer vi bygger saker för oss själva, desto bättre blir de sakerna. Ju mer vi försöker bygga saker genom att måla efter siffror – alltså genom att titta på data och fråga andra vad de vill ha – desto sämre är vi på det. Andra företag är mycket bättre på den typen av arbete. Det är helt enkelt inte vår styrka, och vi känner oss själva.
Jason:
Vi tittar på data när vi behöver hjälp med att klargöra något som vi inte är helt tydliga kring. Vi letar inte nödvändigtvis efter insikter och sanningar i data för att avgöra vad vi borde göra. Däremot använder vi data för att fatta beslut när vi redan har en ganska god känsla för saken, men vill veta till exempel hur avgörande den är. Eller om det finns ytterligare information som vi kan få fram och som skulle hjälpa oss att fatta ett beslut. Men vi tittar inte på data för att bestämma vart vi ska gå härnäst. Det är alltså ett annat sätt att tänka kring data. Data ska hjälpa oss att klargöra, inte att upptäcka.
Jason:
Och förresten, angående din andra poäng – att vi kanske gör fel: det är möjligt att vi skulle göra det bättre om vi tittade på data oftare. Allt är möjligt. Så jag försöker inte hävda att det här är det bästa sättet, utan bara att det är det sätt som fungerar bra för oss och som vi vill bygga produkter på. Det här är det som förvånar mig mest när jag pratar med entreprenörer: hur lite de driver företaget på det sätt de själva vill driva det. Till slut driver de företaget för andra – antingen för investerare eller för att de har läst något någonstans om att det är så man ska göra – och de är olyckliga, men det är ju så man ska göra, eller hur? Så jag gör på det här sättet och säger: ”Nej, gör det som fungerar för dig, gör det du tycker om att göra.” Det finns egentligen ingen annan anledning att göra det här än just den. Hitta ditt eget sätt, lär känna dig själv och ta reda på vad du tycker om.
Jason:
Om jag till exempel var tvungen att ha möten hela dagarna skulle jag säga upp mig, som jag sa. Om jag inte kunde fatta ett produktbeslut utan att gå igenom mängder av data för att motivera varje beslut jag fattar, skulle jag vara olycklig. Jag skulle inte längre driva det här företaget. Kanske skulle företaget vara bättre utan mig – det är också möjligt. Men jag driver det på mitt sätt, vi gör saker på vårt sätt, och det innebär att vi hittar de sätt som känns mest bekväma för oss att arbeta på, så att vi trivs med det vi gör. Resultatet får bli resultatet. Vi har varit verksamma i 20 år, och hittills har det fungerat ganska bra, men någon gång kanske det slutar fungera. Det kanske inte fungerar, och det är också okej. Men jag vill inte göra något varje dag som jag inte tycker om, och jag skulle inte tycka om att behöva motivera vartenda tänkbart beslut med data. Det är helt enkelt inget jag tycker om att göra.
Jeroen:
Okej, det låter rimligt. Låt mig byta till ett lite annat ämne, nämligen distansarbete. Det pågår mycket distansarbete nu för tiden, och ni har nästan två decenniers erfarenhet av det, tror jag. Därför vore det intressant att höra några råd om hur man undviker nybörjarmisstagen inom distansarbete. Vilka misstag har ni gjort under åren, och hur rättade ni till dem?
Jason:
Jag tror att det största misstaget företag gör just nu är att de behandlar distansarbete som lokalt arbete på distans. Det vill säga att de arbetar på samma sätt som de gör på kontoret, bara på långt avstånd från varandra. Distansarbete är ett annat sätt att arbeta. Det handlar inte bara om att rent fysiskt arbeta åtskild från andra människor, utan faktiskt om en annan arbetsmetod. Därför behövs färre möten, mer tid för dig själv, mer långformsskrivande, mindre chattande, mindre kommunikation i realtid och mer av det vi kallar långsam tid eller asynkron kommunikation. Att ge människor tillbaka kontrollen över sina scheman, sina dagar, sitt utrymme och sin uppmärksamhet – det är det fantastiska med distansarbete.
Jason:
Om du sitter i Zoom-möten hela dagarna, eller i Skype eller vad du nu använder, bara för att det var så du arbetade på plats – på plats satt du i möten hela dagarna, i mötesrum – då är det fel sätt att arbeta på distans. Det är faktiskt ännu sämre. Jag tycker att möten är ganska dåliga till att börja med, men att sitta i videokonferenser hela dagarna är mycket värre. Det är jobbigare och mycket mindre roligt. Det är verkligen känslomässigt dränerande. Så det jag ser smarta företag göra är att omfamna det faktum att de inte längre behöver kommunicera i realtid bara för att de arbetar på distans. Tidigare stöttade de folk i rummen, ropade tvärs över rummet eller gick fram till någons skrivbord och började prata. Det kan de inte göra längre, och det borde de inte heller göra längre.
Jason:
De borde ge människor mer tid att tänka igenom saker. De borde skriva ner saker i längre format och sprida den informationen. Vi använder förstås Basecamp för det här. Sedan ska man ge människor tid att tänka över sitt svar och skriva ner det – kanske svarar de till och med först nästa dag – i stället för den här känslan av att behöva svara på allt direkt, vilket är vad kommunikation i realtid handlar om. Kommunikation i realtid är väldigt reaktiv. Man får inte ens tid att tänka. Vi vill att människor ska tänka. Smarta företag arbetar på distans, ger människor tid att tänka, överväga, låta saker sjunka in och sova på saken. Det är vad företag som verkligen är bra på distansarbete gör.
Jason:
Så jag tror att vi varje gång – och vi gör också det här misstaget ibland, trots att vi har arbetat så här i evigheter – hamnar i någon diskussion. Vi är i Basecamp, vi pratar om något i Basecamp och det blir en massa fram och tillbaka, tills någon måste bryta in och säga: ”Hörni, någon behöver skriva ner det här.” Att chatta är fel metod för det här; någon får skriva ner det. Då kliver någon tillbaka och tar en minut, en timme, fem timmar eller två dagar på sig för att skriva ner idén – tusen ord i längre format, skriva ner idén. Och om den aldrig blir nerskriven var den ändå inte viktig.
