Jason Fried von Basecamp
Founder Coffee – Episode 040
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle paar Wochen trinke ich mit einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Learnings und vieles mehr – in einem persönlichen Gespräch, bei dem wir den Menschen hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser vierzigsten Episode habe ich mit einem ganz besonderen Gast gesprochen: Jason Fried, Mitgründer und CEO von Basecamp, der bekannten Plattform für Projektmanagement und Kommunikation.
Jason liebt es, Dinge zu entwickeln, die er selbst haben möchte, und sie an andere Menschen wie ihn zu verkaufen. So fing er schon ganz am Anfang mit dem Verkauf von Stereoanlagen und schnurlosen Telefonen an – und verkauft heute Software, die Teams dabei hilft, bessere Arbeit zu leisten.
Als wir Salesflare gründeten, haben wir als Allererstes sein erstes Buch und beinahe schon Manifest „Getting Real“ gelesen. Es hat unser frühes Denken bei Salesflare stark geprägt, deshalb freue ich mich sehr, ihn in der Sendung zu begrüßen.
Wir sprechen darüber, wie man Remote-Arbeit richtig angeht, warum er nachhaltiges Wachstum einem von Investoren finanzierten Wachstum vorzieht und wie man Stoizismus im Leben und im Business anwenden kann.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen:
Hallo zusammen, wir sind heute alle live hier mit Jason Fried von Basecamp. Hallo, Jason!
Jason:
Hallo.
Jeroen:
Schön, dich bei Founder Coffee dabeizuhaben. Heute zeichnen wir dieses Podcast-Interview sogar live in der Facebook-Gruppe SaaS Growth Hacks auf. Du bist Mitgründer und CEO von Basecamp. Für die wenigen Zuhörer, die es noch nicht wissen: Was genau macht ihr bei Basecamp?
Jason:
Klar. Also, Basecamp gibt es seit ungefähr 20 Jahren. Das Produkt selbst ist seit etwa 16 oder 17 Jahren auf dem Markt. Für die meisten Menschen würde man Basecamp als ein Projektmanagement-Tool beschreiben. Es ist ein Ort, an dem man die gesamte anstehende Arbeit im Blick behält, wer dafür verantwortlich ist, wann Dinge erledigt sind und an dem alle Diskussionen über das Projekt an einem Ort stattfinden – Dokumente, Dateien, Zeitpläne und all das. Was Basecamp von den meisten anderen Tools unterscheidet, ist, dass Basecamp alles an einem Ort bündelt: Alle Tools, die du brauchst – Chat, Nachrichten, Aufgaben, Zeitplanung, Dateispeicher und ähnliche Dinge – befinden sich in Basecamp. Du brauchst nicht vier, fünf oder sechs separate Tools, die du irgendwie zusammenflicken musst, nur um an einem Projekt zu arbeiten. Darum geht es bei Basecamp.
Jeroen:
In gewisser Weise ist es also eher ein Kommunikationstool als ein gewöhnliches Projektmanagement-Tool.
Jason:
Ja, es geht nicht darum, Diagramme oder Grafiken zu verbreiten, sondern um Kommunikation. Also interne Kommunikation, Projektkommunikation, Kundenkommunikation und darum, alle unterschiedlichen Materialien und Ressourcen, die du für die Umsetzung des Projekts brauchst, an einem Ort zu behalten. So weiß jeder, wo alles ist, und niemand muss sich fragen: „Wo finde ich das?“
Jeroen:
Das ergibt Sinn. Das habe ich gelesen. Und tatsächlich hat Basecamp – wie bei vielen von uns, die zuhören, und bei vielen Unternehmerkollegen, die bei Founder Coffee zu Gast waren – damit angefangen, ein eigenes Problem zu lösen: mit der Webdesign-Agentur, die du hattest, und dem Versuch, dort ein großartiges Tool für die Zusammenarbeit zu entwickeln. Aber wo begann deine Reise wirklich? Also vor der Webdesign-Agentur und all dem: Was war das Erste, das du in deiner Kindheit oder Jugend gemacht hast und das du als unternehmerisch bezeichnen würdest?
Jason:
Ich habe mich schon immer dafür interessiert, Dinge zu verkaufen. Als ich ungefähr zwölf oder dreizehn war, habe ich angefangen, Stereoanlagen und damals auch schnurlose Telefone zu verkaufen. Also keine Handys, sondern wirklich schnurlose Telefone. Ich bin 46. Als ich ganz jung war, gab es noch keine Handys. Ich habe also einfach Elektronik an meine Freunde verkauft. Das waren Dinge, die ich selbst haben wollte. Deshalb habe ich herausgefunden, wie ich sie günstig einkaufen und für mehr Geld an meine Freunde verkaufen konnte.
