Jason Fried, de Basecamp
Founder Coffee, episodio 040
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada pocas semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, lo que hemos aprendido… en una conversación íntima en la que conocemos a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este episodio número cuarenta hablé con un invitado muy especial: Jason Fried, cofundador y CEO de Basecamp, la famosa plataforma de gestión de proyectos y comunicación.
A Jason le encanta crear cosas que él quiere y vendérselas a otras personas como él. Así empezó hace mucho tiempo, vendiendo equipos estéreo y teléfonos inalámbricos, y ahora vende software para ayudar a los equipos a trabajar mejor.
Lo primero que hicimos al empezar Salesflare fue leer su primer libro, casi un manifiesto, «Getting Real», y marcó buena parte de nuestro pensamiento inicial en Salesflare, así que me alegra muchísimo tenerlo en el programa.
Hablamos de cómo abordar correctamente el trabajo remoto, de por qué antepone el crecimiento sostenible al crecimiento impulsado por inversores y de cómo aplicar el estoicismo en la vida y en los negocios.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
¿Dónde escuchar?
Puedes encontrar este episodio en:
Transcripción
Jeroen:
Hola a todos. Hoy estamos aquí en directo con Jason Fried, de Basecamp. ¡Hola, Jason!
Jason:
Hola.
Jeroen:
Es genial tenerte en Founder Coffee y hoy incluso estamos grabando esta entrevista del pódcast en directo en el grupo SaaS Growth Hacks de Facebook. Eres cofundador y CEO de Basecamp y, para las pocas personas que escuchan esto y aún no lo saben, ¿a qué os dedicáis exactamente en Basecamp?
Jason:
Claro. Bueno, Basecamp lleva unos 20 años entre nosotros. El producto lleva unos 16 o 17 años en el mercado. Para la mayoría de la gente, Basecamp se describiría como una herramienta de gestión de proyectos. Es un lugar donde hacer seguimiento de todo el trabajo que hay que completar, de quién es responsable de hacerlo y de cuándo están terminadas las cosas, además de reunir en un mismo sitio todas las conversaciones sobre el proyecto: documentos, archivos, calendarios y todo lo demás. Lo que diferencia a Basecamp de la mayoría de las herramientas es que lo mantiene todo en un mismo lugar, de modo que todas las herramientas que necesitas —chat, mensajería, tareas, planificación, almacenamiento de archivos y cosas por el estilo— están dentro de Basecamp. No necesitas juntar cuatro, cinco o seis herramientas independientes que intentan conectarse entre sí solo para sacar adelante un proyecto; de eso trata Basecamp.
Jeroen:
Así que, en cierto sentido, también se parece más a una herramienta de comunicación que a una herramienta normal de gestión de proyectos.
Jason:
Sí, no se trata de difundir gráficos o diagramas, sino de comunicarse. Comunicación interna, comunicación sobre proyectos, comunicación con clientes y, después, mantener en un mismo lugar todos los recursos y materiales que vas a necesitar para terminar el proyecto. Así todo el mundo sabe dónde está cada cosa y nadie tiene que preguntarse: «¿Dónde tengo que ir para encontrar eso?»
Jeroen:
Tiene sentido. Eso lo he leído. Y, de hecho, Basecamp empezó como les ha ocurrido a muchos de los que nos escuchan y a muchos emprendedores que han pasado por Founder Coffee: intentando resolver un problema propio, a partir de la agencia de diseño web que teníais y del intento de crear allí una gran herramienta de colaboración. Pero ¿dónde empezó realmente tu trayectoria? Antes de la agencia de diseño web y de todo eso, ¿cuál fue la primera cosa que hiciste en tu infancia o juventud que considerarías emprendedora?
Jason:
Siempre me ha interesado vender cosas. Así que, cuando tenía, no sé, 12 o 13 años, más o menos, empecé a vender equipos estéreo y, por aquel entonces, también teléfonos inalámbricos. Tenía teléfonos móviles, pero eran más bien teléfonos inalámbricos. Tengo 46 años, así que cuando era muy, muy pequeño todavía no existían los teléfonos móviles. Simplemente vendía equipos electrónicos a mis amigos. Eran cosas que yo quería, así que averiguaba cómo comprarlas baratas y se las vendía a mis amigos por más dinero.
Jason:
Empecé haciendo eso y, en algún momento, empecé a crear software. Aprendí a hacerlo y empecé a venderlo; después empecé a vender zapatos. Vendía todo lo que encontraba. Siempre me ha interesado. Así que llevo haciéndolo desde los 12 o 13 años, diría, o incluso antes, y, aun así, siempre ha sido lo mismo. Solo vendía algo que yo quisiera comprar para mí. No soy de esas personas a las que les gusta vender cosas sin más. Me gusta vender cosas que me gustan, que quiero, y por eso hoy creo software que uso y que quiero. Es la única manera que he conocido de hacer las cosas y creo que es la mejor.
Jeroen:
Sí. Y en algún momento, después de vender todas esas cosas distintas, te pasaste al software. He estado leyendo y escuchando algunas entrevistas que hiciste en el pasado y mencionaste que en algún momento creaste para ti una herramienta para organizar una biblioteca musical.
Jason:
Sí. Cuando era más joven coleccionaba música —CD, cintas y demás— y se los prestaba a mis amigos, pero nunca me los devolvían. No sabía dónde acababan. Así que me cansé de perder cosas y terminé aprendiendo a crear software con algo llamado FileMaker Pro, que probablemente la mayoría de la gente no conozca. Pero en aquella época era una forma muy buena de crear una base de datos de cualquier cosa y ponerle encima tu propia interfaz gráfica. Era una manera de crear algo.
Jason:
No sabía programar. FileMaker Pro es una base de datos, así que no tenía que averiguar cómo crear una base de datos, pero sí podía crear una interfaz y conectar las cosas para que funcionaran. Así que lo hice para mí y después empecé a venderlo en AOL, en realidad mucho antes de que existiera internet, y decía: «Si te gusta esto, envíame 20 dólares». Y empecé a recibir cheques de 20 dólares por correo. Primero había creado uno para mi colección de vídeos y después hice otro para mi colección de libros. Empecé a crear cosas que necesitaba para mí y que luego también necesitaban otras personas; les ponía un precio y las vendía. Y eso es lo que he acabado haciendo, incluso hoy.
Jason:
En Basecamp usamos Basecamp todos los días para gestionar toda la empresa y comunicarnos. No usamos correo electrónico. No usamos Slack. No usamos nada de eso. Usamos únicamente Basecamp para hacer todo lo que hacemos en Basecamp. Y estamos a punto de lanzar un nuevo producto llamado Hey, hey.com, que es un nuevo servicio de correo electrónico. Lo creamos para nosotros. Quería algo mejor que lo que teníamos, así que creamos algo para nosotros y ahora vamos a encontrar a otras personas que también lo quieran. Siempre he hecho las cosas así: para mí, hay una línea muy directa entre aquello de la colección de música y el momento actual.
Jeroen:
Sí, sigue siendo todo muy SaaS, por decirlo de alguna manera.
Jason:
Sí. Quiero que exista algo en el mundo porque no estoy satisfecho con las cosas que ya existen; así que creo eso y después encuentro a otras personas como yo. Lo que no hago es preguntar a la gente qué quiere. No voy por ahí preguntándoles qué quieren. No hago estudios de mercado. Simplemente creo algo que yo quiero y luego mi tarea consiste en encontrar a otras personas como yo, con problemas parecidos y que quieran cosas parecidas a las que quiero yo. Así es como dedico mi energía a esto, en lugar de intentar encontrar a las personas a las que vender. Al principio, me vendo el producto a mí mismo y después busco a otras personas como yo.
Jeroen:
Sí. Supongo que resulta más fácil ponerle pasión y entender lo que quiere la gente que tener que meterte de verdad en la mente de otra persona e intentar diseccionarla.
Jason:
Sí. Es realmente muy difícil saber de verdad lo que otra persona quiere o necesita, porque dependes de que te lo describa. Y, en realidad, es difícil describir exactamente lo que quieres. Es difícil explicar con precisión con qué estás lidiando, y la gente recurre a las descripciones más convenientes, pero esas no son necesariamente las razones reales ni reflejan el problema de fondo. Así que, cuando resuelves una necesidad propia y creas algo para ti, entiendes mucho mejor qué necesitas solucionar y con qué estás lidiando; además, sabes cuándo ese problema desaparece. Cuándo has resuelto esa necesidad, porque piensas: «Ah, eso que llevaba tiempo queriendo hacer, ahora ya puedo hacerlo».
Jason:
Sé con certeza que eso es así en mi caso, a diferencia de cuando construyes algo para otras personas y tienes que seguir preguntándoles: «¿Está bien así? ¿Está bien así? ¿Es esto lo que quieres? ¿Es esto lo que querías?». Y, una vez más, a la gente le cuesta mucho responderme de verdad.
Jeroen:
No, a mí me pasa lo mismo cuando usamos nuestro propio software en Salesflare. Adquirimos un insight mucho más profundo sobre lo que estamos construyendo para otras personas. Si nos ayuda a nosotros, también les ayuda a ellos.
Jason:
Sí.
Jeroen:
Pero en una de las entrevistas que vi decías que, en cierto momento, recibiste tu primer cheque de Alemania por la biblioteca musical y entendiste el poder del SaaS. Y creo que cada vez hay más gente que, hoy en día —tú fuiste muy pronto en esto—, quiere hacer algo en software. El grupo de Facebook en el que estamos retransmitiendo esto tiene 20.000 personas, y cada vez tengo más amigos que me preguntan: «Me gustaría hacer algo en software».
