Jason Fried z Basecamp
Odcinek 040 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co kilka tygodni piję kawę z innym założycielem firmy. Rozmawiamy o życiu, pasjach, zdobytych doświadczeniach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym czterdziestym odcinku rozmawiałem z wyjątkowym gościem, Jasonem Friedem, współzałożycielem i CEO Basecamp, słynnej platformy do zarządzania projektami i komunikacji.
Jason uwielbia tworzyć rzeczy, których sam potrzebuje, a potem sprzedawać je innym ludziom podobnym do niego. Tak właśnie zaczynał wiele lat temu — od sprzedaży sprzętu stereo i telefonów bezprzewodowych — a dziś sprzedaje oprogramowanie, które pomaga zespołom lepiej wykonywać swoją pracę.
Pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy po założeniu Salesflare, było przeczytanie jego pierwszej książki, będącej niemal manifestem, „Getting Real”. W dużej mierze ukształtowała ona nasze wczesne myślenie w Salesflare, dlatego bardzo się cieszę, że mogę gościć Jasona w programie.
Rozmawiamy o tym, jak właściwie podejść do pracy zdalnej, dlaczego stawia na zrównoważony rozwój zamiast wzrostu napędzanego przez inwestorów oraz jak stosować stoicyzm w życiu i biznesie.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen:
Cześć wszystkim, jesteśmy dziś na żywo z Jasonem Friedem z Basecamp. Cześć, Jason!
Jason:
Dzień dobry.
Jeroen:
Wspaniale, że jesteś dziś z nami w Founder Coffee. Dzisiejszy wywiad nagrywamy nawet na żywo w facebookowej grupie SaaS Growth Hacks. Jesteś współzałożycielem i CEO Basecamp, a dla tych nielicznych osób, które jeszcze tego nie wiedzą: czym dokładnie zajmujecie się w Basecamp?
Jason:
Jasne. Cóż, Basecamp istnieje od około 20 lat. Produkt jest dostępny od mniej więcej 16–17 lat. Większość osób opisałaby Basecamp jako narzędzie do zarządzania projektami. To miejsce, w którym można śledzić całą pracę do wykonania, sprawdzać, kto odpowiada za poszczególne zadania i kiedy zostały ukończone, a także prowadzić wszystkie dyskusje dotyczące projektu — w jednym miejscu znajdują się dokumenty, pliki, harmonogramy i cała reszta. Tym, co odróżnia Basecamp od większości narzędzi, jest właśnie zebranie wszystkiego w jednym miejscu: czat, wiadomości, zadania, planowanie, przechowywanie plików i tego typu rzeczy odbywają się wewnątrz Basecamp. Nie potrzebujesz czterech, pięciu czy sześciu osobnych narzędzi, które trzeba ze sobą jakoś połączyć tylko po to, żeby zrealizować projekt. I właśnie o to chodzi w Basecamp.
Jeroen:
Czyli pod pewnym względem jest to bardziej narzędzie do komunikacji niż typowe narzędzie do zarządzania projektami.
Jason:
Tak, tu nie chodzi o udostępnianie wykresów ani diagramów, tylko o komunikację. Komunikację wewnętrzną, komunikację w ramach projektu, komunikację z klientem, a także przechowywanie w jednym miejscu wszystkich materiałów i zasobów potrzebnych do realizacji projektu. Dzięki temu każdy wie, gdzie wszystko jest, i nikt nie musi się zastanawiać: „Gdzie mam tego szukać?”
Jeroen:
To ma sens. Przeczytałem o tym. I właściwie Basecamp zaczęło się tak, jak zaczynało wielu z nas słuchających tej rozmowy i wielu innych przedsiębiorców, którzy pojawili się w Founder Coffee: od rozwiązania własnego problemu, który pojawił się w prowadzonej przez was agencji projektowania stron internetowych, i od próby zbudowania dobrego narzędzia do współpracy. Ale gdzie tak naprawdę zaczęła się twoja droga? Zanim pojawiła się agencja projektowania stron internetowych i cała reszta — co było najwcześniejszą rzeczą, którą zrobiłeś w dzieciństwie lub młodości, a którą można uznać za przedsiębiorczą?
Jason:
Zawsze interesowało mnie sprzedawanie różnych rzeczy. Kiedy miałem, o rany, nie wiem, 12–13 lat, zacząłem sprzedawać sprzęt stereo, a wtedy także telefony bezprzewodowe — nie telefony komórkowe, tylko właśnie bezprzewodowe. Mam 46 lat, więc kiedy byłem naprawdę mały, telefonów komórkowych jeszcze nie było. Po prostu sprzedawałem elektronikę znajomym. Były to rzeczy, które sam chciałem mieć, więc szukałem sposobu, żeby kupić je tanio, a potem sprzedawałem je znajomym drożej.
Jason:
Zacząłem od tego, a w pewnym momencie zacząłem też tworzyć oprogramowanie. Nauczyłem się, jak to robić, i zacząłem je sprzedawać, a potem zacząłem sprzedawać buty. Sprzedawałem wszystko, co udało mi się znaleźć. Po prostu zawsze mnie to interesowało. Robię to więc, odkąd miałem, powiedziałbym, jakieś 12 albo 13 lat, a może nawet wcześniej, i zawsze wyglądało to tak samo. Sprzedawałem tylko rzeczy, które sam chciałem kupić. Nie jestem kimś, kto lubi po prostu sprzedawać różne rzeczy. Lubię sprzedawać rzeczy, które mi się podobają i które sam chciałbym mieć. Dlatego dzisiaj tworzę oprogramowanie, którego sam używam i którego sam potrzebuję. Tylko tak zawsze umiałem działać i uważam, że to najlepszy sposób.
Jeroen:
Tak. W pewnym momencie, po tym, jak sprzedawałeś te wszystkie różne rzeczy, przeszedłeś do oprogramowania. Przeczytałem i wysłuchałem kilku wywiadów, których wcześniej udzielałeś, i wspominałeś w jednym momencie, że stworzyłeś dla siebie narzędzie do zarządzania biblioteką muzyczną.
Jason:
Tak. Kiedy byłem młodszy, kolekcjonowałem muzykę — płyty CD, kasety i tym podobne rzeczy — i pożyczałem je znajomym, ale nigdy ich nie odzyskiwałem. Nie wiem, gdzie znikały. Miałem już trochę dość ich gubienia, więc w końcu nauczyłem się tworzyć oprogramowanie w czymś, co nazywało się FileMaker Pro i czego większość osób prawdopodobnie nie zna. W tamtych czasach był to naprawdę dobry sposób na stworzenie bazy danych, a potem nałożenie na nią własnego graficznego interfejsu. Dzięki temu mogłem stworzyć coś własnego.
Jason:
Nie umiałem programować. FileMaker Pro jest bazą danych, więc nie musiałem zastanawiać się, jak zbudować bazę danych, ale mogłem stworzyć interfejs, a potem połączyć różne elementy, żeby wszystko działało. Zrobiłem więc takie narzędzie dla siebie, a potem zacząłem sprzedawać je w AOL — właściwie na długo przed pojawieniem się internetu — i mówiłem: „Jeśli ci się to podoba, wyślij mi 20 dolarów”. Wkrótce zacząłem dostawać w poczcie czeki na 20 dolarów. Najpierw stworzyłem narzędzie do katalogowania swojej kolekcji filmów, a potem kolejne do kolekcji książek. Po prostu zacząłem tworzyć rzeczy, których sam potrzebowałem, a potem okazywało się, że potrzebują ich także inni. Ustalałem więc cenę i je sprzedawałem. I tym właśnie zajmuję się do dziś.
Jason:
Basecamp to coś, czego w Basecamp używamy codziennie do prowadzenia całej firmy i komunikacji. Nie używamy e-maila. Nie używamy Slacka. Nie używamy żadnego z tych narzędzi. Do wszystkiego, co robimy w Basecamp, wykorzystujemy wyłącznie Basecamp. Właśnie mamy uruchomić nowy produkt o nazwie Hey, hey.com, czyli nową usługę e-mail. Zbudowaliśmy ją dla siebie. Chciałem mieć coś lepszego niż to, co mieliśmy, więc stworzyliśmy własne rozwiązanie, a teraz znajdziemy innych ludzi, którzy też będą go chcieli. Zawsze działałem w ten sposób — ta historia prowadzi bezpośrednio od narzędzia do kolekcji muzyki aż do dzisiaj. Dla mnie to bardzo prosta, bezpośrednia linia łącząca tamte czasy z obecnymi.
Jeroen:
Można powiedzieć, że w pewnym sensie nadal wszystko jest SaaS-owe.
Jason:
Tak. Chcę, żeby na świecie istniała rzecz, której nie jestem zadowolony z braku, więc ją tworzę, a potem znajduję innych ludzi podobnych do mnie. Nie pytam ludzi, czego chcą. Nie chodzę i nie pytam ich, czego potrzebują. Nie prowadzę badań rynku. Po prostu buduję coś, czego sam chcę, a moim zadaniem jest znaleźć innych ludzi takich jak ja — z podobnymi problemami i potrzebami. W ten sposób wykorzystuję swoją energię, zamiast próbować znaleźć osoby, którym mógłbym to sprzedać. Na początku sprzedaję po prostu samemu sobie, a potem znajduję innych ludzi podobnych do mnie.
Jeroen:
Tak. Wydaje mi się, że łatwiej włożyć w to swoją pasję i zrozumieć, czego ludzie chcą, niż próbować wejść do głowy innej osoby i to rozłożyć na czynniki pierwsze.
Jason:
Tak naprawdę bardzo, bardzo trudno jest wiedzieć, czego ktoś inny chce albo potrzebuje, bo trzeba polegać na tym, jak ta osoba to opisze. A dokładne opisanie tego, czego się chce, samo w sobie jest trudne. Trudno dokładnie opisać, z czym się zmagasz, więc ludzie sięgają po najwygodniejsze określenia, ale niekoniecznie wskazują one prawdziwe przyczyny i rzeczywiste problemy. Kiedy więc rozwiązujesz własny problem i tworzysz coś dla siebie, znacznie lepiej rozumiesz, co musisz rozwiązać i z czym tak naprawdę się zmagasz. Wiesz też, kiedy ten problem właściwie znika — kiedy potrzeba zostaje zaspokojona, bo możesz powiedzieć: „Ach, teraz mogę już zrobić to, co od dawna chciałem zrobić”.
Jason:
Wiem z całą pewnością, że tak jest w moim przypadku. Kiedy natomiast budujesz coś dla innych, musisz wciąż ich pytać: „Czy to jest właściwe? Czy to jest właściwe? Czy tego właśnie chcecie? Czy właśnie tego chcieliście?”. A ludziom, jak już mówiłem, trudno jest naprawdę mi odpowiedzieć.
Jeroen:
Nie, mam dokładnie tak samo, kiedy korzystamy z naszego oprogramowania w Salesflare. Dzięki temu zyskujemy znacznie głębsze spostrzeżenia na temat tego, co tworzymy dla innych. Jeśli pomaga tobie, pomoże też im.
Jason:
Tak.
Jeroen:
Ale w jednym z wywiadów, które obejrzałem, mówiłeś, że w pewnym momencie dostałeś pierwszy czek z Niemiec za bibliotekę muzyczną i zrozumiałeś potęgę SaaS. Myślę, że obecnie coraz więcej osób — ty byłeś w tym bardzo wcześnie — chce się tym zajmować. Grupa na Facebooku, w której transmitujemy tę rozmowę, liczy 20 000 osób, a coraz więcej moich znajomych pyta mnie: „Och, chciałbym zrobić coś w oprogramowaniu”.
