Basecamp의 Jason Fried
Founder Coffee 에피소드 040
저는 Salesflare의 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
몇 주에 한 번씩 다른 창업자와 커피를 마셔요. 편안하고 진솔한 대화를 나누며 삶과 열정, 배운 점 등을 이야기하고, 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요.
이번 마흔 번째 에피소드에서는 아주 특별한 게스트를 만났어요. 유명한 프로젝트 관리 및 커뮤니케이션 플랫폼 Basecamp의 공동 창업자이자 CEO인 Jason Fried예요.
Jason은 자신이 원하는 것을 만들고, 자신과 비슷한 사람들에게 그것을 판매하는 일을 좋아해요. 아주 오래전 스테레오 장비와 무선 전화기를 판매하는 일로 시작했고, 지금은 팀이 더 나은 성과를 내도록 돕는 소프트웨어를 판매하고 있어요.
Salesflare를 시작하면서 가장 먼저 한 일은 그의 첫 책이자 거의 선언문과도 같은 《Getting Real》을 읽는 것이었어요. 그 책은 Salesflare의 초기 사고방식에 큰 영향을 줬기 때문에, 그를 이 프로그램에 모실 수 있어 정말 기뻐요.
원격 근무를 제대로 운영하는 방법, 투자자 자금에 의존한 성장보다 지속 가능한 성장을 우선하는 이유, 그리고 삶과 비즈니스에 스토아 철학을 적용하는 방법에 대해 이야기해요.
Founder Coffee에 오신 걸 환영해요.
어디서 들을 수 있나요?
이 에피소드는 다음에서 들을 수 있어요:
트랜스크립트
Jeroen:
안녕하세요, 여러분. 오늘은 Basecamp의 Jason Fried와 함께 실시간으로 이야기하고 있어요. 안녕하세요, Jason!
Jason:
안녕하세요.
Jeroen:
Founder Coffee에 함께해 주셔서 정말 반가워요. 오늘은 페이스북의 SaaS Growth Hacks 그룹에서 이 팟캐스트 인터뷰를 실시간으로 녹화하고 있기도 해요. Jason은 Basecamp의 공동 창업자이자 CEO인데요. 아직 이 이야기를 듣는 분들 중 Basecamp가 정확히 어떤 일을 하는 회사인지 모르는 분들을 위해 설명해 준다면요?
Jason:
물론이죠. Basecamp는 약 20년 전부터 운영해 왔어요. 제품은 출시된 지 16~17년 정도 됐고요. 대부분의 사람에게 Basecamp는 프로젝트 관리 도구라고 설명할 수 있어요. 해야 할 모든 일을 추적하고, 누가 그 일을 맡았는지, 언제 완료되는지 확인하는 곳이죠. 프로젝트에 관한 모든 논의도 한곳에서 진행할 수 있어요. 문서, 파일, 일정 등 모든 것이 한곳에 모여요. Basecamp가 다른 대부분의 도구와 다른 점은 이 모든 것을 한곳에 모아 둔다는 거예요. 채팅, 메시지, 작업, 일정 관리, 파일 저장처럼 필요한 모든 도구가 Basecamp 안에서 작동해요. 프로젝트를 진행하려고 네다섯 개, 혹은 여섯 개의 별도 도구를 억지로 이어 붙일 필요가 없어요. 그게 바로 Basecamp가 하는 일이에요.
Jeroen:
그렇다면 일반적인 프로젝트 관리 도구라기보다는 커뮤니케이션 도구에 더 가깝다고도 할 수 있겠네요.
Jason:
네, 차트나 그래프를 보여주는 게 중요한 게 아니라 커뮤니케이션이 중요해요. 그러니까 내부 커뮤니케이션, 프로젝트 커뮤니케이션, 클라이언트 커뮤니케이션, 그리고 프로젝트를 끝내는 데 필요한 각종 자료와 리소스를 한곳에 모아두는 거예요. 그러면 모두가 모든 것이 어디에 있는지 알 수 있고, 아무도 “그걸 찾으려면 어디로 가야 하지?” 하고 고민할 필요가 없어요.
Jeroen:
말이 되네요. 저도 그 이야기를 읽어봤어요. 그리고 사실 Basecamp도 여기 듣고 계신 많은 분들과 Founder Coffee에 출연했던 여러 기업가들처럼, 직접 겪은 불편함에서 시작했잖아요. 운영하던 웹 디자인 에이전시에서 협업을 잘할 수 있는 도구를 직접 만들어보려 했던 거고요. 그런데 당신의 여정은 실제로 어디에서 시작됐나요? 웹 디자인 에이전시 같은 일을 하기 전, 어린 시절이나 청소년기에 했던 일 중에서 기업가적인 활동이라고 부를 만한 가장 이른 경험은 무엇이었어요?
Jason:
저는 늘 물건을 파는 데 관심이 있었어요. 그러니까 제가 열두세 살쯤이었을 때였어요. 정확히는 잘 모르겠지만, 스테레오 장비와 당시의 무선 전화기를 팔기 시작했어요. 휴대폰이 아니라, 말 그대로 무선 전화기요. 저는 마흔여섯 살인데, 제가 아주 어렸을 때는 휴대폰이 없었거든요. 그래서 친구들에게 전자제품을 팔곤 했어요. 제가 갖고 싶었던 물건들이라서, 어떻게 하면 싸게 살 수 있는지 알아낸 다음 친구들에게 더 비싸게 파는 거였죠.
Jason:
그렇게 하다가 어느 순간 소프트웨어를 만들기 시작했어요. 만드는 법을 배우고 그걸 팔기 시작했죠. 그러고는 신발도 팔기 시작했어요. 찾을 수 있는 건 뭐든 팔았어요. 저는 원래부터 그런 일에 관심이 많았거든요. 아마 열두세 살, 아니면 그보다 조금 더 어릴 때부터 계속 그렇게 해왔다고 할 수 있어요. 하지만 한 가지는 늘 같았어요. 제가 직접 사고 싶은 것만 팔았다는 거예요. 저는 그냥 물건을 파는 걸 좋아하는 사람이 아니에요. 제가 좋아하고, 갖고 싶은 것을 파는 걸 좋아해요. 그래서 지금도 제가 직접 쓰고 갖고 싶은 소프트웨어를 만들어요. 제가 일을 해온 방식은 늘 이랬고, 이게 일을 하는 가장 좋은 방법이라고 생각해요.
Jeroen:
그렇군요. 그러다 여러 가지 물건을 팔던 일에서 소프트웨어로 넘어가게 됐네요. 예전에 했던 인터뷰를 몇 편 읽고 들어봤는데, 어느 순간 자신을 위해 음악 라이브러리 도구를 만들었다고 이야기했더라고요.
Jason:
네. 어렸을 때 음악을 모았어요. CD와 카세트 같은 것들이었죠. 친구들에게 빌려주면 다시 돌려받지 못하곤 했어요. 어디로 갔는지도 몰랐고요. 그래서 물건을 잃어버리는 데 질려서 FileMaker Pro라는 프로그램으로 소프트웨어를 만드는 법을 배우게 됐어요. 아마 대부분은 잘 모르는 프로그램일 텐데, 당시에는 무언가의 데이터베이스를 만들고 그 위에 직접 만든 그래픽 인터페이스를 덧붙이기에 정말 좋은 방법이었어요. 제가 직접 무언가를 만들 수 있는 수단이었던 거죠.
Jason:
프로그래밍을 할 줄은 몰랐어요. FileMaker Pro는 데이터베이스니까 데이터베이스를 만드는 방법 자체를 알아낼 필요는 없었고, 인터페이스를 만든 다음 여러 요소를 연결해서 작동하게 만들 수 있었어요. 그래서 저를 위해 하나를 만들었고, 그다음에는 인터넷이 생기기도 훨씬 전인 AOL에서 그걸 팔기 시작했어요. “이게 마음에 들면 20달러를 보내세요”라고 했죠. 그러자 우편으로 20달러짜리 수표가 도착하기 시작했어요. 비디오 컬렉션용으로 하나를 만들고, 책 컬렉션용으로도 하나를 만들었어요. 제게 필요한 것들을 계속 만들었는데 다른 사람들에게도 필요하다는 걸 알게 됐고, 가격을 붙여서 팔았어요. 결국 제가 하게 된 일은 바로 그거예요. 지금도 마찬가지고요.
Jason:
Basecamp는 우리가 Basecamp에서 매일 사용하는 제품이에요. 회사 전체를 운영하고 커뮤니케이션하는 데 쓰죠. 우리는 이메일을 사용하지 않아요. Slack도 사용하지 않아요. 그런 건 아무것도 사용하지 않아요. Basecamp에서 하는 모든 일을 Basecamp 하나로 처리해요. 그리고 곧 Hey라는 새 제품을 출시할 예정이에요. hey.com이라는 새로운 이메일 서비스죠. 이것도 우리를 위해 만들었어요. 기존에 사용하던 것보다 더 나은 무언가를 원해서 직접 만들었고, 이제는 그것을 원하는 다른 사람들도 찾아보려는 거예요. 제가 늘 일을 해온 방식이 그래요. 음악 컬렉션 도구를 만들었던 때까지 거슬러 올라가면, 그때와 지금 사이에는 아주 직접적인 연결고리가 있어요.
Jeroen:
그렇네요. 어떤 의미에서는 여전히 전부 SaaS스럽다고 할 수 있겠어요.
Jason:
네. 세상에 존재하는 것들에 만족하지 못해서, 내가 원하는 무언가가 세상에 존재했으면 좋겠다고 생각해요. 그래서 그걸 직접 만들고, 나와 비슷한 사람들을 찾아요. 제가 하지 않는 일은 사람들에게 무엇을 원하는지 묻는 거예요. 돌아다니면서 그들이 뭘 원하는지 물어보지 않아요. 시장조사도 하지 않아요. 그냥 제가 원하는 것을 만들고, 그다음에는 저와 비슷한 문제를 겪고 저와 비슷한 것을 원하는, 저와 같은 사람들을 찾는 게 제 일이에요. 판매할 사람을 찾으려고 에너지를 쏟는 대신, 저는 그렇게 에너지를 쏟아요. 처음에는 그저 저 자신에게 팔고, 그다음에 저와 비슷한 사람들을 찾는 거죠.
Jeroen:
네. 그렇게 하면 다른 사람의 머릿속에 들어가서 그 사람이 원하는 걸 분석하려고 애쓰지 않아도 되니까, 자신의 열정을 더 쉽게 쏟아부을 수 있는 것 같아요.
Jason:
네. 다른 사람이 진정으로 무엇을 원하고 필요로 하는지 아는 건 정말, 정말 어려워요. 그 사람이 자기 생각을 설명해줘야 하니까요. 그런데 자신이 정확히 무엇을 원하는지 설명하는 일도 정말 어렵고요. 자신이 정확히 어떤 문제로 애를 먹고 있는지 설명하기도 쉽지 않아요. 사람들은 가장 편리한 설명을 꺼내 들지만, 그게 반드시 진짜 이유나 실제 문제인 건 아니거든요. 그래서 자신의 가려운 곳을 직접 긁듯이 스스로 필요한 걸 만들면, 어떤 문제를 해결해야 하는지, 자신이 무엇 때문에 어려움을 겪고 있는지 훨씬 깊이 이해하게 돼요. 그리고 그 문제가 언제 사라졌는지도 알 수 있어요. 가려운 곳이 긁혔다는 걸 알게 되는 거죠. “아, 내가 계속 하고 싶었던 일을 이제 할 수 있네” 하고요.
Jason:
저에게는 그게 확실히 맞아요. 반대로 다른 사람을 위해 무언가를 만들 때는 계속 그들에게 “이게 맞나요? 이게 맞나요? 이게 원하는 건가요? 원했던 건가요?” 하고 물어봐야 하죠. 그런데 사람들은 역시나 그 질문에 정말 답하기 어려워해요.
Jeroen:
저도 Salesflare 자체에서 우리 소프트웨어를 사용할 때 똑같이 느껴요. 다른 사람을 위해 만들고 있는 제품을 훨씬 더 깊이 이해하게 되거든요. 우리에게 도움이 된다면, 그들에게도 도움이 되는 거죠.
Jason:
맞아요.
Jeroen:
그런데 제가 확인해본 인터뷰 중 하나에서, 어느 시점에 음악 라이브러리로 독일에서 첫 수표를 받았고 그때 SaaS의 힘을 이해하게 됐다고 이야기했잖아요. 요즘은 점점 더 많은 사람이 SaaS에 관심을 갖는 것 같아요. 당신은 SaaS 분야에 아주 일찍 뛰어든 편이지만, 우리가 지금 방송하고 있는 Facebook 그룹만 해도 2만 명이 있고, 저에게 “아, 나도 소프트웨어로 뭔가 해보고 싶어”라고 묻는 친구들도 점점 많아지고 있어요.
