Jason Fried de Basecamp

Café du fondateur épisode 040

Je suis Jeroen de Salesflare et ceci est Founder Coffee.

Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.

Pour ce quarantième épisode, je me suis entretenu avec un invité très spécial, Jason Fried, cofondateur et PDG de Basecamp, la célèbre plateforme de gestion de projet et de communication.

Jason adore créer des objets qui lui plaisent et les vendre à d'autres personnes comme lui. C'est ainsi qu'il a commencé par vendre du matériel stéréo et des téléphones sans fil et qu'il vend aujourd'hui des logiciels pour aider les équipes à mieux travailler.

La toute première chose que nous avons faite lorsque nous avons lancé Salesflare a été de lire son premier livre, presque un manifeste, intitulé "Getting Real", qui a façonné une grande partie de nos premières réflexions chez Salesflare, et je suis donc très heureux qu'il participe à l'émission.

Nous parlons de la bonne façon de travailler à distance, des raisons pour lesquelles il privilégie la croissance durable à la croissance alimentée par les investisseurs, et de la façon d'appliquer le stoïcisme dans la vie et dans les affaires.

Bienvenue à Founder Coffee.

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Jeroen :

Bonjour à tous, nous sommes en direct aujourd'hui avec Jason Fried de Basecamp. Bonjour, Jason !

Jason :

Bonjour.

Jeroen :

Nous sommes ravis de vous recevoir à l'émission Founder Coffee et aujourd'hui, nous enregistrons même cette interview en direct dans le groupe SaaS Growth Hacks sur Facebook. Vous êtes le cofondateur et le PDG de Basecamp et pour les quelques personnes qui nous écoutent et qui ne le savent pas encore, que faites-vous exactement chez Basecamp ?

Jason :

Bien sûr. Cela fait environ 20 ans que nous travaillons sur Basecamp. Le produit existe depuis 16 ou 17 ans. Pour la plupart des gens, Basecamp est un outil de gestion de projet. C'est un endroit où l'on peut suivre tout le travail qui doit être fait, qui est responsable de le faire, quand les choses sont faites, toutes les discussions sur le projet en un seul endroit - les documents, les fichiers, les calendriers, toutes ces choses se passent en un seul endroit. Ce qui différencie Basecamp de la plupart des autres outils, c'est qu'il regroupe tout en un seul endroit. Ainsi, tous les outils dont vous avez besoin, le chat, la messagerie, les tâches, la planification, le stockage des fichiers, ce genre de choses, se trouvent dans Basecamp. Vous n'avez pas besoin de quatre, cinq ou six outils distincts qui essaient de s'adapter les uns aux autres pour faire fonctionner un projet, et c'est là tout l'intérêt de Basecamp.

Jeroen :

Dans un sens, il s'agit donc davantage d'un outil de communication que d'un outil de gestion de projet normal.

Jason :

Oui, il ne s'agit pas de diffuser des tableaux ou des graphiques, mais de communiquer. Il s'agit de la communication interne, de la communication sur le projet, de la communication avec le client et de la conservation en un seul endroit de tous les actifs et de toutes les ressources dont vous aurez besoin pour mener à bien le projet. Ainsi, tout le monde sait où tout se trouve et personne n'a à se demander "Où dois-je aller pour trouver cela ?".

Jeroen :

C'est logique. Je l'ai lu. En fait, Basecamp a démarré comme beaucoup d'entre nous et d'autres entrepreneurs sur Founder Coffee, en grattant les démangeaisons de l'agence de conception web que vous aviez et en essayant de construire un grand outil de collaboration. Mais où votre voyage a-t-il vraiment commencé ? Avant l'agence de conception de sites web et tout le reste, quelle est la première chose que vous avez faite dans votre enfance ou votre jeunesse et que vous qualifieriez d'entrepreneuriale ?

Jason :

J'ai toujours été intéressé par la vente. À l'âge de 12-13 ans, j'ai commencé à vendre du matériel stéréo et, à l'époque, des téléphones sans fil, ce qui fait que j'ai maintenant des téléphones portables, mais aussi des téléphones sans fil. J'ai 46 ans. À l'époque, il n'y avait pas de téléphones portables quand j'étais très, très jeune. Je vendais donc du matériel électronique à mes amis. Ce sont des choses que je voulais, alors je trouvais comment les acheter à bas prix et je les vendais à mes amis pour plus d'argent.

Jason :

J'ai commencé à faire cela et j'ai commencé à créer des logiciels à un moment donné. J'ai commencé à apprendre à le faire et j'ai commencé à le vendre, puis j'ai commencé à vendre des chaussures. Je vendais tout ce que je pouvais trouver. C'est quelque chose qui m'a toujours intéressé. Je fais cela depuis que j'ai, je dirais, 12 ou 13 ans ou plus, et c'est toujours la même chose. Je ne vendais que des choses que je voulais m'acheter. Je ne suis donc pas quelqu'un qui aime vendre des choses. J'aime vendre des choses que j'aime, que je veux, et c'est pourquoi aujourd'hui je crée des logiciels que j'utilise, que je veux. C'est la seule façon dont j'ai toujours su faire les choses et je pense que c'est la meilleure façon de faire les choses.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Et à un moment donné, après avoir vendu toutes ces choses différentes, vous vous êtes lancé dans les logiciels. J'ai lu et écouté certaines des interviews que vous avez faites dans le passé et vous avez mentionné qu'à un moment donné, vous avez construit un outil de bibliothèque musicale pour vous-même.

Jason :

J'ai donc collectionné de la musique quand j'étais plus jeune. Je collectionnais la musique quand j'étais plus jeune - des CD, des cassettes et d'autres choses, que je prêtais à des amis et que je ne récupérais jamais. Je ne sais pas où ils sont allés. J'en avais un peu marre de perdre des choses et j'ai fini par apprendre à créer des logiciels avec ce truc qui s'appelle FileMaker Pro, que la plupart des gens ne connaissent probablement pas. Mais à l'époque, c'était un moyen très pratique de créer une base de données et d'y superposer sa propre interface graphique. C'était donc un moyen pour moi de créer quelque chose.

Jason :

Je ne savais pas comment faire de la programmation. FileMaker Pro est une base de données, donc je n'ai pas besoin de savoir comment créer une base de données, mais je peux créer une interface et attacher des choses ensemble pour que ça fonctionne. C'est ce que j'ai fait pour moi, puis j'ai commencé à le vendre sur AOL, bien avant que l'Internet n'existe, et j'ai dit : "Si vous aimez ce truc, envoyez-moi 20 dollars." Et j'ai commencé à recevoir des chèques $20 par la poste. J'en avais fait un pour ma collection de vidéos, puis un pour ma collection de livres. J'ai commencé à fabriquer des objets dont j'avais besoin pour moi, puis d'autres personnes en ont eu besoin aussi, j'ai mis un prix dessus et je les ai vendus. Et c'est ce que j'ai fini par faire, même aujourd'hui.

Jason :

Basecamp est un outil que nous utilisons tous les jours pour gérer notre entreprise et communiquer. Nous n'utilisons pas le courrier électronique. Nous n'utilisons pas Slack. Nous n'utilisons rien de tout cela. Nous utilisons Basecamp seul pour faire tout ce que nous faisons à Basecamp. Et nous sommes sur le point de lancer un nouveau produit appelé Hey, hey.com, qui est un nouveau service de messagerie. Nous l'avons conçu pour nous-mêmes. Je voulais quelque chose de mieux que ce que nous avions, alors nous avons construit quelque chose pour nous-mêmes et maintenant nous allons trouver d'autres personnes qui le veulent aussi. C'est ainsi que j'ai toujours fait les choses - cela remonte à l'époque de la collection de musique, pour moi c'est une ligne très directe entre hier et aujourd'hui.

Jeroen :

Oui, il s'agit toujours de SaaS, d'une certaine manière.

Jason :

Je veux que quelque chose existe dans le monde parce que je ne suis pas satisfait des choses qui existent, alors je crée cette chose et je trouve d'autres personnes comme moi. Ce que je ne fais pas, c'est que je ne demande pas aux gens ce qu'ils veulent. Je ne fais pas le tour des gens pour leur demander ce qu'ils veulent. Je ne fais pas d'étude de marché. Je construis simplement quelque chose que je veux et ma tâche consiste ensuite à trouver d'autres personnes comme moi qui ont des problèmes similaires, qui veulent des choses similaires aux miennes. C'est ainsi que j'investis mon énergie plutôt que d'essayer de trouver des gens à qui vendre. Au départ, je me vends à moi-même, puis je trouve d'autres personnes comme moi.

Jeroen :

Oui. Je suppose qu'il est plus facile de mettre sa passion au service de la compréhension des attentes des gens plutôt que de devoir entrer dans l'esprit d'une autre personne et d'essayer de la disséquer.

Jason :

Il est vraiment, vraiment difficile de savoir ce que quelqu'un d'autre veut ou ce dont il a besoin parce que vous comptez sur lui pour vous le décrire. Et il est difficile de décrire exactement ce que l'on veut. Il est difficile de décrire exactement ce contre quoi vous luttez et les gens se tournent vers les descriptions les plus commodes, mais ce ne sont pas nécessairement les vraies raisons et les vraies choses. Ainsi, lorsque vous grattez votre propre démangeaison et que vous créez votre propre chose pour vous-même, vous avez une compréhension beaucoup plus profonde de ce dont vous avez besoin pour résoudre le problème ou ce avec quoi vous luttez et vous savez également quand ce problème disparaît en quelque sorte. Lorsque cette démangeaison a été grattée, vous vous dites : "Ah, cette chose que je voulais faire, je peux maintenant la faire".

Jason :

Je sais que c'est certainement vrai pour moi, mais lorsque vous construisez quelque chose pour d'autres personnes, vous devez constamment leur demander : "Est-ce que c'est bien ? Est-ce que c'est bien ? Est-ce que c'est ce que vous voulez ? Est-ce que c'est ce que vous vouliez ?" Et là encore, les gens ont du mal à me répondre.

Jeroen :

Non, je ressens la même chose lorsque nous utilisons notre logiciel chez Salesflare. Nous avons une vision tellement plus profonde de ce que nous construisons pour d'autres personnes. Si cela vous aide, alors cela les aide aussi.

Jason :

Oui.

Jeroen :

Mais dans l'une des interviews que j'ai consultées, vous disiez qu'à un moment donné, vous avez reçu ce premier chèque de l'Allemagne pour la bibliothèque musicale et que vous avez compris le pouvoir du SaaS. Et je pense que de plus en plus de gens aujourd'hui, comme vous l'avez fait très tôt, mais le groupe Facebook dans lequel nous diffusons ceci compte 20 000 personnes et j'ai aussi de plus en plus d'amis qui me demandent : " Oh, j'aimerais faire quelque chose dans le domaine des logiciels ".