Jason:
Och det är ett fantastiskt sätt att skjuta sådant som inte spelar någon roll åt sidan. Men om människor verkligen är engagerade i det de diskuterar kommer någon att skriva ner det. Då kan vi diskutera det ordentligt. Så vi kommer på oss själva med att hela tiden falla i chatfällan. Chat är för det mesta ett fruktansvärt sätt att arbeta på distans. Det är absolut praktiskt ibland, men som primär kommunikationsmetod är det ett rejält steg bakåt. Och jag tror att många företag också faller i den fällan, eftersom de försöker simulera realtid efter att ha blivit så vana vid realtid när de arbetade på plats.
Jeroen:
Så varför tycker du att chattar är ett steg bakåt? Jag menar, ni lanserade ju en av de första produkterna för teamchatt, tror jag, med Campfire?
Jason:
Ja, det gjorde vi, och vi lärde oss vår läxa. Problemet är att de flesta diskussioner inte har något med ”just nu” att göra, men när man pratar just nu, i realtid, känner människor att beslut måste fattas i realtid. Man måste följa konversationerna som pågår i realtid, man måste hoppa in i realtid, annars kommer man inte att kunna delta i den konversationen. Och plötsligt dras alla bort från sitt arbete hela dagarna för att delta i det här löpande bandet av realtidskonversationer som inte har något med just nu att göra, som inte behöver diskuteras just nu, där alla försöker hoppa in och reagera. Det här är ett fruktansvärt sätt att fatta beslut på och ett fruktansvärt sätt att debattera och diskutera saker.
Jason:
Det är ett praktiskt sätt att snabbt visa någon något. Det är ett praktiskt sätt att ställa en snabb fråga eller vad det nu kan vara. Men när det gäller att arbeta med något, verkligen tänka igenom det, ge det den tid det förtjänar och ge det den eftertanke det förtjänar, är realtid ett fruktansvärt sätt att göra det på. Just nu pratar du och jag till exempel med varandra. Om mitt företag hade haft en konversation i realtid skulle jag missa den i en timme, eftersom du och jag kommer att prata i en timme. Och tänk om jag har något att säga om den konversationen? Om den sker i realtid är den redan över när jag avslutar det här samtalet – och sedan då? Ska jag hoppa in och dra hela saken en gång till och läsa igenom ett transkript? Nej, det tänker jag inte göra. Det är ett fruktansvärt sätt att prata på.
Jason:
Det som borde hända i stället är att om någon har något de vill dela med företaget, ska de skriva ner det och publicera det i Basecamp. När jag sedan har avslutat det här samtalet, eller någon annan har avslutat sitt samtal, eller någon annan får tid om tre timmar, kan de läsa det och svara på ett motsvarande sätt i en ordentlig kommentarstråd med en permanent plats. Det är inte en del av ett transkript där massor av andra diskussioner pågår. Varje diskussion i Basecamp har en egen sida där man kan föra diskussionen, och alla kommentarer om den diskussionen lämnas på samma sida. Det är något helt annat än dussintals och åter dussintals olika konversationer som ibland pågår samtidigt i ett ändlöst transkript utan åtskillnad och utan beskrivningar – bara en enda röra av konversationer, organiserade enbart efter tid.
Jason:
Det är ett fruktansvärt sätt att komma ikapp med saker. Det är ett fruktansvärt sätt att försöka ha en konversation om saker. Det är ett fruktansvärt sätt att få människor att känna att de kommer att missa något om de inte hoppar in just nu. Det skapar ångest och en rädsla för att missa något, vilket inte direkt är en hälsosam miljö för ett företag. Så jag har skrivit om det. Om någon är nyfiken på det här kan ni bara googla ”Group Chat, Group Stress”, så hittar ni en lång artikel jag har skrivit om min oro kring gruppchatt. Och som du sa var vi i princip det första teamet som verkligen byggde ett verktyg för gruppchatt, redan 2006. Så vi har haft mer erfarenhet av den här tekniken än någon annan, och vi har sett dess nackdelar och fallgropar.
Jason:
Och nu börjar andra företag också se dem. De säger ungefär: ”Jag trodde att Slack skulle fungera. De lovade att göra saker mer organiserade och hjälpa oss att få mer gjort. Det enda jag gör nu är att bli distraherad hela dagarna av en massa olika konversationer som jag måste hålla koll på. Folk kontaktar mig från alla håll. Jag har ingen tid för mig själv, saker ligger utspridda överallt – jag vet inte ens var jag ska leta efter dem. Ska jag scrolla tillbaka? Hur vet jag att just det här stycket av konversationen är den enda delen? Den här konversationen kanske också ägde rum fyra timmar tidigare, ovanför de tre andra konversationerna som redan pågick.”
Jason:
Det är en enda röra. Det är rörigt och oorganiserat, och det lär vi oss så småningom. Och vi har chatt i Basecamp, vi använder fortfarande chatt, men inte som det huvudsakliga sättet att föra samtal. Det är ett sekundärt, tertiärt, kanske ett sätt att ha samtal. Men oftast används det för att dela snabba saker när vi behöver det, inte för att faktiskt fatta riktiga beslut och verkligen prata igenom saker.
Jeroen:
Ja, samma sak gäller för oss. Jag tycker att chatt mer är till för att pinga varandra och ställa en snabb fråga, men om vi har diskussioner för vi dem personligen i Google Docs. Vi har ett dokument, du skriver ner hela saken och sedan börjar vi lägga in kommentarer, och man kan lägga in kommentarer på kommentarer, och sedan växer hela saken. Till slut arbetas kommentarerna in i texten, så att säga. Är det ungefär så du skulle rekommendera att man gör, eller ser du några problem med det?