Jeroen:
Na przykład jeden z moich znajomych robi certyfikację dronową, ale ponieważ ten model biznesowy oparty na przychodach wydaje się tak interesujący, on również chce wejść w SaaS. Chciałbym więc usłyszeć od ciebie, co sądzisz o ludziach, którzy chcą wejść w SaaS, jakie byłyby dobre powody, żeby to zrobić, a jakie należałoby uznać za złe?
Jason:
Cóż, myślę, że złym powodem zawsze jest po prostu chęć zrobienia tego dla pieniędzy. Jeśli myślisz: „Słyszałem, że to teraz gorący temat. Chcę tam być, bo…”, to po prostu za mało. SaaS sprawdza się, kiedy masz produkt, z którego ludzie będą korzystać przez długi czas. Nie jest natomiast szczególnie dobrym rozwiązaniem, gdy coś będzie przydatne tylko przez miesiąc czy dwa. Czasami ludzie tworzą oprogramowanie użytkowe. Ktoś potrzebuje go właśnie teraz, ale za trzy miesiące nie będzie już go potrzebować — a na tym trudno budować przychody. Basecamp jest na przykład czymś, z czego firma będzie korzystać przez wiele, wiele lat. Z poczty elektronicznej ludzie również będą korzystać przez wiele lat.
Jason:
Upewniłbym się więc, że niezależnie od tego, co masz albo nad czym pracujesz, jest to coś, co można wpleść w życie firmy lub osoby albo w jej sposób pracy — coś, bez czego nie będzie potrafiła sobie wyobrazić funkcjonowania. Wtedy prawdopodobnie będzie to dobre dopasowanie. Na tym właśnie polega cała sprawa. Trzeba jednak zachować ostrożność, bo wiem, że ten model jest bardzo dochodowy i kuszący, a ludzie chcą generować przychody, bo to dobrze mieć w firmie. Twój produkt musi jednak bardzo dobrze pasować do tego modelu. W przeciwnym razie ludzie mogą wykupić subskrypcję na miesiąc, a potem ją anulować. Wtedy nie różnisz się niczym od firmy, która po prostu sprzedaje oprogramowanie jednorazowo. Upewnij się więc, że ten model pasuje do problemu, który próbujesz razem z nimi rozwiązać.
Jeroen:
Czyli chodzi o prawdziwe przychody. Ale czy to oznacza również, że cokolwiek stworzysz, będzie wymagało więcej pracy?
Jason:
Niekoniecznie. Ale jest też jedna rzecz związana z przychodami i oprogramowaniem jako usługą: wszystkim wydaje się, że najtrudniejsze jest uruchomienie produktu i jego stworzenie. A to tak naprawdę najłatwiejsza część. Najtrudniejsze jest utrzymanie go przez wiele lat. Kiedy klienci płacą ci co miesiąc albo co rok, oczekują ulepszeń, oczekują, że będziesz na miejscu, oczekują świetnej obsługi klienta i ciągłego doskonalenia w zakresie utrzymania produktu. Oczekują naprawdę wielu rzeczy. Dlatego nie możesz też być osobą, która natychmiast chce przejść do kolejnej rzeczy.
Jason:
Jeśli zawsze chcesz natychmiast przechodzić do kolejnej rzeczy, pojawi się problem, bo kiedy ludzie płacą ci za usługę, naprawdę oczekują konsekwentnego, długoterminowego rozwoju, a nie tylko uruchomienia czegoś, a potem przejścia do kolejnego produktu, następnie do jeszcze kolejnego i tak dalej. Tak można działać, sprzedając rzeczy jednorazowo, bo wtedy nie masz aż tak silnego poczucia, że jesteś na zawsze zobowiązany wobec klienta.
Jason:
To trochę tak, jakby kupili rzecz, mieli ją i na tym koniec. Ale oprogramowanie jako usługa działa inaczej: oni mają produkt, a ja świadczę usługę. Nie dostarczam im tylko oprogramowania — świadczę usługę, a ta usługa jest ciągła. Trzeba więc mieć odpowiednie nastawienie, żeby dobrze się z tym czuć. Niektórzy przedsiębiorcy uwielbiają cały czas przechodzić do kolejnej rzeczy, ale to nie jest zbyt dobry model dla SaaS.
Jeroen:
To cenna rada. Kiedy poprosiłem ludzi w grupie na Facebooku o pytania, które mógłbym ci zadać, wszyscy zastanawiali się, dlaczego twoje opinie są tak kontrowersyjne. Moja osobista teoria jest taka, że naprawdę ci zależy — tak jak właśnie powiedziałeś — zależy ci na tym, żeby przez długi czas być obecnym dla swojego zespołu i klientów, a ponieważ podchodzisz do tego bardzo świadomie, nie boisz się zająć w tej kwestii stanowiska, które może uchodzić za kontrowersyjne. Czy dobrze to rozumiem? Co dokładnie się za tym kryje?
Jason:
To zabawne, bo ostatecznie nie uważam, żeby mój punkt widzenia był kontrowersyjny. Chodzi o to, żeby zbudować dobry biznes, sprzedawać coś po cenie, dzięki której zarabiasz więcej, niż wydajesz, nie rozwijać się zbyt szybko, dążyć do tego, by działać przez długi czas, być rentownym, uczciwie traktować klientów i pracowników, dobrze traktować ludzi i upraszczać rzeczy. To wcale nie są kontrowersyjne idee, ale w naszej branży tak właśnie się je postrzega, bo nasza branża ma obsesję na punkcie wzrostu za wszelką cenę i chce tylko rosnąć, dominować i niszczyć wszystkich pozostałych. Nasza branża ma obsesję na punkcie rozdawania rzeczy za darmo i zastanawiania się, jak zarobić później. Ma też obsesję na punkcie pozyskiwania ogromnych pieniędzy, których wcale nie potrzebujesz, i wywierania niepotrzebnej presji na przedsiębiorców, by osiągali poziomy wyników, które są po prostu nierealne.
Jason:
Nasza branża ma obsesję na punkcie ekstremalnie długich godzin pracy. Jej przedstawiciele uważają, że trzeba pracować cały dzień, całą noc i cały weekend, harować jak wół, żeby cokolwiek osiągnąć. Nie zgadzam się z tym. Uważam, że 40 godzin tygodniowo w zupełności wystarczy, podobnie jak osiem godzin dziennie. Mój punkt widzenia nie jest jednak szczególnie kontrowersyjny w świecie jako takim — jest kontrowersyjny tylko w naszej branży i właśnie to jest w tym wszystkim takie dziwne. Spójrzmy prawdzie w oczy: jesteśmy gotowi mówić otwarcie, nazywać rzeczy tak, jak je widzimy, i rzeczywiście mamy silne opinie. To, czy są kontrowersyjne, pozostawiamy innym do oceny, ale nasze opinie są wyraziste i wierzymy w to, co mówimy.
Jason:
Mamy też 20 lat historii, która potwierdza, że to działa, i myślę, że wiele firm, a także wielu założycieli, dyrektorów generalnych i innych osób, po prostu boi się powiedzieć ludziom, co naprawdę myślą. Obawiają się, że uraziliby potencjalnego klienta albo zniechęciliby kogoś do siebie, więc milczą i niczego nie udostępniają. My wierzymy w dzielenie się wszystkim, czego się nauczyliśmy. Nie ma powodu, żeby cokolwiek trzymać w tajemnicy — i oto jesteśmy.
Jason:
Ponownie: w naszej branży jesteśmy trochę inni, ale w biznesie już nie — i właśnie o to chodzi. Właściciel pizzerii na rogu, pralni chemicznej czy małej firmy z sąsiedztwa nie uznałby nas za kontrowersyjnych. Powiedziałby, że mamy absolutną rację. Trzeba zarabiać więcej, niż się wydaje, nie można wiecznie sprzedawać pizzy ze stratą — z tym się zgadzamy. Ale nasza branża jest pod wieloma względami dość dziwna i moim zdaniem często się myli, dlatego się jej sprzeciwiamy i dlatego jesteśmy tak postrzegani.
Jeroen:
A gdybyś miał się nad tym zastanowić i cofnąć myślami, skąd, twoim zdaniem, bierze się ta presja? Gdzie ma swoje źródło?
Jason:
Która presja?
Jeroen:
Presję, żeby rosnąć za wszelką cenę — podsumujmy to właśnie w ten sposób.
Jason:
Myślę, że jest kilka podstawowych powodów, ale najważniejszym z nich jest prawdopodobnie powszechność taniego pieniądza. To znaczy: jest mnóstwo pieniędzy, mnóstwo osób inwestuje ogromne kwoty w firmy technologiczne i mnóstwo osób uważa, że jeśli pozyskają finansowanie, będą bogate, sławne, wpływowe i tak dalej. Zawsze można też wskazać kilka przykładów: „Chcę być taki jak ta osoba”. Co więc robią? Pozyskują mnóstwo pieniędzy, robią całą tę resztę i inni dochodzą do wniosku, że również powinni tak postąpić. Problem polega na tym, że kiedy pozyskujesz dużo pieniędzy, oczekiwania wobec ciebie się zmieniają. Nie chodzi już o to, jak dobry jest twój biznes. Chodzi o to, jak duży zwrot możesz zapewnić inwestorom.
Jason:
Inwestorzy w naturalny sposób powiedzą więc: „Chcę, żebyś harował jak wół dla mnie, bo ostatecznie liczy się dla mnie tylko zwrot z inwestycji”. Zatrudnij więc tyle osób, ile się da, pracuj najciężej, jak potrafisz, rób wszystko z maksymalnym zaangażowaniem, żebyśmy z czasem mogli osiągnąć oczekiwany przez nas mnożnik. Rzecz w tym, że istnieje garstka firm, w przypadku których to się sprawdza. Większości taki model wcale nie służy. Większość firm znacznie lepiej wyszłaby na powolnym, kontrolowanym, możliwym do opanowania i rentownym wzroście, zamiast próbować zostać jednorożcem, którym i tak większość nigdy nie będzie.
Jason:
Myślę więc, że w dużej mierze chodzi o mitologię miliardera, mitologię podboju całego świata, ale także o ego. Ludzie chcą karmić swoje ego i wydaje im się, że jeśli pozyskają mnóstwo pieniędzy, zyskają potwierdzenie swojej wartości od innych bogatych osób, którym udało się odnieść sukces w życiu, a sami również staną się bogaci i sławni. To po prostu cały ten brzydki cykl prób stania się kimś, kim nie jesteś, i robienia tego dla kogoś innego. Myślę, że to główny powód. Oczywiście zawsze znajdą się ludzie, którzy powiedzą: „A co z Amazon? A co z Apple? A co z nimi?”. Owszem, zawsze będzie kilka takich firm, ale zastanów się, ile jest innych firm, które wcale takie nie są. Praktycznie wszystkie pozostałe są inne.
Jason:
Większość osób, jeśli spróbuje pójść tą drogą, nie zbliży się nawet do poziomu osiągnięć czy sukcesu, którego szuka. Znacznie lepiej wyszłyby na zbudowaniu porządnej, solidnej firmy zatrudniającej 30 osób i generującej 9 milionów dolarów rocznie. Mogłyby działać w ten sposób przez 20 lat, prowadzić świetne życie i świetny biznes, a przy tym doskonale dbać o klientów i pracowników. Dla większości firm to znacznie zdrowszy model niż próba rzucenia wszystkiego na jedną kartę i zdominowania branży czy zdobycia większości rynku — czy czegokolwiek w tym rodzaju. W każdym razie to brzmi atrakcyjnie, wydaje się ekscytujące i wszyscy uwielbiają mówić o tym, ile pieniędzy pozyskali, ale naprawdę nie sądzę, żeby dla większości firm była to dobra droga.