Jeroen :

Par exemple, un de mes amis est en train de faire une certification de drone, mais parce que ce modèle d'affaires récurrent semble si intéressant, il veut aussi se lancer dans le SaaS. J'aimerais donc savoir ce que vous pensez des gens qui veulent se lancer dans le SaaS, quelles seraient les bonnes raisons pour eux de le faire et quelles seraient les mauvaises ?

Jason :

Je pense que la mauvaise raison est de toujours le faire pour l'argent. Si vous vous dites : "J'ai entendu dire que c'est l'endroit où il faut être, je veux y être parce que c'est...". Je veux y être parce que c'est..." Ce n'est pas une raison suffisante. Le SaaS est une bonne chose lorsque vous avez un produit que les gens vont utiliser à long terme. Le SaaS n'est pas particulièrement bon lorsqu'il s'agit d'un produit qui ne sera utile que pendant un mois ou deux. Il arrive donc que l'on conçoive des logiciels à vocation utilitaire. Quelqu'un en a besoin maintenant, mais il n'en aura plus besoin dans trois mois, et il est difficile d'en tirer des revenus récurrents. Un logiciel comme Basecamp, par exemple, sera utilisé par une entreprise pendant des années et des années. Les courriels, eux, seront utilisés pendant des années et des années.

Jason :

Je m'assurerais donc que, quoi que vous ayez ou quoi que vous travailliez, c'est quelque chose qui peut être intégré dans la vie ou le travail d'une entreprise ou d'une personne au point qu'elle ne peut pas imaginer ne pas l'avoir, alors c'est probablement un bon choix. C'est un peu ça. Il faut donc être prudent, car je sais que le modèle est très lucratif et très séduisant et que les gens veulent des revenus récurrents parce que c'est une chose agréable à avoir dans une entreprise. Mais votre produit doit s'aligner parfaitement sur ce modèle, sinon les gens pourraient s'abonner pour un mois et ensuite annuler. Dans ce cas, vous n'êtes pas différent de ceux qui vendent des logiciels à l'unité. Il faut donc s'assurer que le modèle s'applique au problème que nous essayons de résoudre avec eux.

Jeroen :

Il s'agit donc bien de revenus récurrents. Mais cela implique-t-il aussi que tout ce que vous faites nécessite plus de travail ?

Jason :

Pas nécessairement. Mais le problème avec les revenus récurrents et les logiciels en tant que service, c'est que tout le monde pense que le plus difficile est de lancer et de construire le produit. C'est en fait la partie la plus facile. Le plus difficile est de le maintenir pendant de nombreuses années. Une fois que les clients vous paient sur une base mensuelle ou annuelle, ils s'attendent à des améliorations, ils s'attendent à ce que vous soyez là, ils s'attendent à un excellent service à la clientèle, ils s'attendent à une amélioration de la maintenance. Il y a beaucoup de choses qu'ils attendent. Il ne faut donc pas non plus être quelqu'un qui veut passer immédiatement à autre chose.

Jason :

Si vous voulez toujours passer immédiatement à la chose suivante, ce sera un problème parce que lorsque les gens vous paient pour un service, ils s'attendent vraiment à une amélioration constante à long terme, par opposition au fait de lancer quelque chose et de passer ensuite au produit suivant, puis au produit suivant, puis au produit suivant, ce qui est quelque chose que vous pouvez faire en vendant simplement des choses ponctuelles parce que vous n'avez pas ce sentiment d'obligation envers le client pour toujours.

Jason :

C'est comme s'ils avaient acheté le produit, qu'ils l'avaient, et que c'était fini. Mais le logiciel en tant que service, c'est comme s'ils avaient l'objet et que je fournissais un service. Je ne fournis pas seulement un logiciel, je fournis un service et ce service est quelque chose de continu. Il faut donc avoir le bon état d'esprit pour accepter cela. Certains entrepreneurs aiment passer à la chose suivante en permanence et ce n'est pas vraiment un bon modèle pour SaaS.

Jeroen :

C'est un bon conseil. Lorsque j'ai demandé aux gens de vous poser des questions dans le groupe Facebook, ils se sont tous demandé pourquoi vos opinions étaient si controversées. Ma théorie personnelle est que vous vous souciez vraiment, comme vous venez de le dire, d'être là à long terme pour votre équipe, pour vos clients et que, ce faisant, vous êtes très réfléchi et n'avez pas peur d'adopter une position controversée à ce sujet. Est-ce que je me rapproche un peu de ce que je viens de dire ? Qu'est-ce qui se cache derrière tout cela ?

Jason :

C'est amusant parce que je ne pense pas que mon point de vue soit controversé. Il s'agit de construire une bonne entreprise, de vendre quelque chose à un prix tel que vous gagnez plus d'argent que vous n'en dépensez, de gagner plus d'argent que vous n'en dépensez, de ne pas croître trop vite, de viser une longue durée d'activité, d'être rentable, d'être honnête avec vos clients et vos employés, de bien traiter les gens, de faire les choses simplement. Ces idées ne sont pas vraiment controversées, mais dans notre secteur, elles le sont, parce que notre secteur est obsédé par la croissance à tout prix et qu'il veut simplement croître, dominer et détruire tous les autres. Notre industrie est obsédée par l'idée de donner des choses gratuitement et d'essayer de trouver un moyen de gagner de l'argent plus tard. Notre industrie est obsédée par la recherche d'un tas d'argent dont vous n'avez pas besoin, mettant une pression inutile sur les entrepreneurs pour qu'ils atteignent des niveaux de performance déraisonnables.

Jason :

Notre secteur est obsédé par les très longues heures de travail. Ils pensent qu'il faut travailler toute la journée, toute la nuit, tout le week-end, et se casser le cul pour arriver à quelque chose. Je ne suis pas d'accord. Je pense que 40 heures par semaine et 8 heures par jour suffisent amplement. Mais mon point de vue n'est pas vraiment controversé dans le monde, il est juste controversé dans notre industrie et c'est ce qui est si bizarre. Nous sommes prêts à dire ce que nous pensons et à appeler les choses comme nous les voyons. Nous avons des opinions bien arrêtées, qu'elles soient controversées ou non, c'est à quelqu'un d'autre d'en décider, mais nos opinions sont bien arrêtées et nous croyons en ce que nous disons.

Jason :

Je pense que beaucoup d'entreprises, de fondateurs, de PDG et autres ont peur de dire ce qu'ils pensent, de contrarier un client potentiel ou de décourager quelqu'un, alors ils se taisent et ne partagent pas. Ce en quoi nous croyons, c'est au partage de tout ce que nous avons appris. Il n'y a aucune raison de garder quoi que ce soit secret et c'est ce que nous faisons.

Jason :

Encore une fois, dans notre secteur, où nous sommes un peu différents, mais pas dans le monde des affaires, c'est là le problème. La pizzeria du coin, la teinturerie, le petit commerçant en bas de la rue ne pensent pas que nous sommes controversés. Ils pensent que nous avons raison. Vous devez gagner plus d'argent que vous n'en dépensez, vous ne pouvez pas vendre des pizzas à perte indéfiniment, d'accord avec ça. Mais notre secteur est un peu bizarre et erroné à bien des égards, et c'est pour cela que nous nous opposons et que nous sommes perçus de cette manière.

Jeroen :

Et si vous deviez y repenser, d'où pensez-vous que cette pression vienne ? D'où vient-elle ?

Jason :

Quelle pression ?

Jeroen :

La pression de la croissance à tout prix, résumons-la ainsi.

Jason :

Je pense qu'il y a un certain nombre de raisons fondamentales, mais je pense que la raison principale est probablement la prévalence de beaucoup d'argent bon marché, ce qui signifie qu'il y a beaucoup d'argent, beaucoup de gens investissent beaucoup d'argent dans les entreprises technologiques et beaucoup de gens pensent que s'ils lèvent des fonds, ils vont devenir riches, célèbres et puissants et toutes ces choses et il y a toujours quelques exemples à montrer, c'est comme, "Je veux être comme cette personne". Et qu'est-ce qu'ils font ? Ils ont collecté un tas d'argent et ils ont fait tout ce qu'il fallait pour que les gens pensent qu'ils devraient faire la même chose. Mais lorsque vous récoltez beaucoup d'argent, les attentes ne sont plus les mêmes. Ce qui compte, ce n'est pas la qualité de votre entreprise. Il s'agit de savoir quel rendement vous pouvez offrir aux investisseurs.

Jason :

Les investisseurs vont donc naturellement dire : "Je veux que vous vous démeniez pour moi parce que tout ce qui m'intéresse, c'est le rendement en fin de compte." Il faut donc embaucher autant de personnes que possible, travailler aussi dur que possible, faire toutes ces choses aussi dur que possible pour obtenir le multiple que l'on veut à l'avenir. Le fait est qu'il n'y a qu'une poignée d'entreprises pour lesquelles c'est vrai. La plupart d'entre elles ne sont pas bien servies par ce type de modèle. La plupart d'entre elles feraient bien mieux de croître lentement, de maîtriser leur croissance, de la gérer et de la rentabiliser, sans chercher à devenir la licorne que la plupart des gens n'atteindront jamais.

Jason :

Je pense que c'est en grande partie dû à la mythologie du milliardaire, à la mythologie de la domination du monde, mais aussi à l'ego, aux gens qui veulent nourrir leur ego et qui pensent que s'ils collectent un tas d'argent, ils sont validés par d'autres riches qui ont réussi dans leur vie et qu'ils vont donc être riches et célèbres à leur tour. C'est tout ce cycle moche qui consiste à essayer d'être quelque chose que l'on n'est pas et à essayer de le faire pour quelqu'un d'autre, et je pense que c'est la raison principale pour laquelle il en est ainsi. Et il y a bien sûr les gens qui se demandent : "Qu'en est-il d'Amazon ? Qu'en est-il d'Apple ? Qu'en est-il d'eux ?" D'accord, il y aura toujours certaines de ces entreprises, mais pensez au nombre d'autres entreprises qui ne sont pas comme elles, presque toutes les autres ne sont pas comme elles.