Jason:
Nej, det är bättre. Jag tycker att det är mycket, mycket bättre. Problemet med Google Docs är att man har alla de här enskilda dokumenten utspridda överallt. Det finns ingen känsla av en samlad plats. Du kan ha tusen dokument i Google Docs och tusen olika samtal i Google Docs. De är bara utspridda, men det är bättre än chatt, eftersom chatt är ett ändlöst, sammanhängande samtal där man egentligen inte vet vad som diskuteras – allt är bara sammanvävt eller vad man nu ska kalla det.
Jason:
Så kommentarer i ett Google-dokument är bra. Problemet med Google Docs är att det i grunden är ett textdokument som hela tiden kan förändras. Man vet inte riktigt vad man diskuterar, eftersom man på sätt och vis bara diskuterar det aktuella läget för det man tittar på, medan en kommentar kan ha koppling till något som var en annan version av dokumentet tidigare. Det är helt enkelt lite mindre flytande – eller nej, jag borde säga lite för flytande, enligt min mening – än att ha ett fast uttalande, en fast sak.
Jason:
Och sedan sker ändringarna faktiskt i kommentarerna. Det är så det fungerar i Basecamp, där alla uppdateringar sker i kommentarerna. Du vet alltså alltid att originalet är originalet, och sedan sker uppdateringarna i själva kommentarerna, inte i originaldokumentet. Annars har du inte längre det ursprungliga källmaterialet, du vet egentligen inte vad ni diskuterar från början och du kan inte riktigt se hur det har förändrats. Du kan spåra ändringar, men det är också väldigt komplicerat. Men hur som helst är det fortfarande mycket bättre än att försöka diskutera saker i chatt.
Jeroen:
Ja. Och apropå videosamtal: jag vet att du sa att ni inte har så många möten, kanske inte så många videomöten heller, men just nu är det väldigt många som använder Zoom.
Jason:
Ja, absolut.
Jeroen:
Vilka tips skulle du fortfarande kunna dela med dig av, och vart skulle du vilja se att videosamtal utvecklas framöver?
Jason:
Ja, alltså, vi använder videosamtal när vi behöver lyfta något bortom det skrivna. Om vi till exempel skriver något och det blir en lång tråd med kommentarer, och vi efter tio, femton kommentarer eller något i den stilen fram och tillbaka inser att vi helt enkelt inte kommer någonstans, då kanske vi lyfter det till ett videosamtal. Men video är inte förstahandsalternativet, precis som möten inte är förstahandsalternativet. Möten är i många fall ett misslyckande – ett tecken på att ett team inte klarar av att lösa ett problem på egen hand på andra sätt.
Jason:
Att du måste avbryta arbetet för att samlas och prata om något betyder ofta att något inte fungerar som det ska i arbetet, eller att ni helt enkelt har för många möten eftersom det är så ni brukar göra på rutin: ”Det är bara så vi gör, varje måndagsmorgon har vi möte. Vi tänker inte ens längre, vi tänker inte, vi bara gör det här.” För mig är det också ett slags misslyckande. Misslyckande är kanske ett starkt ord, men det mesta går att reda ut i skriftliga samtal under några timmar, dagar eller vad det nu kan ta, utan att behöva avbryta arbetet.
Jason:
Möten är väldigt dyra. Sju personer behöver prata om något i en timme, men det är inte en timme – det är sju timmar. Sju timmars arbete har gått förlorade eftersom ni måste prata om något i en timme som förmodligen hade kunnat lösas över tid, i luckorna mellan arbetsuppgifterna, i stället för att alla ska sluta arbeta samtidigt. Det är väldigt kostsamt. Så här är det med video: vi använder det i små grupper, högst två eller tre personer. Allt som är större än så tror jag blir en katastrof, och vanligtvis handlar det om högst en eller två personer. Dessutom sker det först efter att en diskussion inte har kunnat lösas skriftligt – eller, nästan alltid, efter att man först har försökt skriva ner den ordentligt.
Jason:
Det kan handla om debatter eller nyanser, små saker som man ibland helt enkelt inte lyckas få fram skriftligt, eller situationer där människor inte riktigt lyssnar på varandra på det sättet. Då eskalerar man till chatt eller video. För mig är det ett fantastiskt medium när man verkligen behöver förtydliga något som inte har blivit tydligt tidigare, snarare än att använda det som standardlösning. För det som händer annars är att man startar ett videosamtal, sitter där i en timme och pratar om något som hade kunnat hanteras på många andra sätt. Då har du förlorat en timme av din dag, och två, tre, fem eller tio personer har alla förlorat samma tid. Det är väldigt kostsamt och inte värt det.
Jason:
Men video är återigen fantastiskt. Du vill bara inte använda det hela tiden. Precis som i en fysisk miljö vill du inte hela tiden gå fram till människor och ställa frågor. I en fysisk miljö drar du ständigt bort människor från deras arbete och in i mötesrum. Det är väldigt ineffektivt och väldigt dyrt, och det är därför människor till slut arbetar längre dagar – inte för att det finns mer arbete att göra, utan för att de inte längre har tid att få arbetet gjort på jobbet, eftersom de dras bort från det hela dagen. De förväntas alltså göra saker, men har ingen tid att göra dem eftersom de hela tiden dras in i samtal som de inte behöver ha i realtid. Det är en havererad metafor, en havererad metod, helt enkelt.
Jason:
Och jag tror att människor kommer att börja inse det här mer och mer, särskilt när de arbetar hemifrån. Förhoppningsvis får man lite mer tid för sig själv, och då kommer människor att inse hur mycket mer produktiva de är när de inte hela tiden dras bort från arbetet och in i möten. Jag tror alltså att människor snart kommer att börja se fördelarna med det här. Även om det finns nackdelar också – isolering, känslan av att vara utlämnad åt sig själv och att arbeta på egen hand hela dagen kan också vara svårt. Människor kommer att behöva vänja sig vid det. Men det finns verkliga fördelar med att arbeta på distans, och jag hoppas att människor börjar ta till sig allt det här.
