Джейсон Фрайд из Basecamp
Эпизод 040 Founder Coffee
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые несколько недель я пью кофе с очередным основателем. Мы говорим о жизни, увлечениях, открытиях и многом другом — в непринуждённой беседе знакомимся с человеком, стоящим за компанией.
В этом, сороковом, эпизоде я поговорил с очень особенным гостем — Джейсоном Фридом, сооснователем и CEO Basecamp, известной платформы для управления проектами и коммуникации.
Джейсон любит создавать вещи, которые нужны ему самому, а затем продавать их таким же людям. Так он когда-то начал с продажи стереооборудования и радиотелефонов, а теперь продаёт продукт, который помогает командам работать эффективнее.
Самое первое, что мы сделали, запуская Salesflare, — прочитали его первую книгу, почти манифест «Getting Real». Она во многом сформировала наши первые представления о Salesflare, поэтому я очень рад видеть Джейсона в своей передаче.
Мы поговорили о том, как правильно организовать удалённую работу, почему он ставит устойчивый рост выше роста, подпитанного инвестициями, и как применять стоицизм в жизни и бизнесе.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Транскрипт
Йерун:
Всем привет! Мы сегодня в прямом эфире с Джейсоном Фридом из Basecamp. Привет, Джейсон!
Джейсон:
Привет.
Йерун:
Рад приветствовать тебя в Founder Coffee, а сегодня мы вдобавок записываем это интервью для подкаста в прямом эфире, в группе SaaS Growth Hacks на Facebook. Ты сооснователь и CEO Basecamp, и для тех немногих слушателей, кто ещё не знает: чем именно вы занимаетесь в Basecamp?
Джейсон:
Конечно. Мы в Basecamp существуем уже около 20 лет. Самому продукту примерно 16–17 лет. Для большинства Basecamp можно описать как инструмент для управления проектами. Это место, где можно отслеживать всю работу, которую нужно выполнить, кто за неё отвечает и когда задачи завершены, а также хранить в одном месте все обсуждения проекта — документы, файлы, расписания и всё остальное. Basecamp отличается от большинства подобных инструментов тем, что собирает всё в одном месте: чат, обмен сообщениями, задачи, планирование, хранение файлов и прочие нужные вещи — всё происходит внутри Basecamp. Тебе не нужны четыре, пять или шесть отдельных инструментов, которые приходится как-то связывать между собой, чтобы просто работать над проектом. В этом и заключается суть Basecamp.
Йерун:
То есть в каком-то смысле это скорее инструмент для коммуникации, чем обычный инструмент управления проектами.
Джейсон:
Да, речь не о том, чтобы транслировать диаграммы или графики, а о коммуникации. О внутренней коммуникации, коммуникации по проекту, коммуникации с клиентами, а ещё о том, чтобы хранить все необходимые для завершения проекта материалы и ресурсы в одном месте. Тогда все знают, где что находится, и никому не приходится гадать: «Где мне это найти?»
Йерун:
Понятно. Я это читал. И вообще Basecamp, как и многие проекты у нас и у предпринимателей, которых мы приглашали в Founder Coffee, начался с попытки решить собственную проблему: у тебя было агентство веб-дизайна, и ты попробовал создать там отличный инструмент для совместной работы. Но с чего на самом деле начался твой путь? Ещё до агентства веб-дизайна и всего остального — чем самым ранним в детстве или юности ты занимался, что можно было бы назвать предпринимательством?
Jason:
Мне всегда было интересно что-нибудь продавать. Поэтому, когда мне было, господи, не знаю, лет 12–13, я начал продавать стереоаппаратуру, а ещё тогда были беспроводные телефоны — не мобильные, а именно беспроводные. Мне 46 лет, так что в моём раннем детстве мобильных телефонов ещё не было. Я просто продавал своим друзьям электронную технику. Мне самому хотелось иметь такие вещи, поэтому я выяснял, где купить их подешевле, а потом продавал друзьям дороже.
Jason:
Потом я начал этим заниматься, а в какой-то момент стал создавать программы. Я учился это делать и начал их продавать, а потом принялся продавать обувь. Я продавал всё, что мог найти. Мне всегда это было интересно. Так что я занимаюсь этим, наверное, с 12–13 лет — или даже раньше, — и принцип всегда оставался одним и тем же: я продавал только то, что сам хотел бы купить. Я не из тех, кому нравится просто продавать вещи. Мне нравится продавать то, что мне самому нравится и нужно. Поэтому сегодня я создаю программы, которыми сам пользуюсь и которые сам хочу иметь. Я всегда умел делать только так — и думаю, это лучший способ.
Jeroen:
Да. И в какой-то момент, после продажи всех этих разных вещей, ты занялся программами. Я читал и слушал некоторые твои прошлые интервью, и ты упоминал, что однажды создал для себя инструмент для ведения музыкальной библиотеки.
Jason:
Да. В юности я собирал музыку — CD, кассеты и всё такое, — давал их друзьям и никогда не получал обратно. Не знаю, куда всё это исчезало. В общем, мне надоело всё терять, и я в итоге научился создавать программы в штуке под названием FileMaker Pro, о которой большинство людей, наверное, не знает. Но в те времена это был очень удобный способ создать базу данных чего-либо, а поверх неё наложить собственный графический интерфейс. Так я мог сделать нужную мне вещь.
Jason:
Я не умел программировать. FileMaker Pro — это база данных, так что мне не нужно было разбираться, как создать базу, зато я мог сделать интерфейс, связать всё между собой — и оно начинало работать. Я сделал такую программу для себя, а потом начал продавать её через AOL — ещё задолго до появления интернета — и написал: «Если тебе нравится эта штука, пришли мне 20 долларов». И стал получать по почте чеки на 20 долларов. Сначала я сделал программу для своей коллекции видео, потом — для коллекции книг. Я просто начал создавать вещи, которые были нужны мне самому, а потом выяснилось, что они нужны и другим людям. Я назначал цену и продавал их. В итоге этим я и занимаюсь — в том числе и сегодня.
Jason:
Basecamp — это то, чем мы в Basecamp пользуемся каждый день, чтобы управлять всей компанией и общаться друг с другом. Мы не пользуемся электронной почтой. Мы не пользуемся Slack. Мы вообще ничем таким не пользуемся. Для всего, что мы делаем в Basecamp, нам хватает одного Basecamp. А ещё мы собираемся запустить новый продукт под названием Hey — hey.com, новый сервис электронной почты. Мы создали его для себя. Мне хотелось чего-то лучшего, чем то, что у нас было, поэтому мы сделали это сами, а теперь найдём других людей, которым это тоже нужно. Я всегда поступал именно так: для меня путь от той программы для музыкальной коллекции до сегодняшнего дня — одна прямая линия.
Jeroen:
Да, можно сказать, это всё ещё в каком-то смысле SaaS.
Jason:
Да. Я хочу, чтобы в мире появилась нужная мне вещь, потому что меня не устраивает то, что уже существует. Поэтому я создаю её, а затем нахожу других людей, похожих на меня. Я не спрашиваю людей, чего они хотят. Не хожу вокруг и не задаю им этот вопрос. Я не занимаюсь исследованием рынка. Я просто создаю то, что нужно мне самому, а моя задача — найти других людей с похожими проблемами и похожими потребностями. Так я и направляю свою энергию: вместо того чтобы искать, кому что продавать, сначала я продаю самому себе, а потом нахожу других людей, похожих на меня.
Jeroen:
Да. Наверное, так проще вложить в дело свою страсть и понять, чего хотят люди, чем пытаться проникнуть в чужую голову и препарировать её.
Jason:
Да. На самом деле очень, очень сложно по-настоящему понять, чего хочет или что нужно другому человеку, потому что тебе приходится полагаться на его описание. Да и точно описать, чего ты хочешь, непросто. Непросто точно объяснить, с чем ты мучаешься, а люди обычно выбирают самое удобное описание — но оно не обязательно отражает настоящие причины и суть проблемы. Поэтому, когда ты сам решаешь собственную проблему и создаёшь что-то для себя, ты гораздо глубже понимаешь, что именно нужно исправить и с чем ты на самом деле мучаешься. И ты также понимаешь, когда проблема вроде бы исчезает. Когда это зудящее место наконец перестаёт чесаться, потому что ты можешь сказать: «Ага, то, что я так давно хотел делать, теперь можно делать».
Jason:
Я точно знаю, что в моём случае это работает именно так. А когда ты создаёшь что-то для других людей, тебе приходится постоянно их спрашивать: «Правильно ли это? Так ли? Это именно то, чего ты хочешь? Это именно то, чего ты хотел?» И люди снова с трудом могут по-настоящему мне ответить.
Jeroen:
Нет, я чувствую то же самое, когда мы используем своё ПО в самой Salesflare. Так мы гораздо глубже понимаем то, что создаём для других людей. Если это помогает тебе, значит, это поможет и им.
Jason:
Да.
Jeroen:
Но в одном из интервью, которое я посмотрел, ты рассказывал, что в какой-то момент получил первый чек из Германии за музыкальную библиотеку и понял силу SaaS. Мне кажется, сейчас всё больше людей хотят заниматься этим. Ты был одним из первых, но в Facebook-группе, где мы ведём эту трансляцию, уже 20 000 человек, и у меня всё больше друзей спрашивают: «О, я бы хотел заняться разработкой ПО».