Jason :

La plupart des gens, s'ils essaient d'emprunter cette voie, ne parviendront pas à atteindre le niveau de réussite qu'ils recherchent. Ils feraient mieux de créer une entreprise solide de 30 personnes générant neuf millions de dollars par an. Ils feraient mieux de créer une entreprise solide avec 30 personnes générant neuf millions de dollars par an, et de faire cela pendant 20 ans, d'avoir une belle vie et une belle entreprise, de bien s'occuper de leurs clients et de bien s'occuper de leurs employés. Pour la plupart des entreprises, c'est une activité bien plus saine que d'essayer de tout faire pour dominer un secteur ou une part de marché, peu importe. Quoi qu'il en soit, c'est sexy, cela semble excitant, tout le monde aime parler du montant d'argent qu'ils ont levé, mais ce n'est pas vraiment, je ne pense pas que ce soit une bonne voie pour la plupart des entreprises.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Et si vous donniez des conseils à d'autres personnes, à part le fait que vous n'avez pas pris d'argent du capital-risque, n'est-ce pas ? À part quelqu'un comme Jeff Bezos, quel autre conseil leur donneriez-vous pour les aider à garder les pieds sur terre comme vous ?

Jason :

La clé, c'est de ne pas s'emballer. Si vous embauchez un tas de gens et que tout d'un coup vous êtes dans le rouge ou dans le noir, je suis désolé, et que vous dépensez une tonne d'argent, vous êtes dans le pétrin. Vous êtes dans le pétrin dès le départ et vous allez probablement prendre de mauvaises décisions, vous êtes sous pression, vous êtes sous pression, ça va être fou. Je pense que la clé, c'est de ne jamais s'emballer. Si vous pensez que vous pouvez vous permettre d'engager deux personnes, c'est tout ; n'engagez pas la troisième avant d'en avoir les moyens, n'engagez pas la troisième, la quatrième, la cinquième et la sixième en attendant d'en avoir les moyens, mais n'engagez pas des personnes que vous ne pouvez pas vous permettre d'engager.

Jason :

Ne dépensez pas d'argent pour des choses que vous ne pouvez pas vous permettre, ne dépensez pas beaucoup d'argent pour un marketing que vous ne pouvez pas vous permettre. Ne vous mettez pas en avant parce que vous vous mettez dans une position vraiment dangereuse, dans une position vraiment désespérée et certaines personnes prospèrent dans ces environnements, la plupart des gens ne le font pas. Je dirais donc de garder les choses sous contrôle, de croître lentement et organiquement et de ne pas dépenser beaucoup d'argent, de garder vos coûts sous contrôle. C'est la chose que tout le monde semble oublier, tout le monde parle de revenus et de ventes, mais oublie les coûts.

Jason :

Maîtrisez vos coûts. N'allez pas trop vite en besogne. Ne vous mettez pas de pression inutile et il n'y a pas d'urgence ici, il n'y a pas de course ici. Il suffit d'agir intelligemment, de rester petit et d'avancer lentement, prudemment et délibérément, et vous aurez de meilleures chances. C'est comme si les chances étaient contre vous quoi qu'il arrive, mais je pense que vous avez une bien meilleure chance, vous avez de meilleures chances si vous essayez juste de construire une entreprise solide et durable que si vous essayez d'être le prochain Amazon. Vous ne serez pas le prochain Amazon, c'est la nouvelle pour vous d'ailleurs, vous ne le serez pas, alors qu'allez-vous devenir ? Que pouvez-vous devenir ? Je pense que la clé est d'améliorer vos chances, c'est ça le truc.

Jason :

En prenant le contrôle, en gardant une petite entreprise et en limitant les coûts, on améliore ses chances et on peut toujours aller plus loin, mais il faut commencer par là pour avoir une base solide et pouvoir ensuite aller plus loin. Je pense donc que les gens sont pressés, qu'ils veulent être ce qu'ils ne sont pas, qu'ils se mettent une pression inutile et que beaucoup d'entreprises meurent. Les bonnes entreprises meurent parce qu'elles essaient d'être quelque chose qu'elles ne sont pas, elles essaient de devenir plus grandes qu'elles ne doivent l'être trop tôt et elles s'éteignent, alors évitez ce genre de choses, je pense que vous serez en bien meilleure position.

Jeroen :

Cool. Zoomons un peu plus sur vous. L'une des choses que j'aime faire dans ces interviews de fondateurs est de comprendre comment les fondateurs comme vous et d'autres passent leurs journées. Si je vous demandais ce à quoi vous consacrez votre attention et votre énergie en ce moment, qu'est-ce que ce serait ? À quoi ressemble une semaine typique pour vous ? Quelles sont les choses auxquelles vous consacrez votre temps ?

Jason :

Il n'y a donc pas de semaine type. Mon emploi du temps est assez ouvert. Je n'ai pas de réunions. Nous n'avons pas de réunions à Basecamp. Je fais ce que j'ai à faire chaque jour, chaque semaine. Nous lançons ce nouveau produit dans environ un mois, donc je me concentre vraiment en ce moment sur la finalisation de ce produit et ce que je fais avec ça, je rédige beaucoup sur le site de marketing pour hey.com. Pour l'instant, il n'y a pas grand-chose sur hey.com, mais je vais écrire tout le site de marketing. Je me concentre sur les derniers détails du produit lui-même, les fonctionnalités finales, l'interface finale, les ajustements de conception, je passe d'une équipe à l'autre et je les aide à résoudre des problèmes qui surgissent à la dernière minute, ce genre de choses. Je suis donc en train de sauter sur un tas de petites choses parce que nous essayons de mettre de l'ordre dans tout ça.

Jason :

C'est comme si vous deviez organiser un dîner à 19 heures et qu'il était 18 heures, vous vous assurez que toute la maison est propre et que ceci est correct et cela est correct, comme c'est un peu ce que je fais en ce moment. En général, ce n'est pas comme ça que nous fonctionnons parce que nous ne lançons pas de nouveaux produits très souvent. Cela dépend donc de ce sur quoi nous travaillons, d'une semaine à l'autre ou d'un cycle donné, qui est de six semaines dans notre monde. Mais il n'y a rien de typique. Je ne commence pas ma journée d'une certaine manière, je ne travaille pas sur ce genre de choses, je ne rencontre pas les gens très souvent, je détermine simplement les projets sur lesquels je dois travailler, ce que je dois faire de bien aujourd'hui, ce que je dois faire de bien cette semaine, et je ferai une ou deux choses par semaine et je concentrerai toute mon énergie sur ces choses, mais pour l'instant, je suis juste en train de rebondir.

Jason :

Mes journées durent environ huit heures, parfois de 9 heures à 17 heures, d'autres fois de 9 heures à 15 heures, je fais une pause de deux heures et je travaille un peu le soir, mais je ne travaille pas plus de huit heures par jour. Je ne travaille pas le week-end. Je fais simplement ce qui doit être fait, je veux dire que je me concentre principalement sur la vision à long terme en tant que PDG. J'aide les différentes équipes à résoudre les problèmes. Je m'assure que le produit est bien conçu, qu'il a l'air bien, qu'il agit bien. J'interagis en permanence avec les clients sur Twitter ou par courrier électronique. J'écris beaucoup, je fais beaucoup de travail de conception et je réfléchis à la prochaine série de fonctionnalités que nous allons intégrer à nos produits. Ce genre de choses, mais je ne dirais pas qu'il y a une semaine type.

Jeroen :

Non, donc vous décidez essentiellement où l'on a besoin de vous et c'est là que vous passez votre temps. Y a-t-il une méthode, peut-être un grand mot, que vous utilisez pour décider où l'on a besoin de vous ?

Jason :

Non, je suis plutôt du genre à suivre le courant. Par exemple, en ce moment, disons que nous sommes à environ un mois du lancement de cette chose, nous apportons des modifications majeures à la conception de l'interface. Nous avons commencé à le faire il y a deux semaines, j'ai travaillé en étroite collaboration avec un designer et nous allons envoyer ces changements aujourd'hui ou demain à l'équipe interne qui utilise le produit et aux bêta-testeurs. Je me suis donc dit : "Pour l'instant, c'est là qu'on a besoin de moi, on a besoin de moi pour peaufiner ça et s'assurer que c'est bien."

Jason :

Mardi, une fois que nous l'aurons expédié, je passerai à autre chose et je ne sais pas nécessairement ce que ce sera pour l'instant, mais mardi, je le saurai. Je le saurai. Vous savez, comme si vous étiez impliqué dans des choses, vous savez où l'on a besoin de vous, vous savez ce qu'il faut faire. Et aussi, je choisirai des choses qui, à mon avis, doivent être améliorées et je concentrerai mon énergie là-dessus ou j'en parlerai à quelqu'un. Nous n'avons pas vraiment parlé, nous avons parlé un peu de ce produit, Hey, ce truc d'email, mais nous n'avons pas montré de captures d'écran, nous n'avons pas encore parlé de détails spécifiques, au cours des prochaines semaines, nous allons commencer à le faire.

Jason :

Je vais donc commencer à faire des vidéos. Je vais commencer à faire des streams en direct. Je vais commencer à partager certains détails et je vais donc réfléchir à ceux que je veux partager en premier. Pourquoi est-ce que je veux les partager ? Comment les partager ? Comment vais-je rédiger l'article ? Vais-je faire une vidéo ? Vais-je partager des captures d'écran ? Vais-je le faire sur Twitter ? Vais-je le faire sur un blog ? Je ne sais pas vraiment, mais cela me viendra et chaque cas sera différent.

Jason :

Mais je sais que c'est à peu près le temps que je vais consacrer aux prochaines semaines. Je vais beaucoup penser à la promotion précoce et au partage de la philosophie et des idées qui sous-tendent ce produit. Je ne sais pas exactement comment cela va se passer. Et je n'ai pas de liste de contrôle, je n'ai pas de méthode, c'est juste ce qui me semble être la bonne façon de faire quelque chose un jour donné, c'est en quelque sorte la façon dont je le fais et dont nous le faisons en tant qu'entreprise.

Jeroen :

D'accord.

Jason :

Nous sommes dispersés dans un sens et comme nous le faisons au fur et à mesure, c'est juste comme ça que nous avons toujours été et comme je pense que nous travaillons le mieux. Je ne veux pas donner l'impression que c'est comme ça que tout le monde devrait travailler. C'est juste ce qui fonctionne pour moi et pour nous, et je pense que le plus important est de se connaître soi-même. Si vous êtes une personne très structurée et que vous avez besoin d'une liste de contrôle, d'une liste de choses à faire, d'une semaine bien réglée et de réunions quotidiennes, vous devriez faire ce qui vous convient.

Jason :

Cela ne me convient pas. Je serais malheureux. Je démissionnerais demain si c'était ma vie. J'aime rebondir et trouver les choses que je dois faire, puis me concentrer sur ces choses. Je ne veux pas me consacrer à douze choses par jour, mais je veux pouvoir être suffisamment flexible pour me lancer et aider à quelque chose, y réfléchir à fond et faire ce qu'il faut. Et une fois que j'ai terminé, je trouve la prochaine chose sur laquelle travailler.