Jeroen:
예를 들어 제 친구 한 명은 드론 자격 인증을 준비하고 있는데, 반복 매출 모델이 워낙 매력적으로 보이다 보니 SaaS도 해보고 싶어 해요. 그래서 사람들이 SaaS에 뛰어들고 싶어 하는 것에 대해 어떻게 생각하는지 듣고 싶어요. 그렇게 해야 할 좋은 이유는 무엇이고, 반대로 좋지 않은 이유는 무엇일까요?
Jason:
음, 가장 좋지 않은 이유는 언제나 돈 때문이라는 거예요. “그게 요즘 뜨는 분야라는 말을 들었어. 나도 거기에 들어가고 싶어. 왜냐하면…”이라고 한다면, 그것만으로는 충분한 이유가 아니에요. SaaS는 사람들이 장기적으로 사용할 제품이 있을 때 잘 맞아요. 한두 달만 유용한 제품이라면 SaaS는 그다지 좋은 방식이 아니고요. 가끔 사람들은 효용 중심의 소프트웨어를 만들어요. 누군가 지금 당장은 필요로 하지만 석 달 뒤에는 더 이상 필요하지 않은 제품이죠. 그런 제품으로는 반복 매출을 만들기 어려워요. 예를 들어 Basecamp 같은 제품은 회사가 몇 년이고 몇 년이고 계속 사용하게 돼요. 이메일도 사람들이 몇 년이고 몇 년이고 사용하는 것이고요.
Jason:
그러니 여러분이 가진 것이 무엇이든, 지금 만들고 있는 것이 무엇이든, 회사나 사람의 삶 또는 워크플로에 자연스럽게 녹아들어서 그걸 더 이상 갖고 있지 않은 상태를 상상하기 어려운 것이어야 해요. 그렇다면 아마 잘 맞을 거예요. 핵심은 그런 거예요. 이 모델이 수익성이 매우 높고 무척 매력적이라는 건 저도 알아요. 사업에서 반복 매출을 얻는 건 좋은 일이니까 사람들이 그걸 원하죠. 하지만 제품이 그 모델과 아주 잘 맞아야 해요. 그렇지 않으면 사람들이 한 달 구독하고 취소할 수도 있거든요. 그러면 일회성으로 소프트웨어를 판매하는 것과 다를 게 없어요. 그러니 그 모델이 여러분이 그들과 함께 해결하려는 문제에 적용될 수 있는지 꼭 확인하세요.
Jeroen:
그렇다면 정말 반복 매출이 되어야 한다는 뜻이네요. 그런데 그렇다면 무엇을 만들든 더 많은 작업이 필요하다는 뜻이기도 한가요?
Jason:
꼭 그렇지는 않아요. 하지만 반복 매출과 서비스형 소프트웨어에 관해서도 중요한 점이 있어요. 모두가 어려운 일은 제품을 출시하고 만드는 것이라고 생각해요. 하지만 실제로 그건 쉬운 부분이에요. 어려운 건 수년 동안 제품을 유지하는 일이에요. 고객이 월간이나 연간으로 비용을 내기 시작하면 고객은 개선을 기대하고, 우리가 계속 곁에 있기를 기대하고, 훌륭한 고객 서비스를 기대하고, 유지 관리 측면에서도 계속 개선되기를 기대해요. 고객이 기대하는 건 정말 많아요. 그러니 곧바로 다음 일로 넘어가고 싶어 하는 사람이어서도 안 돼요.
Jason:
항상 곧바로 다음 일로 넘어가고 싶어 한다면 문제가 될 거예요. 사람들이 서비스에 비용을 내고 있을 때는 무언가를 출시한 다음 다음 제품으로, 또 다음 제품으로, 또 다음 제품으로 넘어가는 것보다 일관된 장기적 개선을 정말 기대하기 때문이에요. 제품을 한 번씩만 판매하는 경우에는 그렇게 할 수 있어요. 고객에게 영원히 책임을 져야 한다는 감각이 그만큼 크지 않으니까요.
Jason:
제품을 샀고, 제품을 갖고 있으니, 이제 끝이라고 생각하는 것과 비슷해요. 하지만 서비스형 소프트웨어는 고객이 제품을 갖고 있고 우리가 서비스를 제공하는 형태예요. 단순히 소프트웨어를 제공하는 게 아니라 서비스를 제공하는 것이고, 그 서비스는 계속 이어져요. 그러니 그런 상황을 받아들일 수 있는 올바른 마음가짐이 필요해요. 어떤 창업가들은 늘 다음 일로 넘어가는 걸 좋아하지만, 그건 SaaS에 그다지 좋은 모델이 아니에요.
Jeroen:
그 자체로 조언이 되네요. 제가 Facebook 그룹에서 사람들에게 당신에게 물어볼 질문을 받아봤을 때 나온 이야기인데, 모두가 당신이 왜 그렇게 논란의 여지가 있는 의견을 갖고 있는지 궁금해했어요. 제 개인적인 생각으로는, 방금 말한 것처럼 당신이 정말로 신경 쓰기 때문인 것 같아요. 팀과 고객을 위해 장기적으로 곁에 있는 일을 정말 중요하게 생각하고, 그래서 그 문제를 아주 신중하게 바라보며 일종의 논란이 될 수 있는 입장을 취하는 것도 두려워하지 않는 거죠. 제가 어느 정도 핵심에 가까이 다가간 걸까요? 정확히 그 배경에는 무엇이 있나요?
Jason:
재미있는 일이에요. 왜냐하면 저는 궁극적으로 제 관점이 논란의 여지가 있다고 생각하지 않거든요. 좋은 비즈니스를 만들고, 지출하는 돈보다 더 많이 벌 수 있는 가격에 무언가를 판매하고, 너무 빠르게 성장하지 않고, 오랫동안 사업을 이어가는 것을 목표로 하고, 수익을 내고, 고객과 직원에게 정직하고, 사람을 잘 대하고, 일을 단순하게 만들자는 거예요. 실제로 논란의 여지가 있는 생각들은 아니에요. 하지만 우리 업계에서는 논란이 돼요. 우리 업계는 어떤 대가를 치르더라도 성장하는 데 집착하고, 그저 성장해서 다른 모두를 지배하고 무너뜨리고 싶어 해요. 우리 업계는 무언가를 무료로 제공한 다음 나중에 돈을 벌 방법을 찾는 데 집착해요. 필요하지도 않은 큰돈을 투자받고, 창업가들에게 비합리적인 수준의 성과를 내라고 불필요한 압박을 가하는 데도 집착하고요.
Jason:
우리 업계는 엄청나게 긴 노동 시간에도 집착해요. 무언가를 해내려면 하루 종일, 밤새도록, 주말 내내 일하면서 죽어라 노력해야 한다고 생각하죠. 저는 동의하지 않아요. 일주일에 40시간이면 충분하고, 하루 8시간이면 충분하다고 생각해요. 하지만 제 관점이 세상에서 정말 논란의 여지가 있는 건 아니에요. 그저 우리 업계에서 논란이 될 뿐이고, 그게 정말 이상한 점이에요. 그러니까, 우리는 생각하는 바를 기꺼이 말하고 사물을 보이는 그대로 부르며, 강한 의견을 갖고 있기도 해요. 그 의견이 논란의 여지가 있는지는 다른 사람이 판단할 일이지만, 우리의 의견은 분명히 강하고 우리는 우리가 말하는 내용을 믿어요.
Jason:
그리고 그걸 뒷받침하는 20년의 실적도 있어요. 많은 회사와 창업가, CEO 같은 사람들이 사실은 자신이 어떻게 생각하는지 사람들에게 솔직하게 말하는 걸 두려워한다고 생각해요. 잠재 고객을 화나게 할까 봐 두려워하거나, 누군가가 등을 돌리게 만들까 봐 두려워하죠. 그래서 입을 다물고 공유하지 않아요. 우리가 믿는 건 우리가 배운 모든 것을 공유하는 일이에요. 비밀로 간직할 이유는 전혀 없어요. 그런데 지금 우리가 이렇게 이야기하고 있잖아요.
Jason:
다시 말하지만, 우리 업계에서는 우리가 조금 다르지만 비즈니스 전체로 보면 그렇지 않아요. 그게 핵심이에요. 모퉁이에 있는 피자 가게나 세탁소, 길 아래의 작은 사업체들은 우리가 논란의 여지가 있다고 생각하지 않을 거예요. 오히려 우리가 정확한 얘기를 한다고 생각하겠죠. 지출하는 돈보다 더 많이 벌어야 하고, 계속 손해를 보면서 피자를 팔 수는 없다는 말에는 동의할 거예요. 하지만 우리 업계는 많은 면에서 좀 이상하고 잘못돼 있다고 생각해요. 그래서 우리가 반대 목소리를 내는 것이고, 사람들이 우리를 이런 모습으로 보는 거예요.
Jeroen:
그렇다면 한 번 되돌아본다고 할 때, 그런 압박이 어디에서 온다고 생각해요? 그 압박은 어디에서 시작된 걸까요?
Jason:
어떤 압박을 말하는 건가요?
제룬:
어떤 대가를 치르더라도 성장해야 한다는 압박이라고 정리해 볼게요.
제이슨:
그런 압박이 생기는 데에는 몇 가지 핵심적인 이유가 있다고 생각해요. 하지만 가장 큰 이유는 아마도 값싼 자금이 너무 널리 퍼져 있기 때문일 거예요. 돈이 아주 많고, 많은 사람이 기술 회사에 막대한 돈을 투자하고 있어요. 또 많은 사람은 자금을 조달하면 부자가 되고, 유명해지고, 강력해질 거라고 생각해요. 이런저런 것들을 모두 얻을 수 있다고 보는 거죠. 그리고 늘 본보기로 삼을 만한 몇 가지 사례가 있어요. “나도 저 사람처럼 되고 싶어”라고 생각하게 만드는 사례요. 그래서 사람들은 어떻게 하죠? 그들은 엄청난 돈을 조달하고, 모든 과정을 그대로 해냈으니, 자신들도 그렇게 해야 한다고 생각해요. 그런데 많은 돈을 조달하면 여러분에게 기대되는 바가 달라져요. 사업이 얼마나 좋은지는 더 이상 중요한 문제가 아니에요. 투자자에게 얼마나 큰 수익을 돌려줄 수 있는지가 중요해져요.
제이슨:
그러면 투자자들은 자연스럽게 이렇게 말하게 돼요. “결국 내가 신경 쓰는 건 수익이 전부니까, 나를 위해 죽어라 일해 줬으면 좋겠어.” 그래서 가능한 한 많은 사람을 고용하고, 가능한 한 세게 밀어붙이고, 이 모든 일을 가능한 한 강도 높게 해서 나중에 우리가 원하는 배수를 얻을 수 있게 하라는 거예요. 물론 그런 방식이 맞는 사업도 몇 가지는 있어요. 하지만 대부분의 사업은 그런 모델로 잘 운영되지 않아요. 대부분은 천천히, 통제력을 유지하면서, 감당할 수 있는 속도로, 수익을 내며 성장하는 편이 훨씬 나아요. 대부분의 사람이 절대 될 수 없는 유니콘이 되려고 애쓰지 않는 게 훨씬 낫고요.
제이슨:
그래서 그중 상당 부분은 억만장자에 대한 신화, 세계를 지배한다는 신화에서 비롯된다고 생각해요. 자존심도 큰 부분을 차지하고요. 사람들은 자존심을 채우고 싶어 하고, 엄청난 돈을 조달하면 인생에서 성공한 다른 부자들에게 자신의 가치가 인정받았다고 생각해요. 그러면 자신도 부자가 되고 유명해질 거라고 믿는 거죠. 결국 자신이 아닌 무언가가 되려고 하고, 다른 누군가를 위해 그렇게 하려는 추하고 악순환적인 과정일 뿐이에요. 그래서 그게 가장 큰 이유라고 생각해요. 물론 이런 말도 나오죠. “아마존은요? 애플은요? 그 회사들은 어떻게 설명할 건데요?” 좋아요. 그런 회사는 언제나 일부 존재할 거예요. 하지만 그 회사들과 같지 않은 다른 회사가 얼마나 많은지 생각해 보세요. 사실상 나머지 거의 모두가 그들과 다르잖아요.