Jeroen:
Например, один мой друг сейчас занимается сертификацией дронов, но его так заинтересовала эта модель регулярного дохода, что он тоже хочет перейти в SaaS. Поэтому мне хотелось бы услышать твоё мнение: что ты думаешь о людях, которые хотят заняться SaaS, какие причины для этого можно считать хорошими, а какие — плохими?
Jason:
Что ж, плохая причина всегда одна: заниматься этим только ради денег. Если ты думаешь: «Я слышал, что это сейчас самое перспективное направление. Хочу быть там, потому что это…» — этого просто недостаточно. SaaS хорош, когда у тебя есть продукт, которым люди будут пользоваться долго. SaaS не особенно подходит для того, что нужно всего месяц или два. Иногда люди создают ПО, которое решает сиюминутную задачу: оно нужно кому-то прямо сейчас, но через три месяца уже не понадобится. А на таком сложно построить регулярный доход. Например, Basecamp — это продукт, которым компания будет пользоваться годами и годами. Электронная почта — тоже то, чем люди будут пользоваться годами.
Jason:
Поэтому я бы убедился, что твой продукт или то, над чем ты работаешь, можно органично встроить в жизнь компании или человека либо в их рабочий процесс — так, чтобы они уже не представляли, как можно без него обходиться. Тогда, скорее всего, это хороший вариант. Вот, в общем-то, и всё. Нужно быть осторожным, потому что я знаю: эта модель очень прибыльная и очень соблазнительная, а регулярный доход — приятная вещь для любого бизнеса. Но твой продукт должен действительно хорошо соответствовать этой модели. Иначе люди могут подписаться на месяц, а потом отменить подписку. Тогда ты ничем не отличаешься от того, кто просто продаёт ПО разово. Поэтому убедись, что модель подходит для проблемы, которую ты пытаешься решить вместе с клиентами.
Jeroen:
То есть тогда речь именно о настоящем регулярном доходе. Но означает ли это, что любой созданный тобой продукт требует больше работы?
Jason:
Не обязательно. Но вот что важно понимать о регулярном доходе и software as a service: все думают, что самое сложное — запустить продукт и создать его. На самом деле это самая лёгкая часть. Сложнее всего поддерживать его на протяжении многих лет. Когда клиенты платят тебе ежемесячно или ежегодно, они ожидают улучшений, рассчитывают, что ты будешь рядом, ждут отличного обслуживания и постоянной работы над продуктом. От тебя ждут многого. Поэтому ты не можешь быть человеком, который сразу же хочет бросить всё и перейти к следующей идее.
Jason:
Если тебе всё время хочется немедленно переходить к следующему делу, это станет проблемой, потому что, когда люди платят тебе за услугу, они действительно рассчитывают на стабильное долгосрочное улучшение, а не на то, что ты просто что-то запустишь, потом переключишься на следующий продукт, затем на следующий и ещё на следующий. Так можно работать, если ты просто продаёшь отдельные вещи: тогда у тебя не возникает такого сильного чувства постоянной ответственности перед клиентом.
Jason:
Это как будто они купили вещь, получили её — и на этом всё. А software as a service устроен иначе: у них есть продукт, а я предоставляю им услугу. Я не просто поставляю программное обеспечение — я предоставляю услугу, и эта услуга продолжается постоянно. Поэтому тебе нужно правильное мышление, чтобы спокойно к этому относиться. Некоторые предприниматели любят всё время переходить к следующей идее, но для SaaS это не очень хорошая модель.
Jeroen:
Это хороший совет. Когда я просил участников группы в Facebook предложить вопросы для тебя, все почему-то хотели узнать, почему твои взгляды вызывают столько споров. Моя личная теория такова: тебе действительно не всё равно — как ты только что сказал, тебе важно долгосрочно быть рядом со своей командой и клиентами. Поэтому ты тщательно обдумываешь свои решения и не боишься занимать в этом вопросе позицию, которая может показаться спорной. Я хотя бы примерно правильно понимаю? Что на самом деле за этим стоит?
Jason:
Забавно, потому что я вообще не считаю свою точку зрения спорной. Нужно просто построить хороший бизнес, продавать что-то по цене, которая позволяет зарабатывать больше, чем ты тратишь, не расти слишком быстро, стремиться работать долго, получать прибыль, быть честным с клиентами и сотрудниками, хорошо относиться к людям и делать всё проще. Это вовсе не спорные идеи, но в нашей индустрии они такими кажутся, потому что наша индустрия одержима ростом любой ценой и хочет только одного: расти, доминировать и уничтожать всех остальных. Наша индустрия одержима тем, чтобы раздавать всё бесплатно, а потом пытаться понять, как на этом заработать. Наша индустрия одержима привлечением огромных объёмов денег, которые тебе не нужны, и созданием избыточного давления на предпринимателей, заставляя их показывать результаты на совершенно нереалистичном уровне.
Jason:
Наша индустрия одержима сверхдлинным рабочим днём. Здесь считают, что для достижения результата нужно работать весь день, всю ночь, все выходные и буквально пахать до изнеможения. Я с этим не согласен. Думаю, 40 часов в неделю вполне достаточно, и восьми часов в день тоже вполне достаточно. Но моя точка зрения не выглядит спорной в целом мире — она спорна только в нашей индустрии, и именно это во всём настолько странно. Я хочу сказать, посмотри: мы готовы говорить всё как есть и называть вещи своими именами. У нас действительно есть твёрдые убеждения. А спорны они или нет — решать уже другим, но сами мы твёрдо верим в то, что говорим.
Jason:
И у нас за плечами 20 лет работы, которые это подтверждают. Думаю, многие компании, основатели, генеральные директора и вообще самые разные руководители просто боятся говорить людям, что они думают. Они боятся расстроить потенциального клиента или отпугнуть кого-то, поэтому молчат и не делятся своим мнением. А мы верим, что нужно делиться всем, чему мы научились. Нет причин держать что-либо в секрете — и вот мы здесь.
Jason:
В нашей индустрии мы немного отличаемся от других, но в бизнесе в целом — нет. В этом вся суть. Пиццерия на углу, химчистка или небольшой бизнес на соседней улице не сочли бы нас спорными. Они бы сказали, что мы совершенно правы. Нужно зарабатывать больше, чем тратишь; нельзя вечно продавать пиццу себе в убыток — с этим всё понятно. Но наша индустрия, на мой взгляд, во многом странная и ошибочная, поэтому мы возражаем и именно так воспринимаемся со стороны.
Jeroen:
А если попробовать оглянуться назад: как ты думаешь, откуда вообще взялось это давление? С чего всё началось?
Jason:
Какое давление?
Jeroen:
Давление расти любой ценой — давай сформулируем именно так.
Jason:
Думаю, тут есть несколько ключевых причин, но главная, наверное, в том, что дешёвых денег стало слишком много: у людей есть большие суммы, они вкладывают много денег в технологические компании, и многие думают, что если привлекут финансирование, то станут богатыми, знаменитыми и влиятельными — и вообще получат всё сразу. Всегда есть несколько примеров, на которые можно указать: «Я хочу быть как этот человек». И что они делают? Привлекают кучу денег, проходят весь этот путь — и другие думают, что им тоже нужно поступить так же. Но дело в том, что после привлечения больших денег ожидания от тебя меняются. Вопрос уже не в том, насколько хорош твой бизнес. Вопрос в том, насколько большой доход ты сможешь принести инвесторам.
Джейсон:
И инвесторы естественным образом скажут: «Я хочу, чтобы ты работал на износ ради меня, потому что в конечном счёте меня интересует только доход». Поэтому нанимай как можно больше людей, выкладывайся по максимуму, делай всё это настолько интенсивно, насколько можешь, чтобы со временем мы получили нужный нам мультипликатор. И дело в том, что есть горстка компаний, для которых такая модель действительно работает. Но большинству она не подходит. Большинству было бы гораздо лучше расти медленно, сохраняя контроль над компанией, развиваясь в управляемом темпе и получая прибыль, а не пытаясь стать единорогом, которым почти никто всё равно не станет.
Джейсон:
Думаю, во многом всё это держится на мифологии миллиардера и мифологии мирового господства. Тут ещё большую роль играет эго: люди хотят его потешить и думают, что, привлекая кучу денег, получают подтверждение своей ценности от других богатых людей, которые многого добились в жизни, а значит, тоже станут богатыми и знаменитыми. Это просто один большой порочный цикл: ты пытаешься стать кем-то, кем не являешься, и делаешь это ради кого-то другого. Думаю, в этом и есть главная причина. И, конечно, люди скажут: «А как же Amazon? А Apple? А они?» Да, такие компании всегда будут. Но подумай, сколько существует других компаний, которые на них совсем не похожи. Практически все остальные — не такие.
Джейсон:
Поэтому большинство людей, если пойдут по этому пути, даже близко не достигнут того уровня достижений или успеха, к которому стремятся. Им было бы гораздо лучше построить хорошую крепкую компанию из 30 человек, которая приносит девять миллионов долларов в год. А потом 20 лет работать в таком режиме, вести отличную жизнь и отличный бизнес, хорошо заботиться о клиентах и сотрудниках. Для большинства компаний это гораздо более здоровая модель, чем пытаться выложиться на полную и захватить целую отрасль или большую долю рынка — неважно, как это назвать. В общем, это выглядит привлекательно и кажется захватывающим, все любят рассказывать, сколько денег они привлекли, но на самом деле, думаю, для большинства компаний это не очень хороший путь.