Jeroen :

Cela rejoint l'une des principales questions posées dans le groupe Facebook qui a précédé l'entretien : pourquoi n'utilisez-vous pas de logiciel pour suivre les indicateurs et la façon dont les gens utilisent votre logiciel ? Si je ne me trompe pas, vous ne croyez pas non plus aux objectifs numériques en général, mais si vous utilisiez un logiciel pour suivre la façon dont les gens utilisent votre produit, n'auriez-vous pas plus d'informations pour l'améliorer ? Ou bien comment obtenez-vous ces informations si vous ne le faites pas ?

Jason :

Oui, donc nous avons un suivi interne des pages vues et ce genre de choses, et nous avons les données en interne, mais nous n'utilisons pas d'outils d'analyse de tierce partie, donc c'est ce que nous n'utilisons pas. Nous n'utilisons pas Google Analytics, nous avions l'habitude d'utiliser quelque chose qui s'appelait Clicky. Nous ne l'utilisons plus, nous avons notre propre système d'analyse interne. Nous disposons donc des données, mais nous n'utilisons pas de tiers, c'est de cela qu'il s'agit. La raison pour laquelle nous n'utilisons pas les données de tiers est que nous ne voulons pas partager les données de nos clients avec des tiers. Nous ne voulons pas avoir de pixels de suivi partout, nous n'aimons pas cette invasion de la vie privée et nous nous en tenons donc à l'écart.

Jason :

Nous nous appuyons donc sur des données pour nous aider à prendre certaines décisions, mais la plupart de nos décisions en matière de produits sont prises à l'instinct et, encore une fois, en fonction de ce que nous voulons pour nous-mêmes. Pour en revenir à la première chose, à savoir gratter nos propres démangeaisons, plus nous construisons des choses pour nous-mêmes, mieux c'est. Plus nous essayons de construire des choses en nous basant sur des chiffres, c'est-à-dire en examinant des données et en demandant à d'autres personnes ce qu'elles veulent, nous ne sommes tout simplement pas aussi bons dans ce domaine et d'autres entreprises sont bien meilleures. Nous ne le sommes tout simplement pas, et nous le savons bien.

Jason :

Nous consultons donc les données lorsque nous avons besoin d'éclaircir quelque chose qui n'est pas tout à fait clair pour nous. Nous ne nous tournons pas nécessairement vers les données pour obtenir des informations et des vérités sur ce que nous devrions faire. Mais nous utilisons les données pour nous aider à prendre des décisions lorsque nous avons déjà une idée assez précise de la situation, mais que nous voulons savoir à quel point elle est critique. Ou y a-t-il des informations supplémentaires que nous pourrions tirer de ces données et qui nous aideraient à prendre une décision ? Mais nous ne regardons pas les données et ne décidons pas de la marche à suivre. C'est donc une façon différente d'envisager les données. Les données doivent nous aider à clarifier et non à découvrir.

Jason :

Et d'ailleurs, pour ce qui est de votre autre point, nous pourrions nous tromper, peut-être que si nous examinions les données plus souvent, nous le ferions mieux, tout cela est possible. Je ne suis donc pas là pour dire que c'est la meilleure façon de faire, c'est simplement la façon qui fonctionne bien pour nous et la façon dont nous voulons construire des produits. Ce qui me surprend le plus lorsque je parle à des entrepreneurs, c'est de voir à quel point ils ne gèrent pas leur entreprise comme ils l'entendent. Ils finissent par gérer leur entreprise pour d'autres personnes, soit pour des investisseurs, soit parce qu'ils ont lu quelque chose quelque part et que c'est comme ça qu'il faut faire, et ils sont malheureux, mais c'est ce qu'il faut faire, n'est-ce pas ? Alors je le fais de cette façon, c'est comme " Non ", faites ce qui fonctionne pour vous, faites ce que vous aimez faire. Il n'y a pas d'autre raison de le faire que de le faire pour cette raison de toute façon. Trouvez votre autre voie, connaissez-vous vous-même et sachez ce que vous aimez.

Jason :

Par exemple, si je devais avoir des réunions toute la journée, comme je l'ai dit, je démissionnerais. Si je ne pouvais pas prendre de décision sur un produit sans avoir à consulter des tonnes de données pour justifier chacune de mes décisions, je serais malheureux. Je ne dirigerais plus cette entreprise. Peut-être que l'entreprise serait meilleure sans moi, c'est possible aussi. Mais quoi qu'il en soit, je la dirige à ma façon, nous faisons les choses à notre façon, c'est-à-dire que nous trouvons les moyens qui nous permettent de nous sentir le plus à l'aise pour faire le travail que nous faisons et qui nous rend heureux, et le résultat est le résultat. Nous sommes donc en activité depuis 20 ans. Jusqu'à présent, cela fonctionne plutôt bien, mais il se peut que cela ne fonctionne pas à un moment donné. Il se peut que ça ne marche pas et c'est très bien comme ça. Mais je ne veux pas faire tous les jours quelque chose que je n'aime pas et je n'aimerais pas avoir à justifier chaque décision possible à l'aide de données. Ce n'est tout simplement pas quelque chose que j'aime faire.

Jeroen :

Cool, c'est logique. Permettez-moi de passer à un sujet légèrement différent, à savoir le travail à distance. Il y a beaucoup de travail à distance de nos jours et vous avez presque, je pense, deux décennies d'expérience dans ce domaine. Il serait donc intéressant d'entendre vos conseils sur la manière d'éviter certaines des erreurs de débutant en matière de travail à distance. Disons, quelles sont les erreurs que vous avez commises au fil des ans et comment les avez-vous corrigées ?

Jason :

Oui, je pense que la plus grosse erreur que font les entreprises en ce moment, c'est qu'elles traitent le travail à distance comme un travail local à distance. Cela signifie qu'ils travaillent de la même manière qu'au bureau. Ils travaillent simplement loin les uns des autres. Le travail à distance est une méthode de travail différente. Il ne s'agit pas seulement de travailler physiquement à l'écart des autres, c'est en fait une méthode différente. Moins de réunions, plus de temps pour soi, plus de rédaction longue, moins de chat, moins de communication en temps réel, plus de ce que nous appelons le temps lent ou la communication asynchrone. Redonner aux gens leur emploi du temps, leur journée, leur espace, leur attention, voilà ce qui est merveilleux dans le travail à distance.

Jason :

Si vous êtes assis dans des réunions Zoom toute la journée ou dans Skype ou tout autre moyen que vous utilisez parce que c'est ce que vous faisiez en personne, vous étiez en réunion toute la journée dans des salles de réunion, ce n'est pas la bonne façon de faire du travail à distance. En fait, c'est pire. Je pense que les réunions sont déjà assez mauvaises, mais les faire passer en vidéoconférence toute la journée, c'est bien pire. C'est plus difficile, c'est beaucoup moins amusant. C'est vraiment épuisant sur le plan émotionnel. Je pense donc que ce que je vois dans les entreprises intelligentes, c'est qu'elles acceptent le fait que, parce qu'elles travaillent à distance, elles n'ont plus besoin de communiquer en temps réel. Avant, ils soutenaient les gens dans les salles ou ils criaient à travers la pièce ou allaient au bureau de quelqu'un et commençaient simplement à discuter, ils ne peuvent plus faire cela et ils ne devraient plus le faire.

Jason :

Ils devraient donner aux gens plus de temps pour réfléchir. Ils devraient rédiger des documents détaillés et diffuser ces informations. Nous utilisons Basecamp pour ce faire. Et donner aux gens le temps de réfléchir à leur réponse et de la rédiger, peut-être même le lendemain, par opposition à ce sentiment de devoir répondre à tout immédiatement, ce qui est l'essence même de la communication en temps réel. La communication en temps réel est très réactionnaire. On n'a même pas le temps de réfléchir. Nous voulons que les gens réfléchissent. Les entreprises intelligentes qui travaillent à distance donnent aux gens le temps de penser et de délibérer, de s'asseoir et de dormir. C'est ce que font les grandes entreprises de travail à distance.

Jason :

Je pense qu'à chaque fois, et nous commettons parfois cette erreur même si nous faisons cela depuis toujours, nous entrons dans une discussion - nous sommes dans Basecamp, nous discutons de quelque chose dans Basecamp et il y a un tas d'échanges et quelqu'un doit intervenir et dire : " Hé, quelqu'un doit écrire cela ". Le chat n'est pas la bonne méthode pour cela, il faut que quelqu'un l'écrive. Ainsi, quelqu'un prendra du recul et prendra une minute, une heure, cinq heures ou deux jours pour rédiger l'idée, un millier de mots comme dans la forme longue, rédiger l'idée. Et si elle n'est jamais écrite, c'est parce qu'elle n'avait pas d'importance de toute façon.

Jason :

C'est un excellent moyen de mettre de côté les choses qui n'ont pas d'importance, mais si les gens sont vraiment motivés par ce dont ils discutent, quelqu'un l'écrira. Nous pouvons alors en discuter correctement. Nous tombons donc constamment dans le piège du chat. Le chat est un très mauvais moyen de travailler à distance pour la plupart, il est pratique de temps en temps, mais en tant que principale méthode de communication, c'est un véritable pas en arrière. Et je pense que beaucoup d'entreprises tombent également dans ce piège parce qu'elles essaient de simuler le temps réel parce qu'elles sont tellement habituées au temps réel en personne.

Jeroen :

Pourquoi pensez-vous qu'il s'agit d'un pas en arrière ? Vous avez lancé l'un des premiers produits de chat en équipe, avec Campfire, je crois ?

Jason :

Oui, nous l'avons fait et nous avons appris notre leçon. Le problème est que la plupart des discussions n'ont rien à voir avec le "moment présent", mais lorsque vous parlez du moment présent en temps réel, les gens ont l'impression que les décisions doivent être prises en temps réel. Il faut suivre les conversations en temps réel, il faut intervenir en temps réel, sinon on ne peut pas participer à la conversation. Ainsi, tout le monde est soudainement arraché à son travail toute la journée pour participer à ce tapis roulant de conversations en temps réel qui n'ont rien à voir avec le moment présent, qui n'ont pas besoin d'être discutées dans l'immédiat, auxquelles tout le monde essaie de participer et auxquelles tout le monde essaie de réagir. C'est une très mauvaise façon de prendre des décisions et une très mauvaise façon de débattre et de discuter.

