BasecampのJason Fried
Founder Coffee エピソード 040
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
数週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら話をします。人生や情熱、学びなどについて語り合い、親密な会話を通して、その会社の背後にいる人を知っていきます。
記念すべき40回目のエピソードでは、とても特別なゲストをお迎えしました。有名なプロジェクト管理・コミュニケーションプラットフォーム、Basecampの共同創業者兼CEO、Jason Friedです。
Jasonは、自分が欲しいものを作り、それを自分と似た人たちに販売するのが大好きです。ずっと昔にステレオ機器やコードレス電話を販売していたのもそのためで、今ではチームがより良い仕事をできるよう支援するソフトウェアを販売しています。
Salesflareを始めたとき、私たちが最初にしたことは、彼の最初の著書であり、ほとんどマニフェストともいえる「Getting Real」を読むことでした。この本はSalesflareの初期の考え方に大きな影響を与えたので、今回彼を番組に迎えられて本当にうれしく思っています。
リモートワークを正しく進める方法、投資家主導の成長よりも持続可能な成長を重視する理由、そして人生やビジネスにストア哲学を適用する方法について話します。
Founder Coffeeへようこそ。
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このエピソードは、次のサービスでお聴きいただけます。
文字起こし
Jeroen:
こんにちは、皆さん。今日はBasecampのJason Friedと一緒に、ここでライブ配信をしています。Jason、こんにちは！
Jason:
こんにちは。
Jeroen:
Founder Coffeeに出演してもらえてうれしいです。今日はさらに、FacebookのSaaS Growth Hacksグループでこのポッドキャストのインタビューをライブ収録しています。あなたはBasecampの共同創業者兼CEOですよね。まだ知らない方のために聞きたいのですが、Basecampでは具体的にどんなことをしているのでしょうか？
Jason:
もちろんです。Basecampは創業から約20年になります。製品としては、発売から約16年か17年です。Basecampは、多くの人にとってはプロジェクト管理ツールと説明されるでしょう。やるべき仕事をすべて記録し、誰が担当するのか、いつ完了するのか、プロジェクトに関するあらゆる議論を一か所にまとめておく場所です。ドキュメント、ファイル、スケジュールなど、必要なものがすべて一か所に集まります。Basecampが他の多くのツールと違うのは、すべてを一か所にまとめている点です。チャット、メッセージ、タスク、スケジュール管理、ファイル保存といった、必要なツールがすべてBasecampの中で使えます。プロジェクトの仕事を進めるために、4つも5つも6つも別々のツールをつなぎ合わせる必要はありません。それがBasecampという製品です。
Jeroen:
つまり、通常のプロジェクト管理ツールというより、コミュニケーションツールに近い面もあるということですね。
Jason:
そう、チャートやグラフを配信することが目的ではなく、コミュニケーションが目的なんです。社内のコミュニケーション、プロジェクトに関するコミュニケーション、クライアントとのコミュニケーション、そしてプロジェクトを完了するために必要になるさまざまな素材やリソースを、すべて一か所にまとめておくこと。そうすれば、みんながどこに何があるか分かりますし、「あれはどこで見つければいいんだ？」と迷う必要もありません。
Jeroen:
なるほど。読みました。それに、Basecampは、ここで話を聞いている私たちの多くや、Founder Coffeeに登場した起業家仲間の多くと同じように、自分自身の課題を解決することから始まったんですよね。あなたが経営していたウェブデザイン会社で、協業するための優れたツールを作ろうとしたことがきっかけだった。でも、あなたの歩みは本当はどこから始まったのでしょうか。ウェブデザイン会社やそういったものより前、子どもの頃や若い頃にやっていたことで、起業家精神の表れだったと言えそうな最初の経験は何ですか？
Jason:
昔から、物を売ることに興味がありました。ええと、何歳だったかな。たしか12歳か13歳くらいの頃に、ステレオ機器や、当時はコードレス電話を売り始めたんです。携帯電話は持っていましたが、今でいう携帯電話ではなくて、コードレス電話ですね。私は46歳なので、私が本当に幼かった頃には、まだ携帯電話なんてありませんでした。だから、友達に電子機器を売っていたんです。自分が欲しいと思ったものを、どうすれば安く買えるか調べて、友達にそれより高い値段で売る。そんなことをしていました。
Jason:
それを始めて、やがてソフトウェアも作るようになりました。作り方を学び、それを売るようになり、その後は靴も売りました。見つけられるものなら何でも売っていたんです。昔からずっと、そういうことに興味がありました。だから、たぶん12歳か13歳、それより少し前後の頃からずっと続けてきたことになります。ただ、いつも変わらなかったのは、自分が買いたいと思うものだけを売っていたことです。とにかく物を売るのが好きなわけではありません。自分が好きで、自分も欲しいと思うものを売るのが好きなんです。だから今日も、自分が使っていて、自分が欲しいと思うソフトウェアを作っています。私が知っているやり方は、これまでずっとそれだけでしたし、これが一番いいやり方だと思っています。
Jeroen:
そうですね。そして、そうやっていろいろなものを売っているうちに、ソフトウェアの世界に入っていった。以前のインタビューをいくつか読んだり聞いたりしていたら、ある時期に、自分のために音楽ライブラリのツールを作ったと話していましたね。
Jason:
そうです。若い頃、CDやテープなどの音楽を集めていて、友達に貸していたんですが、二度と返ってこないんです。どこへ行ったのかも分からない。物をなくし続けるのに少しうんざりして、それでFileMaker Proというソフトウェアで作り方を学ぶことにしました。おそらく多くの人は知らないと思いますが、当時は何かのデータベースを作って、その上に自分でグラフィカルなインターフェースを重ねられる、とても便利な方法だったんです。だから、自分で何かを作る手段になりました。
Jason:
プログラミングのやり方は知りませんでした。FileMaker Proはデータベースなので、データベースの作り方を一から考える必要はありません。でも、インターフェースを作って、それぞれをつなぎ合わせ、動くようにすることはできた。そこで自分のために作り、それから実際には、インターネットが普及するずっと前に、AOLで販売し始めました。「これが気に入ったら、20ドル送ってください」と書いたんです。すると、20ドルの小切手が郵便で届くようになりました。最初は自分のビデオコレクション用に作り、その後、本のコレクション用にも作りました。自分に必要なものを作り始めると、ほかの人にも必要になる。そして値段をつけて売る。結局、今でもそういうことをしています。
Jason:
Basecampは、私たちがBasecampで会社全体を運営し、コミュニケーションを取るために、毎日欠かさず使っているものです。私たちはメールを使いません。Slackも使いません。そういったものは一切使わず、BasecampでやっていることはすべてBasecampだけで進めています。そして今、新しい製品を立ち上げようとしています。Hey、hey.comという新しいメールサービスです。これも自分たちのために作りました。自分たちが使っていたものに満足できなかったので、自分たちのためにより良いものを作った。そして今度は、それを欲しいと思うほかの人たちを見つけようとしています。私がずっとやってきたのは、そういうことです。音楽コレクションのツールにまでさかのぼる、私にとっては当時から今までが一直線につながっているんです。
Jeroen:
そういう意味では、今でもSaaSっぽいと言えますね。
Jason:
そうです。世の中に存在しているものに満足できないから、自分が望むものを世の中に存在させたい。だからそれを作り、その後で自分と似た人たちを見つけるんです。私がしないのは、人々に何が欲しいかを尋ねることです。周りを回って、みんなが何を欲しがっているのか聞いたりはしない。市場調査もしません。自分が欲しいものを作り、それから、自分と似た問題を抱え、自分と似たものを欲しがっている、自分と似た人たちを見つける。それが私のやり方です。売る相手を見つけようとするのではなく、そこにエネルギーを注ぐ。最初は自分自身に売り、それから自分と似た人たちを見つけるんです。
Jeroen:
そうですね。人が何を求めているのかを理解するために、他人の頭の中に入り込んで分析しようとするよりも、自分の情熱をそこに注ぎ込みやすくなるのだと思います。
Jason:
そう。本当に、他人が何を望んでいるのか、何を必要としているのかを正確に知るのは、ものすごく難しい。相手にそれを説明してもらわなければならないからです。しかも、自分が本当に何を望んでいるのかを正確に説明するのは難しいものです。何に苦労しているのかを正確に説明するのも難しい。人は、いちばん手軽な説明に飛びつきがちですが、それが本当の理由や本質的な問題とは限りません。だから、自分自身のかゆいところに手を届かせるように、自分のためのものを自分で作ると、何を解決する必要があるのか、何に苦労しているのかを、ずっと深く理解できます。そして、その問題がいつ解消されたのかも分かる。かゆいところに手が届いた瞬間に、「ああ、ずっとやりたかったことが、今はできる」と実感できるからです。
Jason:
少なくとも私にとって、それが正しいのは確かです。一方で、他人のために何かを作る場合は、「これで合っていますか？ これでいいですか？ これが欲しいものですか？ 本当にこれが欲しかったのですか？」と、相手に何度も尋ね続けなければならない。しかも、相手はやはり、本当のところを答えるのが難しいんです。
Jeroen:
ええ、Salesflare自身で自分たちのソフトウェアを使っているときも、同じように感じます。人のために作っているものについて、ずっと深い洞察が得られるんです。自分に役立つなら、相手にとっても役立つはずですから。
Jason:
そうですね。
Jeroen:
私が見たインタビューの一つで、ある時点でドイツから音楽ライブラリの最初の小切手を受け取り、そのときにSaaSの力を理解したと話していましたよね。あなたはその分野にかなり早い段階から取り組んでいたと思いますが、今では、私たちがこの配信をしているFacebookグループだけでも2万人が参加していますし、「ソフトウェアで何かをやってみたい」と相談してくる友人もますます増えています。
Jeroen:
たとえば、私の友人の一人はドローンの認定資格を取ろうとしているのですが、経常収益のあるビジネスモデルがとても魅力的に見えるので、SaaSにも参入したいと言っています。そこで聞きたいのですが、SaaSを始めたいと考える人たちについてどう思いますか。そうするのがよい理由は何でしょうか。そして、よくない理由にはどんなものがありますか。
Jason:
悪い理由は、いつだってお金だけを目当てに始めることだと思います。「SaaSが熱い分野だと聞いた。そこに行きたい。だって……」というだけでは、理由として十分ではありません。SaaSが向いているのは、人が長期にわたって使う製品がある場合です。1〜2か月しか役に立たないものには、SaaSはそれほど向いていません。たとえば、今すぐ必要だけれど3か月後にはもう必要ない、という実用目的のソフトウェアを作る人もいます。それでは経常収益を得るのが難しい。Basecampのようなものなら、会社が何年も何年も使い続けます。メールも、人が何年も何年も使い続けるものです。
Jason:
だから、自分が持っているもの、あるいは取り組んでいるものが、会社や人の生活、またはワークフローに自然に組み込まれ、「これがない状態なんて想像できない」と思ってもらえるものかどうかを、まず確認するといいでしょう。そうであれば、おそらく相性がいい。要するに、そういうことです。ただ、注意は必要です。このモデルが非常に収益性が高く、魅力的なのは分かります。ビジネスに経常収益があるのは、うれしいことですから。でも、製品がそのモデルとうまくかみ合っていなければならない。そうでなければ、相手は1か月だけ購読して、その後キャンセルするかもしれません。そうなると、一度きりのソフトウェア販売と何も変わりません。だから、相手と一緒に解決しようとしている問題に、そのモデルが本当に適しているかを確認してください。
Jeroen:
つまり、本当の意味で経常収益が得られるということですね。では、それは同時に、作ったものにより多くの作業が必要になるという意味でもあるのでしょうか。
Jason:
必ずしもそうではありません。ただ、経常収益とSoftware as a Serviceについて言うと、みんなが難しいのは製品をローンチして、製品を作り上げることだと思っています。実際には、そこは簡単な部分です。難しいのは、それを何年にもわたって維持することです。顧客が毎月、あるいは毎年お金を払ってくれるようになると、顧客は改善を期待します。あなたがそこに居続けることを期待します。優れたカスタマーサービスを期待します。メンテナンスの面でも改善を期待します。顧客が期待することはたくさんあります。だから、すぐに次のことへ移動したがる人ではいられません。
Jason:
いつもすぐに次のことへ移動したいと思っているなら、それは問題になります。なぜなら、人々がサービスに対してお金を払っているとき、本当に期待しているのは、一貫した長期的な改善だからです。何かをローンチしたら次の製品へ移動し、さらに次の製品へ移動し、また次の製品へ移動する、ということではありません。そういうやり方は、単発で物を売る場合ならできます。顧客に対して、永続的に負う義務をそれほど感じなくて済むからです。
Jason:
物を買ってもらい、顧客の手元に物が届いたら、それで終わり、という感じです。でもSoftware as a Serviceの場合、顧客は製品を手にしていて、私はサービスを提供しています。単にソフトウェアを提供しているのではなく、サービスを提供している。そして、そのサービスは継続するものです。だから、それでいいと思える正しい考え方を持っていなければなりません。いつも次のことへ移動したいと思う起業家もいますが、それはSaaSにとってあまり良いモデルではありません。
Jeroen:
それはまさにアドバイスですね。あなたに聞く質問をFacebookグループで募ったとき、みんなが不思議に思っていたことがあります。なぜあなたは、そんなに物議を醸す意見を持っているのか、ということです。私個人の考えでは、あなたは本当に気にかけているからです。今おっしゃったように、長期的にチームや顧客のそばにいることを本当に大切にしている。そして、そのためにとてもよく考えたうえで、ある意味で物議を醸す立場を取ることも恐れない。私はだいたい合っていますか？ その背景には、正確には何があるのでしょうか？
Jason:
面白いことに、私は最終的には自分の考え方が物議を醸すものだとは思っていません。良いビジネスを作る。支出を上回る利益を得られる価格で何かを売る。支出より多くの収益を上げる。急速に成長しすぎない。長くビジネスを続けることを目指す。利益を出す。顧客や従業員に正直でいる。人を大切に扱う。物事をシンプルにする。こうした考えは、実際には物議を醸すようなものではありません。でも、私たちの業界ではそうなります。なぜなら、私たちの業界は、どんな犠牲を払ってでも成長することに取りつかれていて、ただ成長し、支配し、他の全員を打ち負かそうとしているからです。私たちの業界は、物を無料で提供し、あとでどうやってお金にするかを考えることに取りつかれています。必要もないのに大金を調達し、起業家に対して、理不尽なレベルの成果を出すよう不必要なプレッシャーをかけることにも取りつかれています。
Jason:
私たちの業界は、あまりにも長時間働くことに取りつかれています。一日中、夜通し、週末も働き、何かを成し遂げるために死に物狂いで頑張らなければならないと思っている。でも私はそうは思いません。週40時間で十分です。一日8時間で十分です。ただ、私の考え方は世の中全体で見れば、実際には物議を醸すものではありません。私たちの業界でだけ物議を醸している。それがとても奇妙なところです。つまり、私たちは自分の考えを率直に話し、自分たちに見えているとおりに物事を呼ぶことをいとわない。そして、物議を醸すかどうかは別として、私たちは強い意見を持っていますし、自分たちの言っていることを信じています。
Jason:
そして、それを裏付ける20年の実績があります。多くの企業や創業者、CEOなどは、実際には自分の考えを人に伝えることを恐れているのだと思います。潜在的な顧客を怒らせるのではないか、誰かに敬遠されるのではないかと恐れて、黙ったまま、共有しない。私たちが信じているのは、自分たちが学んだことをすべて共有することです。何かを秘密にしておく理由はありません。そして、ここに私たちがいます。
Jason:
繰り返しになりますが、私たちは業界の中では少し違って見えるかもしれません。でも、ビジネスの世界では違いません。そこがポイントです。角にあるピザ店やクリーニング店、通りの先にある小さなビジネスは、私たちを物議を醸す存在だとは思わないでしょう。むしろ、まったくそのとおりだと思うはずです。使うより多くのお金を稼がなければならない。ピザを永遠に赤字で売り続けることはできない。そう、まさにそのとおりです。でも、私たちの業界は多くの点で少し奇妙で、間違っていると私は思います。だから私たちは反論し、このように見られているのです。
Jeroen:
もし少し振り返って考えるとしたら、そのプレッシャーはどこから来ていると思いますか？ その起源はどこにあったのでしょう？
Jason:
どのプレッシャーですか？
Jeroen:
何が何でも成長しなければならない、というプレッシャー。ひとことで言えば、そういうことですよね。
Jason:
そうなる根本的な理由はいくつかあると思いますが、最大の理由は、おそらく安い資金が広く出回っていることでしょう。つまり、世の中にはたくさんのお金があり、多くの人がテクノロジー企業に多額の投資をしています。そして、多くの人が「資金を調達すれば、金持ちになって、有名になって、権力も持てる。そういうものを全部手に入れられる」と考えている。いつだって、指標にできる例はいくつかあります。「あの人のようになりたい」と思わせるような例です。では、その人たちは何をしたのか？ 大量の資金を調達して、すべてをやり遂げた。だから自分たちも同じことをすべきだ、と人々は考えます。しかも、多額の資金を調達すると、あなたに対する期待は変わります。事業がどれだけ優れているかは、もはや問題ではありません。投資家にどれだけ大きなリターンを返せるかが問題になるのです。
Jason:
だから投資家は当然、「最終的に私が気にしているのはリターンだけだ。私のために死ぬほど働いてほしい」と言うでしょう。そして、できるだけ多くの人を雇い、できるだけ激しく取り組み、できるだけ全力であらゆることをやれ、と求める。そうすれば、将来的に自分たちが望む倍率のリターンを得られるからです。もちろん、そういうモデルが当てはまる会社も一握りあります。ただ、大半の会社はそのモデルによってうまくいくわけではありません。多くの会社にとっては、ゆっくり成長し、自分たちでコントロールできる状態を保ち、無理なく管理できる規模で成長し、収益を上げ、ほとんどの人がなれないユニコーン企業を目指さないほうが、はるかにうまくいくのです。
Jason:
だから、その多くは億万長者の神話や、世界征服の神話なのだと思います。エゴも大きな要因です。自分のエゴを満たしたい人たちは、大量の資金を調達すれば、人生で成功してきたほかの裕福な人たちから認めてもらえる、そして自分も金持ちになって有名になれる、と考える。自分ではない何者かになろうとして、しかもそれを誰か別の人のためにやろうとする、醜いサイクル全体です。これが主な理由だと思います。もちろん、「Amazonは？ Appleは？ あの会社たちはどうなんだ？」と言う人もいるでしょう。わかりました。そういう会社がいくつか存在するのは事実です。でも、そうではない会社がどれだけ多いかを考えてみてください。ほとんどの会社は、まったくそういう会社ではありません。
Jason:
だから、ほとんどの人はその道を進もうとしても、自分が求めているような達成や成功のレベルには到底届きません。それよりも、30人規模で、年間900万ドルの収益を生み出す、堅実で感じのいい会社を築いたほうが、はるかにうまくいくでしょう。そして、それを20年間続け、素晴らしい人生と素晴らしいビジネスを手にし、顧客を大切にし、従業員も大切にする。業界を支配しよう、市場シェアを独占しよう、と何もかも出し切ろうとするより、多くの会社にとっては、そのほうがずっと健全なビジネスです。とにかく、大きな資金を調達したという話は華やかで、刺激的に聞こえます。誰もがその金額について話したがります。でも、ほとんどの会社にとって、それが本当に良い道だとは私は思いません。
Jeroen:
ええ。では、VCから資金を受けていないこと以外に――ジェフ・ベゾスのような人物になること以外に――自分たちのように地に足をつけて経営していくためのアドバイスを、ほかの人にするとしたら何を伝えますか？
Jason:
大切なのは、自分の実力以上に先へ進まないことです。大勢の人を雇い、突然、黒字どころか、すみません、深刻な赤字に陥って、多額のお金を使っているとしたら、もう危険な状態です。最初からつまずいている。そうなると、おそらく判断を誤るようになり、追い詰められ、プレッシャーにさらされ、何もかもめちゃくちゃになります。本当に大切なのは、決して先走らないことだと思います。2人なら雇えると感じるなら、そこで止める。3人目を雇える余裕ができるまでは雇わないことです。雇えるようになることを見越して、3人目、4人目、5人目、6人目まで先に雇ってはいけません。雇う余裕のない人は、雇わないことです。
Jason:
買う余裕のないものにお金を使わないこと。かける余裕のない金額をマーケティングに使わないこと。先走ってはいけません。自分を本当に危険な立場、非常に追い詰められた立場に置くことになるからです。そういう環境で力を発揮する人もいますが、大半の人はそうではありません。だから、物事をコントロールできる状態に保ち、ゆっくりと、オーガニックに成長し、多額のお金を使わず、コストをきちんとチェックしてください。これは、誰もが忘れているように見えることです。みんな収益や売上の話ばかりして、コストのことを忘れてしまう。
Jason:
コストをきちんとチェックすること。先走らないこと。自分に必要のないプレッシャーをかけないこと。ここに急ぐ必要はありません。競争でもありません。賢く進み、知恵を身につけ、小さなままで、ゆっくり、慎重に、意図を持って移動する。そうすれば、成功する可能性は高まります。何をしても、成功の確率はあなたに不利です。でも、次のAmazonになろうとするより、堅実で持続可能なビジネスを築こうとしているほうが、はるかに可能性は高いと思います。あなたは次のAmazonにはなりません。念のため言っておきますが、それは無理です。では、あなたは何になるのでしょう？ 何になれるのでしょう？ 大切なのは、成功する確率を高めることだと思います。そこがポイントです。
Jason:
成長を自分でコントロールし、会社を小さく保ち、コストを低く抑えることは、成功する確率を高めます。その先で別の場所へ進むことは、いつでもできます。でも、まずはそこから始めなければなりません。しっかりした足場があれば、その後で別の場所へ進めるからです。人は急ぎすぎます。自分ではない何者かになろうとして、自分に必要のないプレッシャーをかけ、その結果、多くのビジネスが消えていきます。良いビジネスでさえ、自分ではない何者かになろうとし、必要以上に早く大きくなろうとして、燃え尽きてしまうのです。そういうことは避けてください。そのほうが、はるかに良い位置づけに立てると思います。
Jeroen:
いいですね。では、もう少しあなた自身に焦点を当ててみましょう。こうした創業者インタビューで私がよくやるのは、あなたのような創業者が日々どのように時間を使っているのかを、本当に理解することです。今、何に意識とエネルギーを注いでいるのかと聞かれたら、何と答えますか？典型的な1週間はどんな感じでしょう？どんなことに時間を使っていますか？
Jason:
典型的な1週間というものはありません。私のスケジュールはかなり空いています。ミーティングはありません。Basecampではミーティングをしないんです。その日、その週に必要なことをやっています。1か月ほどでこの新しい製品をローンチするので、今はそれを仕上げることにかなり集中しています。具体的には、hey.comのマーケティングサイトに載せる文章をたくさん書いています。今のhey.comにはまだあまりコンテンツがありませんが、これからマーケティングサイト全体を書いていくつもりです。それから、製品そのものの最後の細かな部分にもかなり注力しています。最終的な機能やインターフェース、デザインの微調整を進めたり、チームの間を行き来しながら、土壇場で出てくる問題の解決を手伝ったりしています。そんな感じで、今はたくさんの小さなことの間を飛び回っています。いろいろなものを整えようとしているところなので。
Jason:
たとえば、7時から自宅でディナーパーティーを開くとして、今が6時だとします。家じゅうを掃除して、これは大丈夫、あれも大丈夫、と確認しているようなもので、今の私はそんな感じです。ただ、普段の私たちはそうではありません。新しい製品をローンチすることは、あまりありませんから。そのため、ある週や、私たちの世界でいう6週間の1サイクルで、何に取り組んでいるかによって変わります。典型的なものは何もありません。毎朝決まったやり方で始めるわけでも、決まった種類の仕事に取り組むわけでもありません。人と会うこともそれほど多くなく、自分が取り組むべきプロジェクトは何か、今日うまくやるべきことは何か、今週うまくやるべきことは何かを考えています。そして、週に1つか2つのことに取り組み、そのことにエネルギーをすべて集中させます。でも今は、いろいろなところを飛び回っている状態ですね。
Jason:
私の1日はだいたい8時間です。9時から5時まで働くこともあれば、9時から3時まで働いて、2時間ほど休憩を取り、そのあと夜に少し働くこともあります。ただ、1日に8時間を超えて働くことはありません。週末は仕事をしません。そして、必要なことをやるだけです。CEOとしては、主に長期的なビジョンに関わることに集中しています。いろいろなチームが問題を解決するのを手伝い、製品の使い心地や見た目、動作が適切かを確認しています。Twitterやメールで、いつも顧客とやり取りしています。文章もたくさん書きますし、デザインの仕事もかなりします。それから、これから製品に組み込む次の機能について考えています。そういったことですね。でも、典型的な1週間があるとは言えません。
Jeroen:
なるほど。つまり、自分が必要とされている場所を判断して、そこに時間を使うわけですね。自分がどこで必要とされているかを判断するための、何か方法はありますか？もしかすると、少し大げさな言い方になるかもしれませんが、何か使っている考え方のようなものはありますか？
Jason:
いえ、そのあたりはかなり「流れに任せる」タイプです。たとえば今は、この製品のローンチまであと1か月ほどで、大きなインターフェースのデザイン調整を進めています。数週間前に始めて、今は1人のデザイナーとかなり密に取り組んでいます。そして今日か明日には、その変更を製品を使っている社内チームとベータテスターに提供する予定です。だから私は、「今、自分が必要とされているのはここだ。ここを磨き込み、正しい状態にすることが必要なんだ」と考えて、そこに取り組んでいるわけです。
Jason:
それを提供し終えた火曜日になれば、今度は別のことに移ります。それが何になるかは今の時点では必ずしも分かっていませんが、火曜日になれば分かります。本当に分かるんです。何かに関わっていれば、自分がどこで必要とされているのか、何をすべきなのかが分かります。それに、もっと良くできると思うことを自分で見つけて、そこにエネルギーを集中させたり、そのことについて誰かと話したりもします。この製品、つまりこのメールの製品については、まだあまり話していません。少し話した程度で、スクリーンショットも見せていませんし、具体的な内容にもまだ触れていません。これから数週間かけて、そうしたことを少しずつ始めていくつもりです。
Jason:
そこで、動画をいくつか作り始めます。ライブ配信も始めます。詳細の一部も共有していくつもりです。だから、最初に共有したいのはどれか、それを共有したい理由は何か、どんな方法で共有したいかを考えることになります。投稿はどう書くのか？動画にするのか？スクリーンショットを共有するのか？Twitterでやるのか？ブログでやるのか？まだ本当には分かりません。でも、そのうち自然に決まってくるでしょうし、毎回違う形になるかもしれません。
Jason:
ただ、これが今後数週間のおおよその時間の使い方になることは分かっています。初期のプロモーションについて、そしてこの製品の背景にある理念や考え方を共有することについて、たくさん考えるつもりです。具体的にどんな形になるかは、まだ分かりません。チェックリストがあるわけでも、決まった方法があるわけでもありません。その日に何かをするうえで正しいと思う方法を選び、それを自分なりに、そして会社として実行しているだけです。
Jeroen:
分かりました。
Jason:
ある意味では、私たちはばらばらに動いていて、その場その場でやり方を決めています。それが昔からの私たちのやり方であり、最も力を発揮できる働き方だと思っています。ただ、誰もがこう働くべきだと言いたいわけではありません。これはあくまで、私自身と私たちにとってうまくいく方法です。そして何より大切なのは、自分自身を知ることだと思います。もしあなたがとても構造化されたタイプで、チェックリストが必要で、ToDoリストが必要で、規則正しい1週間の予定が必要で、毎日ミーティングをする必要があるなら、自分に合う方法でやればいいのです。
Jason:
私にはそのやり方は合いません。そんな生活では惨めな気分になるでしょう。もしそれが私の人生だったら、明日にでも辞めてしまいます。私はあちこち動きながら、自分がやる必要のあることを見つけて、それに深く集中するのが好きです。だから、1日に12個のことを同時に飛び回りたいわけではありません。ただ、何かを手伝う必要があれば柔軟に飛び込んで、じっくり考え抜き、本当に正しくやり遂げられるくらいの余裕は持っていたい。そしてそれが終わったら、次に取り組むことを見つけるのです。