Jeroen:
Por ejemplo, un amigo mío está haciendo una certificación para drones, pero como ese modelo de negocio de ingresos recurrentes parece tan interesante, también quiere entrar en el SaaS. Así que me gustaría saber qué opinas sobre la gente que quiere entrar en el SaaS: cuáles serían buenas razones para hacerlo y cuáles serían algunas de las malas razones.
Jason:
Bueno, creo que la mala razón siempre es hacerlo simplemente por el dinero. Si piensas: «He oído que este es el sector de moda. Quiero estar ahí porque es…», eso no es motivo suficiente. El SaaS funciona bien cuando tienes un producto que la gente va a utilizar a largo plazo. El SaaS no es especialmente adecuado cuando tienes algo que solo va a resultar útil durante uno o dos meses. A veces la gente crea software basado en una utilidad puntual. Alguien lo necesita ahora mismo, pero no lo va a necesitar dentro de tres meses, y es difícil generar ingresos recurrentes con eso. Basecamp, por ejemplo, es algo que una empresa utilizará durante años y años. El correo electrónico es algo que la gente va a utilizar durante años y años.
Jason:
Así que me aseguraría de que, sea lo que sea que tengas o en lo que estés trabajando, pueda integrarse en la vida o el workflow de una empresa o de una persona, hasta el punto de que no puedan imaginarse sin ello. En ese caso, probablemente encaje bien. Esa es, más o menos, la idea. Hay que tener cuidado, porque sé que el modelo es muy lucrativo y muy seductor, y que los ingresos recurrentes son algo estupendo para un negocio. Pero tu producto tiene que encajar muy bien con ese modelo; de lo contrario, la gente podría suscribirse durante un mes y luego cancelar. Entonces no serías diferente de alguien que vende software una sola vez. Así que asegúrate de que el modelo sea aplicable al problema que intentas resolver para esas personas.
Jeroen:
Entonces hablamos de ingresos verdaderamente recurrentes. Pero ¿eso implica también que todo lo que crees requiere más trabajo?
Jason:
No necesariamente. Pero esto también es importante en lo que respecta a los ingresos recurrentes y al software como servicio: todo el mundo piensa que lo difícil es lanzar y construir el producto. En realidad, esa es la parte fácil. Lo difícil es mantenerlo durante muchos años. Cuando los clientes te pagan mensual o anualmente, esperan mejoras, esperan que estés ahí, esperan un excelente servicio de atención al cliente y esperan mejoras en el mantenimiento. Esperan muchas cosas. Por eso tampoco puedes ser alguien que quiera pasar inmediatamente a lo siguiente.
Jason:
Si siempre quieres pasar inmediatamente a lo siguiente, va a ser un problema, porque cuando la gente te paga por un servicio espera realmente una mejora constante a largo plazo. No espera que simplemente lances algo y luego pases al siguiente producto, y después al siguiente, y después al siguiente, algo que sí puedes hacer cuando solo vendes productos puntuales, porque en ese caso no tienes tanto ese sentido de obligación permanente con el cliente.
Jason:
Es como si hubieran comprado el producto, ya lo tienen y se acabó. Pero el software como servicio es distinto: tienen el producto y yo les estoy proporcionando un servicio. No les proporciono únicamente software, sino un servicio, y ese servicio es continuo. Así que tienes que tener la mentalidad adecuada para sentirte cómodo con eso. A algunos emprendedores les encanta pasar todo el tiempo a lo siguiente, y ese no es realmente un buen modelo para el SaaS.
Jeroen:
Eso es un buen consejo. Cuando pregunté en el grupo de Facebook qué preguntas hacerte, hubo algo que todos querían saber: por qué eres tan polémico con tus opiniones. Mi teoría personal es que te importa de verdad, como acabas de decir; te importa de verdad estar ahí a largo plazo para tu equipo y para tus clientes. Y, precisamente por eso, reflexionas mucho sobre estas cuestiones y no tienes miedo de adoptar una postura algo polémica al respecto. ¿Me estoy acercando más o menos a la respuesta? ¿Qué hay exactamente detrás de todo esto?
Jason:
Bueno, es curioso, porque en última instancia no creo que mi punto de vista sea polémico. Se trata de construir un buen negocio, vender algo a un precio que te permita ganar más dinero del que gastas, no crecer demasiado rápido, aspirar a estar en el negocio durante mucho tiempo, ser rentable, ser honesto con tus clientes y tus empleados, tratar bien a la gente y hacer las cosas sencillas. En realidad, estas no son ideas polémicas, pero sí lo son en nuestro sector, porque nuestro sector está obsesionado con crecer a cualquier precio y solo quiere crecer, dominar y destruir a todos los demás. Nuestro sector está obsesionado con regalar cosas y tratar de descubrir después cómo ganar dinero con ellas. Nuestro sector está obsesionado con recaudar mucho dinero que no necesitas y con someter a los emprendedores a una presión innecesaria para rendir a niveles poco razonables.
Jason:
Nuestro sector está obsesionado con las jornadas interminables. Creen que tienes que trabajar todo el día, toda la noche y todo el fin de semana, dejándote la piel para conseguir cualquier cosa. No estoy de acuerdo. Creo que 40 horas a la semana son más que suficientes; ocho horas al día son más que suficientes. Pero mi punto de vista no es realmente polémico en el mundo, solo lo es en nuestro sector, y eso es lo más extraño de todo. Quiero decir, mira, la cuestión es esta: estamos dispuestos a decir lo que pensamos y a llamar a las cosas por su nombre, tal como las vemos, y sí tenemos opiniones firmes. Que sean polémicas o no le corresponde decidirlo a otra persona, pero nuestras opiniones son firmes y creemos en lo que decimos.
Jason:
Y tenemos 20 años de trayectoria que lo respaldan. Creo que muchas empresas, muchos fundadores, directores ejecutivos y demás tienen miedo de decirle a la gente lo que piensan. Temen molestar a un cliente potencial o hacer que alguien pierda el interés, así que se quedan callados y no comparten sus ideas. Nosotros creemos en compartir todo lo que hemos aprendido. No hay ninguna razón para mantener nada en secreto. Y aquí estamos.
Jason:
De nuevo, en nuestro sector somos un poco diferentes, pero en el mundo de los negocios no lo somos, y esa es la cuestión. La pizzería de la esquina, la tintorería o el pequeño negocio de la calle no pensarían que somos polémicos. Pensarían que damos en el clavo. Tienes que ganar más dinero del que gastas; no puedes vender pizzas con pérdidas para siempre. Sí, estamos de acuerdo en eso. Pero creo que nuestro sector es un poco extraño y se equivoca en muchas cosas. Por eso respondemos y por eso se nos percibe de esta manera.
Jeroen:
Y si tuvieras que echar la vista atrás, ¿de dónde crees que viene esa presión? ¿Dónde se originó?
Jason:
¿Qué presión?
Jeroen:
La presión por crecer a cualquier precio, resumámoslo así.
Jason:
Creo que hay varios motivos de fondo, pero diría que el principal es probablemente la abundancia de dinero barato. Hay muchísimo dinero y mucha gente invierte grandes cantidades en empresas tecnológicas. Mucha gente piensa que, si consigue financiación, se hará rica, famosa y poderosa, y todas esas cosas. Además, siempre hay unos cuantos ejemplos que señalar: «Quiero ser como esa persona». ¿Y qué hacen? Consiguen un montón de dinero, hacen todo el recorrido y entonces los demás piensan que también deberían hacerlo. El problema es que, cuando consigues mucho dinero, las expectativas sobre ti cambian. Ya no se trata de lo buena que sea tu empresa, sino de cuánto puedes multiplicar la inversión de quienes han puesto su dinero.
Jason:
Y los inversores, naturalmente, van a decir: «Quiero que te dejes la piel por mí, porque, en última instancia, lo único que me importa es el rendimiento». Así que contrata a tanta gente como puedas, aprieta todo lo que puedas, haz todas esas cosas al máximo para que más adelante podamos conseguir el múltiplo que queremos. Y lo cierto es que hay unas pocas empresas para las que ese modelo funciona. Para la mayoría, no es una buena opción. A la mayoría le iría mucho mejor crecer despacio, crecer manteniendo el control, crecer de forma manejable y rentable, y no intentar convertirse en el unicornio que casi nadie llega a ser.
Jason:
Creo que gran parte tiene que ver con la mitología del multimillonario, con la mitología de la dominación mundial. También hay mucho ego: gente que quiere alimentar su ego y que piensa que, si consigue mucho dinero, otros ricos que han triunfado en la vida la validarán, y que por tanto también se hará rica y famosa. Es todo un ciclo bastante feo de intentar ser algo que no eres y de hacerlo para otra persona. Así que creo que esa es la razón principal. Y, por supuesto, siempre hay quien dice: «¿Y Amazon? ¿Y Apple? ¿Y ellos?». Vale, siempre habrá algunas empresas así, pero piensa en cuántas otras no se parecen a ellas: prácticamente todas las demás.
Jason:
Así que la mayoría de la gente que intente seguir ese camino no se acercará ni de lejos al nivel de logros o de éxito que busca, y estaría mucho mejor construyendo una empresa sólida y agradable, con 30 personas que genere nueve millones de dólares al año. Y pudiendo mantenerla así durante 20 años, tener una vida estupenda y un gran negocio, cuidar muy bien de los clientes y cuidar muy bien de los empleados. Para la mayoría de las empresas, ese es un negocio mucho más saludable que intentar ir con todo e intentar dominar una industria o dominar la cuota de mercado, o lo que sea. En fin, es atractivo, parece emocionante y a todo el mundo le encanta hablar de cuánto dinero ha conseguido, pero, sinceramente, no creo que sea un camino muy bueno para la mayoría de las empresas.