제이슨:
그래서 대부분의 사람은 그 길을 따라가 봐도 자신이 바라는 성취나 성공의 수준에 근처에도 가지 못해요. 오히려 30명이 일하고 연간 900만 달러를 벌어들이는 탄탄한 회사를 만드는 편이 훨씬 나아요. 그런 회사를 20년 동안 운영하면서 멋진 삶과 좋은 사업을 누리고, 고객을 잘 돌보고, 직원도 잘 돌볼 수 있잖아요. 대부분의 회사에는 그런 사업이 업계를 지배하거나 시장 점유율을 장악하려고 전력을 다하는 것보다 훨씬 건강해요. 어쨌든 자금을 얼마나 조달했는지는 매력적으로 들리고, 흥미진진해 보이고, 누구나 이야기하기 좋아해요. 하지만 대부분의 회사에 정말 좋은 길이라고는 생각하지 않아요.
제룬:
네. 그리고 다른 사람들에게 조언한다면요? VC 자금을 받지 않았다는 점 말고, 제프 베이조스 같은 사람의 조언 말고도, 여러분처럼 중심을 잃지 않도록 도와줄 수 있는 조언이 있을까요?
제이슨:
핵심은 자기 자신보다 앞서 나가지 않는 거예요. 사람을 한꺼번에 많이 고용했다가 갑자기 재정 상태가 완전히 흑자로 돌아서거나, 아니 미안해요, 완전히 적자가 되고 엄청난 돈을 쓰고 있다면 곤란해져요. 시작부터 곤란한 상황에 빠지는 거예요. 그러면 아마 잘못된 결정을 내리게 될 가능성이 커지고, 압박을 받고, 쫓기게 되고, 상황은 엉망이 될 거예요. 정말 핵심은 자기 자신보다 앞서 나가지 않는 거라고 생각해요. 두 사람을 고용할 여력이 있다고 느껴진다면 거기서 멈추세요. 세 번째 사람을 고용할 여력이 생길 때까지는 고용하지 마세요. 감당할 수 있게 될 때를 기대하면서 세 번째, 네 번째, 다섯 번째, 여섯 번째 사람까지 미리 고용하지 말고요. 감당할 수 없는 사람은 고용하지 마세요.
제이슨:
감당할 수 없는 일에 돈을 쓰지 마세요. 감당할 수 없는 마케팅에 많은 돈을 쓰지도 말고요. 자기 자신보다 앞서 나가면 정말 위험하고 절박한 위치에 놓이게 돼요. 그런 환경에서 오히려 능력을 발휘하는 사람도 있지만, 대부분은 그렇지 않아요. 그러니 모든 일을 통제할 수 있는 상태로 유지하고, 천천히 유기적으로 성장하고, 돈을 많이 쓰지 말고, 비용을 잘 관리하라고 말하고 싶어요. 모두가 잊는 것처럼 보이는 부분이 바로 이거예요. 모두가 매출과 판매에 관해 이야기하면서 비용은 잊어버려요.
제이슨:
비용을 잘 관리하세요. 자기 자신보다 앞서 나가지 마세요. 불필요한 압박을 스스로에게 가하지 마세요. 여기에는 서두를 일도, 경주도 없어요. 그저 현명하게 움직이고, 현명해지고, 작게 유지하면서, 천천히 신중하게, 그리고 의도적으로 나아가면 더 나은 가능성을 얻을 수 있어요. 어차피 어떤 경우든 확률은 여러분에게 불리해요. 하지만 다음 아마존이 되려고 하기보다 기본적으로 탄탄하고 지속 가능한 사업을 만들려고 한다면 훨씬 가능성이 커진다고 생각해요. 여러분은 다음 아마존이 되지 않을 거예요. 참고로 그게 현실이에요. 그렇게 되지 않을 거예요. 그렇다면 무엇이 될 건가요? 무엇이 될 수 있을까요? 핵심은 가능성을 높이는 거라고 생각해요. 바로 그게 중요한 점이에요.
제이슨:
통제력을 유지하면서 성장하고, 회사를 작게 유지하고, 비용을 낮게 유지하면 가능성이 높아져요. 그다음에는 언제든 거기서 다른 곳으로 나아갈 수 있어요. 하지만 먼저 그곳에서 시작해야 탄탄한 기반을 마련할 수 있고, 그다음에 다른 곳으로 나아갈 수 있어요. 사람들은 서두르고, 자신이 아닌 무언가가 되려고 하며, 스스로에게 불필요한 압박을 가해요. 그러다 많은 사업이 죽어요. 좋은 사업도 자신이 아닌 무언가가 되려고 하고, 필요 이상으로 너무 빨리 커지려고 하다가 불타서 사라져요. 그러니 그런 일은 피하세요. 그러면 훨씬 더 나은 위치에 설 수 있다고 생각해요.
Jeroen:
좋아요. 이번에는 당신에 대해 조금 더 자세히 들어가 볼게요. 저는 이런 창업자 인터뷰를 할 때 당신 같은 창업자들이 하루를 어떻게 보내는지 제대로 이해해 보는 걸 좋아해요. 그래서 지금 어디에 가장 집중하고 에너지를 쏟고 있는지 묻는다면, 뭐라고 답하겠어요? 당신의 평범한 한 주는 어떤 모습인가요? 시간을 어떤 일에 쓰고 있나요?
Jason:
평범한 한 주라는 건 없어요. 제 일정은 꽤 열려 있어요. 회의도 없고요. Basecamp에는 회의가 없어요. 그날그날, 그 주에 해야 하는 일을 해요. 한 달쯤 후에 이 새로운 제품을 출시할 예정이라 지금은 마무리하는 데 정말 집중하고 있어요. 구체적으로 뭘 하고 있냐면, hey.com의 마케팅 사이트에 들어갈 글을 많이 쓰고 있어요. 지금 hey.com에는 아직 많은 내용이 없지만, 앞으로 마케팅 사이트 전체를 제가 쓰게 될 거예요. 제품 자체의 마지막 세부 사항도 꼼꼼히 다듬고 있어요. 최종 기능과 인터페이스, 디자인 수정 사항을 살펴보고, 여러 팀 사이를 오가면서 막판에 생기는 문제를 해결하도록 돕고 있어요. 그런 일들이요. 지금은 여러 작은 일을 이리저리 건드리고 있어요. 모든 걸 정리하려고 하는 중이거든요.
Jason:
저녁 7시에 손님을 초대했는데 지금이 6시라고 해 볼게요. 집 안을 전부 청소하고, 이건 제대로 되어 있는지 저건 제대로 되어 있는지 확인하는 시간이잖아요. 지금 제가 하는 일도 대략 그런 거예요. 물론 평소에는 그렇지 않아요. 새로운 제품을 자주 출시하는 건 아니니까요. 그래서 특정 주에, 또는 저희 세계에서 한 사이클인 6주 동안 무엇을 하고 있느냐에 따라 달라져요. 하지만 평범한 한 주라는 건 없어요. 저는 특정한 방식으로 하루를 시작해서 이런저런 일을 하는 사람이 아니고, 사람들과 자주 만나지도 않아요. 그저 어떤 프로젝트를 해야 하는지, 오늘은 어떤 일을 잘 해내야 하는지, 이번 주에는 어떤 일을 잘 해내야 하는지를 파악해요. 그리고 일주일에 한두 가지 일을 골라 그 일들에 에너지를 전부 쏟아요. 다만 지금은 여기저기 이리저리 움직이고 있는 중이에요.
Jason:
제 하루는 대략 8시간 정도예요. 오전 9시부터 오후 5시까지 일할 때도 있고, 오전 9시부터 오후 3시까지 일한 다음 두어 시간 쉬고 밤에 조금 더 일할 때도 있어요. 하지만 하루에 8시간 넘게 일하지는 않아요. 주말에는 일하지 않고요. 그저 해야 할 일을 해요. CEO로서 주로 장기적인 비전과 관련된 일에 집중하고 있어요. 여러 팀이 문제를 해결하도록 돕고, 제품의 느낌과 외관, 작동 방식이 모두 제대로 되어 있는지 확인해요. Twitter나 이메일로 고객들과도 늘 소통하고요. 글을 많이 쓰고, 디자인 작업도 많이 해요. 앞으로 제품에 추가할 기능들을 생각하기도 하고요. 그런 일들을 하지만, 평범한 한 주가 있다고 말할 수는 없어요.
Jeroen:
그렇군요. 결국 자신이 필요한 곳을 결정하고, 그곳에 시간을 쓰는 거네요. 자신이 어디에 필요한지 결정할 때 사용하는 방법이 있나요? 어쩌면 꽤 거창한 이름이 붙은 방법일 수도 있고요.
Jason:
아니요. 그 부분에서는 저는 아주 자연스럽게 흘러가는 대로 하는 편이에요. 지금 상황을 예로 들면, 이 제품을 출시하기까지 한 달 정도 남았고 주요 인터페이스 디자인을 일부 크게 수정하고 있어요. 몇 주 전에 수정을 시작했고, 디자이너 한 명과 아주 긴밀하게 작업해 왔어요. 그리고 오늘이나 내일 그 변경 사항을 제품을 사용하고 있는 내부 팀과 베타 테스터들에게 배포할 예정이에요. 그러니 저는 그냥 이렇게 생각하는 거죠. “지금 내가 필요한 곳은 여기야. 이걸 더 다듬고 제대로 만드는 데 내가 필요해.”
Jason:
그걸 배포하고 화요일이 되면 다른 일로 넘어갈 거예요. 지금 당장은 그게 무엇일지 꼭 알고 있는 건 아니지만, 화요일이 되면 알게 될 거예요. 그냥 알게 돼요. 어떤 일에 관여하고 있다면 자신이 어디에 필요한지, 무엇을 해야 하는지 알게 되거든요. 그리고 더 나아져야 한다고 생각하는 일도 골라요. 그런 일에 에너지를 집중하거나, 누군가와 이야기를 나누기도 하고요. 지금까지 이 제품, 그러니까 이 이메일 제품인 Hey에 대해서는 많이 이야기하지 않았어요. 조금 이야기하긴 했지만, 스크린샷을 보여 준 적도 없고 구체적인 내용도 아직 다루지 않았죠. 앞으로 몇 주 동안은 그런 이야기를 시작할 거예요.
Jason:
그래서 동영상도 몇 편 만들기 시작할 거예요. 라이브 스트리밍도 시작하고요. 세부적인 내용도 일부 공유하기 시작할 거예요. 그러려면 어떤 내용을 가장 먼저 공유할지, 왜 그 내용을 공유하고 싶은지, 어떻게 공유하고 싶은지를 생각해야 해요. 게시물은 어떻게 쓸지, 동영상으로 만들지, 스크린샷을 공유할지, Twitter에서 할지, 블로그에서 할지도요. 아직은 잘 모르겠어요. 하지만 때가 되면 떠오를 거고, 각각 다른 방식이 될 수도 있어요.
Jason:
하지만 앞으로 몇 주 동안 제 시간을 대략 어떻게 쓰게 될지는 알고 있어요. 초기 홍보에 대해 많이 생각하고, 이 제품의 철학과 그 뒤에 있는 아이디어를 공유하는 데 집중할 거예요. 정확히 어떤 방식이 될지는 아직 몰라요. 체크리스트도 없고, 정해진 방법도 없어요. 그날그날 무언가를 하는 데 올바른 방법이라고 느껴지는 대로 하는 편이고, 회사 차원에서도 그렇게 해요.
Jeroen:
알겠어요.
Jason:
어떤 의미에서는 우리가 조금 흩어져 있고, 그때그때 해나가는 편이에요. 늘 그래왔고, 그렇게 일할 때 가장 잘한다고 생각해요. 그렇다고 모든 사람이 이렇게 일해야 한다고 말하고 싶은 건 아니에요. 이건 그저 저와 우리에게 잘 맞는 방식일 뿐이고, 가장 중요한 건 자기 자신을 아는 거라고 생각해요. 아주 체계적인 사람이라서 체크리스트가 필요하고, 할 일 목록도 필요하고, 규칙적으로 짜인 한 주와 매일 하는 회의가 필요하다면, 자신에게 잘 맞는 방식으로 하면 돼요.
Jason:
그런 방식은 저에게 맞지 않아요. 그렇게 하면 저는 불행할 거예요. 그런 삶이 제 삶이라면 내일이라도 그만둘 거예요. 저는 이리저리 움직이면서 해야 할 일을 찾아내고, 그런 일에 깊이 집중하는 걸 좋아해요. 그렇다고 하루에 12가지 일을 오가며 처리하고 싶은 건 아니지만, 어떤 일에 뛰어들어 도와주고 충분히 고민해서 제대로 해낼 수 있을 만큼 유연하게 일하고 싶어요. 그 일을 끝내면, 다음으로 할 일을 찾고요.