Jason :

C'est un moyen pratique de montrer rapidement quelque chose à quelqu'un. C'est un moyen pratique de poser une question rapide ou autre, mais lorsqu'il s'agit de travailler sur quelque chose, d'y réfléchir vraiment et d'y consacrer le temps qu'il faut, le temps réel est un très mauvais moyen de le faire. Par exemple, en ce moment même, vous et moi sommes en train de parler, si mon entreprise avait une conversation en temps réel, je vais manquer cela pendant une heure parce que vous et moi allons parler pendant une heure. Et si j'ai quelque chose à dire sur cette conversation ? Si elle se déroule en temps réel, elle sera déjà terminée au moment où je quitterai cet appel et que se passera-t-il alors ? Vais-je me lancer dans la conversation, la ressasser et en relire la transcription ? Non, je ne vais pas faire ça, c'est une très mauvaise façon de parler.

Jason :

Si quelqu'un a quelque chose à partager avec l'entreprise, il devrait le rédiger, le poster sur Basecamp et ensuite, lorsque je quitte cet appel et que quelqu'un d'autre quitte son appel ou que quelqu'un d'autre se libère dans trois heures, il peut lire cette chose et répondre en nature dans un fil de commentaires approprié qui a une place permanente, il ne fait pas partie d'une transcription où des tonnes d'autres discussions se déroulent. Chaque discussion sur Basecamp dispose d'une page individuelle appropriée où vous pouvez avoir la discussion et tous les commentaires sur cette discussion sont laissés sur cette page, au lieu d'avoir des dizaines et des dizaines et des dizaines et des dizaines et des dizaines de conversations différentes qui se déroulent parfois en même temps dans une transcription sans fin, sans différenciation et sans description, juste un fouillis de conversations, seulement organisées par le temps.

Jason :

C'est une très mauvaise façon de rattraper le temps perdu. C'est une mauvaise façon d'essayer d'avoir une conversation sur les choses. C'est une façon terrible de donner aux gens l'impression qu'ils vont manquer quelque chose s'ils ne participent pas tout de suite. Cela crée de l'anxiété et une peur de manquer, ce qui n'est pas vraiment un environnement sain pour une entreprise. J'ai donc rédigé un article à ce sujet. Si vous êtes curieux de savoir ce qu'il en est, vous pouvez taper sur Google Group Chat, Group Stress, et vous trouverez un long article que j'ai écrit sur mes préoccupations concernant le chat de groupe. Comme vous l'avez dit, nous avons été la première équipe à créer un outil de chat de groupe en 2006. Nous avons donc plus d'expérience avec cette technologie que n'importe qui d'autre et nous en avons vu les inconvénients et les pièges.

Jason :

D'autres entreprises commencent également à s'en rendre compte et se disent : "Je pensais que Slack allait bien se passer. Ils avaient promis de rendre les choses plus organisées et de nous aider à faire plus de choses. Tout ce que je fais, c'est d'être distrait toute la journée par un tas de conversations différentes auxquelles je dois prêter attention. Les gens me traitent à gauche et à droite. Je n'ai pas de temps à moi, les choses sont éparpillées partout, je veux dire que je ne sais pas où chercher les choses. Suis-je censé revenir en arrière ? Comment puis-je savoir si cette partie de la conversation est la seule partie de la conversation ? Peut-être que cette conversation s'est déroulée quatre heures plus tôt, en plus des trois autres conversations qui ont eu lieu".

Jason :

C'est un désordre. C'est un désordre et c'est désorganisé, et nous finissons par l'apprendre. Nous avons le chat dans Basecamp, nous l'utilisons toujours, mais ce n'est pas la méthode principale pour avoir des conversations. C'est un moyen secondaire, tertiaire, peut-être, d'avoir des conversations. Mais la plupart du temps, il est utilisé pour partager des choses rapides lorsque nous en avons besoin, et non pour prendre de vraies décisions et discuter réellement des choses.

Jeroen :

Oui, c'est la même chose pour nous. Je pense que le chat est plus un moyen de s'envoyer des messages, de poser une question rapide, mais si nous avons des discussions, nous le faisons personnellement dans Google Docs. Nous avons un document, vous écrivez le tout, puis nous commençons à ajouter des commentaires et vous pouvez ajouter des commentaires et des commentaires, puis le tout grandit et à un moment donné, les commentaires sont résolus dans le texte, disons. Est-ce que c'est la façon dont vous prescrivez ou est-ce que vous voyez des problèmes avec cela ?

Jason :

Non, c'est mieux, je pense que c'est beaucoup, beaucoup mieux. Le problème avec Google Docs, c'est qu'il y a tous ces documents individuels éparpillés. Il n'y a pas de sens de l'espace. Vous pouvez avoir un millier de documents dans Google Docs et vous pouvez avoir un millier de conversations différentes dans Google Docs. Elles sont simplement dispersées, mais c'est mieux que le chat, parce que le chat est une transcription unique sans fin où vous ne savez pas vraiment ce qui est discuté, tout est juste entrelacé ou quoi que ce soit d'autre.

Jason :

Les commentaires dans un Google Doc sont une bonne chose, mais le problème avec les Google Docs est qu'il s'agit essentiellement d'un document texte qui peut être en constante évolution. Vous ne savez pas de quoi vous discutez vraiment parce que vous discutez de l'état actuel de ce que vous regardez, mais un commentaire peut être lié à quelque chose qui était une version différente de ce document dans le passé. C'est un peu moins fluide, ou non, je devrais dire un peu trop fluide à mon avis, que d'avoir une déclaration fixe, une chose fixe.

Jason :

Les modifications sont alors apportées dans les commentaires. C'est ainsi que cela fonctionne dans Basecamp, où toutes les mises à jour se font dans les commentaires. Vous savez donc toujours que l'original est l'original et que les mises à jour se font dans les commentaires eux-mêmes et non dans le document original, car vous n'avez plus vraiment le document source original et vous ne savez pas vraiment de quoi vous discutez, vous ne pouvez pas vraiment voir comment il a changé. On peut suivre les changements, mais c'est aussi très compliqué. Quoi qu'il en soit, c'est toujours mieux que d'essayer de discuter dans le chat.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. En ce qui concerne les appels vidéo, je sais que vous avez dit que vous n'aviez pas beaucoup de réunions, peut-être pas beaucoup de réunions vidéo, mais pour tous ceux qui utilisent Zoom en ce moment, il y a un très grand nombre d'utilisateurs sur Zoom.

Jason :

Oui, bien sûr.

Jeroen :

Quels sont les conseils que vous pourriez encore donner et où voudriez-vous que les appels vidéo aillent à l'avenir ?

Jason :

Oui, je veux dire que nous utilisons les appels vidéo lorsque nous avons besoin d'aller plus loin que l'écriture. Par exemple, si nous écrivons quelque chose et qu'il y a un long fil de commentaires et que nous constatons qu'après 10, 15 commentaires ou quelque chose comme ça, nous n'arrivons à rien, nous allons peut-être passer à la vidéo. Mais la vidéo n'est pas le premier recours, tout comme les réunions ne sont pas le premier recours. Dans de nombreux cas, les réunions sont des échecs dus à l'incapacité d'une équipe à résoudre un problème par elle-même, par d'autres moyens.

Jason :

Le fait de devoir arrêter le travail pour se réunir et parler de quelque chose signifie souvent que quelque chose ne va pas au travail ou que vous vous réunissez trop souvent parce que c'est ce que vous faites de manière répétitive, comme "C'est juste ce que nous faisons, chaque lundi matin nous nous réunissons, nous ne pensons même plus, nous ne pensons pas, nous faisons juste ça". Pour moi, c'est aussi un peu un échec. Échec est un mot un peu fort, mais la plupart des choses peuvent être réglées dans des conversations écrites en quelques heures, quelques jours, peu importe, sans avoir à interrompre le travail.

Jason :

Les réunions sont très coûteuses, sept personnes doivent parler de quelque chose pendant une heure, ce n'est pas une heure, ce sont sept heures. Sept heures de travail ont été perdues parce que vous devez parler pendant une heure de quelque chose qui aurait probablement pu être résolu au fil du temps dans les intervalles entre les travaux plutôt que d'arrêter le travail pour tout le monde en même temps. C'est très coûteux. Alors voilà, la vidéo, nous la faisons en petits groupes, deux ou trois personnes maximum. Au-delà, je pense que c'est un désastre et je pense qu'en général, il n'y a qu'une ou deux personnes maximum. Et aussi, c'est seulement après presque, pas toujours mais presque toujours après qu'une discussion n'a pas pu être résolue par écrit ou en la rédigeant d'abord.

Jason :

Les débats, les nuances, les petites choses que l'on n'arrive pas à faire passer par écrit ou que les gens n'écoutent pas de cette façon, on peut les aborder par le biais du chat ou de la vidéo. Pour moi, c'est un moyen merveilleux pour clarifier quelque chose qui n'a pas été clarifié auparavant par rapport à la méthode par défaut. Car ce qui se passe en fin de compte, c'est que l'on passe un appel vidéo et que l'on reste assis pendant une heure à parler de quelque chose qui aurait pu être réglé de bien d'autres façons, et que l'on a perdu une heure de sa journée et deux personnes, ou trois personnes, ou cinq ou dix personnes. C'est très coûteux, cela n'en vaut pas la peine.

Jason :

Mais encore une fois, la vidéo est merveilleuse. C'est juste qu'il ne faut pas l'utiliser tout le temps. Tout comme dans un espace physique, il ne faut pas aller voir les gens tout le temps pour leur poser des questions. C'est comme si, dans un espace physique, vous deviez sans cesse retirer les gens de leur travail, les amener dans des salles de réunion en permanence. C'est très inefficace, très coûteux et c'est pourquoi les gens finissent par travailler plus longtemps, non pas parce qu'il y a plus de travail à faire, mais parce qu'ils n'ont plus le temps de travailler au travail parce qu'ils sont arrachés à leur travail toute la journée. On attend d'eux qu'ils fassent des choses, mais ils n'ont pas le temps de les faire parce qu'ils sont entraînés dans des conversations qu'ils n'ont pas besoin d'avoir en temps réel, tout le temps. C'est une métaphore ratée, c'est une méthode ratée, je veux dire.

Jason :

Je pense que les gens vont commencer à s'en rendre compte de plus en plus, surtout lorsqu'ils travaillent à domicile ou qu'ils ont la chance d'avoir un peu plus de temps pour eux, et ils vont se rendre compte à quel point ils sont plus productifs lorsqu'ils ne sont pas constamment sollicités pour des réunions. Je pense donc que les gens vont bientôt commencer à en voir les avantages. Bien qu'il y ait aussi des inconvénients - l'isolement, le sentiment d'indépendance, le fait de travailler seul toute la journée peut aussi être difficile et les gens vont devoir s'y adapter, mais il y a de réels avantages à travailler à distance et j'espère que les gens commenceront à les saisir.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Pensez-vous que c'est aussi l'une des raisons pour lesquelles vous êtes, je crois, d'après LinkedIn, environ 90 personnes chez Basecamp ?