Йерун:
Да. А если бы ты советовал что-то другим людям — помимо того, что не стоит брать деньги венчурных инвесторов, и помимо совета Джеффа Безоса, — что бы ты ещё посоветовал, чтобы помочь им оставаться такими же здравомыслящими и не терять почву под ногами?
Джейсон:
Главное — не забегать вперёд. Если ты нанимаешь кучу людей и внезапно оказываешься по уши в убытках — прости, я хотел сказать, в расходах, — и тратишь огромные суммы, то у тебя проблемы. Причём проблемы начинаются сразу, и теперь ты, скорее всего, будешь принимать плохие решения: тебя прижимают обстоятельства, на тебя давит ответственность, всё превращается в хаос. Думаю, главное — действительно никогда не забегать вперёд. Если тебе кажется, что ты можешь позволить себе нанять двух людей, значит, на этом остановись. Не нанимай третьего, пока не сможешь себе это позволить. Не нанимай третьего, четвёртого, пятого и шестого в надежде однажды дойти до момента, когда сможешь их содержать. Просто не нанимай людей, которых ты не можешь себе позволить.
Джейсон:
Не трать деньги на то, что тебе не по карману, и не вкладывай много денег в маркетинг, который ты не можешь себе позволить. Не забегай вперёд: ты ставишь себя в очень опасное, отчаянное положение, а в таких условиях хорошо работают лишь некоторые люди — большинство нет. Поэтому я бы сказал: держи всё под контролем, расти медленно и органично, не трать слишком много денег и следи за расходами. Вот что все почему-то забывают: все говорят о доходе и продажах, но забывают о расходах.
Джейсон:
Следи за расходами. Не забегай вперёд. Не создавай для себя лишнего давления — здесь никуда не нужно спешить и ни с кем не нужно соревноваться. Действуй с умом, разбирайся в том, что делаешь, оставайся небольшим и двигайся медленно, осторожно и осознанно — так у тебя будет больше шансов. Шансы в любом случае не на твоей стороне, но, думаю, они гораздо выше, если ты просто пытаешься построить крепкий, устойчивый бизнес, а не стать следующим Amazon. Следующим Amazon ты не станешь — кстати, вот такая тебе новость: не станешь. Так кем же ты будешь? Кем ты можешь стать? Думаю, весь смысл именно в том, чтобы повысить свои шансы.
Джейсон:
Рост с сохранением контроля и небольшого размера компании, а также низкие расходы повышают твои шансы. А дальше ты всегда сможешь двигаться в любом направлении, но начать нужно именно с этого, чтобы заложить прочную основу, а потом уже идти дальше. Мне кажется, люди слишком торопятся, хотят стать кем-то, кем не являются, и оказывают на себя лишнее давление, из-за чего погибает множество компаний. Погибают хорошие компании, потому что пытаются быть не теми, кем являются, слишком рано вырастают больше, чем им нужно, и в итоге выгорают. Избегай всего этого — так ты окажешься в гораздо более выгодном положении.
Йерун:
Отлично. Давай немного подробнее поговорим о тебе. В интервью с основателями мне нравится разбираться в том, как такие люди, как ты и другие предприниматели, проводят свои дни. Если я спрошу тебя, на чём ты сейчас сосредотачиваешь внимание и энергию, что ты ответишь? Как выглядит твоя обычная неделя? На что ты тратишь своё время?
Джейсон:
Так что типичной недели не бывает. Моё расписание довольно свободное. У меня нет встреч. В Basecamp у нас нет встреч. В любой день и на любой неделе я занимаюсь тем, чем нужно заниматься. Примерно через месяц мы запускаем новый продукт, поэтому сейчас я особенно сосредоточен на том, чтобы его закончить. Чем именно я занимаюсь? Много пишу для маркетингового сайта hey.com. Пока на hey.com почти ничего нет, но я собираюсь написать весь маркетинговый сайт. Ещё я тщательно прорабатываю последние мелочи самого продукта: финальные функции, финальный интерфейс, небольшие правки дизайна. Перемещаюсь между командами и помогаю им решать проблемы, которые возникают в последний момент, — ну и всё в таком духе. Так что сейчас я перескакиваю с одной небольшой задачи на другую: мы стараемся привести всё в порядок.
Джейсон:
Это примерно как если ты устраиваешь званый ужин в семь вечера, а сейчас уже шесть: просто проверяешь, что весь дом убран, тут всё в порядке и там всё в порядке. Вот примерно этим я сейчас и занимаюсь. Обычно, конечно, всё не так, потому что новые продукты мы запускаем нечасто. Поэтому всё зависит от того, над чем мы работаем в конкретную неделю или конкретный цикл — в нашем мире цикл длится шесть недель. Но ничего типичного тут нет. Я не начинаю день каким-то определённым образом, не занимаюсь определённым набором вещей и не так уж часто встречаюсь с людьми. Я просто определяю, над какими проектами мне нужно работать, в чём мне нужно быть хорош сегодня, в чём — на этой неделе, и занимаюсь одной-двумя задачами в неделю, направляя на них всю свою энергию. Но прямо сейчас я просто перескакиваю с одного на другое.
Джейсон:
Но мои рабочие дни длятся примерно восемь часов. Иногда я работаю с девяти до пяти, иногда — с девяти до трёх, потом делаю перерыв на пару часов и немного работаю вечером, но больше восьми часов в день я не работаю. По выходным я не работаю. Я просто делаю то, что нужно сделать. В первую очередь как CEO я сосредоточен на долгосрочном видении. Помогаю разным командам решать проблемы. Проверяю, что продукт правильно ощущается, правильно выглядит и правильно работает. Я постоянно общаюсь с клиентами в Twitter или по электронной почте. Много пишу, много занимаюсь дизайном и думаю о следующем наборе функций, которые мы добавим в наши продукты. Ну и тому подобное. Но я бы не сказал, что у меня бывает типичная неделя.
Джероен:
То есть ты просто решаешь, где ты нужен, и вкладываешь туда своё время. Есть ли какой-то метод — возможно, это слишком громкое слово, — которым ты пользуешься, чтобы понять, где ты нужен?
Джейсон:
Нет, в этом вопросе я скорее из тех, кто плывёт по течению. Допустим, сейчас до запуска этой штуки остался примерно месяц, и мы вносим серьёзные изменения в дизайн интерфейса. Мы начали делать их пару недель назад, я очень тесно работаю над ними с одним дизайнером, и сегодня или завтра мы передадим эти изменения внутренней команде, которая пользуется продуктом, и бета-тестировщикам. Поэтому сейчас я думаю примерно так: «Вот здесь я и нужен — нужно довести это до ума и убедиться, что всё правильно».
Джейсон:
Во вторник, когда мы это выпустим, я переключусь на что-то другое. Что именно — сейчас я не обязательно знаю, но во вторник буду знать. Просто буду знать. Ты ведь просто понимаешь: если ты вовлечён в происходящее, ты знаешь, где нужен, и знаешь, что нужно сделать. Кроме того, я сам выбираю вещи, которые, на мой взгляд, можно улучшить, и направляю на них свою энергию или обсуждаю их с кем-то. Мы пока почти не говорили об этом продукте — Hey, этой штуке для электронной почты. Немного говорили, но ещё не показывали скриншоты и не раскрывали никаких подробностей. В ближайшие несколько недель начнём это делать.
Джейсон:
Я начну записывать видео. Начну проводить прямые трансляции. Начну делиться подробностями, поэтому буду думать, какими из них хочу поделиться в первую очередь. Почему я хочу поделиться именно ими? Как я хочу это сделать? Как я напишу пост? Запишу видео? Покажу скриншоты? Сделаю это в Twitter? Напишу об этом в блоге? Я пока не знаю, но со временем ответ придёт, и каждый раз всё может быть по-разному.
Джейсон:
Но я примерно понимаю, на что уйдут ближайшие несколько недель. Я буду много думать о первоначальном продвижении, а также делиться философией и идеями, лежащими в основе этого продукта. Просто я пока точно не знаю, как именно это будет выглядеть. У меня нет чек-листа и нет метода: в конкретный день я просто делаю то, что считаю правильным, — так я работаю сам и так мы работаем всей компанией.
Джероен:
Хорошо.
Джейсон:
В каком-то смысле мы работаем бессистемно и придумываем всё по ходу дела — всегда так работали, и, думаю, именно так работаем лучше всего. Я не хочу, чтобы это прозвучало так, будто, по-моему, все должны работать именно так. Это просто подходит мне и подходит нам. И, мне кажется, самое важное — знать себя. Если ты очень структурированный человек, тебе нужен чек-лист, список дел, чётко распланированная неделя и встречи каждый день, то тебе стоит делать то, что подходит именно тебе.
Джейсон:
Мне это не подходит. Я был бы несчастен. Я бы уволился уже завтра, если бы так выглядела моя жизнь. Мне нравится переключаться, находить то, чем мне нужно заняться, а потом глубоко погружаться в эти задачи. Поэтому я не хочу в течение одного дня метаться между 12 делами, но хочу иметь достаточно гибкости, чтобы подключиться к чему-то, помочь, действительно всё обдумать и сделать как следует. А когда с этим закончено, найти следующую задачу, над которой можно поработать.
