Jason Fried de Basecamp
Épisode 040 de Founder Coffee
Je suis Jeroen, de Salesflare, et voici Founder Coffee.
Toutes les quelques semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de la vie, de nos passions, de ce que nous avons appris… dans le cadre d'une conversation intime, pour découvrir la personne qui se cache derrière l'entreprise.
Pour ce quarantième épisode, j’ai parlé à un invité très spécial : Jason Fried, cofondateur et CEO de Basecamp, la célèbre plateforme de gestion de projets et de communication.
Jason aime créer les produits dont il a envie, puis les vendre à d’autres personnes qui lui ressemblent. C’est comme ça qu’il a commencé, il y a bien longtemps, en vendant du matériel hi-fi et des téléphones sans fil, et qu’il vend aujourd’hui des logiciels pour aider les équipes à mieux travailler.
La toute première chose que nous avons faite en lançant Salesflare, c’est de lire son premier livre, presque un manifeste, « Getting Real », qui a fortement influencé notre réflexion à nos débuts chez Salesflare. Je suis donc très heureux de le recevoir dans l’émission.
Nous parlons de la bonne manière de travailler à distance, des raisons pour lesquelles il privilégie une croissance durable à une croissance alimentée par les investisseurs, et de la façon d’appliquer le stoïcisme dans la vie comme dans les affaires.
Bienvenue dans Founder Coffee.
Où écouter ?
Tu peux trouver cet épisode sur :
Transcription
Jeroen :
Bonjour à tous, nous sommes en direct aujourd’hui avec Jason Fried de Basecamp. Salut, Jason !
Jason :
Bonjour.
Jeroen :
C’est super de t’avoir dans Founder Coffee. Aujourd’hui, nous enregistrons même cette interview de podcast en direct dans le groupe SaaS Growth Hacks sur Facebook. Tu es le cofondateur et le CEO de Basecamp et, pour les quelques personnes qui nous écoutent et qui ne le sauraient pas encore, qu’est-ce que vous faites exactement chez Basecamp ?
Jason :
Bien sûr. Eh bien, Basecamp existe depuis environ 20 ans. Le produit existe depuis environ 16 ou 17 ans. Pour la plupart des gens, Basecamp serait décrit comme un outil de gestion de projets. C’est un endroit où suivre tout le travail à accomplir, les personnes qui en sont responsables, le moment où les tâches sont terminées, ainsi que toutes les discussions liées au projet, le tout au même endroit : les documents, les fichiers, les plannings, tout ça se passe au même endroit. Ce qui différencie Basecamp de la plupart des outils, c’est que Basecamp rassemble tout au même endroit : tous les outils dont tu as besoin — chat, messagerie, tâches, planification, stockage de fichiers et ce genre de choses — sont intégrés à Basecamp. Tu n’as pas besoin de quatre, cinq ou six outils distincts qu’il faudrait assembler tant bien que mal pour mener un projet à bien. Voilà ce qu’est Basecamp.
Jeroen :
Donc, dans un sens, c’est aussi davantage un outil de communication qu’un outil classique de gestion de projets.
Jason :
Oui, il ne s’agit pas de diffuser des graphiques ou des diagrammes, mais de communiquer. Il s’agit donc de communication interne, de communication liée au projet, de communication avec les clients, puis de conserver au même endroit tous les éléments et toutes les ressources dont tu auras besoin pour mener le projet à bien. Ainsi, tout le monde sait où se trouve chaque chose et personne n’a à se demander : « Où est-ce que je vais pour trouver ça ? »
Jeroen :
Ça a du sens. J’ai lu ça. Et en fait, Basecamp a commencé comme beaucoup de projets de ceux qui nous écoutent et de nombreux entrepreneurs invités à Founder Coffee : en répondant à ton propre besoin, à partir de l’agence de web design que tu avais, et en essayant d’y créer un excellent outil de collaboration. Mais où ton parcours a-t-il vraiment commencé ? Avant l’agence de web design et tout ça, quelle est la première chose que tu as faite pendant ton enfance ou ta jeunesse que tu qualifierais d’entrepreneuriale ?
Jason :
J’ai toujours aimé vendre des choses. Alors, à l’époque où j’avais, oh là là, je ne sais pas, 12 ou 13 ans, quelque chose comme ça, j’ai commencé à vendre du matériel hi-fi et, à l’époque, des téléphones sans fil. J’avais donc des téléphones mobiles, mais plutôt des téléphones sans fil. J’ai 46 ans. À l’époque, il n’y avait pas de téléphones mobiles quand j’étais vraiment très jeune. Je vendais donc simplement du matériel électronique à mes amis. C’étaient des choses que je voulais, alors je trouvais comment les acheter à bas prix et je les revendais plus cher à mes amis.
Jason :
J’ai commencé comme ça, puis je me suis mis à créer des logiciels. J’ai commencé à apprendre comment faire, puis à les vendre, et ensuite je me suis mis à vendre des chaussures. Je vendais tout ce que je pouvais trouver. C’est quelque chose qui m’a toujours intéressé. Je fais ça depuis l’âge de 12 ou 13 ans, probablement, ou même avant, et il y a toujours eu un point commun : je ne vendais que des choses que j’aurais voulu acheter pour moi-même. Je ne suis donc pas quelqu’un qui aime simplement vendre des trucs. J’aime vendre des choses qui me plaisent et dont j’ai envie. C’est pour ça qu’aujourd’hui, je crée des logiciels que j’utilise et dont j’ai envie. C’est la seule manière de faire que j’aie jamais connue, et je pense que c’est la meilleure.
Jeroen :
Oui. Et à un moment donné, après avoir vendu toutes ces choses différentes, tu t'es lancé dans les logiciels. J'ai lu et écouté certaines interviews que tu as données par le passé, et tu as mentionné qu'à un moment donné, tu avais créé un outil de gestion de bibliothèque musicale pour toi-même.
Jason :
Oui. Quand j'étais plus jeune, je collectionnais de la musique — des CD, des cassettes et tout le reste — et je les prêtais à des amis, qui ne me les rendaient jamais. Je ne sais pas où ils sont passés. J'en avais donc un peu marre de perdre mes affaires et j'ai fini par apprendre à créer des logiciels avec un outil appelé FileMaker Pro, que la plupart des gens ne connaissent probablement pas. Mais à l'époque, c'était une très bonne façon de créer une base de données pour quelque chose, puis d'y superposer sa propre interface graphique. C'était donc un moyen de fabriquer quelque chose.
Jason :
Je ne savais pas programmer. Enfin, FileMaker Pro est une base de données, donc je n'avais pas besoin de comprendre comment en créer une, mais je pouvais concevoir une interface, puis relier différents éléments entre eux pour que le tout fonctionne. Je l'ai donc fait pour moi, puis j'ai commencé à le vendre sur AOL, en fait bien avant l'arrivée d'Internet, en disant : « Si ce truc te plaît, envoie-moi 20 dollars. » Et j'ai commencé à recevoir des chèques de 20 dollars par la poste. J'en avais créé un pour ma collection de vidéos, puis un autre pour ma collection de livres. Je me suis simplement mis à fabriquer les outils dont j'avais besoin, puis d'autres personnes en avaient besoin elles aussi, alors je leur fixais un prix et je les vendais. Et c'est finalement ce que j'ai continué à faire — encore aujourd'hui.
Jason :
Nous utilisons Basecamp chez Basecamp tous les jours pour gérer l'ensemble de notre entreprise et communiquer. Nous n'utilisons pas d'e-mail. Nous n'utilisons pas Slack. Nous n'utilisons rien de tout ça. Nous utilisons uniquement Basecamp pour tout ce que nous faisons chez Basecamp. Et nous sommes sur le point de lancer un nouveau produit appelé Hey, hey.com, qui est un nouveau service d'e-mail. Nous l'avons créé pour nous-mêmes. Je voulais quelque chose de meilleur que ce que nous avions, alors nous avons créé notre propre solution et maintenant, nous allons trouver d'autres personnes qui en ont envie elles aussi. C'est toujours comme ça que j'ai fait les choses — cela remonte directement à cette histoire de collection musicale ; pour moi, il y a une ligne très claire entre cette époque et aujourd'hui.
Jeroen :
Oui, on peut dire que ça reste une forme de SaaS.
Jason :
Oui. Je veux qu'une chose existe dans le monde parce que je ne suis pas satisfait de ce qui existe déjà. Alors je vais la créer, puis je vais trouver d'autres personnes comme moi. Ce que je ne fais pas, en revanche, c'est demander aux gens ce qu'ils veulent. Je ne passe pas mon temps à leur poser la question. Je ne fais pas d'étude de marché. Je construis simplement quelque chose dont j'ai envie, puis ma tâche consiste à trouver d'autres personnes comme moi, qui rencontrent des problèmes similaires et veulent des choses similaires à celles que je veux. C'est donc là que je mets mon énergie, plutôt que d'essayer de trouver des gens à qui vendre. Au départ, je vends simplement le produit à moi-même, puis je trouve d'autres personnes comme moi.
Jeroen :
Oui. Cela rend sans doute plus facile le fait d'y mettre ta passion et de comprendre ce que les gens veulent, plutôt que de devoir vraiment entrer dans la tête de quelqu'un d'autre et essayer de décortiquer tout ça.
Jason :
Oui. C'est vraiment, vraiment difficile de savoir ce que quelqu'un d'autre veut ou ce dont il a besoin, parce que tu dois compter sur cette personne pour te l'expliquer. Et il est difficile de décrire exactement ce qu'on veut, en réalité. Il est difficile de décrire précisément ce avec quoi on se débat, et les gens se rabattent sur les descriptions les plus faciles à donner, qui ne correspondent pas forcément aux vraies raisons ni aux vrais problèmes. Alors, quand tu réponds à ton propre besoin et que tu crées quelque chose pour toi, tu comprends beaucoup mieux ce que tu dois résoudre et ce qui te pose problème ; tu sais aussi quand le problème disparaît en quelque sorte. Quand ton besoin est enfin satisfait, tu te dis : « Ah, cette chose que je voulais faire depuis si longtemps, je peux maintenant la faire. »
Jason :
Je sais avec certitude que c'est vrai pour moi, contrairement au fait de créer quelque chose pour d'autres personnes, où tu dois sans cesse leur demander : « Est-ce que c'est bien ça ? Est-ce que c'est bien ça ? Est-ce que c'est ce que tu veux ? Est-ce que c'est ce que tu voulais ? » Et encore une fois, les gens ont du mal à me répondre réellement.
Jeroen :
Non, je ressens la même chose quand nous utilisons notre logiciel chez Salesflare. Nous obtenons un insight beaucoup plus approfondi sur ce que nous construisons pour les autres. Si cela t'aide, alors cela les aide aussi.
Jason :
Oui.