Jeroen:
이건 이번 인터뷰를 앞두고 Facebook 그룹에서 나온 가장 중요한 질문 중 하나와도 연결되는 것 같아요. 왜 지표를 추적하거나 사람들이 소프트웨어를 어떻게 사용하는지 추적하기 위해 어떤 소프트웨어도 사용하지 않느냐는 질문이었어요. 제가 잘못 알고 있는 게 아니라면, 전반적으로 숫자로 된 목표를 세우는 것도 믿지 않으시잖아요. 하지만 제품을 사람들이 어떻게 사용하는지 추적하는 소프트웨어를 사용한다면 제품을 개선할 수 있는 정보가 더 많아지지 않을까요? 그런 방식을 쓰지 않는다면, 대신 그런 정보는 어떻게 얻으세요?
Jason:
네, 페이지 조회 수 같은 것과 그와 비슷한 항목은 내부적으로 추적하고 있고, 선별 작업도 하며, 데이터도 내부에 가지고 있어요. 다만 서드파티 분석 도구는 사용하지 않아요. 그게 우리가 사용하지 않는 부분이에요. Google Analytics도 사용하지 않고, 예전에는 Clicky라는 걸 사용했지만 이제는 쓰지 않아요. 자체적인 내부 분석 도구를 가지고 있거든요. 그러니까 데이터는 가지고 있지만 서드파티는 사용하지 않는다는 뜻이에요. 서드파티 데이터를 사용하지 않는 이유는 고객 데이터를 서드파티와 공유하고 싶지 않기 때문이에요. 곳곳에 추적 픽셀을 심어두고 싶지도 않고, 그런 사생활 침해도 좋아하지 않아요. 그래서 그런 방식은 피하고 있어요.
Jason:
의사결정을 내리는 데 도움이 되도록 데이터를 보기는 하지만, 제품에 관한 결정의 대부분은 주로 직감과, 다시 말해 우리가 스스로에게 원하는 것이 무엇인지에 따라 내려요. 처음에 이야기했던 ‘우리 자신의 가려운 곳을 긁는다’는 이야기로 돌아가면, 우리 자신을 위해 무언가를 더 많이 만들수록 결과적으로 더 나은 제품이 나와요. 반대로 숫자에 맞춰 색칠하듯 데이터를 보고 다른 사람들에게 무엇을 원하는지 물어보면서 제품을 만들려고 하면, 우리는 그 일을 그다지 잘하지 못해요. 다른 회사들이 훨씬 잘하는 일이기도 하고요. 우리는 그렇지 않다는 걸 알고, 우리 자신을 잘 알아요.
Jason:
완전히 확실하지 않은 부분을 명확히 하는 데 도움이 필요할 때 데이터를 살펴봐요. 우리가 무엇을 해야 하는지에 대한 통찰이나 진실을 반드시 데이터에서 찾으려고 하지는 않아요. 대신 이미 어느 정도 감을 잡고 있는 상황에서 의사결정을 내리는 데 데이터를 활용해요. 예를 들면 ‘이게 얼마나 중요한가?’ 또는 ‘여기서 추가로 얻을 수 있는 정보 중 의사결정에 도움이 될 만한 게 있을까?’ 같은 걸 알고 싶을 때요. 하지만 데이터를 보고 다음에 어디로 갈지 결정하지는 않아요. 데이터를 바라보는 방식이 조금 다른 셈이에요. 데이터는 명확히 하는 데 도움을 주는 것이지, 발견하는 데 도움을 주는 건 아니에요.
Jason:
그리고 아까 말한 다른 지점, 즉 우리가 잘못하고 있을 수도 있다는 이야기도 덧붙이고 싶어요. 어쩌면 데이터를 더 자주 살펴보면 일을 더 잘할 수 있을지도 모르죠. 충분히 가능한 일이에요. 그러니 제가 이 방식이 최선이라고 주장하는 건 아니에요. 그저 우리에게 잘 맞고, 우리가 제품을 만들고 싶은 방식일 뿐이에요. 기업가들과 이야기할 때 제가 가장 놀라는 점은, 자신이 원하는 방식으로 사업을 운영하는 사람이 정말 적다는 거예요. 결국 투자자나, 어딘가에서 읽은 ‘이렇게 해야 한다’는 말 때문에 다른 사람들을 위해 사업을 운영하게 돼요. 그러면서도 불행해하죠. 하지만 그래도 그렇게 해야 하는 거잖아요, 그렇죠? 저는 이렇게 해요. ‘아니요. 자신에게 맞는 일을 하세요. 자신이 즐기는 일을 하세요.’ 어차피 이 일을 하는 다른 이유는 없어요. 자신만의 방식을 찾고, 자기 자신을 알고, 무엇을 즐기는지도 알아야 해요.
Jason:
예를 들어 하루 종일 회의를 해야 한다면, 아까 말했듯이 저는 그만둘 거예요. 제품에 관한 결정을 하나 내릴 때마다 그 결정을 정당화하기 위해 엄청난 양의 데이터를 검토해야 한다면, 저는 불행할 거예요. 더 이상 이 회사를 운영하지 않을 거예요. 어쩌면 제가 없는 편이 회사에 더 나을 수도 있죠. 그것도 충분히 가능한 일이에요. 하지만 어쨌든 저는 제가 운영하고 싶은 방식으로 회사를 운영하고, 우리는 우리가 원하는 방식으로 일해요. 우리가 하는 일을 편안하게 할 수 있고, 우리를 행복하게 만드는 방법을 찾아서 일하는 거예요. 결과는 결과로 받아들이고요. 우리는 사업을 시작한 지 20년이 됐어요. 지금까지는 꽤 잘 굴러왔지만, 어느 순간에는 이 방식이 통하지 않을 수도 있어요. 통하지 않아도 괜찮아요. 하지만 매일 즐겁지 않은 일을 하고 싶지는 않아요. 가능한 모든 결정을 데이터로 정당화해야 하는 상황도 즐겁지 않을 거예요. 제가 좋아하는 일이 아니거든요.
Jeroen:
좋네요, 이해돼요. 조금 다른 주제로 넘어가 볼게요. 바로 원격 근무에 관한 이야기예요. 요즘 원격 근무가 많이 이뤄지고 있고, 여러분은 이 분야에서 거의 20년 가까운 경험을 쌓았다고 생각해요. 그래서 원격 근무를 처음 시작하는 사람들이 흔히 하는 실수를 피하려면 어떻게 해야 하는지 조언을 들어보면 좋을 것 같아요. 그동안 여러분이 해왔던 실수에는 어떤 것들이 있었고, 그런 실수를 어떻게 고쳤나요?
Jason:
네, 지금 기업들이 저지르는 가장 큰 실수는 원격 근무를 ‘원격으로 하는 사무실 근무’처럼 대한다는 거예요. 즉, 사무실에서 일하던 방식 그대로 일하면서 단지 물리적으로 멀리 떨어져 있는 거죠. 원격 근무는 일하는 방식 자체가 달라요. 단순히 사람들과 물리적으로 떨어져서 일하는 게 아니라, 실제로 다른 방식으로 일하는 거예요. 그래서 회의는 줄이고, 혼자 생각할 시간은 늘리고, 긴 형식의 글쓰기는 더 많이 하고, 채팅은 줄이고, 실시간 소통도 줄여야 해요. 대신 우리가 ‘느린 시간’ 또는 비동기 커뮤니케이션이라고 부르는 방식을 더 많이 활용해야 하고요. 사람들에게 자신의 일정과 하루와 공간과 집중력을 돌려주는 것, 그게 원격 근무의 멋진 점이에요.
Jason:
Zoom 미팅이나 Skype 미팅, 혹은 여러분이 사용하는 어떤 도구든 하루 종일 화상 통화와 미팅을 하고 있다면, 그게 예전 대면 근무 때 하던 일이었기 때문이겠죠. 대면으로 일할 때는 하루 종일 회의실에서 미팅을 했으니 그대로 원격 근무로 옮겨온 거예요. 하지만 그건 원격으로 일하는 잘못된 방식이에요. 사실 더 나빠요. 애초에 미팅은 꽤 별로라고 생각하지만, 하루 종일 화상회의에 앉아 있어야 한다면 훨씬 더 나빠져요. 더 힘들고, 훨씬 덜 즐겁고, 정말 감정적으로 소진돼요. 그래서 제가 똑똑한 회사에서 보는 모습은, 원격으로 일하기 때문에 더 이상 실시간으로 소통하지 않아도 된다는 사실을 받아들이는 거예요. 예전에는 방 안에 있는 사람을 지원하거나, 방 건너편에 대고 소리치거나, 누군가의 책상으로 가서 바로 이야기를 시작할 수 있었지만 이제는 그렇게 할 수 없고, 더 이상 그렇게 해서도 안 돼요.
Jason:
사람들에게 일을 충분히 생각해 볼 시간을 더 줘야 해요. 긴 글로 내용을 정리해서 정보를 공유해야 해요. 물론 저희는 이 일을 하려고 Basecamp를 사용해요. 그런 다음 사람들에게 답변을 생각하고 글로 정리할 시간을 줘야 해요. 어쩌면 다음 날에 답변할 수도 있죠. 모든 것에 즉시 답해야 한다는 압박감과는 반대예요. 실시간 소통이란 바로 그런 거니까요. 실시간 소통은 굉장히 반사적이에요. 생각할 시간조차 없어요. 우리는 사람들이 생각하기를 바라요. 똑똑한 회사는 원격으로 일하면서 사람들에게 생각하고, 숙고하고, 잠시 미뤄 두고, 하룻밤 자면서 고민할 시간을 줘요. 훌륭한 원격 근무 회사는 그렇게 해요.
Jason:
저희도 아주 오래 이렇게 일해 왔는데도 가끔 같은 실수를 해요. 어떤 논의에 들어가서 Basecamp에서 무언가에 대해 이야기를 나누다 보면 이런저런 말이 오가고, 누군가 끼어들어 이렇게 말해야 할 때가 있어요. “이봐요, 누군가는 이 내용을 글로 정리해야 해요.” 이런 일에는 채팅이 잘못된 방식이에요. 누군가 글로 정리해야 해요. 그러면 누군가 한발 물러나 1분, 1시간, 5시간, 혹은 이틀을 들여 아이디어를 긴 글로, 예를 들어 1,000단어 정도로 정리해요. 그리고 끝내 글로 정리되지 않는다면, 애초에 그다지 중요한 일이 아니었던 거예요.
Jason:
중요하지 않은 일을 자연스럽게 밀어낼 수 있는 정말 훌륭하고 멋진 방법이에요. 하지만 사람들이 자신들이 논의하는 일에 정말 의욕을 느낀다면 누군가는 글로 정리할 거예요. 그러면 이제 그 내용을 제대로 논의할 수 있어요. 그런데 저희도 계속 채팅의 함정에 빠져요. 대부분의 경우 채팅은 원격으로 일하기에 끔찍한 방식이에요. 물론 가끔은 편리하지만, 주요 소통 방식으로 사용하면 정말 퇴보하는 일이에요. 많은 회사가 그 함정에 빠지는 이유도 마찬가지라고 생각해요. 대면으로 실시간 소통을 하는 데 너무 익숙해서 실시간 환경을 재현하려고 하거든요.
Jeroen:
그럼 채팅이 왜 퇴보하는 방식이라고 생각해요? Campfire로 최초의 팀 채팅 제품 중 하나를 출시했잖아요?
Jason:
맞아요. 그리고 저희는 그 경험을 통해 교훈을 얻었어요. 대부분의 논의는 ‘지금 당장’과 아무런 관련이 없는데, 지금 이 순간 실시간으로 이야기하다 보면 사람들은 결정도 실시간으로 내려야 한다고 느껴요. 실시간으로 진행되는 대화를 지켜보고 있다가 실시간으로 끼어들어야 해요. 그렇지 않으면 그 대화에 참여할 수 없게 되니까요. 그러다 보면 모두가 하루 종일 하던 일을 중단하고, 지금 당장과 아무런 관련도 없고 지금 논의할 필요도 없는 실시간 대화의 컨베이어 벨트에 참여하게 돼요. 모두가 끼어들려고 하고, 모두가 반응하려고 하죠. 이건 결정을 내리기에도, 무언가를 토론하고 논의하기에도 끔찍한 방식이에요.
Jason:
무언가를 아주 빠르게 보여줄 때는 편리해요. 간단한 질문을 빠르게 던질 때도 편리하죠. 하지만 어떤 일을 제대로 고민하고, 그 일에 마땅한 시간과 숙고를 들이는 방식으로는 실시간 소통이 최악이에요. 예를 들어 지금 여러분과 제가 이야기하고 있잖아요. 만약 우리 회사에서 실시간 대화가 진행되고 있다면, 여러분과 제가 한 시간 동안 이야기하는 동안 저는 그 대화를 놓치게 돼요. 그런데 그 대화에 대해 제가 할 말이 있다면 어떻게 될까요? 실시간으로 진행됐다면 제가 이 통화를 마칠 때쯤에는 이미 끝나 있을 거예요. 그럼 어떻게 하죠? 제가 끼어들어서 전체 내용을 다시 이야기하고 대화 기록을 처음부터 읽어 봐야 할까요? 아니요, 그렇게 하지 않을 거예요. 그런 방식은 대화하기에 정말 끔찍하니까요.