Йерун:
Это отчасти связано с одним из главных вопросов, которые возникли в Facebook-группе перед этим интервью: почему ты не используешь никакое ПО, чтобы отслеживать метрики и то, как люди пользуются твоим продуктом? Если я не ошибаюсь, ты в целом также не веришь в числовые цели, но если бы ты использовал какое-то ПО, чтобы отслеживать, как люди пользуются твоим продуктом, разве у тебя не было бы больше информации для его улучшения? Или как ты получаешь эту информацию, если не делаешь этого?
Джейсон:
Да, у нас есть внутреннее отслеживание просмотров страниц и тому подобного, а также проверка, и все данные хранятся внутри компании. Мы просто не используем стороннюю аналитику — вот чего мы не делаем. Мы не используем Google Analytics, а раньше пользовались сервисом под названием Clicky. Теперь не используем и его: у нас есть собственная внутренняя аналитика. Так что данные у нас есть, но мы не пользуемся сторонними сервисами — вот что имеется в виду. Мы не используем сторонние данные, потому что не хотим делиться данными наших клиентов с третьими сторонами. Мы не хотим, чтобы повсюду были пиксели отслеживания, нам не нравится такое вторжение в частную жизнь, поэтому мы от этого держимся подальше.
Джейсон:
Мы действительно смотрим на данные, чтобы принимать некоторые решения, но в основном большинство решений о продукте мы принимаем интуитивно и, опять же, исходя из того, что хотим сами. Если вернуться к первой мысли — создавать то, что нужно нам самим, — чем больше мы делаем вещи для себя, тем лучше они в итоге получаются. А чем больше мы пытаемся создавать вещи по шаблону — фактически смотрим на данные и спрашиваем других людей, чего они хотят, — тем хуже у нас это выходит, а другие компании гораздо лучше с этим справляются. Мы просто не умеем так работать и знаем это.
Джейсон:
Мы смотрим на данные, когда нужно прояснить то, в чём мы ещё не до конца разобрались. Мы не обязательно ищем в данных идеи и истину о том, что нам следует делать. Но используем данные для принятия решений, когда уже примерно понимаем ситуацию, но хотим узнать, например, насколько это критично. Или есть ли какая-то дополнительная информация, которую можно из этого извлечь и которая поможет принять решение? Но мы не смотрим на данные, чтобы решить, куда двигаться дальше. Это несколько иной подход к данным. Данные помогают нам прояснять, а не открывать что-то новое.
Джейсон:
И, кстати, возвращаясь к твоей другой мысли: возможно, мы делаем что-то неправильно, и, если бы чаще смотрели на данные, справлялись бы лучше — такое вполне возможно. Поэтому я не утверждаю, что это лучший способ. Просто именно так нам удобно и именно так мы хотим создавать продукты. Больше всего меня удивляет в разговорах с предпринимателями то, как мало они управляют бизнесом так, как хотят сами. В итоге они ведут бизнес для других людей — инвесторов или потому, что где-то прочитали, будто именно так и нужно, — и чувствуют себя несчастными, но думают: «Раз так положено, значит, надо», правда? А я делаю по-своему и говорю: «Нет, делай то, что работает для тебя, и то, что тебе нравится». Другой причины заниматься этим всё равно нет. Найди свой способ, узнай себя и пойми, что тебе нравится.
Джейсон:
Например, если бы мне пришлось весь день проводить на встречах, я бы, как уже сказал, уволился. Если бы я не мог принять решение о продукте, не перелопатив горы данных, чтобы обосновать каждое своё решение, я был бы несчастен. Я бы больше не управлял этой компанией. Возможно, без меня компания стала бы лучше — такое тоже возможно. Но как бы там ни было, я управляю ею по-своему, мы работаем по-своему и находим способы выполнять свою работу так, чтобы нам было комфортно и чтобы мы получали от этого удовольствие, а результат остаётся результатом. Мы в бизнесе уже 20 лет, и пока всё это работает довольно хорошо, но в какой-то момент может перестать работать. И это тоже нормально. Я не хочу каждый день заниматься тем, что мне не нравится, и не хотел бы оправдывать данными каждое возможное решение. Мне просто не нравится так работать.
Йерун:
Отлично, теперь понятно. Давай перейдём к немного другой теме — удалённой работе. Сегодня многие работают удалённо, а у вас, кажется, почти два десятилетия опыта в этом формате. Было бы интересно услышать твои советы о том, как избежать типичных ошибок новичков в удалённой работе. Какие ошибки вы допускали за эти годы и как их исправляли?
Джейсон:
Да, думаю, самая большая ошибка, которую компании совершают сейчас, — они воспринимают удалённую работу как офисную работу на расстоянии. То есть работают так же, как в офисе, только далеко друг от друга. Удалённая работа — это другой способ работать. Дело не просто в том, что люди физически находятся порознь, это действительно другой метод. Меньше встреч, больше времени наедине с собой, больше длинных текстов, меньше чатов, меньше коммуникации в реальном времени и больше того, что мы называем «медленным временем», или асинхронной коммуникацией. Вернуть людям их расписание, их дни, их пространство и их внимание — вот что прекрасно в удалённой работе.
Джейсон:
Если ты весь день сидишь на звонках и встречах в Zoom, Skype или любом другом сервисе, которым пользуешься, просто потому, что именно так вы работали лично, — в офисе ты весь день проводил на встречах в переговорных, — значит, ты неправильно организуешь удалённую работу. На самом деле так даже хуже. Мне вообще кажется, что встречи — довольно плохой формат, но целыми днями сидеть на видеоконференциях ещё хуже. Это тяжелее, гораздо менее приятно и очень выматывает эмоционально. Поэтому я думаю, что умные компании сейчас принимают тот факт, что удалённая работа избавляет их от необходимости постоянно общаться в реальном времени. Раньше они поддерживали людей в переговорных, перекрикивались через комнату или подходили к столу коллеги и просто начинали болтать. Теперь они не могут этого делать — и не должны.
Джейсон:
Им стоит дать людям больше времени, чтобы всё обдумать. Стоит излагать мысли подробно и распространять эту информацию. Мы, конечно, используем для этого Basecamp. А потом даём людям время обдумать свой ответ и изложить его — возможно, они ответят только на следующий день, вместо этого ощущения, что на всё нужно реагировать немедленно, которое и создаёт коммуникация в реальном времени. Коммуникация в реальном времени очень реактивна. У тебя даже нет времени подумать. А мы хотим, чтобы люди думали. Умные компании работают удалённо, дают людям время подумать, всё взвесить, отложить вопрос на какое-то время и даже переспать с ним. Именно так работают отличные удалённые компании.
Jason:
Думаю, мы каждый раз попадаем в эту ситуацию — и тоже иногда совершаем такую ошибку, хотя занимаемся этим уже целую вечность. Мы начинаем какое-то обсуждение: сидим в Basecamp, переписываемся о чём-то в Basecamp, возникает длинная цепочка сообщений, и кому-то приходится вмешаться и сказать: «Эй, кто-нибудь должен это изложить». Чат — неправильный способ обсуждать такие вещи, пусть кто-нибудь запишет всё по порядку. И тогда кто-то отступает в сторону и тратит минуту, час, пять часов или два дня, чтобы изложить идею — написать о ней тысячу слов, подробно и связно. А если идею так и не изложили письменно, значит, она всё равно была не настолько важной.
Jason:
Это отличный способ отодвинуть в сторону всё, что не имеет значения. Но если людей действительно мотивирует обсуждаемая вещь, кто-нибудь обязательно изложит её письменно. И тогда мы сможем нормально её обсудить. Мы постоянно обнаруживаем, что попадаем в ловушку чата. В большинстве случаев чат — ужасный способ работать удалённо. Иногда он, конечно, удобен, но использовать его как основной способ коммуникации — это настоящий шаг назад. Думаю, многие компании тоже попадают в эту ловушку, потому что пытаются имитировать коммуникацию в реальном времени: они привыкли к тому, что в офисе всё происходит в реальном времени.
Jeroen:
Почему ты считаешь, что чаты — это шаг назад? Ты ведь, кажется, запустил один из первых продуктов для командного чата — Campfire?
Jason:
Да, запустили — и усвоили урок. Проблема в том, что большинство обсуждений никак не связаны с тем, что происходит прямо сейчас. Но когда ты разговариваешь прямо сейчас, в реальном времени, людям начинает казаться, что решения тоже нужно принимать в реальном времени. Нужно следить за разговорами, которые идут прямо сейчас, и подключаться к ним в тот же момент, иначе ты не сможешь участвовать в обсуждении. И вот внезапно всех на весь день отрывает от работы этот конвейер разговоров в реальном времени — разговоров, которые никак не связаны с текущим моментом, которые не нужно вести прямо сейчас, но в которые все пытаются вклиниться и на которые все пытаются отреагировать. Это ужасный способ принимать решения, спорить и что-либо обсуждать.
Jason:
Это удобный способ очень быстро что-то кому-то показать. Удобно задать короткий вопрос и получить ответ. Но если речь идёт о работе над чем-то, о том, чтобы по-настоящему всё обдумать, уделить вопросу заслуженное время и как следует его взвесить, то реальное время — ужасный формат. Например, прямо сейчас мы с тобой разговариваем. Если бы моя компания вела обсуждение в реальном времени, я бы пропустил его на час, потому что мы с тобой будем разговаривать целый час. А если мне есть что сказать по этому поводу? Если обсуждение идёт в реальном времени, к моменту, когда я закончу этот звонок, оно уже завершится. И что дальше? Мне подключиться и заново пересказать всё обсуждение, прочитав всю переписку? Нет, я не стану этого делать — это ужасный способ разговаривать.