Jeroen :
Mais dans l'une des interviews que j'ai regardées, tu disais qu'à un moment donné, tu avais reçu ton tout premier chèque d'Allemagne pour la bibliothèque musicale et que tu avais compris la puissance du SaaS. Je pense que de plus en plus de gens aujourd'hui — tu étais très en avance sur ton temps — et le groupe Facebook dans lequel nous diffusons cette interview compte 20 000 personnes. J'ai aussi de plus en plus d'amis qui me disent : « Oh, j'aimerais faire quelque chose dans les logiciels. »
Jeroen :
Parce que, par exemple, un de mes amis suit une formation pour obtenir une certification dans le domaine des drones, mais comme ce modèle économique récurrent semble tellement intéressant, il veut lui aussi se lancer dans le SaaS. J'aimerais donc connaître ton avis : que penses-tu des gens qui veulent se lancer dans le SaaS ? Quelles seraient de bonnes raisons de le faire, et quelles seraient certaines des mauvaises raisons ?
Jason:
Eh bien, je pense que la mauvaise raison, c’est toujours de le faire uniquement pour l’argent. Si tu te dis : « J’entends que c’est l’endroit où il faut être en ce moment. J’ai envie d’y être parce que c’est… » Ce n’est tout simplement pas une raison suffisante. Le SaaS est une bonne option quand tu as un produit que les gens vont utiliser sur le long terme. Le SaaS n’est pas particulièrement adapté quand tu proposes quelque chose qui ne sera utile que pendant un mois ou deux. Il arrive donc que des gens développent des logiciels utilitaires. Quelqu’un en a besoin tout de suite, mais n’en aura plus besoin dans trois mois, et il est difficile de générer du revenu récurrent dans ce cas. Basecamp, par exemple, est un outil qu’une entreprise va utiliser pendant des années et des années. Les e-mails, c’est quelque chose que les gens vont utiliser pendant des années et des années.
Jason:
Je m’assurerais donc que, quelle que soit la solution que tu proposes ou sur laquelle tu travailles, elle puisse s’intégrer à la vie ou au workflow d’une entreprise ou d’une personne, au point qu’elle ne puisse plus imaginer s’en passer. Dans ce cas, c’est probablement un bon choix. Voilà l’idée. Tu dois donc être prudent, parce que je sais que ce modèle est très lucratif et très séduisant, et que le revenu récurrent est une belle chose pour une entreprise. Mais ton produit doit être parfaitement aligné sur ce modèle. Sinon, les gens risquent de s’abonner pendant un mois, puis d’annuler. Et tu ne seras alors pas différent de quelqu’un qui vend simplement des logiciels à l’unité. Assure-toi donc que le modèle corresponde bien au problème que tu essaies de résoudre pour tes clients.
Jeroen :
Donc, il s’agit vraiment de revenu récurrent. Mais est-ce que cela implique aussi que tout ce que tu crées demande davantage de travail ?
Jason:
Pas nécessairement. Mais voici aussi ce qu’il faut comprendre au sujet du revenu récurrent et du software as a service : tout le monde pense que le plus difficile, c’est de lancer le produit et de le construire. En réalité, c’est la partie facile. Le plus difficile, c’est de le maintenir pendant de nombreuses années. Une fois que les clients te paient sur une base mensuelle ou annuelle, ils s’attendent à des améliorations, ils s’attendent à ce que tu sois là, ils s’attendent à un excellent service client et à une maintenance qui s’améliore constamment. Ils attendent beaucoup de choses. Tu ne peux donc pas non plus être quelqu’un qui veut immédiatement passer à la solution suivante.
Jason:
Si tu veux toujours passer immédiatement à la solution suivante, cela va poser problème, parce que lorsque les gens te paient pour un service, ils s’attendent vraiment à des améliorations constantes sur le long terme. C’est différent du fait de lancer quelque chose, puis de passer au produit suivant, puis au suivant, puis encore au suivant. Cette approche est possible quand tu vends des produits à l’unité, parce que tu n’as pas autant le sentiment d’avoir une obligation permanente envers le client.
Jason:
C’est comme s’ils avaient acheté le produit, qu’ils l’avaient, et que notre travail était terminé. Mais le software as a service, c’est différent : ils ont le produit et moi, je fournis un service. Je ne fournis pas simplement un logiciel, je fournis un service, et ce service est continu. Tu dois donc avoir le bon état d’esprit pour être à l’aise avec ça. Certains entrepreneurs aiment simplement passer sans arrêt à la solution suivante, et ce n’est pas vraiment un bon modèle pour le SaaS.
Jeroen :
C’est un bon conseil. Quand j’ai demandé aux membres du groupe Facebook quelles questions ils aimeraient te poser, il y a une chose qu’ils se demandaient tous : pourquoi tes opinions sont-elles aussi controversées ? Ma théorie personnelle, c’est que tu tiens vraiment à ce que tu fais. Comme tu viens de le dire, tu tiens vraiment à être là sur le long terme pour ton équipe et tes clients. Et, pour cette raison, tu réfléchis beaucoup à ces sujets et tu n’as pas peur d’adopter une position un peu controversée. Est-ce que je m’en approche ? Qu’est-ce qui se cache exactement derrière tout ça ?
Jason:
C’est amusant, parce qu’au fond, je ne pense pas que mon point de vue soit controversé. Il consiste à construire une bonne entreprise, à vendre quelque chose à un prix qui te permet de gagner plus d’argent que tu n’en dépenses, à ne pas croître trop vite, à viser une activité qui durera longtemps, à être rentable, honnête avec tes clients et tes employés, à bien traiter les gens et à faire simple. Ce ne sont pas des idées controversées en soi. Mais elles le sont dans notre secteur, parce que notre secteur est obsédé par la croissance à tout prix et qu’il veut simplement croître, dominer et détruire tous les autres. Notre secteur est obsédé par le fait d’offrir des choses gratuitement et d’essayer de comprendre plus tard comment gagner de l’argent. Il est obsédé par le fait de lever beaucoup d’argent dont tu n’as pas besoin et d’imposer aux entrepreneurs une pression inutile pour qu’ils atteignent des niveaux de performance déraisonnables.
Jason:
Notre secteur est obsédé par les journées de travail interminables. On te fait croire qu’il faut travailler toute la journée, toute la nuit, tout le week-end, te tuer à la tâche pour arriver à faire quoi que ce soit. Je ne suis pas d’accord. Je pense que 40 heures par semaine, c’est largement suffisant, et que huit heures par jour, c’est largement suffisant. Mais mon point de vue n’est pas vraiment controversé dans le monde en général ; il l’est simplement dans notre secteur, et c’est ça qui est tellement étrange. Écoute, voilà le fond du problème : nous acceptons de dire ce que nous pensons et d’appeler les choses par leur nom. Nous avons effectivement des opinions bien tranchées. Quant à savoir si elles sont controversées ou non, c’est à d’autres d’en décider. Mais nos opinions sont fortes et nous croyons en ce que nous disons.
Jason:
Et nous avons vingt ans d’expérience pour l’étayer. Je pense que beaucoup d’entreprises, de fondateurs, de CEO et autres ont en réalité peur de dire simplement aux gens ce qu’ils pensent. Ils ont peur de contrarier un client potentiel ou de rebuter quelqu’un, alors ils se taisent et ne partagent rien. Ce en quoi nous croyons, c’est qu’il faut partager tout ce que nous avons appris. Il n’y a aucune raison de garder quoi que ce soit secret. Et nous voilà.
Jason:
Encore une fois, dans notre secteur, nous sommes un peu différents, mais dans le monde des affaires, nous ne le sommes pas. C’est ça, le fond du problème. Le pizzeria du coin, le pressing, la petite entreprise dans la rue ne nous trouveraient pas controversés. Ils penseraient que nous avons parfaitement raison. Tu dois gagner plus d’argent que tu n’en dépenses, tu ne peux pas vendre des pizzas à perte indéfiniment. Oui, exactement. Mais je pense que notre secteur est un peu étrange et se trompe sur beaucoup de choses. C’est pour ça que nous résistons et que nous sommes perçus de cette manière.
Jeroen :
Et si tu devais revenir un peu en arrière, d’où penses-tu que cette pression vient ? D’où est-elle partie ?
Jason :
Quelle pression ?
Jeroen :
La pression de devoir grandir à tout prix, résumons les choses ainsi.
Jason :
Je pense qu’il y a plusieurs raisons fondamentales, mais la principale est probablement l’abondance d’argent bon marché. Il y a énormément d’argent, énormément de gens investissent énormément d’argent dans des entreprises technologiques, et beaucoup pensent que s’ils lèvent des fonds, ils deviendront riches, célèbres et puissants, entre autres. Il y a toujours quelques exemples à citer, avec cette idée : « Je veux être comme cette personne. » Alors que font-ils ? Ils lèvent beaucoup d’argent et suivent tout le processus, et les gens pensent qu’ils devraient faire pareil. Le problème, c’est que lorsque tu lèves beaucoup d’argent, les attentes à ton égard changent. Il ne s’agit plus de savoir à quel point ton entreprise est bonne. Il s’agit de savoir quel rendement tu peux offrir aux investisseurs.
Jason :
Les investisseurs vont donc naturellement te dire : « Je veux que tu te défonces pour moi, parce que tout ce qui m’intéresse au bout du compte, c’est le rendement. » Alors embauche autant de personnes que possible, donne tout ce que tu peux, fais toutes ces choses à fond pour que nous puissions obtenir le multiple que nous voulons plus tard. Et le fait est qu’il existe quelques entreprises pour lesquelles ce modèle fonctionne. Mais la plupart ne tirent pas profit de ce genre de modèle. Pour la plupart, il vaudrait beaucoup mieux grandir lentement, garder le contrôle, grandir à un rythme maîtrisable, être rentables et ne pas essayer de devenir la licorne que la plupart ne deviendront jamais.
Jason :
Je pense donc qu’une grande partie du problème vient de la mythologie du milliardaire, de la mythologie de la domination du monde. Cela tient aussi beaucoup à l’ego : les gens veulent nourrir leur ego et pensent que s’ils lèvent beaucoup d’argent, ils sont validés par d’autres personnes riches qui ont réussi dans la vie, et qu’ils deviendront eux aussi riches et célèbres. C’est tout un cycle malsain qui consiste à essayer d’être quelque chose que tu n’es pas et à le faire pour quelqu’un d’autre. Je pense donc que c’est la raison principale. Et bien sûr, il y a toujours des gens qui demandent : « Et Amazon ? Et Apple ? Et eux ? » D’accord, il y aura toujours quelques entreprises de ce genre. Mais réfléchis au nombre d’autres entreprises qui ne leur ressemblent pas : en réalité, presque toutes les autres sont différentes.