Jason:
대신 이렇게 해야 해요. 누군가 회사와 공유하고 싶은 내용이 있다면 글로 정리해서 Basecamp에 올려야 해요. 그러면 제가 이 통화를 마친 뒤, 다른 누군가가 통화를 마친 뒤, 혹은 또 다른 누군가가 세 시간 후에 시간이 났을 때 그 글을 읽고 적절한 댓글 스레드에서 제대로 답변할 수 있어요. 그 댓글 스레드는 영구적으로 남는 별도의 공간이지, 수많은 다른 논의가 함께 진행되는 대화 기록의 일부가 아니에요. Basecamp의 모든 논의에는 그 논의를 위한 별도의 페이지가 있고, 해당 논의에 달린 모든 댓글은 그 페이지에 남아요. 수십 개, 수백 개의 대화가 때로는 모두 동시에 진행되는 끝없는 대화 기록 속에 뒤섞여 있는 것과는 달라요. 구분도 설명도 없이 시간순으로만 정리된 대화의 엉망진창이 되는 거죠.
Jason:
이건 내용을 따라잡기에도 끔찍한 방식이에요. 어떤 일에 대해 대화를 나누려고 할 때도 끔찍한 방식이고요. 지금 당장 끼어들지 않으면 중요한 내용을 놓칠 것 같은 느낌을 주는 방식이기도 해요. 회사에 건강하지 않은 환경인 불안과 FOMO를 만들어 내죠. 그래서 이 주제에 대해 글을 써 두었어요. 궁금한 사람이 있다면 Google에서 Group Chat, Group Stress를 검색해 보세요. 제가 그룹 채팅에 대해 우려하는 내용을 길게 쓴 글을 찾을 수 있을 거예요. 그리고 말씀하신 것처럼 저희는 2006년에 사실상 최초로 그룹 채팅 도구를 제대로 만든 팀이었어요. 그래서 다른 누구보다 이 기술을 많이 경험했고, 그 단점과 함정을 직접 봐 왔어요.
Jason:
다른 회사들도 이제 이런 문제를 보기 시작했어요. 이렇게 말하죠. “Slack이면 괜찮을 줄 알았어요. Slack이 일을 더 체계적으로 만들고 더 많은 일을 해낼 수 있도록 도와주겠다고 했거든요. 그런데 지금 제가 하는 일이라고는 하루 종일 신경 써야 하는 온갖 대화에 계속 방해받는 것뿐이에요. 사람들이 사방에서 저를 불러요. 혼자 있을 시간이 전혀 없고, 자료는 여기저기 흩어져 있어요. 어디에서 찾아야 할지도 모르겠어요. 위로 계속 스크롤해서 찾아야 하나요? 이 대화 내용이 대화 전체의 유일한 부분인지 어떻게 알 수 있죠? 어쩌면 이 대화는 네 시간 전에 있었고, 그 위에는 또 다른 세 개의 대화가 있었을지도 모르잖아요.”
Jason:
엉망이에요. 정말 엉망이고 정리도 안 돼 있는데, 결국에는 그 사실을 깨닫게 돼요. Basecamp에도 채팅 기능이 있고 지금도 채팅을 사용하지만, 대화를 나누는 주된 방식으로 쓰지는 않아요. 이차적, 삼차적이라고 할 만한 대화 수단이에요. 하지만 대부분은 필요할 때 빠르게 무언가를 공유하는 용도로 쓰지, 실제로 중요한 결정을 내리거나 어떤 사안을 깊이 있게 이야기하는 용도로 쓰지는 않아요.
Jeroen:
네, 저희도 마찬가지예요. 채팅은 서로 핑을 보내거나 간단한 질문을 하는 정도의 수단에 더 가까운 것 같아요. 하지만 논의가 필요할 때는 저희는 개인적으로 Google Docs에서 해요. 문서를 하나 만들어서 전체 내용을 작성한 다음 댓글을 달기 시작해요. 댓글에 또 댓글을 달 수 있고, 그러다 보면 내용 전체가 계속 커지죠. 그리고 어느 순간에는 댓글의 내용이 텍스트 안에 반영된다고 할까요. 그런 방식이 권장할 만한 방법이라고 보나요? 아니면 문제가 있다고 생각하나요?
Jason:
아니요, 그게 더 나아요. 훨씬, 훨씬 더 나은 방식이라고 생각해요. Google Docs의 문제는 곳곳에 개별 문서가 널려 있다는 거예요. 어떤 공간에 모여 있다는 느낌이 없어요. Google Docs에 문서가 천 개 있을 수도 있고, 서로 다른 대화가 천 개 있을 수도 있어요. 그저 여기저기 흩어져 있는 거죠. 그래도 채팅보다는 나아요. 채팅은 끝없이 이어지는 하나의 기록이라서 실제로 무엇을 논의하고 있는지 알기 어렵고, 모든 내용이 그냥 서로 뒤엉켜 있으니까요.
Jason:
그러니까 Google Docs에서 댓글을 다는 건 좋아요. Google Docs의 문제는 본질적으로 계속 바뀔 수 있는 텍스트 문서라는 거예요. 무엇을 논의하고 있는지 정확히 알기 어려워요. 그저 눈앞에 있는 것의 현재 상태를 놓고 이야기하고 있을 뿐인데, 어떤 댓글은 과거의 다른 버전의 문서에 연결되어 있을 수도 있거든요. 고정된 문장, 고정된 무언가를 놓고 이야기하는 것보다 조금 덜 유연하다고 할까요. 아니요, 제 생각에는 지나치게 유연하다고 해야겠네요.
Jason:
그리고 실제 변경은 댓글에서 일어나요. Basecamp에서는 그렇게 작동해요. 모든 업데이트가 댓글에서 일어나죠. 그래서 원문은 언제나 원문으로 남고, 업데이트는 원문 자체가 아니라 댓글 안에서 이뤄져요. 원문을 바꿔버리면 더 이상 처음의 자료를 갖고 있지 않게 되고, 애초에 무엇을 논의하고 있는지도 잘 알 수 없고, 어떻게 바뀌었는지도 제대로 볼 수 없으니까요. 변경 사항을 추적할 수는 있지만, 그것도 꽤 복잡해요. 어쨌든 채팅으로 무언가를 논의하려고 하는 것보다는 여전히 훨씬 나아요.
Jeroen:
네. 어쨌든 영상 통화에 관해 이야기하자면, 회의가 많지 않다고, 영상 회의도 많지 않을 수 있다고 말했잖아요. 하지만 지금 Zoom을 사용하는 사람들을 보면, 현재 Zoom 사용자가 엄청나게 많아요.
Jason:
네, 물론이죠.
Jeroen:
그래도 공유해줄 수 있는 팁이 있다면 무엇일까요? 그리고 앞으로 영상 통화가 어떤 방향으로 나아가길 바라나요?
Jason:
네, 저희는 글로 해결하는 것 이상으로 끌어올려야 할 때 영상 통화를 사용해요. 예를 들어 무언가를 작성하고 있는데 댓글이 길게 이어지고, 주고받은 댓글이 열 개, 열다섯 개쯤 되었는데도 도무지 진전이 없다는 걸 깨닫게 되면 영상 통화로 전환할 수 있어요. 하지만 영상 통화가 첫 번째 수단은 아니에요. 회의가 첫 번째 수단이 아닌 것과 마찬가지예요. 많은 경우 회의는 팀이 다른 방식으로 문제를 스스로 해결하지 못했다는 사실을 보여주는 실패예요.
Jason:
무언가를 이야기하기 위해 하던 일을 멈추고 모여야 한다는 사실은, 대개 일이 잘 풀리지 않고 있다는 뜻이에요. 아니면 그저 반복적으로 그렇게 해왔기 때문에 회의를 너무 많이 하는 걸 수도 있어요. “우리는 원래 이렇게 해. 매주 월요일 아침마다 모이고, 이제는 생각조차 안 해. 그냥 이걸 하는 거야.”라고 말하는 것처럼요. 저에게는 그것 역시 조금은 실패로 보여요. 실패라는 말이 조금 강하긴 하지만, 대부분의 일은 일을 멈추지 않고도 몇 시간이나 며칠에 걸쳐 글로 대화를 나누면서 해결할 수 있어요.
Jason:
미팅은 비용이 아주 많이 들어요. 일곱 명이 한 가지를 두고 한 시간 동안 이야기해야 한다면, 그건 한 시간이 아니에요. 일곱 시간이에요. 모두가 동시에 일을 멈추고 한 시간 동안 이야기해야 하는 일이 사실은 업무 사이사이에 시간을 내서 해결할 수 있는 일이었다면, 그 때문에 일곱 시간의 업무가 사라진 거예요. 그렇게 하는 건 비용이 정말 많이 들어요. 그래서 영상 미팅은 소규모로 진행해요. 최대 두세 명 정도요. 그보다 많아지면 저는 재앙이라고 생각하고, 보통은 한두 명 정도가 최대예요. 게다가 거의 항상, 물론 늘 그런 건 아니지만, 글로 논의하거나 먼저 글로 정리해서 해결하지 못했을 때만 영상 미팅을 해요.
Jason:
논쟁이 필요하거나 뉘앙스를 전달해야 하는 경우, 글로는 좀처럼 제대로 전달되지 않거나 사람들이 서로의 말을 그런 방식으로는 듣지 않는 경우가 있잖아요. 그럴 때 채팅으로 한 단계 올리거나 영상으로 한 단계 올리는 거예요. 저에게 영상은 이전에는 명확히 정리되지 않았던 무언가를 정말 분명하게 해야 할 때 쓰는 훌륭한 매체이지, 기본값으로 쓰는 수단은 아니에요. 왜냐하면 영상 통화를 시작하고 한 시간 동안 앉아서, 사실은 여러 다른 방식으로 처리할 수 있었던 일을 이야기하게 되는 경우가 너무 많거든요. 그러면 하루에서 한 시간이 사라지고, 두 명이든 세 명이든 다섯 명이든 열 명이든 모두 같은 시간에 일을 잃게 돼요. 비용이 너무 많이 들어요. 그럴 만한 가치가 없어요.
Jason:
하지만 다시 말하자면, 영상은 정말 훌륭해요. 다만 항상 사용하고 싶지는 않은 거죠. 실제 사무실에서도 계속 사람들에게 다가가 질문하고 싶지는 않잖아요. 실제 공간에서는 사람들을 계속 업무에서 끌어내고, 계속 미팅룸으로 데려가는 것과 같아요. 아주 비효율적이고 비용도 많이 들어요. 그래서 사람들이 결국 더 오래 일하게 되는 거예요. 할 일이 더 많아서가 아니라, 더 이상 직장에서 일을 끝낼 시간이 없기 때문이에요. 하루 종일 업무에서 끌려 나오고 있으니까요. 뭔가를 하라고 예상되지만, 실시간으로 나눌 필요가 없는 대화에 계속 끌려 들어가느라 그 일을 할 시간이 전혀 없는 거예요. 정말 망가진 비유고, 망가진 방식이에요. 제 말은 그래요.
Jason:
특히 재택근무를 하게 되거나, 여러분이 자기만의 시간을 조금 더 가질 수 있게 되면서 사람들은 이 사실을 점점 더 많이 깨닫기 시작할 거라고 생각해요. 계속 업무에서 끌려 나와 미팅에 들어가야 하는 상황이 아닐 때 자신이 얼마나 더 생산적인지도 알게 될 거예요. 그래서 사람들이 곧 이런 방식의 이점을 보기 시작할 거라고 생각해요. 물론 단점도 있어요. 고립감이 들고, 독립적으로 느껴지고, 하루 종일 혼자 일하는 것도 힘들 수 있어요. 사람들은 거기에도 적응해야 할 거예요. 하지만 원격으로 일하는 데는 분명한 장점이 있고, 사람들이 이런 장점을 모두 알아가기 시작하면 좋겠어요.
Jeroen:
네. 이것도 여러분이 Basecamp에서 그렇게 적은 인원으로 일하는 이유 중 하나라고 생각해요? LinkedIn에 따르면 Basecamp에는 현재 약 90명 정도가 있는 것 같던데요.
Jason:
아니요, 55명이나 56명 정도예요.
Jeroen:
LinkedIn이 완전히 과대평가했네요. 55명과 함께 일하면서도, 제 기억이 틀리지 않았다면 고객이 10만 명이 넘는 것 같아요.
