Jason Fried, da Basecamp

Episódio 040 do Founder Coffee

Sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.

A cada poucas semanas, tomo café com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, as paixões, os aprendizados... em uma conversa íntima, conhecendo a pessoa por trás da empresa.

Para este quadragésimo episódio, conversei com um convidado muito especial, Jason Fried, cofundador e CEO da Basecamp, a famosa plataforma de comunicação e gerenciamento de projetos.

Jason adora criar coisas que deseja e vendê-las a outras pessoas como ele. Foi assim que ele começou a vender equipamentos de som e telefones sem fio e agora está vendendo software para ajudar as equipes a fazer um trabalho melhor.

A primeira coisa que fizemos ao iniciar o Salesflare foi ler seu primeiro livro e quase manifesto, "Getting Real", e isso moldou muito de nosso pensamento inicial no Salesflare, por isso estou muito feliz por tê-lo no programa.

Falamos sobre como trabalhar remotamente da maneira correta, por que ele prefere o crescimento sustentável ao crescimento impulsionado pelo investidor e como aplicar o estoicismo na vida e nos negócios.

Bem-vindo ao Founder Coffee.

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Prefere ouvir? Você pode encontrar esse episódio em:

Jeroen:

Olá a todos, hoje estamos ao vivo com Jason Fried, da Basecamp. Olá, Jason!

Jason:

Olá.

Jeroen:

É ótimo tê-lo no Founder Coffee e hoje estamos até gravando esta entrevista de podcast ao vivo no grupo SaaS Growth Hacks no Facebook. Você é o cofundador e CEO da Basecamp e, para as poucas pessoas que estão ouvindo e que ainda não sabem, o que vocês da Basecamp fazem exatamente?

Jason:

Claro. Bem, estamos no Basecamp há cerca de 20 anos. O produto existe há cerca de 16 ou 17 anos. Para a maioria das pessoas, o Basecamp seria descrito como uma ferramenta de gerenciamento de projetos. É um lugar para manter o controle de todo o trabalho que precisa ser feito, quem é responsável por fazê-lo, quando as coisas são feitas, todas as discussões sobre o projeto em um só lugar - documentos, arquivos, cronogramas, tudo isso acontece em um só lugar. E a diferença do Basecamp em relação à maioria das ferramentas é que o Basecamp mantém tudo em um só lugar, de modo que todas as ferramentas de que você precisa, bate-papo, mensagens, tarefas, agendamento, armazenamento de arquivos, esse tipo de coisa acontece dentro do Basecamp. Você não precisa de quatro, cinco ou seis ferramentas separadas, todas tentando se juntar para fazer um projeto funcionar, e é isso que o Basecamp faz.

Jeroen:

Portanto, de certa forma, também é mais uma ferramenta de comunicação do que uma ferramenta normal de gerenciamento de projetos.

Jason:

Sim, não se trata de transmitir tabelas ou gráficos, mas sim de comunicação. Portanto, comunicação interna, comunicação de projeto, comunicação com o cliente e, em seguida, manter todos os diferentes ativos e recursos necessários para realizar o projeto em um único lugar. Assim, todos sabem onde está tudo e ninguém precisa se perguntar: "Onde vou encontrar isso?"

Jeroen:

Isso faz sentido. Eu li isso. E, na verdade, o Basecamp começou, como muitos de nós, ouvintes, e muitos colegas empreendedores no Founder Coffee, a partir da sua própria coceira na agência de web design que você tinha e da tentativa de criar uma ótima ferramenta para colaborar. Mas onde sua jornada realmente começou? Antes da agência de web design e de tudo isso, qual foi a primeira coisa que você fez na sua infância ou juventude que você qualificaria como empreendedor?

Jason:

Sempre tive interesse em vender coisas. Então, quando eu tinha, oh meu Deus, não sei, 12-13 anos, algo assim, comecei a vender equipamentos de som e, na época, telefones sem fio, então tenho telefones celulares, mas como telefones sem fio. Tenho 46 anos. Naquela época não havia telefones celulares quando eu era muito, muito jovem. Então, eu vendia equipamentos eletrônicos para meus amigos. Essas são coisas que eu queria, então eu descobria como comprá-las mais barato e as vendia para meus amigos por mais dinheiro.

Jason:

Comecei a fazer isso e, em algum momento, comecei a criar software. Comecei a aprender a fazer isso e comecei a vender isso e depois comecei a vender sapatos. Eu vendia tudo o que encontrava. Era algo que sempre me interessou. Então, tenho feito isso desde os meus 12, 13 anos ou mais e sempre foi a mesma coisa. Eu só venderia algo que eu quisesse comprar para mim. Portanto, não sou alguém que gosta apenas de vender coisas. Gosto de vender coisas que eu gosto, que eu quero, e é por isso que hoje eu faço software que eu uso, que eu quero. Essa é a única maneira que conheço de fazer as coisas e acho que é a melhor maneira de fazer as coisas.

Jeroen:

Sim. E em algum momento, depois de vender todas essas coisas diferentes, você passou a trabalhar com software. Estive lendo e ouvindo algumas das entrevistas que você deu no passado e você mencionou que em algum momento criou uma ferramenta de biblioteca de música para si mesmo.

Jason:

Sim. Então, eu colecionava músicas quando era mais jovem - CDs, fitas e outras coisas - e as emprestava para amigos e nunca as recebia de volta. Não sei para onde foram. Então, eu estava cansado de perder coisas e acabei aprendendo a criar software em um programa chamado FileMaker Pro, que a maioria das pessoas provavelmente não conhece. Mas, naquela época, era uma maneira muito boa de criar um banco de dados de alguma coisa e, em seguida, colocar sua própria interface gráfica sobre ele. Portanto, era uma maneira de eu criar algo.

Jason:

Eu não sabia como programar. Quero dizer, o FileMaker Pro é um banco de dados, portanto, não preciso descobrir como criar um banco de dados, mas posso criar uma interface e juntar as coisas para fazê-lo funcionar. Então, fiz isso para mim mesmo e comecei a vendê-lo na AOL, na verdade muito antes de a Internet existir, e disse: "Se você gostar dessa coisa, envie-me 20 dólares". E comecei a receber cheques de $20 pelo correio. Então, eu tinha feito um para minha coleção de vídeos e depois fiz um para minha coleção de livros. Comecei a fazer essas coisas de que precisava para mim e que outras pessoas também precisavam, coloquei um preço nelas e as vendi. E foi isso que acabei fazendo, até hoje.

Jason:

O Basecamp é algo que usamos na Basecamp todos os dias para administrar toda a nossa empresa e nos comunicar. Não usamos e-mail. Não usamos o Slack. Não usamos nada disso. Usamos apenas o Basecamp para fazer tudo o que fazemos na Basecamp. E estamos prestes a lançar um novo produto chamado Hey, hey.com, que é um novo serviço de e-mail. Nós o criamos para nós mesmos. Eu queria algo melhor do que o que tínhamos, então criamos algo para nós mesmos e agora vamos encontrar outras pessoas que também queiram. É assim que sempre fiz as coisas - isso remonta à coleção de músicas, para mim é uma linha muito direta entre o passado e o presente.

Jeroen:

Sim, ainda é tudo SaaS-y de certa forma, pode-se dizer.

Jason:

Sim. Quero que algo exista no mundo porque não estou satisfeito com as coisas que existem e, por isso, vou criar essa coisa e depois encontrarei outras pessoas como eu. Portanto, o que eu não faço é perguntar às pessoas o que elas querem. Não saio por aí perguntando o que elas querem. Não faço pesquisa de mercado. Eu simplesmente construo algo que quero e, em seguida, minha tarefa é encontrar outras pessoas como eu, que tenham problemas semelhantes, que queiram coisas semelhantes às minhas. Portanto, é assim que coloco minha energia nisso, em vez de tentar encontrar pessoas para quem vender. No início, eu só vendia para mim mesmo e depois encontrava outras pessoas como eu.

Jeroen:

Sim. Suponho que seja mais fácil colocar sua paixão nisso para entender o que as pessoas querem em vez de ter que realmente entrar na mente de outra pessoa e tentar dissecar isso.

Jason:

Sim. É muito, muito difícil saber realmente o que outra pessoa quer ou precisa porque você depende dela para descrever isso para você. E é difícil descrever exatamente o que você quer, na verdade. É difícil descrever exatamente aquilo com que se está lutando e as pessoas procuram as descrições mais convenientes, mas essas não são necessariamente as verdadeiras razões e as verdadeiras coisas. Portanto, quando você coça sua própria coceira e cria suas próprias coisas para si mesmo, tem uma compreensão muito mais profunda do que precisa para resolver o problema ou com o que está lutando e, então, também sabe quando esse problema meio que desaparece. Quando essa coceira foi coçada, porque você diz: "Ah, essa coisa que eu estava querendo fazer, agora posso fazer".

Jason:

Sei com certeza que isso é verdade para mim, mas quando você constrói algo para outras pessoas, precisa continuar perguntando a elas: "Isso está certo? Está certo? É isso que você quer? É isso que você queria?". E, mais uma vez, as pessoas têm dificuldade em me responder.

Jeroen:

Não, eu me sinto da mesma forma quando usamos nosso software no próprio Salesflare. Temos uma visão muito mais profunda do que estamos construindo para outras pessoas. Se isso ajuda você, também ajuda as outras pessoas.

Jason:

Sim.

Jeroen:

Mas em uma das entrevistas que conferi, você disse que em algum momento recebeu o primeiro cheque da Alemanha para a biblioteca de música e entendeu o poder do SaaS. E acho que cada vez mais pessoas hoje em dia, como você, foram muito precoces nisso, mas o grupo do Facebook no qual estamos transmitindo isso tem 20.000 pessoas e eu também tenho cada vez mais amigos que me perguntam: "Ah, eu gostaria de fazer algo em software".