Jeroen:
Tak. A gdybyś miał doradzić innym osobom coś poza tym, że sami nie pozyskaliście pieniędzy od VC — no i poza przykładem Jeffa Bezosa — co jeszcze byś im poradził, żeby pomóc im zachować zdrowy rozsądek, tak jak wam?
Jason:
Kluczowe jest to, żeby nie wybiegać przed siebie. Jeśli nagle zatrudnisz mnóstwo osób i z dnia na dzień znajdziesz się głęboko na plusie albo — przepraszam — głęboko pod kreską, a do tego będziesz wydawać tony pieniędzy, to masz problem. Problem od samego początku. W takiej sytuacji prawdopodobnie zaczniesz podejmować złe decyzje, znajdziesz się pod ostrzałem, pod presją, i wszystko zrobi się szalone. Myślę, że kluczowe jest właśnie to, żeby nigdy nie wyprzedzać własnych możliwości. Jeśli czujesz, że stać cię na zatrudnienie dwóch osób, zatrzymaj się na tym. Nie zatrudniaj trzeciej, dopóki naprawdę nie będzie cię na nią stać. Nie zatrudniaj trzeciej, czwartej, piątej i szóstej osoby z myślą, że w ten sposób dojdziesz do momentu, w którym będzie cię na nie stać. Po prostu nie zatrudniaj osób, na które cię nie stać.
Jason:
Nie wydawaj pieniędzy na rzeczy, na które cię nie stać. Nie przeznaczaj dużych kwot na marketing, jeśli nie możesz sobie na to pozwolić. Nie wybiegaj przed siebie, bo w ten sposób stawiasz się w naprawdę niebezpiecznej i rozpaczliwej sytuacji. Niektórzy rozkwitają w takich warunkach, ale większość nie. Powiedziałbym więc: trzymaj wszystko pod kontrolą, rośnij powoli i organicznie, nie wydawaj dużo pieniędzy i pilnuj kosztów. To właśnie wszyscy zdają się zapominać: każdy mówi o przychodach i sprzedaży, a zapomina o kosztach.
Jason:
Pilnuj kosztów. Nie wybiegaj przed siebie. Nie wywieraj na sobie niepotrzebnej presji — tutaj nie ma pośpiechu ani wyścigu. Po prostu działaj rozsądnie, ucz się, pozostań mały i rozwijaj się powoli, ostrożnie i z namysłem. W ten sposób masz większe szanse. Tak czy inaczej prawdopodobieństwo nie jest po twojej stronie, ale myślę, że masz znacznie większe szanse, jeśli próbujesz zbudować po prostu solidny, zrównoważony biznes, zamiast próbować zostać kolejnym Amazonem. Nie będziesz kolejnym Amazonem — tak przy okazji, to właśnie ta wiadomość dla ciebie: nie będziesz. Kim więc będziesz? Kim możesz zostać? Myślę, że w tym wszystkim chodzi o poprawianie swoich szans.
Jason:
Rozwijanie się pod kontrolą, utrzymywanie firmy w niewielkim rozmiarze i niskich kosztów zwiększa twoje szanse. Potem zawsze możesz obrać inny kierunek, ale musisz zacząć właśnie od tego, żeby mieć solidne podstawy, a dopiero później ruszyć dalej. Myślę więc, że ludzie się spieszą, chcą być kimś, kim nie są, i wywierają na siebie niepotrzebną presję. W rezultacie wiele firm upada. Umierają dobre firmy, bo próbują być czymś, czym nie są, próbują zbyt szybko stać się większe, niż muszą, i wypalają się. Unikaj takich rzeczy, a znajdziesz się w znacznie lepszej sytuacji.
Jeroen:
Świetnie. Przyjrzyjmy się teraz trochę bliżej tobie. W tych wywiadach z założycielami lubię dobrze zrozumieć, jak tacy ludzie jak ty i inni spędzają swoje dni. Gdybym więc zapytał cię, na czym obecnie skupiasz swoją uwagę i energię, co by to było? Jak wyglądałby twój typowy tydzień? Na co poświęcasz swój czas?
Jason:
Nie ma więc typowego tygodnia. Mój plan dnia jest dość elastyczny. Nie mam spotkań. W Basecamp nie mamy spotkań. Każdego dnia i w każdym tygodniu robię to, co akurat trzeba zrobić. Za mniej więcej miesiąc wprowadzamy na rynek nowy produkt, więc teraz skupiam się przede wszystkim na doprowadzeniu go do końca. Co konkretnie robię? Dużo piszę na potrzeby strony marketingowej hey.com. Na hey.com nie ma teraz jeszcze zbyt wiele, ale zamierzam napisać całą stronę marketingową. Dopracowuję też ostatnie drobiazgi samego produktu: finalne funkcje, ostateczny interfejs, poprawki w projekcie, a także przeskakuję między zespołami i pomagam im rozwiązywać problemy, które pojawiają się w ostatniej chwili — tego typu rzeczy. W tej chwili po prostu krążę wokół mnóstwa drobnych spraw, bo próbujemy wszystko uporządkować.
Jason:
To trochę tak, jakbyś urządzał kolację dla gości o 19:00, a jest 18:00 — upewniasz się, że cały dom jest posprzątany, że to jest na swoim miejscu, a tamto na swoim. Właśnie tym teraz się zajmuję. Zwykle jednak tak to u nas nie wygląda, bo niezbyt często wprowadzamy na rynek nowe produkty. Wszystko zależy więc od tego, nad czym pracujemy w danym tygodniu albo w danym cyklu, który w naszym świecie trwa sześć tygodni. Nie ma tu jednak niczego typowego. Nie zaczynam dnia w określony sposób i nie zajmuję się z góry ustalonymi rzeczami, nie spotykam się też zbyt często z ludźmi. Po prostu ustalam, nad jakimi projektami muszę pracować, w czym muszę być dzisiaj dobry i w czym muszę być dobry w tym tygodniu. Wybieram jedną albo dwie rzeczy na tydzień i skupiam na nich całą swoją energię, ale teraz po prostu przeskakuję z tematu na temat.
Jason:
Moje dni pracy trwają jednak około ośmiu godzin. Czasem pracuję od 9:00 do 17:00, innym razem od 9:00 do 15:00, robię sobie parę godzin przerwy, a potem wieczorem jeszcze trochę pracuję, ale nie spędzam w pracy więcej niż ośmiu godzin dziennie. Nie pracuję w weekendy. Po prostu robię to, co trzeba zrobić. Jako CEO skupiam się przede wszystkim na kwestiach związanych z długoterminową wizją. Pomagam różnym zespołom rozwiązywać problemy. Upewniam się, że produkt działa właściwie, dobrze wygląda i odpowiednio się zachowuje. Cały czas kontaktuję się z klientami na Twitterze albo przez e-mail. Dużo piszę, sporo zajmuję się projektowaniem i myślę o kolejnym zestawie funkcji, które dodamy do naszych produktów. Tego typu rzeczy, ale nie powiedziałbym, że istnieje jakiś typowy tydzień.
Jeroen:
Czyli zasadniczo decydujesz, gdzie jesteś potrzebny, i właśnie na to poświęcasz swój czas. Czy masz jakąś metodę — być może to wielkie słowo — która pomaga ci zdecydować, gdzie jesteś potrzebny?
Jason:
Nie, w tej kwestii jestem raczej typem człowieka, który płynie z prądem. Załóżmy, że do wprowadzenia tego produktu na rynek został nam mniej więcej miesiąc i wprowadzamy teraz poważne poprawki w projekcie interfejsu. Zaczęliśmy je robić kilka tygodni temu. Bardzo blisko współpracuję przy tym z jednym projektantem i dziś albo jutro przekażemy te zmiany wewnętrznemu zespołowi, który korzysta z produktu, oraz testerom wersji beta. Myślę więc po prostu: „W tej chwili jestem potrzebny właśnie tutaj. Muszę dopracować ten element i upewnić się, że wszystko jest w porządku”.
Jason:
We wtorek, kiedy już to wdrożymy, przeskoczę do czegoś innego. Nie wiem jeszcze dokładnie, co to będzie, ale we wtorek będę wiedział. Po prostu będę wiedział. Kiedy jesteś zaangażowany w różne sprawy, wiesz, gdzie jesteś potrzebny i co trzeba zrobić. Wybieram też rzeczy, które moim zdaniem wymagają poprawy, i na nich skupiam swoją energię albo rozmawiam z kimś na ich temat. Nie rozmawialiśmy jeszcze zbyt wiele o tym produkcie — o tym e-mailowym rozwiązaniu Hey — choć trochę już o nim mówiliśmy. Nie pokazaliśmy żadnych zrzutów ekranu i nie omawialiśmy jeszcze żadnych konkretów, ale w ciągu najbliższych kilku tygodni zaczniemy to robić.
Jason:
Zacznę więc nagrywać filmy. Zacznę prowadzić transmisje na żywo. Zacznę dzielić się szczegółami. Będę więc zastanawiać się, którymi informacjami chcę podzielić się w pierwszej kolejności. Dlaczego chcę je udostępnić? W jaki sposób chcę to zrobić? Jak napiszę ten post? Nagram film? Pokażę zrzuty ekranu? Opublikuję to na Twitterze? Czy zrobię to na blogu? Nie wiem jeszcze, ale pomysł sam się pojawi i każdy przypadek może wyglądać inaczej.
Jason:
Wiem jednak mniej więcej, na czym spędzę czas przez najbliższych kilka tygodni. Będę dużo myślał o początkowej promocji oraz o dzieleniu się filozofią i pomysłami stojącymi za tym produktem. Po prostu nie wiem jeszcze dokładnie, jak to będzie wyglądać. Nie mam checklisty ani metody. Po prostu robię danego dnia to, co wydaje mi się właściwym sposobem działania — i tak samo działamy jako firma.
Jeroen:
Okej.
Jason:
W pewnym sensie jesteśmy rozproszeni i po prostu wymyślamy wszystko na bieżąco — tak już zawsze działaliśmy i tak, moim zdaniem, pracuje nam się najlepiej. Nie chcę, żeby zabrzmiało to tak, jakbym uważał, że wszyscy powinni pracować w ten sposób. To po prostu działa w moim przypadku i w naszym przypadku, a najważniejsze jest, moim zdaniem, żeby znać siebie. Jeśli jesteś osobą bardzo uporządkowaną, potrzebujesz checklisty, listy zadań, uregulowanego tygodnia i codziennych spotkań, rób to, co działa w twoim przypadku.
Jason:
To w moim przypadku nie działa. Byłbym nieszczęśliwy. Gdyby tak wyglądało moje życie, rzuciłbym to jutro. Lubię przeskakiwać między tematami, znajdować rzeczy, którymi muszę się zająć, a potem głęboko się na nich koncentrować. Nie chcę więc przeskakiwać jednego dnia między dwunastoma sprawami, ale chcę mieć dość elastyczności, żeby włączyć się w coś i pomóc, naprawdę to przemyśleć i doprowadzić do dobrego rezultatu. A kiedy już skończę, znaleźć kolejną rzecz, nad którą mogę pracować.