Jeroen:
これは、今回のインタビューに先立ってFacebookグループで出てきた、特に多かった質問の一つにもつながります。なぜ、指標を追跡したり、人々があなたのソフトウェアをどう使っているかを追跡したりするためのソフトウェアを使わないのですか？ 私の記憶違いでなければ、そもそも数値目標もあまり信じていませんよね。でも、製品を人々がどう使っているかを追跡するソフトウェアを使えば、改善するための情報がもっと得られるのではないでしょうか？ そうしない場合、代わりにどうやってそれを把握しているのですか？
Jason:
ええ、ページビューのようなものについては社内でトラッキングしていますし、スクリーニングも行っています。データは社内にあります。ただ、第三者のアナリティクスは使っていません。使っていないのはそこです。Google Analyticsは使っていませんし、以前はClickyというものを使っていましたが、今はもう使っていません。独自の社内アナリティクスを使っています。ですからデータは持っていますが、第三者は使っていません。そういう意味です。第三者のデータを使わない理由は、顧客のデータを第三者と共有したくないからです。あちこちにトラッキングピクセルを置きたくありませんし、そうしたプライバシーへの侵入も好きではないので、避けています。
Jason:
私たちは意思決定の助けになるようデータを見ることはありますが、製品に関する意思決定の大半は、基本的には勘と、やはり自分たちが欲しいものによって決めています。最初に話した、自分たち自身の課題を解決するという点に戻ると、自分たちのためにものを作れば作るほど、そのものは良い形に仕上がります。逆に、数字を塗り絵のように埋めるやり方、つまりデータを見て他の人に何が欲しいかを尋ねながらものを作ろうとすればするほど、私たちはうまくできません。そのやり方なら、他社のほうがずっと得意です。私たちはそうではないし、自分たちのことを分かっています。
Jason:
私たちは、何かを完全には明確にできていないとき、それを明確にする助けとしてデータを見ます。必ずしも、何をすべきかについての洞察や真実をデータから得ようとしているわけではありません。すでにかなり妥当な感覚を持っていて、それでも「これはどれほど重要なのか？」とか、「意思決定に役立つ追加の情報をここから引き出せないか？」と知りたいときに、データを使って判断を下すのです。データを見て、次にどこへ進むかを決めるわけではありません。これは、データについての少し違った考え方です。データは明確にするためのものであって、発見するためのものではありません。
Jason:
それから、あなたのもう一つの指摘について言えば、私たちはやり方を間違えている可能性もあります。もっと頻繁にデータを見れば、よりうまくできるのかもしれません。そういう可能性はすべてあります。だから、これが最善の方法だと主張しているわけではありません。これは、私たちにとってうまく機能し、私たちが製品を作りたいと思えるやり方にすぎません。起業家と話していて最も驚くのは、自分が望むやり方で会社を運営している人が、あまりにも少ないことです。投資家のためだったり、どこかで何かを読んで「こうやるべきだ」と思い込んだりして、他人のために会社を運営することになっている。そして惨めな気分なのに、「でも、こうするものなんでしょう？」となっているのです。だから私はこうやっています。いや、そうではなく、自分に合う方法で、自分が楽しめるやり方でやればいい。そもそも、そうする以外にこれをやる理由なんてありません。自分なりの別のやり方を見つけて、自分自身を知り、自分が何を楽しめるのかを知ることです。
Jason:
たとえば、1日中ミーティングをしなければならないとしたら、先ほど言ったように、私は辞めてしまいます。自分が下す製品に関する意思決定の一つひとつを正当化するために、膨大なデータを調べなければならないとしたら、私は不幸になるでしょう。もうこの会社を経営していないでしょうね。もしかすると、私がいないほうが会社は良くなるかもしれません。それもあり得ます。でも、何であれ、私は自分のやり方で経営しています。私たちは自分たちのやり方で物事を進めています。つまり、自分たちが最も心地よく仕事をできて、しかも幸せでいられる方法を見つけるのです。結果は結果です。私たちは20年間、事業を続けてきました。今のところ、それでかなりうまくいっています。ただ、いつかうまくいかなくなるかもしれません。うまくいかなくなっても、それはそれで構いません。でも、楽しめないことを毎日やりたいとは思いませんし、考え得るあらゆる意思決定をデータで正当化しなければならない生活も、私は楽しめないでしょう。そういうことをするのは、私が楽しめることではありません。
Jeroen:
なるほど、よく分かりました。では、少し別の話題に移りましょう。リモートワークについてです。今ではリモートワークが盛んに行われていますし、皆さんにはほぼ20年にわたる経験がありますよね。そこで、リモートワーク初心者がいくつかの失敗を避けるにはどうすればいいのか、アドバイスを聞けると面白そうです。たとえば、長年の間に皆さんはどんな失敗をしてきて、どうやってそれを修正したのでしょうか？
Jason:
ええ、今、多くの会社が犯している最大の間違いは、リモートワークを「遠隔で行うオフィスワーク」として扱っていることだと思います。つまり、オフィスで働いていたのと同じ方法で働いている。ただ、物理的に離れた場所で働いているだけです。リモートワークは、働き方そのものが違います。単に人と物理的に離れて働くことではなく、実際に別の働き方なのです。だから、ミーティングは減らし、自分のための時間を増やし、長文の文章を書く時間を増やし、雑談を減らし、リアルタイムのコミュニケーションを減らし、私たちが「スロータイム」、つまり非同期コミュニケーションと呼んでいるものを増やす。人々にスケジュールを返し、1日を返し、自分のスペースを返し、注意力を返す。それがリモートワークの素晴らしいところです。
Jason:
一日中、ZoomのミーティングやSkypeなど、何を使っているにせよ、ずっとビデオ通話をしているなら、それは対面でやっていたことをそのまま続けているだけです。対面のときは、会議室で一日中ミーティングをしていた。けれど、それはリモートワークのやり方としては間違っています。実際、もっと悪い。そもそもミーティングはかなり問題があると思いますが、一日中ビデオ会議をして過ごすのは、さらにひどい。より大変で、ずっと楽しくない。本当に精神的に消耗します。だから、私が賢い会社に見ているのは、リモートで働いている以上、もうリアルタイムでコミュニケーションを取る必要はないという事実を受け入れることです。以前は、部屋の中で人をサポートしたり、部屋の向こうにいる人に声をかけたり、誰かのデスクまで行ってそのまま話し始めたりしていました。でも、今はそれができないし、もうそうするべきでもありません。
Jason:
その代わりに、物事をじっくり考える時間を人にもっと与えるべきです。内容を長文でまとめ、その情報を共有する。もちろん、私たちはこれにBasecampを使っています。そして、相手が返答を考えて書く時間を与える。返事が翌日になることだってあるでしょう。何にでもすぐ返答しなければならない、という感覚とは対照的です。それがリアルタイム・コミュニケーションというものです。リアルタイムのコミュニケーションは、とても反応的です。考える時間がまったくありません。私たちが望んでいるのは、人に考えてもらうことです。賢い会社はリモートで働き、人に考え、検討し、いったん寝かせ、ひと晩考える時間を与えます。それが、優れたリモートワーク企業のやり方です。
Jason:
だから、毎回そうなのですが、私たちも長年これをやっているのに、ときどき同じ間違いをします。何かについて議論を始めて、Basecamp上でその話をしているうちに、やり取りがどんどん続いていく。すると誰かが割って入って、「誰か、これを書き起こしてまとめないと」と言うんです。チャットはこの用途には間違った方法です。誰かがまとめて書くべきだ、と。そこで誰かがいったん立ち止まり、1分、1時間、5時間、あるいは2日かけて、そのアイデアを長文で、たとえば1,000語ほどで書きます。もし決して書き上げられないのなら、それは結局、たいして重要ではなかったということです。
Jason:
これは、重要でないことを脇に置くための、素晴らしく効果的な方法です。逆に、みんなが議論しているそのことに本当に意欲を持っているなら、誰かが書き上げます。そうすれば、今度はそれをきちんと議論できます。それでも私たちは、いつもチャットの罠に落ちます。ほとんどの場合、チャットはリモートで働くためのひどい方法です。たしかに、ときどき便利ではあります。でも、コミュニケーションの主要な手段にするのは、本当に一歩後退です。多くの会社も同じ罠にはまっていると思います。対面ではリアルタイムにやり取りすることに慣れきっているので、リアルタイムを再現しようとしているのです。
Jeroen:
では、チャットはなぜ一歩後退だと思うのですか？あなたは最初期のチームチャット製品の一つを立ち上げましたよね。Campfireでしたっけ？
Jason:
そうです。そして私たちは教訓を得ました。問題は、ほとんどの議論が「今すぐ」とは何の関係もないことです。それなのに、今この瞬間、リアルタイムで話をすると、人は意思決定もリアルタイムでしなければならないように感じます。リアルタイムで進んでいる会話を見張っていなければならないし、リアルタイムで参加しなければ、その会話に加われなくなる。すると突然、誰もが一日中仕事を中断させられ、今すぐ話し合う必要もなく、今この瞬間と何の関係もないリアルタイムの会話が、ベルトコンベアのように流れていく中に参加することになります。みんなが割って入り、みんなが反応しようとする。これは意思決定にも、議論にも、物事を話し合うにも、ひどいやり方です。
Jason:
何かを本当に素早く誰かに示すには便利です。ちょっとした質問をするのにも便利でしょう。でも、何かに取り組み、じっくり考え、それにふさわしい時間と検討を与えるという点では、リアルタイムはひどい方法です。たとえば、今こうしてあなたと私が話しています。もし私の会社でリアルタイムの会話が進んでいたら、私は1時間それを見逃すことになります。あなたと私が1時間話すからです。では、その会話について私にも言いたいことがあったら？リアルタイムで進んでいるなら、私がこの電話を終えるころには、もう終わっています。では、そこから会話に参加して、最初から全部やり直し、議事録を読み返すのでしょうか？いや、そんなことはしません。ひどい話し方です。
