Jason Fried, da Basecamp
Episódio 040 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada poucas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste quadragésimo episódio, conversei com um convidado muito especial: Jason Fried, cofundador e CEO da Basecamp, a famosa plataforma de gerenciamento de projetos e comunicação.
Jason adora criar coisas que ele quer e vendê-las para outras pessoas como ele. Foi assim que ele começou, há muito tempo, vendendo equipamentos de som e telefones sem fio, e hoje vende software para ajudar as equipes a trabalhar melhor.
A primeira coisa que fizemos quando começamos a Salesflare foi ler seu primeiro livro, que é quase um manifesto, “Getting Real”, e ele influenciou muito nosso pensamento inicial na Salesflare. Por isso, fico muito feliz de tê-lo no programa.
Conversamos sobre como trabalhar remotamente da maneira certa, por que ele coloca o crescimento sustentável acima do crescimento impulsionado por investidores e como aplicar o estoicismo na vida e nos negócios.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen:
Olá, pessoal. Estamos todos ao vivo aqui hoje com Jason Fried, da Basecamp. Olá, Jason!
Jason:
Olá.
Jeroen:
É ótimo ter você no Founder Coffee e, hoje, estamos gravando esta entrevista em formato de podcast ao vivo no grupo SaaS Growth Hacks, no Facebook. Você é cofundador e CEO da Basecamp e, para as poucas pessoas que estão ouvindo e ainda não sabem, o que vocês fazem exatamente na Basecamp?
Jason:
Claro. Bem, a Basecamp existe há cerca de 20 anos. O produto está no mercado há aproximadamente 16 ou 17 anos. Para a maioria das pessoas, a Basecamp seria descrita como uma ferramenta de gerenciamento de projetos. É um lugar para acompanhar todo o trabalho que precisa ser feito, quem é responsável por fazê-lo, quando as coisas ficam prontas e todas as discussões sobre o projeto em um só lugar — documentos, arquivos, cronogramas, tudo isso acontece em um único lugar. E o que diferencia a Basecamp da maioria das ferramentas é que ela mantém tudo em um só lugar: todas as ferramentas de que você precisa — chat, mensagens, tarefas, agendamento, armazenamento de arquivos e coisas desse tipo — funcionam dentro da Basecamp. Você não precisa juntar quatro, cinco ou seis ferramentas separadas, tentando fazer tudo funcionar em conjunto só para realizar o trabalho de um projeto. É disso que a Basecamp trata.
Jeroen:
Então, nesse sentido, ela também se parece mais com uma ferramenta de comunicação do que com uma ferramenta comum de gerenciamento de projetos.
Jason:
Sim, não se trata de transmitir gráficos ou diagramas; trata-se de comunicação. Comunicação interna, comunicação sobre projetos, comunicação com clientes e, depois, de manter todos os diferentes materiais e recursos de que você vai precisar para concluir o projeto em um só lugar. Assim, todo mundo sabe onde está cada coisa e ninguém precisa ficar se perguntando: “Onde vou para encontrar isso?”
Jeroen:
Faz sentido. Eu li sobre isso. E, na verdade, a Basecamp começou como muitas empresas começam, como muitos de nós ouvimos no Founder Coffee: ao resolver uma necessidade própria, a partir da agência de web design que você tinha e da tentativa de criar uma ótima ferramenta para colaborar ali. Mas onde sua jornada realmente começou? Quero dizer, antes da agência de web design e de tudo isso, qual foi a primeira coisa que você fez na infância ou na juventude que poderia ser considerada empreendedora?
Jason:
Sempre me interessei por vender coisas. Então, quando eu tinha, nossa, não sei, uns 12 ou 13 anos, comecei a vender equipamentos de som e, naquela época, telefones sem fio — eu tinha celulares, mas estou falando de telefones sem fio. Tenho 46 anos. Naquele tempo, não existiam celulares quando eu era bem, bem jovem. Então eu simplesmente vendia equipamentos eletrônicos para meus amigos. Eram coisas que eu queria, então descobria como comprá-las barato e as vendia para meus amigos por mais dinheiro.
Jason:
Comecei fazendo isso e, em algum momento, comecei a criar software. Aprendi a fazer isso e comecei a vender software; depois comecei a vender sapatos. Eu vendia tudo o que conseguia encontrar. Era algo pelo qual sempre me interessei. Então faço isso desde os 12 ou 13 anos, provavelmente, e continuo fazendo a mesma coisa. Eu só vendia algo que queria comprar para mim. Não sou alguém que gosta simplesmente de vender coisas. Gosto de vender coisas de que gosto, que eu quero — e é por isso que hoje crio software que uso e que quero usar. Essa é a única maneira que conheço de fazer as coisas e acho que é a melhor maneira de fazê-las.
Jeroen:
É. E, em algum momento, depois de vender todas essas coisas diferentes, você passou para o software. Eu estava lendo e ouvindo algumas entrevistas que você deu no passado e, em certo momento, você mencionou que criou uma ferramenta de biblioteca musical para uso próprio.
Jason:
É. Quando eu era mais jovem, colecionava música — CDs, fitas e coisas do tipo — e emprestava tudo para meus amigos, mas nunca recebia nada de volta. Não faço ideia de onde essas coisas foram parar. Então, cansado de perder tudo, acabei aprendendo a criar software usando uma ferramenta chamada FileMaker Pro, que provavelmente a maioria das pessoas não conhece. Mas, naquela época, era uma ótima maneira de criar um banco de dados de alguma coisa e depois colocar sua própria interface gráfica por cima dele. Era uma forma de criar algo.
Jason:
Eu não sabia programar. Quer dizer, o FileMaker Pro é um banco de dados, então eu não precisava descobrir como criar um banco de dados, mas podia criar uma interface e depois conectar as coisas para fazê-las funcionar. Fiz isso para mim e, depois, comecei a vender o produto na AOL — na verdade, muito antes de a internet existir — e dizia: “Se você gostar disso, me envie 20 dólares.” Comecei a receber cheques de 20 dólares pelo correio. Então criei um para minha coleção de vídeos e depois criei outro para minha coleção de livros. Comecei simplesmente a criar essas coisas de que precisava e, então, outras pessoas também precisavam delas. Eu colocava um preço e as vendia. E foi isso que acabei fazendo — até hoje.
Jason:
Usamos a Basecamp na Basecamp todos os dias para administrar toda a nossa empresa e nos comunicar. Não usamos e-mail. Não usamos Slack. Não usamos nada disso. Usamos apenas a Basecamp para fazer tudo o que fazemos na Basecamp. E estamos prestes a lançar um novo produto chamado Hey, hey.com, que é um novo serviço de e-mail. Criamos isso para nós mesmos. Eu queria algo melhor do que o que tínhamos, então criamos algo para nós e agora vamos encontrar outras pessoas que também queiram isso. Sempre fiz as coisas assim — para mim, existe uma linha muito direta entre aquela ferramenta para a coleção de música e o que fazemos hoje.
Jeroen:
É, você poderia dizer que, de certa forma, ainda é tudo bem SaaS.
Jason:
É. Eu quero que algo exista no mundo porque não estou satisfeito com as coisas que já existem. Então vou criar essa coisa e depois encontrar outras pessoas como eu. O que eu não faço é perguntar às pessoas o que elas querem. Não saio por aí perguntando o que elas querem. Não faço pesquisa de mercado. Simplesmente crio algo que eu quero e, depois, minha tarefa é encontrar outras pessoas como eu, que tenham problemas parecidos e queiram coisas parecidas com as que eu quero. É assim que direciono minha energia, em vez de tentar encontrar pessoas para quem vender. No início, vendo para mim mesmo e depois encontro outras pessoas como eu.
Jeroen:
É. Acho que isso facilita colocar sua paixão no que você faz e entender o que as pessoas querem, em vez de precisar realmente entrar na mente de outra pessoa e tentar dissecá-la.
Jason:
Sim. É muito, muito difícil saber de verdade o que outra pessoa quer ou precisa, porque você depende que ela descreva isso para você. E é difícil descrever exatamente o que você quer, na verdade. É difícil descrever exatamente com o que você está tendo dificuldade, e as pessoas recorrem às descrições mais convenientes, mas elas não são necessariamente os motivos reais nem as coisas reais. Então, quando você resolve um problema que você mesmo tem e cria algo para si, passa a entender muito melhor o que precisa resolver ou com o que está tendo dificuldade — e também sabe quando esse problema meio que desaparece. Quando essa necessidade é atendida, porque você pensa: “Ah, aquilo que eu queria fazer há tanto tempo, agora eu consigo fazer.”
Jason:
Eu sei com certeza que isso é verdade no meu caso, ao contrário de quando você cria algo para outras pessoas e precisa continuar perguntando: “Está certo? Está certo? É isso que você quer? Era isso que você queria?”. E, mais uma vez, as pessoas têm dificuldade de me responder de verdade.
Jeroen:
Não, eu sinto a mesma coisa quando usamos nosso software na própria Salesflare. Passamos a ter um insight muito mais profundo sobre aquilo que estamos criando para outras pessoas. Se isso ajuda você, então também ajuda outras pessoas.
Jason:
Sim.
Jeroen:
Mas, em uma das entrevistas que assisti, você dizia que, em determinado momento, recebeu seu primeiro cheque da Alemanha pela biblioteca de música e entendeu o poder do SaaS. E acho que, hoje em dia, cada vez mais pessoas — você estava muito à frente nisso —, mas o grupo do Facebook em que estamos transmitindo isto tem 20 mil pessoas, e eu também tenho cada vez mais amigos me perguntando: “Ah, eu gostaria de fazer alguma coisa em software.”