Jeroen:
To również łączy się niejako z jednym z najczęściej zadawanych pytań, które pojawiły się w grupie na Facebooku przed tym wywiadem: dlaczego nie używacie żadnego oprogramowania do śledzenia wskaźników i tego, jak ludzie korzystają z waszego oprogramowania? Jeśli się nie mylę, nie wierzysz też zasadniczo w liczbowe cele, ale gdybyście używali jakiegoś oprogramowania do śledzenia sposobu, w jaki ludzie korzystają z waszego produktu, nie mielibyście więcej informacji, żeby go ulepszać? A jeśli tego nie robicie, to skąd czerpiecie te informacje?
Jason:
Tak, mamy wewnętrzne śledzenie wyświetleń stron i tego typu rzeczy, a także monitoring, więc mamy te dane wewnętrznie. Nie korzystamy natomiast z analityki firm trzecich — o to właśnie chodzi. Nie używamy Google Analytics, a kiedyś korzystaliśmy z czegoś o nazwie Clicky. Teraz już tego nie robimy, mamy własną analitykę wewnętrzną. Dane więc mamy, tylko nie korzystamy z podmiotów zewnętrznych — właśnie to mam na myśli. Powód, dla którego nie używamy danych firm trzecich, jest taki, że nie chcemy udostępniać danych naszych klientów podmiotom zewnętrznym. Nie chcemy mieć wszędzie pikseli śledzących, nie podoba nam się takie naruszanie prywatności, więc tego unikamy.
Jason:
Przyglądamy się więc danym, żeby pomogły nam podejmować niektóre decyzje, ale większość decyzji dotyczących produktu podejmujemy przede wszystkim intuicyjnie i ponownie — kierując się tym, czego sami chcemy. Wracając do tego pierwszego wątku, czyli tworzenia rzeczy, których sami potrzebujemy, im więcej budujemy dla siebie, tym lepiej te rzeczy wychodzą. Im bardziej próbujemy tworzyć rzeczy metodą malowania po numerach — zasadniczo patrząc na dane i pytając innych ludzi, czego chcą — tym gorzej nam to wychodzi, a inne firmy są w tym znacznie lepsze. My po prostu nie jesteśmy i dobrze znamy swoje mocne strony.
Jason:
Patrzymy więc na dane, kiedy potrzebujemy pomocy w doprecyzowaniu czegoś, co nie jest dla nas do końca jasne. Nie szukamy w danych koniecznie wskazówek ani prawdy o tym, co powinniśmy zrobić. Wykorzystujemy je jednak do podejmowania decyzji, kiedy mamy już całkiem dobre rozeznanie, ale chcemy wiedzieć na przykład: jak ważna jest ta kwestia? Albo czy możemy wyciągnąć z niej jakieś dodatkowe informacje, które pomogą nam podjąć decyzję? Nie patrzymy natomiast na dane i nie decydujemy na ich podstawie, dokąd pójść dalej. To więc nieco inny sposób myślenia o danych. Dane mają pomagać nam doprecyzowywać, a nie odkrywać.
Jason:
A tak przy okazji, odnosząc się do twojej drugiej uwagi: możliwe, że robimy to źle. Być może gdybyśmy częściej patrzyli na dane, szłoby nam lepiej — wszystko jest możliwe. Nie twierdzę więc, że to najlepszy sposób. To po prostu sposób, który dobrze działa w naszym przypadku i odpowiada temu, jak chcemy tworzyć produkty. To właśnie najbardziej mnie zaskakuje, kiedy rozmawiam z przedsiębiorcami: jak niewielu z nich prowadzi firmę tak, jak sami chcą ją prowadzić. W końcu prowadzą ją dla innych — albo dla inwestorów, albo dlatego, że gdzieś przeczytali, że tak właśnie powinno się to robić. Są nieszczęśliwi, ale przecież tak trzeba, prawda? Ja robię to po swojemu i mówię: „Nie” — rób to, co działa w twoim przypadku, rób to, co sprawia ci przyjemność. Nie ma innego powodu, żeby to robić. Znajdź więc własny sposób, poznaj siebie i dowiedz się, co lubisz robić.
Jason:
Na przykład gdybym miał cały dzień uczestniczyć w spotkaniach, jak już mówiłem, rzuciłbym to. Gdybym nie mógł podjąć decyzji dotyczącej produktu bez przekopywania się przez stosy danych, żeby uzasadnić każdą decyzję, byłbym nieszczęśliwy. Nie prowadziłbym już tej firmy. Być może firmie byłoby beze mnie lepiej — to też jest możliwe. Ale niezależnie od tego, jak ją prowadzę, robię to po swojemu, a my działamy po swojemu. Szukamy sposobów, dzięki którym możemy czuć się najlepiej podczas wykonywania naszej pracy, co sprawia nam przyjemność, a rezultat jest rezultatem. Jesteśmy więc na rynku od 20 lat. Jak dotąd działa to całkiem dobrze, ale w pewnym momencie może przestać działać. Może przestać działać i to też będzie w porządku. Nie chcę jednak codziennie robić czegoś, co nie sprawia mi przyjemności, a konieczność uzasadniania każdej możliwej decyzji danymi nie sprawiałaby mi przyjemności. Po prostu nie lubię tego robić.
Jeroen:
Świetnie, to ma sens. Przejdźmy do nieco innego tematu, czyli pracy zdalnej. Obecnie wiele osób pracuje zdalnie, a wy macie w tym chyba prawie dwie dekady doświadczenia. Ciekawie byłoby usłyszeć od ciebie kilka rad, jak unikać typowych błędów początkujących w pracy zdalnej. Powiedzmy: jakie błędy popełnialiście przez lata i jak je naprawialiście?
Jason:
Tak, myślę, że największy błąd, jaki firmy popełniają teraz, polega na traktowaniu pracy zdalnej jak pracy lokalnej wykonywanej na odległość. To znaczy pracują w taki sam sposób, w jaki pracowały w biurze. Tyle że znajdują się daleko od siebie. Praca zdalna to inna metoda pracy. Nie chodzi tylko o fizyczne oddzielenie od innych osób — to faktycznie inny sposób pracy. Mniej spotkań, więcej czasu dla siebie, więcej długich form pisemnych, mniej rozmów, mniej komunikacji w czasie rzeczywistym, więcej tego, co nazywamy powolnym czasem albo komunikacją asynchroniczną. Oddanie ludziom ich harmonogramów, ich dni, ich przestrzeni i ich uwagi — właśnie to jest w pracy zdalnej wspaniałe.
Jason:
Jeśli cały dzień siedzisz na rozmowach w Zoomie, na spotkaniach w Skype albo w czymkolwiek innym, czego używasz, bo tak właśnie pracowałeś osobiście — wcześniej cały dzień spędzałeś na spotkaniach w salach konferencyjnych — to jest niewłaściwy sposób pracy zdalnej. Właściwie jest jeszcze gorzej. Uważam, że spotkania same w sobie są dość kiepskie, ale siedzenie cały dzień na wideokonferencjach jest o wiele gorsze. Jest trudniej, dużo mniej przyjemnie i naprawdę wyczerpuje emocjonalnie. Dlatego widzę, że inteligentne firmy akceptują fakt, że skoro pracują zdalnie, nie muszą już komunikować się w czasie rzeczywistym. Wcześniej wspierali ludzi w pokojach, krzyczeli przez cały pokój albo podchodzili do czyjegoś biurka i po prostu zaczynali rozmowę. Teraz nie mogą już tego robić — i nie powinni tego robić.
Jason:
Powinny dać ludziom więcej czasu na przemyślenie spraw. Powinny spisywać rzeczy w dłuższej formie i rozpowszechniać tę informację. Oczywiście używamy do tego Basecamp. Potem trzeba dać ludziom czas na przemyślenie odpowiedzi i spisanie jej — może odpowiedzą nawet dopiero następnego dnia — zamiast tworzyć poczucie, że na wszystko trzeba reagować natychmiast, bo właśnie na tym polega komunikacja w czasie rzeczywistym. Komunikacja w czasie rzeczywistym jest bardzo reaktywna. Nie masz nawet czasu, żeby się zastanowić. Chcemy, żeby ludzie myśleli. Inteligentne firmy pracujące zdalnie dają ludziom czas na myślenie, rozważanie, odłożenie sprawy na później i przespaniu się z nią. Tak właśnie działają świetne firmy pracujące zdalnie.
Jason:
Myślę więc, że za każdym razem — i my też czasem popełniamy ten błąd, mimo że robimy to od zawsze — wchodzimy w jakąś dyskusję. Jesteśmy w Basecamp, rozmawiamy o czymś w Basecamp, pojawia się mnóstwo wymiany zdań i ktoś musi się wtrącić: „Hej, ktoś powinien to spisać”. Rozmowa na czacie to niewłaściwa metoda w takim przypadku — niech ktoś to spisze. Wtedy ktoś wycofuje się na chwilę i poświęca minutę, godzinę, pięć godzin albo dwa dni, żeby opisać ten pomysł, spisać go w dłuższej formie, na przykład w tysiącu słów. A jeśli nigdy nie zostanie spisany, to znaczy, że i tak nie miał znaczenia.
Jason:
To świetny sposób na odsunięcie na bok rzeczy, które nie mają znaczenia. Jeśli jednak ludziom naprawdę zależy na tym, o czym rozmawiają, ktoś to spisze. Wtedy możemy właściwie to przedyskutować. Sami cały czas wpadamy w pułapkę czatu. Czat jest w większości przypadków fatalnym sposobem pracy zdalnej. Oczywiście czasem bywa przydatny, ale jako podstawowa metoda komunikacji oznacza prawdziwy krok wstecz. Myślę, że wiele firm wpada w tę samą pułapkę, bo próbują odtworzyć komunikację w czasie rzeczywistym — tak bardzo przywykły do niej w pracy na miejscu.
Jeroen:
Dlaczego uważasz, że czaty są krokiem wstecz? Przecież uruchomiłeś jeden z pierwszych produktów do czatowania zespołowego — Campfire, prawda?
Jason:
Tak, zrobiliśmy to i wyciągnęliśmy z tego nauczkę. Problem polega na tym, że większość dyskusji nie ma nic wspólnego z tym, co dzieje się „w tej chwili”. Kiedy jednak rozmawiasz w czasie rzeczywistym, ludzie czują, że decyzje też muszą być podejmowane w czasie rzeczywistym. Trzeba śledzić rozmowy, które toczą się w czasie rzeczywistym, i włączać się w nie na bieżąco, bo inaczej nie będzie można w nich uczestniczyć. Nagle więc wszyscy są przez cały dzień odrywani od swojej pracy, żeby brać udział w taśmociągu rozmów w czasie rzeczywistym, które nie mają nic wspólnego z chwilą obecną, nie wymagają natychmiastowej dyskusji, a mimo to każdy próbuje się włączyć i zareagować. To fatalny sposób podejmowania decyzji, prowadzenia debat i omawiania spraw.
Jason:
To wygodny sposób, żeby bardzo szybko coś komuś pokazać. Przydaje się też do zadania krótkiego pytania czy czegoś w tym rodzaju. Jeśli jednak chodzi o pracę nad czymś, dokładne przemyślenie sprawy, poświęcenie jej należnej ilości czasu i poddanie jej odpowiednim rozważaniom, czas rzeczywisty jest fatalnym rozwiązaniem. Na przykład teraz ty i ja rozmawiamy. Gdyby moja firma prowadziła rozmowę w czasie rzeczywistym, przegapiłbym ją przez godzinę, bo ty i ja będziemy rozmawiać przez godzinę. A co, jeśli miałbym coś do powiedzenia na ten temat? Jeśli rozmowa odbywa się w czasie rzeczywistym, skończy się, zanim zakończę tę rozmowę. I co wtedy? Mam się włączyć i odtworzyć całą dyskusję od początku, czytać zapis? Nie, nie zamierzam tego robić — to fatalny sposób rozmawiania.