Jason:
Вместо этого, если кто-то хочет поделиться чем-то с компанией, ему стоит изложить это письменно и опубликовать в Basecamp. Тогда, когда я закончу этот звонок, кто-то другой освободится после своего звонка или ещё кто-то найдёт время через три часа, этот человек сможет прочитать текст и ответить на него в отдельной ветке комментариев. У такой ветки есть постоянное место, и она не затеряется в расшифровке, где одновременно идут десятки других обсуждений. В Basecamp у каждого обсуждения есть отдельная страница, где можно вести разговор, а все комментарии к нему остаются на этой странице. Это совсем не то же самое, что десятки и десятки разных разговоров, которые порой идут одновременно в бесконечной ленте без разделения и описаний — просто хаос сообщений, организованных только по времени.
Jason:
Это ужасный способ наверстать упущенное. Ужасный способ попытаться что-то обсудить. И ужасный способ заставить людей чувствовать, что они что-то упустят, если не подключатся прямо сейчас. Он создаёт тревогу и страх что-то пропустить — не самую здоровую атмосферу для компании. Я написал об этом отдельный материал. Если тебе интересно, просто загугли «Group Chat, Group Stress» — найдёшь большую статью, где я рассказываю о своих опасениях по поводу групповых чатов. И, как ты уже сказал, в 2006 году мы фактически первыми создали полноценный инструмент для группового чата. Поэтому у нас было больше опыта работы с этой технологией, чем у кого бы то ни было, и мы успели увидеть все её недостатки и подводные камни.
Jason:
Другие компании теперь тоже начинают это замечать. Они говорят: «Я думал, Slack будет нормальным решением. Нам обещали, что он поможет навести порядок и успевать больше. А теперь я целыми днями отвлекаюсь на множество разных разговоров, за которыми нужно следить. Люди пишут мне со всех сторон. У меня совсем не остаётся времени на себя, информация разбросана где попало — я вообще не понимаю, где что искать. Мне нужно прокручивать переписку вверх? Как я узнаю, что этот фрагмент — единственная часть разговора? Может, этот разговор продолжался ещё четыре часа назад, поверх тех трёх других разговоров, которые уже шли?»
Jason:
Это хаос. Настоящий хаос и полная неорганизованность, и со временем мы это понимаем. В Basecamp у нас есть чат, и мы по-прежнему им пользуемся, но не как основным способом вести обсуждения. Это второстепенный, а иногда и третьестепенный способ общения. В основном чат нужен для того, чтобы быстро чем-то поделиться, когда это необходимо, а не для принятия важных решений и обстоятельного обсуждения.
Jeroen:
Да, у нас так же. Мне кажется, чат больше подходит для того, чтобы перекинуться сообщением, быстро задать вопрос, но если у нас возникают обсуждения, мы лично проводим их в Google Docs. Мы создаём документ, ты подробно излагаешь всё в нём, а потом начинаешь добавлять комментарии — можно добавлять комментарий за комментарием, и в какой-то момент, допустим, всё это превращается в текст. Ты бы примерно так и рекомендовал работать или видишь здесь какие-то проблемы?
Jason:
Нет, так лучше — гораздо, гораздо лучше. Проблема Google Docs в том, что у тебя повсюду разбросаны отдельные документы. Нет единого места. В Google Docs может быть тысяча документов и тысяча разных обсуждений. Они просто разбросаны где попало, но это всё равно лучше, чем чат: чат — это бесконечная единая расшифровка, в которой непонятно, что именно обсуждается, потому что всё переплетено между собой и тому подобное.
Jason:
Комментарии в Google Doc — это хорошо, а проблема Google Docs в том, что по сути это текстовый документ, который может постоянно меняться. Ты не понимаешь, что именно обсуждаешь, потому что обсуждаешь текущее состояние того, на что смотришь, а комментарий мог относиться к другой версии этого документа, существовавшей раньше. На мой взгляд, это немного менее плавный процесс — нет, точнее, слишком уж плавный по сравнению с фиксированным утверждением, с зафиксированной версией.
Jason:
А потом изменения на самом деле происходят в комментариях. Именно так всё устроено в Basecamp: любые обновления появляются в комментариях. Поэтому ты всегда понимаешь, что исходный документ остаётся исходным, а обновления вносятся в сами комментарии, а не в оригинал. Иначе у тебя уже нет исходного материала и ты не до конца понимаешь, что вообще обсуждаешь, а также не видишь, как всё изменилось. Можно отслеживать изменения, но это тоже довольно сложно. В любом случае это всё равно намного лучше, чем пытаться обсуждать что-то в чате.
Jeroen:
Да. И раз уж мы заговорили о видеозвонках: ты сказал, что у тебя не так много встреч — возможно, не так много видеовстреч. Но сейчас Zoom используют огромное количество людей.
Jason:
Да, конечно.
Jeroen:
Какие советы ты всё же мог бы дать и каким ты хотел бы видеть развитие видеосвязи в будущем?
Jason:
Да, мы используем видеозвонки, когда нужно выйти за рамки письменного обсуждения. Например, если мы что-то пишем и у нас уже длинная ветка комментариев, а после 10–15 сообщений туда-сюда понимаем, что никуда не продвигаемся, тогда мы можем перевести обсуждение в видеоформат. Но видео — не первый вариант, так же как и встречи — не первый вариант. Во многих случаях встречи — это результат неспособности команды решить проблему самостоятельно, другими способами.
Jason:
То, что тебе приходится прерывать работу, чтобы собраться и что-то обсудить, часто означает, что в работе что-то идёт не так. Или вы просто слишком часто встречаетесь, потому что действуете по привычке: «Мы просто так работаем — каждое утро понедельника встречаемся. Мы уже даже не думаем, просто делаем это». Для меня это тоже своего рода провал. Слово «провал» звучит слишком жёстко, но большинство вопросов можно решить в письменном обсуждении за несколько часов, дней — сколько потребуется, — не прерывая работу всей команды.
Jason:
Встречи очень дорого обходятся. Если семи людям нужно в течение часа обсудить какой-то вопрос, это не один час — это семь часов. Ты теряешь семь рабочих часов, потому что всем пришлось потратить час на разговор о том, что, скорее всего, можно было бы решить постепенно, в перерывах между другими задачами, вместо того чтобы одновременно останавливать работу всех. Это очень дорого. Поэтому мы проводим видеозвонки в небольших группах — максимум по два-три человека. Всё, что больше, на мой взгляд, превращается в катастрофу, и обычно достаточно максимум одного-двух человек. Кроме того, мы прибегаем к видео только после того, как обсуждение не удалось разрешить письменно — не всегда, но почти всегда сначала пытаемся изложить всё в письменном виде.
Jason:
Так что, если возникают споры или нюансы, какие-то мелочи, которые просто невозможно нормально передать письменно, или люди в таком формате не слышат друг друга, тогда переводишь разговор в чат или записываешь видео. Для меня это прекрасный способ по-настоящему прояснить то, что раньше не было прояснено, а не использовать его по умолчанию. Потому что обычно происходит вот что: ты подключаешься к видеозвонку, час сидишь и обсуждаешь что-то, что можно было решить множеством других способов, и в итоге теряешь час своего дня — и ещё один, два, три, пять или десять человек теряют столько же времени. Это очень дорого обходится и того не стоит.
Jason:
Но, опять же, видео — это прекрасно. Просто не стоит использовать его постоянно. Точно так же, как в обычном офисе не стоит всё время подходить к людям и задавать им вопросы. В физическом пространстве ты постоянно отрываешь людей от работы и постоянно затаскиваешь их в переговорные. Это очень неэффективно и дорого — именно поэтому люди в итоге начинают работать дольше: не потому, что работы становится больше, а потому, что у них больше нет времени работать непосредственно на работе, ведь их целыми днями отрывают от дел. От них ожидают, что они что-то сделают, но времени на это у них нет, потому что их постоянно втягивают в разговоры, которые вовсе не обязательно вести в реальном времени. Это, я бы сказал, сломанная метафора и сломанный метод.
Jason:
И я думаю, люди будут всё больше и больше это осознавать, особенно когда начнут работать из дома или, надеюсь, просто получат немного больше времени для себя. Они поймут, насколько продуктивнее становятся, когда их постоянно не отрывают от работы и не затаскивают на встречи. Думаю, вскоре люди начнут замечать преимущества такого подхода. Хотя есть и минусы: изоляция, ощущение самостоятельности, необходимость весь день работать в одиночку — это тоже может быть непросто, и людям придётся к этому привыкнуть. Но у удалённой работы есть реальные преимущества, и я надеюсь, что люди начнут замечать всё это.
Jeroen:
Да. Как ты думаешь, это тоже одна из причин, почему вас в Basecamp, насколько я понимаю, судя по LinkedIn, около 90 человек?
Jason:
Нет, 55 или 56 человек.
Jeroen:
LinkedIn сильно завысил это число. То есть, несмотря на то что у тебя работает 55 человек, у тебя, если я не ошибаюсь, больше ста тысяч клиентов.