Jeroen:

Por exemplo, um amigo meu está fazendo uma certificação de drones, mas como esse modelo de negócios recorrente parece muito interessante, ele também quer entrar no SaaS. Então, gostaria de saber o que você pensa sobre as pessoas que querem entrar no SaaS e quais seriam os bons motivos para elas fazerem isso, e quais seriam alguns dos maus motivos?

Jason:

Bem, acho que o motivo ruim é sempre fazer isso por causa do dinheiro. Se você pensa: "Bem, ouvi dizer que esse é o lugar mais badalado para se estar. Eu quero estar lá porque é..." Esse não é um motivo suficiente. O SaaS é bom quando você tem um produto que é algo que as pessoas usarão a longo prazo. O SaaS não é particularmente bom quando você tem algo que só será útil por um ou dois meses. Por isso, às vezes, as pessoas criam um software que é baseado em utilidade. Alguém precisa dele agora, mas não vai precisar daqui a três meses, e é difícil obter receita recorrente com isso. Então, algo como o Basecamp, por exemplo, é algo que uma empresa usará por anos e anos e anos. E-mails, algo que as pessoas usarão por anos e anos.

Jason:

Portanto, eu me certificaria de que, seja o que for que você tenha ou em que esteja trabalhando, seja algo que possa ser integrado à vida ou ao fluxo de trabalho de uma empresa ou de uma pessoa, de forma que ela não consiga imaginar não ter aquilo, então provavelmente será uma boa opção. Então, é mais ou menos isso. Portanto, é preciso ter cuidado, pois sei que o modelo é muito lucrativo e muito sedutor, e as pessoas querem uma receita recorrente porque é uma coisa boa de se ter em um negócio. Mas seu produto precisa se alinhar muito bem com esse modelo, caso contrário, as pessoas podem se inscrever por um mês e depois cancelar. Nesse caso, você não será diferente de vender um software de uma só vez. Portanto, certifique-se de que o modelo seja aplicável ao problema que estamos tentando resolver com eles.

Jeroen:

Portanto, uma receita realmente recorrente. Mas isso também implica que tudo o que você faz exige mais trabalho?

Jason:

Não necessariamente. Mas o que acontece com a receita recorrente e o software como serviço é que todo mundo acha que o mais difícil é lançar e desenvolver o produto. Na verdade, essa é a parte fácil. A parte difícil é mantê-lo por muitos anos. Quando os clientes estão pagando mensalmente ou anualmente, eles esperam melhorias, esperam que você esteja presente, esperam um ótimo atendimento ao cliente, esperam melhorias na manutenção. Há muitas coisas que eles esperam. Portanto, o que você também não pode ser é alguém que queira passar para a próxima coisa imediatamente.

Jason:

Se você sempre quiser passar para a próxima coisa imediatamente, isso será um problema, porque quando as pessoas pagam por um serviço, elas realmente esperam um aprimoramento consistente a longo prazo, em vez de apenas lançar algo e depois passar para o próximo produto e passar para o próximo produto e passar para o próximo produto, o que é algo que você pode fazer apenas para vender coisas pontuais, porque você não tem esse senso de obrigação com o cliente para sempre.

Jason:

É como se eles comprassem o produto, tivessem o produto e pronto. Mas o software como serviço é como se eles tivessem o produto e eu estivesse fornecendo um serviço. Não estou apenas fornecendo software, estou fornecendo um serviço e esse serviço é algo contínuo. Portanto, é preciso ter a mentalidade certa para não se importar com isso. Alguns empreendedores adoram passar para a próxima coisa o tempo todo e esse não é um bom modelo para SaaS.

Jeroen:

Esse é um bom conselho. Quando pedi às pessoas que fizessem perguntas a você no grupo do Facebook, todas elas se perguntaram por que você é tão controverso em suas opiniões. Minha teoria pessoal é que você realmente se importa, como você acabou de dizer, você realmente se importa em estar presente a longo prazo para sua equipe, para seus clientes e que, ao fazer isso, você é muito atencioso e não tem medo de assumir uma posição controversa sobre esse assunto. Estou chegando perto disso? O que exatamente está por trás disso?

Jason:

Bem, é engraçado porque, no final das contas, não acho que meu ponto de vista seja controverso. É como construir um bom negócio, vender algo por um preço que lhe permita ganhar mais dinheiro do que gasta, ganhar mais dinheiro do que gasta, não crescer rápido demais, ter como objetivo estar no negócio por um longo tempo, ser lucrativo, ser honesto com seus clientes e funcionários, tratar bem as pessoas, simplificar as coisas. Na verdade, essas ideias não são controversas, mas em nosso setor são, porque nosso setor é obcecado pelo crescimento a todo custo e só quer crescer, dominar e destruir todos os outros. Nosso setor é obcecado por dar coisas de graça e tentar descobrir como ganhar dinheiro depois. Nosso setor é obcecado por arrecadar um monte de dinheiro de que você não precisa, colocando pressão desnecessária sobre os empreendedores para que tenham um desempenho em níveis que não são razoáveis.

Jason:

Nosso setor é obcecado por horas muito longas. Eles acham que é preciso trabalhar o dia todo, a noite toda, o fim de semana todo, se esforçar para conseguir fazer alguma coisa. Eu não concordo com isso. Acho que 40 horas por semana são suficientes, oito horas por dia são suficientes. Mas meu ponto de vista não é realmente controverso no mundo, é apenas controverso em nosso setor e isso é o que é tão estranho. Quero dizer, o problema é o seguinte: estamos dispostos a falar o que pensamos e a chamar as coisas como as vemos e temos opiniões fortes, se são ou não controversas, cabe a outra pessoa decidir, mas nossas opiniões são fortes e acreditamos no que dizemos.

Jason:

E temos um histórico de 20 anos de apoio a isso, e acho que muitas empresas e muitos fundadores, CEOs e outros têm medo de dizer às pessoas o que pensam e têm medo de perturbar um cliente em potencial ou têm medo de afastar alguém, então ficam quietos e não compartilham. Acreditamos que devemos compartilhar tudo o que aprendemos. Não há motivo para manter nada em segredo e aqui estamos nós.

Jason:

Mais uma vez, em nosso setor, onde somos um pouco diferentes, mas nos negócios não somos, esse é o problema. A pizzaria da esquina, a lavanderia, a pequena empresa da rua, não acham que somos controversos. Eles acham que estamos no caminho certo. É preciso ganhar mais dinheiro do que se gasta, não se pode vender pizzas com prejuízo para sempre, sim. Mas nosso setor é um pouco estranho e errado em muitas coisas, então é por isso que resistimos e somos vistos dessa forma.

Jeroen:

E se você pensar um pouco no passado, de onde acha que vem essa pressão? De onde ela se originou?

Jason:

Qual pressão?

Jeroen:

A pressão para crescer a todo custo, vamos resumir assim.

Jason:

Acho que há vários motivos principais para isso, mas acho que o motivo principal é provavelmente a prevalência de muito dinheiro barato, ou seja, há muito dinheiro, muitas pessoas estão investindo muito dinheiro em empresas de tecnologia e muitas pessoas acham que, se arrecadarem dinheiro, serão ricas, famosas, poderosas e todas essas coisas, e sempre há alguns exemplos para apontar, do tipo: "Quero ser como essa pessoa". E o que eles fazem? Eles arrecadaram um monte de dinheiro e fizeram tudo isso, e as pessoas acham que deveriam fazer o mesmo. O problema é que, quando você arrecada muito dinheiro, as expectativas são diferentes para você. Não se trata de quão bom é seu negócio. O que importa é o retorno que você pode dar aos investidores.

Jason:

Assim, os investidores naturalmente dirão: "Bem, quero que você se esforce para mim porque, no final das contas, tudo o que me interessa é o retorno". Portanto, contrate o máximo de pessoas que puder, esforce-se o máximo que puder, faça todas essas coisas o máximo que puder para que possamos obter o múltiplo que desejamos no futuro. E o fato é que há um punhado de empresas em que isso é verdade. A maioria delas não está bem servida por esse tipo de modelo. A maioria delas seria muito melhor se crescesse lentamente, sob controle, de forma gerenciável, lucrativa e sem tentar ser o unicórnio que a maioria das pessoas nunca será.

Jason:

Então, acho que muito disso é a mitologia do bilionário, a mitologia da dominação mundial, muito disso se resume ao ego também, as pessoas querem alimentar seu ego e acham que, se arrecadarem um monte de dinheiro, serão validadas por outras pessoas ricas que se saíram bem em suas vidas e, portanto, também serão ricas e famosas. É todo esse ciclo feio de tentar ser algo que você não é e tentar fazer isso por outra pessoa, então acho que esse é o principal motivo. E é claro que as pessoas perguntam: "E a Amazon? E a Apple? E quanto a eles?" Ok, sempre haverá algumas dessas empresas, mas pense em quantas outras empresas não são como elas, praticamente todo mundo não é como elas.

Jason:

Portanto, a maioria das pessoas, se tentar seguir esse caminho, não chegará nem perto do nível de realização ou sucesso que está buscando, e seria muito melhor construir uma empresa sólida e agradável com 30 pessoas, gerando nove milhões de dólares por ano. Poderiam fazer isso por 20 anos e ter uma vida excelente e um ótimo negócio, além de cuidar muito bem dos clientes e dos funcionários. Para a maioria das empresas, esse é um negócio muito mais saudável do que tentar fazer de tudo e tentar dominar um setor ou dominar a participação no mercado, seja o que for. De qualquer forma, é sexy, parece empolgante, todo mundo adora falar sobre quanto dinheiro arrecadou, mas, na verdade, não acho que seja um bom caminho para a maioria das empresas.