Jason :

Non, 55 ou 56 personnes.

Jeroen :

LinkedIn a complètement surestimé la situation. Je veux dire que même si vous travaillez avec 55 personnes, je pense que vous avez plus de cent mille clients, si je ne me trompe pas.

Jason :

Oui, des millions de personnes utilisent Basecamp et nous avons beaucoup de monde. Il s'agit donc d'une petite entreprise qui génère des dizaines de millions de dollars de bénéfices chaque année. Nous avons été rentables chaque année depuis que nous sommes en activité et nous avons 55 ou 56 employés. Nous sommes donc intentionnellement une très petite entreprise. Nous avons beaucoup de clients. Nous fixons le prix de nos produits de manière à ce qu'aucun client ne puisse nous payer plus que les autres. Nous ne vendons donc pas Basecamp par siège ou par personne, mais à 99 dollars par mois, avec un nombre illimité d'utilisateurs, de projets et de services, et de cette façon, aucun client ne peut prendre l'avantage sur nous.

Jason :

Voici donc le problème. C'est l'une des choses qui arrivent avec SaaS. Lorsque vous vendez par siège, vous pouvez avoir un client, vous pouvez décrocher un client qui a 10 000 sièges et c'est un contrat énorme et tous vos autres clients ont 40 personnes, 20 personnes, 18 personnes, 105 personnes. Pour qui allez-vous travailler ? Vous travaillez pour les entreprises de 10 000 personnes. Vous n'êtes plus un éditeur de logiciels, vous ne dirigez plus votre propre entreprise, vous travaillez pour eux parce que s'ils vous quittent, vous êtes foutu. Et la clé, à mon avis, dans les affaires, c'est de ne jamais vouloir un client que l'on ne peut pas se permettre de perdre. Nous pouvons perdre, je veux dire que nous ne le voulons pas, mais nous pouvons perdre, vous pouvez choisir 20% de nos clients, vous pouvez choisir tous ceux que vous voulez, nous nous en sortirons parce qu'aucun de ces clients dans ce lot ne serait un client qui nous paie cent mille dollars par mois. Ils nous rapportent un million de dollars par an.

Jason :

Tous nos clients nous versent à peu près la même somme d'argent, alors bien sûr nous ne voulons pas les perdre, mais nous sommes plus résistants parce que nous fixons les prix comme nous les fixons, alors que tous les autres fixent les prix par siège et finissent par avoir peur de perdre des clients. Vous finissez par faire des choses pour votre produit et pour votre entreprise que vous ne voulez pas faire, mais que vous faites parce que si vous ne les faites pas, vous perdrez le gros client. Et puis, ce n'est plus votre entreprise, vous ne travaillez plus pour vous, vous travaillez pour eux et vous n'avez pas créé une entreprise pour travailler pour quelqu'un d'autre.

Jeroen :

Je suis sûr qu'il existe d'autres moyens que la tarification au siège pour éviter ce genre de dilemme.

Jason :

Oui, je veux dire qu'il y a de nombreuses façons, mais la tarification par siège peut vous mettre dans ce dilemme assez rapidement, la tarification par projet peut aussi vous mettre dans ce dilemme. Par exemple, si vous êtes consultant et que vous engagez un client pour un projet de neuf mois, je suis en train d'inventer des chiffres, un million de dollars ou quelque chose comme ça, et que tous vos autres clients vous paient cent mille dollars, je vous garantis que si le client qui paie un million de dollars vous demande plus de temps, vous allez lui en donner plus.

Jason :

Et lorsqu'ils vous demandent de travailler le week-end, vous allez travailler le week-end et lorsqu'ils vous demandent de faire de la monnaie pour eux à 11 heures du soir, vous allez le faire, pourquoi ? Parce qu'ils vous paient des millions de dollars et que personne d'autre ne le fait, alors vous allez travailler pour eux à nouveau. C'est la raison pour laquelle les entrepreneurs tombent tout le temps dans ce piège : ils créent une entreprise pour travailler pour eux-mêmes, puis ils se trompent de prix et travaillent pour quelqu'un d'autre.

Jason :

Et ils se retrouvent coincés parce qu'ils ne peuvent plus le faire. Ils sont obligés de le faire parce que c'est ainsi qu'ils ont été conçus et c'est malheureux, mais cela arrive. Il faut donc être très prudent et très réfléchi à ce sujet et se rendre compte que votre modèle de tarification a beaucoup à voir avec le type d'entreprise que vous pouvez construire et le type d'entreprise que vous pouvez gérer, le type de temps que vous pouvez consacrer, le type de résilience que vous avez, le type de rentabilité que vous pouvez atteindre et le type de flexibilité dont vous aurez besoin.

Jason :

Tout est lié à cela et je ne pense pas que beaucoup d'entreprises y réfléchissent suffisamment. Elles se disent : "Oh, ils font comme ça, je vais faire comme ça". C'est tout, vous avez peut-être choisi la bonne méthode, mais vous pouvez aussi finir par créer une entreprise que vous ne voulez pas diriger. Par exemple, si une entreprise venait nous voir aujourd'hui et nous disait : "Je vous paierai $10 millions par mois pour Basecamp si vous faites X, Y et Z." La réponse serait non, absolument, sans équivoque, non, nous ne voulons pas que vous soyez un client qui nous paie $10 millions par mois.

Jason :

Comment pouvons-nous refuser ce genre d'argent ? Parce que nous ne voulons pas gérer une entreprise de cette façon et que cela ne vaut pas la peine pour nous de gérer une entreprise de cette façon, c'est tout simplement impossible. Je ne veux pas faire cela tous les jours d'une certaine manière, je ne veux pas gérer une entreprise tous les jours d'une certaine manière, je ne veux pas gérer une entreprise. Ça n'en vaut pas la peine, ça n'en vaut pas la peine, l'argent n'en vaut pas la peine. Nous pouvons gagner beaucoup d'argent d'une autre manière - de la manière dont nous le faisons aujourd'hui. Il faut donc être prêt à savoir où il faut dire non et à quoi, et il faut être prêt à mettre des limites à ce que l'on est prêt à faire, sinon on finira par ne plus être à son compte.

Jeroen :

Oui. Outre le fait que les prix sont identiques pour tous les clients, quels sont les secrets que vous pouvez partager pour servir un tel nombre de clients avec un si petit nombre d'employés ?

Jason :

Oui, une chose très importante est de créer un produit très simple, direct. Nous avons tous ces clients, nous recevons environ 500 emails de service client par jour, ce qui peut sembler beaucoup pour certains, mais ce n'est vraiment pas le cas d'après notre utilisation, et c'est parce que Basecamp est un produit très simple et direct. Si vous créez un produit compliqué qui demande à quelqu'un d'intégrer une équipe et qui nécessite beaucoup de conseils et de personnalisation, vous ne pouvez pas avoir une petite entreprise, vous allez avoir une grande entreprise compliquée parce que le produit, le processus de vente et les exigences sont grands, poilus et compliqués.

Jason :

Si vous créez un produit simple - nous ne faisons pas de personnalisation, nous ne faisons pas d'accords personnalisés, nous avons des prix fixes, nous n'avons pas de vendeurs, tout est en libre-service, il faut donc que ce soit assez simple pour que les gens aillent sur basecamp.com, s'inscrivent et commencent. Nous avons une très bonne prise en main, de sorte que les gens ne posent pas beaucoup de questions sur la façon de faire ceci ou cela. Bien sûr, nous ne sommes pas aussi bons que nous pourrions l'être, nous ne disons pas que nous sommes parfaits, nous ne le sommes certainement pas, mais nous avons fait beaucoup d'efforts pour rendre les choses claires, directes et simples pour les gens afin qu'ils puissent faire leur propre travail, qu'ils puissent comprendre les choses eux-mêmes et qu'ils n'aient pas besoin d'un coup de main. Et si c'est le cas, nous sommes là pour eux, mais la plupart des gens n'en ont pas besoin.

Jason :

Le problème, c'est que j'ai vu tellement de produits pour lesquels j'ai dû m'inscrire, comme un vendeur qui exige une inscription ou quelque chose du genre, qui exige un appel avec un vendeur, qui exige une personnalisation, qui exige une tonne d'intégration et qui exige toutes ces choses, que je me dis : " Vous vous rendez la tâche difficile, pourquoi créez-vous un produit qui est si compliqué ? Ce n'est pas étonnant que vous ayez une entreprise de 700 personnes et des marges bénéficiaires de 2% parce que vous avez rendu les choses incroyablement compliquées et difficiles pour tout le monde". C'est donc très important. Il faut que les choses soient simples pour que les gens puissent se débrouiller tout seuls et qu'il n'y ait pas besoin d'autant de personnes en interne pour vendre à un client, pour aider un client, etc.

Jeroen :

Lorsque nous avons créé Salesflare il y a six ans, en suivant cette philosophie, la toute première chose que nous avons faite a été de lire votre livre, Getting Real.

Jason :

Oh, cool. C'est un ancien, le premier.

Jeroen :

En fait, c'était vraiment une bonne lecture pour moi. J'avais fait une école de commerce dans le passé, environ six ans auparavant, et cela allait directement dans le sens de ce que j'avais appris à l'école de commerce, où notre projet d'entreprenariat consistait essentiellement à rédiger un plan d'entreprise pendant quelques mois, et c'était tout. Nous ne faisions rien d'autre et vous préconisiez simplement d'aller sur le terrain et de tester des choses. Je sais qu'un grand nombre de fondateurs que j'ai entendus dans le podcast m'ont raconté des histoires similaires sur la façon dont ils ont lu Getting Real ou Rework. Comment réfléchissez-vous à l'impact que vous avez eu avec ces livres et sur l'industrie ?

Jason :

C'est une leçon d'humilité d'entendre que les gens lisent nos articles et les trouvent utiles, parce que nous avons toujours essayé de partager et d'enseigner autant que possible. Nous ne pensons pas qu'il y ait quoi que ce soit qui mérite d'être gardé si serré dans sa poitrine et si exclusif qu'on ne puisse pas le partager. Et nous voulons toujours être une alternative au modèle VC, au modèle qui consiste à lever un tas d'argent, au modèle qui consiste à compliquer les choses, au modèle qui consiste à embaucher un tas de gens, au modèle qui consiste à croître très rapidement, et nous voulons donc mettre en place des matériaux alternatifs et aider. Et nous pensons que c'est, comme je l'ai dit, je ne suis pas là pour dire aux gens exactement ce qu'ils devraient faire, mais nous pensons que c'est une très bonne façon de gérer une entreprise.