Jason:
Zamiast tego, jeśli ktoś chce podzielić się czymś z firmą, powinien to spisać, opublikować w Basecamp, a potem — kiedy skończę tę rozmowę, ktoś inny skończy swoją albo ktoś inny będzie miał wolną chwilę za trzy godziny — ta osoba może przeczytać wpis i odpowiedzieć w odpowiednio prowadzonej wątku komentarzy, który ma stałe miejsce. Nie jest częścią zapisu, w którym toczy się mnóstwo innych dyskusji. Każda dyskusja w Basecamp ma własną stronę, na której można ją prowadzić, a wszystkie komentarze dotyczące tej dyskusji pozostają na tej stronie. To przeciwieństwo dziesiątek, dziesiątek, dziesiątek, dziesiątek i dziesiątek różnych rozmów, które czasem toczą się jednocześnie w nieskończonym zapisie, bez rozróżnienia i opisów — po prostu bałagan rozmów uporządkowany wyłącznie według czasu.
Jason:
To fatalny sposób nadrabiania zaległości. To fatalny sposób próby prowadzenia rozmowy na jakiś temat. To fatalny sposób na wzbudzanie w ludziach poczucia, że coś ich ominie, jeśli nie włączą się natychmiast. Tworzy niepokój i lęk przed tym, że coś nas ominie, a to nie jest zdrowe środowisko dla firmy. Napisałem o tym. Jeśli kogoś to ciekawi, wystarczy wygooglować „Group Chat, Group Stress” — znajdziecie długi artykuł, w którym opisuję swoje obawy związane z czatami grupowymi. I tak jak powiedziałeś, byliśmy właściwie pierwszym zespołem, który stworzył narzędzie do czatu grupowego, w 2006 roku. Mamy więc większe doświadczenie z tą technologią niż ktokolwiek inny i widzieliśmy jej wady oraz pułapki.
Jason:
Inne firmy również zaczynają je dostrzegać. Mówią: „Myślałem, że Slack będzie w porządku. Obiecywali, że uporządkują sprawy i pomogą nam robić więcej. Tymczasem przez cały dzień rozpraszają mnie różne rozmowy, na które muszę zwracać uwagę. Ludzie odzywają się do mnie ze wszystkich stron. Nie mam ani chwili dla siebie, rzeczy są porozrzucane wszędzie i naprawdę nie wiem, gdzie ich szukać. Mam przewijać rozmowę wstecz? Skąd mam wiedzieć, że ten fragment to jedyna część dyskusji? Może ta sama rozmowa odbyła się też cztery godziny wcześniej, nad tymi trzema innymi rozmowami?”
Jason:
To bałagan. Bałagan i dezorganizacja — z czasem się o tym przekonujemy. W Basecamp mamy czat i nadal z niego korzystamy, ale nie jako z podstawowej metody prowadzenia rozmów. To raczej drugorzędny, a może nawet trzeciorzędny sposób komunikacji. Najczęściej służy nam do szybkiego udostępniania różnych rzeczy, kiedy jest taka potrzeba, a nie do podejmowania rzeczywistych decyzji i dokładnego omawiania spraw.
Jeroen:
Tak samo jest u nas. Wydaje mi się, że czat służy raczej do szybkiego odezwania się do siebie i zadania krótkiego pytania, ale jeśli mamy jakieś dyskusje, osobiście prowadzimy je w Google Docs. Mamy dokument, opisujesz w nim całą sprawę, a potem zaczynamy dodawać komentarze — można dodawać komentarz za komentarzem i w pewnym momencie cały dokument się rozrasta, a komentarze zostają, powiedzmy, przeniesione do treści. Czy właśnie tak byś to zalecał, czy widzisz w tym jakieś problemy?
Jason:
Nie, to lepsze — moim zdaniem dużo, dużo lepsze. Problem z Google Docs polega na tym, że masz mnóstwo pojedynczych dokumentów porozrzucanych po całym systemie. Brakuje jednego, konkretnego miejsca. Możesz mieć w Google Docs tysiąc dokumentów i tysiąc różnych rozmów. Wszystko jest rozproszone, ale i tak jest to lepsze niż czat, bo czat to jeden niekończący się zapis, w którym tak naprawdę nie wiesz, co jest omawiane — wszystko się ze sobą przeplata i tak dalej.
Jason:
Komentarze w dokumencie Google są więc dobre, ale problem z Google Docs polega na tym, że w gruncie rzeczy masz do czynienia z dokumentem tekstowym, który może się ciągle zmieniać. Nie wiesz, o czym tak naprawdę rozmawiacie, bo dyskusja dotyczy po prostu aktualnego stanu tego, na co patrzysz, podczas gdy komentarz może odnosić się do czegoś, co znajdowało się w innej wersji dokumentu w przeszłości. Moim zdaniem jest to po prostu trochę mniej płynne — nie, właściwie powinienem powiedzieć: trochę zbyt płynne — w porównaniu z ustalonym stwierdzeniem, czymś stałym.
Jason:
A potem zmiany faktycznie zachodzą w komentarzach. Tak to działa w Basecamp: wszelkie aktualizacje pojawiają się w komentarzach. Dzięki temu zawsze wiesz, że oryginał pozostał oryginałem, a zmiany zostały wprowadzone w samych komentarzach, a nie w pierwotnym dokumencie. Bo kiedy modyfikujesz oryginał, tak naprawdę nie masz już pierwotnego materiału źródłowego i nie do końca wiesz, o czym właściwie rozmawiacie — nie widzisz też, jak dokument się zmieniał. Możesz skorzystać ze śledzenia zmian, ale to również jest bardzo skomplikowane. Tak czy inaczej, nadal jest to dużo lepsze niż próba omawiania spraw na czacie.
Jeroen:
Tak. A skoro już mówimy o rozmowach wideo, wiem, że wspominałeś, iż nie macie zbyt wielu spotkań — a może raczej spotkań wideo — ale teraz z Zoom korzysta ogromna liczba użytkowników.
Jason:
Tak, jasne.
Jeroen:
Jakie wskazówki możesz jeszcze przekazać i w jakim kierunku, twoim zdaniem, powinny rozwijać się rozmowy wideo w przyszłości?
Jason:
Tak, korzystamy z rozmów wideo, kiedy musimy przenieść coś na wyższy poziom niż samo pisanie. Na przykład gdy coś opisujemy i pojawia się długa seria komentarzy, a po 10, 15 czy iluś wymianach wciąż widzimy, że donikąd nie zmierzamy, możemy przenieść rozmowę do formatu wideo. Ale wideo nie jest pierwszym rozwiązaniem — podobnie jak spotkania nie są pierwszym rozwiązaniem. W wielu przypadkach spotkania są oznaką tego, że zespół nie potrafi samodzielnie rozwiązać problemu w inny sposób.
Jason:
Sam fakt, że trzeba przerwać pracę, żeby spotkać się i coś omówić, często oznacza, że w pracy coś nie idzie dobrze. Albo po prostu spotykacie się zbyt często, bo tak działacie z przyzwyczajenia: „Tak po prostu robimy, w każdy poniedziałek rano mamy spotkanie. Już nawet się nad tym nie zastanawiamy, niczego nie analizujemy — po prostu to robimy”. Dla mnie to również jest pewnego rodzaju porażka. „Porażka” to może zbyt mocne słowo, ale większość spraw można rozwiązać w rozmowach prowadzonych na piśmie w ciągu kilku godzin, dni czy dowolnego innego czasu, bez konieczności przerywania pracy.
Jason:
Spotkania są bardzo kosztowne. Siedem osób musi przez godzinę porozmawiać o jakiejś sprawie — to nie jest godzina, tylko siedem godzin. Siedem godzin pracy zostaje straconych, bo musicie przez godzinę rozmawiać o czymś, co prawdopodobnie dałoby się wypracować z czasem, w przerwach między zadaniami, zamiast przerywać pracę wszystkim jednocześnie. To bardzo kosztowny sposób działania. Jeśli chodzi o wideo, korzystamy z niego w małych grupach — maksymalnie dwie lub trzy osoby. Wszystko powyżej tego, moim zdaniem, jest katastrofą, a zazwyczaj wystarczą najwyżej jedna lub dwie osoby. I do rozmowy wideo dochodzi dopiero wtedy — nie zawsze, ale prawie zawsze — gdy dyskusji nie udało się rozstrzygnąć na piśmie albo po wcześniejszym opisaniu sprawy na piśmie.
Jason:
Chodzi więc o debaty albo niuanse, drobne kwestie, których czasem po prostu nie da się do końca przekazać na piśmie, albo o sytuacje, w których ludzie nie słuchają się nawzajem w taki sposób. Wtedy przenosisz rozmowę na czat albo do wideo. Dla mnie to świetne medium, kiedy naprawdę trzeba coś doprecyzować, bo wcześniej nie zostało doprecyzowane — a nie rozwiązanie domyślne. Bo co zwykle się dzieje? Włączasz rozmowę wideo, siedzisz przez godzinę i rozmawiasz o czymś, co można było załatwić na wiele innych sposobów, a ty tracisz godzinę swojego dnia, podobnie jak dwie, trzy, pięć czy dziesięć innych osób. To bardzo kosztowne i po prostu się nie opłaca.
Jason:
Ale jeszcze raz: wideo jest świetne. Po prostu nie chcesz korzystać z niego cały czas. Tak samo w fizycznej przestrzeni nie chcesz bez przerwy podchodzić do ludzi i zadawać im pytań. W biurze ciągle odrywasz ludzi od pracy i ciągle zaciągasz ich do sal konferencyjnych. To bardzo nieefektywne i bardzo kosztowne. Właśnie dlatego ludzie zaczynają pracować dłużej — nie dlatego, że mają więcej pracy do wykonania, ale dlatego, że nie mają już w pracy czasu na pracę, bo przez cały dzień ktoś odrywa ich od wykonywanych zadań. Oczekuje się od nich, że coś zrobią, ale nie mają kiedy tego zrobić, bo cały czas wciąga się ich w rozmowy, które nie muszą odbywać się w czasie rzeczywistym. To całkowicie chybiona metafora, całkowicie chybiona metoda — tak uważam.
Jason:
I myślę, że ludzie będą coraz lepiej to rozumieć, szczególnie gdy zaczną pracować z domu albo — miejmy nadzieję — zyskają trochę więcej czasu dla siebie. Zobaczą, o ile są bardziej produktywni, kiedy nie są ciągle odrywani od pracy i wciągani na spotkania. Myślę więc, że wkrótce zaczną dostrzegać zalety takiego podejścia. Oczywiście są też minusy — izolacja, poczucie samodzielności, praca przez cały dzień na własną rękę może być trudna i do tego również trzeba będzie się przyzwyczaić. Praca zdalna ma jednak naprawdę sporo zalet i mam nadzieję, że ludzie zaczną je wszystkie dostrzegać.
Jeroen:
Tak. Czy myślisz, że to również jeden z powodów, dla których w Basecamp jest was, jak sądzę, około 90 osób — przynajmniej według LinkedIn?