Jason :
La plupart des gens qui essaient de suivre cette voie n’atteindront même pas de loin le niveau de réussite qu’ils recherchent. Ils feraient bien mieux de bâtir une entreprise solide et agréable, avec 30 personnes, qui génère neuf millions de dollars par an. Et de pouvoir faire cela pendant 20 ans, d’avoir une vie formidable et une excellente entreprise, de prendre grand soin de tes clients et de tes employés. Pour la plupart des entreprises, c’est un modèle beaucoup plus sain que d’essayer de tout donner pour dominer un secteur ou de s’emparer d’une part de marché dominante, peu importe. Bref, c’est séduisant, ça semble excitant, tout le monde adore parler de la somme qu’il a levée, mais je ne pense vraiment pas que ce soit une bonne voie pour la plupart des entreprises.
Jeroen :
Oui. Et si tu devais conseiller d’autres personnes — à part le fait que tu n’as pas pris d’argent de capital-risque, n’est-ce pas ? — et en dehors de l’exemple de Jeff Bezos, quels autres conseils leur donnerais-tu pour les aider à garder les pieds sur terre comme vous l’avez fait ?
Jason :
L’essentiel, c’est de ne pas brûler les étapes. Si tu embauches beaucoup de personnes et que, tout à coup, tu te retrouves largement dans le noir — enfin, largement dans le rouge, je veux dire — en dépensant énormément d’argent, tu as un problème. Tu as un problème dès le départ. Tu vas donc probablement prendre de mauvaises décisions, tu seras sous pression, acculé, et ce sera la folie. Je pense que la clé, c’est vraiment de ne jamais brûler les étapes. Si tu as l’impression de pouvoir te permettre d’embaucher deux personnes, alors arrête-toi là ; n’embauche pas la troisième tant que tu ne peux pas te le permettre. N’embauche pas les troisième, quatrième, cinquième et sixième personnes en anticipant le moment où tu pourras te les permettre. N’embauche tout simplement pas des personnes que tu n’as pas les moyens de payer.
Jason :
Ne dépense pas d’argent pour des choses que tu ne peux pas te permettre. Ne consacre pas beaucoup d’argent à du marketing que tu n’as pas les moyens de financer. Ne brûle pas les étapes, parce que tu te places dans une situation vraiment dangereuse, vraiment désespérée, et certaines personnes s’épanouissent dans ce genre d’environnement — mais la plupart, non. Je te dirais donc de garder le contrôle, de grandir lentement et de façon organique, de ne pas dépenser beaucoup d’argent et de surveiller tes coûts. C’est ce que tout le monde semble oublier : tout le monde parle de revenu et de ventes, mais oublie les coûts.
Jason :
Surveille tes coûts. Ne brûle pas les étapes. Ne t’impose pas une pression inutile, et ne te précipite pas : il n’y a pas de course, ici. Avance intelligemment, reste petit, déplace-toi lentement, prudemment et délibérément, et tu auras de meilleures chances. Les probabilités sont de toute façon contre toi, mais je pense que tu as de bien meilleures chances si tu essaies simplement de bâtir une entreprise solide et durable, plutôt que de vouloir devenir le prochain Amazon. Tu ne seras pas le prochain Amazon — voilà la nouvelle pour toi, au passage : tu ne le seras pas. Alors que vas-tu être ? Que peux-tu être ? Je pense que l’essentiel, c’est d’améliorer tes chances. C’est ça, le plus important.
Jason :
Et le fait de gagner en contrôle, de garder ton entreprise petite et tes coûts bas améliore tes chances. Ensuite, tu peux toujours aller quelque part à partir de là, mais il faut commencer par là pour avoir des bases solides, puis tu pourras aller ailleurs. Je pense donc que les gens sont pressés, qu’ils veulent être quelque chose qu’ils ne sont pas et qu’ils se mettent une pression inutile. Beaucoup d’entreprises meurent. De bonnes entreprises meurent parce qu’elles essaient d’être quelque chose qu’elles ne sont pas, qu’elles essaient de devenir plus grandes qu’elles n’ont besoin de l’être trop tôt et qu’elles finissent par s’essouffler. Alors évite ce genre de choses : je pense que tu seras dans une bien meilleure position.
Jeroen :
Très bien. Si on se concentre un peu plus sur toi : lors de ces interviews de fondateurs, j’aime vraiment comprendre comment des fondateurs comme toi et d’autres passent leurs journées. Si je te demandais où tu mets actuellement ton attention et ton énergie, que répondrais-tu ? À quoi ressemblerait une semaine type pour toi ? Quelles sont les choses auxquelles tu consacres ton temps ?
Jason :
Il n’y a donc pas de semaine type. Mon planning est assez libre. Je n’ai pas de réunions. Nous n’avons pas de réunions chez Basecamp. Je fais ce qui doit être fait un jour donné, une semaine donnée. Nous lançons ce nouveau produit dans environ un mois, alors je me concentre vraiment en ce moment sur sa finalisation. Qu’est-ce que je fais concrètement ? J’écris beaucoup pour le site marketing de hey.com. Pour l’instant, il n’y a pas grand-chose sur hey.com, mais je vais rédiger tout le site marketing. Je me concentre vraiment sur les derniers petits détails du produit lui-même : les dernières fonctionnalités, la dernière version de l’interface, les ajustements de design. Je passe d’une équipe à l’autre et je les aide à résoudre certains problèmes qui apparaissent au dernier moment, ce genre de choses. En ce moment, je saute donc d’un petit sujet à l’autre parce que nous essayons de tout mettre en ordre.
Jason :
C’est comme si tu organisais un dîner chez toi à 19 heures et qu’il était 18 heures : tu vérifies simplement que toute la maison est propre, que ceci est en ordre et que cela aussi. C’est un peu ce que je fais en ce moment. En général, toutefois, ce n’est pas comme ça que nous fonctionnons, parce que nous ne lançons pas souvent de nouveaux produits. Cela dépend donc simplement de ce sur quoi nous travaillons pendant une semaine donnée ou un cycle donné — chez nous, un cycle dure six semaines. Mais il n’y a rien de vraiment typique. Je ne commence pas ma journée d’une certaine manière pour travailler ensuite sur tel ou tel type de sujet, je ne rencontre pas souvent des gens. Je détermine simplement sur quels projets je dois travailler, ce sur quoi je dois être performant aujourd’hui et cette semaine. Je vais faire une ou deux choses par semaine et concentrer toute mon énergie dessus, mais en ce moment, je passe d’un sujet à l’autre.
Jason :
Mes journées durent environ huit heures. Parfois, je travaille de 9 heures à 17 heures ; d’autres fois, de 9 heures à 15 heures, puis je prends une pause de quelques heures avant de retravailler un peu le soir. Mais je ne travaille pas plus de huit heures par jour. Je ne travaille pas le week-end. Je fais simplement ce qui doit être fait. En tant que CEO, je me concentre surtout sur la vision à long terme. J’aide différentes équipes à résoudre des problèmes. Je m’assure que le produit est cohérent, qu’il a le bon aspect et qu’il fonctionne comme il faut. J’échange constamment avec des clients sur Twitter ou par e-mail. J’écris beaucoup, je fais beaucoup de travail de design et je réfléchis à la prochaine série de fonctionnalités que nous allons intégrer à nos produits. Ce genre de choses. Mais je ne dirais pas qu’il y a une semaine type.
Jeroen :
D’accord, donc tu décides en gros de l’endroit où tu es nécessaire, puis tu y consacres ton temps. Est-ce qu’il existe une méthode — peut-être un grand mot que tu utiliserais — pour décider de l’endroit où tu es nécessaire ?
Jason :
Non, je suis plutôt du genre à me laisser porter par les événements. Prenons la situation actuelle : disons qu’il nous reste environ un mois avant le lancement de ce produit et que nous apportons d’importants ajustements au design de l’interface. Nous avons commencé à les faire il y a quelques semaines. Je travaille en étroite collaboration avec un designer là-dessus et nous allons livrer ces changements aujourd’hui ou demain à l’équipe interne qui utilise le produit ainsi qu’aux bêta-testeurs. Je me dis donc simplement : « C’est là que je suis nécessaire en ce moment. Je dois me concentrer là-dessus et m’assurer que tout est juste. »
Jason :
Mardi, une fois que nous aurons livré ça, je passerai à autre chose. Je ne sais pas forcément encore à quoi ce sera, mais mardi, je le saurai. Je le saurai, tout simplement. Quand tu es impliqué dans les choses, tu sais où tu es nécessaire et ce qui doit être fait. Je repère aussi les éléments qui, selon moi, doivent être améliorés, puis j’y concentre mon énergie ou j’en parle à quelqu’un. Nous n’avons pas encore beaucoup parlé de ce produit, Hey, ce service d’e-mail, mais nous en avons un peu parlé. Nous n’avons montré aucune capture d’écran et nous n’avons encore évoqué aucun détail. Au cours des prochaines semaines, nous allons commencer à le faire.
Jason :
Je vais donc commencer à faire des vidéos et des livestreams. Je vais commencer à partager certains détails. Je vais donc réfléchir aux premiers éléments que je veux partager, aux raisons pour lesquelles je veux les partager et à la manière dont je veux le faire. Comment vais-je rédiger l’article ? Est-ce que je vais faire une vidéo ? Est-ce que je vais partager des captures d’écran ? Est-ce que je vais publier ça sur Twitter ? Est-ce que je vais le faire sur un blog ? Je ne sais pas vraiment, mais ça me viendra et chaque élément pourra être différent.
Jason :
Mais je sais que cela représentera grosso modo les prochaines semaines de mon temps. Je vais beaucoup réfléchir à la promotion initiale et au partage de la philosophie et des idées qui se trouvent derrière ce produit. Je ne sais simplement pas encore exactement comment cela va se passer. Je n’ai pas de checklist ni de méthode. Je fais simplement ce qui me semble être la bonne manière de procéder un jour donné, et c’est en quelque sorte ainsi que je travaille et que nous travaillons en tant qu’entreprise.
Jeroen :
D’accord.
Jason :
Nous sommes dispersés, d’une certaine manière, et nous improvisons au fur et à mesure. C’est comme ça que nous avons toujours fonctionné et je pense que c’est ainsi que nous travaillons le mieux. Je ne veux pas donner l’impression que tout le monde devrait travailler de cette façon. C’est simplement ce qui fonctionne pour moi et pour nous. Et je pense que le plus important, c’est de bien te connaître. Si tu es quelqu’un de très structuré, que tu as besoin d’une checklist, d’une to-do list, d’une semaine réglée comme du papier à musique et de réunions tous les jours, alors fais ce qui fonctionne pour toi.