Jason :

Et si vous prêtez attention à la presse technologique et à la presse économique, tout ce dont vous entendrez parler, c'est d'entreprises qui lèvent des fonds, qui deviennent vraiment grosses, qui se vendent à des prix élevés, et vous n'avez même pas d'alternative à cela. Je suis donc heureux que les gens prennent ces livres et lisent ces choses et ce qui est, je pense, très important à propos de nos livres, c'est qu'ils ne sont pas prescriptifs. En règle générale, il s'agit d'histoires sur ce que nous avons fait. Voici ce que nous avons fait, ce que vous pouvez faire est peut-être une partie de ce que nous faisons ou vous pouvez faire 10% de ce que nous faisons ou vous pouvez faire 0% ou vous pouvez faire 90, vous devriez faire ce qui fonctionne pour vous mais voici ce qui a fonctionné pour nous et voici pourquoi cela a fonctionné pour nous et pourquoi nous croyons en ces choses.

Jason :

J'aime donc donner aux gens des idées et des suggestions et partager des expériences. Pas du genre "Voici les 14 choses que vous devriez faire pour réussir". Cela n'existe pas. Je pense que c'est la raison pour laquelle nos livres trouvent un écho auprès des gens. Nous ne vous disons pas ce qu'il faut faire, nous partageons ce que nous avons fait et nous vous donnons des moyens de voir les choses un peu différemment pour que vous puissiez élargir votre propre esprit et penser différemment et devenir vous aussi un penseur. Je suis donc heureux que nous ayons eu un impact, nous continuons à essayer de partager, mais nous ne le faisons pas pour essayer de créer des entreprises à l'identique.

Jason :

Nous ne voulons plus voir de Basecamps. Je ne parle pas de Basecamp. Nous voulons voir plus de gens créer des entreprises dont ils ont le contrôle. Nous ne voulons pas voir plus d'entreprises qui fonctionnent comme les nôtres, ce n'est pas ce qui est important. Je veux voir des gens qui pensent par eux-mêmes. Je veux voir des gens qui remettent en question ce qu'ils entendent, je veux voir des gens qui dirigent des entreprises durables qui sont rentables, qui peuvent rester en activité pendant longtemps et qui font les choses à leur manière, à leur rythme, c'est ce qui nous intéresse et c'est ainsi que nous partageons les idées que nous élaborons.

Jeroen :

En réfléchissant à tout cela, j'ai aussi pensé à ce que le marketing de contenu devrait être, d'une certaine manière, parce que beaucoup de marketing de contenu est comme vous l'avez dit, c'est juste " Voici six choses que vous devriez faire ", ou quelque chose comme ça. Eh bien, impliquer les gens dans le produit ou l'entreprise que vous construisez, construire une tribu, obtenir l'histoire, aider d'autres personnes à faire du bien au monde, c'est une sorte de marketing de contenu approprié, je dirais. Parce que cela n'aide pas seulement les autres, cela attire aussi d'autres entreprises dans votre histoire, vos croyances, votre philosophie chez Basecamp, ce qui, je pense, a dû avoir un grand impact sur votre croissance.

Jason :

Oui, je suis certain que cela a considérablement aidé notre entreprise. Nous ne le mesurons pas, nous ne le faisons pas dans ce but. Notre dernier livre s'appelle Shape Up, donc si vous allez sur basecamp.com/shapeup, S-H-A-P-E-U-P, et c'est un livre, c'est un livre en ligne et un PDF, donc ce n'est pas une copie papier, ce n'est pas disponible dans les magasins. Nous l'avons auto-publié. Il s'agit d'un compte rendu très détaillé de la manière dont nous travaillons au jour le jour et sur six semaines. Nous avons ces cycles de six semaines, c'est notre processus appelé Shape Up. C'est un processus que nous avons essentiellement inventé et que nous pourrions garder pour nous, mais pourquoi ?

Jason :

Il est donc préférable que d'autres personnes en entendent parler, non seulement parce qu'elles devraient peut-être le faire, mais aussi parce qu'il existe une autre façon de travailler, car beaucoup de gens utilisent des méthodologies agiles et autres ou scrum et pensent que c'est la seule façon de travailler et qu'ils ont beaucoup de mal à le faire, mais qu'il n'y a pas d'alternative. Alors voici comment nous faisons, nous ne le faisons pas de cette façon, nous le faisons d'une manière différente, peut-être que cela a du sens pour vous, peut-être pas, mais au moins vous pouvez comprendre qu'il y a une autre façon de faire les choses. Et nous avons publié ce livre, il est gratuit, nous ne demandons même pas d'adresse e-mail, nous ne sommes pas là pour faire du marketing, nous voulons juste partager.

Jason :

Nous avons écrit cette chose ici, regardez-la et si cela vous aide à comprendre qui nous sommes et que vous avez peut-être consulté Basecamp à cause de cela, c'est un excellent effet secondaire. Mais en réalité, il s'agit de partager l'information et d'aider les équipes à voir qu'il y a une autre façon de faire les choses que nous pensons être une meilleure façon. Cela fait des années que nous entendons les gens nous dire à quel point ils se débattent avec toutes les méthodes de travail que tout le monde leur impose. Ils continuent à travailler de cette manière parce qu'ils ne savaient pas qu'il y avait une autre façon de le faire et c'est pourquoi nous publions souvent du matériel juste pour montrer qu'il y a une autre façon de faire les choses.

Jason :

Et oui, certaines personnes s'y accrochent, elles nous soutiennent, elles aiment ce que nous avons à dire et elles consultent nos produits, ce qui conduit à des ventes, j'en suis sûr, à un moment ou à un autre, mais nous ne suivons pas cela, nous ne le mesurons pas et nous ne nous en préoccupons pas, ce n'est pas l'essentiel. Donc oui, dans un sens, c'est du marketing de contenu, mais nous ne faisons aucune des choses qu'un spécialiste du marketing de contenu ferait, c'est-à-dire suivre ces choses, savoir ce qui fonctionne, savoir ce qui ne fonctionne pas, changer les titres pour s'assurer qu'ils sont plus favorables aux liens ou à l'optimisation pour les moteurs de recherche. Nous nous contentons d'écrire et de partager, et tout ce qui arrive arrive. C'est un peu comme ça que nous procédons.

Jeroen :

Oui, c'est un peu la même chose, mais différemment. Je veux dire que c'est comme vous l'avez dit tout à l'heure, toutes les choses qui sont d'une certaine manière dans l'industrie, les gens le font pour la croissance à tout prix alors que vous le faites pour aider les gens, ce qui ne veut pas dire que ce n'est pas du marketing de contenu, mais c'est d'une toute autre perspective et d'une meilleure manière.

Jason :

Je l'espère. Il y a beaucoup de gens qui n'aiment pas ce que nous disons et qui pensent que nous disons les mauvaises choses et que nous faisons du tort aux gens en leur disant de ne pas essayer de construire une entreprise d'un milliard de dollars et de lever des fonds et toutes ces choses, et ils citent tous ces exemples et disent que c'est juste aussi, c'est juste. Ils ont leur point de vue, nous avons le nôtre. Nous pensons que la nôtre est la bonne et nous allons mettre des documents à votre disposition pour que vous puissiez vous faire votre propre opinion, mais lisez au moins, vérifiez, parce que qui sait ? Il faut être exposé à de nouvelles idées pour savoir si celle que vous suivez est la bonne pour vous et il n'y a pas beaucoup de gens qui proposent d'autres idées à contre-courant.

Jason :

Si c'est là notre rôle et notre héritage, tant mieux. Et si nous pouvons donner naissance à cent mille entreprises prospères, qui n'auraient pas été couronnées de succès et qui se seraient éteintes parce qu'elles ont essayé de devenir trop grandes, c'est formidable. Mais au lieu de cela, nos idées ont permis à des gens de créer des entreprises qu'ils ont pu gérer pendant une ou deux décennies, ce qui est formidable. Et qu'ils paient les gens équitablement, ce qui est merveilleux, et qu'ils les traitent bien, ce qui est merveilleux. C'est une chose extraordinaire. Et c'est un peu comme lorsque nous publions rails, et que nous ouvrons rails en open source, ou comme l'a fait David, mon partenaire commercial, comme Rails est open source, nous ne gagnons pas d'argent avec Rails mais Rails a conduit à des centaines de milliers, je ne sais pas, peut-être un million de carrières pour les programmeurs. Et c'est merveilleux, nous en sommes heureux. Nous en sommes très heureux. C'est le cas, c'est merveilleux.

Jason :

Ce n'est pas comme si cela nous avait aidés à vendre ceci ou cela, c'est vrai ou faux, je ne sais même pas. Il est certain que cela a probablement contribué à notre réputation, mais encore une fois, nous ne suivons pas ces choses, nous ne le faisons pas pour ces raisons, nous le faisons vraiment pour aider et cela met dans le monde ce que nous aimerions qu'il y ait dans le monde et c'est là.

Jeroen :

Pour commencer à conclure lentement, j'ai l'habitude de demander aux invités quel est le dernier bon livre qu'ils ont lu et pourquoi ils ont choisi de le lire. Mais comme je sais que vous aimez éviter d'être trop influencé par la pensée des autres, je vais vous poser la question un peu différemment.

Jason :

D'accord.

Jeroen :

Parmi tous les livres que vous avez lus au cours des dernières années, voire plus longtemps, lequel a influencé votre pensée de manière importante et de quelle manière ?

Jason :

J'en ai un exemplaire ici même, alors laissez-moi l'attraper. Ce livre, qui ne fait que 60, je crois que c'est 60 pages, attendez, environ 60 pages, est probablement la chose la plus profonde que j'ai lue depuis longtemps.

Jeroen :

Nous ne pouvons pas le voir.

Jason :

Il s'agit du Manuel d'Épictète, le philosophe stoïcien. Il s'agit bien sûr de la traduction, d'un ouvrage mince et d'une série d'essais très courts, à l'instar de nos livres. Je veux dire que nos livres sont comme celui-ci, un essai par page en gros. Certains font deux paragraphes, d'autres sont plus courts, une phrase, d'autres encore font peut-être deux pages. Je ne vais pas en dire plus, mais je dirais simplement que ce livre m'a vraiment aidé à changer ma façon de voir les choses. Ce n'est pas un livre sur les affaires. C'est plutôt un livre sur la vie et il est fantastique. Je dirais donc que ce livre, qui coûte environ 10 dollars et que vous pouvez lire en une heure, est l'une des choses les plus importantes que vous ayez lues depuis longtemps, alors n'hésitez pas à le lire si vous en avez l'occasion.