Jeroen:

Sim. E se você aconselhasse outras pessoas, além de não ter aceitado dinheiro de capital de risco, certo? Além de alguém como Jeff Bezos, que outro conselho você daria para ajudá-las a se manterem firmes como vocês?

Jason:

Bem, o segredo é não se precipitar. Se você sair e contratar um monte de pessoas e, de repente, estiver no vermelho ou no preto, desculpe-me, e estiver gastando uma tonelada de dinheiro, estará em apuros. Você está em apuros desde o início e agora provavelmente tomará decisões erradas, estará sob pressão, será uma loucura. Acho que o segredo é nunca se precipitar. Portanto, se você acha que pode contratar duas pessoas, então é isso; não contrate a terceira até que possa pagar, não contrate a terceira, a quarta, a quinta e a sexta na expectativa de tentar chegar ao ponto em que possa pagar por elas, simplesmente não contrate pessoas que não possa pagar.

Jason:

Não gaste o dinheiro em coisas que você não pode pagar, não gaste muito dinheiro em marketing que você não pode pagar. Não se precipite, porque você se colocará em uma posição realmente perigosa, em uma posição realmente desesperada, e algumas pessoas prosperam nesses ambientes, a maioria não. Portanto, eu diria para manter as coisas sob controle, crescer lenta e organicamente e não gastar muito dinheiro, manter os custos sob controle. Isso é algo que todo mundo parece esquecer, todos falam sobre receita e vendas, mas se esquecem dos custos.

Jason:

Mantenha seus custos sob controle. Não se precipite. Não coloque pressão desnecessária sobre si mesmo e não há pressa aqui, não há corrida aqui. Seja esperto, seja esperto, mantenha-se pequeno e avance devagar, com cuidado e deliberadamente, e você terá mais chances. Tudo isso é como se as probabilidades estivessem contra você, não importa o que aconteça, mas acho que você tem uma chance muito melhor, você tem melhores chances se estiver apenas tentando construir esse negócio basicamente sólido e sustentável do que tentar ser a próxima Amazon. Você não vai ser a próxima Amazon, essa é a notícia para você, a propósito, você não será, então o que você vai ser? O que você pode ser? Acho que o segredo é melhorar suas chances, essa é a questão.

Jason:

E crescer no controle e manter sua empresa pequena, mantendo os custos baixos, aumenta suas chances, e então você sempre pode ir para outro lugar a partir daí, mas precisa começar por aí para ter uma base sólida e então poder ir para outro lugar. Portanto, acho que as pessoas têm pressa, querem ser algo que não são e colocam uma pressão desnecessária sobre si mesmas, e muitas empresas morrem. As boas empresas morrem porque tentam ser algo que não são, tentam se tornar maiores do que precisam ser muito cedo e acabam se perdendo.

Jeroen:

Legal. Falando um pouco mais sobre você. Uma coisa que gosto de fazer nessas entrevistas com fundadores é realmente entender como fundadores como você e outros passam seus dias. Então, se eu lhe perguntasse no que você concentra seu foco e sua energia neste momento, o que seria? Como seria uma semana típica para você? Quais são as coisas em que você dedica seu tempo?

Jason:

Portanto, não existe uma semana típica. Minha agenda é bastante aberta. Não tenho reuniões. Não temos reuniões na Basecamp. Eu faço o que preciso fazer em um determinado dia, em uma determinada semana. Estamos lançando esse novo produto em cerca de um mês, portanto, estou realmente concentrado agora em finalizá-lo. E o que estou fazendo com isso? Estou escrevendo muito no site de marketing do hey.com. No momento, o hey.com não tem muita coisa, mas vou escrever todo o site de marketing. Estou realmente me dedicando aos pequenos detalhes finais do produto em si, recursos finais, interface final, ajustes de design, alternando entre as equipes e ajudando-as a resolver alguns problemas que estão surgindo no último minuto, esse tipo de coisa. Portanto, no momento, estou apenas fazendo uma série de pequenas coisas porque estamos tentando colocar tudo em ordem.

Jason:

É como se você fosse dar um jantar às 19:00 e fossem 18:00, você está apenas se certificando de que toda a casa está limpa e que isso está certo e aquilo está certo, e é mais ou menos isso que estou fazendo agora. Normalmente, porém, não é assim que somos porque não lançamos novos produtos com muita frequência. Portanto, depende do que estamos trabalhando em uma determinada semana ou em um determinado ciclo, que é de seis semanas em nosso mundo. Mas não há nada típico. Não começo meu dia de uma determinada maneira, não trabalho com esse tipo de coisa, não me reúno com as pessoas com tanta frequência, estou apenas descobrindo em quais projetos preciso trabalhar, no que preciso ser bom hoje, no que preciso ser bom nesta semana, e farei uma ou duas coisas por semana e concentrarei toda a minha energia nessas coisas, mas no momento estou apenas pulando.

Jason:

Mas meus dias são de aproximadamente oito horas, às vezes trabalho das 9:00 às 17:00, outras vezes trabalho das 9:00 às 15:00, faço um intervalo de duas horas e depois trabalho um pouco à noite, mas não trabalho mais do que oito horas por dia. Não trabalho nos finais de semana. E faço apenas o que precisa acontecer, ou seja, como CEO, meu foco principal é a visão de longo prazo. Ajudo diferentes equipes a resolver problemas. Estou me certificando de que o produto tenha a sensação certa, a aparência certa e a ação certa. Estou interagindo com os clientes o tempo todo no Twitter ou por e-mail. Escrevo muito, faço muito trabalho de design e penso no próximo conjunto de recursos que vamos incorporar aos nossos produtos. Esse tipo de coisa, mas eu não diria que há uma semana típica.

Jeroen:

Não, então você basicamente decide onde é necessário e é aí que você dedica seu tempo. Existe algum método, talvez uma palavra grande, que você usa para decidir onde é necessário?

Jason:

Não, sou uma pessoa que gosta muito de "seguir o fluxo". Neste momento, digamos que falte cerca de um mês para o lançamento, estamos fazendo alguns ajustes importantes no design da interface. Começamos a fazê-los há algumas semanas, tenho trabalhado em estreita colaboração com um designer e vamos enviar essas alterações hoje ou amanhã para a equipe interna que está usando o produto e para os testadores beta. Portanto, estou apenas pensando: "No momento, é aí que sou necessário, preciso aperfeiçoar isso e garantir que esteja certo".

Jason:

Na terça-feira, assim que tivermos enviado isso, passarei para outra coisa e não sei necessariamente o que será agora, mas na terça-feira eu saberei. Simplesmente saberei. Você simplesmente sabe, como se estivesse envolvido em coisas que você sabe onde é necessário, você sabe o que precisa ser feito. E também escolherei coisas que acho que precisam ser melhoradas e concentrarei minha energia nisso ou falarei com alguém sobre isso. Na verdade, não falamos muito, falamos um pouco sobre esse produto, ei, essa coisa de e-mail, mas não mostramos nenhuma captura de tela, não falamos sobre nada específico ainda, mas nas próximas semanas vamos começar a fazer isso.

Jason:

Portanto, vou começar a fazer alguns vídeos. Vou começar a fazer algumas transmissões ao vivo. Vou começar a compartilhar alguns dos detalhes, então vou pensar em quais são os primeiros que quero compartilhar? Por que quero compartilhá-los? Como quero compartilhá-los? Como vou escrever a postagem? Vou fazer um vídeo? Vou compartilhar capturas de tela? Vou fazer isso no Twitter? Vou fazer isso em um blog? Na verdade, não sei, mas a ideia virá à minha cabeça e cada uma delas pode ser diferente.

Jason:

Mas sei que esse é o tempo que terei nas próximas semanas. Vou pensar muito na promoção antecipada e no compartilhamento da filosofia e das ideias por trás desse produto. Só não sei exatamente como isso será feito. E não tenho uma lista de verificação, não tenho um método, é apenas o que eu achar que é a maneira certa de fazer algo em um determinado dia, é mais ou menos como eu faço e como fazemos como empresa.

Jeroen:

Está bem.

Jason:

De certa forma, somos dispersos e inventamos tudo à medida que avançamos, mas é assim que sempre fomos e como acho que trabalhamos melhor. Não quero parecer que estou dizendo que é assim que acho que todo mundo deveria trabalhar. Isso é apenas o que funciona para mim e funciona para nós, e acho que o mais importante é conhecer a si mesmo. Se você é uma pessoa muito estruturada e precisa de uma lista de verificação, de uma lista de tarefas, de uma semana regrada e de reuniões diárias, deve fazer o que funciona para você.

Jason:

Isso não funciona para mim. Eu seria infeliz. Eu me demitiria amanhã se essa fosse minha vida. Gosto de me movimentar e encontrar as coisas que preciso fazer e depois me concentrar profundamente nelas. Portanto, não quero fazer 12 coisas em um dia, mas quero ser flexível o suficiente para participar e ajudar em alguma coisa, pensar bem e fazer as coisas direito. E, quando terminar, encontrar a próxima coisa em que trabalhar.

Jeroen:

Isso também está relacionado a uma das principais perguntas que surgiram no grupo do Facebook que antecedeu a entrevista: por que você não usa nenhum software para monitorar métricas e como as pessoas estão usando seu software? Se não me engano, você também não acredita em metas numéricas em geral, mas se você usasse algum software para monitorar como as pessoas usam seu produto, não teria mais informações para aprimorá-lo? Ou como você obtém isso se não fizer isso?