Jason:
Ça ne me conviendrait pas. Je serais malheureux. Si c’était ma vie, je démissionnerais dès demain. J’aime pouvoir papillonner, trouver les choses que je dois faire, puis me concentrer pleinement dessus. Je ne veux donc pas papillonner entre douze choses au cours d’une même journée, mais je veux pouvoir rester suffisamment flexible pour me plonger dans un sujet, aider sur quelque chose, vraiment y réfléchir et faire les choses correctement. Et quand j’ai terminé, trouver la prochaine chose sur laquelle travailler.
Jeroen :
Ça rejoint aussi l’une des principales questions qui ont émergé dans le groupe Facebook avant cette interview : pourquoi n’utilises-tu aucun logiciel pour suivre les métriques et la façon dont les gens utilisent ton logiciel ? Si je ne me trompe pas, tu ne crois pas non plus vraiment aux objectifs chiffrés en général. Mais si tu utilisais un logiciel pour suivre la façon dont les gens utilisent ton produit, tu n’aurais pas davantage d’informations pour l’améliorer ? Ou comment obtiens-tu ces informations si tu ne fais pas ça ?
Jason:
Oui, nous avons bien un suivi interne des pages vues et de ce genre de choses, ainsi que des mécanismes de filtrage, et nous avons les données en interne. Ce que nous n’utilisons pas, ce sont les outils d’analyse tiers. Nous n’utilisons pas Google Analytics ; nous utilisions autrefois un outil appelé Clicky. Nous ne l’utilisons plus, nous avons nos propres outils d’analyse en interne. Nous avons donc bien les données, mais nous n’utilisons pas de services tiers : c’est ça, le fond de la question. Si nous n’utilisons pas de données provenant de tiers, c’est parce que nous ne voulons pas partager les données de nos clients avec des tiers. Nous ne voulons pas avoir des pixels de suivi partout, nous n’aimons pas cette intrusion dans la vie privée, alors nous évitons tout ça.
Jason:
Nous consultons donc les données pour nous aider à prendre certaines décisions, mais la plupart de nos décisions concernant le produit reposent avant tout sur notre intuition et, encore une fois, sur ce que nous voulons pour nous-mêmes. Pour revenir à cette première idée de répondre à nos propres besoins, plus nous construisons des choses pour nous-mêmes, mieux elles finissent par fonctionner. Plus nous essayons de construire des choses en suivant une recette, essentiellement en regardant les données et en demandant aux autres ce qu’ils veulent, moins nous sommes bons dans cet exercice — et d’autres entreprises le font bien mieux que nous. Ce n’est tout simplement pas notre point fort, et nous le savons.
Jason:
Nous regardons les données quand nous avons besoin de clarifier quelque chose qui ne l’est pas tout à fait. Nous ne nous tournons pas nécessairement vers les données pour obtenir des idées ou des vérités sur ce que nous devrions faire. En revanche, nous les utilisons pour nous aider à prendre une décision quand nous avons déjà une assez bonne intuition, mais que nous voulons savoir, par exemple : à quel point est-ce important ? Ou y a-t-il des informations supplémentaires que nous pourrions tirer de ces données et qui nous aideraient à prendre une décision ? Mais nous ne regardons pas les données pour décider de la direction à prendre ensuite. C’est donc une autre façon de penser les données. Les données servent à nous aider à clarifier, pas à découvrir.
Jason:
Et au passage, pour revenir à ton autre remarque : il est possible que nous nous y prenions mal. Peut-être que si nous regardions les données plus souvent, nous ferions mieux les choses ; tout est possible. Je ne suis donc pas là pour prétendre que c’est la meilleure manière de faire. C’est simplement la manière qui fonctionne bien pour nous et la façon dont nous voulons construire nos produits. C’est ce qui me surprend le plus quand je parle à des entrepreneurs : ils dirigent si peu leur entreprise comme ils souhaitent vraiment la diriger. Ils finissent par la diriger pour d’autres personnes, soit pour leurs investisseurs, soit parce qu’ils ont lu quelque part que c’était comme ça qu’il fallait faire. Ils sont malheureux, mais c’est comme ça qu’il faut faire, pas vrai ? Moi, je fais donc les choses de cette manière et je leur dis : « Non, fais ce qui fonctionne pour toi, fais ce que tu aimes faire. » Il n’y a de toute façon pas d’autre raison de faire tout ça. Trouve ta propre manière de faire, apprends à te connaître et sache ce que tu aimes.
Jason:
Par exemple, si je devais avoir des réunions toute la journée, comme je l’ai dit, je démissionnerais. Si je ne pouvais pas prendre une décision concernant le produit sans devoir passer en revue des tonnes de données pour justifier chacune de mes décisions, je serais malheureux. Je ne dirigerais plus cette entreprise. L’entreprise se porterait peut-être mieux sans moi, c’est également possible. Mais quoi qu’il en soit, je la dirige comme je l’entends, nous faisons les choses à notre manière, et cela signifie que nous trouvons les façons de travailler qui nous mettent le plus à l’aise et nous rendent heureux ; le résultat est ce qu’il est. Nous sommes donc en activité depuis vingt ans. Jusqu’ici, cela fonctionne plutôt bien, mais il se peut qu’un jour ça ne marche plus. Ça peut arriver, et ce n’est pas grave non plus. Mais je ne veux pas faire chaque jour quelque chose que je n’aime pas, et je n’aimerais pas devoir justifier chaque décision possible avec des données. Ce n’est tout simplement pas quelque chose que j’aime faire.
Jeroen :
D’accord, c’est logique. Passons à un sujet un peu différent : le travail à distance. Il y a énormément de travail à distance aujourd’hui, et vous avez, je crois, presque deux décennies d’expérience dans ce domaine. Ce serait donc intéressant d’entendre tes conseils pour éviter certaines erreurs de débutant dans le travail à distance. Quelles sont, par exemple, certaines des erreurs que vous avez commises au fil des ans, et comment les avez-vous corrigées ?
Jason:
Oui, je pense que la plus grosse erreur que les entreprises commettent actuellement est de traiter le travail à distance comme du travail local effectué à distance. Autrement dit, elles travaillent de la même façon qu’au bureau, mais éloignées les unes des autres. Le travail à distance est une autre méthode de travail. Il ne s’agit pas simplement de travailler séparé physiquement des autres ; c’est véritablement une autre méthode. Moins de réunions, plus de temps pour soi, davantage d’écriture longue, moins de discussions instantanées, moins de communication en temps réel et davantage de ce que nous appelons le temps lent, ou la communication asynchrone. Redonner aux gens la maîtrise de leur emploi du temps, de leurs journées, de leur espace et de leur attention : c’est ça qui est formidable avec le travail à distance.
Jason:
Si tu passes toute ta journée dans des appels Zoom ou des réunions sur Skype, ou sur l’outil que tu utilises, simplement parce que c’est ce que tu faisais en présentiel — tu passais toute la journée en réunion, dans des salles de réunion —, alors tu t’y prends mal pour travailler à distance. C’est même pire. Je trouve déjà que les réunions sont plutôt mauvaises en soi, mais passer toute la journée assis en visioconférence, c’est bien pire. C’est plus difficile, beaucoup moins agréable et très épuisant sur le plan émotionnel. Je pense donc que les entreprises intelligentes que j’observe commencent par accepter le fait que, puisqu’elles travaillent à distance, elles n’ont plus besoin de communiquer en temps réel. Avant, elles aidaient les gens directement dans la même pièce, criaient d’un bout à l’autre du bureau ou allaient au bureau de quelqu’un pour se mettre à discuter. Elles ne peuvent plus faire ça, et elles ne devraient plus le faire.
Jason:
Elles devraient donner aux gens davantage de temps pour réfléchir aux choses. Elles devraient rédiger des textes détaillés et diffuser cette information. Nous utilisons bien sûr Basecamp pour ça. Ensuite, elles devraient laisser aux gens le temps de réfléchir à leur réponse et de la rédiger ; parfois, ils ne répondent même que le lendemain, au lieu de ressentir qu’ils doivent répondre immédiatement à tout, ce qui est le propre de la communication en temps réel. La communication en temps réel est très réactive. Tu n’as même pas le temps de réfléchir. Nous voulons que les gens réfléchissent. Les entreprises intelligentes travaillent à distance, donnent aux gens le temps de réfléchir, de délibérer, de laisser mûrir les choses et de dormir dessus. C’est ce que font les excellentes entreprises qui travaillent à distance.
Jason :
Alors je pense qu’à chaque fois — et nous commettons parfois cette erreur nous aussi, même si cela fait une éternité que nous travaillons comme ça — nous nous retrouvons dans une discussion : nous sommes dans Basecamp, nous échangeons sur quelque chose dans Basecamp, les messages vont et viennent, puis quelqu’un doit intervenir en disant : « Hé, quelqu’un doit mettre tout ça par écrit. » Échanger comme ça n’est pas la bonne méthode. Que quelqu’un mette tout ça par écrit. Et donc quelqu’un prend du recul et consacre une minute, une heure, cinq heures ou deux jours à rédiger l’idée, sur mille mots, dans un format long. Si l’idée n’est jamais mise par écrit, c’est qu’elle n’avait finalement aucune importance.
Jason :
Et c’est une excellente façon de mettre de côté les choses qui n’ont pas d’importance. Mais si les gens sont vraiment motivés par le sujet dont ils discutent, quelqu’un le mettra par écrit. On peut alors en discuter correctement. Nous tombons donc tout le temps dans le piège du chat. Le chat est, dans l’ensemble, une très mauvaise façon de travailler à distance. Il peut être pratique à l’occasion, bien sûr, mais comme méthode de communication principale, c’est un véritable retour en arrière. Et je pense que beaucoup d’entreprises tombent elles aussi dans ce piège parce qu’elles essaient de reproduire le temps réel, auxquelles elles sont tellement habituées en présentiel.
Jeroen :
Alors pourquoi penses-tu que le chat est un retour en arrière ? Je veux dire, tu as lancé l’un des premiers produits de chat pour équipe, avec Campfire, je crois.
Jason :
Oui, c’est vrai, et nous avons retenu la leçon. Le problème, c’est que la plupart des discussions n’ont rien à voir avec « maintenant ». Mais quand on échange dans l’instant, en temps réel, les gens ont l’impression que les décisions doivent être prises en temps réel. Il faut suivre les conversations qui se déroulent en temps réel, y participer en temps réel, sinon on ne pourra pas prendre part à la discussion. Et tout à coup, tout le monde est détourné de son travail toute la journée pour participer à ce tapis roulant de conversations en temps réel qui n’ont rien à voir avec l’instant présent, qui n’ont pas besoin d’être menées maintenant, mais auxquelles tout le monde essaie de participer et de réagir. C’est une très mauvaise façon de prendre des décisions, de débattre et de discuter.