Jeroen:
Sí. Y si tuvieras que aconsejar a otras personas —aparte del hecho de que no habéis aceptado dinero de capital riesgo, ¿verdad?—, además del consejo de Jeff Bezos, ¿qué otras recomendaciones les darías para ayudarles a mantener los pies en la tierra como vosotros?
Jason:
Bueno, la clave está en no adelantarte a ti mismo. Si sales ahí fuera y contratas a un montón de gente y, de repente, estás muy por encima de tus posibilidades o, perdón, muy por debajo, y te estás gastando muchísimo dinero, estás en problemas. Estás en problemas desde el principio, así que probablemente empezarás a tomar malas decisiones, estarás contra las cuerdas y bajo presión, y todo se volverá una locura. Creo que la clave es no adelantarte nunca a ti mismo. Si sientes que puedes permitirte contratar a dos personas, eso es todo: no contrates a la tercera hasta que puedas permitírtelo. No contrates a la tercera, la cuarta, la quinta y la sexta anticipando que algún día llegarás al punto de poder pagarlas. Simplemente, no contrates a gente que no puedes permitirte.
Jason:
No gastes dinero en cosas que no puedes permitirte y no gastes demasiado en marketing si no puedes permitírtelo. No te adelantes a ti mismo, porque te colocas en una situación realmente peligrosa, en una situación desesperada, y algunas personas prosperan en esos entornos; la mayoría, no. Así que diría que mantengas las cosas bajo control, que crezcas despacio y de forma orgánica y que no gastes mucho dinero: verifica tus costes. Esto es lo que todo el mundo parece olvidar: todo el mundo habla de ingresos y ventas, pero se olvida de los costes.
Jason:
Verifica tus costes. No te adelantes a ti mismo. No te impongas una presión innecesaria; aquí no hay prisa ni carrera. Actúa con inteligencia, aprende, mantente pequeño y avanza despacio, con cuidado y deliberadamente, y tendrás más posibilidades. En cualquier caso, todo está en tu contra, pero creo que tendrás muchas más posibilidades, mejores probabilidades, si intentas construir una empresa sólida y sostenible que si intentas ser el próximo Amazon. No vas a ser el próximo Amazon; por cierto, esa es la noticia que tengo para ti: no lo serás. Así que ¿qué vas a ser? ¿Qué puedes ser? Creo que la clave está en mejorar tus probabilidades, eso es lo importante.
Jason:
Y crecer manteniendo el control y mantener pequeña tu empresa, mantener bajos tus costes, mejora tus probabilidades. Después siempre podrás avanzar en otra dirección, pero tienes que empezar desde ahí para contar con unos cimientos sólidos y, a partir de entonces, ir a otro sitio. Creo que la gente tiene prisa, quiere ser algo que no es y se impone una presión innecesaria, y muchas empresas mueren. Mueren empresas buenas porque intentan ser algo que no son, intentan hacerse más grandes de lo que necesitan demasiado pronto y terminan quemándose. Así que evita ese tipo de cosas; creo que estarás en una situación mucho mejor.
Jeroen:
Genial. Centrémonos un poco más en ti. Algo que me gusta hacer en estas entrevistas con fundadores es entender de verdad cómo personas como tú y otros fundadores pasan sus días. Así que, si te preguntara en qué estás poniendo ahora tu atención y energía, ¿qué responderías? ¿Cómo sería una semana típica para ti? Es decir, ¿en qué cosas inviertes tu tiempo?
Jason:
No existe una semana típica. Mi agenda está bastante abierta. No tengo reuniones. En Basecamp no tenemos reuniones. Hago lo que tengo que hacer cada día, cada semana. Dentro de aproximadamente un mes vamos a lanzar este nuevo producto, así que ahora mismo estoy muy centrado en terminarlo. ¿Y qué hago exactamente? Estoy escribiendo mucho para el sitio de marketing de hey.com. Ahora mismo no hay mucho allí, pero voy a escribir todo el sitio de marketing. También estoy afinando los últimos detalles del producto en sí: las funciones finales, la interfaz final y algunos ajustes de diseño. Voy saltando de un equipo a otro y ayudándolos a resolver los problemas que van surgiendo a última hora, ese tipo de cosas. Así que ahora mismo voy saltando entre un montón de pequeños asuntos, porque estamos intentando ponerlo todo en orden.
Jason:
Es como si fueras a dar una cena a las siete y fueran las seis: simplemente te aseguras de que toda la casa esté limpia, de que esto esté bien y aquello también. Eso es más o menos lo que estoy haciendo ahora mismo. Normalmente, sin embargo, no trabajamos así, porque no lanzamos productos nuevos muy a menudo. Así que todo depende de en qué estemos trabajando durante una semana concreta o un ciclo concreto, que en nuestro mundo dura seis semanas. Pero no hay nada típico. No empiezo el día de una manera determinada ni trabajo en un tipo concreto de cosas; tampoco me reúno con gente tan a menudo. Simplemente voy decidiendo en qué proyectos tengo que trabajar, en qué tengo que ser bueno hoy y en qué tengo que ser bueno esta semana. Haré una o dos cosas por semana y concentraré toda mi energía en ellas, pero ahora mismo estoy saltando de un lado a otro.
Jason:
Pero mis jornadas duran unas ocho horas. A veces trabajo de 9:00 a 17:00; otras, de 9:00 a 15:00, me tomo un descanso de un par de horas y luego trabajo un poco por la noche, pero no trabajo más de ocho horas al día. No trabajo los fines de semana. Simplemente hago lo que tiene que hacerse. Como CEO, estoy centrado sobre todo en cuestiones de visión a largo plazo. Ayudo a distintos equipos a resolver problemas. Me aseguro de que el producto transmita lo que tiene que transmitir, tenga el aspecto adecuado y funcione como debe. Estoy en contacto con clientes constantemente, en Twitter o por correo electrónico. Escribo mucho, hago mucho trabajo de diseño y pienso en el siguiente conjunto de funciones que incorporaremos a nuestros productos. Ese tipo de cosas, pero no diría que haya una semana típica.
Jeroen:
No, entonces básicamente decides dónde haces falta y ahí es donde inviertes tu tiempo. ¿Existe algún método —quizá sea una palabra demasiado grandilocuente— que utilices para decidir dónde haces falta?
Jason:
No, en ese sentido soy una persona muy de «dejarse llevar». Ahora mismo, por ejemplo, estamos a aproximadamente un mes de lanzar esto y estamos haciendo algunos cambios importantes en el diseño de la interfaz. Empezamos a hacerlos hace un par de semanas; he estado trabajando muy de cerca con un diseñador en ello y hoy o mañana vamos a enviar esos cambios al equipo interno que está utilizando el producto y a los beta testers. Así que pienso algo como: «Ahora mismo hago falta ahí; tengo que afinar esa parte y asegurarme de que esté bien».
Jason:
El martes, una vez que hayamos enviado eso, pasaré a otra cosa. Ahora mismo no sé necesariamente cuál será, pero el martes lo sabré. Lo sabré, sin más. Cuando estás involucrado en las cosas, sabes dónde haces falta y qué hay que hacer. También elegiré cosas que creo que deben mejorar y concentraré mi energía en ellas, o hablaré con alguien sobre ellas. No hemos hablado mucho de este producto, Hey, esta cosa del correo electrónico; hemos hablado un poco, pero todavía no hemos mostrado capturas de pantalla ni hemos hablado de detalles concretos. Durante las próximas semanas empezaremos a hacerlo.
Jason:
Así que voy a empezar a hacer algunos vídeos. Voy a empezar a hacer algunas retransmisiones en directo. Voy a empezar a compartir algunos detalles, así que pensaré cuáles son los primeros que quiero compartir, por qué quiero compartirlos y cómo quiero hacerlo. ¿Cómo voy a escribir la publicación? ¿Voy a hacer un vídeo? ¿Voy a compartir capturas de pantalla? ¿Lo haré en Twitter? ¿Lo publicaré en un blog? No lo sé realmente, pero ya se me ocurrirá, y cada cosa podría ser diferente.
Jason:
Pero sé que, a grandes rasgos, ese será el foco de mi tiempo durante las próximas semanas. Voy a pensar mucho en la promoción inicial y en compartir la filosofía y las ideas que hay detrás de este producto. Simplemente no sé exactamente cómo será. Y no tengo una lista de comprobación ni un método; simplemente, cada día hago lo que siento que es la manera adecuada de hacer algo, y esa es más o menos la forma en que lo hago yo y en que lo hacemos como empresa.
Jeroen:
Vale.
Jason:
Estamos dispersos, en cierto sentido, y vamos improvisando sobre la marcha; así hemos sido siempre y creo que es como trabajamos mejor. No quiero dar a entender que todo el mundo debería trabajar así. Esto es simplemente lo que me funciona a mí y lo que nos funciona a nosotros, y creo que lo más importante es conocerte a ti mismo. Si eres una persona muy estructurada y necesitas una checklist, necesitas una lista de tareas, necesitas una semana reglamentada y reuniones todos los días, deberías hacer lo que te funcione a ti.
Jason:
A mí eso no me funciona. Sería miserable. Dejaría el trabajo mañana mismo si esa fuera mi vida. Me gusta ir saltando de un lado a otro y encontrar las cosas que tengo que hacer para después concentrarme a fondo en ellas. Así que no quiero ir saltando entre 12 cosas en un día, pero sí quiero tener la flexibilidad suficiente para echar una mano con algo, pensarlo realmente bien y hacerlo bien de verdad. Y cuando termino con eso, busco lo siguiente en lo que trabajar.