Jason:
Nie, 55 albo 56 osób.
Jeroen:
LinkedIn zdecydowanie zawyża tę liczbę. Mimo że pracujecie w 55 osób, macie chyba ponad sto tysięcy klientów, jeśli się nie mylę.
Jason:
Tak, z Basecamp korzystają miliony ludzi i mamy naprawdę wielu klientów. To mała firma, która co roku generuje dziesiątki milionów dolarów zysku. Każdego roku działalności byliśmy rentowni, a mamy 55, 56 osób. Jesteśmy więc celowo bardzo małą firmą. Mamy za to wielu klientów. Ustaliliśmy ceny produktów tak, żeby żaden klient nie mógł płacić nam więcej niż ktokolwiek inny. Nie sprzedajemy Basecamp w przeliczeniu na miejsce ani osobę. Sprzedajemy go za 99 dolarów miesięcznie, z nielimitowaną liczbą użytkowników, projektów i właściwie wszystkiego. Dzięki temu żaden klient nie może nas w pewnym sensie przejąć.
Jason:
I tu dochodzimy do jednej z rzeczy, które dzieją się w SaaS. Kiedy sprzedajesz produkt w przeliczeniu na miejsce, możesz pozyskać klienta, który ma 10 000 miejsc — to ogromna umowa — podczas gdy wszyscy pozostali klienci mają 40, 20, 18 albo 105 osób. Dla kogo będziesz pracować? Dla firm mających 10 000 osób. W efekcie znowu stajesz się firmą konsultingową, a nie firmą programistyczną. Nie prowadzisz już własnego biznesu, tylko pracujesz dla nich, bo jeśli odejdą, masz poważny problem. A kluczowa zasada biznesu jest moim zdaniem taka: nigdy nie chcesz mieć klienta, którego utraty nie możesz sobie pozwolić. My możemy stracić — oczywiście nie chcemy, ale możemy — 20% naszych klientów. Możesz wskazać dowolnych, a i tak sobie poradzimy, bo żaden z tych klientów nie płaciłby nam w tej grupie stu tysięcy dolarów miesięcznie. Oni płacą milion dolarów rocznie.
Jason:
Wszyscy nasi klienci płacą nam zasadniczo tyle samo, więc oczywiście nie chcemy ich tracić, ale jesteśmy bardziej odporni, bo wyceniamy produkty w taki sposób, w przeciwieństwie do wszystkich, którzy ustalają ceny za miejsce, a potem zaczynają bać się utraty klientów. W końcu robisz rzeczy z produktem i firmą, których nie chcesz robić, ale robisz je, bo jeśli tego nie zrobisz, stracisz dużego klienta. I znowu: to już nie jest twoja firma. Nie pracujesz dla siebie, tylko dla nich — a przecież nie zakładałeś firmy po to, żeby pracować dla kogoś innego.
Jeroen:
Jestem pewien, że istnieją inne sposoby na uniknięcie tego rodzaju dylematu niż rezygnacja z wyceny za miejsce.
Jason:
Tak, oczywiście, jest wiele sposobów, ale wycena za miejsce może bardzo szybko doprowadzić do takiego dylematu. Wycena projektowa również może do niego doprowadzić. Załóżmy na przykład, że jesteś konsultantem i podpisujesz z jednym klientem umowę na dziewięciomiesięczny projekt — liczby są zmyślone — za milion dolarów czy coś w tym rodzaju, podczas gdy wszyscy pozostali klienci płacą ci po sto tysięcy dolarów. Gwarantuję ci, że kiedy klient płacący milion dolarów poprosi o więcej twojego czasu, poświęcisz mu go więcej.
Jason:
A kiedy poproszą cię o pracę w weekend, będziesz pracować w weekend, a kiedy o 23:00 poproszą cię o wprowadzenie jakiejś zmiany, zrobisz to. Dlaczego? Bo płacą ci milion dolarów, a nikt inny nie płaci ci tyle, więc znowu będziesz dla nich pracować. I właśnie w tę pułapkę przedsiębiorcy wpadają cały czas: zakładają firmę, żeby pracować na własny rachunek, a potem źle ustalają ceny i zaczynają pracować dla kogoś innego.
Jason:
I zostają w tej sytuacji, bo teraz nie mogą już postąpić inaczej. Muszą tak działać, bo właśnie tak skonstruowali swoją firmę. To przykre, ale się zdarza. Dlatego trzeba bardzo uważać i dobrze to przemyśleć, a także zdać sobie sprawę, że model cenowy ma ogromny wpływ na rodzaj firmy, którą możesz zbudować i prowadzić, na ilość czasu, którą możesz poświęcić, na odporność firmy, na poziom rentowności, który możesz osiągnąć, oraz na elastyczność, której będziesz potrzebować.
Jason:
Wszystko do tego wraca, a moim zdaniem wiele firm nie poświęca temu wystarczająco dużo uwagi. Mówią: „Och, oni robią to w ten sposób, więc ja też tak zrobię”. I tyle. Być może wybierzesz właściwą metodę, ale możesz też skończyć, budując firmę, której nie chcesz prowadzić. Załóżmy na przykład, że jakaś firma przyszłaby dziś do nas i powiedziała: „Zapłacę wam 10 milionów dolarów miesięcznie za Basecamp, jeśli zrobicie X, Y i Z”. Odpowiedź brzmiałaby: nie, absolutnie i bez żadnych wątpliwości nie. Nie chcemy mieć was jako klienta płacącego nam 10 milionów dolarów miesięcznie.
Jason:
Jak możemy odrzucić takie pieniądze? Bo nie chcemy prowadzić firmy w taki sposób i prowadzenie jej w taki sposób po prostu nie jest dla nas warte zachodu. Naprawdę nie chcę codziennie robić tego w sposób, w jaki nie chcę prowadzić firmy. To zwyczajnie nie jest tego warte, nie jest tego warte — te pieniądze nie są tego warte. Możemy zarabiać wystarczająco dużo na inne sposoby, tak jak robimy to dzisiaj. Musisz więc wiedzieć, kiedy i czemu powiesz „nie”, a także być gotów wyznaczyć granice tego, co chcesz robić. W przeciwnym razie w zasadzie przestaniesz prowadzić firmę na własny rachunek.
Jeroen:
Tak. Poza ustaleniem jednej, stałej ceny dla każdego klienta, jakie sekrety możesz zdradzić na temat obsługi takiej liczby klientów przy tak małej liczbie pracowników?
Jason:
Tak, bardzo ważne jest stworzenie prostego i przejrzystego produktu. Mamy więc tych wszystkich klientów i otrzymujemy około 500 wiadomości e-mail dziennie od działu obsługi klienta. Dla niektórych może się to wydawać dużą liczbą, ale w odniesieniu do naszego sposobu działania naprawdę tak nie jest — a to dlatego, że Basecamp jest bardzo prostym i przejrzystym produktem. Jeśli więc stworzysz skomplikowany produkt, który wymaga wdrożenia zespołu, dużej ilości prowadzenia za rękę i oprowadzania po funkcjach, a także wielu dostosowań, nie możesz mieć małej firmy. Będziesz mieć dużą, skomplikowaną firmę, bo produkt, proces sprzedaży i wymagania są rozbudowane, zawiłe i skomplikowane.
Jason:
Jeśli stworzysz prosty produkt — nie wprowadzamy żadnych dostosowań, nie zawieramy indywidualnych umów, mamy stałą, jednolitą cenę, nie zatrudniamy handlowców, a cała sprzedaż odbywa się samoobsługowo — musi on być na tyle prosty, żeby ludzie mogli wejść na basecamp.com, zarejestrować się i zacząć z niego korzystać. Mamy bardzo dobre wdrożenie, więc ludzie nie zadają wielu pytań o to, jak zrobić to czy tamto. Oczywiście moglibyśmy być w tym lepsi — nie twierdzimy, że jesteśmy pod tym względem idealni, bo zdecydowanie nie jesteśmy — ale włożyliśmy dużo pracy w to, żeby wszystko było dla ludzi jasne, przejrzyste i proste. Dzięki temu mogą samodzielnie wykonywać swoją pracę, sami rozwiązywać problemy i nie potrzebują ciągłego prowadzenia za rękę. A jeśli go potrzebują, jesteśmy do ich dyspozycji, ale większość ludzi nie potrzebuje takiej pomocy.
Jason:
Widziałem jednak tak wiele produktów, do których musiałem się zarejestrować — na przykład dlatego, że dostawca tego wymagał — a rejestracja wiązała się z rozmową z handlowcem, indywidualnym dostosowaniem, mnóstwem działań wdrożeniowych i całą masą innych rzeczy. Myślę wtedy: „Sami niepotrzebnie utrudniacie sobie życie. Dlaczego tworzycie produkt, który jest tak skomplikowany? Nic dziwnego, że macie firmę zatrudniającą 700 osób i marże zysku na poziomie 2%, skoro uczyniliście to wszystko niezwykle skomplikowanym i wymagającym dla każdego”. To naprawdę ważne. Musisz tworzyć rzeczy, które są dla ludzi przejrzyste, żeby mogli sami je zrozumieć i z nich korzystać. Wtedy nie potrzebujesz tylu osób wewnątrz firmy do pozyskania klienta, pomocy klientowi i tym podobnych zadań.
Jeroen:
Kiedy sześć lat temu faktycznie zaczynaliśmy Salesflare, w dużej mierze kierując się tą filozofią, pierwszą rzeczą, jaką zrobiliśmy, było przeczytanie twojej książki Getting Real.
Jason:
O, super. To jedna z tych starszych — właściwie pierwsza.
Jeroen:
To była dla mnie naprawdę świetna lektura. Wcześniej studiowałem zarządzanie, jakieś sześć lat przed tamtym momentem, i ta książka była całkowitym przeciwieństwem wszystkiego, czego nauczyłem się na studiach. Tam nasz projekt przedsiębiorczy polegał zasadniczo na pisaniu przez kilka miesięcy biznesplanu — i na tym się kończyło. W praktyce nie robiliśmy już nic więcej, a ty zachęcałeś, żeby wyjść do ludzi i testować różne rzeczy. Wiem też, że wielu założycieli, których gościłem w podcaście, opowiadało mi podobne historie o tym, jak przeczytali Getting Real albo Rework. Jak patrzysz na wpływ, jaki wywarłeś tymi książkami na ludzi i na całą branżę?
Jason:
Cóż, słyszeć, że ludzie czytają nasze materiały i uznają je za przydatne, jest bardzo budujące, bo zawsze staraliśmy się dzielić wiedzą i uczyć tyle, ile tylko mogliśmy. Nie uważamy, żeby istniało coś, co warto tak kurczowo trzymać przy sobie, że staje się to na tyle zastrzeżone, iż nie można się tym podzielić. Zawsze chcieliśmy też stanowić alternatywę dla — jak już mówiliśmy wcześniej w tej rozmowie — modelu VC, modelu polegającego na zebraniu mnóstwa pieniędzy, komplikowaniu wszystkiego, zatrudnianiu masy ludzi i bardzo szybkim rozwoju. Dlatego chcemy udostępniać alternatywne materiały i pomagać. I rzeczywiście uważamy, że jest to, jak już mówiłem, naprawdę świetny sposób prowadzenia firmy. Nie zamierzam mówić ludziom dokładnie, co powinni robić, ale wierzymy, że to naprawdę dobry sposób na prowadzenie firmy.