Jason:

Sim, temos um rastreamento interno de visualizações de página e esse tipo de coisa e rastreamento e temos os dados internamente, mas não usamos análises de terceiros, portanto, não usamos isso. Não usamos o Google Analytics, costumávamos usar algo chamado Clicky. Não usamos mais isso, temos nossa própria análise interna. Portanto, temos os dados, mas não usamos terceiros, e é disso que se trata. O motivo pelo qual não usamos dados de terceiros é que não queremos compartilhar os dados de nossos clientes com terceiros. Não queremos ter pixels de rastreamento em todos os lugares, não gostamos dessa invasão de privacidade, portanto, evitamos isso.

Jason:

Portanto, analisamos os dados para nos ajudar a tomar algumas decisões, mas, principalmente, a maioria das nossas decisões sobre produtos é tomada por intuição e, mais uma vez, pelo que queremos para nós mesmos. Voltando ao primeiro ponto, sobre como coçar nossa própria coceira, quanto mais criamos coisas para nós mesmos, melhor elas se tornam. Quanto mais tentamos criar coisas com base em números, basicamente analisando dados e perguntando a outras pessoas o que elas querem, simplesmente não somos tão bons nisso, e outras empresas são muito melhores. Simplesmente não somos, e nós mesmos sabemos disso.

Jason:

Portanto, olhamos para os dados quando precisamos ajudar a esclarecer algo que não está totalmente claro. Não buscamos os dados necessariamente para obter insights e verdades sobre o que devemos fazer. Mas usamos os dados para nos ajudar a tomar decisões quando já temos uma boa noção, mas queremos saber, por exemplo, qual é a importância disso? Ou há alguma informação adicional que poderíamos extrair disso que nos ajudaria a tomar uma decisão? Mas não examinamos os dados e decidimos o que fazer em seguida. Portanto, essa é uma maneira diferente de pensar sobre os dados. Os dados servem para nos ajudar a esclarecer e não para nos ajudar a descobrir.

Jason:

E, a propósito, quanto ao seu outro ponto, como se pudéssemos estar fazendo isso errado, talvez se analisássemos os dados com mais frequência estaríamos fazendo isso melhor, tudo é possível. Portanto, não estou aqui para argumentar que essa é a melhor maneira, apenas que essa é a maneira que funciona bem para nós e a maneira como queremos criar produtos. O que mais me surpreende quando converso com empreendedores é o fato de eles não administrarem o negócio da maneira que desejam. Eles acabam administrando os negócios para outras pessoas, seja para investidores ou porque leram algo em algum lugar e é assim que se deve fazer e se sentem infelizes, mas é isso que se deve fazer, certo? Então eu faço dessa forma, é como se dissesse: "Não", faça o que funciona para você, faça o que você gosta de fazer. Não há outra razão para fazer isso a não ser por esse motivo mesmo. E encontre seu outro caminho, conheça a si mesmo e saiba do que gosta.

Jason:

Por exemplo, se eu tivesse que fazer reuniões o dia todo, como eu disse, eu me demitiria. Se eu não conseguisse tomar uma decisão sobre um produto sem ter que examinar pilhas de dados para justificar cada decisão que tomo, eu ficaria infeliz. Eu não estaria mais dirigindo esta empresa. Talvez a empresa fosse melhor sem mim, isso também é possível. Mas, seja como for, eu dirijo a empresa, eu a dirijo do meu jeito, fazemos as coisas do nosso jeito, ou seja, encontramos a maneira mais confortável de fazer o trabalho que nos deixa felizes e o resultado é o resultado. Portanto, estamos no mercado há 20 anos. Até agora, isso tem funcionado muito bem, mas pode ser que não funcione em algum momento. Pode não dar certo e tudo bem. Mas não quero fazer todos os dias algo de que não goste e não gostaria de ter de justificar todas as decisões possíveis com dados. Simplesmente não é algo que eu goste de fazer.

Jeroen:

Legal, isso faz sentido. Deixe-me mudar para um tópico um pouco diferente, que é o trabalho remoto. Há muito trabalho remoto acontecendo hoje em dia e vocês têm quase duas décadas de experiência nisso. Portanto, seria interessante ouvir alguns de seus conselhos sobre como evitar alguns dos erros de iniciantes no trabalho remoto. Digamos, quais são alguns dos erros que vocês vêm cometendo ao longo dos anos e como corrigiram esses erros?

Jason:

Sim, acho que o maior erro que as empresas estão cometendo no momento é que estão tratando o trabalho remoto como trabalho local remoto. Ou seja, eles estão trabalhando da mesma forma que trabalham no escritório. Estão apenas trabalhando longe. O trabalho remoto é um método diferente de trabalho. Não se trata apenas de trabalhar separado fisicamente das pessoas, mas sim de um método diferente. Portanto, menos reuniões, mais tempo para si mesmo, mais escrita longa, menos bate-papo, menos comunicação em tempo real, mais o que chamamos de tempo lento ou comunicação assíncrona. Devolver às pessoas seus horários, devolver às pessoas seus dias, devolver às pessoas seu espaço, devolver às pessoas sua atenção, isso é o que há de maravilhoso no trabalho remoto.

Jason:

Se você fica o dia todo sentado em chamadas do Zoom, em reuniões, no Skype ou em qualquer outro lugar que use, porque era isso que fazia pessoalmente, em reuniões presenciais o dia todo em salas de reunião, essa é a maneira errada de fazer trabalho remoto. Na verdade, é pior. Acho que as reuniões são muito ruins para começar, mas ficar sentado em videoconferências o dia todo é muito pior. É mais difícil, é muito menos divertido. É realmente emocionalmente desgastante. Portanto, acho que o que estou vendo as empresas inteligentes fazerem é aceitar o fato de que, como estão trabalhando remotamente, não precisam mais se comunicar em tempo real. Antes, eles apoiavam as pessoas nas salas ou gritavam do outro lado da sala ou iam até a mesa de alguém e começavam a conversar, mas não podem mais fazer isso e não devem mais fazer isso.

Jason:

Eles deveriam dar às pessoas mais tempo para pensar sobre o assunto. Deveriam escrever as coisas em um formato longo e disseminar essas informações. É claro que usamos o Basecamp para fazer isso. E dar tempo para que as pessoas pensem em suas respostas e as escrevam, talvez até mesmo no dia seguinte, em vez de ter a sensação de que precisam responder a tudo imediatamente, que é o objetivo da comunicação em tempo real. A comunicação em tempo real é muito reacionária. Você nem sequer tem tempo para pensar. Queremos que as pessoas pensem. Empresas inteligentes trabalham remotamente, dão às pessoas tempo para pensar, deliberar, sentar e dormir sobre o assunto. É isso que as grandes empresas de trabalho remoto fazem.

Jason:

Então, acho que toda vez, e às vezes também cometemos esse erro, embora façamos isso há muito tempo, entramos em alguma discussão - estamos no Basecamp, conversamos sobre algo no Basecamp e há um monte de idas e vindas e alguém tem que entrar e dizer: "Ei, alguém precisa escrever isso". O bate-papo é o método errado para isso, alguém precisa escrever. Então, alguém se afasta e dedica um minuto ou uma hora ou cinco horas ou dois dias para escrever a ideia, mil palavras, como em um texto longo, para escrever a ideia. E se ela nunca for escrita, é porque não teve importância.

Jason:

E é uma maneira excelente e maravilhosa de deixar de lado coisas que não importam, mas se as pessoas estiverem realmente motivadas pelo assunto que estão discutindo, alguém escreverá. Agora podemos discutir o assunto adequadamente dessa forma. Por isso, caímos na armadilha do bate-papo o tempo todo. O bate-papo é uma péssima maneira de trabalhar remotamente na maior parte do tempo, é útil ocasionalmente, com certeza, mas como principal método de comunicação é um verdadeiro retrocesso. E acho que muitas empresas também caem nessa armadilha, pois estão tentando simular o tempo real porque estão muito acostumadas com o tempo real em pessoa.

Jeroen:

Então, por que você acha que os chats são um passo para trás? Quero dizer, você lançou um dos primeiros produtos de bate-papo em equipe, acho que com o Campfire?

Jason:

Sim, fizemos isso e aprendemos nossa lição. O problema é que a maioria das discussões não tem nada a ver com "agora", mas quando você fala agora em tempo real, as pessoas acham que as decisões devem ser tomadas em tempo real. É preciso estar atento às conversas que estão acontecendo em tempo real, é preciso participar em tempo real, caso contrário, não será possível participar da conversa. Assim, de repente, todos estão sendo tirados do trabalho o dia todo para participar dessa esteira de conversas em tempo real que não têm nada a ver com o momento, que não precisam ser discutidas agora, que todos estão tentando participar e todos estão tentando reagir. Essa é uma péssima maneira de tomar decisões e uma péssima maneira de debater e discutir as coisas.

Jason:

É uma maneira prática de mostrar algo a alguém muito rapidamente. É uma maneira prática de fazer uma pergunta rápida ou qualquer outra coisa, mas no que diz respeito a trabalhar em algo e realmente pensar em algo e dar a ele o tempo que merece e a deliberação que merece, o tempo real é uma maneira terrível de fazer isso. Por exemplo, se minha empresa estivesse conversando em tempo real, eu perderia isso por uma hora porque você e eu conversaríamos por uma hora. E se eu tiver algo a dizer sobre essa conversa? Bem, se ela estiver acontecendo em tempo real, já terá terminado quando eu sair da ligação, e aí? Eu vou entrar na conversa e falar tudo de novo e ler uma transcrição? É como se eu dissesse: "Não, não vou fazer isso, é uma péssima maneira de falar".