Jeroen:
Ja. Tror du att det här också är en av anledningarna till att ni, enligt LinkedIn, är ungefär 90 personer på Basecamp?
Jason:
Nej, 55 eller 56 personer.
Jeroen:
LinkedIn har överskattat det rejält. Jag menar, trots att ni bara är 55 personer har ni, om jag inte misstar mig, över hundratusen kunder.
Jason:
Ja, miljontals människor använder Basecamp och vi har många kunder. Så det är ett litet företag som genererar tiotals miljoner dollar i årlig vinst varje år. Vi har gått med vinst varje år som vi har varit verksamma, och vi är 55, 56 personer. Vi är alltså ett mycket litet företag, helt avsiktligt. Vi har många kunder. Vi prissätter våra produkter på ett sätt som gör att ingen kund kan betala oss mer än någon annan. Vi säljer alltså inte Basecamp per plats eller per person, utan för 99 dollar i månaden, med obegränsat antal användare, obegränsat antal projekt och i princip obegränsat med allt. På så sätt kan ingen kund utnyttja oss, så att säga.
Jason:
Så här är det. Det här är en av de saker som händer med SaaS. När du säljer per plats kan du ha en kund – du kanske landar en kund som har 10 000 platser, och det är ett enormt kontrakt – medan alla dina andra kunder har 40 personer, 20 personer, 18 personer eller 105 personer. Vem kommer du då att arbeta för? Du arbetar för företagen med 10 000 personer. Det du i praktiken har blivit är alltså ett konsultföretag igen. Du är inte ett programvaruföretag, och du driver inte längre ditt eget företag – du arbetar för dem, för om de lämnar dig är du körd. Och nyckeln är, enligt min mening, att du i affärer aldrig vill ha en kund som du inte har råd att förlora. Vi kan förlora – alltså, vi vill inte det, men vi kan – 20 procent av våra kunder. Du kan välja vilka du vill, och vi skulle klara oss, eftersom ingen av kunderna i den gruppen skulle vara en kund som betalar oss hundratusen dollar i månaden. De betalar en miljon dollar om året.
Jason:
I princip betalar alla våra kunder oss lika mycket, så självklart vill vi inte förlora dem. Men vi är mer motståndskraftiga eftersom vi prissätter saker på det sätt vi gör, i stället för att prissätta per plats som alla andra. Annars slutar det med att du blir rädd för att förlora kunder. Du börjar göra saker för produkten och företaget som du egentligen inte vill göra, men du gör dem ändå eftersom du annars förlorar den stora kunden. Och då är det återigen inte längre ditt företag. Du arbetar inte längre för dig själv, utan för dem – och du startade inte ett företag för att arbeta åt någon annan.
Jeroen:
Jag är säker på att det finns andra sätt än att inte ta betalt per plats för att undvika den här typen av dilemma.
Jason:
Ja, alltså, det finns många sätt, men prissättning per plats kan snabbt försätta dig i den typen av dilemma. Projektbaserad prissättning kan också göra det. Om du till exempel är konsult och skriver avtal med en kund om ett niomånadersprojekt – jag hittar bara på siffror nu, säg en miljon dollar – medan alla dina andra kunder betalar hundratusen dollar, så lovar jag att du kommer att ägna mer av din tid åt kunden som betalar en miljon dollar när den kunden ber om mer av din tid.
Jason:
Och när de ber dig arbeta på helgen kommer du att arbeta på helgen, och när de ber dig göra något och förändra något åt dem klockan elva på kvällen kommer du att göra det. Varför? För att de betalar dig en miljon dollar och ingen annan gör det, så du kommer återigen att arbeta för dem. Och det är därför entreprenörer hela tiden går i den här fällan: de startar ett företag för att arbeta för sig själva, men prissätter sedan fel och börjar arbeta åt någon annan.
Jason:
Och de fastnar, eftersom de nu inte kan göra något åt det. De måste göra det, eftersom det helt enkelt är så verksamheten är uppbyggd, och det är olyckligt – men det händer. Därför måste du vara väldigt försiktig och eftertänksam kring det här och inse att din prismodell har enormt mycket att göra med vilken typ av företag du kan bygga, vilken typ av företag du kan driva, hur mycket tid du kan lägga, vilken motståndskraft du har, vilken lönsamhet du kan uppnå och vilken flexibilitet du kommer att behöva.
Jason:
Allt hänger ihop med det här, och jag tror inte att särskilt många företag tänker tillräckligt mycket på det. De säger: ”Jaha, de gör så här, då gör jag likadant.” Det kanske är rätt väg, men du kan också råka bygga ett företag som du inte vill driva. Om ett företag kom till oss idag och sa: ”Jag betalar er 10 miljoner dollar i månaden för Basecamp om ni gör X, Y och Z”, skulle svaret vara nej – absolut och utan minsta tvekan nej. Vi vill inte ha er som kund, även om ni betalar oss 10 miljoner dollar i månaden.
Jason:
Hur skulle vi kunna tacka nej till den typen av pengar? Jo, för att vi inte vill driva ett företag på det sättet, och för oss är det inte värt att driva ett företag på det sättet. Det är det helt enkelt inte. Jag vill inte göra det här varje dag på ett sätt som jag inte vill göra det på. Jag vill inte driva ett företag på ett sätt som jag inte vill driva ett företag. Det är helt enkelt inte värt det – pengarna är inte värda det. Vi kan tjäna gott om pengar på andra sätt, genom att fortsätta göra som vi gör idag. Så du måste vara beredd att veta var du ska säga nej, och till vad, och du måste vara beredd att sätta gränser för vad du är villig att göra. Annars slutar det i princip med att du inte längre driver ett företag för din egen skull.
Jeroen:
Ja. Förutom ett fast pris som är samma för varje kund, vilka hemligheter kan du dela med dig av när det gäller att betjäna så många kunder med ett så litet team?