Jason:
네, Basecamp를 사용하는 사람은 수백만 명이고, 우리에게는 고객도 아주 많아요. 그러면서도 매년 수천만 달러의 이익을 내는 작은 회사예요. 사업을 시작한 뒤 매년 흑자를 내고 있고, 직원은 55명, 56명 정도예요. 의도적으로 아주 작은 회사로 운영하고 있는 거죠. 고객은 많아요. 우리는 어떤 고객도 다른 고객보다 더 많은 돈을 지불할 수 없도록 제품 가격을 정해요. 그래서 Basecamp를 라이선스별로, 사람별로 판매하지 않아요. 월 99달러에 사용자 수 제한 없이, 프로젝트 수 제한 없이, 사실상 모든 것이 무제한인 방식으로 판매해요. 그러면 어떤 고객도 우리를 한쪽으로 몰아붙일 수 없거든요.
Jason:
여기서 중요한 점이 있어요. SaaS에서 이런 일이 일어나거든요. 라이선스별로 판매하면 고객 한 곳이 1만 개의 라이선스를 가지고 있을 수도 있어요. 1만 개의 라이선스를 가진 고객을 유치하면 그건 엄청난 계약이죠. 반면 다른 고객들은 40명, 20명, 18명, 105명 규모일 수 있어요. 여러분은 누구를 위해 일하게 될까요? 1만 명 규모의 회사를 위해 일하게 돼요. 결국 다시 컨설팅 사업이 된 거예요. 소프트웨어 회사가 아니게 되고, 더 이상 자기 사업을 운영하는 것도 아니에요. 그들을 위해 일하는 거죠. 그들이 떠나면 여러분은 곤란해지니까요. 제 생각에 사업에서 핵심은, 잃어도 감당할 수 없는 고객을 절대 만들지 않는 거예요. 우리는 고객을 잃을 수 있어요. 물론 잃고 싶지는 않지만, 잃어도 괜찮아요. 우리 고객의 20%를 골라서 어떤 고객이든 잃는다고 해도 우리는 괜찮을 거예요. 그 그룹에 속한 고객 중에는 우리에게 매달 10만 달러를 지불하는 고객이 없기 때문이에요. 그들은 연간 100만 달러 규모의 고객이에요.
Jason:
우리 고객은 모두 기본적으로 같은 금액을 지불해요. 물론 고객을 잃고 싶지는 않지만, 다른 회사들이 모두 라이선스별로 가격을 책정하는 것과 달리 우리는 이런 방식으로 가격을 정하기 때문에 회복력이 더 강해요. 라이선스별로 가격을 책정하면 결국 고객을 잃을까 봐 두려워하게 돼요. 그러다 보면 제품과 회사를 위해, 사실은 하고 싶지 않은 일을 하게 돼요. 큰 고객을 잃게 되기 때문이라면 하기 싫어도 하게 되는 거죠. 그러면 다시 말해, 그건 더 이상 여러분의 회사가 아니에요. 더 이상 자기 자신을 위해 일하는 것도 아니고, 그들을 위해 일하는 거예요. 누군가를 위해 일하려고 사업을 시작한 건 아니잖아요.
Jeroen:
라이선스별로 가격을 책정하지 않는 것 말고도 이런 종류의 딜레마를 피할 방법은 분명히 있을 거예요.
Jason:
맞아요. 방법은 여러 가지가 있지만, 라이선스별 가격 책정은 꽤 빠르게 그런 딜레마에 빠지게 만들 수 있어요. 프로젝트 기반 가격 책정도 마찬가지고요. 예를 들어 여러분이 컨설턴트인데, 한 고객과 9개월짜리 프로젝트를 계약했다고 해볼게요. 숫자는 그냥 제가 지어내는 건데, 100만 달러 정도라고 해보죠. 다른 모든 고객은 여러분에게 10만 달러를 지불하고요. 100만 달러를 내는 고객이 여러분의 시간을 더 요구하면, 여러분은 그 고객에게 더 많은 시간을 쓰게 될 거라고 장담해요.
Jason:
그리고 그 고객이 주말에 일해달라고 하면 주말에도 일하게 되고, 밤 11시에 자기들을 위해 무언가를 변경해달라고 하면 그렇게 하게 돼요. 왜 그럴까요? 그 고객은 여러분에게 100만 달러를 지불하고 있고, 다른 고객은 아무도 그렇지 않기 때문이에요. 그래서 여러분은 또 그 고객을 위해 일하게 돼요. 바로 이 때문에 기업가들이 이런 함정에 계속 빠지는 거예요. 자기 자신을 위해 일하려고 사업을 시작해놓고, 가격 책정을 잘못해서 결국 다른 사람을 위해 일하게 되는 거죠.
Jason:
그러다 꼼짝 못 하게 돼요. 이제는 그렇게 할 수 없는데도, 사업 구조가 그렇게 되어 있으니 그렇게 해야만 하거든요. 안타까운 일이지만 실제로 일어나요. 그러니 이 부분에 정말 신중하고 깊이 생각해야 해요. 가격 모델이 어떤 사업을 만들고 운영할 수 있는지, 어떤 시간을 쓸 수 있는지, 얼마나 회복탄력성을 가질 수 있는지, 어느 정도의 수익성을 달성할 수 있는지, 그리고 어떤 유연성이 필요한지와 아주 밀접하게 연결되어 있다는 점을 깨달아야 해요.
Jason:
결국 모든 것이 여기로 연결돼요. 그런데 많은 회사가 이 점을 충분히 고민하지 않는 것 같아요. 그들은 이렇게 말하죠. “아, 저 회사는 저 방식으로 하네. 나도 그냥 저렇게 해야겠다.” 그게 다예요. 어쩌면 올바른 방식을 선택했을 수도 있지만, 내가 운영하고 싶지 않은 사업을 만들게 될 수도 있어요. 예를 들어 오늘 어떤 회사가 우리에게 와서 이렇게 말한다고 해보죠. “X, Y, Z를 해주면 Basecamp에 매달 1,000만 달러를 지불하겠습니다.” 그러면 답은 아니에요. 절대적으로, 단호하게 아니에요. 우리는 매달 1,000만 달러를 지불하는 고객을 원하지 않아요.
Jason:
그런 돈을 어떻게 거절할 수 있냐고요? 우리는 그런 방식으로 사업을 운영하고 싶지 않고, 그렇게 사업을 운영하는 건 우리에게 그만한 가치가 없기 때문이에요. 정말 그래요. 나는 매일 내가 운영하고 싶지 않은 방식으로 사업을 운영하고 싶지 않아요. 그럴 만한 가치가 없어요. 정말 가치가 없고, 그 돈도 그만한 가치가 없어요. 우리는 지금 하고 있는 방식으로도 다른 방법을 통해 충분히 돈을 벌 수 있어요. 그러니 어디에서, 무엇에 대해 ‘아니요’라고 말할지 알고 있어야 하고, 내가 어디까지 하겠는지에 한계를 정할 수 있어야 해요. 그렇지 않으면 결국 더 이상 나 자신을 위해 사업을 하고 있지 않게 될 거예요.
Jeroen:
모든 고객에게 동일한 정액 요금을 받는 것 말고도, 그렇게 적은 직원으로 그만큼 많은 고객을 지원할 수 있는 비결 중 공유해줄 만한 것이 있나요?
Jason:
네, 정말 중요한 건 아주 단순하고 straightforward한 제품을 만드는 거예요. 우리에게는 고객이 아주 많고, 하루에 고객 지원 이메일을 약 500통씩 받아요. 어떤 사람에게는 많아 보일 수도 있지만, 우리의 사용 규모를 고려하면 사실 많은 양이 아니에요. Basecamp가 아주 단순하고 straightforward한 제품이기 때문이죠. 반대로 팀을 온보딩해야 하고, 많은 일대일 지원과 단계별 안내가 필요하고, 커스터마이징도 많이 해야 하는 복잡한 제품을 만들면 작은 사업으로 운영할 수 없어요. 제품과 영업 과정, 요구사항이 크고 복잡해지기 때문에 결국 크고 복잡한 사업을 하게 돼요.
Jason:
단순한 제품을 만들면 달라져요. 우리는 커스터마이징을 하지 않고, 고객별 별도 계약도 하지 않아요. 고정된 정액 요금을 적용하고, 영업사원도 없어요. 전부 셀프서비스 방식이라 사람들이 basecamp.com에 들어가 가입하고 바로 시작할 수 있을 만큼 단순해야 해요. 온보딩도 아주 잘 되어 있어서 사람들이 이걸 어떻게 하고 저건 어떻게 하는지에 대해 질문을 많이 하지 않아요. 물론 우리도 더 잘할 수 있는 부분이 있고, 어떤 면에서도 우리가 완벽하다고 말하는 건 아니에요. 절대 그렇지 않죠. 그래도 사람들이 명확하고 straightforward하고 단순하게 일을 처리할 수 있도록 만드는 데 많은 노력을 기울였어요. 그래서 각자 직접 일을 하고, 스스로 방법을 찾아내고, 많은 일대일 지원이 필요하지 않게 했어요. 지원이 필요하다면 우리가 도와주지만, 대부분의 사람에게는 그럴 필요가 없어요.
Jason:
그런데 문제는 이거예요. 저는 지금까지 가입해야 했던 제품을 정말 많이 봤어요. 어떤 공급업체는 가입하려면 영업사원과 통화해야 하고, 고객별 커스터마이징이 필요하고, 온보딩도 엄청나게 많이 해야 하고, 온갖 절차를 요구하죠. 그러면 저는 속으로 이렇게 생각해요. “스스로 일을 어렵게 만들고 있잖아. 왜 이렇게 복잡한 제품을 만드는 거지? 직원 700명에 수익률 2%인 회사가 된 것도 당연하네. 모두에게 이렇게 엄청나게 복잡하고 까다로운 제품을 만들어놨으니까.” 그러니 이 점이 정말 중요해요. 사람들이 스스로 알아서 해결할 수 있도록 일을 straightforward하게 만들어야 해요. 그러면 고객을 판매하고, 고객을 돕고, 그 비슷한 일을 처리하기 위해 내부에 그렇게 많은 사람이 필요하지 않거든요.
Jeroen:
Salesflare를 실제로 시작한 지 6년이 됐을 때, 저희는 그 철학을 아주 충실하게 따랐어요. 가장 먼저 한 일은 바로 당신의 책 《Getting Real》을 읽는 일이었어요.
Jason:
오, 멋지네요. 꽤 오래된 책인데, 첫 번째 책이기도 해요.
Jeroen:
저한테는 정말 좋은 책이었어요. 그보다 6년쯤 전에 경영대학원에 다녔는데, 책에서 말하는 내용이 제가 경영대학원에서 배운 모든 것과 정면으로 부딪혔어요. 기본적으로 저희의 창업 프로젝트는 몇 달 동안 사업 계획서를 작성하는 일이었고, 그걸로 끝이었거든요. 실제로 다른 일은 아무것도 하지 않았어요. 그런데 당신은 직접 세상에 나가서 여러 가지를 시험해 보라고 이야기했죠. 제가 팟캐스트에 초대한 창업자들 중에도 《Getting Real》이나 《Rework》를 읽고 비슷한 경험을 했다는 이야기를 들려준 사람들이 많아요. 이 책들을 통해 당신이 만들어 낸 영향과 업계에 미친 영향에 대해서는 어떻게 돌아보세요?
Jason:
사람들이 저희가 쓴 글을 읽고 유용하다고 느낀다는 이야기를 들으면 겸손해져요. 저희가 늘 하려고 했던 일은 가능한 한 많은 것을 공유하고 가르치는 것이었거든요. 자기만 알고 있어야 할 만큼 독점적이어서 다른 사람과 공유할 수 없는 가치가 있는 것은 거의 없다고 생각해요. 그리고 저희는 이 통화 초반에 이야기했던 것처럼 VC 모델, 많은 돈을 모으는 모델, 일을 복잡하게 만드는 모델, 사람을 대거 고용하는 모델, 아주 빠르게 성장하는 모델에 대한 대안이 되고 싶어요. 그래서 다른 선택지가 있다는 걸 보여 주는 자료를 내놓고 도움을 주고 싶어요. 제가 말했듯이 사람들에게 정확히 무엇을 해야 하는지 지시하려는 건 아니지만, 저희는 이것이 사업을 운영하는 정말 좋은 방법이라고 믿어요.
Jason:
주류 기술 매체와 비즈니스 매체에만 관심을 기울이면 회사가 엄청난 돈을 모으고, 아주 큰 규모로 성장하고, 높은 배수로 매각되는 이야기만 듣게 돼요. 그러다 보면 그런 방식 말고는 다른 선택지가 있다는 것조차 알기 어렵죠. 그래서 사람들이 이 책들을 집어 들고 이런 내용을 읽어 주는 게 기뻐요. 그리고 저는 저희 책에서 정말 중요한 점이 처방전처럼 정답을 제시하지 않는다는 데 있다고 생각해요. 보통은 저희가 무엇을 했는지에 대한 이야기예요. ‘우리는 이렇게 했어요. 당신은 그중 일부를 따라 할 수도 있고, 우리가 한 일의 10%만 할 수도 있고, 0%를 할 수도 있고, 90%를 할 수도 있어요. 당신에게 맞는 일을 하면 돼요. 다만 이것이 우리에게 효과가 있었고, 왜 효과가 있었는지, 왜 우리가 이런 것들을 믿는지 이야기해 볼게요’라는 식이죠.