Jeroen:
Por exemplo, um amigo meu está fazendo uma certificação para operar drones, mas, como esse modelo de negócio recorrente parece tão interessante, ele também quer entrar em SaaS. Então eu gostaria de ouvir sua opinião: o que você acha das pessoas que querem entrar em SaaS, quais seriam bons motivos para fazer isso e quais seriam alguns motivos ruins?
Jason:
Bem, acho que o motivo ruim é sempre fazer isso só pelo dinheiro. Se você pensa: “Ouvi dizer que esse é o lugar mais promissor. Quero estar lá porque é...”, isso simplesmente não é motivo suficiente. SaaS é uma boa opção quando você tem um produto que as pessoas vão usar por muito tempo. SaaS não é particularmente uma boa opção quando você tem algo que só vai ser útil por um ou dois meses. Às vezes, as pessoas criam um software baseado em utilidade. Alguém precisa dele agora, mas não vai precisar dele daqui a três meses — e é difícil gerar receita recorrente assim. Algo como Basecamp, por exemplo, é algo que uma empresa vai usar por muitos e muitos anos. E-mail é algo que as pessoas vão usar por muitos e muitos anos.
Jason:
Então eu me certificaria de que, seja lá o que você tem ou está desenvolvendo, seja algo que possa ser incorporado à vida ou ao workflow de uma empresa ou pessoa, de modo que ela não consiga imaginar como seria não ter aquilo. Nesse caso, provavelmente é uma boa opção. Essa é a ideia. Você precisa ter cuidado, porque eu sei que o modelo é muito lucrativo e sedutor, e as pessoas querem receita recorrente porque é algo bom de ter em uma empresa. Mas o seu produto precisa se alinhar muito bem a esse modelo; caso contrário, as pessoas podem assinar por um mês e depois cancelar. Aí você não será diferente de quem vende software uma única vez. Portanto, certifique-se de que o modelo seja aplicável ao problema que você está tentando resolver para elas.
Jeroen:
Então seria uma receita verdadeiramente recorrente. Mas isso também implica que tudo o que você criar exigirá mais trabalho?
Jason:
Não necessariamente. Mas há algo importante sobre receita recorrente e software como serviço: todo mundo acha que a parte difícil é lançar e criar o produto. Na verdade, essa é a parte fácil. A parte difícil é mantê-lo por muitos anos. Quando os clientes pagam mensal ou anualmente, eles esperam melhorias, esperam que você esteja presente, esperam um ótimo atendimento ao cliente e esperam melhorias na manutenção. Há muitas coisas que eles esperam. E você também não pode ser alguém que quer partir imediatamente para a próxima coisa.
Jason:
Se você sempre quiser passar imediatamente para a próxima coisa, isso vai ser um problema, porque, quando as pessoas pagam você por um serviço, elas realmente esperam uma melhoria consistente no longo prazo — e não que você lance alguma coisa, passe para o próximo produto, depois para o seguinte e depois para outro, algo que dá para fazer quando você vende coisas pontualmente, porque não existe o mesmo senso de obrigação permanente com o cliente.
Jason:
É como se eles tivessem comprado a coisa, estivessem com ela e pronto: acabou. Mas software como serviço é diferente: eles têm a coisa e eu estou prestando um serviço. Não estou apenas fornecendo software; estou prestando um serviço, e esse serviço é contínuo. Então você precisa ter a mentalidade certa para lidar bem com isso. Alguns empreendedores adoram passar o tempo todo para a próxima coisa, e esse não é um modelo muito bom para SaaS.
Jeroen:
Esse é um conselho e tanto. Uma coisa que aconteceu quando pedi, no grupo do Facebook, sugestões de perguntas para fazer a você foi que todo mundo queria saber por que você é tão controverso nas suas opiniões. A minha teoria pessoal é que você realmente se importa — como acabou de dizer —, que você realmente se importa em estar presente no longo prazo para a sua equipe e para os seus clientes e que, por fazer isso, você pensa muito a respeito e não tem medo de assumir uma posição um tanto controversa sobre o assunto. Estou chegando perto? O que exatamente está por trás disso?
Jason:
Bom, é engraçado, porque, no fim das contas, eu não acho que o meu ponto de vista seja controverso. É algo como: construa um bom negócio, venda alguma coisa por um preço que permita ganhar mais dinheiro do que você gasta, não cresça rápido demais, tenha como objetivo permanecer no mercado por muito tempo, seja lucrativo, seja honesto com seus clientes e funcionários, trate bem as pessoas, simplifique as coisas. Essas não são ideias controversas de verdade, mas são na nossa indústria, porque a nossa indústria é obcecada por crescer a qualquer custo e só quer crescer, dominar e destruir todo mundo. A nossa indústria é obcecada por oferecer coisas de graça e tentar descobrir como ganhar dinheiro depois. A nossa indústria é obcecada por levantar um monte de dinheiro de que você não precisa e colocar uma pressão desnecessária sobre os empreendedores para que tenham um desempenho em níveis descabidos.
Jason:
A nossa indústria é obcecada por jornadas de trabalho enormes. As pessoas acham que você precisa trabalhar o dia inteiro, a noite inteira, o fim de semana inteiro, se matar para conseguir fazer qualquer coisa. Eu não concordo. Acho que 40 horas por semana são mais do que suficientes; oito horas por dia são mais do que suficientes. Mas o meu ponto de vista não é realmente controverso no mundo — só é controverso na nossa indústria, e essa é a parte estranha. Quer dizer, veja bem: nós estamos dispostos a falar o que pensamos e a chamar as coisas pelo que elas são. Temos opiniões fortes, e cabe aos outros decidir se elas são controversas ou não, mas nossas opiniões são fortes e acreditamos no que dizemos.
Jason:
E temos um histórico de 20 anos que comprova isso. Acho que muitas empresas, muitos fundadores, CEOs e todo tipo de gente têm medo de simplesmente dizer o que pensam. Têm medo de incomodar um cliente em potencial ou de afastar alguém, então ficam em silêncio e não compartilham nada. O que nós defendemos é compartilhar tudo o que aprendemos. Não há motivo para manter nada em segredo — e aqui estamos nós.
Jason:
Mais uma vez: na nossa indústria, somos um pouco diferentes, mas, nos negócios, não somos — essa é a questão. A pizzaria da esquina, a lavanderia, o pequeno negócio da rua não achariam que somos controversos. Eles achariam que estamos certíssimos. Você precisa ganhar mais dinheiro do que gasta; não dá para vender pizza com prejuízo para sempre. É isso. Mas acho que a nossa indústria é meio estranha e está errada em muitas coisas, e é por isso que reagimos e somos vistos dessa forma.
Jeroen:
E, se você tivesse que olhar para trás e pensar nisso, de onde acha que vem essa pressão? Onde ela começou?
Jason:
Qual pressão?
Jeroen:
A pressão para crescer a qualquer custo — vamos resumir assim.
Jason:
Acho que há uma série de motivos fundamentais, mas acredito que o principal seja provavelmente a abundância de dinheiro barato. Ou seja, há muito dinheiro, muita gente investindo muito dinheiro em empresas de tecnologia, e muita gente acha que, se levantar dinheiro, vai ficar rica, famosa e poderosa — e tudo isso. Além disso, sempre há alguns exemplos para citar. É como dizer: “Quero ser como aquela pessoa.” E o que essas pessoas fazem? Levantam uma bolada, fazem tudo aquilo e, então, os outros acham que também deveriam fazer o mesmo. O problema é que, quando você levanta muito dinheiro, as expectativas em relação a você mudam. Não se trata de quão boa é a sua empresa. Trata-se do tamanho do retorno que você consegue entregar aos investidores.
Jason:
E, naturalmente, os investidores vão dizer: “Bom, quero que você se mate de trabalhar por mim, porque, no fim das contas, tudo o que me importa é o retorno.” Então, contrate o máximo de pessoas que puder, acelere o máximo que puder, faça todas essas coisas com a maior intensidade possível para que, mais adiante, possamos alcançar o múltiplo que queremos. O fato é que há um punhado de empresas para as quais esse modelo funciona. Para a maioria, não. A maioria estaria muito melhor crescendo devagar, mantendo o controle, crescendo de forma administrável, gerando lucro e sem tentar ser o unicórnio que a maioria nunca vai conseguir ser.
Jason:
Acho que muita coisa se resume à mitologia do bilionário, à mitologia da dominação do mundo. Também tem muito a ver com ego: as pessoas querem alimentar o próprio ego e acham que, se levantarem uma bolada, serão validadas por outras pessoas ricas que tiveram sucesso na vida — e que, assim, também ficarão ricas e famosas. É todo um ciclo feio de tentar ser algo que você não é e tentar fazer isso por outra pessoa. Então, acho que esse é o principal motivo. E, claro, sempre tem gente perguntando: “E a Amazon? E a Apple? E elas?” Tudo bem, sempre haverá algumas empresas assim. Mas pense em quantas outras empresas não são como elas. Praticamente todas as outras não são.
Jason:
E, para a maioria das pessoas, se tentarem seguir esse caminho, elas não vão chegar nem perto do nível de realização ou sucesso que estão buscando. Estariam muito melhor construindo uma empresa sólida e bacana, com 30 pessoas e gerando 9 milhões de dólares por ano. Poderiam fazer isso por 20 anos, ter uma ótima vida e um ótimo negócio, cuidar muito bem dos clientes e dos funcionários. Para a maioria das empresas, esse é um negócio muito mais saudável do que tentar apostar tudo e dominar um setor ou conquistar a maior fatia do mercado, seja lá o que for. Enfim, é algo sedutor, parece empolgante, todo mundo gosta de falar sobre quanto dinheiro levantou, mas, na verdade, não acho que seja um caminho muito bom para a maioria das empresas.