Jason:
Ja, en väldigt viktig sak är att skapa en mycket enkel och lättbegriplig produkt. Vi har alla de här kunderna och får omkring 500 mejl om dagen till kundtjänsten, vilket kanske låter mycket för vissa, men utifrån hur mycket vi används är det egentligen inte särskilt mycket. Det beror på att Basecamp är en mycket enkel och lättbegriplig produkt. Om du skapar en komplicerad produkt som kräver att någon introducerar ett team, kräver mycket handhållning och genomgångar och kräver en massa anpassningar, då kan du inte ha ett litet företag. Du kommer att få ett stort och komplicerat företag, eftersom produkten, säljprocessen och kraven är stora, spretiga och komplicerade.
Jason:
Om du skapar en enkel produkt – vi gör inga anpassningar, vi skriver inga specialavtal, vi har fasta priser, vi har inga säljare, utan allt är självbetjäning. Därför måste det vara tillräckligt enkelt för att människor ska kunna gå till basecamp.com, registrera sig och komma igång. Vi har en väldigt bra onboarding, så människor ställer inte särskilt många frågor om hur man gör det ena eller det andra. Naturligtvis är vi inte så bra som vi skulle kunna vara; vi påstår inte på något sätt att vi är perfekta, för det är vi verkligen inte. Men vi har lagt mycket arbete på att göra saker tydliga, raka och enkla för människor, så att de kan göra sitt eget arbete, själva lista ut hur saker fungerar och slipper mycket handhållning. Och om de behöver hjälp finns vi här för dem, men de flesta behöver det inte.
Jason:
Men saken är den att jag har sett så många produkter som jag har behövt registrera mig för – till exempel när en leverantör kräver en registrering eller något liknande – och då krävs ett samtal med en säljare, anpassningar, massor av onboarding och allt möjligt annat. Då tänker jag: ”Ni gör det här onödigt svårt för er själva. Varför skapar ni en produkt som är så komplicerad? Det är inte konstigt att ni har ett företag med 700 personer och vinstmarginaler på 2 procent, när ni har gjort det här så otroligt komplicerat och utmanande för alla.” Så det här är verkligen viktigt. Du måste göra saker begripliga för människor, så att de själva kan lista ut hur det fungerar. Då behöver du inte lika många internt för att sälja till en kund, hjälpa en kund och allt sådant.
Jeroen:
När vi faktiskt startade Salesflare för sex år sedan, helt i linje med den filosofin, var det allra första vi gjorde att läsa din bok Getting Real.
Jason:
Åh, kul. Det är en gammal bok, den första.
Jeroen:
Det var faktiskt väldigt givande läsning för mig. Jag hade gått på handelshögskola tidigare, ungefär sex år dessförinnan, och boken gick rakt emot allt jag hade lärt mig där. Vårt entreprenörskapsprojekt gick i princip ut på att skriva en affärsplan i några månader, och sedan var det klart. Vi gjorde egentligen inget mer, medan du förespråkade att man skulle ge sig ut och testa saker. Och jag vet att många av grundarna som jag också har haft med i podden berättar liknande historier om hur de läste Getting Real eller Rework. Hur ser du på den inverkan du har haft med de här böckerna och på branschen?
Jason:
Tja, det är ödmjukande att höra att människor läser det vi skriver och tycker att det är användbart, för det vi alltid har försökt göra är att dela med oss och lära ut så mycket vi bara kan. Vi känner inte att det finns något som är värt att hålla så tätt intill sig, något så unikt att man inte kan dela med sig av det. Och vi vill alltid vara ett alternativ till det vi pratade om tidigare i det här samtalet: VC-modellen, modellen där man tar in en massa pengar, modellen där man gör saker komplicerade, modellen där man anställer en massa människor och modellen där man växer väldigt snabbt. Därför vill vi erbjuda alternativt material och hjälpa till. Och som jag sa tror vi verkligen att det här är ett väldigt bra sätt att driva företag på. Jag försöker inte tala om för människor exakt vad de ska göra, men vi tror verkligen på det här sättet att driva ett företag.
Jason:
Om du bara följer den breda teknik- och affärspressen är allt du kommer att höra om företag som tar in en massa pengar, blir riktigt stora och säljs till höga multiplar, och då får du inte ens se att det finns ett alternativ. Så jag är glad att människor plockar upp de här böckerna och läser det vi skriver. Och det som jag tycker är väldigt viktigt med våra böcker är att de inte är föreskrivande. Oftast är de berättelser om vad vi har gjort. Här är vad vi har gjort. Du kanske kan använda en del av det vi gör, eller så använder du 10 procent, eller 0 procent, eller kanske 90 procent. Du ska göra det som fungerar för dig, men här är vad som har fungerat för oss, här är varför det fungerade för oss och här är varför vi tror på de här sakerna.
Jason:
Jag tycker om att ge människor idéer och förslag och dela med mig av erfarenheter. Inte säga: ”Här är de 14 saker du måste göra för att lyckas.” Något sådant finns inte. Så jag tror att det är därför våra böcker resonerar med människor. Vi talar inte om för dig vad du ska göra, utan delar med oss av vad vi har gjort och ger dig några sätt att tänka lite annorlunda kring saker, så att du kan vidga ditt eget perspektiv, tänka annorlunda och själv bli en person som tänker efter. Så jag är glad att vi har haft en inverkan. Vi fortsätter att försöka dela med oss, men vi gör det inte för att skapa karbonkopior av företag.
Jason:
Vi vill inte se fler Basecamp. Jag menar inte fler Basecamp som företag. Vi vill se fler människor starta företag där de själva har kontroll över företagen. Vi vill inte se fler företag som drivs precis som vårt – det är inte det viktiga. Jag vill se människor tänka själva. Jag vill se människor ifrågasätta det de hör där ute. Jag vill se människor driva hållbara företag som går med vinst, som de kan hålla igång under lång tid, och göra saker på sitt eget sätt och i sin egen takt. Det är det som intresserar oss, och det är så vi delar med oss av idéerna vi har tagit fram.