Jason:
Да, Basecamp используют миллионы людей, и у нас много клиентов. При этом это небольшая компания, которая каждый год получает десятки миллионов долларов годовой прибыли. Каждый год работы мы были прибыльными, а сотрудников у нас 55 или 56. Так что мы намеренно остаёмся очень маленькой компанией. Клиентов у нас много. Мы выстроили цены на продукты так, чтобы ни один клиент не мог платить нам больше остальных. Мы не продаём Basecamp по лицензиям или по числу пользователей: он стоит 99 долларов в месяц, и в эту цену входят неограниченное количество пользователей, проектов — фактически всего неограниченное. Благодаря этому ни один клиент не может, в некотором смысле, начать нами пользоваться.
Jason:
Вот в чём дело. Это одна из особенностей SaaS. Когда ты продаёшь продукт по лицензиям, у тебя может появиться клиент с 10 000 лицензий — это огромный договор, тогда как у всех остальных клиентов 40, 20, 18 или 105 пользователей. На кого ты будешь работать? На компании с 10 000 пользователей. По сути, ты снова превращаешься в консалтинговый бизнес: ты уже не software-компания и больше не управляешь собственным бизнесом — ты работаешь на них, потому что если они уйдут, тебе конец. А ключевой принцип в бизнесе, на мой взгляд, заключается в том, что ты никогда не должен зависеть от клиента, потерю которого не можешь себе позволить. Мы можем потерять — конечно, не хотим, но можем — 20% наших клиентов. Можешь выбрать любые 20%, и мы всё равно справимся, потому что среди них не будет клиента, который платит нам сто тысяч долларов в месяц. Хотя годовой доход от такого клиента составляет миллион долларов.
Jason:
Практически все наши клиенты платят нам примерно одинаковые суммы. Конечно, мы не хотим их терять, но благодаря нашей модели ценообразования мы устойчивее, чем компании, которые берут плату за каждую лицензию и в итоге начинают бояться потерять крупных клиентов. Ты начинаешь делать для продукта и для компании то, чего не хочешь делать, но делаешь, потому что иначе потеряешь крупного клиента. И тогда это снова уже не твоя компания: ты больше не работаешь на себя, ты работаешь на них, а бизнес ты начинал не для того, чтобы работать на кого-то другого.
Jeroen:
Уверен, есть и другие способы избежать такой дилеммы, не отказываясь от ценообразования по лицензиям.
Jason:
Да, способов много, но тарификация за лицензию очень быстро может поставить тебя перед такой дилеммой, и проектная тарификация — тоже. Например, если ты консультант и подписываешь с одним клиентом контракт на девятимесячный проект — я просто придумываю цифры — на миллион долларов или около того, а все остальные клиенты платят тебе по сто тысяч долларов, гарантирую: когда клиент, который платит миллион, попросит больше твоего времени, ты отдашь ему больше своего времени.
Jason:
И когда они попросят поработать на выходных, ты будешь работать на выходных, а когда они попросят внести какое-то изменение для них в одиннадцать часов вечера, ты это сделаешь. Почему? Потому что они платят тебе миллион долларов, а больше никто не платит, вот ты снова и будешь работать на них. Именно в эту ловушку предприниматели постоянно попадают: начинают бизнес, чтобы работать на себя, потом неправильно выстраивают цены — и начинают работать на кого-то другого.
Jason:
И оказываются в ловушке, потому что теперь уже не могут поступать иначе. Им приходится это делать — просто потому, что так всё устроено, и это печально, но такое случается. Поэтому тебе нужно очень внимательно и осознанно к этому подойти и понять: твоя модель ценообразования во многом определяет, какой бизнес ты сможешь построить, каким бизнесом сможешь управлять, сколько времени сможешь ему уделять, насколько устойчивым он будет, какой уровень прибыльности ты сможешь обеспечить и какая гибкость тебе понадобится.
Jason:
Всё упирается именно в это, но мне кажется, что многие компании недостаточно об этом думают. Они рассуждают так: «О, они делают вот так — я тоже буду делать так». Возможно, ты действительно выбрал правильный путь, но можешь в итоге построить бизнес, которым сам не захочешь управлять. Например, если бы сегодня какая-нибудь компания пришла к нам и сказала: «Мы будем платить вам 10 миллионов долларов в месяц за Basecamp, если вы сделаете X, Y и Z», мы бы ответили: нет, абсолютно и однозначно нет — мы не хотим, чтобы клиент платил нам 10 миллионов долларов в месяц.
Jason:
Как можно отказаться от таких денег? Очень просто: мы не хотим управлять бизнесом таким образом, и для нас это не стоит того. Просто не стоит. Я не хочу каждый день заниматься этим так же, как не хочу каждый день управлять бизнесом, которым не хочу управлять. Оно того не стоит, не стоит, эти деньги того не стоят. Мы вполне можем зарабатывать достаточно денег другими способами — так, как делаем это сегодня. Поэтому ты должен понимать, где и в чём будешь говорить «нет», и быть готовым устанавливать ограничения на то, чем ты готов заниматься. Иначе в итоге ты фактически перестанешь работать на себя.
Jeroen:
Да. Помимо одинаковой фиксированной цены для всех клиентов, какими секретами ты можешь поделиться о том, как обслуживать такое количество клиентов, имея настолько небольшую команду сотрудников?
Jason:
Да, очень важно сделать продукт простым и понятным. У нас много клиентов, и мы получаем около 500 писем в службу поддержки в день — кому-то это может показаться большим числом, но с учётом того, как мы работаем, это совсем немного. Всё потому, что Basecamp — очень простой и понятный продукт. Если же ты создаёшь сложный продукт, для которого нужно подключать команду клиента, много объяснять, проводить подробные демонстрации и делать множество индивидуальных настроек, у тебя не получится маленький бизнес. У тебя будет большой и сложный бизнес, потому что продукт, процесс продаж и требования к нему будут большими, громоздкими и запутанными.
Jason:
Если ты создаёшь простой продукт — мы не делаем индивидуальных настроек, не заключаем особых соглашений, у нас фиксированная единая цена, нет менеджеров по продажам, всё работает в формате самообслуживания, поэтому человеку должно быть достаточно просто зайти на basecamp.com, зарегистрироваться и начать работу. У нас очень хорошее знакомство с продуктом на старте, поэтому люди не задают много вопросов о том, как сделать то или это. Конечно, мы могли бы работать лучше — мы ни в коем случае не утверждаем, что идеальны, это точно не так. Но мы приложили много усилий, чтобы сделать всё понятным, логичным и простым, чтобы люди могли самостоятельно работать, сами во всём разобраться и не нуждались в постоянных подсказках. А если такая помощь им всё-таки понадобится, мы рядом, но большинству людей она не нужна.
Jason:
Но я видел столько продуктов, на которые мне приходилось регистрироваться — например, поставщик требовал создать аккаунт, потом созвониться с менеджером по продажам, затем сделать индивидуальные настройки, пройти массу этапов подключения и ещё бог знает что, — и каждый раз думал: «Вы сами себе всё усложняете. Зачем вы создаёте настолько сложный продукт? Неудивительно, что у вас компания из 700 человек и маржа прибыли 2%: вы сделали всё невероятно сложным и трудным для всех». Так что это действительно важно. Нужно делать всё максимально понятным, чтобы люди могли сами во всём разобраться. Тогда тебе не понадобится столько сотрудников внутри компании, чтобы продать продукт клиенту, помочь клиенту и заниматься всем остальным в том же духе.
Jeroen:
Когда шесть лет назад мы только запускали Salesflare, мы во многом следовали этой философии: первым делом прочитали твою книгу Getting Real.
Jason:
О, здорово. Это старый выпуск, самый первый.
Jeroen:
На самом деле мне было очень интересно это читать. До этого я учился в бизнес-школе — примерно за шесть лет до выхода книги, — и она напрямую противоречила всему, чему нас там учили: по сути, нашим предпринимательским проектом было несколько месяцев писать бизнес-план, и на этом всё. Мы больше ничего не делали, а ты как раз призывал выходить в мир и проверять идеи на практике. И я знаю, что многие основатели, которых я приглашал в подкаст, рассказывали мне похожие истории — о том, как они читали Getting Real или Rework. Как ты оцениваешь влияние, которое оказал на людей этими книгами и на индустрию в целом?
Jason:
Что ж, очень приятно слышать, что люди читают наши материалы и находят их полезными. Мы всегда старались делиться всем, чем только можем, и по возможности обучать других. Нам не кажется, что у нас есть какие-то знания, которые настолько ценны или уникальны, что их нужно держать при себе и никому не показывать. И мы всегда хотели предложить альтернативу тому, о чём мы уже говорили в начале этого разговора: модели с венчурным капиталом, модели «привлечь кучу денег», модели «всё усложнить», модели «нанять кучу людей», модели «расти как можно быстрее». Поэтому мы хотим выпускать материалы, показывающие другие варианты, и помогать людям. И, как я уже сказал, я не пытаюсь указывать людям, что именно им делать, но мы действительно считаем, что это отличный способ вести бизнес.