Jeroen:
Esto también conecta, en cierto modo, con una de las preguntas principales que surgieron en el grupo de Facebook antes de esta entrevista: por qué no utilizáis ningún software para hacer seguimiento de las métricas y de cómo usa la gente vuestro software. Si no me equivoco, tampoco crees en los objetivos numéricos en general, pero si utilizarais algún software para hacer seguimiento de cómo usa la gente vuestro producto, ¿no tendríais más información para mejorarlo? O, si no hacéis eso, ¿cómo conseguís esa información?
Jason:
Sí, tenemos un sistema interno de seguimiento de las visitas a las páginas y cosas de ese tipo, además de análisis, y tenemos los datos internamente. Lo que no utilizamos son analíticas de terceros; eso es lo que no usamos. No utilizamos Google Analytics; antes usábamos algo llamado Clicky. Ya no lo usamos: tenemos nuestras propias analíticas internas. Así que sí tenemos los datos, pero no utilizamos servicios de terceros; de eso se trata. La razón por la que no usamos datos de terceros es que no queremos compartir los datos de nuestros clientes con terceros. No queremos tener píxeles de seguimiento por todas partes, no nos gusta esa invasión de la privacidad, así que nos mantenemos al margen.
Jason:
Sí usamos los datos para ayudarnos a tomar algunas decisiones, pero la mayoría de nuestras decisiones sobre el producto se basan principalmente en la intuición y, de nuevo, en lo que queremos para nosotros mismos. Volviendo a lo primero, a resolver nuestros propios problemas, cuanto más construimos cosas para nosotros mismos, mejores resultados acaban dando esas cosas. Cuanto más intentamos construir cosas siguiendo una receta, básicamente mirando los datos y preguntando a otras personas qué quieren, peor se nos da; y hay otras empresas mucho mejores en eso. Nosotros no lo somos, y nos conocemos.
Jason:
Así que miramos los datos cuando necesitamos que nos ayuden a aclarar algo que no tenemos del todo claro. No buscamos necesariamente en los datos ideas reveladoras y verdades sobre lo que deberíamos hacer. Pero utilizamos los datos para ayudarnos a tomar decisiones cuando ya tenemos una idea bastante clara, aunque queremos saber, por ejemplo: ¿hasta qué punto es importante esto? ¿O hay alguna información adicional que podamos extraer de aquí que nos ayude a tomar una decisión? Pero no miramos los datos para decidir hacia dónde ir después. Así que es una forma distinta de pensar en los datos. Los datos sirven para ayudarnos a aclarar, no para ayudarnos a descubrir.
Jason:
Y, por cierto, sobre lo que decías de que quizá lo estemos haciendo mal: puede que si miráramos los datos más a menudo lo hiciéramos mejor; todo es posible. Así que no estoy aquí para defender que esta sea la mejor manera, sino simplemente que es la forma que nos funciona bien y la forma en que queremos construir productos. Esto es lo que más me sorprende cuando hablo con emprendedores: lo poco que dirigen la empresa como quieren dirigirla. Acaban dirigiendo el negocio para otras personas, ya sea para los inversores o porque han leído algo en algún sitio y se supone que así es como hay que hacerlo, y son desgraciados, pero eso es lo que se supone que deben hacer, ¿no? Por eso yo lo hago así. Es como decir: «No», haz lo que te funcione, haz lo que disfrutes haciendo. En realidad, no hay otra razón para hacer esto que hacerlo por ese motivo. Encuentra tu propia manera, conócete y sabe qué es lo que disfrutas.
Jason:
Por ejemplo, si tuviera que pasarme todo el día en reuniones, como he dicho, dejaría el trabajo. Si no pudiera tomar una decisión sobre el producto sin tener que revisar montones de datos para justificar cada decisión que tomo, no sería feliz. Ya no dirigiría esta empresa. Quizá la empresa estaría mejor sin mí; también es posible. Pero, sea como sea, yo la dirijo así: a mi manera; nosotros hacemos las cosas a nuestra manera, y eso significa que encontramos las formas en las que nos sentimos más cómodos haciendo nuestro trabajo, el que nos hace felices, y el resultado es el resultado. Llevamos 20 años en el negocio. Hasta ahora nos ha funcionado bastante bien, pero puede que en algún momento deje de funcionar. Puede que no funcione, y eso también está bien. Pero no quiero hacer todos los días algo que no disfruto, y no disfrutaría teniendo que justificar con datos todas y cada una de las decisiones posibles. No es algo que me guste hacer.
Jeroen:
Genial, tiene sentido. Permíteme cambiar a un tema ligeramente distinto: el trabajo remoto. Hoy en día se trabaja mucho en remoto, y vosotros tenéis, creo, casi dos décadas de experiencia en ello. Así que sería interesante conocer algunos de vuestros consejos para evitar los errores de principiante al trabajar en remoto. Por ejemplo, ¿cuáles son algunos de los errores que habéis cometido a lo largo de los años y cómo los corregisteis?
Jason:
Sí, creo que el mayor error que están cometiendo las empresas ahora mismo es tratar el trabajo remoto como trabajo presencial a distancia. Es decir, trabajan de la misma manera que lo hacen en la oficina; simplemente están trabajando separados. El trabajo remoto es una forma de trabajar distinta. No consiste únicamente en trabajar físicamente separado de otras personas: en realidad, es un método diferente. Por eso hay menos reuniones, más tiempo para uno mismo, más escritura de formato largo, menos conversación informal, menos comunicación en tiempo real y más de lo que nosotros llamamos tiempo lento o comunicación asíncrona. Devolver a la gente sus horarios, sus días, su espacio y su atención: eso es lo maravilloso del trabajo remoto.
Jason:
Si te pasas todo el día sentado en reuniones por Zoom, Skype o la herramienta que uses, porque eso es lo que hacías presencialmente —antes te pasabas todo el día en reuniones, en salas de reuniones—, esa es la manera equivocada de trabajar a distancia. De hecho, es peor. Creo que las reuniones ya son bastante malas de por sí, pero pasarse todo el día sentado en videoconferencias es mucho peor. Es más difícil y mucho menos divertido. Agota emocionalmente. Así que creo que lo que hacen las empresas inteligentes es asumir que, como trabajan a distancia, ya no tienen que comunicarse en tiempo real. Antes apoyaban a la gente en las salas, gritaban de un lado a otro de la sala o se acercaban al escritorio de alguien y empezaban a charlar, pero ya no pueden hacer eso y tampoco deberían hacerlo.
Jason:
Deberían dar a las personas más tiempo para pensar las cosas. Deberían redactarlas en formato largo y difundir esa información. Nosotros usamos Basecamp, por supuesto, para hacerlo. Y después damos a la gente tiempo para pensar en su respuesta y redactarla; quizá respondan al día siguiente, en lugar de tener esa sensación de que deben responder a todo de inmediato, que es lo que implica la comunicación en tiempo real. La comunicación en tiempo real es muy reactiva. Ni siquiera tienes tiempo para pensar. Nosotros queremos que la gente piense. Las empresas inteligentes trabajan a distancia, dan tiempo a las personas para pensar, deliberar, dejar reposar las cosas y dormir sobre ellas. Eso es lo que hacen las grandes empresas que trabajan a distancia.
Jason:
Así que creo que nos equivocamos cada vez que hacemos esto, y a veces también cometemos este error aunque llevemos haciéndolo toda la vida: entramos en una conversación —estamos en Basecamp, charlando sobre algo en Basecamp— y hay un montón de idas y vueltas, hasta que alguien tiene que intervenir y decir: «Oye, alguien tiene que redactar esto». Charlar es el método equivocado para esto; que alguien lo redacte. Entonces alguien da un paso atrás y se toma un minuto, una hora, cinco horas o dos días para plasmar la idea por escrito, en mil palabras y en formato largo. Y si nunca llega a redactarse, es porque de todos modos no importaba.
Jason:
Y es una manera estupenda de apartar las cosas que no importan, pero si a la gente le motiva de verdad aquello sobre lo que está hablando, alguien lo redactará. Así podremos debatirlo adecuadamente. Nosotros mismos caemos todo el tiempo en la trampa del chat. En general, el chat es una forma terrible de trabajar a distancia; de vez en cuando resulta práctico, claro, pero como método principal de comunicación es un verdadero paso atrás. Y creo que muchas empresas también caen en esa trampa porque intentan simular el tiempo real, ya que están muy acostumbradas a la comunicación presencial en tiempo real.
Jeroen:
Entonces, ¿por qué crees que los chats son un paso atrás? Quiero decir, lanzasteis uno de los primeros productos de chat para equipos, ¿no? Creo que fue Campfire.
Jason:
Sí, lo hicimos, y aprendimos la lección. El problema es que la mayoría de las conversaciones no tienen nada que ver con «ahora mismo», pero cuando hablas en tiempo real, la gente siente que las decisiones tienen que tomarse en tiempo real. Tienes que estar pendiente de las conversaciones que están ocurriendo en tiempo real, tienes que intervenir en tiempo real; de lo contrario, no podrás participar en esa conversación. Y, de repente, todo el mundo se pasa el día entero dejando de lado su trabajo para participar en esta cinta transportadora de conversaciones en tiempo real que no tienen nada que ver con el momento presente, que no necesitan debatirse ahora, mientras todo el mundo intenta intervenir y reaccionar. Es una manera terrible de tomar decisiones y una manera terrible de debatir y discutir las cosas.
Jason:
Es una forma práctica de mostrarle algo a alguien muy rápidamente. También es práctica para hacer una pregunta rápida o lo que sea, pero cuando se trata de trabajar en algo, pensarlo de verdad, dedicarle el tiempo que merece y darle la deliberación que merece, el tiempo real es una forma terrible de hacerlo. Por ejemplo, ahora mismo tú y yo estamos hablando. Si mi empresa estuviera manteniendo una conversación en tiempo real, me la perdería durante una hora porque tú y yo vamos a hablar durante una hora. ¿Y si tengo algo que decir sobre esa conversación? Bueno, si está ocurriendo en tiempo real, ya habrá terminado cuando cuelgue esta llamada, ¿y entonces qué? ¿Voy a intervenir, repetir toda la conversación y leer una transcripción? No, no voy a hacer eso; es una forma terrible de hablar.