Jason :
C’est pratique pour montrer très rapidement quelque chose à quelqu’un. C’est pratique pour poser une question rapide ou autre. Mais lorsqu’il s’agit de travailler sur un sujet, d’y réfléchir vraiment, de lui accorder le temps et la réflexion qu’il mérite, le temps réel est une très mauvaise façon de procéder. Par exemple, en ce moment, toi et moi discutons. Si mon entreprise était en train d’avoir une conversation en temps réel, je manquerais cette conversation pendant une heure, parce que toi et moi allons parler pendant une heure. Et si j’ai quelque chose à dire à ce sujet ? Eh bien, si la discussion a lieu en temps réel, elle sera déjà terminée au moment où je quitterai cet appel. Et après ? Est-ce que je vais intervenir pour reprendre toute la discussion depuis le début et relire une transcription ? Non, ce n’est pas comme ça que je vais procéder. C’est une très mauvaise façon d’échanger.
Jason :
Ce qui devrait se passer, c’est que si quelqu’un a quelque chose à partager avec l’entreprise, il le mette par écrit, le publie dans Basecamp, puis, quand j’ai terminé cet appel, quand quelqu’un d’autre a terminé le sien ou quand quelqu’un d’autre se libère dans trois heures, cette personne puisse lire le contenu et répondre à son tour dans un fil de commentaires structuré, qui se trouve à un endroit permanent. Ce n’est pas un élément d’une transcription où se déroulent des tonnes d’autres discussions. Dans Basecamp, chaque discussion a sa propre page, où tu peux échanger, et tous les commentaires liés à cette discussion restent sur cette page. C’est très différent de dizaines et de dizaines et de dizaines et de dizaines et de dizaines de conversations qui se déroulent parfois toutes en même temps dans une transcription interminable, sans distinction ni description : un simple fouillis de conversations, organisé uniquement par ordre chronologique.
Jason :
C’est une très mauvaise façon de se mettre à jour. C’est une très mauvaise façon d’essayer d’avoir une conversation sur un sujet. C’est une très mauvaise façon de donner aux gens l’impression qu’ils vont passer à côté de quelque chose s’ils ne participent pas immédiatement. Cela crée de l’anxiété et une peur de manquer quelque chose, ce qui n’est pas vraiment un environnement sain pour une entreprise. J’ai donc écrit un article à ce sujet. Si cela t’intéresse, il te suffit de chercher « Group Chat, Group Stress » sur Google, et tu trouveras un long article dans lequel j’explique mes réserves concernant le chat de groupe. Et comme tu l’as dit, nous étions essentiellement la première équipe à vraiment créer un outil de chat de groupe, en 2006. Nous avons donc plus d’expérience avec cette technologie que n’importe qui d’autre, et nous en avons constaté les défauts et les pièges.
Jason :
Et d’autres entreprises commencent maintenant à les constater elles aussi. Elles se disent : « Je pensais que Slack allait convenir. Ils avaient promis de rendre les choses plus organisées et de nous aider à accomplir davantage. Tout ce que je fais maintenant, c’est me laisser distraire toute la journée par un tas de conversations différentes auxquelles je dois prêter attention. Les gens me sollicitent de tous les côtés. Je n’ai plus de temps pour moi, les informations sont éparpillées partout, je ne sais même pas où chercher. Suis-je censé faire défiler l’historique ? Comment savoir si ce bout de conversation est la seule partie de la discussion ? Cette conversation a peut-être aussi eu lieu quatre heures plus tôt, au-dessus de ces trois autres conversations. »
Jason :
C’est le chaos. C’est le chaos, c’est désorganisé, et on finit par s’en rendre compte. Nous avons un chat dans Basecamp, nous l’utilisons toujours, mais pas comme méthode principale pour avoir des conversations. C’est une façon secondaire, tertiaire peut-être, d’échanger. Mais il sert surtout à partager rapidement certaines choses quand c’est nécessaire, pas à prendre de vraies décisions ni à discuter réellement d’un sujet en profondeur.
Jeroen :
Oui, c’est pareil pour nous. Je pense que le chat sert plutôt à se faire signe, à se poser une question rapide. Mais lorsque nous avons des discussions, nous les menons personnellement dans Google Docs. Nous avons un document, tu rédiges tout le contenu, puis nous commençons à ajouter des commentaires. Tu peux ajouter des commentaires, puis encore des commentaires, et le document s’étoffe. À un moment donné, disons que les commentaires sont intégrés au texte après avoir été traités. Est-ce à peu près la méthode que tu recommanderais, ou est-ce que tu y vois des problèmes ?
Jason :
Non, c’est mieux. Je pense que c’est beaucoup, beaucoup mieux. Le problème avec Google Docs, c’est que tous ces documents individuels se retrouvent éparpillés un peu partout. Il n’y a aucun véritable point de ralliement. Tu peux avoir mille documents dans Google Docs et mille conversations différentes dans Google Docs. Tout est dispersé. Mais c’est mieux que le chat, parce que le chat est une transcription unique et interminable où l’on ne sait pas vraiment de quoi il est question : tout est simplement entremêlé, ou quelque chose comme ça.
Jason:
Donc, les commentaires dans un Google Doc, c’est bien. Le problème avec Google Docs, c’est que c’est essentiellement un document texte qui peut changer en permanence. Tu ne sais pas vraiment de quoi tu discutes, parce que tu discutes en quelque sorte de l’état actuel de ce que tu regardes, alors qu’un commentaire peut renvoyer à une version différente de ce document dans le passé. C’est simplement un peu moins fluide — non, je devrais plutôt dire un peu trop fluide, à mon avis — que d’avoir un énoncé fixe, une chose fixe.
Jason:
Et ensuite, les changements se font réellement dans les commentaires. C’est comme ça que ça fonctionne dans Basecamp : toutes les mises à jour se font dans les commentaires. Tu sais donc toujours que l’original est l’original, puis que les mises à jour se font dans les commentaires eux-mêmes, et non dans le document original. Parce qu’à ce stade, tu n’as plus vraiment le document source original et tu ne sais plus vraiment de quoi tu discutes au départ ; tu ne peux pas vraiment voir comment il a changé. Tu peux suivre les modifications, mais c’est aussi très compliqué. Enfin bref, c’est quand même bien mieux que d’essayer de discuter de tout ça dans un chat.
Jeroen :
Oui. Et puisque tu parles des appels vidéo, je sais que tu as dit que tu n’avais pas beaucoup de réunions, peut-être pas beaucoup de réunions vidéo, mais pour tous ceux qui utilisent Zoom en ce moment, il y a maintenant énormément d’utilisateurs sur Zoom.
Jason:
Oui, bien sûr.
Jeroen :
Quels conseils pourrais-tu encore donner, et dans quelle direction aimerais-tu voir évoluer les appels vidéo à l’avenir, peut-être ?
Jason:
Oui, je veux dire, nous utilisons les appels vidéo quand nous devons faire passer quelque chose au-delà de l’écrit. Par exemple, si nous écrivons quelque chose et qu’il y a un long fil de commentaires, et qu’après 10, 15 commentaires ou quelque chose comme ça, échangés dans les deux sens, nous constatons que nous n’avançons tout simplement pas, nous allons alors peut-être passer à la vidéo. Mais la vidéo n’est pas notre premier recours, tout comme les réunions ne sont pas notre premier recours. Dans bien des cas, les réunions sont le signe qu’une équipe n’est pas capable de résoudre un problème par elle-même d’une autre manière.
Jason:
Le fait de devoir interrompre ton travail pour te réunir et parler de quelque chose signifie souvent que quelque chose ne va pas dans le travail, ou alors que tu te réunis trop souvent parce que c’est ce que tu fais de manière répétitive : « C’est simplement ce qu’on fait, tous les lundis matin, on se réunit ; on ne réfléchit même plus, on ne pense plus, on le fait, c’est tout. » Pour moi, c’est aussi un peu un échec. « Échec » est peut-être un mot un peu fort, mais la plupart des choses peuvent être réglées au fil de conversations écrites, sur quelques heures, quelques jours, peu importe, sans devoir interrompre le travail.
Jason:
Les réunions coûtent très cher. Sept personnes doivent parler de quelque chose pendant une heure : ce n’est pas une heure, ce sont sept heures. Sept heures de travail ont été perdues parce que tout le monde doit parler pendant une heure d’un sujet qui aurait probablement pu être réglé au fil du temps, dans les interstices entre deux tâches, plutôt qu’en interrompant le travail de tout le monde au même moment. C’est très coûteux de procéder comme ça. Alors voilà : pour la vidéo, nous travaillons en petits groupes, deux ou trois personnes maximum. Au-delà, je pense que c’est une catastrophe, et je pense qu’en général, il s’agit plutôt d’une ou deux personnes maximum. Et cela ne vient qu’après — pas toujours, mais presque toujours — qu’une discussion n’a pas pu être résolue par écrit ou en la mettant d’abord par écrit.
Jason:
Pour les débats ou les nuances, ces petits détails qu’on n’arrive parfois tout simplement pas à faire passer par écrit, ou quand les gens ne s’écoutent pas de cette manière, tu passes alors au chat ou à la vidéo. Pour moi, c’est un formidable moyen quand tu dois vraiment clarifier quelque chose qui ne l’a encore jamais été, plutôt qu’une solution par défaut. Parce qu’au bout du compte, ce qui se passe, c’est que tu lances un appel vidéo, tu restes là pendant une heure et tu parles simplement de quelque chose qui aurait pu être traité de bien d’autres façons, et tu as perdu une heure de ta journée ; deux personnes, trois personnes, cinq personnes ou dix personnes ont toutes perdu le même temps. C’est très coûteux, ça n’en vaut pas la peine.
Jason:
Mais encore une fois, la vidéo est formidable. C’est simplement qu’il ne faut pas l’utiliser tout le temps. De la même manière, dans un espace physique, tu n’as pas envie d’aller voir les gens sans arrêt pour leur poser des questions. Dans un espace physique, tu arraches constamment les gens à leur travail et tu les fais entrer sans arrêt dans des salles de réunion. C’est très inefficace, très coûteux, et c’est pour ça que les gens finissent par travailler plus longtemps : non pas parce qu’il y a davantage de travail à faire, mais parce qu’ils n’ont plus le temps de travailler au travail, puisqu’on les arrache à leurs tâches toute la journée. Ils sont donc censés faire certaines choses, mais ils n’ont pas le temps de les faire parce qu’ils sont constamment entraînés dans des conversations qu’ils n’ont pas besoin d’avoir en temps réel. C’est une métaphore qui ne tient pas la route, une méthode qui ne tient pas la route, enfin, je veux dire.
Jason:
Et je pense que les gens vont commencer à s’en rendre compte de plus en plus, surtout avec le télétravail, ou, je l’espère, en ayant peut-être un peu plus de temps pour eux. Ils vont se rendre compte à quel point ils sont plus productifs quand on ne les arrache pas sans cesse à leur travail pour les faire entrer dans des réunions. Je pense donc que les gens vont bientôt commencer à voir les avantages de tout cela. Même s’il y a aussi des inconvénients : l’isolement, le sentiment d’indépendance, le fait de travailler seul toute la journée peuvent aussi être difficiles, et les gens vont devoir s’y adapter. Mais le travail à distance présente de vrais avantages, et j’espère que les gens vont commencer à les adopter.