Jeroen:
É. E, se você fosse aconselhar outras pessoas — além do fato de não ter levantado dinheiro de venture capital, certo? E deixando de lado alguém como Jeff Bezos — que outros conselhos você daria para ajudá-las a manter os pés no chão, como vocês mantiveram?
Jason:
Bem, o segredo é não se precipitar. Se você sair por aí contratando um monte de gente e, de repente, estiver profundamente no azul — ou, desculpe, profundamente no vermelho — gastando uma fortuna, você estará com problemas. Com problemas desde o começo. E, então, provavelmente vai tomar decisões ruins, porque estará pressionado, sob a mira de todo mundo, sob pressão; vai ser uma loucura. Acho que o segredo é realmente nunca se precipitar. Se você sente que pode se dar ao luxo de contratar duas pessoas, então é isso: não contrate a terceira até poder pagar por ela. Não contrate a terceira, a quarta, a quinta e a sexta antecipando que vai chegar ao ponto em que poderá pagar por elas. Simplesmente não contrate pessoas que você não pode pagar.
Jason:
Não gaste dinheiro com coisas que você não pode pagar e não invista muito em marketing se não tiver condições de arcar com isso. Não se precipite, porque você vai se colocar em uma posição muito perigosa, realmente desesperadora — e algumas pessoas prosperam nesse tipo de ambiente, mas a maioria não. Então, eu diria para manter as coisas sob controle, crescer devagar e organicamente e não gastar muito dinheiro; mantenha os custos sob controle. Essa é a parte que todo mundo parece esquecer: todo mundo fala de receita e vendas, mas esquece dos custos.
Jason:
Mantenha os custos sob controle. Não se precipite. Não coloque uma pressão desnecessária sobre si mesmo — não há pressa, não há corrida. Seja inteligente, aprenda, continue pequeno e avance devagar, com cuidado e intencionalidade; assim, suas chances serão melhores. As probabilidades estão contra você de qualquer maneira, mas acho que suas chances são muito melhores se você estiver tentando construir uma empresa basicamente sólida e sustentável, em vez de tentar ser a próxima Amazon. Você não vai ser a próxima Amazon — essa é a notícia para você, a propósito. Não vai. Então, o que você vai ser? O que você pode ser? Acho que o segredo é melhorar suas chances. É disso que se trata.
Jason:
Crescer mantendo o controle, manter sua empresa pequena e manter os custos baixos melhora suas chances. A partir daí, você sempre pode ir para algum outro lugar, mas precisa começar assim, com uma base sólida, e então poderá seguir em outra direção. Acho que as pessoas estão com pressa, querem ser algo que não são e colocam uma pressão desnecessária sobre si mesmas — e muitas empresas morrem. Empresas boas morrem porque tentam ser algo que não são, tentam ficar maiores do que precisam ser cedo demais e acabam quebrando. Então, evite esse tipo de coisa; acho que você estará em uma posição muito melhor.
Jeroen:
Legal. Vamos olhar um pouco mais de perto para você. Uma coisa que gosto de fazer nessas entrevistas com fundadores é entender de verdade como fundadores como você e outras pessoas passam os dias. Então, se eu perguntasse em que você está concentrando seu foco e sua energia agora, o que você responderia? Como seria uma semana típica para você? Em que coisas você investe seu tempo?
Jason:
Então não existe uma semana típica. Minha agenda é bem aberta. Eu não tenho reuniões. Nós não temos reuniões na Basecamp. Faço o que preciso fazer em qualquer dia ou semana. Vamos lançar este novo produto daqui a cerca de um mês, então estou realmente focado agora em terminar isso. E o que estou fazendo? Estou escrevendo bastante para o site de marketing do hey.com. No momento, não há muita coisa lá, mas vou escrever todo o site de marketing. Também estou me concentrando nos pequenos detalhes finais do próprio produto: os recursos finais, a interface final, ajustes de design, circulando entre as equipes e ajudando a resolver alguns problemas que estão surgindo na última hora, esse tipo de coisa. Então, neste momento, estou pulando de um lado para o outro entre várias pequenas tarefas, porque estamos tentando colocar tudo em ordem.
Jason:
É como quando você vai dar um jantar às 19h e são 18h: você está apenas se certificando de que a casa inteira está limpa, de que isto está certo e aquilo também, algo assim. É mais ou menos isso que estou fazendo agora. Normalmente, porém, não somos assim, porque não lançamos produtos novos com muita frequência. Então isso depende do que estamos fazendo em uma determinada semana ou em um determinado ciclo — que dura seis semanas no nosso mundo. Mas não há nada de típico. Eu não começo meu dia de uma maneira específica nem trabalho nesse tipo de coisa; não me reúno com pessoas com tanta frequência. Estou apenas tentando descobrir em quais projetos preciso trabalhar, no que preciso ser bom hoje, no que preciso ser bom nesta semana. Faço uma ou duas coisas por semana e concentro toda a minha energia nelas, mas agora estou simplesmente pulando de um lado para o outro.
Jason:
Mas meus dias têm cerca de oito horas. Às vezes trabalho das 9h às 17h; outras vezes, das 9h às 15h, faço uma pausa de algumas horas e depois trabalho um pouco à noite, mas não trabalho mais de oito horas por dia. Não trabalho nos fins de semana. E faço simplesmente o que precisa ser feito. Quer dizer, como CEO, estou focado principalmente em questões de visão de longo prazo. Ajudo diferentes equipes a resolver problemas. Garanto que o produto pareça certo, tenha a aparência certa e funcione da maneira certa. Interajo o tempo todo com clientes no Twitter ou por e-mail. Escrevo bastante, faço muito trabalho de design e penso no próximo conjunto de recursos que vamos incorporar aos nossos produtos. Esse tipo de coisa, mas eu não diria que existe uma semana típica.
Jeroen:
Não, então você basicamente decide onde é necessário e coloca seu tempo ali. Existe algum método — talvez uma palavra grande — que você use para decidir onde é necessário?
Jason:
Não, nesse aspecto sou uma pessoa muito do tipo “vou seguindo o fluxo”. Veja, neste momento, digamos que estamos a cerca de um mês do lançamento desse produto e estamos fazendo alguns ajustes importantes no design da interface. Começamos a fazê-los algumas semanas atrás, tenho trabalhado muito de perto com um designer nisso e vamos enviar essas mudanças hoje ou amanhã para a equipe interna que está usando o produto e para os beta testers. Então penso mais ou menos assim: “É disso que precisam de mim agora; preciso me concentrar em aperfeiçoar isso e garantir que esteja certo”.
Jason:
Quando chegar terça-feira, depois que tivermos enviado isso, vou passar para outra coisa. Não sei necessariamente qual será essa coisa agora, mas na terça-feira vou saber. Simplesmente vou saber. Você sabe, quando está envolvido nas coisas, sabe onde é necessário, sabe o que precisa ser feito. Também vou escolher coisas que acho que precisam melhorar e concentrar minha energia nelas, ou conversar com alguém sobre isso. Ainda não falamos muito sobre esse produto, o Hey, essa coisa de e-mail. Conversamos um pouco, mas ainda não mostramos nenhuma captura de tela nem falamos sobre detalhes específicos. Nas próximas semanas, vamos começar a fazer isso.
Jason:
Então vou começar a fazer alguns vídeos. Vou começar a fazer algumas transmissões ao vivo. Vou começar a compartilhar alguns detalhes, então vou pensar em quais serão os primeiros que quero compartilhar. Por que quero compartilhar esses? Como quero compartilhá-los? Como vou escrever a publicação? Vou fazer um vídeo? Vou compartilhar capturas de tela? Vou fazer isso no Twitter? Vou publicar em um blog? Ainda não sei direito, mas a resposta vai surgir, e cada um pode ser diferente.
Jason:
Mas sei, de modo geral, como serão as próximas semanas do meu tempo. Vou pensar bastante na promoção inicial e em compartilhar a filosofia e as ideias por trás desse produto. Só não sei exatamente como isso vai acontecer. E não tenho uma checklist, não tenho um método; faço simplesmente o que sinto ser a maneira certa de fazer algo em um determinado dia — e é mais ou menos assim que faço as coisas e que nós, como empresa, fazemos as coisas.
Jeroen:
Certo.
Jason:
Somos dispersos, em certo sentido, e vamos improvisando conforme avançamos. Sempre fomos assim, e acho que é assim que trabalhamos melhor. Não quero dar a impressão de que acho que todo mundo deveria trabalhar dessa maneira. É apenas o que funciona para mim e para nós, e acho que o mais importante é conhecer a si mesmo. Se você é uma pessoa muito estruturada, precisa de uma checklist, de uma lista de tarefas, de uma semana regrada e de reuniões todos os dias, faça o que funciona para você.
Jason:
Isso não funciona para mim. Eu seria infeliz. Eu pediria demissão amanhã se essa fosse a minha vida. Gosto de ficar pulando de uma coisa para outra, encontrar o que preciso fazer e então me concentrar profundamente nessas coisas. Então, não quero ficar pulando entre 12 coisas em um determinado dia, mas quero ter flexibilidade suficiente para entrar em algo, ajudar e realmente pensar naquilo até o fim, fazendo tudo direito. E, quando terminar, encontrar a próxima coisa em que trabalhar.
Jeroen:
Isso também se relaciona, de certa forma, com uma das principais perguntas que surgiram no grupo do Facebook antes desta entrevista: por que você não usa nenhum software para acompanhar métricas e acompanhar como as pessoas usam seu software? Se não estou enganado, você também não acredita muito em metas numéricas de modo geral. Mas, se você usasse algum software para acompanhar como as pessoas usam seu produto, não teria mais informação para aprimorá-lo? Ou, se você não faz isso, como obtém esse tipo de informação?