Jeroen:
När jag tänker på allt det där funderar jag faktiskt också på vad content marketing borde handla om, på sätt och vis. Mycket av den content marketing som finns där ute är, som du sa, bara: ”Här är sex saker du borde göra”, eller något liknande. Att involvera människor i produkten eller företaget du bygger, bygga upp en community, få fram berättelsen och hjälpa andra att göra gott i världen – det är riktig content marketing, skulle jag säga. För det hjälper inte bara andra människor, utan drar också in andra företag i din berättelse, dina övertygelser och din filosofi på Basecamp, vilket jag tror måste ha haft stor betydelse för er tillväxt.
Jason:
Ja, jag är säker på att det definitivt har hjälpt vår verksamhet avsevärt. Vi mäter inte det, och vi gör inte det i det syftet. Vår senaste bok heter Shape Up. Om du går till basecamp.com/shapeup – S-H-A-P-E-U-P – hittar du en bok som är webbaserad och finns som PDF, så det är ingen tryckt bok och den finns inte i butiker. Vi gav ut den själva. Vi lanserade den förra året, och det är en mycket detaljerad beskrivning av hur vi arbetar från dag till dag och hur vi arbetar under sex veckor. Vi arbetar i sexveckorscykler; vår process kallas Shape Up. Vi har lagt ut allt, det är en process som vi i princip har uppfunnit, och vi hade kunnat hålla den för oss själva – men varför?
Jason:
Det är bättre att andra människor får höra talas om den, inte bara för att de kanske borde använda den, utan för att de ska förstå att det finns ett annat sätt att arbeta. Många använder agila metoder eller scrum och tror att det är det enda sättet att arbeta på. De kämpar hårt med det, men ser inget alternativ. Så här är hur vi gör: vi gör inte på det sättet, utan på ett annat sätt. Det kanske känns relevant för dig, eller så gör det inte det, men åtminstone kan du förstå att det finns ett annat sätt att göra saker på. Och vi lade ut boken, den är gratis och vi ber inte ens om en e-postadress. Vi försöker inte marknadsföra oss mot dig, utan vill helt enkelt dela med oss.
Jason:
Vi skrev den här grejen, kolla in den, och om den hjälper dig att förstå vilka vi är och kanske fick dig att kolla in Basecamp, så är det en bra bieffekt. Men egentligen handlar det om att dela information och hjälpa team att se att det finns ett annat sätt att göra saker på, som vi tycker är bättre. Det behöver inte fungera lika bra för dig, men vi tycker att det är ett bättre sätt, och i flera år har vi fått höra från människor hur mycket de kämpar med alla sätt som alla andra talar om för dem att arbeta på. De fortsätter att arbeta så eftersom de inte visste att det fanns något annat sätt att göra det på, och därför publicerar vi ofta material bara för att visa att det finns ett annat sätt att göra saker på.
Jason:
Och ja, vissa människor nappar på det, de stöttar oss, gillar det vi har att säga och kollar in våra produkter, och det leder säkert till försäljning någon gång, men vi spårar eller mäter inte det och bryr oss inte om det – det är inte hela poängen. Så ja, i någon mening är det content marketing, men vi gör inget av det som en content marketer skulle göra, alltså spåra sådant här, veta vad som fungerar och vad som inte fungerar, eller förändra rubrikerna för att se till att de blir mer länk- eller SEO-vänliga. Vi skriver och delar, och sedan får det bli som det blir. Det är ungefär så vi gör saker.
Jeroen:
Ja, ungefär samma sak, men ändå annorlunda. Jag menar, det är som du sa tidigare: allt det där som på ett visst sätt präglar branschen gör människor på det sättet på grund av tillväxt till varje pris, medan du gör det för att hjälpa människor. Det gör det inte till något annat än content marketing, men det kommer från ett helt annat perspektiv – och ett bättre sådant.
Jason:
Det hoppas jag. Och titta, det finns många där ute som inte gillar det vi har att säga och tycker att vi säger fel saker, att vi skadar människor genom att säga åt dem att inte försöka bygga ett företag värt en miljard dollar och ta in kapital och allt det där. De pekar på alla möjliga exempel och säger ungefär: det där är också helt rimligt, allt det där är rimligt. De har sitt perspektiv och vi har vårt. Vi tycker att vårt är rätt för oss, och vi kommer att publicera material så att du kan bilda dig en egen uppfattning. Men läs åtminstone, kolla in det, för vem vet? Du måste exponeras för nya idéer för att kunna veta om den du följer är rätt för dig, och det finns helt enkelt inte många där ute som presenterar alternativa idéer och går emot strömmen.
Jason:
Så om det är vår roll och i slutändan vårt arv, då är det fantastiskt. Och om vi kan ge upphov till hundratusen framgångsrika företag som annars inte skulle ha blivit framgångsrika utan hade gått omkull eftersom de försökte växa sig för stora, men våra idéer i stället leder till att människor faktiskt driver företag som de kan driva i ett eller två decennier – underbart. Och betalar människor rättvist – underbart. Och behandlar människor väl – underbart. Det vore en fantastisk sak att ha åstadkommit. Det liknar det som hände när vi släppte Rails och gjorde Rails open source – eller när David gjorde det, min affärspartner. Rails är open source, vi tjänar inga pengar på Rails, men Rails har lett till hundratusentals, jag vet inte, kanske en miljon karriärer för programmerare. Och det är underbart, vi är glada över det. Vi är otroligt glada över det. Så är det, och det är underbart.
Jason:
Det handlar inte om att det hjälpte oss att sälja det ena eller det andra. Det gjorde det kanske, eller kanske inte – jag vet faktiskt inte. Det hjälpte säkert vårt rykte, men återigen: vi spårar inte sådant, och vi gör inte det här av de anledningarna. Vi gör det verkligen för att hjälpa till, och vi lägger ut sådant i världen som vi önskar fanns där ute i världen. Och nu finns det där.