Jason:
저는 사람들에게 아이디어와 제안을 주고 경험을 공유하는 걸 좋아해요. ‘성공하려면 당신이 해야 할 14가지 일이 있어요’ 같은 식은 아니에요. 그런 건 존재하지 않거든요. 그래서 저희 책이 사람들에게 공감을 얻는 것 같아요. 무엇을 해야 하는지 지시하는 대신, 저희가 무엇을 했는지 공유하고 사물을 조금 다른 방식으로 생각할 수 있는 방법을 제시해요. 그러면 스스로 생각의 폭을 넓히고, 다르게 생각하고, 자신만의 사상가가 될 수 있죠. 저희가 영향을 미쳤다는 사실이 기쁘고, 지금도 계속 공유하려고 해요. 하지만 다른 회사의 복제품 같은 회사를 만들려고 그러는 건 아니에요.
Jason:
Basecamp가 더 많이 생기는 걸 보고 싶은 건 아니에요. Basecamp라는 제품을 말하는 건 아니고요. 사람들이 자신이 통제권을 갖는 사업을 더 많이 시작하는 모습을 보고 싶어요. 저희와 똑같이 운영되는 사업이 더 많아지길 바라는 게 아니에요. 중요한 건 그게 아니니까요. 사람들이 스스로 생각하는 모습을 보고 싶어요. 세상에서 듣는 이야기에 의문을 제기하는 모습을 보고 싶고, 수익을 내면서 지속 가능한 사업을 운영하는 모습을 보고 싶어요. 오랫동안 사업을 이어 가면서 자기 방식대로, 자기 시간에 맞춰 일할 수 있는 사업 말이에요. 저희에게 흥미로운 건 바로 그런 모습이고, 저희가 정리한 아이디어를 공유하는 방식도 바로 그거예요.
Jeroen:
이 모든 걸 돌아보면서, 콘텐츠 마케팅이 어떤 것이어야 하는지도 생각해 봤어요. 말씀하신 것처럼 세상의 많은 콘텐츠 마케팅은 ‘당신이 해야 할 일 여섯 가지가 있어요’ 같은 식이잖아요. 그런데 자신이 만들고 있는 제품이나 회사에 사람들을 참여시키고, 하나의 커뮤니티를 만들고, 이야기를 전하고, 다른 사람들이 세상을 위해 좋은 일을 할 수 있도록 돕는 것이야말로 제대로 된 콘텐츠 마케팅이라고 생각해요. 다른 사람들에게 도움이 될 뿐만 아니라, 다른 회사들도 당신의 이야기와 Basecamp의 신념과 철학 속으로 끌어들이기 때문이죠. 그리고 그게 당신의 성장에 큰 영향을 미쳤을 것 같아요.
Jason:
네, 그게 저희 사업에 상당한 도움이 됐다는 건 확실해요. 물론 저희는 그 영향을 측정하지도 않고, 그런 목적을 두고 하는 일도 아니에요. 저희의 최신 책은 《Shape Up》이라는 책이에요. basecamp.com/shapeup에 들어가서 S-H-A-P-E-U-P이라고 입력하면 볼 수 있어요. 웹 기반 책과 PDF로 제공되는 책이라 종이책은 아니고, 서점에서 구매할 수 있는 책도 아니에요. 이번 책은 저희가 직접 출판했어요. 지난해에 막 출간했고, 저희가 하루하루 어떻게 일하는지, 6주 동안 어떻게 일하는지를 아주 자세히 설명한 책이에요. 저희는 6주 단위의 사이클로 일하는데, 그 프로세스의 이름이 Shape Up이에요. 이 내용을 전부 공개했어요. 사실 저희끼리만 간직할 수도 있었지만, 그럴 이유가 있을까요?
Jason:
다른 사람들이 이 책을 읽는 게 더 좋다고 생각해요. 단지 그들이 이 방식을 따라야 해서가 아니라, 일하는 방식이 또 있다는 걸 알 수 있기 때문이에요. 많은 사람들이 애자일 방법론이나 스크럼 같은 방식을 사용하면서 그것만이 유일한 업무 방식이라고 생각해요. 그런데 그 방식으로 정말 큰 어려움을 겪고 있어도 다른 대안이 없다고 느끼죠. 그래서 저희가 어떻게 일하는지 보여 주는 거예요. 저희는 그렇게 하지 않고, 다른 방식으로 일해요. 그 방식이 당신에게도 말이 될 수도 있고 아닐 수도 있지만, 적어도 일을 처리하는 또 다른 방법이 있다는 건 이해할 수 있죠. 그래서 이 책을 공개했어요. 무료이고, 이메일 주소조차 요구하지 않아요. 당신에게 마케팅하려는 게 아니라, 그저 공유하고 싶은 거예요.
Jason:
여기 이런 글을 썼으니 한번 읽어보세요. 그 글이 우리가 어떤 사람들인지 이해하는 데 도움이 되고, 그 글을 보고 Basecamp도 살펴보게 된다면 좋은 부수 효과겠죠. 하지만 정말 중요한 건 정보를 공유하고, 팀들이 일을 해나가는 또 다른 방식이 있다는 걸 알도록 돕는 거예요. 더 나은 방식이라고 생각하는 방법이죠. 사람마다 결과는 다를 수 있지만, 우리는 그게 더 나은 방식이라고 생각해요. 그리고 수년 동안 다른 사람들이 시키는 온갖 방식으로 일하느라 얼마나 힘든지 이야기하는 사람들의 말을 계속 들어왔어요. 다른 방법이 있다는 걸 몰랐기 때문에 계속 그렇게 일해온 거죠. 그래서 우리는 종종 다른 방식으로 일할 수 있다는 걸 보여주기 위해 자료를 세상에 내놓아요.
Jason:
물론 어떤 사람들은 그런 내용에 마음이 끌리고, 우리를 지지하고, 우리가 하는 말을 좋아하고, 우리 제품을 살펴보기도 해요. 그러다 보면 언젠가는 매출로 이어지기도 하겠죠. 하지만 우리는 그걸 추적하거나 측정하지도 않고, 신경 쓰지도 않아요. 그게 핵심은 아니니까요. 그러니 어떤 의미에서는 콘텐츠 마케팅이 맞지만, 콘텐츠 마케터라면 할 법한 일은 전혀 하지 않아요. 그런 것들을 추적하고, 무엇이 효과가 있고 무엇이 없는지 파악하고, 제목을 바꿔 링크를 더 많이 끌어오거나 SEO에 더 친화적으로 만드는 일 말이에요. 우리는 그저 글을 쓰고 공유해요. 그다음에 무슨 일이 일어나든 일어나는 거죠. 우리가 일하는 방식은 대략 그래요.
Jeroen:
네, 비슷하면서도 또 다르네요. 아까 말한 것처럼 업계에서 일정한 방식으로 하는 모든 일이 결국 성장을 위해서라면 무엇이든 감수하는 태도에서 비롯된 거잖아요. 반면 당신은 사람들을 돕기 위해 그렇게 하고 있고요. 그렇다고 그게 콘텐츠 마케팅이 아니게 되는 건 아니지만, 완전히 다른 관점이고 더 나은 방식인 것 같아요.
Jason:
그랬으면 좋겠어요. 그리고 우리 말에 동의하지 않고, 우리가 잘못된 이야기를 하며, 사람들에게 10억 달러 규모의 사업을 만들고 투자를 유치하라고 하지 않아서 오히려 해를 끼친다고 생각하는 사람들도 많아요. 그들은 온갖 사례를 들이밀면서 말하죠. 그런 관점도 충분히 타당해요. 정말 그래요. 그들에게는 그들의 관점이 있고, 우리에게는 우리의 관점이 있어요. 우리는 우리 방식이 우리에게 맞는 올바른 방식이라고 생각하고, 여러분이 스스로 판단할 수 있도록 자료를 계속 내놓을 거예요. 하지만 적어도 읽어보고, 한번 살펴보세요. 누가 알겠어요? 새로운 아이디어를 접해봐야 지금 따르고 있는 방식이 자신에게 맞는지 알 수 있으니까요. 그리고 흐름을 거스르며 다른 생각을 내놓는 사람은 세상에 그리 많지 않아요.
Jason:
그게 결국 우리의 역할이자 유산이라면, 정말 멋진 일이죠. 우리가 10만 개의 성공적인 사업이 탄생하도록 도울 수 있다면요. 원래라면 너무 크게 키우려다 성공하지 못하고 불타 사라졌을 사업들이겠죠. 하지만 우리의 아이디어 덕분에 사람들이 실제로 10년, 20년 동안 운영할 수 있는 사업을 운영하게 된다면, 정말 멋진 일이에요. 직원들에게 공정하게 보상하고, 사람들을 잘 대한다면 더할 나위 없고요. 그런 일이 가능하다면 정말 놀라운 유산이 될 거예요. Rails를 출시하고 오픈 소스로 공개했을 때와도 비슷해요. 아니, 제 사업 파트너인 David가 한 일이죠. Rails는 오픈 소스라서 우리는 Rails로 돈을 벌지 않지만, Rails 덕분에 수십만 명, 어쩌면 프로그래머 백만 명의 커리어가 시작됐을 거예요. 그건 정말 멋진 일이죠. 우리는 그걸 기쁘게 생각해요. 정말 많이 기뻐요. 그런 결과라면 정말 멋진 일이에요.
Jason:
이게 우리에게 이것을 팔도록 도왔다거나 저것을 팔도록 도왔다는 이야기는 아니에요. 그랬는지 안 그랬는지도 모르겠어요. 물론 우리 평판에는 도움이 됐을 수도 있겠죠. 하지만 다시 말해 우리는 이런 것들을 추적하지 않고, 그런 이유로 하는 것도 아니에요. 우리는 정말로 사람들을 돕기 위해 이런 일을 하고, 세상에 존재했으면 하는 것을 세상에 내놓는 거예요. 그리고 이제 그게 세상에 나와 있는 거고요.
Jeroen:
이제 천천히 마무리해볼게요. 저는 보통 게스트에게 최근에 읽은 좋은 책이 무엇이었고, 왜 그 책을 골라 읽었는지 물어봐요. 하지만 당신이 다른 사람들의 생각에 너무 많이 영향을 받는 걸 피하려 한다는 걸 알고 있으니, 질문을 조금 다르게 해볼게요.
Jason:
알겠어요.
Jeroen:
지난 몇 년, 어쩌면 그보다 더 긴 기간 동안 읽은 책 중에서 당신의 생각에 크게 영향을 준 책은 무엇이고, 어떤 점에서 영향을 받았나요?
Jason:
바로 여기 그 책이 한 권 있어요. 잠깐 가져올게요. 이 책은 분량이 고작 60페이지, 60페이지 정도였던 것 같은데요. 잠깐만요. 아마 60페이지쯤 될 거예요. 오랫동안 읽은 것 중 가장 깊은 인상을 남긴 책일지도 모르겠어요.
Jeroen:
우리는 그걸 볼 수 없어요.
Jason:
에픽테토스라는 스토아 철학자의 《매뉴얼》이라는 책이에요. 물론 번역서고, 얇은 책인데 우리 책처럼 아주 짧은 에세이들로 이루어져 있어요. 그러니까 우리 책도 이 책과 비슷해서, 기본적으로 한 페이지에 에세이 하나씩 들어가 있거든요. 어떤 글은 두 문단 정도고, 더 짧은 글은 한 문장뿐인 것도 있고, 실제로 두 페이지쯤 되는 글도 있어요. 이 책에 대해서 더 많은 말을 하지는 않을게요. 다만 이 책이 제가 그 문제에 대해 생각하는 방식을 바꾸는 데 정말 큰 도움이 됐다고 말하고 싶어요. 비즈니스 책은 아니에요. 삶에 관한 책에 더 가깝고, 정말 훌륭해요. 가격도 10달러 정도이고 한 시간이면 읽을 수 있으니, 오랫동안 읽은 책 중 가장 중요한 책 하나가 될 거라고 생각해요. 그러니 기회가 된다면 꼭 한번 읽어 보세요.
Jeroen:
윌리엄 B. 어바인의 《좋은 삶을 위한 안내서》보다 더 좋은 책인가요?