Jason:
Sim. Nós temos acompanhamento interno de visualizações de página e coisas desse tipo, além de análises, e temos os dados internamente. O que não usamos são ferramentas de análise de terceiros — é isso que não usamos. Não usamos o Google Analytics; costumávamos usar algo chamado Clicky. Não usamos mais, porque temos nossas próprias análises internas. Portanto, temos os dados, mas não usamos terceiros — é disso que se trata. O motivo pelo qual não usamos dados de terceiros é que não queremos compartilhar os dados dos nossos clientes com terceiros. Não queremos ter pixels de acompanhamento espalhados por todo lugar; não gostamos dessa invasão de privacidade, então ficamos longe disso.
Jason:
Então, usamos dados para nos ajudar a tomar algumas decisões, mas a maior parte das nossas decisões sobre o produto é baseada na intuição e, novamente, no que queremos para nós mesmos. Voltando à ideia inicial de resolver um problema que também temos, quanto mais construímos coisas para nós mesmos, melhores elas acabam ficando. Quanto mais tentamos construir coisas seguindo uma receita — basicamente, olhando para os dados e perguntando a outras pessoas o que elas querem —, pior fazemos isso, e outras empresas são muito melhores nesse tipo de abordagem. Nós simplesmente não somos, e conhecemos a nós mesmos.
Jason:
Então, olhamos para os dados quando precisamos esclarecer algo que ainda não entendemos completamente. Não recorremos necessariamente aos dados em busca de insights e verdades sobre o que deveríamos fazer. Mas usamos os dados para nos ajudar a tomar decisões quando já temos uma boa noção do caminho, mas queremos saber, por exemplo: quão importante isso é? Ou existe alguma informação adicional que poderíamos extrair disso e que nos ajudaria a tomar uma decisão? Não olhamos para os dados e decidimos para onde ir em seguida. Essa é uma forma um pouco diferente de pensar sobre dados. Os dados servem para nos ajudar a esclarecer, não para nos ajudar a descobrir.
Jason:
E, por falar nisso, sobre o seu outro ponto — talvez estejamos fazendo isso errado; talvez, se olhássemos para os dados com mais frequência, fizéssemos um trabalho melhor. Tudo é possível. Portanto, não estou aqui para dizer que esta é a melhor maneira; é apenas a maneira que funciona bem para nós e a maneira como queremos construir produtos. O que mais me surpreende quando converso com empreendedores é como eles conduzem pouco o negócio da maneira que querem conduzi-lo. Acabam administrando a empresa para outras pessoas, seja para investidores, seja porque leram em algum lugar que é assim que se deve fazer. E ficam infelizes, mas pensam: é assim que se deve fazer, certo? Eu faço do meu jeito. É como dizer: “Não: faça o que funciona para você, faça o que você gosta de fazer.” Afinal, não há outro motivo para fazer isso. Encontre o seu próprio caminho, conheça a si mesmo e saiba do que você gosta.
Jason:
Por exemplo, se eu tivesse que passar o dia inteiro em reuniões, como disse, pediria demissão. Se não pudesse tomar uma decisão sobre o produto sem ter que passar por pilhas e pilhas de dados para justificar cada decisão que tomo, eu ficaria infeliz. Eu não estaria mais administrando esta empresa. Talvez a empresa fosse melhor sem mim — isso também é possível. Mas, seja como for, eu a administro do meu jeito; fazemos as coisas à nossa maneira. Isso significa encontrar as formas de trabalho em que nos sentimos mais confortáveis, que nos deixam felizes, e aceitar o resultado que vier. Estamos no mercado há 20 anos. Até agora, isso tem funcionado muito bem, mas pode deixar de funcionar em algum momento. Pode não funcionar, e tudo bem também. Mas não quero fazer todos os dias algo de que não gosto, e não gostaria de ter que justificar cada decisão possível com dados. Simplesmente não é algo que eu gosto de fazer.
Jeroen:
Legal, faz sentido. Deixe-me mudar para um tema um pouco diferente: o trabalho remoto. Hoje em dia, há muito trabalho remoto acontecendo, e vocês têm quase, acho eu, duas décadas de experiência com isso. Seria interessante ouvir alguns conselhos seus sobre como evitar alguns dos erros de iniciante no trabalho remoto. Por exemplo, que erros vocês cometeram ao longo dos anos e como corrigiram esses erros?
Jason:
Sim. Acho que o maior erro que as empresas estão cometendo agora é tratar o trabalho remoto como trabalho local feito à distância. Ou seja, elas trabalham da mesma forma que trabalhavam no escritório. Só estão trabalhando longe umas das outras. O trabalho remoto é um método de trabalho diferente. Não se trata apenas de trabalhar fisicamente separado das pessoas; é, de fato, um método diferente. Portanto: menos reuniões, mais tempo para você, mais textos longos, menos conversas, menos comunicação em tempo real e mais do que chamamos de tempo lento, ou comunicação assíncrona. Devolver às pessoas seus horários, seus dias, seu espaço e sua atenção — isso é o que há de maravilhoso no trabalho remoto.
Jason:
Se você passa o dia inteiro em chamadas e reuniões no Zoom, no Skype ou na ferramenta que usar, porque era assim que fazia as coisas presencialmente — você passava o dia inteiro em reuniões, dentro de salas de reunião —, essa é a maneira errada de fazer trabalho remoto. Na verdade, é pior. Acho que reuniões já são bem ruins por si só, mas passar o dia sentado em videoconferências é muito pior. É mais difícil, muito menos divertido e realmente desgastante do ponto de vista emocional. Então, acho que o que estou vendo empresas inteligentes fazerem é aceitar o fato de que, como estão trabalhando remotamente, não precisam mais se comunicar em tempo real. Antes, elas ajudavam as pessoas na mesma sala, gritavam de um lado ao outro ou iam até a mesa de alguém e começavam a conversar. Agora não podem mais fazer isso — e não deveriam mais fazer isso.
Jason:
Eles deveriam dar às pessoas mais tempo para pensar bem nas coisas. Deveriam colocar as coisas por escrito em formato longo e disseminar essa informação. É claro que usamos o Basecamp para fazer isso. E depois damos às pessoas tempo para pensar na resposta e colocá-la por escrito; talvez elas só respondam no dia seguinte, em vez dessa sensação de que precisam responder a tudo imediatamente, que é o objetivo da comunicação em tempo real. A comunicação em tempo real é muito reativa. Você nem tem tempo para pensar. Queremos que as pessoas pensem. Empresas inteligentes trabalham remotamente, dão às pessoas tempo para pensar, ponderar, deixar a ideia amadurecer e dormir sobre ela. É isso que grandes empresas de trabalho remoto fazem.
Jason:
Então, acho que isso acontece todas as vezes — e nós também cometemos esse erro às vezes, mesmo fazendo isso há tanto tempo. Entramos em alguma discussão: estamos no Basecamp, conversando sobre alguma coisa no Basecamp, e há uma série de idas e vindas até que alguém precisa intervir e dizer: “Ei, alguém precisa colocar isso por escrito.” Conversar não é o método certo para isso; alguém precisa escrever. Então alguém dá um passo para trás e tira um minuto, uma hora, cinco horas ou dois dias para colocar a ideia por escrito — mil palavras, em formato longo, colocando a ideia no papel. E, se ela nunca for colocada por escrito, é porque não importava mesmo.
Jason:
E é uma maneira ótima e maravilhosa de deixar de lado as coisas que não importam. Mas, se as pessoas estiverem realmente motivadas por aquilo que estão discutindo, alguém vai colocar a ideia por escrito. Aí podemos discutir o assunto adequadamente. Então, nós mesmos caímos o tempo todo na armadilha do chat. Na maior parte do tempo, o chat é uma maneira terrível de trabalhar remotamente. Com certeza, ele é útil ocasionalmente, mas, como método principal de comunicação, é um verdadeiro retrocesso. E acho que muitas empresas também caem nessa armadilha porque estão tentando simular o tempo real, já que estão tão acostumadas ao tempo real no trabalho presencial.
Jeroen:
Então, por que você acha que o chat é um retrocesso? Digo, você lançou um dos primeiros produtos de chat para equipes, o Campfire, não foi?
Jason:
Sim, lançamos, e aprendemos a lição. O problema é que a maioria das discussões não tem nada a ver com “agora”, mas, quando você conversa agora, em tempo real, as pessoas sentem que as decisões precisam ser tomadas em tempo real. Você precisa acompanhar as conversas que estão acontecendo em tempo real, precisa entrar nelas em tempo real; caso contrário, não vai conseguir participar da conversa. E, de repente, todo mundo está sendo tirado do próprio trabalho ao longo do dia inteiro para participar dessa esteira de conversas em tempo real que não têm nada a ver com o agora, que não precisam ser discutidas agora, enquanto todos tentam entrar e reagir. Essa é uma maneira terrível de tomar decisões e uma maneira terrível de debater e discutir as coisas.
Jason:
É uma maneira útil de mostrar alguma coisa rapidamente para alguém. Também é uma maneira útil de fazer uma pergunta rápida ou algo do tipo. Mas, quando se trata de trabalhar em alguma coisa, pensar de verdade no assunto, dar a ele o tempo que merece e permitir a reflexão necessária, o tempo real é uma maneira terrível de fazer isso. Por exemplo, neste momento, você e eu estamos conversando. Se minha empresa estivesse tendo uma conversa em tempo real, eu perderia essa conversa por uma hora, porque você e eu vamos conversar durante uma hora. E se eu tivesse algo a dizer sobre essa conversa? Bem, se ela estiver acontecendo em tempo real, já terá terminado quando eu desligar esta chamada. E aí? Vou entrar na conversa e refazer tudo, lendo uma transcrição? Não, não vou fazer isso; é uma maneira terrível de conversar.