Jason:

Em vez disso, se alguém tem algo que deseja compartilhar com a empresa, deve escrevê-lo, publicá-lo no Basecamp e, quando eu sair desta chamada e outra pessoa sair da chamada dela ou outra pessoa ficar livre em três horas, ela poderá ler essa coisa e responder da mesma forma em um tópico de comentários adequado que tenha um lugar permanente, não faça parte de uma transcrição em que muitas outras discussões estejam acontecendo. Cada discussão no Basecamp tem uma página individual adequada, na qual você pode ter a discussão e todos os comentários sobre essa discussão são deixados nessa página, em vez de ter dezenas e dezenas e dezenas e dezenas e dezenas de conversas diferentes acontecendo, às vezes, todas ao mesmo tempo em uma transcrição interminável, sem diferenciação e sem descrições, apenas uma bagunça de conversas, organizada apenas por tempo.

Jason:

É uma péssima maneira de ficar em dia com as coisas. É uma péssima maneira de tentar conversar sobre as coisas. É uma péssima maneira de fazer com que as pessoas sintam que vão perder algo se não participarem agora. Isso gera ansiedade e medo de ficar de fora, o que não é realmente um ambiente saudável para uma empresa. Portanto, escrevi sobre isso. Se alguém estiver curioso sobre isso, basta pesquisar no Google Group Chat, Group Stress, e encontrará um longo artigo que escrevi sobre minhas preocupações com o chat em grupo. E, como você disse, fomos basicamente a primeira equipe a realmente criar uma ferramenta de bate-papo em grupo em 2006, portanto, temos mais experiência com essa tecnologia do que qualquer outra pessoa e vimos as quedas e as armadilhas.

Jason:

E outras empresas estão começando a perceber isso também, e dizem: "Achei que o Slack seria bom. Eles prometeram tornar as coisas mais organizadas e nos ajudar a fazer mais coisas. Tudo o que estou fazendo é me distrair o dia todo com um monte de conversas diferentes nas quais preciso prestar atenção. As pessoas estão negociando comigo a torto e a direito. Não tenho tempo para mim, as coisas estão espalhadas por toda parte, quero dizer, não sei onde procurar. Devo rolar a tela para trás? Como posso saber se esse trecho da conversa é a única parte da conversa? Talvez essa conversa também tenha acontecido quatro horas antes, além das outras três conversas que aconteceram."

Jason:

É uma bagunça. É uma bagunça e é desorganizado, e acabamos aprendendo isso. E temos o bate-papo no Basecamp, ainda usamos o bate-papo, mas não como método principal de conversas. É uma forma secundária, terciária, talvez, de ter conversas. Mas, na maioria das vezes, ele é usado para compartilhar coisas rápidas quando precisamos, não para tomar decisões reais e realmente conversar sobre as coisas.

Jeroen:

Sim, é a mesma coisa para nós. Acho que o bate-papo é mais uma coisa como enviar mensagens uns para os outros, fazer uma pergunta rápida, mas se tivermos discussões, fazemos isso pessoalmente no Google Docs. Temos um documento, você escreve tudo e, em seguida, começamos a colocar comentários e você pode colocar comentários e mais comentários e, em seguida, a coisa toda cresce e, em algum momento, os comentários são resolvidos no texto, digamos. É mais ou menos assim que você prescreve ou vê algum problema nisso?

Jason:

Não, isso é melhor, acho que é muito, muito melhor. O problema com o Google Docs é que você tem todos esses documentos individuais espalhados por toda parte. Não há noção de um lugar. Você pode ter mil documentos no Google Docs e pode ter mil conversas diferentes no Google Docs. E elas estão espalhadas, mas é melhor do que o bate-papo, porque o bate-papo é uma transcrição única e interminável, em que você não sabe realmente o que está sendo discutido, tudo está apenas entrelaçado ou algo assim.

Jason:

Portanto, os comentários em um Google Doc são bons, mas o problema com o Google Docs é que ele é essencialmente um documento de texto que pode estar sempre mudando. Você não sabe o que está realmente discutindo porque está apenas discutindo o estado atual do que quer que esteja vendo, mas um comentário pode estar relacionado a algo que era uma versão diferente desse documento no passado. Na minha opinião, é um pouco menos fluido, ou melhor, um pouco fluido demais, do que ter uma declaração fixa, uma coisa fixa.

Jason:

E então as alterações estão realmente acontecendo nos comentários. É assim que funciona no Basecamp, onde todas as atualizações são feitas nos comentários. Assim, você sempre sabe que o original é o original e as atualizações acontecem nos próprios comentários, não no documento original, porque agora você não tem mais o material original e não sabe realmente o que está discutindo, não consegue ver como ele mudou. É possível rastrear as alterações, mas isso também é muito complicado. Mas, de qualquer forma, ainda é muito melhor do que tentar discutir as coisas no bate-papo.

Jeroen:

Sim. E falando sobre videochamadas, sei que você disse que não tem muitas reuniões, talvez não muitas videoconferências, mas para todos aqueles que estão usando o Zoom agora, há uma grande quantidade de usuários no Zoom.

Jason:

Sim, claro.

Jeroen:

Quais são algumas das dicas que você ainda pode dar e onde você gostaria de ver as chamadas com vídeo no futuro?

Jason:

Sim, quero dizer que usamos chamadas de vídeo quando precisamos elevar algo além da escrita. Por exemplo, se estivermos escrevendo algo e houver um longo tópico de comentários e, depois de 10, 15 comentários ou algo do tipo, acharmos que não estamos chegando a lugar algum, talvez passemos para o vídeo. Mas o vídeo não é o primeiro recurso, assim como as reuniões não são o primeiro recurso. Em muitos casos, as reuniões são falhas devido à incapacidade de uma equipe de resolver um problema por conta própria de outras maneiras.

Jason:

O fato de ter de interromper o trabalho para se reunir e conversar sobre algo geralmente significa que algo não está indo bem no trabalho ou que você simplesmente se reúne demais porque é isso que você faz de forma repetitiva, como: "É isso que fazemos, todas as segundas-feiras de manhã nos reunimos, nem pensamos mais, não pensamos, apenas fazemos isso". Para mim, isso também é um pouco de fracasso. Fracasso é uma palavra um pouco forte, mas a maioria das coisas pode ser resolvida em conversas escritas em questão de horas, dias, o que for, sem precisar parar de trabalhar.

Jason:

As reuniões são muito caras, sete pessoas precisam conversar sobre algo por uma hora, não é uma hora, são sete horas. Sete horas de trabalho foram perdidas porque você precisa falar sobre algo por uma hora que provavelmente poderia ter sido resolvido com o tempo em intervalos entre os trabalhos, em vez de interromper o trabalho de todos ao mesmo tempo. É muito caro fazer isso. Então é o seguinte, vídeo, fazemos em grupos pequenos, duas ou três pessoas no máximo. Qualquer coisa maior do que isso, acho que é um desastre e acho que, normalmente, são no máximo uma ou duas pessoas. E também é só depois de quase, nem sempre, mas quase sempre depois que uma discussão não pode ser resolvida por escrito ou por meio de uma redação prévia.

Jason:

Portanto, debates ou nuances, pequenas coisas que, às vezes, não podem ser transmitidas por escrito ou que as pessoas simplesmente não estão ouvindo umas às outras dessa forma, então você as eleva para o bate-papo ou para os vídeos. Para mim, é um meio maravilhoso para quando você precisa realmente esclarecer algo que não foi esclarecido antes, em comparação com a coisa padrão. Porque o que acaba acontecendo é que você entra em uma videochamada e fica sentado por uma hora falando sobre algo que poderia ter sido resolvido de muitas outras maneiras, e você perde uma hora do seu dia e duas pessoas perdem, ou três pessoas perdem, ou cinco ou dez pessoas perdem o mesmo tempo. É muito caro, não vale a pena.

Jason:

Mas, novamente, o vídeo é maravilhoso. Só que você não deve usá-lo o tempo todo. Assim como em um espaço físico, você não quer ir até as pessoas o tempo todo e fazer perguntas. É como se em um espaço físico você estivesse tirando as pessoas do trabalho o tempo todo, levando-as para salas de reunião o tempo todo. É muito ineficiente, muito caro e é por isso que as pessoas acabam trabalhando mais horas, não porque há mais trabalho a fazer, mas porque não têm mais tempo para trabalhar, pois estão sendo tiradas do trabalho o dia todo. Espera-se que elas façam coisas, mas não têm tempo para fazê-las porque estão sendo levadas a conversas que não precisam ter em tempo real o tempo todo. É uma metáfora fracassada, é um método fracassado, quero dizer.

Jason:

E acho que as pessoas começarão a perceber isso cada vez mais, especialmente quando trabalharem em casa ou tiverem a chance de ter um pouco mais de tempo para si mesmas, e as pessoas perceberão o quanto são mais produtivas quando não estão sendo puxadas para reuniões constantemente. Portanto, acho que as pessoas começarão a perceber os benefícios disso em breve. Embora também haja algumas desvantagens - isolamento, sentir-se independente, trabalhar sozinho o dia todo também pode ser difícil e as pessoas terão que se adaptar a isso, mas há algumas vantagens reais em trabalhar remotamente e espero que as pessoas comecem a perceber todas elas.

Jeroen:

Sim. Você acha que esse também é um dos motivos pelos quais vocês, de acordo com o LinkedIn, têm cerca de 90 pessoas na Basecamp?

Jason:

Não, 55 ou 56 pessoas.