Jeroen :
Oui. Tu penses que c’est aussi l’une des raisons pour lesquelles vous êtes, si j’en crois LinkedIn, environ 90 chez Basecamp ?
Jason :
Non, 55 ou 56 personnes.
Jeroen :
LinkedIn a complètement surestimé ce chiffre. Je veux dire, malgré le fait que tu travailles avec 55 personnes, je crois que tu as plus de cent mille clients, si je ne me trompe pas.
Jason :
Oui, des millions de personnes utilisent Basecamp et nous avons beaucoup de clients. C’est donc une petite entreprise qui génère chaque année plusieurs dizaines de millions de dollars de bénéfices. Nous avons été rentables chaque année depuis notre création et nous comptons 55, 56 personnes. Nous sommes donc une très petite entreprise, et c’est parfaitement intentionnel. Nous avons beaucoup de clients. Nous fixons le prix de nos produits de manière à ce qu’aucun client ne puisse nous payer davantage qu’un autre. Nous ne vendons donc pas Basecamp à la licence ou à la personne : nous le vendons 99 dollars par mois, avec un nombre illimité d’utilisateurs, de projets, et pratiquement de tout. De cette manière, aucun client ne peut profiter de nous, en quelque sorte.
Jason :
Voilà le problème. C’est l’une des choses qui se produisent avec le SaaS. Quand tu vends à la licence, tu peux avoir un client — disons que tu signes avec un client qui a 10 000 licences — et c’est un contrat énorme, tandis que tous tes autres clients ont 40 personnes, 20 personnes, 18 personnes ou 105 personnes. Pour qui vas-tu travailler ? Tu travailles pour les entreprises de 10 000 personnes. En gros, tu es redevenu une entreprise de conseil : tu n’es plus une entreprise de logiciels, tu ne diriges plus ta propre entreprise, tu travailles pour eux, parce que s’ils te quittent, tu es fichu. Et la clé, à mon avis, dans les affaires, c’est de ne jamais avoir un client que tu ne peux pas te permettre de perdre. Nous pouvons en perdre — je veux dire, nous ne le souhaitons pas, mais c’est possible. Tu peux prendre 20 % de nos clients, n’importe lesquels, ça nous irait, parce qu’aucun des clients de ce groupe ne serait un client qui nous paie cent mille dollars par mois. Ils représentent un million de dollars par an.
Jason :
Tous nos clients nous paient en gros la même somme. Bien sûr, nous ne voulons pas les perdre, mais nous sommes plus résilients parce que nous fixons nos prix comme nous le faisons, contrairement à tous ceux qui facturent à la licence et finissent par avoir peur de perdre des clients. Tu finis par faire pour ton produit et pour ton entreprise des choses que tu ne veux pas faire, mais que tu fais quand même, parce que sinon tu perdras le gros client. Et là encore, ce n’est plus ton entreprise, tu ne travailles plus pour toi, tu travailles pour eux — et tu n’as pas créé une entreprise pour travailler pour quelqu’un d’autre.
Jeroen :
Je suis sûr qu’il existe d’autres moyens que de ne pas facturer à la licence pour éviter ce genre de dilemme.
Jason :
Oui, je veux dire, il existe de nombreuses façons de faire, mais la facturation à la licence peut très vite t’amener dans ce dilemme. La tarification au projet peut aussi t’y conduire. Par exemple, si tu es consultant et que tu signes avec un client pour un projet de neuf mois — je donne des chiffres au hasard — d’un million de dollars, alors que tous tes autres clients te paient cent mille dollars, je te garantis que lorsque le client qui te paie un million de dollars te demandera davantage de temps, tu lui en accorderas davantage.
Jason :
Et quand il te demandera de travailler le week-end, tu travailleras le week-end. Quand il te demandera de faire quelque chose pour lui ou de changer quelque chose à 23 heures, tu le feras. Pourquoi ? Parce qu’il te paie un million de dollars et que personne d’autre ne te paie autant. Tu travailleras donc à nouveau pour lui. C’est pour cette raison que les entrepreneurs tombent si souvent dans ce piège : ils créent une entreprise pour travailler pour eux-mêmes, puis se trompent dans leur tarification et finissent par travailler pour quelqu’un d’autre.
Jason :
Et ils se retrouvent coincés, parce qu’ils ne peuvent plus faire autrement. Ils sont obligés de le faire, puisque c’est ainsi qu’ils ont structuré leur activité. C’est regrettable, mais ça arrive. Tu dois donc être très prudent et bien réfléchir à tout cela, et comprendre que ton modèle tarifaire détermine en grande partie le type d’entreprise que tu peux bâtir, le type d’entreprise que tu peux diriger, le temps que tu peux y consacrer, le niveau de résilience dont tu disposes, la rentabilité que tu peux atteindre et la flexibilité dont tu auras besoin.
Jason :
Tout est lié à cela, et je ne pense pas que beaucoup d’entreprises y réfléchissent suffisamment. Elles se disent : « Oh, ils font comme ça, alors je vais faire pareil. » C’est tout. Tu as peut-être choisi la bonne méthode, mais tu peux aussi finir par bâtir une entreprise que tu n’as pas envie de diriger. Par exemple, si une entreprise venait nous voir aujourd’hui et nous disait : « Je vous paierai 10 millions de dollars par mois pour Basecamp si vous faites X, Y et Z », la réponse serait non. Absolument, catégoriquement non. Nous ne voulons pas de toi comme client si tu nous paies 10 millions de dollars par mois.
Jason :
Comment peut-on refuser une somme pareille ? Parce que nous ne voulons pas gérer une entreprise de cette manière et que, pour nous, ça n’en vaut pas la peine. Ça n’en vaut tout simplement pas la peine. Je ne veux pas faire ça tous les jours d’une manière qui ne me convient pas. Je ne veux pas gérer une entreprise au quotidien d’une façon qui ne me convient pas. Ça n’en vaut tout simplement pas la peine, ça n’en vaut pas la peine, l’argent n’en vaut pas la peine. Nous pouvons très bien gagner de l’argent autrement — comme nous le faisons aujourd’hui. Tu dois donc être prêt à savoir où tu vas dire non, et à quoi, et tu dois être prêt à poser des limites à ce que tu acceptes de faire. Sinon, tu finiras tout simplement par ne plus être indépendant.
Jeroen :
Oui. Au-delà d’un forfait identique pour chaque client, quels sont les secrets que tu peux partager pour servir autant de clients avec une équipe aussi réduite ?
Jason :
Oui, il est vraiment essentiel de créer un produit très simple et direct. Nous avons tous ces clients et nous recevons environ 500 e-mails du service client par jour. Ça peut sembler beaucoup pour certains, mais ce n’est vraiment pas le cas au vu de notre utilisation, et c’est parce que Basecamp est un produit très simple et direct. Si tu crées un produit compliqué, qui nécessite d’aider une équipe à démarrer, qui demande beaucoup d’accompagnement et d’explications, ainsi que beaucoup de personnalisation, tu ne peux pas avoir une petite entreprise. Tu vas avoir une entreprise importante et compliquée, parce que le produit, le processus de vente et les exigences sont lourds, complexes et difficiles à gérer.
Jason :
Si tu crées un produit simple — nous ne faisons aucune personnalisation, nous ne concluons aucun accord sur mesure, nous avons un forfait fixe et identique pour tous, nous n’avons pas de commerciaux, tout se fait en self-service — il doit être suffisamment simple pour que les gens puissent aller sur basecamp.com, s’inscrire et commencer. Nous avons un très bon parcours de prise en main, de sorte que les gens ne posent pas beaucoup de questions sur la façon de faire ceci ou cela. Bien sûr, nous ne sommes pas aussi bons que nous pourrions l’être, nous ne prétendons pas être parfaits, loin de là, mais nous avons consacré beaucoup d’efforts à rendre les choses claires, directes et simples pour que les gens puissent faire leur travail eux-mêmes, trouver les réponses par eux-mêmes et n’aient pas besoin de beaucoup d’accompagnement. Et s’ils en ont besoin, nous sommes là pour eux, mais la plupart des gens n’en ont pas besoin.
Jason :
Le problème, c’est que j’ai vu tellement de produits auxquels j’ai dû m’inscrire — parce qu’un fournisseur exigeait une inscription ou quelque chose du genre — avec un appel obligatoire avec un commercial, une personnalisation sur mesure, une énorme phase de prise en main et toutes sortes d’autres contraintes. Et je me dis : « Vous vous compliquez vraiment la vie. Pourquoi créez-vous un produit aussi compliqué ? Pas étonnant que vous ayez une entreprise de 700 personnes avec des marges bénéficiaires de 2 % : vous avez rendu les choses incroyablement complexes et difficiles pour tout le monde. » C’est donc vraiment important. Tu dois rendre les choses simples et directes pour que les gens puissent trouver leur chemin seuls. Tu n’as alors pas besoin d’autant de personnes en interne pour vendre à un client, aider un client et ainsi de suite.
Jeroen :
Quand nous avons réellement commencé Salesflare, il y a six ans, en suivant très largement cette philosophie, la toute première chose que nous avons faite a été de lire ton livre Getting Real.
Jason :
Ah, c’est cool. Celui-là date un peu, c’était le premier.
Jeroen :
C’était vraiment une lecture très intéressante pour moi. J’avais fait des études de commerce auparavant, environ six ans plus tôt, et ce livre allait complètement à l’encontre de tout ce que j’avais appris à l’école de commerce. En gros, notre projet d’entrepreneuriat consistait à rédiger un business plan pendant quelques mois, et c’était tout. Nous ne faisions rien d’autre, alors que toi, tu encourageais les gens à se lancer et à tester les choses. Je sais que beaucoup des fondateurs que j’ai aussi invités sur le podcast me racontent des histoires similaires : ils ont lu Getting Real ou Rework. Avec le recul, comment évalues-tu l’impact que tu as eu grâce à ces livres, sur les gens et sur le secteur ?
Jason :
C’est touchant d’entendre que des gens lisent ce que nous écrivons et trouvent cela utile, parce que nous avons toujours essayé de partager et d’enseigner autant que possible. Nous n’avons jamais eu le sentiment qu’il y avait quoi que ce soit de suffisamment précieux pour devoir le garder jalousement, au point que ce soit trop propriétaire pour être partagé. Et nous avons toujours voulu proposer une alternative — encore une fois, nous en avons parlé plus tôt dans cet échange — au modèle des VC, au modèle qui consiste à lever énormément d’argent, au modèle qui consiste à tout compliquer, à embaucher un grand nombre de personnes et à croître très vite. Nous voulons donc mettre à disposition des ressources alternatives et aider. Et nous pensons vraiment que c’est, comme je l’ai dit, une excellente façon de gérer une entreprise. Je ne cherche pas à dire aux gens exactement ce qu’ils devraient faire, mais nous croyons vraiment que c’est une très bonne façon de gérer une entreprise.