Jason:
O que deveria acontecer é o seguinte: se alguém tiver algo que queira compartilhar com a empresa, essa pessoa deveria colocar a ideia por escrito, publicar no Basecamp e, então, quando eu terminar esta chamada, quando outra pessoa terminar a própria chamada ou quando alguém ficar disponível daqui a três horas, essa pessoa poderá ler o conteúdo e responder de maneira adequada em uma thread de comentários organizada, que tenha um lugar permanente. Não será parte de uma transcrição em que dezenas de outras discussões estão acontecendo. No Basecamp, cada discussão tem sua própria página, onde você pode conversar sobre o assunto, e todos os comentários relacionados ficam nessa página. Isso é muito diferente de ter dezenas e dezenas e dezenas e dezenas e dezenas de conversas diferentes acontecendo às vezes ao mesmo tempo, em uma transcrição interminável, sem diferenciação nem descrições — apenas uma confusão de conversas organizada exclusivamente pelo tempo.
Jason:
É uma maneira terrível de se atualizar sobre as coisas. É uma maneira terrível de tentar conversar sobre os assuntos. É uma maneira terrível de fazer as pessoas sentirem que vão ficar de fora se não entrarem na conversa agora mesmo. Isso cria ansiedade e medo de ficar de fora, o que não é exatamente um ambiente saudável para uma empresa. Eu já escrevi sobre isso. Se você tiver curiosidade sobre o assunto, basta pesquisar no Google por “Group Chat, Group Stress” e encontrará um artigo longo que escrevi sobre minhas preocupações com o chat em grupo. E, como você disse, fomos basicamente a primeira equipe a realmente criar uma ferramenta de chat em grupo, lá em 2006. Portanto, tivemos mais experiência com essa tecnologia do que qualquer outra pessoa e vimos suas desvantagens e armadilhas.
Jason:
E outras empresas agora também estão começando a perceber isso. Elas dizem: “Eu achei que o Slack seria uma boa solução. Eles prometeram tornar as coisas mais organizadas e nos ajudar a fazer mais. Mas agora tudo o que estou fazendo é me distrair o dia inteiro com um monte de conversas diferentes às quais preciso prestar atenção. As pessoas ficam me chamando de todos os lados. Não tenho tempo para mim, as coisas estão espalhadas por toda parte; quer dizer, nem sei onde procurar o que preciso. Devo voltar rolando a tela? Como vou saber se este trecho da conversa é a única parte dela? Talvez essa conversa também tenha acontecido quatro horas antes, além dessas outras três conversas que aconteceram.”
Jason:
É uma bagunça. É uma bagunça e é desorganizado, e acabamos aprendendo isso. Temos chat no Basecamp — ainda usamos chat, mas não como método principal para ter conversas. Ele é uma maneira secundária, terciária, talvez, de conversar. Mas, na maior parte do tempo, é usado para compartilhar coisas rápidas quando precisamos, não para tomar decisões de verdade nem para discutir os assuntos a fundo.
Jeroen:
Sim, para nós é a mesma coisa. Acho que o chat serve mais para mandar uma mensagem rápida uns para os outros, fazer uma pergunta rápida, mas, se temos discussões, pessoalmente fazemos isso no Google Docs. Temos um documento, você escreve tudo e então começamos a inserir comentários; você pode acrescentar comentários e mais comentários, e o conteúdo vai crescendo até que, em algum momento, os comentários são incorporados ao texto, digamos assim. É mais ou menos esse o jeito que você recomendaria ou vê algum problema nisso?
Jason:
Não, acho que isso é melhor, muito, muito melhor. O problema do Google Docs é que você acaba com todos esses documentos individuais espalhados por toda parte. Não existe um lugar central. Você pode ter mil documentos no Google Docs e mil conversas diferentes no Google Docs. Eles ficam todos espalhados, mas ainda é melhor do que o chat, porque o chat é uma transcrição única e interminável em que você não sabe muito bem o que está sendo discutido; tudo fica intercalado, ou seja lá como for.
Jason:
Então, os comentários em um Google Doc são bons. O problema do Google Docs é que ele é, essencialmente, um documento de texto que pode mudar o tempo todo. Você não sabe exatamente o que está discutindo, porque está discutindo o estado atual daquilo que está vendo, mas um comentário pode estar relacionado a algo que era uma versão diferente daquele documento no passado. Na minha opinião, isso é um pouco menos fluido — não, eu deveria dizer que é fluido demais — do que ter uma declaração fixa, algo fixo.
Jason:
E as mudanças acontecem, na verdade, nos comentários. É assim que funciona no Basecamp: todas as atualizações acontecem nos comentários. Então você sempre sabe que o original é o original, e as atualizações acontecem nos próprios comentários, não no documento original, porque, quando isso ocorre, você deixa de ter o material de origem e não sabe mais exatamente o que está discutindo desde o começo; não consegue realmente ver como aquilo mudou. Você pode acompanhar as alterações, mas isso também é muito complicado. Enfim, ainda é muito melhor do que tentar discutir as coisas no chat.
Jeroen:
Sim. E, falando de videochamadas, de qualquer forma, sei que você disse que não tem muitas reuniões — talvez não tenha muitas reuniões por vídeo —, mas, para todos que estão usando o Zoom agora, há uma quantidade enorme de usuários no Zoom neste momento.
Jason:
Sim, claro.
Jeroen:
Que dicas você ainda poderia dar e como gostaria de ver as videochamadas evoluindo, talvez no futuro?
Jason:
Sim, quero dizer, usamos videochamadas quando precisamos levar algo além da escrita. Por exemplo, se estamos escrevendo alguma coisa e há uma longa sequência de comentários, e depois de 10, 15 comentários ou algo assim, trocados de um lado para o outro, percebemos que não estamos chegando a lugar nenhum, talvez então levemos a discussão para uma videochamada. Mas o vídeo não é o primeiro recurso, assim como as reuniões não são o primeiro recurso. Em muitos casos, as reuniões são o resultado da incapacidade de uma equipe de resolver um problema por conta própria de outras maneiras.
Jason:
O fato de você precisar interromper o trabalho para se reunir e conversar sobre alguma coisa muitas vezes significa que algo não está funcionando bem no trabalho, ou que vocês simplesmente fazem reuniões demais porque é isso que fazem repetidamente: “É isso que fazemos; toda segunda-feira de manhã, fazemos uma reunião. Nem pensamos mais, não refletimos, simplesmente fazemos isso.” Para mim, isso também é um pequeno fracasso. “Fracasso” talvez seja uma palavra forte, mas a maioria das coisas pode ser resolvida em conversas escritas ao longo de algumas horas, dias, seja como for, sem precisar interromper o trabalho.
Jason:
As reuniões são muito caras: sete pessoas precisam conversar sobre alguma coisa durante uma hora; não é uma hora, são sete horas. Sete horas de trabalho foram perdidas porque vocês precisam conversar durante uma hora sobre algo que provavelmente poderia ter sido resolvido aos poucos, nos intervalos entre uma tarefa e outra, em vez de interromper o trabalho de todo mundo ao mesmo tempo. Fazer isso custa muito caro. Então, é o seguinte: usamos o vídeo em grupos pequenos, com no máximo duas ou três pessoas. Qualquer grupo maior do que isso, na minha opinião, é um desastre; e, normalmente, acho que o ideal é uma ou duas pessoas, no máximo. Além disso, só fazemos isso depois de uma discussão não ter conseguido ser resolvida por escrito — não sempre, mas quase sempre — ou depois de primeiro tentarmos colocar tudo no papel.
Jason:
Então, debates ou nuances, pequenas coisas que às vezes você simplesmente não consegue transmitir direito por escrito, ou as pessoas simplesmente não estão se ouvindo dessa forma: nesse caso, você passa para o chat ou para os vídeos. Para mim, esse é um meio maravilhoso quando você realmente precisa esclarecer algo que ainda não foi esclarecido, em vez de usá-lo como padrão. Porque o que acaba acontecendo é que você entra em uma videochamada, fica ali por uma hora e conversa sobre algo que poderia ter sido resolvido de muitas outras maneiras — e você perdeu uma hora do seu dia, enquanto duas, três, cinco ou dez pessoas também perderam exatamente o mesmo tempo. É muito caro, não vale a pena.
Jason:
Mas, novamente, o vídeo é maravilhoso. Você só não quer usá-lo o tempo todo. Assim como, em um espaço físico, você não quer ficar indo até as pessoas o tempo todo e fazendo perguntas. É como em um espaço físico: você fica tirando as pessoas do trabalho o tempo todo, levando-as para salas de reunião o tempo todo. É muito ineficiente, muito caro, e é por isso que as pessoas acabam trabalhando por mais horas — não porque há mais trabalho a fazer, mas porque elas não têm mais tempo para trabalhar durante o expediente, já que são tiradas do trabalho o dia inteiro. Então, espera-se que elas façam as coisas, mas elas não têm tempo para fazê-las porque são puxadas para conversas que não precisam acontecer em tempo real o tempo todo. É uma metáfora furada, um método furado, quero dizer.
Jason:
E acho que as pessoas vão começar a perceber isso cada vez mais, especialmente com o trabalho em casa — ou, espero, com a chance de ter um pouco mais de tempo para você — e vão perceber o quanto são mais produtivas quando não são tiradas do trabalho e puxadas constantemente para reuniões. Então acho que as pessoas vão começar a enxergar os benefícios disso em breve. Embora também haja algumas desvantagens: o isolamento, a sensação de independência, trabalhar sozinho o dia inteiro pode ser difícil, e as pessoas também vão precisar se adaptar a isso. Mas existem vantagens reais em trabalhar remotamente, e espero que as pessoas comecem a perceber tudo isso.
Jeroen:
É. Você acha que essa também é uma das razões pelas quais vocês estão, acho que de acordo com o LinkedIn, com cerca de 90 pessoas na Basecamp?