Jeroen:
När vi långsamt börjar runda av brukar jag fråga gästerna vilken den senaste bra boken de läste var och varför de valde att läsa den. Men eftersom jag vet att du gärna undviker att påverkas alltför mycket av andra människors tankar tänker jag ställa frågan lite annorlunda.
Jason:
Okej.
Jeroen:
Av alla böcker du har läst under de senaste åren, eller kanske ännu längre tillbaka, vilken av dem har påverkat ditt tänkande mest – och på vilket sätt?
Jason:
Jag har ett exemplar av den precis här, så låt mig bara ta den. Den här boken, som bara är 60, jag tror att den är 60 sidor – vänta, ungefär 60 sidor lång – är förmodligen det mest djupsinniga jag har läst på länge.
Jeroen:
Vi kan inte se den.
Jason:
Den heter The Manual och är skriven av Epiktetos, den stoiske filosofen. Det här är förstås en översättning, och den är tunn och består av en serie mycket korta essäer, precis som våra böcker. Jag menar, våra böcker liknar den här boken: i princip en essä per sida. Vissa är ungefär två stycken långa, andra är kortare, kanske bara en mening, och några är faktiskt kanske två sidor. Jag ska inte säga något mer om den, men jag vill säga att den här boken verkligen har hjälpt mig att förändra mitt sätt att tänka kring det här. Det är ingen affärsbok. Det är snarare en bok om livet, och den är fantastisk. Så jag skulle säga att den här boken kostar ungefär tio dollar, och du kan läsa den på en timme. Jag tror att den kommer att vara bland det viktigaste du har läst på länge, så kolla gärna in den om du får chansen.
Jeroen:
Är den bättre än A Guide to the Good Life av William B. Irvine?
Jason:
Jag älskar den boken. Jag skulle börja här, eftersom det här är en väldigt snabb läsning, och sedan gå vidare till A Guide to the Good Life.
Jeroen:
För den andra är mycket mer ... den ger dig ett fint ramverk, så att säga, medan jag antar att—jag har inte läst den ännu—det här bara är en enda författare, så det är inte hela den stoiska filosofin som kommer till uttryck.
Jason:
Precis. Det här är mer som en serie tankar och iakttagelser kring olika situationer, medan A Guide to the Good Life definitivt är mer en samling synpunkter från flera olika stoiker, sammanställda i en väldigt vackert skriven och lättillgänglig bok som hjälper dig att förstå filosofin och bakgrunden. Det finns ingen bakgrund i den här boken, utan den går direkt in på vissa idéer. Hur som helst är den underbar, och jag rekommenderar verkligen att du kollar in den. Den är väldigt djupsinnig. Jag försöker läsa den en gång i månaden. Jag går bara tillbaka till den och läser, eftersom jag ibland tappar bort mig och inte lever efter den, och då tänker jag: ”Oj, det där borde jag komma ihåg.” Sedan går jag tillbaka och läser boken, kollar in den igen.
Jeroen:
Jag antar att det fina med den här är att den bara tar en timme att läsa.
Jason:
Det tar en timme.
Jeroen:
Du kan bara plocka upp den och läsa den igen.
Jason:
Boom. Den är enkel och tydlig. Den är underbar, så kolla gärna in den.
Jeroen:
Ja, jag lägger till den på min Goodreads-lista direkt efter det här.
Jason:
Toppen.
Jeroen:
Jag undrade om du redan har tillämpat några av de stoiska idéerna på Basecamp, eller om det enbart är något du använder i livet i stort?
Jason:
Jag tror att vi förmodligen indirekt har tillämpat många av de här idéerna permanent när det gäller kontroll – att vara tydlig med vad som ligger inom ens kontroll och vad som ligger utanför den. Särskilt när det handlar om hur människor känner inför saker och om att inse att jag kan bli frustrerad över något på jobbet, men att det egentligen bara är min reaktion på saken. Själva saken är vad den är; det är min reaktion som på sätt och vis är den mer betydelsefulla delen, eller den mer destruktiva eller mer hjälpsamma delen, vad det nu är. Man behöver verkligen vara uppmärksam på: ”Varför reagerar jag så här?” Det kan jag kontrollera, men jag kan inte kontrollera själva saken. Den kommer att hända, saken är vad den är. Och att verkligen försöka hålla sig lite mer jordad i våra diskussioner – när vi har intensiva, tuffa diskussioner om vissa saker – har varit något som jag tycker har varit väldigt hjälpsamt.
Jason:
Och jag tror också att det handlar om att förstå nackdelarna, att verkligen tänka på saker som satsningar, vilket inte nödvändigtvis är stoiskt i sig, men negativ visualisering handlar om frågan: ”Vad är det värsta som kan hända?” Som jag sa: vad är det värsta som kan hända? Vi har alltså byggt den här nya produkten i ett par år nu – vad är det värsta som kan hända? Det värsta som kan hända är att den inte fungerar. Jag menar, den fungerar, men den tar inte fart och gör inte det vi kanske hoppades att den skulle göra, och det kommer att gå bra ändå. Vi går helt enkelt tillbaka till att fokusera på Basecamp. Basecamp är ett fantastiskt företag, så vi kommer att klara oss. Det kommer inte att vara ett existentiellt hot. Vi kommer inte att bli fruktansvärt deprimerade; det kanske bara inte blir som vi tänkt oss. Det är fullt möjligt att det inte blir som vi tänkt oss.
Jason:
Och den här nya funktionen som vi arbetar med för Basecamp kanske inte blir som vi tänkt oss. Det kan vara sex veckors arbete som egentligen inte leder någonstans. Det är okej, det är helt okej. Vi försöker alltid hantera nedsiderisken genom att föreställa oss vad nackdelen skulle kunna bli och förlika oss med den, och om vi inte kan förlika oss med nedsidan i något brukar vi oftast inte göra det. Vi försöker också att inte utsätta oss själva för risk i onödan. Vi tar risker, men vi vill inte utsätta vårt företag för risk. Sådana små delar finns inbyggda i vårt sätt att tänka och kommer från den filosofin, men också från andra filosofier. Men jag tror verkligen att negativ visualisering har varit en annan stor faktor.