Jeroen:

O LinkedIn fez uma superestimação completa. Quero dizer, apesar de trabalhar com 55 pessoas, acho que você tem mais de cem mil clientes, se não me engano.

Jason:

Sim, há milhões de pessoas usando o Basecamp e nós temos muitas pessoas. Portanto, trata-se de uma pequena empresa que gera dezenas de milhões de dólares em lucros anuais todos os anos. Temos sido lucrativos todos os anos em que estamos no mercado e temos 55 ou 56 pessoas. Portanto, intencionalmente, somos uma empresa muito pequena. Temos muitos clientes. Fixamos o preço de nossos produtos de forma que nenhum cliente possa nos pagar mais do que qualquer outro. Portanto, não vendemos o Basecamp por assento, por pessoa, vendemos a 99 dólares por mês, usuários ilimitados, projetos ilimitados, tudo ilimitado, essencialmente, e, dessa forma, nenhum cliente pode tirar vantagem de nós, de certa forma.

Jason:

A questão é a seguinte. Essa é uma das coisas que acontece com o SaaS. Quando você vende por assento, pode ter um cliente, pode conseguir um cliente que tenha 10.000 assentos e esse é um contrato enorme e todos os seus outros clientes têm 40 pessoas, 20 pessoas, 18 pessoas, 105 pessoas. Para quem você vai trabalhar? Você está trabalhando para as empresas de 10.000 pessoas. Então, basicamente, o que você se tornou é uma empresa de consultoria novamente, você não é mais uma empresa de software, você não administra mais seu próprio negócio, você trabalha para eles porque, se eles o deixarem, você está ferrado. E o segredo, na minha opinião, é que, nos negócios, você nunca quer um cliente que não possa perder. Podemos perder, quero dizer, não queremos perder, mas podemos perder, você pode escolher 20% de nossos clientes, pode escolher qualquer um que quiser, e estaremos bem, porque nenhum desses clientes nesse lote seria um cliente que está nos pagando cem mil dólares por mês. Eles pagam um milhão de dólares por ano.

Jason:

Todos os nossos clientes nos pagam basicamente a mesma quantia de dinheiro, portanto, é claro que não queremos perdê-los, mas somos mais resistentes porque definimos os preços da forma como definimos os preços, em comparação com todos os outros que definem os preços por assento, e então você acaba tendo que ter medo de perder clientes. E você acaba fazendo coisas para o seu produto e para a sua empresa que não gostaria de fazer, mas faz porque, se não as fizer, perderá o grande cliente. E, novamente, a empresa não é mais sua, você não trabalha mais para si mesmo, você trabalha para eles e não começou um negócio para trabalhar para outra pessoa.

Jeroen:

Tenho certeza de que há outras maneiras de evitar esse tipo de dilema, além de não estabelecer preços por assento.

Jason:

Sim, quero dizer, há muitas maneiras, mas o preço por assento pode levá-lo a esse dilema muito rapidamente, e o preço baseado em projeto também pode levá-lo a esse dilema. Por exemplo, se você é um consultor e contrata um cliente para um projeto de nove meses, estou apenas inventando números, um milhão de dólares ou algo assim, e todos os seus outros clientes estão pagando cem mil dólares, garanto que quando o cliente que está pagando um milhão de dólares pedir mais do seu tempo, você dará mais do seu tempo.

Jason:

E quando lhe pedirem para trabalhar no fim de semana, você vai trabalhar no fim de semana e quando lhe pedirem para fazer um troco para eles às 11 horas da noite, você vai fazer isso, por quê? Porque eles estão lhe pagando milhões de dólares e ninguém mais está, então você estará trabalhando para eles novamente. E é por isso que os empreendedores caem nessa armadilha o tempo todo, quando iniciam um negócio para trabalhar para si mesmos e, depois, fazem uma besteira com os preços e trabalham para outra pessoa.

Jason:

E eles ficam presos porque agora não podem fazer isso. Eles têm que fazer isso porque é assim que estão configurados e isso é lamentável e acontece. Portanto, é preciso ser muito cuidadoso e ponderado em relação a isso e perceber que seu modelo de preços tem muito a ver com o tipo de negócio que você pode criar e o tipo de negócio que pode administrar e o tipo de tempo que pode gastar e o tipo de resiliência que tem e o tipo de lucratividade que pode obter e o tipo de flexibilidade de que precisará.

Jason:

Tudo está relacionado a isso e acho que muitas empresas não pensam o suficiente sobre isso. Elas pensam: "Ah, bem, eles estão fazendo dessa forma, vou fazer dessa forma". É isso, talvez você tenha escolhido o caminho certo, mas também pode acabar criando um negócio que não quer administrar. Por exemplo, se uma empresa nos procurasse hoje e dissesse: "Eu lhe pagarei $10 milhões por mês pelo Basecamp se você fizer X, Y e Z." A resposta seria não, absolutamente, inequivocamente, não, não queremos que você, como cliente, nos pague $10 milhões por mês.

Jason:

Como podemos recusar esse tipo de dinheiro? Porque não queremos administrar um negócio dessa forma e não vale a pena para nós administrar um negócio dessa forma, simplesmente não vale. Não quero fazer isso todos os dias de uma forma, não quero administrar um negócio todos os dias de uma forma que não quero administrar um negócio. Simplesmente não vale a pena, não vale a pena, o dinheiro não vale a pena. Podemos ganhar muito dinheiro de outras formas - da maneira como estamos fazendo hoje. Portanto, é preciso estar disposto a saber onde e para que dizer "não" e a estabelecer limites para o que está disposto a fazer, caso contrário, você acabará basicamente deixando de ter um negócio próprio.

Jeroen:

Sim. Além do preço fixo igual para todos os clientes, quais são alguns dos segredos que você pode compartilhar para atender a essa quantidade de clientes com um número tão pequeno de funcionários?

Jason:

Sim, uma coisa muito importante é criar um produto muito simples e direto. Portanto, temos todos esses clientes, recebemos cerca de 500 e-mails de atendimento ao cliente por dia, o que pode parecer muito para alguns, mas na verdade não é, com base em nosso uso, e isso se deve ao fato de o Basecamp ser um produto muito simples e direto. Portanto, se você criar um produto complicado, que exija que alguém integre uma equipe, que exija muita orientação e instruções e que exija muita personalização, não será possível ter uma empresa pequena, mas sim uma empresa grande e complicada, porque o produto, o processo de vendas e os requisitos são grandes, complicados e complicados.

Jason:

Se você criar um produto simples - não fazemos nenhuma personalização, não fazemos nenhum contrato personalizado, temos preços fixos e fixos, não temos vendedores, é tudo autoatendimento, portanto, tem que ser simples o suficiente para que as pessoas acessem basecamp.com, se inscrevam e comecem a usar. Temos uma integração muito boa para que as pessoas não façam muitas perguntas sobre como fazer isso e aquilo. É claro que não somos tão bons quanto poderíamos ser, não estamos dizendo que somos perfeitos de alguma forma, certamente não somos, mas nos esforçamos muito para tornar as coisas claras, diretas e simples para que as pessoas possam fazer seu próprio trabalho, possam descobrir as coisas sozinhas e não precisem de muita ajuda. E se precisarem, estaremos aqui para ajudá-las, mas a maioria das pessoas não precisa disso.

Jason:

Mas o que acontece é que já vi muitos produtos em que tive de me inscrever, como se um fornecedor exigisse uma inscrição ou algo do tipo, exigisse uma ligação com um vendedor, exigisse personalização, exigisse uma tonelada de integração e exigisse todas essas coisas, e eu pensava: "Vocês estão dificultando as coisas para vocês mesmos, por que estão criando um produto tão complicado? Não é de admirar que vocês tenham uma empresa com 700 pessoas e margens de lucro de 2%, porque vocês tornaram isso incrivelmente complicado e desafiador para todos." Portanto, isso é muito importante. Você precisa tornar as coisas simples para que as pessoas possam entender sozinhas e, assim, não precisará de tantas pessoas internamente para vender um cliente, ajudar um cliente e esse tipo de coisa.

Jeroen:

Quando começamos a Salesflare há seis anos, seguindo essa filosofia, a primeira coisa que fizemos foi ler seu livro Getting Real.

Jason:

Ah, legal. Essa é antiga, a primeira.

Jeroen:

Na verdade, foi uma leitura muito agradável para mim. Eu havia feito faculdade de administração de empresas no passado, uns seis anos antes disso, e o livro abordava diretamente tudo o que aprendi na faculdade de administração de empresas, em que basicamente nosso projeto de empreendedorismo era escrever um plano de negócios por alguns meses e pronto. Na verdade, não fazíamos mais nada e você só defendia a ideia de sair por aí e testar as coisas. E sei que muitos dos fundadores que também participaram do podcast me contaram histórias semelhantes sobre como leram Getting Real ou Rework. Como você reflete sobre o impacto que causou com esses livros e no setor?

Jason:

Bem, é muito gratificante saber que as pessoas leem nosso material e o consideram útil, porque o que sempre tentamos fazer é compartilhar e ensinar o máximo que pudermos. Não achamos que exista algo que valha a pena manter tão apertado em seu peito que seja tão exclusivo que não possa ser compartilhado. E sempre queremos ser uma alternativa ao modelo de capital de risco, ao modelo de levantar um monte de dinheiro, ao modelo de complicar as coisas, ao modelo de contratar um monte de gente, ao modelo de crescer muito rápido e, por isso, queremos colocar materiais alternativos à disposição e ajudar. E achamos que, como eu disse, não estou querendo dizer às pessoas exatamente o que elas devem fazer, mas acreditamos que essa é uma maneira muito boa de administrar um negócio.