Jason:
Não, 55 ou 56 pessoas.
Jeroen:
O LinkedIn superestimou completamente. Quero dizer, apesar de trabalharem com 55 pessoas, acho que vocês têm mais de cem mil clientes, se não estou enganado.
Jason:
É, há milhões de pessoas usando a Basecamp, e nós temos muita gente. Então, somos uma empresa pequena que gera dezenas de milhões de dólares em lucros anuais todos os anos. Fomos lucrativos em todos os anos em que estivemos no mercado e temos 55, 56 pessoas. Portanto, somos uma empresa muito pequena de propósito. Temos muitos clientes. Definimos o preço dos nossos produtos de uma forma que impede qualquer cliente de nos pagar mais do que qualquer outro. Então não vendemos a Basecamp por licença ou por pessoa; vendemos por 99 dólares por mês, com usuários ilimitados, projetos ilimitados, basicamente tudo ilimitado. Dessa forma, nenhum cliente consegue se aproveitar de nós, por assim dizer.
Jason:
Então, é o seguinte. Essa é uma das coisas que acontecem com SaaS. Quando você vende por licença, pode ter um cliente — pode conquistar um cliente com 10 mil licenças. Esse é um contrato enorme, enquanto todos os seus outros clientes têm 40 pessoas, 20 pessoas, 18 pessoas, 105 pessoas. Para quem você vai trabalhar? Você vai trabalhar para as empresas com 10 mil pessoas. Então, basicamente, no que você se transformou? Em uma empresa de consultoria outra vez. Você não é uma empresa de software; não administra mais o seu próprio negócio. Você trabalha para eles, porque, se eles forem embora, você está ferrado. E o ponto principal, na minha opinião, nos negócios, é que você nunca quer ter um cliente que não possa se dar ao luxo de perder. Nós podemos perder — quer dizer, não queremos, mas podemos perder. Você pode escolher 20% dos nossos clientes, quaisquer que quiser, e ficaríamos bem, porque nenhum desses clientes seria um cliente que nos paga cem mil dólares por mês. Eles são um milhão de dólares por ano.
Jason:
Basicamente, todos os nossos clientes nos pagam a mesma quantia. É claro que não queremos perdê-los, mas somos mais resilientes porque definimos os preços da maneira como definimos, enquanto todo mundo cobra por licença e acaba tendo medo de perder clientes. E você acaba fazendo coisas no seu produto e na sua empresa que não quer fazer, mas faz porque, se não fizer, perderá o cliente grande. E, novamente, a empresa deixa de ser sua; você não trabalha mais para si mesmo, trabalha para eles — e você não abriu um negócio para trabalhar para outra pessoa.
Jeroen:
Tenho certeza de que existem outras formas, além de não cobrar por licença, de evitar esse tipo de dilema.
Jason:
É, quer dizer, há muitas maneiras, mas cobrar por licença pode colocar você nesse dilema bem rapidamente; cobrar por projeto também pode levar você a esse dilema. Por exemplo: se você é consultor e fecha com um cliente um projeto de nove meses — estou inventando os números — de um milhão de dólares, digamos, enquanto todos os seus outros clientes pagam cem mil dólares, garanto que, quando o cliente que paga um milhão de dólares pedir mais do seu tempo, você vai dar mais do seu tempo a ele.
Jason:
E, quando ele pedir que você trabalhe no fim de semana, você vai trabalhar no fim de semana; quando pedir que você faça um trabalho e altere alguma coisa para ele às 11 da noite, você vai fazer isso. Por quê? Porque ele está pagando um milhão de dólares e ninguém mais está, então você vai voltar a trabalhar para ele. E é por isso que empreendedores caem nessa armadilha o tempo todo: começam um negócio para trabalhar por conta própria, erram na precificação e acabam trabalhando para outra pessoa.
Jason:
E ficam presos, porque agora não podem fazer diferente. Precisam fazer isso, porque essa é simplesmente a forma como se estruturaram, e é uma pena, mas acontece. Então, você precisa ter muito cuidado e pensar bastante sobre isso, entendendo que o seu modelo de preços tem muito a ver com o tipo de negócio que você pode construir, com o tipo de negócio que você pode administrar, com o tipo de tempo que você pode dedicar, com o nível de resiliência que terá, com a lucratividade que poderá alcançar e com o tipo de flexibilidade de que vai precisar.
Jason:
Tudo isso está ligado a essa questão, e não acho que muitas empresas pensem o suficiente sobre isso. Elas dizem: “Ah, eles fazem desse jeito; vou fazer igual.” Talvez você tenha escolhido o caminho certo, mas também pode acabar construindo um negócio que não quer administrar. Por exemplo, se uma empresa viesse até nós hoje e dissesse: “Vou pagar 10 milhões de dólares por mês pelo Basecamp se vocês fizerem X, Y e Z”, a resposta seria não — absolutamente, sem nenhuma dúvida, não queremos você como cliente pagando 10 milhões de dólares por mês.
Jason:
Como podemos recusar esse tipo de dinheiro? Porque não queremos administrar um negócio dessa forma, e não vale a pena para nós administrar um negócio dessa forma, simplesmente não vale. Não quero fazer isso todos os dias de uma maneira que não desejo; não quero administrar todos os dias um negócio da forma como não quero administrar um negócio. Simplesmente não vale a pena, não vale a pena, o dinheiro não compensa. Podemos ganhar bastante dinheiro de outras formas — da forma como fazemos hoje. Então, você precisa estar disposto a saber onde vai dizer não e a quê, além de estar disposto a estabelecer limites para o que aceita fazer; caso contrário, vai acabar, basicamente, deixando de ter um negócio próprio.
Jeroen:
Bom, além de cobrar um preço fixo igual para todos os clientes, que segredos você pode compartilhar sobre atender essa quantidade de clientes com uma equipe tão pequena?
Jason:
Bom, uma coisa realmente importante é criar um produto muito simples e direto. Temos todos esses clientes e recebemos cerca de 500 e-mails de atendimento ao cliente por dia, o que pode parecer muito para algumas pessoas, mas, considerando o nosso uso, não é realmente muito. Isso acontece porque o Basecamp é um produto muito simples e direto. Se você cria um produto complicado, que exige integrar uma equipe, muito acompanhamento próximo e explicações passo a passo, além de muita personalização, não dá para ter uma empresa pequena; você vai ter uma empresa grande e complicada, porque o produto, o processo de vendas e os requisitos são grandes, cabeludos e complicados.
Jason:
Se você criar um produto simples — não fazemos personalizações, não fazemos acordos específicos, temos um preço fixo único, não temos vendedores, tudo é self-service — ele precisa ser simples o suficiente para que as pessoas possam acessar basecamp.com, fazer o cadastro e começar a usar. Temos um onboarding muito bom, então as pessoas não fazem muitas perguntas sobre como fazer isto ou aquilo. É claro que não somos tão bons quanto poderíamos ser; não estamos dizendo que somos perfeitos de forma alguma, certamente não somos, mas investimos muito esforço em tornar tudo claro, direto e simples para que as pessoas possam fazer o próprio trabalho, descobrir as coisas por conta própria e não precisem de muito acompanhamento. E, se precisarem, estamos aqui para ajudar, mas a maioria das pessoas não precisa.
Jason:
Mas a questão é que já vi tantos produtos nos quais precisei me cadastrar — porque um fornecedor exigia um cadastro ou algo assim — e que exigiam uma ligação com um vendedor, personalização, um onboarding enorme e todo tipo de coisa, que eu pensava: “Vocês estão dificultando as coisas para vocês mesmos. Por que estão criando um produto tão complicado? Não é à toa que têm uma empresa com 700 pessoas e margens de lucro de 2%, porque tornaram tudo incrivelmente complicado e difícil para todo mundo.” Então, isso é realmente importante. Você precisa tornar as coisas diretas para que as pessoas possam descobrir tudo por conta própria; assim, não precisa de tanta gente internamente para vender para um cliente, ajudar um cliente e fazer coisas desse tipo.
Jeroen:
Quando começamos a Salesflare, há seis anos, seguimos muito essa filosofia. A primeira coisa que fizemos foi ler o seu livro, Getting Real.
Jason:
Ah, legal. Essa é antiga, a primeira.
Jeroen:
Na verdade, foi uma leitura muito bacana para mim. Eu tinha feito faculdade de administração antes, cerca de seis anos antes disso, e o que você dizia se conectava diretamente com tudo o que eu tinha aprendido na faculdade: basicamente, nosso projeto de empreendedorismo consistia em passar alguns meses escrevendo um plano de negócios, e depois era só isso. A gente não fazia mais nada de fato, enquanto você defendia a ideia de sair e testar as coisas. E sei que muitos dos fundadores que também entrevistei no podcast me contaram histórias parecidas sobre como leram Getting Real ou Rework. Como você vê o impacto que teve com esses livros e na indústria?
Jason:
Bem, é muito gratificante ouvir que as pessoas leem o que escrevemos e acham útil, porque o que sempre tentamos fazer foi compartilhar e ensinar o máximo possível. Não sentimos que exista algo que valha a pena guardar tão a sete chaves, algo tão proprietário que não possa ser compartilhado. E sempre queremos ser uma alternativa ao modelo de VC, ao modelo de levantar um monte de dinheiro, ao modelo de tornar as coisas complicadas, ao modelo de contratar um monte de gente e ao modelo de crescer muito rápido — sobre os quais falamos no início desta conversa. Então queremos disponibilizar materiais alternativos e ajudar. E acreditamos que este é, como eu disse, um ótimo jeito de administrar uma empresa. Não estou tentando dizer às pessoas exatamente o que elas deveriam fazer, mas realmente acreditamos nisso.