Jason:
Lo que debería ocurrir es que, si alguien tiene algo que quiere compartir con la empresa, lo redacte, lo publique en Basecamp y, cuando yo termine esta llamada, cuando otra persona termine la suya o cuando alguien tenga un hueco dentro de tres horas, pueda leerlo y responder de la misma manera, en un hilo de comentarios propiamente dicho que tenga un lugar permanente. No formaría parte de una transcripción en la que están ocurriendo un montón de conversaciones distintas. En Basecamp, cada conversación tiene su propia página, donde se puede debatir y donde se dejan todos los comentarios sobre esa conversación, en lugar de tener docenas y docenas y docenas y docenas y docenas de conversaciones distintas ocurriendo a veces todas al mismo tiempo en una transcripción interminable, sin diferenciación ni descripciones: un simple caos de conversaciones organizado únicamente por tiempo.
Jason:
Es una forma terrible de ponerse al día. Es una forma terrible de intentar mantener una conversación sobre algo. Es una forma terrible de hacer que la gente sienta que se va a perder algo si no interviene ahora mismo. Genera ansiedad y miedo a quedarse fuera, lo cual no es precisamente un entorno saludable para una empresa. Así que he escrito sobre ello. Si a alguien le interesa, puede buscar en Google «Group Chat, Group Stress» y encontrará un artículo largo que escribí sobre mis preocupaciones acerca del chat de grupo. Y, como decías, fuimos básicamente el primer equipo que creó de verdad una herramienta de chat de grupo, allá por 2006, así que hemos tenido más experiencia con esta tecnología que cualquier otra persona y hemos visto sus desventajas y sus escollos.
Jason:
Y otras empresas también están empezando a verlos: dicen «Pensaba que Slack iba a estar bien. Prometieron que harían las cosas más organizadas y nos ayudarían a hacer más cosas. Ahora lo único que hago es distraerme todo el día con un montón de conversaciones distintas a las que tengo que prestar atención. La gente me reclama por todas partes. No tengo tiempo para mí, tengo cosas desperdigadas por todos lados; ni siquiera sé dónde buscar. ¿Se supone que tengo que desplazarme hacia atrás? ¿Cómo sé que este fragmento de la conversación es la única parte de la conversación? Quizá esta conversación también ocurrió cuatro horas antes, encima de estas otras tres conversaciones que tuvieron lugar».
Jason:
Es un caos. Es un caos y está desorganizado, y eso lo acabamos descubriendo. En Basecamp tenemos chat y seguimos usándolo, pero no como método principal para mantener conversaciones. Es una forma secundaria, terciaria quizá, de conversar. Pero sobre todo lo usamos para compartir cosas rápidas cuando hace falta, no para tomar decisiones importantes ni para hablar de verdad sobre los temas.
Jeroen:
Sí, a nosotros nos pasa lo mismo. Creo que el chat sirve más para mandarnos un mensaje, hacer una pregunta rápida, pero si tenemos que debatir algo, personalmente lo hacemos en Google Docs. Tenemos un documento, escribes todo y luego empezamos a añadir comentarios; puedes poner comentarios sobre comentarios y todo va creciendo hasta que, en algún momento, los comentarios se incorporan al texto, por así decirlo. ¿Es ese el enfoque que recomendarías o le ves algún problema?
Jason:
No, eso es mejor; creo que es mucho, mucho mejor. El problema de Google Docs es que tienes todos esos documentos individuales repartidos por todas partes. No hay una sensación de lugar. Puedes tener mil documentos en Google Docs y mil conversaciones distintas en Google Docs. Están simplemente desperdigados, pero sigue siendo mejor que el chat, porque el chat es una única transcripción interminable en la que no sabes muy bien de qué se está hablando: todo está entrelazado, o como quieras llamarlo.
Jason:
Así que los comentarios en un documento de Google son buenos; el problema de Google Docs es que, en esencia, es un documento de texto que puede cambiar constantemente. No sabes de qué estás hablando realmente, porque en cierto modo solo estás debatiendo el estado actual de lo que tienes delante, pero un comentario puede estar vinculado a algo que era una versión diferente de ese documento en el pasado. En mi opinión, es un poco menos fluido —no, debería decir que es demasiado fluido— que trabajar con una afirmación fija, con algo fijo.
Jason:
Y luego los cambios ocurren realmente en los comentarios. Así es como funciona en Basecamp: cualquier actualización se hace en los comentarios. De ese modo, siempre sabes que el original es el original y que las actualizaciones ocurren en los propios comentarios, no en el documento original, porque de lo contrario ya no tienes el material de origen y tampoco sabes muy bien qué estás debatiendo en primer lugar; no puedes ver realmente cómo ha cambiado. Puedes hacer seguimiento de los cambios, pero eso también es muy complicado. En fin, sigue siendo mucho mejor que intentar debatir las cosas por chat.
Jeroen:
Sí. Y, hablando de videollamadas, sé que has dicho que no tenéis muchas reuniones, quizá tampoco muchas reuniones por vídeo, pero para todos los que están usando Zoom ahora mismo, la cantidad de usuarios de Zoom es enorme.
Jason:
Sí, claro.
Jeroen:
¿Qué consejos podrías compartir y hacia dónde te gustaría que evolucionaran las videollamadas, quizá en el futuro?
Jason:
Sí, nosotros usamos videollamadas cuando necesitamos llevar algo más allá de la escritura. Por ejemplo, si estamos escribiendo algo y hay una larga cadena de comentarios, y después de diez, quince comentarios o los que sean, de idas y venidas, nos damos cuenta de que no estamos llegando a ninguna parte, entonces quizá pasemos a una videollamada. Pero el vídeo no es el primer recurso, igual que las reuniones tampoco lo son. En muchos casos, las reuniones son el resultado de la incapacidad de un equipo para resolver un problema por su cuenta de otras maneras.
Jason:
El hecho de que tengas que dejar de trabajar para reunirte y hablar de algo suele significar que algo no está funcionando bien en el trabajo, o que simplemente os reunís demasiado porque es lo que hacéis habitualmente, como cuando dices: «Esto es lo que hacemos; todos los lunes por la mañana nos reunimos. Ya ni siquiera pensamos, no reflexionamos: simplemente hacemos esto». Para mí, eso también es un pequeño fracaso. «Fracaso» es una palabra un poco fuerte, pero la mayoría de las cosas se pueden resolver mediante conversaciones por escrito a lo largo de unas horas, unos días o lo que haga falta, sin tener que dejar de trabajar.
Jason:
Las reuniones son muy caras: siete personas tienen que hablar de algo durante una hora, pero no es una hora, son siete horas. Se han perdido siete horas de trabajo porque hay que hablar durante una hora de algo que probablemente podría haberse resuelto poco a poco, en los huecos entre una tarea y otra, en lugar de parar el trabajo de todo el mundo al mismo tiempo. Hacerlo así sale muy caro. Así que esta es la cuestión: las videollamadas las hacemos en grupos pequeños, de dos o tres personas como máximo. Cualquier grupo más grande que ese, creo que es un desastre; y normalmente suelen ser una o dos personas como máximo. Además, solo recurrimos a ellas después de que una conversación no haya podido resolverse por escrito o redactando primero lo que se quiere decir, aunque no siempre, sí casi siempre.
Jason:
Así que, cuando hay debates o matices, pequeños detalles que a veces no consigues transmitir del todo por escrito, o cuando la gente simplemente no se escucha de esa manera, entonces lo elevas al chat o a las videollamadas. Para mí, es un medio estupendo cuando necesitas aclarar de verdad algo que antes no estaba claro, no una opción por defecto. Porque lo que acaba pasando es que te conectas a una videollamada, te quedas ahí durante una hora y hablas de algo que podría haberse resuelto de muchas otras maneras; has perdido una hora de tu día y dos personas, o tres, o cinco, o diez, han perdido exactamente el mismo tiempo. Sale muy caro; no compensa.
Jason:
Pero, de nuevo, el vídeo es estupendo. Lo que pasa es que no quieres usarlo todo el tiempo. Igual que en un espacio físico no quieres estar acercándote constantemente a la gente para hacerle preguntas. En un espacio físico, estás apartando continuamente a las personas de su trabajo y llevándolas a salas de reuniones. Es muy ineficiente y muy caro, y por eso la gente acaba trabajando más horas: no porque haya más trabajo que hacer, sino porque ya no tiene tiempo para hacer su trabajo durante la jornada, porque la apartan de él durante todo el día. Se espera que hagan cosas, pero no tienen tiempo para hacerlas porque las arrastran continuamente a conversaciones que no necesitan tener en tiempo real. Es una metáfora rota, un método roto, quiero decir.
Jason:
Y creo que la gente empezará a darse cuenta de esto cada vez más, sobre todo al trabajar desde casa, o eso espero: tendrás la oportunidad de disponer de un poco más de tiempo para ti y la gente se dará cuenta de lo mucho más productiva que es cuando no la apartan de su trabajo ni la meten constantemente en reuniones. Así que creo que pronto empezaremos a ver los beneficios de esto. Aunque también tiene algunas desventajas: el aislamiento, la sensación de independencia, trabajar por tu cuenta todo el día puede ser difícil, y la gente también tendrá que adaptarse a eso. Pero trabajar a distancia ofrece ventajas reales, y espero que la gente empiece a aprovecharlas todas.