Jason:
Если просто следить за мейнстримными технологическими и деловыми медиа, то ты будешь постоянно слышать только о том, как компании привлекают огромные суммы, становятся гигантами и продаются за большие мультипликаторы. И у тебя даже не появится ощущения, что существует какой-то другой путь. Поэтому я рад, что люди берут наши книги и читают эти материалы. И мне кажется, очень важно, что наши книги не предписывают, как нужно поступать. Обычно это истории о том, что сделали мы. Вот что сделали мы; ты можешь взять из этого какую-то часть, можешь делать всё иначе, можешь использовать 10% наших подходов, 0% или 90%. Делай то, что работает для тебя, а мы просто рассказываем, что сработало у нас, и объясняем, почему это сработало и почему мы верим в эти принципы.
Jason:
Мне нравится давать людям идеи и рекомендации, делиться опытом. Но не в духе: «Вот 14 вещей, которые ты должен делать, чтобы добиться успеха». Такого списка не существует. Думаю, именно поэтому наши книги находят отклик у людей. Мы не говорим тебе, что делать, а рассказываем, что делали сами, и предлагаем немного иначе взглянуть на разные вещи — чтобы ты мог расширить собственное мышление, посмотреть на всё под другим углом и сам стать человеком, который думает, а не просто следует инструкциям. Я рад, что нам удалось повлиять на людей, и мы продолжаем делиться опытом. Но мы делаем это не для того, чтобы создавать компании-клоны.
Jason:
Мы не хотим видеть больше Basecamp. И я сейчас не о Basecamp. Мы хотим, чтобы больше людей запускали собственный бизнес и сами им управляли. Нам не нужны новые компании, работающие точь-в-точь как наша, — это не главное. Я хочу, чтобы люди думали самостоятельно. Чтобы они ставили под сомнение то, что слышат вокруг. Чтобы они создавали устойчивый, прибыльный бизнес, который сможет долго оставаться на плаву, и вели его по-своему, в своём темпе. Вот что нам действительно интересно, и именно так мы делимся идеями, которые сформулировали.
Jeroen:
Раз уж мы заговорили обо всём этом, я задумался и о том, каким вообще должен быть контент-маркетинг. Потому что большая часть контент-маркетинга выглядит именно так, как ты сказал: «Вот шесть вещей, которые ты должен сделать», и тому подобное. А вовлекать людей в продукт или компанию, которую ты создаёшь, формировать вокруг неё сообщество, рассказывать историю и помогать другим делать мир лучше — вот это, я бы сказал, и есть настоящий контент-маркетинг. Ведь он не только помогает другим людям, но и вовлекает компании в твою историю, твои убеждения и твою философию в Basecamp. И, думаю, это наверняка сильно повлияло на твой рост.
Jason:
Да, я уверен, что это определённо заметно помогло нашему бизнесу. Мы это не измеряем и не делаем специально ради такого эффекта. Наша последняя книга называется Shape Up. Если зайдёшь на basecamp.com/shapeup — S-H-A-P-E-U-P, — то найдёшь там книгу в веб-формате и PDF. Это не бумажное издание, и в магазинах её нет. На этот раз мы опубликовали её самостоятельно. Мы выпустили её в прошлом году, и в ней очень подробно описано, как мы работаем изо дня в день и как организуем работу в течение шести недель. Мы работаем такими шестинедельными циклами — это наш процесс под названием Shape Up. Мы выложили всё наружу. По сути, мы сами придумали этот процесс и могли бы оставить его при себе, но зачем?
Jason:
Гораздо лучше, чтобы другие люди узнали об этом — не только потому, что им, возможно, стоит попробовать работать так же, но и потому, что существует другой способ организации работы. Многие используют agile-методологии, scrum и прочие подходы и считают, что иначе работать нельзя. При этом они ужасно мучаются, но не видят альтернативы. Поэтому вот как работаем мы: не так, как принято в этих подходах, а иначе. Возможно, тебе это подойдёт, а возможно, и нет, но ты хотя бы будешь знать, что существует другой способ. Мы выпустили эту книгу бесплатно и даже не просим оставить адрес электронной почты. Мы не собираемся использовать её для маркетинга — мы просто хотим поделиться своим опытом.
Jason:
Мы написали вот такой материал — загляни, почитай. И если благодаря ему ты лучше поймёшь, кто мы такие, а потом, например, присмотришься к Basecamp, это будет отличным побочным эффектом. Но на самом деле всё дело в том, чтобы делиться информацией и помогать командам увидеть другой способ работы — тот, который мы считаем лучшим. Разумеется, у тебя всё может быть иначе, но мы считаем этот способ более эффективным. Уже много лет люди рассказывают нам, как им тяжело работать по всем тем методикам, которые им навязывают. Они продолжают работать так просто потому, что не знали о существовании других вариантов. Поэтому мы часто выпускаем материалы лишь для того, чтобы показать: всё можно делать по-другому.
Jason:
И да, некоторые люди за это цепляются: они поддерживают нас, им нравится то, что мы говорим, они знакомятся с нашими продуктами, и это, уверен, в какой-то момент приводит к продажам. Но мы этого не отслеживаем, не измеряем и не придаём этому значения — ведь смысл совсем не в этом. Так что да, в каком-то смысле это контент-маркетинг, но мы не делаем ничего из того, что обычно делает контент-маркетолог: не отслеживаем такие вещи, не выясняем, что работает, а что нет, не меняем заголовки, чтобы они лучше привлекали ссылки или подходили для SEO. Мы просто пишем и делимся, а дальше будь что будет. В общем, так мы и работаем.
Jeroen:
Да, в каком-то смысле то же самое, но опять же по-другому. Как ты и сказал раньше: всё, что в индустрии обычно делают определённым образом, делают так ради роста любой ценой, а ты делаешь это ради того, чтобы помогать людям. От этого это не перестаёт быть контент-маркетингом, но подход здесь совсем другой — и, на мой взгляд, гораздо более здоровый.
Jason:
Надеюсь. И послушай, есть немало людей, которым не нравится то, что мы говорим, которые считают, что мы говорим неправильные вещи и вредим людям, когда советуем им не пытаться строить бизнес стоимостью в миллиард долларов, не привлекать инвестиции и не делать всё остальное в таком духе. Они приводят всевозможные примеры — и это тоже вполне справедливо, всё справедливо. У них есть своя точка зрения, у нас — своя. Мы считаем, что наша подходит нам, и будем публиковать материалы, чтобы ты мог составить собственное мнение. Но хотя бы прочитай их, ознакомься — кто знает? Нужно знакомиться с новыми идеями, чтобы понять, подходит ли тебе та, которой ты следуешь. А людей, которые предлагают альтернативные идеи и идут против течения, не так уж много.
Jason:
Так что если в конечном счёте такова наша роль и таково наше наследие — замечательно. Если благодаря нашим идеям сто тысяч успешных компаний не пойдут по пути, который привёл бы их к краху, потому что они попытались вырасти слишком большими, а вместо этого люди действительно будут вести бизнес, способный проработать десять или двадцать лет, — прекрасно. Платить людям справедливо — прекрасно. Хорошо относиться к людям — прекрасно. Было бы здорово оставить после себя именно такой результат. Здесь есть параллель с тем, как мы выпустили Rails и открыли его исходный код — это сделал Дэвид, мой бизнес-партнёр. Rails — open source, мы не зарабатываем на нём ни цента, но благодаря Rails, не знаю, возможно, появились сотни тысяч, а может, и миллион карьер программистов. И это замечательно, мы этому рады. Очень рады. Так всё и есть — и это прекрасно.
Jason:
Дело не в том, что это помогло нам продать то или это — помогло или нет, я даже не знаю. Наверняка это, вероятно, улучшило нашу репутацию, но, опять же, мы такие вещи не отслеживаем. Мы делаем это не по этим причинам: мы действительно хотим помогать и хотим выпускать в мир именно те материалы, которых, как нам кажется, в нём не хватает. Вот мы их и выпустили.
Jeroen:
Постепенно подходим к концу. Обычно я спрашиваю гостей, какую хорошую книгу они прочитали последней и почему выбрали именно её. Но я знаю, что ты стараешься не слишком сильно поддаваться влиянию чужих мыслей, поэтому задам вопрос немного иначе.
Jason:
Хорошо.
Jeroen:
Из всех книг, которые ты прочитал за последние несколько лет — или, может быть, за более долгий период, — какая сильнее всего повлияла на твоё мышление и каким образом?
Jason:
У меня как раз есть экземпляр под рукой, сейчас возьму. В этой книге всего 60 страниц — кажется, 60, секунду… Да, примерно 60 страниц. Наверное, это самая глубокая книга из всех, что я прочитал за долгое время.
Jeroen:
Мы её не видим.
Jason:
Книга называется «Руководство» — это Эпиктет, философ-стоик. Конечно, это перевод, и книга довольно тонкая, а ещё это сборник очень коротких эссе — прямо как наши книги. То есть наши книги похожи на эту: по сути, одно эссе на страницу. Некоторые эссе занимают два абзаца, некоторые короче — всего одно предложение, а некоторые — даже пару страниц. Больше ничего о ней говорить не буду, но скажу вот что: эта книга действительно помогла мне изменить свой подход к тому, как об этом думать. Это не книга о бизнесе — скорее книга о жизни, и она потрясающая. Я бы сказал, что она стоит около 10 долларов, а прочитать её можно за час. Думаю, это будет одна из самых важных вещей, которые ты прочитал за долгое время, так что обязательно посмотри её, если будет возможность.
Jeroen:
Она лучше, чем «путеводитель по хорошей жизни» Уильяма Б. Ирвайна?
Jason:
Я люблю эту книгу. Я бы начал с неё, потому что её очень быстро читать, а потом уже взялся бы за «путеводитель по хорошей жизни».