Jason:
그 책 정말 좋아해요. 이 책부터 시작하라고 말하고 싶어요. 정말 빨리 읽을 수 있는 책이니까요. 그런 다음에 《좋은 삶을 위한 안내서》로 넘어가면 돼요.
Jeroen:
그 책은 훨씬 더 체계적이고, 말하자면 좋은 틀을 제공해 주니까요. 물론 저는 아직 그 책을 읽지 않았지만요. 이 책은 저자 한 명이 쓴 책이라서, 스토아 철학 전체를 다루는 건 아니에요.
Jason:
맞아요. 이 책은 여러 상황에 대한 생각과 관찰을 모아 놓은 책에 더 가까워요. 반면 《좋은 삶을 위한 안내서》는 여러 스토아 철학자의 관점을 한데 모아 정말 아름답고 읽기 쉬운 책으로 엮은 책에 더 가깝죠. 철학과 그 배경을 이해하는 데 도움이 되고요. 이 책에는 배경 설명이 없어요. 바로 몇 가지 아이디어로 들어가거든요. 아무튼 정말 훌륭한 책이고, 꼭 읽어 보라고 강력하게 추천하고 싶어요. 아주 깊이 있는 책이에요. 저는 이 책을 한 달에 한 번씩 읽으려고 해요. 그냥 다시 펼쳐서 읽는 거죠. 가끔 제가 그 가르침에서 벗어나 제대로 실천하지 못할 때가 있거든요. 그러면 ‘아, 이걸 기억하고 있어야 했는데’ 하고 생각하게 돼요. 그래서 다시 책을 펼쳐 읽어 보는 거예요.
Jeroen:
이 책의 좋은 점은 한 시간이면 읽을 수 있다는 거겠네요.
Jason:
한 시간이면 돼요.
Jeroen:
그냥 집어 들어서 다시 읽으면 되니까요.
Jason:
끝내주죠. 쉽고 명확해요. 정말 훌륭하니 꼭 한번 읽어 보세요.
Jeroen:
응, 이 대화 끝나자마자 Goodreads 목록에 넣을게요.
Jason:
좋아요.
Jeroen:
Basecamp에서 이미 스토아 철학의 개념을 적용하고 있는지, 아니면 순전히 삶에 관한 문제인지 궁금했어요.
Jason:
저희는 아마도 통제에 관한 이런 개념을 여러 가지 방식으로 간접적이면서도 지속적으로 적용해 온 것 같아요. 무엇이 내가 통제할 수 있는 일이고, 무엇이 통제할 수 없는 일인지 분명히 하는 거죠. 특히 사람들이 어떤 일을 어떻게 느끼는지와 관련해서는, 내가 직장에서 어떤 일 때문에 답답함을 느낄 수 있지만 그건 사실 그 일 자체가 아니라 그 일에 대한 내 반응이라는 점을 인식하는 게 중요해요. 그 일 자체보다 내 반응이 더 의미 있는 부분일 수도 있고, 더 파괴적인 부분일 수도 있고, 더 도움이 되는 부분일 수도 있어요. 어쨌든 정말 주의를 기울여야 하는 건 “나는 왜 이렇게 반응하고 있지?”라는 질문이에요. 내 반응은 내가 통제할 수 있지만, 그 일 자체는 통제할 수 없어요. 그 일은 일어날 거고, 그건 그냥 그 일인 거예요. 그래서 어떤 사안에 대해 아주 무겁고 치열한 논쟁을 벌일 때도, 그 대화에서 조금 더 중심을 잡으려고 하는 태도가 정말 큰 도움이 됐다고 생각해요.
Jason:
그리고 단점을 이해하는 것도 중요해요. 어떤 일을 일종의 베팅으로 생각해 보는 거죠. 꼭 스토아 철학의 개념은 아니지만, 부정적 시각화라는 건 “일어날 수 있는 최악의 상황은 뭐지?”라고 묻는 거예요. 아까 말했듯이, 이 일이 어떻게 될 수 있을까요? 저희는 지금 몇 년째 새로운 제품을 만들고 있는데, 최악의 상황은 뭘까요? 최악의 상황은 이 제품이 제대로 작동하지 않는 거예요. 작동은 하지만 크게 성장하지 못하고, 저희가 기대했던 일을 해내지 못할 수도 있죠. 그래도 괜찮아요. 그냥 다시 Basecamp에 집중하면 돼요. Basecamp는 훌륭한 비즈니스고, 저희는 괜찮을 거예요. 이게 실존적인 위협이 되는 것도 아니고, 저희가 끔찍하게 우울해질 일도 아니에요. 그냥 일이 잘 풀리지 않을 수도 있다는 거죠. 잘 풀리지 않을 가능성은 충분히 있어요.
Jason:
그리고 Basecamp를 위해 저희가 작업 중인 이 새로운 기능도 잘 풀리지 않을 수 있어요. 6주 동안 작업했는데 아무 결과로 이어지지 않을 수도 있죠. 그래도 괜찮아요. 정말 괜찮아요. 저희는 항상 최악의 상황이 어떤 모습일지 상상하고, 그 상황을 받아들일 수 있는지 생각하면서 하방 리스크를 관리하려고 해요. 어떤 일의 하방 리스크를 받아들일 수 없다면, 보통은 그 일을 하지 않아요. 또 저희 자신을 위험에 빠뜨리는 것과 비즈니스를 위험에 빠뜨리는 일을 구분하려고 해요. 위험을 감수할 수는 있지만, 비즈니스를 위험에 빠뜨리고 싶지는 않거든요. 이런 철학에서 비롯된 생각들이 저희가 일하는 방식 곳곳에 조금씩 들어가 있고, 다른 철학에서 나온 요소들도 물론 있어요. 하지만 부정적 시각화가 또 하나의 큰 요소였다고 생각해요.
Jason:
David와 저는 이 이야기를 자주 했어요. 저희는 20년 동안 비즈니스를 해왔고, 앞으로도 20년 더 하고 싶어요. 하지만 5년 뒤에 사업을 접게 되면 어떨까요? 누군가가 저희를 완전히 무너뜨리거나, 끔찍한 일이 일어나거나, 데이터 유출이 발생하면 어떨까요? 뭐, 그럴 수도 있잖아요. 25년 동안 비즈니스를 이어 온 뒤에, 어떤 이유로든 내년에 사업을 접게 된다고 해보죠. 정말 안타까운 일이겠지만, 그래도 21년이나 25년 동안 해온 거예요. 나쁘지 않잖아요. 20년, 21년, 23년, 25년 동안 비즈니스를 이어 왔다는 건 정말 대단한 일이에요. 나쁘지 않아요.
Jason:
다시 말하지만, Basecamp의 모든 사람은 다른 곳에서 새로운 일자리를 구할 수 있을 거예요. 잠시 동안은 정말 힘들겠지만, 새로운 일자리를 구할 수 있고 저희가 그렇게 할 수 있도록 도울 거예요. David와 저는 지금까지 나름대로 잘해 왔고, 모든 일이 괜찮아질 거예요. 물론 언제나 그런 건 아니지만, 저희는 비즈니스에 대해 이렇게 생각해 왔어요. “이봐, 우리에게 비즈니스가 하나 있잖아. 나쁘지 않게 이어 왔고, 괜찮아. 모든 것은 언젠가 끝나고, 모든 비즈니스도 언젠가는 끝나.” 이런 깨달음은 정말 건강하다고 생각해요. 이걸 영원히 필사적으로 붙잡고 있어야 한다고 느끼면서 엄청난 스트레스를 받는 것보다는 훨씬 낫죠. 그런 스트레스는 정말 건강하지 않으니까요.
Jason:
어쨌든 이런 생각은 그냥 한번 해보자고 결정하는 데도 도움이 돼요. 예를 들어 이런 미친 아이디어가 있다고 해보죠. 새로운 이메일 서비스인 Hey를 만들어 Gmail이나 Outlook에 도전한다는 건 꽤 야심 찬 일이에요. 저희는 작은 회사인데 Gmail과 Outlook에 도전하려는 거죠. 좀 무모한 일처럼 들리지만, 그래도 해보는 거예요. 왜 안 되겠어요? 한번 해보지 않을 이유가 있나요? 잘되지 않아도 괜찮아요. 저희에게는 다른 것도 있으니까요. 이런 생각은 상황을 조금 더 차분하게 바라보면서 “그냥 이걸 재미있게 해보고, 조금 위험도 감수해 보자”라고 말할 수 있게 해줘요. 하방 리스크가 어떤 것인지 이해하고 있다면요.
Jeroen:
좋아요. 마지막 질문이에요. 하나만 고르는 질문은 물론 어렵죠. 지난 20년에서 한 가지를 골라 앞으로의 20년으로 가져간다면, 스스로에게 해주는 조언으로 무엇을 가져가겠어요?
Jason:
아마 시간을 잡아먹으면서도 그럴 만한 가치가 있었다는 느낌을 남기지 않는 일에는 거절을 정말 잘하게 되는 거예요. 특히 커리어 초반에는 사람들이 모든 일에 그냥 yes라고 하는 경향이 있다고 생각해요. 네트워킹 기회가 생겨도 yes, 모든 거래에도 yes, 모든 판매에도 yes, 모든 고객에게도 yes라고 하는 식이죠. 그런 감정과 압박감, 그리고 이 기회를 놓치고 싶지 않다는 마음이 드는 건 이해해요. 하지만 5년이나 10년 뒤에 돌아보면서 이렇게 말할 수도 있어요. “내가 해온 이 모든 일을 하면서 정말 불행해. 하지만 내가 yes라고 해야 했던 일이었으니까 한 거야. 이제 나 자신을 위한 시간은 하나도 없고 캘린더는 꽉 찼어. 앞으로 3개월 동안 유연하게 조정할 여지도, 선택권도 전혀 없고, 나는 그냥 꼼짝없이 갇혀 있어.”
Jason:
그렇게 해온 기업가들을 많이 만났어요. 이 사람들은 교과서적으로는 자기 사업을 잘 키워왔지만, 사실은 정말 불행해했어요. 자신이 정말 좋아하지도 않는 방식으로, 좋아하지도 않는 사업을 운영하고 있었거든요. 하지만 이제는 선택의 여지가 없어요. 그저 그렇게 하는 데 익숙해져 버렸기 때문이죠. 문제는 우리가 원하든 원하지 않든 습관을 만든다는 거예요. 하고 싶지 않은 일에 계속 yes라고 하고, 직장에서 하는 일에 온갖 핑계를 대다 보면 그런 습관이 생겨서 그런 일을 점점 더 많이 하게 돼요. 그래서 초기에 제가 집중했을 만한 일은 시간과 관심을 다루는 아주 좋은 습관을 만들고, 어떤 일을 하기 전에 정말 내가 하고 싶은 일인지 확인하는 능력을 계속 키우는 것이었을 것 같아요.
Jason:
그렇게 하면 하고 싶지 않은 일을 점점 더 잘하게 되는 대신, 앞으로 나아가는 일을 점점 더 잘하게 될 테니까요. 그러다 나중에 돌아보며 “아, 나는 정말 엉망인 상황을 만들어버렸네. 이제는 출근하는 것조차 싫어.”라고 말하게 되는 일도 피할 수 있고요. 우리 팀은 그 부분을 꽤 잘해왔다고 생각하지만, 더 일찍부터 잘했더라면 좋았을 거예요. 정말 중요한 일이라고 생각해요. 그리고 또 하나는 천천히, 통제력을 유지하면서 성장하는 거예요. 앞일을 제대로 살피지 않고 너무 앞서 나가다 보면 사업에 대한 통제력을 아주 빠르게 잃을 수 있어요. 그러면 불리한 상황에 몰리고, 매일 끊임없이 빠져나와야 하는 구덩이에 빠지게 되죠.
Jason:
그 구덩이에서 겨우 빠져나오면 바로 옆에 또 다른 구덩이가 있고, 거기로 뛰어들어야 할 수도 있어요. 그러면 아주 빠르게 스스로 일을 어렵게 만들 수 있죠. 그래서 저는 일을 자신에게 쉽게 만드는 방법을 찾는 게 중요하다고 생각해요. 그게 게으른 태도라거나 하는 식으로 느낄 필요는 없어요. 자신에게 일을 쉽게 만들고 싶어 하는 건 당연한 일이니까요. 모든 문제에 가장 복잡하고 정교한 해결책이 필요한 건 아니에요. 많은 문제에는 아주 간단한 해결책이 있고, 그런 해결책을 찾아내는 일을 앞으로 20년 동안 계속해나가고 싶어요.
Jeroen:
좋아요. 고마워요, Jason.
Jason:
좋아요, 정말 즐거웠어요. 고마워요.
Jeroen:
네, 함께해줘서 좋았어요.
Jason:
네, 잘 지내요. 이제 갈게요.
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