Jason:
Jeśli będziesz śledzić wyłącznie mainstreamowe media technologiczne i biznesowe, usłyszysz tylko o firmach, które zbierają mnóstwo pieniędzy, osiągają ogromne rozmiary i są sprzedawane za wielokrotność swoich przychodów czy zysków — a nawet nie poznasz żadnej alternatywy dla takiego modelu. Cieszę się więc, że ludzie sięgają po te książki i czytają nasze materiały. Myślę, że szczególnie ważne jest to, że nasze książki nie mają charakteru nakazowego. Zwykle są to historie o tym, co zrobiliśmy. Oto, co zrobiliśmy; ty możesz wykorzystać część naszych rozwiązań, możesz wykorzystać 10%, 0% albo 90%. Rób to, co działa w twoim przypadku, ale oto, co sprawdziło się u nas, i oto, dlaczego zadziałało oraz dlaczego wierzymy w te rozwiązania.
Jason:
Lubię dawać ludziom pomysły i sugestie oraz dzielić się doświadczeniami. Nie w stylu: „Oto 14 rzeczy, które musisz robić, żeby odnieść sukces”. Coś takiego nie istnieje. Myślę więc, że właśnie dlatego nasze książki trafiają do ludzi. Nie mówimy ci, co masz robić — dzielimy się tym, co zrobiliśmy, i pokazujemy kilka sposobów, by spojrzeć na różne sprawy nieco inaczej. Dzięki temu możesz poszerzyć własne horyzonty, zacząć myśleć inaczej i również stać się osobą, która samodzielnie wyciąga wnioski. Cieszę się, że wywarliśmy wpływ i nadal staramy się dzielić naszymi doświadczeniami, ale nie robimy tego po to, żeby tworzyć firmy będące kalką innych.
Jason:
Nie chcemy oglądać większej liczby firm takich jak Basecamp. I nie chodzi mi tu o sam Basecamp. Chcemy widzieć więcej osób zakładających firmy, nad którymi mają kontrolę. Nie chcemy oglądać kolejnych firm działających dokładnie tak jak nasza — to nie jest najważniejsze. Chcę widzieć ludzi, którzy myślą samodzielnie. Chcę widzieć ludzi kwestionujących to, co słyszą wokół siebie. Chcę widzieć ludzi prowadzących zrównoważone, rentowne firmy, które mogą działać przez długi czas, a przy tym robić wszystko po swojemu i we własnym tempie. To właśnie nas interesuje i w ten sposób dzielimy się pomysłami, które opracowaliśmy.
Jeroen:
Patrząc na to wszystko, zacząłem się też zastanawiać, czym właściwie powinien być content marketing. Bo duża część content marketingu wygląda tak, jak powiedziałeś: „Oto sześć rzeczy, które powinieneś robić” — albo coś w tym rodzaju. Tymczasem angażowanie ludzi w produkt czy firmę, którą budujesz, tworzenie społeczności, opowiadanie historii i pomaganie innym w robieniu czegoś dobrego dla świata — to właśnie jest, moim zdaniem, właściwy content marketing. Bo pomaga nie tylko innym ludziom, lecz także wciąga inne firmy w twoją historię, twoje przekonania i twoją filozofię w Basecamp, co — jak sądzę — musiało mieć ogromny wpływ na wasz rozwój.
Jason:
Tak, jestem pewien, że zdecydowanie bardzo pomogło to naszej firmie. Nie mierzymy tego i nie robimy tego właśnie w tym celu. Nasza najnowsza książka nosi tytuł Shape Up. Możesz wejść na stronę basecamp.com/shapeup — S-H-A-P-E-U-P. To książka dostępna w internecie oraz w formacie PDF, a więc nie jest wydaniem papierowym i nie można jej znaleźć w sklepach. Wydaliśmy ją sami. Opublikowaliśmy ją w zeszłym roku i jest to bardzo szczegółowy opis tego, jak pracujemy na co dzień oraz jak wygląda nasza praca w cyklu sześciu tygodni. Pracujemy w sześciotygodniowych cyklach — to nasz proces, który nazywa się Shape Up. Udostępniliśmy wszystko, co się z nim wiąże. W zasadzie sami wymyśliliśmy ten proces i moglibyśmy zachować go dla siebie, ale po co?
Jason:
Lepiej, żeby inni się o nim dowiedzieli — nie tylko dlatego, że być może powinni go wdrożyć, lecz także dlatego, że istnieje inny sposób pracy. Wiele osób korzysta z metodyk agile, scruma i podobnych rozwiązań, sądząc, że to jedyny sposób pracy, choć bardzo się z nimi męczą, a nie widzą żadnej alternatywy. Oto więc, jak pracujemy: nie robimy tego w tamten sposób, tylko inaczej. Być może ma to dla ciebie sens, a być może nie, ale przynajmniej możesz zobaczyć, że istnieje inny sposób działania. Udostępniliśmy tę książkę bezpłatnie i nie prosimy nawet o adres e-mail. Nie chodzi nam o to, żeby prowadzić do ciebie działania marketingowe — po prostu chcemy się tym podzielić.
Jason:
Napisaliśmy tutaj ten materiał — sprawdź go. Jeśli pomoże ci zrozumieć, kim jesteśmy, a przy okazji zajrzysz dzięki niemu do Basecamp, będzie to świetny efekt uboczny. Tak naprawdę chodzi jednak o dzielenie się informacją i pomaganie zespołom w dostrzeżeniu, że można działać inaczej — naszym zdaniem lepiej. Oczywiście, to, co działa u nas, niekoniecznie zadziała u ciebie, ale my uważamy, że to lepszy sposób. Od lat słyszymy od ludzi, jak bardzo zmagają się ze wszystkimi metodami pracy, które inni próbują im narzucić. Nadal pracują w ten sposób, bo nie wiedzieli, że można robić to inaczej. Dlatego często publikujemy materiały po prostu po to, żeby pokazać, że istnieje inny sposób działania.
Jason:
I tak, niektórzy się z tym utożsamiają, wspierają nas, podoba im się to, co mamy do powiedzenia, sprawdzają nasze produkty, a to zapewne w pewnym momencie prowadzi do sprzedaży. Ale my tego nie śledzimy, nie mierzymy i nie przywiązujemy do tego wagi — nie o to w tym wszystkim chodzi. Więc tak, w pewnym sensie to content marketing, ale nie robimy żadnej z rzeczy, które robiłby content marketer: nie śledzimy tych zależności, nie sprawdzamy, co działa, a co nie, nie zmieniamy nagłówków, żeby były bardziej przyjazne linkom czy SEO. Po prostu piszemy i dzielimy się tym, a co z tego wyniknie, to wyniknie. Tak właśnie działamy.
Jeroen:
Tak, poniekąd chodzi o to samo, ale znów w trochę inny sposób. To znaczy, tak jak powiedziałeś wcześniej: wiele rzeczy w tej branży wygląda tak, jak wygląda, bo ludzie działają według zasady „wzrost za wszelką cenę”. Ty natomiast robisz to po to, żeby pomagać ludziom. To nadal może być content marketing, ale wynika z zupełnie innej perspektywy — i, moim zdaniem, lepszej.
Jason:
Mam taką nadzieję. Spójrz, jest wiele osób, którym nie podoba się to, co mamy do powiedzenia. Uważają, że mówimy niewłaściwe rzeczy i szkodzimy ludziom, odradzając im budowanie firmy wartej miliard dolarów, pozyskiwanie finansowania i wszystkie tego typu działania. Wskazują przy tym na różne przykłady — i to też jest w porządku, naprawdę. Mają swoją perspektywę, my mamy swoją. Uważamy, że nasza jest właściwa dla nas, a materiały publikujemy po to, żebyś mógł wyrobić sobie własne zdanie. Ale przynajmniej przeczytaj, sprawdź je, bo kto wie? Musisz zetknąć się z nowymi pomysłami, żeby wiedzieć, czy ten, za którym podążasz, jest właściwy dla ciebie. A naprawdę niewiele osób przedstawia alternatywne idee i próbuje płynąć pod prąd.
Jason:
Jeśli więc ostatecznie taka będzie nasza rola i takie będzie nasze dziedzictwo, świetnie. A jeśli dzięki naszym pomysłom powstanie sto tysięcy odnoszących sukcesy firm — takich, które w przeciwnym razie nie odniosłyby sukcesu i szybko by upadły, bo próbowały urosnąć zbyt mocno — to jeszcze lepiej. Jeśli zamiast tego nasze idee doprowadzą do tego, że ludzie będą faktycznie prowadzić firmy, które mogą działać przez dekadę czy dwie, będzie wspaniale. Jeśli będą godziwie płacić pracownikom — wspaniale. Jeśli będą dobrze traktować ludzi — wspaniale. To byłoby coś niesamowitego. Podobnie było, gdy wydaliśmy Rails i udostępniliśmy Rails jako open source — zrobił to mój wspólnik David. Rails jest open source, nie zarabiamy na nim ani centa, ale Rails dał początek setkom tysięcy — a może nawet milionowi — karier programistów. I to jest wspaniałe, cieszymy się z tego. Naprawdę bardzo się cieszymy. Tak właśnie jest — i to jest wspaniałe.
Jason:
Nie chodzi o to, że dzięki temu udało nam się sprzedać ten produkt albo tamten. Może tak było, a może nie — nawet nie wiem. Z pewnością prawdopodobnie pomogło to w budowaniu naszej reputacji, ale znowu: nie śledzimy takich rzeczy i nie robimy tego z tych powodów. Robimy to naprawdę po to, żeby pomagać, i publikujemy w świecie coś, co naszym zdaniem powinno się w nim znaleźć. No i teraz już tam jest.
Jeroen:
Powoli będziemy zmierzać do końca. Zwykle pytam gości, jaka była ostatnia dobra książka, którą przeczytali, i dlaczego po nią sięgnęli. Wiem jednak, że starasz się nie pozwalać, by sposób myślenia innych ludzi zbyt mocno na ciebie wpływał, więc zadam to pytanie trochę inaczej.
Jason:
Okej.
Jeroen:
Spośród wszystkich książek, które przeczytałeś w ciągu ostatnich kilku lat — albo nawet wcześniej — która w największym stopniu wpłynęła na twoje myślenie i w jaki sposób?
Jason:
Mam ją tutaj, więc pozwól, że po nią sięgnę. Ta książka ma zaledwie 60 — wydaje mi się, że 60 — stron. Chwileczkę, około 60 stron. Prawdopodobnie jest to najbardziej przełomowa rzecz, jaką przeczytałem od bardzo dawna.
Jeroen:
Nie możemy tego zobaczyć.
Jason:
Nazywa się „Podręcznik”, a jego autorem jest Epiktet, filozof stoicki. To oczywiście przekład, książka jest cienka i składa się z serii bardzo krótkich esejów, podobnie jak nasze książki. Właściwie nasze książki przypominają tę — zasadniczo jeden esej na stronę. Niektóre mają po dwa akapity, inne są krótsze, czasem to tylko jedno zdanie, a niektóre zajmują nawet dwie strony. Nie będę mówił o niej nic więcej, ale powiem tylko, że ta książka naprawdę pomogła mi zmienić sposób, w jaki o tym myślę. To nie jest książka biznesowa. To raczej książka o życiu i jest fantastyczna. Powiedziałbym więc, że kosztuje jakieś 10 dolarów, a przeczytać ją można w godzinę. Myślę, że będzie jedną z najważniejszych rzeczy, jakie przeczytasz od dawna, więc jeśli będziesz mieć okazję, koniecznie sprawdź tę książkę.