Jeroen:
Потому что та книга, скажем так, даёт довольно хорошую систему — хотя, должен признаться, я её пока не читал. Здесь всего один автор, так что это не вся философия стоиков целиком.
Jason:
Именно. Эта книга больше похожа на сборник мыслей и наблюдений о разных ситуациях, а «путеводитель по хорошей жизни» — это скорее подборка взглядов множества разных философов-стоиков, собранная в очень красиво написанную и легко читаемую книгу, которая помогает понять саму философию и её истоки. Здесь никакого введения нет — книга сразу переходит к отдельным идеям. В общем, она замечательная, я очень рекомендую с ней ознакомиться, это действительно глубокая книга. Я стараюсь перечитывать её раз в месяц. Просто возвращаюсь к ней и снова читаю, потому что иногда сбиваюсь с пути и не живу по этим принципам, а потом думаю: «Чёрт, надо бы об этом помнить». И снова открываю книгу и читаю её.
Jeroen:
Думаю, здорово, что эту книгу можно прочитать всего за час.
Jason:
За час.
Jeroen:
Можно просто взять её и перечитать.
Jason:
Вот именно. Всё просто и понятно. Книга замечательная, так что обязательно посмотри её.
Jeroen:
Да, сразу после этого добавлю её в свой список на Goodreads.
Jason:
Отлично.
Йерун:
Мне стало интересно: ты уже применял какие-то стоические принципы в Basecamp или это скорее исключительно про жизнь?
Джейсон:
Думаю, мы, вероятно, уже давно косвенно применяем многие из этих принципов — например, в том, что касается контроля: важно понимать, что находится в твоей власти, а что — нет. Особенно когда речь идёт о том, как люди воспринимают те или иные вещи. Нужно помнить: я могу злиться из-за чего-то на работе, но это всего лишь моя реакция на происходящее. Само событие — это одно, а моя реакция на него может быть более значимой частью ситуации, более разрушительной или, наоборот, более полезной — какой угодно. Важно действительно обратить внимание и спросить себя: «Почему я так реагирую?» Вот это я контролирую, а само событие — нет. Оно произойдёт, и всё тут. И когда у нас случаются жаркие, жёсткие споры по каким-то вопросам, нам очень помогает сохранять в этих разговорах чуть больше спокойствия и опоры на реальность.
Джейсон:
И ещё, думаю, важно понимать возможные минусы и действительно рассматривать всё как ставку. Это не обязательно именно стоический принцип, но негативная визуализация задаёт вопрос: «Что самое худшее может случиться?» Как я уже сказал, что может пойти не так? Допустим, мы уже пару лет создаём этот новый продукт. Что самое худшее может произойти? Он может не сработать. То есть он будет работать, но не наберёт ход, не даст того результата, на который мы, возможно, рассчитывали, — и мы справимся. Просто снова сосредоточимся на Basecamp. Basecamp — прекрасный бизнес, с нами всё будет в порядке. Это не станет экзистенциальной угрозой. Мы не впадём в ужасную депрессию — просто может не получиться. Вполне возможно, что всё не сложится.
Джейсон:
И эта новая функция, над которой мы сейчас работаем для Basecamp, тоже может не получиться. Возможно, это будут шесть недель работы, которые ни к чему не приведут. Ничего страшного, правда. Мы всегда стараемся управлять риском потерь: представляем, чем всё может закончиться, и заранее принимаем этот исход. Если мы не можем смириться с возможным минусом, то обычно не берёмся за дело. Мы также стараемся не подвергать риску самих себя. Рискнуть мы готовы, но не хотим ставить под угрозу наш бизнес. Поэтому в нашем образе мыслей есть небольшие элементы этой философии, хотя они пришли и из других философских подходов тоже. Но, думаю, негативная визуализация действительно стала ещё одним важным принципом.
Джейсон:
Мы с Дэвидом часто об этом говорили. Мы в бизнесе уже 20 лет. Хотелось бы оставаться в нём ещё 20, но что, если через пять лет мы прекратим существование? Что, если кто-то просто уничтожит нас, случится какая-нибудь ужасная вещь или произойдёт утечка данных? Ну, всякое бывает. Допустим, после 25 лет работы бизнес по какой-то причине закроется в следующем году. Это было бы очень неприятно, но к тому моменту у нас за плечами уже был бы 21 или 25 год работы — не так уж плохо. Вообще-то проработать в бизнесе 20, 21, 23 или 25 лет — это удивительное достижение. Неплохой результат.
Джейсон:
И снова: каждый сотрудник Basecamp смог бы найти новую работу где-нибудь ещё. Какое-то время было бы тяжело, но они смогли бы устроиться — мы бы помогли им с поиском. Мы с Дэвидом хорошо устроили свою жизнь, так что всё было бы нормально. Конечно, так бывает не во всех обстоятельствах, но если взглянуть на это с точки зрения бизнеса, можно сказать: «Эй, у нас был бизнес. Неплохой путь, всё нормально». В какой-то момент всё заканчивается, и каждый бизнес когда-нибудь закрывается. Такие выводы, по-моему, очень полезны — гораздо полезнее, чем ощущение, будто нужно вечно держаться за бизнес мёртвой хваткой. А стресс, который это создаёт, очень вреден.
Джейсон:
Так что это ещё помогает нам решиться и просто попробовать: «Эй, если мы действительно запустим эту безумную штуку — Hey, этот новый сервис электронной почты, — то построить новый почтовый сервис и, скажем, бросить вызов Gmail или Outlook довольно амбициозно». Мы небольшая компания, которая пытается тягаться с Gmail и Outlook. Звучит немного безумно, но мы всё равно идём вперёд — а почему бы и нет? Почему бы не попробовать? А если ничего не выйдет, ничего страшного: у нас есть и что-то ещё. Это помогает сохранять опору и говорить себе: «Давай просто получим от этого удовольствие и рискнём». Пока мы понимаем, чем всё может для нас обернуться.
Йерун:
Отлично. Последний вопрос: если бы тебе нужно было выбрать что-то одно — хотя, конечно, вопросы «что-то одно» даются нелегко, — и взять это из последних 20 лет в следующие 20 лет как совет самому себе, что бы ты выбрал?
Джейсон:
Наверное, научиться по-настоящему хорошо отказывать тому, что отнимает твоё время, но не даёт ощущения, что оно того стоило. Особенно в начале карьеры люди обычно соглашаются на всё: на каждую возможность для нетворкинга — да, на каждую сделку — да, на каждую продажу — да, на каждого клиента — да. Я понимаю эти чувства и это давление, понимаю страх что-то упустить. Но через пять или десять лет ты можешь оглянуться назад и сказать: «Я очень несчастен, занимаясь всем этим, но делал это, потому что считал, что должен был на всё соглашаться. Теперь у меня совсем не осталось времени на себя, календарь забит, в ближайшие три месяца нет ни гибкости, ни возможности что-то изменить, и я просто застрял».
Джейсон:
И я встречал немало предпринимателей, которые так и поступили. Вроде бы по учебнику добились успеха, но на самом деле ужасно несчастны, потому что управляют бизнесом так, как им совсем не нравится. Им не нравится им управлять, но выбора уже нет: они просто привыкли именно к такому образу действий. Дело в том, что привычки формируются — хочешь ты этого или нет. Поэтому, если ты постоянно говоришь чему-то «да», делаешь кучу вещей, которые не хочешь делать, и оправдываешь то, чем занимаешься на работе, ты просто сформируешь такую привычку и будешь делать всё больше и больше подобных вещей. Так что на раннем этапе я бы, наверное, сосредоточился на том, чтобы выстроить действительно хорошие привычки в отношении своего времени и внимания, постоянно становиться лучше и убеждаться, что я действительно хочу что-то сделать, прежде чем это делать.
Jason:
Потому что так я буду становиться всё лучше в том, чтобы двигаться вперёд, а не в том, чтобы всё лучше делать то, чего делать не хочется, а потом оглянуться назад и сказать: «Ну и паршивое положение я себе устроил. Мне уже даже не хочется ходить на работу». Думаю, у нас это довольно хорошо получалось, но хотелось бы начать делать это лучше раньше. Мне кажется, это действительно важно. И ещё важно расти медленно и сохраняя контроль, потому что очень быстро можно потерять контроль над бизнесом: начать забегать вперёд, загнать себя в крайне невыгодное положение и оказаться в яме, из которой потом приходится каждый день выбираться.
Jason:
А потом ты наконец выбираешься из неё, но рядом уже оказывается следующая, и тебе приходится прыгать в неё — так ты очень быстро можешь сильно усложнить себе жизнь. Поэтому я думаю, что нужно просто искать способы сделать всё проще для себя и не считать, что это лень или что-то в этом роде. Да, тебе действительно стоит упрощать себе жизнь, и не для каждой проблемы нужно самое замысловатое решение. У многих проблем есть множество очень простых решений, и я надеюсь, что в следующие 20 лет продолжу находить именно их.
Jeroen:
Круто. Спасибо, Jason.
Jason:
Ладно, было здорово, спасибо.
Jeroen:
Да, было приятно пообщаться.
Jason:
Да, береги себя, пока.
Понравилось? Читай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, оцени нас в iTunes!
👉 Ты можешь подписаться на @salesflare в Twitter, Facebook и LinkedIn.