Jason:
David och jag har ofta pratat om det här. Vi har varit verksamma i 20 år. Vi skulle gärna fortsätta i 20 år till, men tänk om vi går i konkurs om fem år? Tänk om någon helt enkelt krossar oss, eller om något fruktansvärt händer, eller om det sker ett dataintrång? Vad som helst, eller hur? Ett företag som har varit verksamt i 25 år, eller som går i konkurs nästa år – låt oss säga att det händer av någon anledning. Det skulle verkligen vara olyckligt, men vi har också haft 21 eller 25 år på oss, och det är inte så illa. Det är fantastiskt att ha drivit ett företag i 20, 21, 23 eller 25 år. Det är inte illa.
Jason:
Återigen: alla på Basecamp skulle kunna få nya jobb någon annanstans. Det skulle vara hemskt en stund, men de skulle kunna få nya jobb, och vi skulle hjälpa dem att hitta dem. David och jag har klarat oss bra, så allt kommer att ordna sig. Så ser det inte ut i alla lägen, men vi skulle ha tänkt på det i termer av företagande: ”Hör du, vi har haft ett företag.” Det har inte varit någon dålig resa, och det är okej. Allt dör någon gång, och alla företag tar slut någon gång. Jag tycker att sådana insikter är väldigt hälsosamma, jämfört med känslan av att man måste hålla fast vid det här för livet, och all den stress som det skapar. Jag tror att den är väldigt ohälsosam.
Jason:
Så hur som helst hjälper det oss också att bestämma oss för att satsa: ”Hör du, om vi nu har fått den här galna idén – den här Hey-grejen, den här nya e-postgrejen – så är det ganska ambitiöst att bygga en ny e-posttjänst för att, säg, ta upp kampen med Gmail eller Outlook.” Vi är ett litet företag som försöker ta upp kampen med Gmail och Outlook. Det är ganska vansinnigt, men vi satsar ändå. Varför inte? Varför inte satsa? Och om det inte fungerar är det okej, eftersom vi också har något annat. Det hjälper oss helt enkelt att behålla lite av vår jordförankring och säga: ”Låt oss bara ha lite roligt med det här och våga ta några chanser.” Så länge vi förstår vad nedsidan skulle kunna vara.
Jeroen:
Toppen. Sista frågan: om du skulle ta med dig en enda sak – frågor om en enda sak är förstås svåra – vad skulle du ta med dig från de senaste 20 åren in i de kommande 20 åren som ett råd till dig själv?
Jason:
Förmodligen att bli riktigt bra på att säga nej till sådant som tar din tid utan att du känner att det var värt det. Jag tror att människor, särskilt tidigt i karriären, ofta bara säger ja till allting: ja till varje nätveringsmöjlighet, ja till varje deal, ja i varje försäljning, ja till varje kund. Och jag förstår de känslorna och den pressen, och känslan av att du inte vill gå miste om det här. Men sedan kan du se tillbaka om fem eller tio år och tänka: ”Jag är verkligen olycklig när jag gör allt det här som jag har hållit på med, men jag gjorde det eftersom det var det jag var tvungen att säga ja till. Nu har jag ingen tid för mig själv, min kalender är full, de kommande tre månaderna har jag ingen flexibilitet eller några valmöjligheter, och jag sitter bara fast.”
Jason:
Och jag hade träffat många entreprenörer som har gjort just det. De har så att säga lyckats på pappret, men de är verkligen olyckliga eftersom de driver ett företag på ett sätt som de egentligen inte tycker om. De vill inte driva det så, men nu har de inget val längre eftersom det helt enkelt är det de har vant sig vid. Och saken är att man formar vanor – vare sig man gillar dem eller inte. Om du bara säger ja till saker, gör en massa sådant du inte vill göra och hittar ursäkter för det du gör på jobbet, kommer du helt enkelt att forma den vanan och göra mer och mer och mer av just de sakerna. Så jag tror att det jag förmodligen skulle fokusera på tidigt är att försöka skapa riktigt bra vanor kring min tid och min uppmärksamhet, och att bli bättre och bättre på att se till att jag verkligen vill göra något innan jag gör det.
Jason:
För på det sättet blir jag bättre och bättre på att komma framåt, i stället för att bli bättre och bättre på att göra sådant jag inte vill göra och sedan se tillbaka och tänka: ”Oj, jag har hamnat på en riktigt usel plats. Jag vill inte ens gå till jobbet längre.” Så jag tycker att vi har varit ganska bra på det, men jag önskar att jag hade blivit bättre på det tidigare. Jag tror att det är något som verkligen är viktigt. Och sedan handlar det andra om att växa långsamt och med kontroll, eftersom du väldigt snabbt kan förlora kontrollen över företaget genom att ligga steget före dig själv, försätta dig i ett svårt läge och hamna i ett hål som du måste gräva dig ur varje dag.
Jason:
Och när du till slut har grävt dig ur det finns det ett annat hål precis bredvid, och du måste hoppa ner i det. Då kan du väldigt snabbt göra saker onödigt svåra för dig själv. Så jag tror att det handlar om att hitta sätt att göra saker enklare för sig själv, utan att känna att det är lathet eller något sådant. Du får gärna göra saker enklare för dig själv, och alla problem kräver inte den mest avancerade lösningen. Det finns många väldigt enkla lösningar på många problem, och jag hoppas att jag kan fortsätta hitta sådana under de kommande 20 åren.
Jeroen:
Coolt. Tack, Jason.
Jason:
Okej, det här var roligt. Tack.
Jeroen:
Ja, kul att ha dig med.
Jason:
Ja, ta hand om dig. Hej så länge.
Gillade du det? Läs intervjuerna Founder Coffee med andra grundare. ☕
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.