Jeroen:
Czy jest lepsza niż „Przewodnik po dobrym życiu” Williama B. Irvine’a?
Jason:
Uwielbiam tę książkę. Zacząłbym od niej, bo można ją bardzo szybko przeczytać, a potem sięgnąłbym po „Przewodnik po dobrym życiu”.
Jeroen:
Bo tamta jest o wiele bardziej uporządkowana — daje, powiedzmy, całkiem dobre ramy, choć zakładam, że jeszcze jej nie przeczytałem. To tylko jeden autor, więc nie przedstawia całej filozofii stoickiej.
Jason:
Dokładnie. Ta książka przypomina raczej serię przemyśleń i obserwacji dotyczących różnych sytuacji, podczas gdy „Przewodnik po dobrym życiu” to zdecydowanie zbiór punktów widzenia wielu różnych filozofów stoickich, zebranych w naprawdę pięknie napisanej i przystępnej książce, która pomaga zrozumieć tę filozofię oraz jej tło. Tutaj nie ma żadnego wprowadzenia — książka od razu przechodzi do konkretnych idei. W każdym razie jest wspaniała, bardzo polecam ją sprawdzić, bo jest niezwykle głęboka. Staram się przeczytać ją raz w miesiącu. Po prostu do niej wracam i ją czytam, bo czasem się gubię i nie zawsze żyję zgodnie z jej zasadami, po czym myślę: „Człowieku, powinienem o tym pamiętać”. Wtedy wracam do książki i ją czytam, sprawdzam.
Jeroen:
Chyba największą zaletą tej książki jest to, że można ją przeczytać w zaledwie godzinę.
Jason:
W godzinę.
Jeroen:
Możesz po prostu po nią sięgnąć i przeczytać ją jeszcze raz.
Jason:
I już. Jest łatwa i jasna. Jest wspaniała, więc koniecznie ją sprawdź.
Jeroen:
Tak, zaraz po tym dodam ją do swojej listy na Goodreads.
Jason:
Super.
Jeroen:
Zastanawiałem się, czy stosowaliście już w Basecamp któreś ze stoickich założeń, czy to raczej kwestia wyłącznie życia prywatnego?
Jason:
Myślę, że pośrednio i na stałe stosujemy wiele z tych założeń w kwestii kontroli — tego, co znajduje się pod naszą kontrolą, a co jest poza nią. Szczególnie jeśli chodzi o to, jak ludzie odbierają różne rzeczy, i o świadomość, że mogę być sfrustrowany czymś w pracy, ale to tak naprawdę tylko moja reakcja na tę rzecz. Sama rzecz jest czymś innym — to moja reakcja jest bardziej znaczącą stroną całej sytuacji, albo bardziej destrukcyjną, albo bardziej pomocną, zależnie od tego, czym akurat jest. Naprawdę warto zwracać uwagę na pytanie: „Dlaczego reaguję w ten sposób?”. Mam nad tym kontrolę, ale nie mam kontroli nad samą rzeczą. Ona się wydarzy, jest tym, czym jest. I kiedy prowadzimy debaty — naprawdę intensywne, trudne debaty na pewne tematy — zachowanie w tych rozmowach nieco większego ugruntowania jest czymś, co moim zdaniem bardzo nam pomaga.
Jason:
Myślę też, że pomaga samo zrozumienie minusów i rozpatrywanie różnych rzeczy w kategoriach zakładów. To niekoniecznie stoickie podejście, ale negatywna wizualizacja sprowadza się do pytania: „Co najgorszego może się wydarzyć?”. Jak mówiłem, co najgorszego może się wydarzyć? Od kilku lat budujemy ten nowy produkt — co najgorszego może się stać? Najgorsze, co może się stać, to że nie zadziała. To znaczy zadziała, ale nie odniesie sukcesu, nie zrobi tego, na co być może liczyliśmy, a my sobie poradzimy. Po prostu wrócimy do skupiania się na Basecamp. Basecamp to wspaniała firma, więc wszystko będzie dobrze. To nie będzie egzystencjalne zagrożenie. Nie popadniemy w straszną depresję — po prostu może się nie udać. To całkowicie możliwe, że się nie uda.
Jason:
Ta nowa funkcja, nad którą pracujemy dla Basecamp, również może się nie udać. Być może będzie to sześć tygodni pracy, z których niewiele wyniknie. I to jest w porządku, naprawdę. Zawsze staramy się zarządzać ryzykiem strat, wyobrażając sobie, jak mogłyby one wyglądać, i godząc się z nimi. Jeśli nie potrafimy pogodzić się ze stratami związanymi z czymś, zazwyczaj tego nie robimy. Staramy się też nie narażać nie tylko siebie, ale również nie wystawiać na ryzyko całej firmy. Podejmujemy ryzyko, ale nie chcemy narażać firmy. Te elementy są częścią naszego sposobu myślenia i wynikają z tej filozofii, choć także z innych filozofii. Myślę jednak, że negatywna wizualizacja była kolejnym bardzo ważnym elementem.
Jason:
David i ja często o tym rozmawialiśmy. Jesteśmy w biznesie od 20 lat. Chcielibyśmy działać przez kolejne 20, ale co, jeśli za pięć lat przestaniemy istnieć? Co, jeśli ktoś nas po prostu zniszczy albo wydarzy się coś strasznego, na przykład dojdzie do wycieku danych? Cokolwiek, prawda? Firma, która działała przez 25 lat, może równie dobrze zniknąć w przyszłym roku — załóżmy, że z jakiegoś powodu tak się stanie. To byłoby naprawdę przykre, ale mielibyśmy za sobą 21 czy 25 lat działalności, a to wcale nie jest takie złe. To niesamowite osiągnięcie: być w biznesie przez 20, 21, 23 czy 25 lat. To nie jest mało.
Jason:
Poza tym każdy w Basecamp mógłby znaleźć nową pracę gdzie indziej. Przez chwilę byłoby strasznie, ale wszyscy mogliby znaleźć nowe zatrudnienie, a my pomoglibyśmy im je znaleźć. David i ja dobrze sobie poradziliśmy, więc wszystko byłoby w porządku. Oczywiście nie zawsze tak jest, ale pomyślelibyśmy o tym w kategoriach biznesowych: „Hej, mieliśmy firmę. To nie był zły okres, więc w porządku. Wszystko kiedyś umiera, każda firma kiedyś się kończy”. Myślę, że takie uświadomienie sobie pewnych rzeczy jest naprawdę zdrowe — w przeciwieństwie do poczucia, że trzeba kurczowo trzymać się tego wszystkiego do końca życia. Poziom stresu, jaki to powoduje, jest moim zdaniem bardzo niezdrowy.
Jason:
W każdym razie pomaga nam to również zdecydować, żeby po prostu spróbować. Mówimy sobie: „Hej, jeśli mamy ten szalony pomysł — ten cały Hey, tę nową funkcję e-mail — to zbudowanie nowej usługi e-mail, która miałaby konkurować, powiedzmy, z Gmail i Outlook, jest dość ambitne”. Jesteśmy małą firmą, która próbuje konkurować z Gmail i Outlook. To trochę szaleństwo, ale próbujemy, bo dlaczego nie? Dlaczego nie spróbować? A jeśli nie wyjdzie, to w porządku, bo mamy też coś innego. To po prostu pomaga nam zachować ugruntowanie i powiedzieć: „Po prostu dobrze się przy tym bawmy i podejmijmy ryzyko”. Tak długo, jak rozumiemy, na czym polegałyby ewentualne straty.
Jeroen:
Super. Ostatnie pytanie — oczywiście pytania w stylu „jedna rzecz” są trudne. Gdybyś miał wybrać jedną rzecz z ostatnich 20 lat i zabrać ją ze sobą w kolejne 20 lat jako radę dla samego siebie, co byś wybrał?
Jason:
Pewnie chodzi o to, żeby naprawdę dobrze nauczyć się odmawiać rzeczom, które zabierają czas, a potem nie dają poczucia, że było warto. Myślę, że szczególnie na początku kariery ludzie mają tendencję, żeby mówić „tak” na wszystko: tak dla każdej szansy networkingowej, tak dla każdej transakcji, tak przy każdej sprzedaży, tak dla każdego klienta. Rozumiem te emocje i presję, a także poczucie, że nie chcesz tego przegapić, ale po pięciu czy dziesięciu latach możesz spojrzeć wstecz i powiedzieć: „Naprawdę nie jestem szczęśliwy, robiąc to wszystko, czym się zajmowałem, ale robiłem to, bo właśnie na to musiałem się zgodzić. Teraz nie mam już czasu dla siebie, mój kalendarz jest pełny, przez najbliższe trzy miesiące nie mam żadnej elastyczności ani możliwości wyboru i po prostu utknąłem”.
Jason:
Poznałem wielu przedsiębiorców, którzy właśnie tak postąpili. Na papierze świetnie sobie poradzili, ale w rzeczywistości są naprawdę nieszczęśliwi, bo prowadzą firmę w sposób, którego tak naprawdę nie lubią. Nie lubią jej prowadzić, ale nie mają już wyboru, bo po prostu przyzwyczaili się do takiego działania. Rzecz w tym, że wyrabiasz sobie nawyki — niezależnie od tego, czy ci się podobają — więc jeśli ciągle mówisz „tak”, robisz mnóstwo rzeczy, których nie chcesz robić, i usprawiedliwiasz to, czym zajmujesz się w pracy, po prostu wyrobisz sobie taki nawyk i będziesz robić coraz więcej takich rzeczy. Dlatego myślę, że na początku skupiłbym się przede wszystkim na wyrobieniu naprawdę dobrych nawyków związanych z moim czasem i uwagą oraz na tym, żeby coraz lepiej upewniać się, że naprawdę chcę coś zrobić, zanim się za to zabiorę.
Jason:
Dzięki temu będę coraz lepszy w posuwaniu się naprzód, zamiast coraz lepiej radzić sobie z robieniem rzeczy, których nie chcę robić, a potem spojrzeć wstecz i powiedzieć: „Ależ utknąłem w beznadziejnej sytuacji, nie chce mi się już nawet chodzić do pracy”. Myślę, że całkiem dobrze nam to wychodziło, ale chciałbym był nauczyć się tego wcześniej — uważam, że to naprawdę ważne. Druga rzecz to rozwijać się powoli i zachowywać kontrolę, bo bardzo szybko możesz ją stracić, wybiegając zbyt daleko do przodu, stawiając się pod ścianą i wpadając w dołek, z którego każdego dnia musisz się mozolnie wydobywać.
Jason:
A kiedy w końcu się z niego wydobędziesz, tuż obok pojawi się kolejny i będziesz musiał wskoczyć właśnie do niego — w ten sposób bardzo szybko możesz mocno utrudnić sobie życie. Myślę więc, że warto po prostu znaleźć sposoby, żeby ułatwiać sobie życie, i nie uważać, że to lenistwo czy coś w tym rodzaju. Naprawdę chcesz ułatwiać sobie życie, a nie każdy problem wymaga najbardziej rozbudowanego rozwiązania. Wiele problemów ma bardzo proste rozwiązania i mam nadzieję, że przez następne 20 lat nadal będę potrafił je znajdować.
Jeroen:
Super. Dzięki, Jason.
Jason:
W porządku, świetnie się bawiłem, dzięki.
Jeroen:
Tak, miło było cię gościć.
Jason:
Tak, trzymaj się, na razie.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że podobał ci się ten odcinek. Jeśli tak, wystaw nam opinię w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