Jason :
Et si tu te contentes de suivre la presse technologique et économique grand public, tout ce dont tu vas entendre parler, ce sont des entreprises qui lèvent énormément d’argent, deviennent gigantesques et sont revendues à des multiples très élevés. Tu n’as même pas d’alternative à cela. Je suis donc heureux que les gens prennent ces livres et les lisent. Et je pense que ce qui est vraiment important dans nos livres, c’est qu’ils ne sont pas prescriptifs. Il s’agit généralement de récits sur ce que nous avons fait. Voilà ce que nous avons fait ; ce que tu feras pourra reprendre une partie de notre approche, ou 10 % de ce que nous faisons, ou 0 %, ou peut-être 90 %. Tu dois faire ce qui fonctionne pour toi. Mais voilà ce qui a fonctionné pour nous, et voilà pourquoi cela a fonctionné pour nous et pourquoi nous croyons en ces principes.
Jason :
J’aime donc donner aux gens des idées et des suggestions, et partager des expériences. Pas leur dire : « Voilà les 14 choses que tu dois faire pour réussir. » Ça n’existe pas. Je pense que c’est pour cela que nos livres trouvent un écho chez les gens. Nous ne te disons pas quoi faire : nous partageons ce que nous avons fait et nous te donnons quelques pistes pour réfléchir aux choses un peu différemment, afin que tu puisses élargir ta propre vision, penser autrement et devenir toi aussi quelqu’un qui réfléchit. Je suis donc heureux que nous ayons eu un impact. Nous continuons à essayer de partager, mais nous ne le faisons pas pour créer des entreprises identiques jusque dans les moindres détails.
Jason :
Nous ne voulons pas voir davantage de Basecamp. Je ne parle pas de Basecamp en tant que tel. Nous voulons voir davantage de gens créer des entreprises dont ils gardent le contrôle. Nous ne voulons pas voir davantage d’entreprises qui fonctionnent exactement comme la nôtre : ce n’est pas l’essentiel. Je veux voir des gens penser par eux-mêmes. Je veux voir des gens remettre en question ce qu’ils entendent autour d’eux. Je veux voir des gens gérer des entreprises durables et rentables, dans lesquelles ils peuvent rester longtemps, faire les choses à leur manière et selon leur propre rythme. C’est cela qui nous intéresse, et c’est ainsi que nous partageons les idées que nous avons développées.
Jeroen :
En repensant à tout ça, je me suis aussi demandé ce que devrait être le content marketing, d’une certaine manière, parce qu’une grande partie du content marketing qu’on voit consiste, comme tu le disais, en des choses du genre : « Voici six choses que tu devrais faire », ou quelque chose dans ce goût-là. Eh bien, faire participer les gens au produit ou à l’entreprise que tu construis, créer une communauté, raconter l’histoire, aider d’autres personnes à faire du bien dans le monde, c’est ça, le véritable content marketing, je dirais. Parce que ça n’aide pas seulement les autres : ça attire aussi, en quelque sorte, d’autres entreprises dans ton histoire, tes convictions, ta philosophie chez Basecamp, ce qui, je pense, a forcément eu un impact important sur votre croissance.
Jason:
Oui, je suis certain que ça a considérablement contribué au développement de notre entreprise. Nous ne mesurons pas ça, nous ne le faisons pas dans ce but. Notre dernier livre s’appelle Shape Up. Si tu vas sur basecamp.com/shapeup — S-H-A-P-E-U-P — tu verras qu’il s’agit d’un livre en ligne et d’un PDF : ce n’est donc pas une version papier et il n’est pas disponible en librairie. Nous l’avons autoédité. Nous l’avons publié l’année dernière et c’est un compte rendu très détaillé de notre façon de travailler au quotidien et de notre organisation sur six semaines. Nous travaillons selon des cycles de six semaines ; notre processus s’appelle Shape Up. Nous avons tout mis à disposition. C’est un processus que nous avons essentiellement inventé et nous pourrions le garder pour nous, mais pourquoi ?
Jason:
C’est donc mieux que les gens en entendent parler, pas seulement parce qu’ils devraient peut-être l’adopter, mais parce qu’il existe une autre façon de travailler. Beaucoup de gens utilisent des méthodes agiles, Scrum et tout le reste, et pensent que c’est la seule manière de travailler. Ils peinent énormément avec ces méthodes, mais ne voient aucune alternative. Alors voilà comment nous faisons : nous ne travaillons pas comme ça, nous travaillons autrement. Cela aura peut-être du sens pour toi, ou peut-être pas, mais au moins tu peux comprendre qu’il existe une autre façon de faire. Et nous avons publié ce livre, il est gratuit, nous ne demandons même pas d’adresse e-mail. Nous ne cherchons pas à faire du marketing auprès de toi, nous voulons simplement partager.
Jason:
Nous avons écrit ce document, alors jette-y un coup d’œil. Et si cela t’aide à comprendre qui nous sommes, et que tu découvres peut-être Basecamp grâce à lui, c’est un excellent effet secondaire. Mais au fond, il s’agit de partager l’information et d’aider les équipes à voir qu’il existe une autre façon de faire, une façon que nous pensons meilleure. Ton expérience pourra être différente, mais nous pensons que c’est une meilleure manière de travailler. Depuis des années, des gens nous disent à quel point ils ont du mal avec toutes les méthodes de travail que tout le monde leur recommande. Ils continuent à travailler de cette façon parce qu’ils ne savaient pas qu’il en existait une autre. Alors, très souvent, nous publions du contenu simplement pour montrer qu’il existe une autre façon de faire.
Jason:
Et oui, certaines personnes s’y reconnaissent, elles nous soutiennent, elles aiment ce que nous avons à dire, découvrent nos produits, et cela finit sûrement par générer des ventes à un moment ou à un autre. Mais nous ne suivons pas ça, nous ne le mesurons pas et nous ne nous en soucions pas : ce n’est pas l’objectif principal. Donc oui, dans un certain sens, c’est du content marketing, mais nous ne faisons rien de ce que ferait un spécialiste du content marketing : suivre ces éléments, savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, changer les titres pour s’assurer qu’ils sont plus accrocheurs et plus adaptés au référencement naturel. Nous écrivons, nous partageons, et nous laissons les choses suivre leur cours. C’est un peu notre manière de faire.
Jeroen :
Oui, c’est un peu la même chose, mais encore une fois d’une manière différente. Je veux dire, comme tu le disais tout à l’heure, dans le secteur, les gens font les choses d’une certaine façon parce qu’ils cherchent la croissance à tout prix, alors que toi, tu le fais pour aider les gens. Ça n’en fait pas moins du content marketing, mais c’est une perspective complètement différente — et meilleure.
Jason:
Je l’espère. Et tu sais, il y a beaucoup de gens qui n’aiment pas ce que nous disons, qui pensent que nous disons n’importe quoi et que nous faisons du mal en leur recommandant de ne pas essayer de bâtir une entreprise d’un milliard de dollars, de lever des fonds et de faire toutes ces choses. Ils citent toutes sortes d’exemples, et c’est parfaitement recevable aussi, tout à fait. Ils ont leur point de vue, nous avons le nôtre. Nous pensons que le nôtre est le bon pour nous, et nous allons publier du contenu pour que tu puisses te faire ta propre opinion. Mais lis-le au moins, jette-y un coup d’œil, parce que qui sait ? Tu dois être exposé à de nouvelles idées pour savoir si celle que tu suis est la bonne pour toi, et il n’y a tout simplement pas beaucoup de gens qui proposent des idées différentes, à contre-courant.
Jason:
Alors si c’est finalement notre rôle et notre héritage, tant mieux. Et si nous pouvons faire naître cent mille entreprises prospères qui, autrement, n’auraient pas réussi et auraient fini par disparaître parce qu’elles avaient voulu devenir trop grandes, mais que nos idées permettent plutôt à des gens de diriger réellement des entreprises pendant dix ou vingt ans, ce serait formidable. Et de payer correctement les gens, formidable. De bien traiter les gens, formidable. Ce serait extraordinaire. C’est un peu comme lorsque nous avons publié Rails en open source — ou plutôt lorsque David, mon associé, l’a fait. Rails est open source, nous ne gagnons pas d’argent grâce à Rails, mais Rails a contribué à créer des centaines de milliers de carrières pour des programmeurs, peut-être même un million, je ne sais pas. Et c’est formidable, nous en sommes heureux. Nous en sommes vraiment très heureux. C’est le cas, et c’est formidable.
Jason:
Ce n’est pas comme si cela nous avait aidés à vendre ceci ou cela. Peut-être que oui, peut-être que non, je n’en sais rien. Cela a certainement probablement contribué à notre réputation, mais encore une fois, nous ne suivons pas ces éléments et nous ne faisons pas ça pour ces raisons. Nous le faisons vraiment pour aider, pour mettre dans le monde quelque chose que nous aimerions y voir, et voilà, c’est là.
Jeroen :
Je vais commencer à conclure doucement. Je demande généralement à mes invités quel est le dernier bon livre qu’ils ont lu et pourquoi ils ont choisi de le lire. Mais comme je sais que tu essaies d’éviter de trop te laisser influencer par la pensée des autres, je vais poser la question un peu différemment.
Jason:
D’accord.
Jeroen :
Parmi tous les livres que tu as lus au cours des dernières années, ou même avant, lequel a le plus influencé ta façon de penser, et de quelle manière ?
Jason :
J’en ai justement un exemplaire ici, alors laisse-moi le prendre. Ce livre, qui ne fait que 60 pages — enfin, je crois que c’est 60 pages, attends, environ 60 pages — est probablement la chose la plus profonde que j’aie lue depuis très longtemps.
Jeroen :
On ne le voit pas.
Jason :
Il s’appelle The Manual, et il est d’Épictète, le philosophe stoïcien. C’est bien sûr une traduction, et il est très mince : c’est une série de très courts essais, comme nos livres. Enfin, nos livres ressemblent à celui-ci : en gros, un essai par page. Certains font deux paragraphes, d’autres sont plus courts, parfois une seule phrase, et certains font peut-être deux pages. Je ne vais rien dire de plus à son sujet, mais je dirais simplement que ce livre m’a vraiment aidé à changer ma façon de réfléchir à tout ça. Ce n’est pas un livre sur le monde des affaires. C’est plutôt un livre sur la vie, et il est fantastique. Je dirais donc que ce livre coûte environ 10 dollars, que tu peux le lire en une heure et que ce sera probablement l’une des choses les plus importantes que tu auras lues depuis longtemps. Alors, si tu en as l’occasion, pense vraiment à le vérifier.