Jeroen :

Est-il meilleur que le Guide to the Good Life de William B. Irvine ?

Jason :

J'adore ce livre. Je commencerais par celui-ci, parce que c'est une lecture très rapide, puis j'irais au Guide de la bonne vie.

Jeroen :

Parce que celui-là est beaucoup plus, il vous donne un cadre agréable, disons, alors que je suppose que je n'ai pas encore lu celui-là. Il n'y a qu'un seul auteur, donc ce n'est pas toute la philosophie stoïcienne.

Jason :

Exactement. Il s'agit plutôt d'une série de réflexions et d'observations sur des situations, tandis que A Guide to the Good Life est davantage un recueil de points de vue de différents philosophes stoïciens, réunis dans un livre magnifiquement écrit et digeste qui vous aide à comprendre la philosophie et l'arrière-plan. Il n'y a pas d'arrière-plan dans ce livre, il se contente d'aller droit au but. Quoi qu'il en soit, c'est merveilleux, je vous recommande vivement d'y jeter un coup d'œil, c'est très profond. J'essaie de le lire une fois par mois. J'y reviens et je le lis parce que j'ai glissé et que je ne le vis pas toujours, et je me dis : "Je devrais m'en souvenir." Et je reviens en arrière, je lis le livre, je le vérifie.

Jeroen :

Ce qui est bien avec celui-ci, c'est qu'il se lit en une heure.

Jason :

C'est une heure.

Jeroen :

Il suffit de le reprendre et de le relire.

Jason :

Boom. C'est facile et clair. C'est merveilleux, alors n'hésitez pas à y jeter un coup d'œil.

Jeroen :

Oui, je le mettrai sur ma liste Goodreads tout de suite après.

Jason :

Cool.

Jeroen :

Je me demandais si vous aviez déjà appliqué les concepts stoïciens à Basecamp ou s'il s'agissait uniquement d'une question de vie ?

Jason :

Je pense que nous avons probablement appliqué indirectement beaucoup de ces choses en permanence autour du contrôle, en étant clair sur ce qui est sous votre contrôle et ce qui est hors de votre contrôle. Je peux être frustré par quelque chose au travail, mais ce n'est en fait que ma réaction à la chose. La chose elle-même est, c'est ma réaction qui est un peu plus significative ou comme le côté plus destructeur ou le côté plus utile, peu importe ce que c'est, ils font vraiment attention à comme, "Pourquoi est-ce que je réagis de cette façon ?" Et je contrôle cela, mais je ne contrôle pas la chose. La chose va se produire, la chose est la chose. Et quand nous avons des débats, des débats lourds et difficiles sur certaines choses, le fait de rester un peu plus ancré dans ces conversations a été quelque chose de très utile, je pense.

Jason :

Et aussi, je pense qu'il suffit de comprendre les inconvénients, de vraiment penser aux choses en termes de paris, ce qui n'est pas nécessairement une chose stoïque, mais la visualisation négative est du genre : "Quel est le pire qui puisse arriver ?" Comme je l'ai dit, quel est le travail ? Cela fait maintenant deux ans que nous construisons ce nouveau produit et que nous nous demandons quel est le pire qui puisse arriver. Le pire qui puisse arriver, c'est qu'il ne fonctionne pas. Je veux dire qu'il fonctionne, mais qu'il ne décolle pas, qu'il ne fait pas ce que nous espérions qu'il fasse, et nous nous en sortirons. Nous nous concentrerons à nouveau sur Basecamp. Basecamp est une entreprise merveilleuse, tout ira bien. Ce ne sera pas une menace existentielle. Nous ne serons pas terriblement déprimés, c'est juste que ça pourrait ne pas marcher. Il est tout à fait possible que ça ne marche pas.

Jason :

Et cette nouvelle fonctionnalité sur laquelle nous travaillons pour Basecamp pourrait ne pas aboutir. Il s'agit peut-être d'un travail de six semaines qui n'aboutira à rien. Ce n'est pas grave. Nous essayons toujours de gérer nos risques en imaginant les inconvénients et en les acceptant. Si nous ne parvenons pas à accepter les inconvénients d'un projet, nous ne le faisons pas. Nous essayons également de ne pas nous mettre en danger, nous prenons un risque, mais nous ne voulons pas mettre notre entreprise en danger. Il y a donc de petits éléments de cette philosophie, mais aussi d'autres philosophies, qui sont intégrés dans notre façon de penser. Mais je pense que la visualisation négative est un autre élément important.

Jason :

David et moi en avons souvent parlé. Nous sommes en activité depuis 20 ans. Nous aimerions le rester encore 20 ans, mais que se passerait-il si nous faisions faillite dans cinq ans ? Et si quelqu'un nous détruisait, ou si une chose terrible se produisait, ou s'il y avait une violation de données ? Peu importe, n'est-ce pas ? Une entreprise qui existe depuis 25 ans ou qui fermera ses portes l'année prochaine, disons que cela se produise pour une raison ou une autre. Ce serait vraiment malheureux, mais nous avons aussi eu 21 ou 25 ans d'existence, ce n'est pas si mal. C'est incroyable d'avoir été en activité pendant 20, 21, 23, 25 ans, ce n'est pas si mal.

Jason :

Encore une fois, tous les employés de Basecamp pourraient trouver un nouvel emploi ailleurs. Ce serait terrible pendant un moment, mais ils pourraient trouver un nouvel emploi, nous les aiderions à trouver un nouvel emploi. David et moi, nous nous sommes bien débrouillés, tout ira bien. Ce n'est pas toujours le cas, mais nous aurions pensé à cela en termes d'entreprise : "Hé, nous avons une entreprise." Ce n'est pas un mauvais parcours, ce n'est pas grave, tout meurt à un moment donné, toute entreprise s'arrête à un moment ou à un autre. Je pense que ce genre de prise de conscience est très sain par rapport au sentiment de devoir s'accrocher à sa vie pour toujours et à la quantité de stress que cela engendre, je pense que c'est très malsain.

Jason :

De toute façon, cela nous aide aussi à décider de nous lancer : " Hé, si nous avions eu ce truc fou, ce nouveau truc de messagerie, c'est assez ambitieux de construire un nouveau service de messagerie pour s'attaquer à Gmail ou à Outlook ". Nous sommes une petite entreprise qui essaie de s'attaquer à Gmail et à Outlook. C'est un peu fou, mais nous nous lançons parce que, pourquoi pas ? Pourquoi ne pas se lancer ? Et si ça ne marche pas, ce n'est pas grave parce que nous avons autre chose aussi. Cela nous aide à nous ancrer et à nous dire : "Amusons-nous et prenons des risques." Tant que nous comprenons quels sont les inconvénients.

Jeroen :

C'est cool. Dernière question, si vous preniez une chose, les questions sur les choses uniques sont difficiles bien sûr. Si vous deviez prendre une chose des 20 dernières années et l'emmener dans les 20 prochaines années comme conseil pour vous-même, que prendriez-vous ?

Jason :

Il faut probablement apprendre à dire non aux choses qui vous prennent du temps et qui ne vous donnent pas l'impression d'en avoir valu la peine. Je pense que, surtout en début de carrière, les gens ont tendance à dire oui à tout, à toutes les opportunités de réseautage, à tous les contrats, à toutes les ventes, à tous les clients. Et je comprends que ces sentiments, ces pressions et le sentiment de ne pas vouloir rater ça, mais on peut ensuite regarder en arrière dans cinq ou dix ans et se dire : " Je suis vraiment malheureux de faire toutes ces choses que j'ai faites, mais je l'ai fait parce que c'est ce à quoi je devais dire oui. Aujourd'hui, je n'ai plus de temps pour moi, mon agenda est plein, je n'ai plus aucune flexibilité ni option dans les trois mois à venir et je suis coincé".

Jason :

Et j'ai rencontré beaucoup d'entrepreneurs qui ont fait cela. Ils se sont bien débrouillés avec leur manuel, mais ils sont vraiment malheureux parce qu'ils dirigent une entreprise qu'ils n'aiment pas vraiment diriger, d'une certaine manière. Ils n'aiment pas la diriger, mais ils n'ont plus le choix parce que c'est ce qu'ils ont pris l'habitude de faire. Le fait est que l'on prend des habitudes, qu'on le veuille ou non, et que si l'on dit oui à certaines choses, que l'on fait un tas de choses que l'on n'a pas envie de faire et que l'on trouve des excuses à ce que l'on fait au travail, on va prendre cette habitude et faire de plus en plus de choses de ce genre. Je pense donc que la chose sur laquelle je me concentrerais le plus tôt serait d'essayer de mettre en place de bonnes habitudes concernant mon temps et mon attention, de m'améliorer de plus en plus, de m'assurer que j'ai vraiment envie de faire quelque chose avant de le faire.

Jason :

C'est ainsi que j'arriverai de mieux en mieux à aller de l'avant, au lieu de faire de mieux en mieux des choses que vous ne voulez pas faire et de regarder en arrière et de vous dire : "Oh, je viens de faire un travail merdique, je n'aime même plus aller au travail". Je pense donc que nous avons été assez bons à ce niveau, mais j'aurais aimé être meilleur à ce niveau plus tôt, je pense que c'est quelque chose de très important. Et puis l'autre chose, c'est de se développer lentement et en gardant le contrôle, parce qu'on peut très vite perdre le contrôle de son entreprise en se mettant en avant, en se mettant en retard et en se retrouvant dans un trou qu'il faut constamment creuser pour en sortir chaque jour.

Jason :

Et puis vous finissez par vous en sortir et il y en a d'autres juste à côté de vous et vous devez sauter dans celui-là et vous pouvez vraiment rendre les choses difficiles pour vous très rapidement. Je pense donc qu'il faut trouver des moyens de se faciliter la tâche et ne pas avoir l'impression d'être paresseux ou autre. Vous voulez vous faciliter la tâche et tous les problèmes n'exigent pas la solution la plus élaborée. Il y a beaucoup de solutions très simples à de nombreux problèmes et c'est en trouvant ces choses que j'espère continuer à le faire au cours des 20 prochaines années.

Jeroen :

C'est cool. Merci, Jason.

Jason :

Très bien, c'est amusant, merci.

Jeroen :

Oui, c'est un plaisir de vous recevoir.

Jason :

Oui, prenez soin de vous, au revoir.


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Jeroen Corthout