Jason:
本来は、会社と共有したいことがある人が、それを書き上げてBasecampに投稿するべきです。そうすれば、私がこの電話を終えたとき、あるいは別の人が電話を終えたとき、または別の誰かが3時間後に手が空いたときに、その内容を読んで、きちんとしたコメントスレッドで同じように返答できます。そこには恒久的な場所があります。ほかの大量の議論が進む議事録の一部ではありません。Basecampでは、すべての議論に専用のページがあり、その議論に関するコメントはすべてそのページに残ります。一方、チャットでは、何十、何十、何十、何十、何十もの会話が、ときには同時に進み、区別も説明もない、終わりのない議事録に混ざっています。あるのは時間順の整理だけで、会話の混沌です。
Jason:
これは、物事に追いつくためのひどい方法です。物事について会話をしようとするにも、ひどい方法です。今すぐ飛び込まなければ取り残される、と人に感じさせるにも、ひどい方法です。不安とFOMO（取り残されることへの恐れ）を生み出します。会社にとって健全な環境とは言えません。私はこのテーマについて文章にまとめています。グループチャットについて私が懸念していることに興味があるなら、「Group Chat, Group Stress」でGoogle検索してみてください。私が書いた長い記事が見つかります。あなたが言ったように、私たちは2006年、チーム向けのグループチャットツールを本格的に作った最初のチームだったので、このテクノロジーについては誰よりも多くの経験があります。そして、その欠点や落とし穴を見てきました。
Jason:
ほかの会社も、今では同じことに気づき始めています。「Slackなら大丈夫だと思っていた。もっと整理されて、より多くのことを成し遂げられるようになると約束していた。でも今や、注意を向けなければならない大量の会話に、一日中気を散らされているだけだ。あちこちから話を振られる。自分の時間がまったくない。情報はそこら中に散らばっている。どこを探せばいいのかも分からない。上にスクロールして戻ればいいのか？この会話の一部分が、会話のすべてだとどうやって分かる？もしかしたら、この3つの会話のさらに上で、4時間前にも同じ会話が起きていたかもしれない」と、彼らは言うのです。
Jason:
めちゃくちゃです。めちゃくちゃで、整理もされていない。そのことに、私たちはやがて気づきます。Basecampにはチャットもありますし、今でも使っていますが、会話をするための主要な手段ではありません。会話をするための二次的、三次的、あるいはそれくらいの位置づけです。基本的には、必要なときにちょっとしたことを共有するために使っていて、本当の意思決定をしたり、物事をじっくり話し合ったりするためには使っていません。
Jeroen:
ええ、私たちも同じです。チャットは、互いにちょっと声をかけたり、簡単な質問をしたりするためのものだと思います。ただ、議論をする場合は、私たちは個人的にGoogle Docsを使っています。ドキュメントを作って、そこに内容をすべて書き、それからコメントを付け始めます。コメントにコメントを重ねていくと、全体がどんどん膨らんでいき、ある時点で、たとえばコメントの内容が本文に反映されていくわけです。あなたが勧めるとしたら、そういうやり方でしょうか。それとも、そこには何か問題があると思いますか？
Jason:
いや、そのほうがいいと思います。ずっと、ずっといい。Google Docsの問題は、個々のドキュメントがあちこちに散らばってしまうことです。ひとつの場所に集約されている感覚がありません。Google Docsには1,000個のドキュメントを置けるし、そこでは1,000種類の会話をすることもできます。でも、それらはただ広がっているだけです。それでもチャットよりはいい。チャットは、終わりのないひとつの記録だからです。何について話しているのかが本当によく分からないし、あらゆることがただ混ざり合ってしまいます。
Jason:
ですから、Google Docのコメント自体はいいんです。Google Docsの問題は、基本的に、いつまでも変わり続けるテキストドキュメントだということです。何について話しているのかが本当には分かりません。見ているものの、その時点での状態について話しているだけなのに、あるコメントが、過去の別のバージョンのドキュメントに結びついていることもあります。固定された発言や、固定されたものを土台にする場合と比べると、少し流動性が低いというか、いや、私の意見では、流動的すぎるんです。
Jason:
そして変更は、実際にはコメントの中で起きます。Basecampの仕組みもそうで、更新はすべてコメントの中で行われます。だから、元の内容は常に元の内容として残り、更新は元のドキュメントではなくコメントそのものに書き込まれます。元の資料がもう残っていないと、何について話しているのかも本当には分からないし、どう変わったのかも見えません。変更履歴を追跡することはできますが、それもかなり複雑です。とはいえ、チャットで物事を話し合おうとするよりは、ずっといいです。
Jeroen:
そうですね。それから、ビデオ通話についてもお聞きしたいのですが、あなたは会議があまり多くない、ビデオ会議もそれほど多くないと言っていましたよね。ただ、今Zoomを使っている人は、現在ものすごい数に上っています。
Jason:
ええ、そうですね。
Jeroen:
それでも共有できるアドバイスには、どんなものがありますか？ また、将来的にビデオ通話がどうなっていくことを期待していますか？
Jason:
そうですね、私たちがビデオ通話を使うのは、書くことだけでは解決できない段階に何かを引き上げる必要があるときです。たとえば、何かを書いていて、長いコメントのやり取りが続き、10回、15回、あるいはそれ以上、行ったり来たりしたところで、どうも前に進んでいないと分かることがあります。そういうときは、ビデオ通話に切り替えるかもしれません。でも、ビデオ通話は最初の手段ではありません。会議が最初の手段ではないのと同じです。多くの場合、会議は、チームがほかの方法で自力で問題を解決できていないことの表れです。
Jason:
何かについて話すために仕事を中断して集まらなければならないという事実は、多くの場合、仕事がうまく進んでいないことを意味します。あるいは、毎週月曜の朝に集まるのが習慣になっていて、「これが私たちのやり方なんだ。毎週月曜の朝に集まる。もう何も考えていないし、考えることもなく、ただこれをやっているだけだ」という状態で、会議が多すぎるのかもしれません。私に言わせれば、それも少し失敗です。失敗というのは少し強い言葉ですが、ほとんどのことは、仕事を止めなくても、何時間か、何日か、あるいはそれくらいの時間をかけて文章にまとめた会話で解決できます。
Jason:
ミーティングはとても高くつきます。7人が何かについて1時間話すとしても、それは1時間ではありません。7時間です。全員が同時に仕事を止めて1時間話さなければならない、たぶん仕事の合間に少しずつ時間をかければ解決できたはずのことのために、7時間分の仕事が失われるのです。そうするのは非常にコストが高い。だから、ビデオについて言えば、私たちは小さなグループで使います。最大でも2人か3人です。それより多くなると、私は悲惨な結果になると思います。通常は、最大でも1人か2人です。それに、ほとんどの場合、必ずというわけではありませんが、ほぼいつも、まず文章で説明したり、書き出したりしても議論が解決できなかった場合にだけ使います。
Jason:
つまり、議論やニュアンス、文章ではどうしても伝えきれない細かなことがあったり、相手同士が文章ではうまく話を聞き合えていなかったりする場合に、チャットへ切り替えたり、ビデオへ切り替えたりします。私にとってビデオは、これまで明確になっていなかったことを本当に明確にする必要があるときに使う、素晴らしい手段です。最初から使うものではありません。なぜなら、ビデオ通話を始めて、1時間座って、別のいろいろな方法で対処できたはずのことについて話し続けることになり、その結果、自分の1時間を失い、2人、3人、5人、10人が全員同じ時間を失うことになるからです。とてもコストが高いし、割に合いません。
Jason:
でも、繰り返しになりますが、ビデオは素晴らしいものです。ただ、いつも使いたいわけではありません。実際の空間にいるときに、いつも人のところへ行って質問したいわけではないのと同じです。実際の空間では、常に人を仕事から引き離し、いつもミーティングルームへ連れていくことになります。とても非効率で、非常にコストが高い。だから人は、やるべき仕事が増えたからではなく、職場で仕事を終わらせる時間がもうないから、より長く働くことになります。一日中、仕事から引き離され続けるからです。何かをすることは期待されているのに、リアルタイムで話す必要のない会話にいつも引き込まれるため、それをする時間がまったくない。言ってみれば、たとえとしても破綻しているし、方法としても破綻しています。
Jason:
そして、特に在宅勤務が広がる中で、あるいは少なくとも、 hopefully、もう少し自分のための時間を持てるようになれば、人々はこのことをますます実感し始めると思います。常に仕事から引き離され、ミーティングに引き込まれることがなくなれば、自分がどれだけ生産的になれるかに気づくでしょう。だから、近いうちに人々はそのメリットを理解し始めると思います。ただし、マイナス面もあります。孤立感、自立しているような感覚、一日中ひとりで働くことは、やはり大変です。人々はそこにも適応しなければなりません。それでも、リモートで働くことには本当の利点がいくつもありますし、こうしたことをすべて取り入れ始めてほしいと思います。
Jeroen:
そうですね。これも、あなたたちのBasecampが、たしかLinkedInによると、90人ほどの規模になっている理由の一つだと思いますか？
Jason:
いいえ、55人か56人です。
Jeroen:
LinkedInが完全に過大評価していますね。55人で仕事をしているにもかかわらず、たしか、顧客は10万人を超えていますよね。
Jason:
ええ、Basecampを使っている人は何百万人もいますし、たくさんの顧客がいます。つまり、年間数千万ドルの利益を生み出す小さな会社です。創業してから毎年、利益を出していますし、社員は55人、56人です。意図的に、とても小さな会社であり続けています。顧客はたくさんいますが、どの顧客も他の顧客より多く支払うことがないように、製品の価格を設定しています。だから、Basecampを席単位や人単位で販売しているわけではありません。月額99ドルで、ユーザー数無制限、プロジェクト数無制限、基本的には何もかも無制限で販売しています。そうすれば、ある顧客に私たちが一方的に振り回されることはありません。
Jason:
ここがポイントです。これはSaaSで起こることの一つです。席単位で販売すると、顧客の一社が、たとえば1万席を持っていることがあります。そんな顧客を獲得できれば、それは非常に大きな契約です。一方、他の顧客は40人、20人、18人、105人といった規模です。あなたは誰のために働くことになるでしょうか。1万人規模の会社のために働くことになります。つまり、結局またコンサルティングビジネスになってしまう。ソフトウェア会社ではなくなり、自分のビジネスを運営しているわけでもなくなります。彼らのために働くのです。なぜなら、その顧客に離れられたら、あなたは立ち行かなくなるからです。私の考えでは、ビジネスで重要なのは、失っても困らない顧客を持つことです。もちろん失いたいわけではありませんが、私たちは顧客の20％を失っても大丈夫です。どの顧客を選ばれても構いません。その中のどの顧客も、月に10万ドルを支払っている顧客ではないからです。彼らは年間100万ドルの顧客です。
Jason:
私たちの顧客は基本的に全員、ほぼ同じ金額を支払っています。もちろん、顧客を失いたいわけではありません。しかし、他社のように席単位で価格を設定するのではなく、私たちなりの価格設定をしているからこそ、よりしなやかに対応できます。席単位で課金すると、顧客を失うことを恐れなければならなくなります。そして、本当はやりたくないことを、製品や会社のためにすることになります。そうしなければ、大口顧客を失うからです。そうなると、もうあなたの会社ではありません。自分のために働いているわけでもなく、その顧客のために働くことになります。誰か他人のために働くために、ビジネスを始めたわけではないはずです。
Jeroen:
席単位で料金を設定しない以外にも、こうしたジレンマを避ける方法はあると思います。
Jason:
そうですね、方法はいろいろあります。ただ、席単位の料金設定は、かなり早い段階でそのジレンマに陥る原因になり得ますし、プロジェクト単位の料金設定でも同じことが起こります。たとえば、あなたがコンサルタントで、ある顧客と9か月間のプロジェクトを契約したとします。数字は適当に置きますが、100万ドルか何かで、ほかの顧客はみな10万ドルを払っているとしましょう。100万ドルを払っている顧客があなたにもっと時間を割いてほしいと言ってきたら、あなたは必ず、その顧客により多くの時間を割くことになります。
Jason:
そして、その顧客が週末に働いてほしいと言えば、あなたは週末に働くことになります。夜の11時に変更を加えてほしいと言われれば、それにも応じるでしょう。なぜか？ その顧客はあなたに100万ドルを払っていて、ほかの誰もそうしていないからです。だから、またその顧客のために働くことになります。起業家がこの罠に何度も陥るのは、まさにこれが理由です。自分のために働こうとして会社を始めたのに、料金設定を間違えて、結局は誰かほかの人のために働くことになるのです。
Jason:
そして、身動きが取れなくなります。今となってはそうせざるを得ないからです。そういう仕組みを自分で作ってしまったので、逃げられません。残念なことですが、実際に起こります。だからこそ、その点については本当に注意深く、よく考える必要があります。料金モデルは、どんな会社を築けるのか、どんな会社を運営できるのか、どれだけの時間を使えるのか、どれだけのレジリエンスを持てるのか、どれほどの収益性を実現できるのか、そしてどれほどの柔軟性が必要になるのかに、大きく関わっているのです。
Jason:
すべてはそこにつながっていますが、多くの会社はその点について十分に考えていないと思います。「ああ、あの会社はこのやり方をしているから、自分もそのやり方にしよう」と考えるのです。それでうまくいく場合もありますが、自分が運営したくない会社を築いてしまう可能性もあります。たとえば、今日ある会社が私たちのところに来て、「XとYとZをやってくれるなら、Basecampに毎月1,000万ドル払う」と言ったとします。私たちの答えはノーです。絶対に、明確にノーです。毎月1,000万ドルを払ってくれる顧客であっても、私たちはその会社を顧客にしたくありません。
Jason:
そんな大金をどうして断れるのでしょうか。私たちはそんなやり方で会社を運営したくないし、そんなやり方で会社を運営する価値を感じないからです。本当に、感じません。私は、毎日やりたくない方法で仕事をするために、毎日会社を運営したいわけではありません。そんな価値はないのです。割に合いません。お金にそれだけの価値はありません。私たちは、今日実践しているやり方で、ほかにも十分なお金を稼げます。だから、自分がどこで、何に対してノーと言うのかを把握し、それを貫く覚悟が必要です。自分がやることに限界を設ける覚悟も必要です。そうでなければ、気づいたときには、もう自分のために会社を経営しているとは言えない状態になってしまいます。
Jeroen:
すべての顧客に同じ一律料金を設定する以外に、これほど多くの顧客を、これほど少人数の従業員で支えるための秘訣として、共有できることはありますか？
Jason:
ええ、とても重要なのは、非常にシンプルで、わかりやすい製品を作ることです。私たちにはこれだけ多くの顧客がいて、1日に約500件の顧客対応メールが届きます。人によっては多いと感じるかもしれませんが、私たちの利用規模を考えれば、実際にはそれほど多くありません。Basecampが非常にシンプルで、わかりやすい製品だからです。逆に、チームのオンボーディングが必要で、手取り足取りのサポートや説明が大量に必要で、カスタマイズもたくさん必要な複雑な製品を作れば、小さな会社ではいられません。製品も、販売プロセスも、要求されることも、大きく、厄介で、複雑なものになるため、会社も大きく複雑になってしまいます。
Jason:
シンプルな製品を作れば、私たちのようにカスタマイズは一切せず、個別の契約も結ばず、固定の一律料金を設定し、営業担当者も置かず、すべてセルフサービスにできます。つまり、basecamp.comにアクセスして申し込み、そのまま使い始められるほどシンプルでなければなりません。私たちはオンボーディングにもかなり力を入れているので、「これはどうやるのか」「あれはどうやるのか」といった質問はそれほど多くありません。もちろん、もっと良くできる余地はありますし、自分たちは完璧だと言っているわけでもありません。決して完璧ではありませんが、利用者にとって物事が明確で、わかりやすく、シンプルになるように、かなり努力してきました。利用者が自分で仕事を進め、自分で разобраться、誰かに手取り足取り支えてもらわなくても済むようにするためです。もちろん、必要な人がいれば私たちがサポートしますが、ほとんどの人には必要ありません。
Jason:
ただ、これまでに、ベンダーから申し込みを求められたりして、私自身が申し込まなければならなかった製品をたくさん見てきました。営業担当者との電話が必要で、個別のカスタマイズが必要で、大量のオンボーディングが必要で、そのほかにもあれこれ必要になるのです。そういうとき私は、「自分たちで難しくしているだけじゃないか。なぜこんなに複雑な製品を作るんだろう？ これでは、従業員700人、利益率2％の会社になるのも当然だ。みんなにとって、こんなにも複雑で難しいものを作ってしまったのだから」と思います。だから、これは本当に重要です。利用者が自分で理解して進められるように、物事をわかりやすくしておかなければなりません。そうすれば、顧客に販売したり、顧客を支援したり、そういったことを社内で行うために必要な人員を減らせます。
Jeroen:
私たちが実際にSalesflareを始めたのは6年前ですが、その哲学に大きく影響を受けていました。最初にしたことは、あなたの著書『Getting Real』を読むことでした。
Jason:
ああ、うれしいですね。かなり昔の本です。最初に出した本ですね。
Jeroen:
私にとって、実にすばらしい読書体験でした。その6年ほど前にビジネススクールに通っていたのですが、そこで学んだこととは正反対の内容が、まっすぐ入ってきたんです。ビジネススクールでは、起業プロジェクトといえば数か月かけて事業計画を書く。それで終わりでした。実際にほかのことをするわけではありません。一方、あなたは外に出て、いろいろ試してみようと勧めていました。私がポッドキャストに招いた創業者の多くも、『Getting Real』や『Rework』を読んだと、似たような話をしてくれます。こうした本を通じて、あなたが業界に与えた影響について、どのように振り返っていますか。
Jason:
自分たちの書いたものを人が読んで、役に立ったと言ってくれるのは、身の引き締まる思いです。私たちがずっとやろうとしてきたのは、できる限り多くのことを共有し、教えることだけです。自分たちだけのものとして胸の内にしまい込み、独占的すぎて共有できないようなものがあるとは思っていません。私たちはいつも、今回の電話で先ほど話したVCモデル、つまり大金を調達するモデル、物事を複雑にするモデル、大勢を雇うモデル、急速に成長するモデルに対する別の選択肢でありたいと思っています。だからこそ、別のやり方を示す資料を世に出し、役に立ちたいのです。そして、先ほども言ったように、これがビジネスを運営する本当にすばらしい方法だと私たちは考えています。ただ、何をすべきかを正確に指示したいわけではありません。
Jason:
主流のテック系メディアやビジネスメディアだけを見ていると、会社が大金を調達した、大企業になった、大きな倍率で売却された、といった話しか耳に入ってきません。しかも、それ以外の選択肢があることすら分からない。だから、私たちの本を手に取って読んでくれる人がいるのはうれしいです。そして、私たちの本について本当に重要だと思うのは、こうすべきだと押しつける内容ではないことです。基本的には、私たちが何をしてきたかについてのストーリーです。これが私たちのやってきたこと。あなたがすることは、その一部かもしれないし、私たちのやり方の10％かもしれない。あるいは0％かもしれないし、90％かもしれない。自分に合うことをすればいいのです。ただ、私たちにはこれがうまくいった。そして、なぜうまくいったのか、なぜ私たちがそれを信じているのかを伝えています。