Jeroen :
Est-il meilleur que A Guide to the Good Life de William B. Irvine ?
Jason :
J’adore ce livre. Je commencerais par celui-ci, parce qu’il se lit très vite, puis je passerais à A Guide to the Good Life.
Jeroen :
Parce que celui-là est beaucoup plus structuré, disons qu’il te donne un cadre assez clair — enfin, je suppose, je ne l’ai pas encore lu. Il n’a qu’un seul auteur, donc il ne présente pas toute la philosophie stoïcienne.
Jason :
Exactement. Celui-ci ressemble davantage à une série de réflexions et d’observations sur différentes situations, tandis que A Guide to the Good Life est clairement plutôt un recueil des points de vue de plusieurs philosophes stoïciens, rassemblés dans un livre très bien écrit et facile à lire, qui t’aide à comprendre la philosophie et son contexte. Il n’y a pas de contexte dans celui-ci : il entre directement dans certaines idées. Bref, il est formidable, je te recommande vivement de le vérifier, il est très profond. Et j’essaie de le lire une fois par mois. J’y retourne simplement et je le lis, parce qu’il m’arrive de m’en écarter et de ne pas vivre selon ses principes, et de me dire : « Mince, je devrais m’en souvenir. » Alors je reprends le livre et je le lis, je le vérifie.
Jeroen :
Je suppose que l’avantage de celui-ci, c’est qu’il se lit en une heure.
Jason :
Une heure.
Jeroen :
Tu peux simplement le prendre et le lire à nouveau.
Jason :
Et voilà. C’est simple et c’est clair. Il est formidable, alors pense vraiment à le vérifier.
Jeroen :
Oui, je vais l’ajouter à ma liste Goodreads juste après.
Jason :
Super.
Jeroen :
Je me demandais : est-ce que tu as déjà appliqué certains concepts stoïciens chez Basecamp, ou est-ce que c’est uniquement quelque chose qui concerne ta vie personnelle ?
Jason :
Je pense qu’on a probablement appliqué indirectement beaucoup de ces principes de façon durable, notamment autour du contrôle : savoir clairement ce qui dépend de toi et ce qui ne dépend pas de toi. C’est particulièrement vrai pour la manière dont les gens ressentent les choses, et pour le fait de reconnaître que je peux être frustré par quelque chose au travail, mais que ce n’est finalement que ma réaction à cette chose. La chose elle-même est ce qu’elle est ; c’est ma réaction qui constitue l’aspect le plus important — ou le plus destructeur, ou le plus utile, peu importe — et il faut vraiment se demander : « Pourquoi est-ce que je réagis comme ça ? » Ça, je peux le contrôler, mais je ne peux pas contrôler la chose elle-même. Elle va se produire, c’est comme ça. Et lorsqu’on a des débats très animés, très incisifs sur certains sujets, le fait de rester un peu plus ancré dans ces conversations est vraiment quelque chose qui, je crois, nous a beaucoup aidés.
Jason :
Et puis je pense qu’il est important de comprendre les inconvénients, et de vraiment réfléchir aux choses en termes de paris — ce qui n’est pas forcément stoïcien en soi — tandis que la visualisation négative consiste à se demander : « Quel est le pire qui puisse arriver ? » Comme je le disais, quel est le risque ? Nous développons ce nouveau produit depuis quelques années maintenant : quel est le pire qui puisse arriver ? Le pire, c’est qu’il ne fonctionne pas. Enfin, il fonctionne, mais il ne décolle pas, il ne fait pas ce qu’on espérait peut-être qu’il ferait, et on s’en remettra. On se recentrera simplement sur Basecamp. Basecamp est une entreprise formidable, tout ira bien. Ce ne sera pas une menace existentielle. On ne sera pas complètement déprimés ; c’est juste que ça pourrait ne pas marcher. C’est tout à fait possible que ça ne marche pas.
Jason :
Et cette nouvelle fonctionnalité sur laquelle nous travaillons pour Basecamp pourrait ne pas marcher. Ce pourraient être six semaines de travail qui ne mènent finalement nulle part. Ce n’est pas grave, vraiment pas. Nous essayons toujours de gérer notre risque de perte en imaginant ce que cette perte pourrait être, puis en l’acceptant ; et si nous n’arrivons pas à accepter le risque de perte lié à quelque chose, en général, nous ne le faisons pas. Nous essayons aussi de ne pas nous mettre nous-mêmes en danger. Nous acceptons de prendre des risques, mais nous ne voulons pas mettre notre entreprise en danger. Il y a donc de petits éléments de cette philosophie qui sont intégrés à notre manière de réfléchir, même si d’autres philosophies y contribuent aussi. Mais je pense que la visualisation négative a vraiment été un autre élément majeur.
Jason :
David et moi avons souvent parlé de ça. Nous sommes en activité depuis 20 ans. Nous aimerions l’être encore 20 ans, mais que se passerait-il si nous faisions faillite dans cinq ans ? Et si quelqu’un nous détruisait complètement, ou qu’une chose terrible se produisait, ou qu’il y avait une fuite de données ? Peu importe, tu vois ? Une entreprise qui cesse son activité après 25 ans, ou qui met la clé sous la porte l’année prochaine, disons que cela arrive pour une raison quelconque : ce serait vraiment regrettable, mais nous aurions quand même eu une trajectoire de 21 ou 25 ans. Ce ne serait pas si mal. C’est extraordinaire d’avoir été en activité pendant 20, 21, 23 ou 25 ans. Ce n’est pas rien.
Jason :
Encore une fois, tout le monde chez Basecamp pourrait trouver un nouvel emploi ailleurs. Ce serait terrible pendant un moment, mais chacun pourrait retrouver un emploi, et nous les aiderions à en trouver un. David et moi avons bien réussi dans la vie, tout irait bien. Bien sûr, ce n’est pas vrai dans toutes les situations, mais nous aurions envisagé l’entreprise comme ceci : « Hé, on a eu une entreprise. » Une belle aventure, ce n’est pas rien, et ce n’est pas grave. Toute chose finit par mourir, toute entreprise finit par s’arrêter un jour. Je pense que ce genre de prise de conscience est vraiment sain, plutôt que d’avoir l’impression de devoir s’y accrocher à tout prix pour toujours, avec tout le stress que cela crée — ce qui, à mon avis, est très mauvais pour la santé.
Jason :
Donc oui, cela nous aide aussi à nous lancer, en nous disant : « Hé, si on se lançait dans cette idée complètement folle — ce projet Hey, ce nouveau service d’e-mail ? C’est assez ambitieux de créer un nouveau service d’e-mail pour concurrencer Gmail, disons, ou Outlook. » Nous sommes une petite entreprise qui essaie de s’attaquer à Gmail et Outlook. C’est un peu dingue, mais on se lance, alors pourquoi pas ? Pourquoi ne pas essayer ? Et si ça ne marche pas, ce n’est pas grave, parce qu’on a aussi autre chose. Cela nous aide simplement à garder les pieds sur terre et à nous dire : « Amusons-nous un peu avec ce projet et prenons quelques risques. » Du moment qu’on comprend quel serait le risque de perte.
Jeroen :
Super. Dernière question : si tu devais retenir une seule chose — les questions à réponse unique sont évidemment difficiles — et l’emporter des 20 dernières années dans les 20 prochaines, comme conseil pour toi-même, qu’est-ce que tu choisirais ?
Jason :
Probablement devenir vraiment bon pour dire non aux choses qui prennent ton temps sans te laisser le sentiment que cela en valait la peine. Je pense que, surtout au début de leur carrière, les gens ont tendance à dire oui à tout : oui à chaque occasion de réseautage, oui à chaque deal, oui à chaque vente, oui à chaque client. Je comprends ces sentiments, ces pressions et la peur de passer à côté de quelque chose. Mais tu peux ensuite regarder en arrière, cinq ou dix ans plus tard, et te dire : « Je suis vraiment malheureux de faire tout ce que je fais, mais je l’ai fait parce que c’est à tout ça que je devais dire oui. Maintenant, je n’ai plus de temps pour moi, mon calendrier est plein, je n’ai aucune flexibilité ni aucune marge de manœuvre pour les trois prochains mois, et je suis complètement coincé. »
Jason :
J’ai rencontré beaucoup d’entrepreneurs qui en étaient arrivés là. Sur le papier, ils ont vraiment bien réussi, mais ils sont très malheureux parce qu’ils dirigent une entreprise qu’ils n’aiment pas vraiment diriger. En fait, ils n’aiment pas la gérer, mais ils n’ont désormais plus le choix, parce que c’est simplement devenu leur manière de faire. Le problème, c’est que tu finis par prendre des habitudes — que tu les apprécies ou non. Donc, si tu dis oui à tout, que tu fais quantité de choses que tu n’as pas envie de faire et que tu trouves des excuses à ce que tu fais au travail, tu vas simplement prendre cette habitude et faire de plus en plus de ces choses. Je pense donc que, au début, je me concentrerais surtout sur la mise en place de très bonnes habitudes autour de mon temps et de mon attention, et sur le fait de progresser constamment, en veillant à vraiment vouloir faire quelque chose avant de m’y consacrer.
Jason :
Parce que, de cette manière, je progresserai en avançant, au lieu de devenir de plus en plus doué pour faire des choses que je n’ai pas envie de faire, puis de regarder en arrière en me disant : « Mince, je me suis vraiment fourvoyé, je n’ai même plus envie d’aller travailler. » Je pense que nous avons plutôt bien réussi sur ce point, mais j’aurais aimé progresser plus tôt ; je crois que c’est vraiment important. L’autre chose, c’est de grandir lentement et en gardant le contrôle, parce que tu peux très vite perdre le contrôle de ton entreprise en allant trop vite, en te mettant toi-même dans une situation impossible et en te retrouvant au fond d’un trou dont tu dois constamment essayer de sortir, jour après jour.
Jason :
Et puis tu finis enfin par t’en sortir, mais il y en a d’autres juste à côté, alors tu dois te lancer dans celui-là, et tu peux très vite te compliquer la vie. Je pense donc qu’il faut simplement trouver des moyens de se faciliter les choses, sans avoir l’impression que c’est de la paresse ou quoi que ce soit. Tu as tout intérêt à te faciliter la vie, et tous les problèmes ne nécessitent pas la solution la plus élaborée. Il existe beaucoup de solutions très simples à beaucoup de problèmes, et je pense que j’aimerais continuer à trouver ce genre de solutions au cours des vingt prochaines années.
Jeroen :
Super. Merci, Jason.
Jason :
D’accord, c’est sympa, merci.
Jeroen :
Oui, c’est chouette de t’avoir avec nous.
Jason :
Oui, prends soin de toi, à bientôt.
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