Jason:
E, se você prestar atenção apenas à imprensa de tecnologia e de negócios tradicional, tudo o que vai ouvir é sobre empresas levantando um monte de dinheiro, ficando enormes e sendo vendidas por múltiplos altíssimos — e você nem chega a conhecer uma alternativa a isso. Então fico contente que as pessoas estejam pegando esses livros e lendo esse material. E o que acho realmente importante nos nossos livros é que eles não são prescritivos. Normalmente, são histórias sobre o que fizemos. Eis o que nós fizemos; o que você pode fazer talvez seja apenas uma parte do que fazemos, ou talvez 10% do que fazemos, ou 0%, ou quem sabe 90%. Você deve fazer o que funciona para você, mas aqui está o que funcionou para nós, aqui está por que funcionou para nós e aqui está por que acreditamos nessas coisas.
Jason:
Então gosto de dar ideias e sugestões e compartilhar experiências. Não algo como: “Aqui estão as 14 coisas que você deveria fazer para ter sucesso.” Isso não existe. Acho que é por isso que nossos livros fazem sentido para as pessoas. Não estamos dizendo a você o que fazer; estamos compartilhando o que fizemos e oferecendo algumas formas de pensar sobre as coisas de um jeito um pouco diferente, para que você possa ampliar sua própria visão, pensar de maneira diferente e também se tornar alguém que pensa por conta própria. Fico contente por termos causado impacto. Continuamos tentando compartilhar, mas não fazemos isso para criar empresas cópias umas das outras.
Jason:
Não queremos ver mais Basecamps. E não me refiro ao Basecamp. Queremos ver mais pessoas abrindo empresas em que tenham o controle do próprio negócio. Não queremos ver mais empresas que funcionem exatamente como a nossa — essa não é a parte importante. Quero ver as pessoas pensando por si mesmas. Quero ver as pessoas questionando o que ouvem por aí. Quero ver as pessoas administrando empresas sustentáveis e lucrativas, nas quais possam continuar por muito tempo e fazer as coisas do seu próprio jeito, no seu próprio ritmo. É isso que nos interessa, e é assim que compartilhamos as ideias que desenvolvemos.
Jeroen:
Pensando em tudo isso, também comecei a refletir sobre o que o marketing de conteúdo deveria ser, de certa forma, porque boa parte do marketing de conteúdo por aí é, como você disse, algo do tipo: “Aqui estão seis coisas que você deveria fazer”, ou algo parecido. Envolver as pessoas no produto ou na empresa que você está construindo, formar uma comunidade, contar a história e ajudar outras pessoas a fazer o bem pelo mundo — isso sim é marketing de conteúdo de verdade, eu diria. Porque não ajuda apenas outras pessoas; também atrai outras empresas para a sua história, para suas crenças e para sua filosofia na Basecamp, o que, na minha opinião, deve ter tido um grande impacto no crescimento de vocês.
Jason:
Sim, tenho certeza de que isso ajudou bastante o nosso negócio. Sem dúvida. Não medimos esse impacto e não fazemos isso com esse objetivo. Nosso livro mais recente se chama Shape Up. Então, se você acessar basecamp.com/shapeup — S-H-A-P-E-U-P — encontrará um livro na web e em PDF; não é uma edição impressa e não está disponível nas lojas. Nós mesmos publicamos este livro. Acabamos de lançá-lo no ano passado, e ele é um relato muito detalhado de como trabalhamos no dia a dia e de como trabalhamos ao longo de seis semanas. Trabalhamos em ciclos de seis semanas; esse é o nosso processo, chamado Shape Up. Colocamos tudo às claras. É um processo que, na prática, inventamos e poderíamos mantê-lo só para nós, mas por quê?
Jason:
É melhor que outras pessoas conheçam esse processo, não apenas porque talvez devam adotá-lo, mas porque existe outra maneira de trabalhar. Muitas pessoas usam metodologias ágeis, Scrum e coisas do tipo e acham que essa é a única forma de trabalhar. Elas enfrentam enormes dificuldades, mas não conhecem nenhuma alternativa. Então mostramos como fazemos: não trabalhamos daquela maneira, trabalhamos de outro jeito. Talvez faça sentido para você, talvez não, mas pelo menos você pode entender que existe outra forma de fazer as coisas. E disponibilizamos esse livro gratuitamente. Nem pedimos um endereço de e-mail. Não estamos tentando fazer marketing para você; só queremos compartilhar.
Jason:
Escrevemos este material aqui; dê uma olhada. E, se ele ajudar você a entender quem somos e talvez fizer você conhecer a Basecamp, esse é um ótimo efeito colateral. Mas, na verdade, a ideia é compartilhar a informação e ajudar as equipes a perceber que existe outra maneira de fazer as coisas — uma maneira que consideramos melhor. O resultado pode variar para você, mas acreditamos que é uma forma melhor. Há anos ouvimos pessoas falando sobre como enfrentam dificuldades com todas as maneiras de trabalhar que os outros dizem que elas deveriam seguir. Elas continuam trabalhando assim porque não sabiam que havia outra opção. Por isso, muitas vezes disponibilizamos materiais apenas para mostrar que existe outra forma de fazer as coisas.
Jason:
E sim, algumas pessoas se identificam com isso, nos apoiam, gostam do que temos a dizer e conferem nossos produtos, e tenho certeza de que isso acaba levando a vendas em algum momento, mas não acompanhamos nem medimos isso, e não nos importamos com isso — esse não é o objetivo principal. Então, sim, em certo sentido isso é marketing de conteúdo, mas não fazemos nenhuma das coisas que alguém do marketing de conteúdo faria: acompanhar esses dados, saber o que funciona, saber o que não funciona, alterar os títulos para garantir que sejam mais atraentes para gerar links ou mais amigáveis para SEO. Nós simplesmente escrevemos e compartilhamos, e o que acontecer, aconteceu. É mais ou menos assim que fazemos as coisas.
Jeroen:
Sim, é mais ou menos a mesma coisa, mas de novo, de um jeito diferente. Quer dizer, é como você disse antes: tudo o que, de certa forma, é comum no setor é feito desse jeito porque as pessoas estão buscando crescimento a qualquer custo, enquanto você faz isso para ajudar as pessoas. Isso não deixa de ser marketing de conteúdo, mas parte de uma perspectiva completamente diferente — e melhor.
Jason:
Espero que sim. E veja, há muita gente por aí que não gosta do que temos a dizer, acha que estamos dizendo as coisas erradas e que estamos prejudicando as pessoas ao dizer que elas não deveriam tentar construir uma empresa de um bilhão de dólares, captar investimento e fazer todas essas coisas. Essas pessoas apontam para todos esses exemplos, e tudo bem também, tudo bem. Elas têm a perspectiva delas, e nós temos a nossa. Achamos que a nossa é a certa para nós e vamos publicar materiais para que você possa tirar suas próprias conclusões, mas pelo menos leia, dê uma olhada, porque vai saber? Você precisa entrar em contato com novas ideias para saber se aquela que está seguindo é a certa para você, e não há muita gente por aí apresentando ideias alternativas e nadando contra a corrente.
Jason:
Então, se esse for o nosso papel e esse for, em última análise, o nosso legado, ótimo. E se pudermos dar origem a cem mil empresas bem-sucedidas que, de outra forma, não teriam dado certo e teriam fracassado porque tentaram crescer demais, mas que, graças às nossas ideias, acabam sendo administradas por pessoas durante uma ou duas décadas, maravilhoso. E se elas pagarem as pessoas de forma justa, maravilhoso, e tratarem bem as pessoas, maravilhoso. Seria incrível deixar algo assim como legado. É parecido com o que aconteceu quando lançamos Rails e o tornamos open source — ou melhor, quando David, meu sócio, fez isso. Rails é open source, não ganhamos dinheiro com Rails, mas Rails levou a centenas de milhares de carreiras para programadores — talvez até um milhão, não sei. E isso é maravilhoso; ficamos felizes com isso. Muito felizes. É isso, é maravilhoso.
Jason:
Não é como se isso tivesse nos ajudado a vender uma coisa ou outra — ajudou ou não ajudou, eu nem sei. Certamente deve ter ajudado nossa reputação, mas, de novo, não acompanhamos essas coisas. Não fazemos isso por esses motivos; fazemos isso genuinamente para ajudar, colocando no mundo aquilo que gostaríamos que existisse no mundo. E pronto, está lá.
Jeroen:
Começando a encerrar aos poucos, normalmente pergunto aos convidados qual foi o último livro bom que leram e por que escolheram lê-lo. Mas, como sei que você gosta de evitar ser influenciado demais pelo pensamento de outras pessoas, vou fazer a pergunta de um jeito um pouco diferente.
Jason:
Certo.
Jeroen:
Entre todos os livros que você leu nos últimos anos, ou talvez há mais tempo, qual deles influenciou seu modo de pensar de maneira significativa — e de que forma?
Jason:
Tenho um exemplar dele aqui, então deixe-me pegá-lo. Este livro, que tem apenas 60 — acho que são 60 páginas, espere, cerca de 60 páginas — provavelmente foi a coisa mais profunda que li em muito tempo.
Jeroen:
Não conseguimos vê-lo.
Jason:
Chama-se The Manual, de Epicteto, o filósofo estoico. É claro que esta é a tradução, e é um livro fino, uma série de ensaios muito curtos, assim como os nossos livros. Quer dizer, os nossos livros são como este: basicamente, um ensaio por página. Alguns têm dois parágrafos, outros são mais curtos, uma frase, e alguns chegam a ter talvez duas páginas. Não vou dizer mais nada sobre ele, mas diria apenas que este livro realmente me ajudou a mudar minha forma de pensar sobre tudo isso. Não é um livro sobre negócios. É mais um livro sobre a vida, e é fantástico. Então eu diria que este livro custa uns dez dólares, você consegue ler em uma hora e acho que ele será uma das coisas mais importantes que você leu em muito tempo. Portanto, dê uma olhada nele se tiver a chance.