Jason:
私は、人にアイデアや提案を渡し、経験を共有するのが好きです。「成功するために、あなたがすべき14のことはこれです」といったものではありません。そんなものは存在しないからです。私たちの本が人々の心に響くのは、そこが理由だと思います。何をしろと指示するのではなく、私たちがしてきたことを共有し、物事を少し違った角度から考える方法をいくつか示している。そうすることで、自分自身の視野を広げ、違う考え方ができるようになり、あなた自身も考える人になれるのです。私たちが影響を与えられたことはうれしいですし、これからも共有し続けたいと思っています。ただし、まったく同じ会社を複製するためにやっているわけではありません。
Jason:
Basecampをもっと増やしたいわけではありません。Basecampそのものを増やしたいという意味ではないですよ。自分のビジネスを自分でコントロールできる状態で、もっと多くの人にビジネスを始めてほしいのです。私たちとまったく同じように運営されるビジネスを増やしたいわけではありません。そこが重要なのではない。自分の頭で考える人を見たいのです。世の中で耳にすることに疑問を投げかける人を見たい。利益を生み、長く事業を続けられる、持続可能なビジネスを運営し、自分のやり方で、自分の時間を使って取り組む人を見たい。それが私たちにとって興味深いことであり、私たちがまとめたアイデアを共有する理由です。
Jeroen:
ここまでの話を振り返って、コンテンツマーケティングとは何かについても考えました。世の中のコンテンツマーケティングの多くは、あなたが言ったように、「あなたがすべき6つのことはこれです」といったものですよね。でも、自分が作っている製品や会社に人を巻き込み、仲間を増やし、ストーリーを伝え、ほかの人たちが世界のために良いことをする手助けをする。それこそが、本当の意味でのコンテンツマーケティングだと思います。ほかの人たちの役に立つだけでなく、ほかの会社を自分たちのストーリーや信念、Basecampの哲学に引き込むことにもなるからです。そして、それがあなたたちの成長に大きな影響を与えたに違いないと思っています。
Jason:
ええ、それが私たちのビジネスにかなり大きく貢献したことは間違いありません。ただ、その効果を測定しているわけではありませんし、その目的でやっているわけでもありません。私たちの最新の本は『Shape Up』というものです。basecamp.com/shapeup にアクセスして、S-H-A-P-E-U-Pと入力してください。これは本ですが、ウェブ上で読める本とPDFで、紙の本ではありません。店舗では利用可能ではないのです。今回は自費出版しました。昨年刊行したばかりで、私たちが日々どのように働き、6週間単位でどのように仕事を進めているかを、非常に詳しく説明しています。私たちは6週間のサイクルで仕事を進めています。それが、Shape Upと呼んでいる私たちのプロセスです。すべてを公開しました。私たちが実質的に発明したプロセスで、秘密にしておくこともできたはずです。でも、なぜそうするのでしょう。
Jason:
ほかの人たちがそれについて知るほうがいいからです。単に、みんなもそれをやるべきかもしれないからというだけではありません。別の働き方があることを知ってもらうためです。多くの人はアジャイル手法やスクラムなどを使っていて、それが唯一の働き方だと思い込んでいます。そして、そのやり方にひどく苦労しているのに、別の選択肢がない。だから、私たちはこうやっています。私たちはその方法ではなく、別のやり方で進めています。あなたにとって意味があるかもしれないし、ないかもしれない。でも、少なくとも別のやり方があることは理解できます。だからこの本を公開しました。無料ですし、メールアドレスすら求めていません。あなたにマーケティングを仕掛けたいわけではなく、ただ共有したいのです。
Jason:
ここにこういうものを書いたので、ぜひ読んでみてください。もしそれで私たちが何者なのかを理解する助けになり、ひょっとしてそのおかげでBasecampを見てくれたのなら、それはうれしい副産物です。でも本当の目的は、情報を共有し、チームに「物事を進める方法はほかにもある」と知ってもらうことです。そして私たちは、そのほうがよい方法だと考えています。もちろん、誰にとっても同じとは限りません。それでも、ほかの人たちから仕事のやり方をあれこれ指示されることに、どれだけ苦労しているかを何年も聞いてきました。ほかのやり方があると知らないから、みんながそうしているやり方を続けているのです。だから私たちは、別の進め方があることを示すためだけに、資料を公開することがよくあります。
Jason:
そうですね。私たちの言っていることに共感し、サポートしてくれたり、製品を気に入ってチェックしてくれたりする人もいますし、それがいずれ売上につながることもあると思います。でも私たちは、それを追跡も測定もしていませんし、気にもしていません。それが本来の目的ではないからです。だから、ある意味ではコンテンツマーケティングですが、コンテンツマーケターがするようなことは何もしていません。たとえば、こうしたことを追跡し、何がうまくいって何がうまくいかないかを把握し、見出しを変更して、よりリンクベイト的あるいはSEOに適したものにするといったことです。私たちはただ書いて、共有して、あとはなるようになる。それが私たちのやり方です。
Jeroen:
ええ、似たような話ですが、また少し違いますね。さっきあなたが言っていたように、業界であるやり方が広まっているのは、何が何でも成長することが重視されているからです。一方、あなたは人を助けるためにやっている。だからといってコンテンツマーケティングでなくなるわけではありませんが、まったく別の視点ですし、そのほうがずっとよい方法だと思います。
Jason:
そうだといいですね。とはいえ、私たちの言っていることを好ましく思わず、間違ったことを言っている、私たちが「10億ドル規模のビジネスを作り、資金を調達しに行くな」などと伝えることで人を傷つけている、と考える人もたくさんいます。彼らはさまざまな事例を引き合いに出します。それもそれで公平です。本当に公平な話です。彼らには彼らの見方があり、私たちには私たちの見方がある。私たちは、自分たちにとっては自分たちの考えが正しいと思っています。そして、あなたが自分で判断できるように資料を公開していきます。ただ、まずは読んで、チェックしてみてください。何がきっかけになるかは分かりません。自分が従っている考えが本当に自分に合っているのかを知るには、新しい考えに触れなければなりません。世の中には、流れに逆らって別の考えを発信している人が、あまりにも少ないのです。
Jason:
もし最終的に、それが私たちの役割であり、残せるものだというなら、それはすばらしいことです。私たちの考えによって、10万の企業が成功したとしましょう。本来なら成功していたはずなのに、大きくなりすぎようとして消滅していたかもしれない企業です。それが、私たちの考えによって、10年、20年と続けられるビジネスを実際に運営する人たちが生まれるなら、すばらしい。人に公平な報酬を払い、人を大切に扱うなら、すばらしい。そんなことが実現したら、驚くべき成果です。Railsをリリースしたとき、あるいは私のビジネスパートナーであるDavidがRailsをオープンソースにしたときも、似たようなものでした。Railsはオープンソースなので、私たちはRailsからお金を得ていません。でもRailsは、何十万人もの、いや、ひょっとすると100万人ものプログラマーのキャリアにつながっています。それはすばらしいことで、私たちはそのことを喜んでいます。本当にとても喜んでいます。そういうことです。それはすばらしいことです。
Jason:
これによって何かを売るのに役立ったとか、別の何かを売るのに役立ったという話ではありません。役立ったのかどうかも、私には分かりません。もちろん、評判を高めるのにはおそらく役立ったでしょう。でも繰り返しますが、私たちはそうしたことを追跡していませんし、そのためにやっているわけでもありません。本当に人の役に立つためにやっているのです。世の中にあってほしいと思うものを世に出す。そして、そこにある。それだけです。
Jeroen:
そろそろゆっくり締めくくりに入ろうと思います。私は普段、ゲストに最近読んだよい本は何か、そしてなぜそれを読もうと思ったのかを尋ねます。でも、あなたが他人の考えにあまり影響されないようにしていることは知っているので、少し違う聞き方をしてみます。
Jason:
分かりました。
Jeroen:
ここ数年、あるいはもっと長い期間に読んだ本の中で、あなたの考え方に大きな影響を与えたものはどれですか。そして、どのような影響を受けましたか。
Jason:
ちょうどここに一冊あるので、取ってきますね。この本は、たしか60ページしかありません。ちょっと待ってください、60ページくらいですね。ここしばらくで読んだ中では、おそらく最も深い影響を受けた本です。
Jeroen:
見えません。
Jason:
『The Manual』という本です。ストア派の哲学者、エピクテトスの本ですね。もちろんこれは翻訳版で、薄い本です。私たちの本と同じように、とても短いエッセイが並んでいます。というより、私たちの本もこの本のようなもので、基本的には1ページに1つのエッセイが載っています。2段落くらいのものもあれば、もっと短くて1文だけのものもありますし、実際には2ページくらいあるものもあります。この本についてこれ以上は言いませんが、考え方への向き合い方を変えるうえで、本当に役立った本だということだけは言っておきたいです。ビジネス書ではありません。人生についての本に近いもので、とにかく素晴らしい。10ドルくらいで買えて、1時間で読めますし、長いあいだに読む本の中でも、最も重要な1冊になると思います。機会があれば、ぜひこれをチェックしてみてください。
Jeroen:
ウィリアム・B・アーヴァインの『A Guide to the Good Life』よりもいいですか？
Jason:
私はあの本も大好きです。まずはこちらから始めるといいと思います。とても短時間で読めるので、そのあとで『A Guide to the Good Life』に進むのがいいですね。
Jeroen:
あちらの本のほうが、もう少し体系的というか、いわばよい枠組みを与えてくれますよね。こちらは、私はまだ読んでいないので推測ですが、著者が1人だけですから、ストア派哲学全体を扱っているわけではありません。
Jason:
そのとおりです。こちらは、状況についての考えや観察を集めたものに近くて、『A Guide to the Good Life』のほうは、さまざまなストア派哲学者の視点を集めて、哲学とその背景を理解しやすい、実に美しく読みやすい本にまとめたものです。こちらには背景の説明はなく、いきなりいくつかの考えに入っていきます。とにかく素晴らしい本で、ぜひチェックしてほしいですね。とても深い内容です。私は月に1回読むようにしています。そこに戻って、また読むんです。というのも、ときどきその教えから外れてしまって、実践できていないことがあるので、「しまった、これを覚えておくべきだった」と思うわけです。そうすると、また本に戻って読んで、チェックします。
Jeroen:
この本のいいところは、読むのにたった1時間しかかからないことですよね。
Jason:
1時間です。
Jeroen:
手に取って、また読むこともできます。
Jason:
まさに。簡単で、明確です。素晴らしい本なので、ぜひチェックしてみてください。
Jeroen:
うん、これが終わったらすぐにGoodreadsのリストに入れておくよ。
Jason:
いいね。
Jeroen:
ストア派の考え方を、すでにBasecampで何か取り入れているのか、それともあくまで人生に関するものなのか、ちょっと気になっていて。
Jason:
おそらく、コントロールできることについて、そして何が自分のコントロール下にあり、何がそうでないのかを明確にすることについて、私たちはこうした考え方の多くを、間接的にではありますが、ずっと取り入れてきたと思う。特に、人が物事をどう感じるかという話になるとそうだね。たとえば、仕事で何かにいら立つことはあるけれど、それは結局、その出来事に対する自分の反応にすぎない。出来事そのものよりも、「なぜ自分はこんなふうに反応しているんだろう？」と考えることのほうが大切なんだ。その反応が、より意味のある側面だったり、より破壊的な側面だったり、あるいはより役に立つ側面だったりする。自分がコントロールできるのはその反応であって、出来事そのものではない。出来事は起こるし、起こることは起こる。だから、何かについて激しく、厳しい議論をするときにも、そうした会話の中で少しだけ地に足をつけていられるようにすることは、本当に役に立っていると思う。
Jason:
それから、物事の悪い面を理解することも大切だと思う。物事を賭けのように考えることもそうだね。これは必ずしもストア派の考え方というわけではないけれど、ネガティブ・ビジュアライゼーション、つまり「起こり得る最悪の事態は何か？」と考えることだ。さっき言ったように、最悪の事態は何だろう？ 私たちはここ数年、この新しい製品を作ってきた。最悪の場合、何が起こるだろう？ うまくいかないことだ。つまり、動くことは動くけれど、軌道に乗らない。期待していたような成果が出ない。でも、それでも私たちは大丈夫だろう。Basecampにもう一度集中すればいい。Basecampはすばらしいビジネスだから、私たちはちゃんとやっていける。それが存在を脅かすような事態になるわけではないし、ひどく落ち込むわけでもない。ただ、うまくいかない可能性があるということだ。うまくいかないことは、十分にあり得る。
Jason:
Basecampのために取り組んでいるこの新しい機能も、うまくいかないかもしれない。6週間分の作業が、結局どこにもつながらない可能性もある。でも、それでいい。大丈夫だ。私たちはいつも、悪い方向に進んだ場合に何が起こるかを想像し、それを受け入れられるか考えることで、下振れのリスクを管理しようとしている。そして、何かの下振れを受け入れられないなら、たいていはそれをやらない。自分たちだけをリスクにさらすことにも気をつけている。リスクは取るけれど、会社をリスクにさらしたくはない。だから、そうした考え方から来ている要素が、私たちの考え方の中にいくつも組み込まれている。ただ、それは別の哲学から来ている部分もある。でも、ネガティブ・ビジュアライゼーションは、本当に大きな要素の一つだったと思う。
Jason:
Davidと私は、これについてよく話してきた。私たちは20年間ビジネスを続けてきたし、これからさらに20年続けたいと思っている。でも、もし5年後に会社がなくなっていたら？ 誰かに完全に打ち負かされたら？ 何かひどいことが起きたら？ データ漏えいが起きたら？ まあ、何であれね。25年間ビジネスを続けたあとに、あるいは来年会社がなくなるとして、何かの理由でそうなったとしよう。それは本当に残念なことだけれど、それでも私たちは21年、あるいは25年にわたって続けてきたわけだ。それほど悪くはない。20年、21年、23年、25年もビジネスを続けてこられたというのは、すごいことだ。それは悪くない。
Jason:
もう一度言うけれど、Basecampの全員が、どこか別の会社で新しい仕事を見つけられるだろう。一時的にはひどい状況になるけれど、みんな新しい仕事を見つけられるし、私たちもその手助けをする。Davidと私は自分たちのために十分うまくやってきたから、すべて大丈夫だろう。いつでもそう考えられるとは限らないけれど、ビジネスについては、「私たちには会社がある。悪くない歩みだった。それでいい」と考えてきた。どんなものも、いつかは終わる。どんなビジネスも、いつかは終わる。そうした現実に気づくことは、会社に永遠にしがみつかなければならない、命がけで守り続けなければならないと感じることに比べて、本当に健全だと思う。後者が生み出すストレスの大きさは、とても不健全だからね。
Jason:
だから、これは「よし、やってみよう」と決める助けにもなる。たとえば、私たちがこのとんでもないHeyという新しいメールサービスを始めたこと。Gmailや、たとえばOutlookに対抗する新しいメールサービスを作るなんて、かなり野心的だよね。私たちは小さな会社で、GmailやOutlookに挑もうとしている。ちょっと無謀にも思える。でも、私たちはやってみる。なぜやらないんだ？ やってみればいいじゃないか。うまくいかなかったとしても、それでいい。ほかにも持っているものがあるからね。そう考えることで、少し地に足をつけて、「これを楽しみながら、いくつかリスクを取ってみよう」と思えるようになる。悪い方向に進んだ場合に何が起こるかを理解している限りはね。
Jeroen:
いいね。最後の質問。もちろん、「一つだけ」と言われると難しいよね。もし過去20年間から何か一つだけ持っていけるとして、それをこれからの20年間、自分へのアドバイスとして持っていくなら、何を選ぶ？
Jason:
おそらく、自分の時間を奪うだけで、振り返っても「やる価値があった」と思えないことに、きっぱりノーと言えるようになることです。特にキャリアの初期には、あらゆることにイエスと言ってしまいがちです。人脈づくりの機会にもイエス、あらゆるdealにもイエス、すべての販売機会にもイエス、すべての顧客にもイエス、という具合に。そうした気持ちやプレッシャー、「この機会を逃したくない」という感覚があるのは理解できます。でも、5年後、10年後に振り返って、「これまでやってきたことを全部やっているのに、本当に不幸せだ。やらなければならないと思っていたからやっただけだ。今は自分の時間がまったくなくて、カレンダーは予定で埋まり、これから3か月は柔軟に動く余地も選択肢もなく、ただ身動きが取れない」と思うことになるかもしれません。
Jason:
そうなってしまった起業家に、私はたくさん会ってきました。彼らは、教科書どおりに言えば、事業もうまくいっているし、自分自身も成功している。でも実際には、自分が本当はやりたくないやり方で、あまり好きでもないビジネスを運営しているため、とても不幸せなのです。もう好きではないのに、ほかに選択肢がありません。そういうやり方に慣れてしまったからです。そして大事なのは、好きかどうかにかかわらず、人は習慣を身につけるということです。やりたくないことに次々とイエスと言い、仕事でやっていることの言い訳を重ねていれば、そうした習慣が身につき、同じことをますます多く繰り返すようになります。だから、早い段階で私が意識するなら、時間と注意力の使い方について本当に良い習慣をつくることです。そして、何かを始める前に、本当にそれをやりたいのかを確かめることを、少しずつ上達させていくことですね。
Jason:
そうすれば、やりたくないことをどんどん上達させて、あとから「しまった、とんでもない状況に自分を置いてしまった。もう仕事に行くことすら嫌だ」と振り返るのではなく、前に進むことがどんどん上手くなっていくからです。私たちはその点ではかなりうまくできていると思いますが、もっと早い段階で上達しておきたかったですね。これは本当に大切なことだと思います。それから、ゆっくり、そして自分でコントロールできる範囲で成長することも大切です。先を急ぎすぎて自分の手に負えなくなり、追い詰められた状態になって、毎日そこから抜け出すために必死で掘り続けなければならない穴に落ちてしまうと、ビジネスのコントロールをあっという間に失うことがあるからです。
Jason:
ようやくそこから抜け出したと思ったら、すぐ隣に別の穴があって、今度はそこに飛び込まなければならない。そうして、あっという間に自分で自分を苦しい状況に追い込んでしまいます。だから、自分にとって物事を簡単にする方法を見つけること、そしてそれを怠けていることだと思わないことが大切だと思います。自分にとって物事を簡単にしていいのです。すべての問題に、最も手の込んだ解決策が必要なわけではありません。多くの問題には、とてもシンプルな解決策がたくさんあります。そうした解決策を見つけることを、これからの20年も続けていけたらと思っています。
Jeroen:
いいですね。Jason、ありがとうございました。
Jason:
はい、楽しかったです。ありがとうございました。
Jeroen:
こちらこそ、お越しいただけてうれしかったです。
Jason:
では、お元気で。また。
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