Jeroen:
Sí. ¿Crees que esta es también una de las razones por las que vosotros sois, según LinkedIn, unos 90 en Basecamp?
Jason:
No, 55 o 56 personas.
Jeroen:
LinkedIn ha sobreestimado la cifra por completo. Quiero decir que, a pesar de trabajar con 55 personas, creo que tenéis más de cien mil clientes, si no me equivoco.
Jason:
Sí, hay millones de personas usando Basecamp y tenemos mucha gente. Así que somos una empresa pequeña que genera decenas de millones de dólares de beneficios anuales cada año. Hemos sido rentables todos los años que llevamos en el negocio y tenemos 55 personas, 56 personas. Somos una empresa muy pequeña de manera intencionada. Tenemos muchos clientes. Ponemos precio a nuestros productos de tal forma que ningún cliente pueda pagarnos más que cualquier otro. Así que no vendemos Basecamp por licencia ni por persona: lo vendemos por 99 dólares al mes, con usuarios ilimitados, proyectos ilimitados y, en esencia, todo ilimitado. De esa manera, ningún cliente puede aprovecharse de nosotros, por así decirlo.
Jason:
Esta es la cuestión. Esto es una de las cosas que ocurren con el SaaS. Cuando vendes por licencia, puedes tener un cliente, puedes captar un cliente que tenga 10.000 licencias y ese es un contrato enorme, mientras que todos tus demás clientes tienen 40 personas, 20 personas, 18 personas o 105 personas. ¿Para quién vas a trabajar? Trabajas para las empresas de 10.000 personas. Así que, básicamente, en lo que te has convertido es en una empresa de consultoría otra vez; ya no eres una empresa de software, ya no gestionas tu propio negocio, trabajas para ellos, porque si te abandonan estás acabado. Y la clave, en mi opinión, en los negocios, es que nunca quieres tener un cliente que no puedas permitirte perder. Nosotros podemos perder —no queremos, claro, pero podemos—; puedes elegir al 20 % de nuestros clientes, los que quieras, y estaríamos bien, porque ninguno de esos clientes sería uno que nos pagara cien mil dólares al mes. Son un millón de dólares al año.
Jason:
Básicamente, todos nuestros clientes nos pagan la misma cantidad de dinero. Por supuesto que no queremos perderlos, pero somos más resilientes porque fijamos los precios como los fijamos, en lugar de hacerlo por licencia como hacen los demás, y entonces acabas teniendo miedo de perder clientes. Y terminas haciendo cosas para tu producto y para tu empresa que no quieres hacer, pero las haces porque, si no, perderás al gran cliente. Y, de nuevo, ya no es tu empresa: ya no trabajas para ti, trabajas para ellos, y no montaste un negocio para trabajar para otra persona.
Jeroen:
Estoy seguro de que hay otras formas de evitar este tipo de dilema que no pasan por no cobrar por licencia.
Jason:
Sí, quiero decir, hay muchas formas, pero cobrar por licencia puede meterte en ese dilema bastante rápido; cobrar por proyecto también puede hacerlo. Por ejemplo, si eres consultor y consigues un cliente para un proyecto de nueve meses —me estoy inventando las cifras— de un millón de dólares o algo así, mientras que todos tus demás clientes te pagan cien mil dólares, te garantizo que cuando el cliente que paga un millón te pida más tiempo, le dedicarás más tiempo.
Jason:
Y cuando te pidan trabajar el fin de semana, trabajarás el fin de semana, y cuando te pidan hacer algún cambio para ellos a las once de la noche, lo harás. ¿Por qué? Porque te están pagando un millón de dólares y nadie más lo hace, así que volverás a trabajar para ellos. Y esta es la razón por la que los emprendedores caen en esta trampa todo el tiempo: empiezan un negocio para trabajar por su cuenta, luego se equivocan con los precios y terminan trabajando para otra persona.
Jason:
Y se quedan atrapados porque ya no pueden hacer otra cosa. Tienen que hacerlo porque así es como han configurado el negocio, y es una pena, pero ocurre. Por eso hay que tener mucho cuidado y reflexionar bien sobre ello, y darse cuenta de que el modelo de precios tiene muchísimo que ver con el tipo de negocio que puedes construir, el tipo de negocio que puedes gestionar, el tipo de tiempo que puedes dedicarle, la resiliencia que puedes tener, la rentabilidad que puedes alcanzar y la flexibilidad que vas a necesitar.
Jason:
Todo está relacionado con eso, y no creo que muchas empresas reflexionen lo suficiente al respecto. Piensan: «Ah, bueno, ellos lo hacen así; yo lo haré así también». Y ya está. Puede que hayas elegido la forma correcta, pero también puedes acabar construyendo un negocio que no quieres gestionar. Por ejemplo, si una empresa viniera hoy y nos dijera: «Te pagaré 10 millones de dólares al mes por Basecamp si haces X, Y y Z», la respuesta sería no; un no absoluto e inequívoco. No queremos que esa empresa sea nuestro cliente y nos pague 10 millones de dólares al mes.
Jason:
¿Cómo podemos rechazar una cantidad de dinero así? Porque no queremos gestionar un negocio de esa manera, y para nosotros no vale la pena hacerlo así; sencillamente, no. No quiero hacer esto todos los días de una forma que no me convence; no quiero gestionar un negocio cada día de una manera que no quiero. No vale la pena, no vale la pena: el dinero no lo compensa. Podemos ganar mucho dinero de otras formas, como lo estamos haciendo hoy. Así que tienes que estar dispuesto a saber dónde vas a decir que no y a qué, y tienes que estar dispuesto a poner límites a lo que estás dispuesto a hacer. De lo contrario, acabarás dejando de trabajar por tu cuenta.
Jeroen:
Sí. Aparte de cobrar el mismo precio fijo a todos los clientes, ¿qué otros secretos puedes compartir sobre cómo atender a tantos clientes con un equipo de empleados tan pequeño?
Jason:
Sí, algo realmente importante es crear un producto muy sencillo y directo. Tenemos todos estos clientes y recibimos unos 500 correos de atención al cliente al día, lo que a algunos les puede parecer mucho, pero en realidad no lo es teniendo en cuenta nuestro uso. Y eso se debe a que Basecamp es un producto muy sencillo y directo. Si creas un producto complicado que requiere incorporar a un equipo, mucho acompañamiento constante y explicaciones paso a paso, además de mucha personalización, no puedes tener una empresa pequeña: tendrás una empresa grande y complicada, porque el producto, el proceso de ventas y los requisitos son grandes, enrevesados y complicados.
Jason:
Si creas un producto sencillo —nosotros no hacemos personalizaciones, no negociamos acuerdos especiales, tenemos precios fijos y uniformes, no tenemos vendedores, todo funciona mediante autoservicio—, tiene que ser lo bastante sencillo como para que la gente pueda ir a basecamp.com, registrarse y empezar. Tenemos un onboarding muy bueno, así que la gente no hace muchas preguntas sobre cómo hacer esto o aquello. Por supuesto, no somos tan buenos como podríamos ser; no estamos diciendo que seamos perfectos de ninguna manera, desde luego que no. Pero hemos dedicado mucho esfuerzo a hacer que todo sea claro, directo y sencillo para la gente, de modo que puedan hacer su propio trabajo, resolver las cosas por sí mismos y no necesiten mucho acompañamiento. Y si lo necesitan, estamos aquí para ayudarles, pero la mayoría no lo necesita.
Jason:
Y es que he tenido que registrarme en muchísimos productos —por ejemplo, cuando un proveedor exige registrarse— que además requieren una llamada con un vendedor, personalizaciones, un proceso de onboarding interminable y todo tipo de cosas. Y pienso: «Os lo estáis poniendo difícil vosotros mismos. ¿Por qué estáis creando un producto tan complicado? No me extraña que tengáis una empresa de 700 personas y márgenes de beneficio del 2 %, porque habéis hecho que todo sea increíblemente complicado y difícil para todo el mundo». Así que eso es realmente importante. Hay que hacer las cosas sencillas para que la gente pueda resolverlas por su cuenta; así no necesitas a tantas personas internamente para venderle a un cliente, ayudar a un cliente y ocuparte de todo lo demás.
Jeroen:
Cuando de verdad empezamos con Salesflare hace seis años, siguiendo mucho esa filosofía, lo primero que hicimos fue leer tu libro, Getting Real.
Jason:
Ah, qué bien. Ese es antiguo, el primero.
Jeroen:
La verdad es que para mí fue una lectura muy agradable. Había estudiado empresariales seis años antes y aquello chocaba frontalmente con todo lo que había aprendido en la universidad: nuestro proyecto de emprendimiento consistía básicamente en escribir un plan de negocio durante unos meses y ya está. En realidad no hacíamos nada más, mientras que tú defendías la idea de salir ahí fuera y poner las cosas a prueba. Y sé que muchos de los fundadores que también han pasado por mi podcast me cuentan historias parecidas sobre cómo leyeron Getting Real o Rework. ¿Cómo reflexionas sobre el impacto que has tenido en ese sentido con estos libros y en el sector?
Jason:
Bueno, es aleccionador saber que la gente lee lo que escribimos y le resulta útil, porque lo que siempre hemos intentado hacer es compartir y enseñar todo lo posible. No sentimos que haya nada que merezca guardarse tan celosamente, algo tan propio que no se pueda compartir. Y siempre hemos querido ofrecer una alternativa a —como hablábamos antes en esta conversación— el modelo del capital riesgo, el modelo de reunir muchísimo dinero, el modelo de complicar las cosas, el modelo de contratar a muchísima gente y el modelo de crecer muy deprisa. Así que queremos poner materiales alternativos a disposición de la gente y ayudar. Y sí creemos que, como decía, es una forma realmente buena de dirigir una empresa. No pretendo decirle a la gente exactamente qué debería hacer, pero sí creemos que esta es una manera excelente de llevar una empresa.