Jeroen:
Ele é melhor do que A Guide to the Good Life, de William B. Irvine?
Jason:
Eu adoro esse livro. Eu começaria por este, porque é uma leitura muito rápida, e depois partiria para A Guide to the Good Life.
Jeroen:
Porque aquele é muito mais, digamos, ele oferece uma estrutura interessante, embora eu suponha que ainda não tenha lido aquele. É um único autor, então não é toda a filosofia estoica em jogo.
Jason:
Exatamente. Este é mais uma série de pensamentos e observações sobre situações, enquanto A Guide to the Good Life é definitivamente mais uma coletânea de pontos de vista de vários filósofos estoicos, reunidos em um livro muito bem escrito e fácil de ler, que ajuda você a entender a filosofia e o contexto. Este não tem contexto nenhum; ele já parte direto para algumas ideias. Enfim, é maravilhoso, recomendo muito que você dê uma olhada nele, porque é muito profundo. E tento lê-lo uma vez por mês. Volto a ele e leio, porque às vezes me desvio e não vivo de acordo com esses princípios e penso: “Cara, eu devia me lembrar disso.” Então volto ao livro e dou uma olhada nele.
Jeroen:
Acho que o bom deste é que você consegue lê-lo em apenas uma hora.
Jason:
Uma hora.
Jeroen:
Você pode simplesmente pegá-lo e ler de novo.
Jason:
Pronto. É fácil e claro. É maravilhoso, então dê uma olhada nele.
Jeroen:
É, vou colocá-lo na minha lista do Goodreads logo depois disso.
Jason:
Legal.
Jeroen:
Eu estava pensando: vocês já aplicaram algum dos conceitos estoicos na Basecamp ou isso é algo puramente relacionado à vida pessoal?
Jason:
Acho que provavelmente aplicamos indiretamente muitas dessas ideias de forma permanente, especialmente em torno do controle: ter clareza sobre o que está sob seu controle e o que está fora dele. Principalmente quando se trata de como as pessoas se sentem em relação às coisas e de reconhecer que posso ficar frustrado com algo no trabalho, mas isso é apenas a minha reação à situação. A situação em si é uma coisa; a minha reação é, de certa forma, o lado mais significativo dela — ou o lado mais destrutivo, ou o lado mais útil, seja qual for. O importante é realmente prestar atenção a algo como: “Por que estou reagindo dessa maneira?”. Eu tenho controle sobre isso, mas não tenho controle sobre a situação. A situação vai acontecer; ela é o que é. E manter isso em mente quando temos debates intensos, debates difíceis sobre determinados assuntos, permanecendo um pouco mais centrados nessas conversas, tem sido algo que considero bastante útil.
Jason:
E também acho que é importante entender as desvantagens, pensar de verdade nas coisas como apostas — o que não é necessariamente algo estoico —, mas a visualização negativa é algo como: “Qual é a pior coisa que poderia acontecer?”. Como eu disse, qual é o pior cenário? Estamos desenvolvendo este novo produto há alguns anos; então, qual é a pior coisa que pode acontecer? A pior coisa que pode acontecer é ele não funcionar. Quer dizer, ele funciona, mas não decola, não faz o que talvez esperássemos que fizesse — e vamos ficar bem. Simplesmente voltaremos a nos concentrar na Basecamp. A Basecamp é uma empresa maravilhosa, vamos ficar bem. Isso não será uma ameaça existencial. Não ficaremos terrivelmente deprimidos; pode ser apenas que o produto não dê certo. É perfeitamente possível que não dê certo.
Jason:
E essa nova funcionalidade que estamos desenvolvendo para a Basecamp pode não dar certo. Pode ser que seis semanas de trabalho não levem a lugar nenhum. Tudo bem, tudo bem. Sempre tentamos administrar nosso risco de perda imaginando qual seria o pior cenário, aceitando essa possibilidade e, se não conseguimos lidar com a desvantagem de algo, normalmente não fazemos aquilo. Também tentamos não colocar apenas a nós mesmos em risco: aceitamos correr riscos, mas não queremos colocar nossa empresa em risco. Então, há pequenos elementos disso incorporados à nossa maneira de pensar, que vêm dessa filosofia, mas também de outras filosofias. Acho que a visualização negativa, em particular, tem sido outra coisa muito importante.
Jason:
David e eu conversamos muito sobre isso. Estamos no mercado há 20 anos. Gostaríamos de continuar por mais 20, mas e se fecharmos as portas daqui a cinco anos? E se alguém simplesmente nos destruir, ou acontecer alguma coisa terrível, ou houver um vazamento de dados? Enfim, certo? Uma empresa que já está no mercado há 25 anos fechar as portas no ano que vem — digamos que isso aconteça por algum motivo. Seria realmente uma pena, mas também teríamos tido uma trajetória de 21 ou 25 anos, o que não é nada mau. É incrível ter permanecido no mercado por 20, 21, 23 ou 25 anos; isso não é nada mau.
Jason:
Mais uma vez, todas as pessoas da Basecamp conseguiriam novos empregos em outro lugar. Seria terrível por um momento, mas elas conseguiriam novos empregos; nós as ajudaríamos a encontrar novos empregos. David e eu construímos uma vida confortável para nós mesmos, então tudo ficaria bem. E isso não seria necessariamente verdade em todos os momentos, mas teríamos pensado nisso em termos de negócio, algo como: “Ei, nós temos uma empresa. Foi uma boa trajetória, tudo bem; tudo morre em algum momento, toda empresa chega ao fim em algum momento”. Acho que esse tipo de constatação é muito saudável, em vez de sentir que você precisa se agarrar a isso para salvar a própria vida para sempre — e o nível de estresse que isso gera é muito prejudicial.
Jason:
Então, de qualquer forma, isso também nos ajuda a decidir simplesmente ir em frente. Algo como: “Ei, se tivéssemos criado essa coisa maluca, essa nova solução de e-mail, seria bastante ambicioso construir um novo serviço de e-mail para competir com Gmail ou Outlook, digamos”. Somos uma empresa pequena tentando competir com Gmail e Outlook. É meio insano, mas vamos em frente porque, por que não? Por que não tentar? E, se não der certo, tudo bem, porque também temos outra coisa. Isso nos ajuda a manter os pés no chão e dizer: “Vamos nos divertir um pouco com isso e correr alguns riscos”. Desde que entendamos qual seria a desvantagem.
Jeroen:
Legal. Última pergunta: se você pudesse levar uma coisa — perguntas do tipo “uma coisa” são difíceis, claro — dos últimos 20 anos para os próximos 20 anos, como um conselho para você mesmo, o que levaria?
Jason:
Provavelmente, ficar realmente bom em dizer não às coisas que consomem seu tempo e não fazem você sentir que valeram a pena. Acho que, especialmente no início da carreira, as pessoas tendem a dizer sim para tudo: sim para toda oportunidade de networking, sim para todo deal, sim para toda venda, sim para todo cliente. Eu entendo esses sentimentos e essas pressões, e a sensação de que você não quer deixar essa oportunidade passar. Mas então você pode olhar para trás, depois de cinco ou dez anos, e dizer: “Estou muito infeliz fazendo todas essas coisas que venho fazendo, mas fiz isso porque era o que eu precisava aceitar. Agora não tenho tempo algum para mim, meu calendário está cheio, não tenho flexibilidade nem alternativas nos próximos três meses e estou completamente preso”.
Jason:
E eu conheci muitos empreendedores que fizeram isso. Eles, por assim dizer, foram muito bem-sucedidos no papel, mas são realmente infelizes porque estão administrando um negócio que, de certa forma, não gostam de administrar. Eles não gostam de conduzi-lo, mas já não têm escolha, porque foi simplesmente assim que se acostumaram a trabalhar. E a questão é que você cria hábitos — goste deles ou não. Então, se você simplesmente disser sim às coisas, fizer um monte de coisas que não quer fazer e inventar desculpas para o que está fazendo no trabalho, vai acabar criando esse hábito e fazendo cada vez mais essas coisas. Por isso, acho que o que eu provavelmente priorizaria no começo seria estabelecer hábitos realmente bons em relação ao meu tempo e à minha atenção, melhorar cada vez mais e ter certeza de que realmente quero fazer algo antes de fazê-lo.
Jason:
Porque, desse jeito, vou melhorar cada vez mais em seguir em frente, em vez de melhorar cada vez mais em fazer coisas que não quero fazer e depois olhar para trás e pensar: “Nossa, acabei numa situação péssima; nem gosto mais de ir trabalhar.” Então acho que temos sido muito bons nisso, mas eu gostaria de ter melhorado mais cedo. Acho que isso é algo realmente importante. E a outra coisa é crescer devagar e mantendo o controle, porque você pode perder o controle do seu negócio muito rapidamente ao se adiantar demais, ficar em desvantagem e acabar num buraco do qual precisa sair cavando todos os dias.
Jason:
E, quando finalmente sai dele, aparece outro bem ao lado, e você precisa pular para dentro desse também — e pode tornar tudo muito difícil para você em pouquíssimo tempo. Então acho que o importante é descobrir maneiras de facilitar as coisas para você e não achar que isso é preguiça ou algo do tipo. Você deve, sim, facilitar as coisas para você, e nem todo problema exige a solução mais elaborada. Existem muitas soluções muito simples para muitos problemas, e acho que encontrar essas soluções é algo que espero continuar fazendo nos próximos 20 anos.
Jeroen:
Legal. Obrigado, Jason.
Jason:
Tudo bem, foi divertido. Obrigado.
Jeroen:
É, foi ótimo ter você aqui.
Jason:
É, se cuida. Até mais.
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