Jason:

E se você prestar atenção apenas à imprensa de tecnologia e à imprensa de negócios, tudo o que ouvirá é que as empresas estão levantando muito dinheiro, ficando realmente grandes, vendendo por grandes múltiplos, e você nem sequer tem uma alternativa para isso. Portanto, fico feliz que as pessoas estejam pegando esses livros e lendo esse material, e acho que o que é realmente importante em nossos livros é que eles não são prescritivos. Normalmente, são histórias sobre o que fizemos. Aqui está o que fizemos, o que você pode fazer talvez seja parte do que fazemos ou você pode fazer 10% do que fazemos ou você pode fazer 0% ou você pode fazer 90, você deve fazer o que funciona para você, mas aqui está o que funcionou para nós e aqui está por que isso funcionou para nós e por que acreditamos nessas coisas.

Jason:

Por isso, gosto de dar ideias e sugestões às pessoas e compartilhar experiências. Não do tipo: "Aqui estão as 14 coisas que você deve fazer para ter sucesso". Isso não existe. Então, acho que é por isso que nossos livros repercutem nas pessoas. Não estamos dizendo a você o que fazer, estamos compartilhando o que fizemos e dando-lhe algumas maneiras de pensar sobre as coisas de forma um pouco diferente para que você possa expandir sua própria mente e pensar sobre as coisas de forma diferente e se tornar um pensador também. Portanto, fico feliz por termos tido um impacto, continuamos a tentar compartilhar, mas não fazemos isso para tentar criar empresas de cópia carbono.

Jason:

Não queremos ver mais Basecamps. Não estou me referindo ao Basecamp. Queremos ver mais pessoas abrindo negócios em que estejam no controle de seus negócios. Não queremos ver mais empresas funcionando exatamente como as nossas, essa não é a parte importante. Quero ver as pessoas pensando por si mesmas. Quero ver as pessoas desafiando o que ouvem por aí, quero ver as pessoas administrando negócios sustentáveis que sejam lucrativos, que possam permanecer no negócio por muito tempo e fazer as coisas do seu próprio jeito, no seu próprio tempo.

Jeroen:

Agora, refletindo sobre tudo isso, também pensei sobre o que o marketing de conteúdo deveria ser, de certa forma, porque muito marketing de conteúdo por aí é, como você disse, do tipo: "Aqui estão seis coisas que você deve fazer", ou algo assim. Bem, envolver as pessoas no produto ou na empresa que você está construindo, criar uma tribo, obter a história, ajudar outras pessoas a fazer o bem para o mundo, esse é o tipo de marketing de conteúdo adequado, eu diria. Porque ele não apenas ajuda outras pessoas, mas também atrai outras empresas para sua história, suas crenças, sua filosofia na Basecamp, o que, na minha opinião, deve ter tido um grande impacto em seu crescimento.

Jason:

Sim, tenho certeza de que isso ajudou consideravelmente nossos negócios, com certeza. Não medimos isso, não fazemos isso com esse objetivo. Nosso livro mais recente chama-se Shape Up, portanto, se você acessar basecamp.com/shapeup, S-H-A-P-E-U-P, e é um livro, é um livro baseado na web e um PDF, portanto, não é uma cópia impressa, não está disponível nas lojas. Esse livro foi publicado por nós mesmos. Acabamos de lançá-lo no ano passado e é um relato muito detalhado de como trabalhamos no dia a dia e como trabalhamos durante seis semanas. Temos esses ciclos de seis semanas em que trabalhamos, é o nosso processo chamado Shape Up. Nós divulgamos tudo, é um processo que basicamente inventamos e poderíamos guardá-lo para nós mesmos, mas por quê?

Jason:

Portanto, é melhor que outras pessoas ouçam sobre isso, não apenas porque talvez devam fazê-lo, mas porque há outra maneira de trabalhar, pois muitas pessoas usam metodologias ágeis e outros enfeites ou o Scrum e acham que essa é a única maneira de trabalhar e estão tendo muita dificuldade com isso, mas não há alternativa. Então, aqui está como fazemos, não fazemos dessa forma, fazemos de uma maneira diferente, talvez faça sentido para você, talvez não, mas pelo menos você pode entender que há outra maneira de fazer as coisas. E lançamos esse livro, é gratuito, não pedimos nem mesmo um endereço de e-mail, não estamos querendo fazer marketing para você, só queremos compartilhar.

Jason:

Escrevemos isso aqui, dê uma olhada e, se isso ajudar você a entender quem somos e talvez você tenha visitado o Basecamp por causa disso, esse é um ótimo efeito colateral. Mas, na verdade, trata-se de compartilhar as informações e ajudar as equipes a ver que há outra maneira de fazer as coisas que consideramos melhor. Sua milhagem pode variar, mas achamos que é uma maneira melhor e há anos ouvimos das pessoas o quanto elas lutam com todas as maneiras que todos os outros lhes dizem como trabalhar. Elas continuam trabalhando dessa forma porque não sabiam que havia outra maneira de fazer isso e, por isso, muitas vezes lançamos material apenas para mostrar que há outra maneira de fazer as coisas.

Jason:

E, sim, algumas pessoas se interessam por isso, nos apoiam, gostam do que temos a dizer e conferem nossos produtos, e isso leva a vendas, tenho certeza, em algum momento, mas não rastreamos, medimos ou nos importamos com isso, não é esse o objetivo. Então, sim, de certa forma, é marketing de conteúdo, mas não fazemos nada do que um profissional de marketing de conteúdo faria, que é rastrear essas coisas, saber o que funciona, saber o que não funciona, mudar os títulos para garantir que sejam mais amigáveis para links ou para SEO. Nós simplesmente escrevemos e compartilhamos e o que acontecer, acontece. É mais ou menos assim que fazemos.

Jeroen:

Sim, é mais ou menos a mesma coisa, mas de forma diferente. É como você disse antes, todas as coisas que são feitas de uma certa maneira no setor, as pessoas estão fazendo dessa maneira por causa do crescimento a todo custo, enquanto você está fazendo isso para ajudar as pessoas, o que não faz com que não seja marketing de conteúdo, mas é de uma perspectiva totalmente diferente e de uma maneira melhor.

Jason:

Espero que sim. E, veja bem, há muitas pessoas por aí que não gostam do que temos a dizer e acham que estamos dizendo as coisas erradas e que estamos prejudicando as pessoas ao dizer a elas que não devem tentar construir um negócio de um bilhão de dólares e arrecadar dinheiro e todas essas coisas, e elas apontam para todos esses exemplos e acham que tudo isso é justo também, tudo é justo. Eles têm a perspectiva deles, nós temos a nossa. Achamos que a nossa é a certa para nós e vamos publicar materiais para que você possa decidir por si mesmo, mas pelo menos leia, dê uma olhada, porque quem sabe? É preciso estar exposto a novas ideias para saber se a que você está seguindo é a certa para você e não há muitas pessoas por aí divulgando ideias alternativas que vão contra a maré.

Jason:

Portanto, se esse for o nosso papel e o nosso legado, ótimo. E se pudermos gerar cem mil empresas bem-sucedidas, elas não teriam sido bem-sucedidas e teriam fracassado porque tentaram se tornar grandes demais. Mas, em vez disso, nossas ideias levam as pessoas a administrarem empresas que podem ser administradas por uma ou duas décadas, o que é maravilhoso. E pagar as pessoas de forma justa, maravilhoso, e tratá-las bem, maravilhoso. Isso seria algo incrível de se ter. E é semelhante a quando lançamos Rails, e Rails open source, ou David fez, meu parceiro de negócios, como Rails é open source, não ganhamos dinheiro com Rails, mas Rails levou a centenas de milhares de, eu não sei, talvez um milhão de carreiras para programadores. E isso é maravilhoso, estamos felizes com isso. Estamos super felizes com isso. Esse é o caso, isso é maravilhoso.

Jason:

Não é que isso tenha nos ajudado a vender isso ou aquilo, se ajudou ou não, eu nem sei. Com certeza, provavelmente ajudou nossa reputação, mas, novamente, não rastreamos essas coisas, não as fazemos por esses motivos, as fazemos realmente para ajudar e isso coloca no mundo o que gostaríamos que estivesse no mundo e aí está.

Jeroen:

Começando a encerrar o assunto lentamente, geralmente pergunto aos convidados qual foi o último livro bom que eles leram e por que escolheram lê-lo. Mas, como sei que você gosta de evitar ser muito influenciado pelo pensamento de outras pessoas, vou fazer uma pergunta um pouco diferente.

Jason:

Está bem.

Jeroen:

De todos os livros que você leu nos últimos anos, ou talvez por mais tempo, qual deles influenciou muito seu pensamento e de que forma?

Jason:

Tenho uma cópia dele aqui mesmo, então vou pegá-la. Esse livro, que tem apenas 60, acho que são 60 páginas, espere, cerca de 60 páginas, foi provavelmente a coisa mais profunda que li em um longo tempo.

Jeroen:

Não podemos ver isso.

Jason:

Chama-se O Manual, de Epicteto, o filósofo estoico. Esta é, obviamente, a tradução, é fina e é uma série de ensaios muito curtos, assim como nossos livros. Quero dizer, nossos livros são como este, basicamente um ensaio por página. Alguns são como dois parágrafos, outros são mais curtos, uma frase, outros são como, na verdade, talvez duas páginas. Não vou falar mais nada sobre ele, mas diria apenas que esse livro realmente me ajudou a mudar minha abordagem para pensar corretamente sobre o assunto. Não é um livro de negócios. É mais um livro sobre a vida e é fantástico. Portanto, eu diria que esse livro custa cerca de 10 dólares e você pode lê-lo em uma hora e acho que será uma das coisas mais importantes que você lerá em muito tempo.