Jason:
Y si solo prestas atención a la prensa tecnológica y económica generalista, lo único que vas a oír es que las empresas reúnen muchísimo dinero, se hacen enormes y se venden por múltiplos altísimos, y ni siquiera tienes una alternativa a eso. Así que me alegra que la gente coja estos libros y lea todo esto. Y creo que lo realmente importante de nuestros libros es que no son prescriptivos. Normalmente son historias sobre lo que hemos hecho. Esto es lo que hemos hecho; tú quizá hagas una parte de lo que hacemos, o tal vez hagas un 10 %, o un 0 %, o quizá un 90 %. Deberías hacer lo que funcione para ti, pero esto es lo que nos ha funcionado, y esta es la razón por la que nos ha funcionado y por la que creemos en estas ideas.
Jason:
Así que me gusta dar a la gente ideas y sugerencias, y compartir experiencias. No decirle: «Estas son las 14 cosas que deberías hacer para tener éxito». Eso no existe. Creo que por eso nuestros libros conectan con la gente. No te estamos diciendo qué hacer; compartimos lo que hemos hecho y te damos algunas formas de pensar en las cosas de manera un poco diferente, para que puedas ampliar tu propia perspectiva, plantearte las cosas de otra manera y convertirte también en alguien que piensa por sí mismo. Me alegra que hayamos tenido un impacto y seguimos intentando compartir, pero no lo hacemos para crear empresas calcadas unas de otras.
Jason:
No queremos ver más Basecamp. No me refiero a Basecamp. Queremos ver a más gente creando empresas en las que tenga el control. No queremos ver más empresas que funcionen exactamente como la nuestra; esa no es la parte importante. Quiero ver a gente pensando por sí misma. Quiero ver a gente cuestionando lo que oye por ahí. Quiero ver a gente dirigiendo empresas sostenibles y rentables, que puedan mantenerse durante mucho tiempo y hacer las cosas a su manera y en sus propios tiempos. Eso es lo que nos interesa, y así es como compartimos las ideas que hemos desarrollado.
Jeroen:
Al reflexionar sobre todo esto, también pensé en cierto modo en lo que debería ser el marketing de contenidos, porque gran parte del marketing de contenidos que hay por ahí es, como decías, algo del estilo de «Estas son las seis cosas que deberías hacer». En cambio, implicar a la gente en el producto o la empresa que estás construyendo, crear una comunidad, transmitir la historia y ayudar a otras personas a hacer algo bueno por el mundo: eso sí es marketing de contenidos de verdad, diría yo. Porque no solo ayuda a otras personas, sino que también incorpora de alguna manera a otras empresas a tu historia, tus creencias y tu filosofía en Basecamp, algo que, creo, debe de haber tenido un gran impacto en vuestro crecimiento.
Jason:
Sí, estoy seguro de que ayudó considerablemente a nuestro negocio. Desde luego. No lo medimos ni lo hacemos con ese propósito. Nuestro libro más reciente se llama Shape Up. Si vas a basecamp.com/shapeup —S-H-A-P-E-U-P—, verás que es un libro en formato web y PDF; no es una edición en papel ni está disponible en tiendas. Este lo publicamos nosotros mismos. Lo lanzamos el año pasado y es una explicación muy detallada de cómo trabajamos en el día a día y de cómo trabajamos durante seis semanas. Trabajamos en ciclos de seis semanas; es nuestro proceso, llamado Shape Up. Lo hemos puesto todo a disposición de cualquiera. Es un proceso que, en esencia, inventamos nosotros y podríamos habérnoslo guardado, pero ¿para qué?
Jason:
Es mejor que otras personas oigan hablar de ello, no solo porque quizá deberían aplicarlo, sino porque existe otra forma de trabajar. Mucha gente utiliza metodologías ágiles, Scrum y cosas por el estilo, y piensa que esa es la única manera de trabajar. Pero tienen enormes dificultades con ella y no existe ninguna alternativa. Así que esta es nuestra forma de hacerlo: nosotros no trabajamos así, sino de otra manera. Puede que te tenga sentido o puede que no, pero al menos puedes entender que hay otra forma de hacer las cosas. Y publicamos este libro; es gratis, ni siquiera pedimos una dirección de correo electrónico. No queremos hacerte marketing: simplemente queremos compartirlo.
Jason:
Escribimos esto, échale un vistazo y, oye, si te ayuda a entender quiénes somos y quizá llegaste a Basecamp por ello, ese es un efecto secundario estupendo. Pero, en realidad, se trata de compartir la información y ayudar a los equipos a ver que hay otra manera de hacer las cosas, una que creemos que es mejor. Puede que tu experiencia sea distinta, pero nosotros creemos que es una manera mejor, y llevamos años oyendo a la gente contarnos cuánto les cuesta lidiar con todas las formas de trabajar que los demás les dicen que deben seguir. Siguen trabajando así porque no sabían que había otra manera de hacerlo y, por eso, muchas veces publicamos material simplemente para mostrar que existe otra forma de hacer las cosas.
Jason:
Y sí, algunas personas conectan con eso, nos apoyan, les gusta lo que tenemos que decir, verifican nuestros productos y eso lleva a ventas, estoy seguro, en algún momento, pero no hacemos seguimiento ni medimos eso, ni nos importa: no es ese el objetivo principal. Así que sí, en cierto sentido es marketing de contenidos, pero no hacemos ninguna de las cosas que haría alguien dedicado al marketing de contenidos: hacer seguimiento de estas cosas, saber qué funciona y qué no, cambiar los titulares para asegurarnos de que sean más atractivos para conseguir enlaces o más favorables para el SEO. Simplemente escribimos y compartimos, y pase lo que pase. Es más o menos nuestra manera de hacer las cosas.
Jeroen:
Sí, es algo parecido, aunque de nuevo de una manera distinta. Quiero decir, es como dijiste antes: todas las cosas que se hacen de cierta manera en el sector se hacen así por crecer a cualquier precio, mientras que tú lo haces para ayudar a la gente. Eso no significa que deje de ser marketing de contenidos, pero parte de una perspectiva completamente distinta y mejor.
Jason:
Eso espero. Y mira, hay mucha gente ahí fuera a la que no le gusta lo que tenemos que decir, que piensa que estamos diciendo cosas equivocadas y que perjudicamos a la gente al decirle que no intente construir un negocio de mil millones de dólares, conseguir financiación y todas esas cosas. Señalan todos esos ejemplos y, bueno, todo eso también es válido, todo es válido. Ellos tienen su perspectiva y nosotros tenemos la nuestra. Creemos que la nuestra es la adecuada para nosotros y vamos a publicar material para que tú puedas formarte tu propia opinión, pero al menos léelo, échale un vistazo, porque quién sabe. Tienes que exponerte a ideas nuevas para saber si la que estás siguiendo es la adecuada para ti, y no hay mucha gente ahí fuera que publique ideas alternativas y se oponga a la corriente.
Jason:
Así que, si ese es nuestro papel y, en última instancia, ese es nuestro legado, estupendo. Y si podemos hacer surgir cien mil negocios de éxito que, de otro modo, no habrían tenido éxito y se habrían ido a pique porque intentaron crecer demasiado, mejor todavía. Pero si nuestras ideas hacen que la gente dirija realmente negocios que pueda mantener durante una o dos décadas, maravilloso. Y que pague justamente a sus empleados, maravilloso, y trate bien a la gente, maravilloso. Sería increíble conseguir algo así. Y es parecido a cuando lanzamos Rails y lo convertimos en código abierto, o eso hizo David, mi socio: Rails es de código abierto, no ganamos dinero con Rails, pero Rails ha dado lugar a cientos de miles de carreras profesionales de programadores; no sé, quizá a un millón. Y eso es maravilloso, nos alegra mucho. Nos hace muy felices. Es así, y es maravilloso.
Jason:
No es que nos ayudara a vender esto o aquello; puede que sí o puede que no, ni siquiera lo sé. Sin duda probablemente ayudó a nuestra reputación, pero, de nuevo, no hacemos seguimiento de estas cosas ni lo hacemos por esos motivos. Lo hacemos de verdad para ayudar, y ponemos en el mundo algo que desearíamos que existiera en él. Y ahí está.
Jeroen:
Para ir terminando poco a poco, normalmente pregunto a los invitados cuál fue el último buen libro que leyeron y por qué decidieron leerlo. Pero, como sé que intentas evitar que el pensamiento de otras personas influya demasiado en ti, te lo voy a plantear de una forma un poco distinta.
Jason:
Vale.
Jeroen:
De todos los libros que has leído en los últimos años, o quizá desde hace más tiempo, ¿cuál influyó más en tu forma de pensar y de qué manera?
Jason:
Tengo un ejemplar justo aquí, así que voy a cogerlo. Este libro, que solo tiene 60 páginas —creo que son 60 páginas—, espera, unas 60 páginas, probablemente sea lo más profundo que he leído en mucho tiempo.
Jeroen:
No podemos verlo.
Jason:
Se llama The Manual, de Epicteto, el filósofo estoico. Por supuesto, es una traducción; es un libro breve y consiste en una serie de ensayos muy cortos, igual que nuestros libros. Quiero decir, nuestros libros son como este: básicamente, un ensayo por página. Algunos ocupan dos párrafos, otros son más cortos, una sola frase, y otros llegan quizá a dos páginas. No voy a decir nada más al respecto, pero sí diré que este libro me ha ayudado muchísimo a cambiar mi manera de pensar sobre todo esto. No es un libro de negocios. Es más bien un libro sobre la vida, y es fantástico. Así que diría que este libro cuesta unos diez dólares, puedes leerlo en una hora y creo que será una de las cosas más importantes que hayas leído en mucho tiempo. Así que, por favor, verifica si puedes conseguirlo.
Jeroen:
¿Es mejor que A Guide to the Good Life, de William B. Irvine?
Jason:
Me encanta ese libro. Yo empezaría por este, porque se lee muy rápido, y después pasaría a A Guide to the Good Life.
Jeroen:
Porque ese es mucho más estructurado, por así decirlo; te ofrece un buen marco, diría yo, aunque supongo que todavía no he leído este. Solo tiene un autor, así que no abarca toda la filosofía estoica.
Jason:
Exacto. Este es más bien una serie de pensamientos y observaciones sobre distintas situaciones, mientras que A Guide to the Good Life es claramente más una recopilación de los puntos de vista de varios filósofos estoicos, reunidos en un libro muy bien escrito y fácil de asimilar que te ayuda a entender la filosofía y sus fundamentos. Este no tiene contexto: entra directamente en algunas ideas. En fin, es maravilloso; recomiendo encarecidamente verificarlo, porque es muy profundo. Y procuro leerlo una vez al mes. Simplemente vuelvo a él y lo leo, porque a veces me descuido y no vivo de acuerdo con sus principios, y pienso: «Vaya, debería acordarme de esto». Así que vuelvo al libro y lo leo otra vez, le echo un vistazo.
Jeroen:
Supongo que lo bueno de este es que se lee en solo una hora.
Jason:
Una hora.
Jeroen:
Puedes cogerlo y leerlo otra vez.
Jason:
¡Boom! Es fácil y claro. Es maravilloso, así que, por favor, verifica si puedes conseguirlo.
Jeroen:
Sí, lo añadiré a mi lista de Goodreads justo después de esto.
Jason:
Genial.
Jeroen:
Me preguntaba si ya habéis aplicado algunos de los conceptos estoicos en Basecamp o si es algo puramente relacionado con la vida personal.
Jason:
Creo que probablemente hemos aplicado indirectamente muchas de estas ideas de forma permanente en torno al control: tener claro qué está bajo tu control y qué queda fuera de él. Especialmente cuando se trata de cómo se sienten las personas y de reconocer que puedo frustrarme por algo en el trabajo, pero eso no es más que mi reacción ante esa situación. La situación en sí es una cosa; mi reacción es, en cierto modo, la parte más significativa, o la más destructiva o la más útil, sea cual sea el caso. Se trata realmente de prestar atención a algo como: «¿Por qué estoy reaccionando así?». Eso sí está bajo mi control, pero la situación no. La situación va a ocurrir; la situación es la que es. Y, en general, mantenernos un poco más centrados en esas conversaciones cuando tenemos debates intensos y contundentes sobre determinados temas ha sido algo que creo que nos ha ayudado mucho.
Jason:
Y también creo que ayuda entender las desventajas y pensar realmente en las cosas como si fueran apuestas, que no es necesariamente algo estoico. Pero la visualización negativa consiste en preguntarse: «¿Qué es lo peor que podría pasar?». Como decía, ¿cuál es el riesgo? Llevamos un par de años desarrollando este nuevo producto; ¿qué es lo peor que puede pasar? Lo peor que puede pasar es que no funcione. Es decir, que funcione, pero no despegue, que no haga lo que esperábamos que hiciera, y estaremos bien. Simplemente volveremos a centrarnos en Basecamp. Basecamp es una empresa estupenda, estaremos bien. No será una amenaza existencial. No caeremos en una depresión terrible; simplemente puede que no salga bien. Es totalmente posible que no salga bien.
Jason:
Y esta nueva funcionalidad en la que estamos trabajando para Basecamp puede que tampoco salga bien. Podrían ser seis semanas de trabajo que no lleguen realmente a ninguna parte. No pasa nada, está bien. Siempre intentamos gestionar nuestro riesgo a la baja imaginando cuál sería el peor escenario, aceptándolo y, si no somos capaces de asumirlo, normalmente no hacemos aquello de lo que se trate. También intentamos no ponernos en riesgo sin más: asumiremos riesgos, pero no queremos poner en riesgo la empresa. Así que hay pequeños elementos de todo esto incorporados a nuestra forma de pensar, que proceden de esa filosofía, aunque también de otras. Pero creo que la visualización negativa ha sido realmente otro factor importante.
Jason:
David y yo hemos hablado de esto muchas veces. Llevamos 20 años en el negocio. Nos gustaría seguir en él otros 20, pero ¿y si cerramos dentro de cinco? ¿Y si alguien nos destruye o sucede algo terrible, o sufrimos una filtración de datos? Lo que sea, ¿no? Una empresa que lleva 25 años en el negocio o que cierra el año que viene; supongamos que ocurre por algún motivo. Sería realmente desafortunado, pero también habríamos tenido una trayectoria de 21 o 25 años, y eso no está nada mal. Es increíble haber estado en el negocio durante 20, 21, 23 o 25 años; no está nada mal.
Jason:
De nuevo, cualquiera que trabajara en Basecamp podría conseguir un nuevo empleo en otro sitio. Sería terrible durante un tiempo, pero podrían encontrar nuevos empleos y nosotros les ayudaríamos a hacerlo. A David y a mí nos ha ido bien; todo saldría bien. Y no siempre sería así, pero habríamos pensado en ello en términos empresariales: «Oye, tenemos una empresa. No ha sido una mala trayectoria, está bien; todo muere en algún momento, y toda empresa termina en algún momento». Creo que ese tipo de conclusiones son muy saludables, frente a sentir que tienes que aferrarte a esto desesperadamente para siempre y al nivel de estrés que eso genera, que me parece muy poco saludable.
Jason:
En fin, también nos ayuda a decidirnos a dar el paso: «Oye, tenemos esta idea disparatada, esta cosa llamada Hey, este nuevo servicio de correo electrónico. Es bastante ambicioso construir un nuevo servicio de correo electrónico para competir con Gmail, por ejemplo, o con Outlook». Somos una empresa pequeña que intenta competir con Gmail y Outlook. Es una auténtica locura, pero vamos a por ello porque ¿por qué no? ¿Por qué no intentarlo? Y si no funciona, no pasa nada, porque también tenemos otra cosa. Esto nos ayuda a mantener los pies en la tierra y decir: «Vamos a divertirnos con esto y a asumir algunos riesgos». Siempre que entendamos cuál sería el peor escenario.
Jeroen:
Genial. Última pregunta. La pregunta de elegir una sola cosa es difícil, claro. Si pudieras llevarte una sola cosa de los últimos 20 años y trasladarla a los próximos 20 como consejo para ti mismo, ¿qué elegirías?
Jason:
Probablemente, aprendería a decir que no a las cosas que te quitan tiempo y no te dejan la sensación de que hayan merecido la pena. Creo que, sobre todo al principio de la carrera profesional, la gente tiende a decir que sí a todo: sí a cada oportunidad de networking, sí a cada deal, sí a cada venta, sí a cada cliente. Y entiendo esas sensaciones y esas presiones, y esa sensación de que no quieres perderte esto, pero luego puedes echar la vista atrás dentro de cinco o diez años y decir: «Soy muy infeliz haciendo todas estas cosas que he estado haciendo, pero las hice porque era a lo que tenía que decir que sí. Ahora no tengo tiempo para mí, mi calendario está lleno, durante los próximos tres meses no tengo flexibilidad ni margen de maniobra y estoy atrapado».
Jason:
Y había conocido a muchos emprendedores que habían hecho eso. Sobre el papel les había ido bien, pero eran realmente desgraciados porque estaban dirigiendo un negocio que, en realidad, no les gustaba dirigir. No les gustaba llevarlo, pero ya no tenían elección porque era sencillamente a lo que se habían acostumbrado. Y lo cierto es que creas hábitos, te gusten o no; así que, si te limitas a decir que sí a las cosas, haces un montón de cosas que no quieres hacer y te inventas excusas para justificar lo que haces en el trabajo, acabarás formando ese hábito y haciendo cada vez más y más cosas de ese tipo. Por eso creo que, al principio, probablemente me centraría en establecer hábitos realmente buenos en torno a mi tiempo y mi atención, y en mejorar cada vez más, asegurándome de que de verdad quiero hacer algo antes de hacerlo.
Jason:
Porque así mejoraré cada vez más a la hora de avanzar, en lugar de mejorar cada vez más haciendo cosas que no quieres hacer y luego mirar atrás y decir: «Vaya, me he metido en una situación horrible; ya ni siquiera me gusta ir a trabajar». Creo que nosotros hemos sido bastante buenos en eso, pero me habría encantado haber mejorado antes; creo que es algo realmente importante. Y lo otro es crecer despacio y manteniendo el control, porque puedes perder muy rápidamente el control de tu negocio si te adelantas demasiado, te colocas en una posición muy comprometida y acabas en un agujero del que tienes que salir excavando constantemente, día tras día.
Jason:
Y, cuando por fin sales de él, aparece otro justo al lado y tienes que saltar a ese, y puedes complicarte mucho la vida en muy poco tiempo. Así que creo que se trata simplemente de encontrar maneras de ponértelo fácil y no sentir que eso es ser vago o algo parecido. Sí quieres ponértelo fácil, y no todos los problemas requieren la solución más elaborada. Hay muchas soluciones muy sencillas para muchos problemas, y creo que encontrar esas soluciones es algo que espero seguir haciendo durante los próximos 20 años.
Jeroen:
Genial. Gracias, Jason.
Jason:
De acuerdo, ha sido divertido. Gracias.
Jeroen:
Sí, ha sido un placer tenerte aquí.
Jason:
Sí, cuídate. Hasta luego.
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