Jeroen:

É melhor do que o Guide to the Good Life, de William B. Irvine?

Jason:

Eu adoro esse livro. Eu começaria por aqui, porque é uma leitura muito rápida, e depois iria para o Guide of the Good Life.

Jeroen:

Porque esse é muito mais parecido, dá uma boa estrutura, digamos assim, embora eu suponha que ainda não tenha lido esse. É apenas um escritor, portanto, não se trata de toda a filosofia estoica.

Jason:

Exatamente. Este é mais uma série de pensamentos e observações sobre situações, e A Guide to the Good Life é definitivamente mais uma coleção de vários pontos de vista de diferentes filósofos estóicos, colocados em um livro digerível e muito bem escrito que ajuda a entender a filosofia e o contexto. Neste livro não há nenhum contexto, ele simplesmente vai direto a algumas ideias. De qualquer forma, é maravilhoso, recomendo muito que você dê uma olhada nele, é muito profundo. E tento lê-lo uma vez por mês. Eu simplesmente volto a ele e o leio porque, às vezes, eu escorrego e não vivo de acordo com ele e penso: "Cara, eu deveria me lembrar disso". E eu meio que volto e leio o livro, dou uma olhada nele.

Jeroen:

Acho que o bom desse livro é que é uma leitura de apenas uma hora.

Jason:

É uma hora.

Jeroen:

Você pode simplesmente pegá-lo e lê-lo novamente.

Jason:

Boom. É fácil e claro. É maravilhoso, portanto, dê uma olhada.

Jeroen:

Sim, vou colocá-lo em minha lista do Goodreads logo depois disso.

Jason:

Legal.

Jeroen:

Eu queria saber se você já aplicou algum dos conceitos estóicos na Basecamp ou se é apenas um tipo de vida?

Jason:

Acho que provavelmente aplicamos indiretamente muitas dessas coisas permanentemente em torno do controle, sendo claros sobre o que está sob seu controle e o que está fora de seu controle. Especialmente quando se trata de como as pessoas se sentem em relação às coisas e de reconhecê-las, como, por exemplo, posso ficar frustrado com algo no trabalho, mas isso é apenas a minha reação à coisa. A coisa em si é a minha reação, que é o lado mais significativo dela, ou o lado mais destrutivo, ou o lado mais útil, seja o que for, eles estão realmente prestando atenção em: "Por que estou reagindo dessa forma?" E estou no controle disso, mas não estou no controle da coisa. A coisa vai acontecer, a coisa é a coisa. E, na verdade, quando temos debates, como debates pesados e contundentes sobre determinadas coisas, manter-se um pouco mais fundamentado nessas conversas tem sido algo muito útil.

Jason:

Além disso, acho que apenas entender as desvantagens, realmente pensar sobre as coisas em termos de apostas, o que não é necessariamente uma coisa estoica, mas a visualização negativa é do tipo: "Qual é a pior coisa que poderia acontecer?" Como eu disse, qual é o trabalho? Então, estamos construindo esse novo produto há alguns anos, por exemplo, qual é a pior coisa que pode acontecer? O pior que pode acontecer é ele não funcionar. Quero dizer, ele funciona, mas não decola, não faz o que talvez esperássemos que fizesse, e tudo bem. Voltaremos a nos concentrar no Basecamp. A Basecamp é um negócio maravilhoso, ficaremos bem. Não será uma ameaça existencial. Não ficaremos terrivelmente deprimidos, mas pode ser que não dê certo. É totalmente possível que não dê certo.

Jason:

E esse novo recurso em que estamos trabalhando para o Basecamp pode não dar certo. Pode ser um trabalho de seis semanas que não vai dar em nada. Tudo bem, tudo bem. Sempre tentamos gerenciar nosso risco de desvantagem imaginando qual seria a desvantagem e aceitando-a. Se não conseguirmos aceitar a desvantagem de algo, normalmente não o fazemos. Também tentamos não nos colocar em risco, assumimos um risco, mas não queremos colocar nosso negócio em risco. Portanto, há pequenas partes disso incorporadas em nossa maneira de pensar que vêm dessa filosofia, mas também de outras filosofias. Mas acho que a visualização realmente negativa foi outra coisa importante.

Jason:

David e eu sempre conversamos sobre isso. Estamos no mercado há 20 anos. Gostaríamos de estar no mercado por mais 20 anos, mas e se falirmos em cinco? E se alguém simplesmente nos destruir ou acontecer alguma coisa terrível ou houver uma violação de dados? Não importa, certo? Uma empresa que está no mercado há 25 anos ou que vai à falência no próximo ano, digamos que isso aconteça por algum motivo. Isso seria realmente lamentável, mas também tivemos 21 ou 25 anos de atividade, o que não é tão ruim. É uma coisa incrível estar no mercado há 20, 21, 23, 25 anos, isso não é ruim.

Jason:

Novamente, todos na Basecamp poderiam conseguir novos empregos em outro lugar. Seria terrível por um momento, mas eles conseguiriam novos empregos, nós os ajudaríamos a conseguir novos empregos. David e eu nos saímos bem, tudo ficará bem. E não é o caso em todos os momentos, mas teríamos pensado nisso em termos de negócios, como: "Ei, temos um negócio". Não foi uma corrida ruim, está tudo bem, tudo morre em algum momento, todo negócio termina em algum momento. Acho que esse tipo de percepção é realmente saudável, em vez de sentir que é preciso se agarrar a isso para sempre e a quantidade de estresse que isso cria não é nada saudável.

Jason:

Então, de qualquer forma, isso também nos ajuda a decidir se devemos ir em frente, como por exemplo: "Ei, se tivéssemos essa loucura, como essa coisa do Ei, essa coisa nova de e-mail, é muito ambicioso criar um novo serviço de e-mail para enfrentar o Gmail, digamos, ou o Outlook". Somos uma pequena empresa que está tentando enfrentar o Gmail e o Outlook. Isso é meio maluco, mas estamos fazendo isso porque, por que não? Por que não tentar? E se não der certo, não tem problema, porque também temos outra coisa. Isso apenas nos ajuda a ter um pouco de base e a dizer: "Vamos nos divertir com isso e correr alguns riscos". Desde que entendamos quais seriam as desvantagens.

Jeroen:

Legal. Última pergunta, se você pegasse uma coisa, as perguntas sobre uma coisa são difíceis, é claro. Se você pegasse uma coisa dos últimos 20 anos e a levasse para os próximos 20 anos como conselho para si mesmo, o que levaria?

Jason:

Provavelmente, estou ficando muito bom em dizer não a coisas que tomam seu tempo e não o deixam com a sensação de que valeu a pena. Acho que, especialmente no início da carreira, as pessoas tendem a dizer sim a tudo, como em todas as oportunidades de networking, sim, em todos os negócios, sim, em todas as vendas, sim, em todos os clientes, sim. E eu entendo esses sentimentos, essas pressões e a sensação de não querer perder isso, mas você pode olhar para trás daqui a cinco ou dez anos e dizer: "Estou realmente infeliz fazendo tudo isso que tenho feito, mas fiz isso porque tinha de dizer sim. Agora não tenho tempo para mim e minha agenda está cheia, nos próximos três meses não tenho flexibilidade nem opção e estou preso".

Jason:

E eu conheci muitos empreendedores que fizeram isso. Eles gostam de livros didáticos e se saíram bem, mas estão realmente infelizes porque estão administrando um negócio que, de certa forma, não gostam de administrar. Não gostam de administrá-la, mas não têm mais escolha, pois é o que estão acostumados a fazer. E o problema é que formamos hábitos - quer queiramos quer não - e, portanto, se dissermos sim às coisas e fizermos um monte de coisas que não queremos fazer e inventarmos desculpas para as coisas que estamos fazendo no trabalho, vamos formar esse hábito e fazer cada vez mais e mais dessas coisas. Portanto, acho que o meu foco inicial provavelmente seria tentar estabelecer hábitos realmente bons em relação ao meu tempo e à minha atenção e melhorar cada vez mais, certificando-me de que realmente quero fazer algo antes de fazê-lo.

Jason:

Porque, dessa forma, ficarei cada vez melhor em seguir em frente, em vez de ficar cada vez melhor fazendo coisas que você não quer fazer e depois olhar para trás e dizer: "Ah, acabei de fazer um trabalho ruim, não gosto mais de ir trabalhar". Portanto, acho que temos sido muito bons nisso, mas eu adoraria ter melhorado isso mais cedo, acho que isso é algo muito importante. E a outra coisa é crescer lentamente e com controle, porque você pode perder rapidamente o controle do seu negócio ao se antecipar e se colocar atrás da bola oito e se encontrar em um buraco do qual precisa sair constantemente todos os dias.

Jason:

E então você finalmente consegue sair dele e há outros ao seu lado e você tem que pular para aquele e pode realmente dificultar as coisas para si mesmo muito rapidamente. Portanto, acho que é só descobrir maneiras de facilitar as coisas para si mesmo e não achar que isso é ser preguiçoso ou algo assim. Você quer facilitar as coisas para si mesmo e nem todo problema exige a solução mais elaborada. Há muitas soluções muito simples para muitos problemas e, ao encontrar essas coisas, acho que espero continuar fazendo isso nos próximos 20 anos.

Jeroen:

Legal. Obrigado, Jason.

Jason:

Tudo bem, isso é divertido, obrigado.

Jeroen:

Sim, é um prazer tê-lo aqui.

Jason:

Sim, cuide-se, tchau.

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Jeroen Corthout
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