Jason:
Ich habe damit angefangen, irgendwann auch Software zu entwickeln. Ich lernte, wie das geht, und begann, diese Software zu verkaufen. Danach habe ich Schuhe verkauft. Ich habe alles verkauft, was ich finden konnte. Das hat mich einfach schon immer interessiert. Das mache ich also, seit ich ungefähr zwölf oder dreizehn war – oder noch länger. Im Grunde war es aber immer dasselbe: Ich habe nur Dinge verkauft, die ich selbst kaufen wollte. Ich bin niemand, der einfach gern irgendwelche Sachen verkauft. Ich verkaufe gern Dinge, die mir gefallen und die ich selbst haben möchte. Deshalb entwickle ich heute Software, die ich selbst nutze und haben möchte. Ich habe nie gelernt, Dinge anders zu machen, und ich glaube, dass das der beste Weg ist.
Jeroen:
Ja. Und irgendwann bist du dann vom Verkauf all dieser unterschiedlichen Dinge zu Software übergegangen. Ich habe einige Interviews gelesen und gehört, die du früher gegeben hast, und du hast irgendwann erwähnt, dass du für dich selbst ein Tool für eine Musikbibliothek entwickelt hast.
Jason:
Ja. Als ich jünger war, habe ich Musik gesammelt – CDs und Kassetten und so weiter. Ich habe sie an Freunde verliehen und nie zurückbekommen. Ich weiß nicht, wo sie geblieben sind. Irgendwann hatte ich es satt, ständig Dinge zu verlieren, und habe deshalb gelernt, mit diesem Programm namens FileMaker Pro Software zu entwickeln, das die meisten wahrscheinlich nicht kennen. Damals war es jedenfalls eine wirklich gute Möglichkeit, eine Datenbank für etwas anzulegen und darüber eine eigene grafische Oberfläche zu legen. So konnte ich etwas bauen.
Jason:
Ich konnte nicht programmieren. FileMaker Pro ist im Grunde eine Datenbank, deshalb musste ich nicht herausfinden, wie man eine Datenbank erstellt. Ich konnte aber eine Oberfläche bauen und die einzelnen Dinge miteinander verbinden, damit alles funktionierte. Also habe ich das zunächst für mich selbst gemacht und dann tatsächlich angefangen, es über AOL zu verkaufen – lange bevor es das Internet gab. Ich sagte: „Wenn dir dieses Ding gefällt, schick mir 20 Dollar.“ Und plötzlich bekam ich 20-Dollar-Schecks per Post. Zuerst hatte ich eine Version für meine Videosammlung gebaut, dann eine für meine Büchersammlung. Ich fing einfach an, Dinge zu bauen, die ich selbst brauchte, und andere Menschen brauchten sie dann ebenfalls. Also versah ich sie mit einem Preis und verkaufte sie. Und genau das mache ich bis heute.
Jason:
Basecamp ist etwas, das wir bei Basecamp jeden einzelnen Tag nutzen, um unser gesamtes Unternehmen zu führen und miteinander zu kommunizieren. Wir verwenden keine E-Mail. Wir nutzen Slack nicht. Wir verwenden nichts von alledem. Wir nutzen ausschließlich Basecamp, um bei Basecamp alles zu erledigen, was wir tun. Und bald bringen wir ein neues Produkt namens Hey heraus, hey.com, einen neuen E-Mail-Dienst. Wir haben ihn für uns selbst entwickelt. Ich wollte etwas Besseres als das, was wir hatten, also haben wir etwas für uns selbst gebaut. Jetzt suchen wir nach anderen Menschen, die es ebenfalls wollen. So habe ich schon immer gearbeitet – für mich führt eine sehr direkte Linie von der Sache mit der Musiksammlung bis heute.
Jeroen:
Ja, man könnte sagen, dass das gewissermaßen immer noch SaaS ist.
Jason:
Ja. Ich möchte, dass etwas auf der Welt existiert, weil ich mit den Dingen, die es bereits gibt, nicht zufrieden bin. Also entwickle ich dieses Ding und suche anschließend nach anderen Menschen, die so sind wie ich. Was ich nicht tue: Menschen fragen, was sie wollen. Ich gehe nicht herum und frage sie danach. Ich betreibe keine Marktforschung. Ich baue einfach etwas, das ich selbst haben möchte, und dann besteht meine Aufgabe darin, andere Menschen zu finden, die ähnliche Probleme haben und ähnliche Dinge wollen wie ich. Darauf richte ich meine Energie, statt erst die Menschen zu suchen, an die ich verkaufen kann. Zunächst verkaufe ich einfach an mich selbst und suche dann andere Menschen, die so sind wie ich.
Jeroen:
Ja. Ich nehme an, das macht es leichter, deine Leidenschaft hineinzustecken und zu verstehen, was die Menschen wollen, statt dich wirklich in den Kopf eines anderen Menschen hineinversetzen und ihn zu analysieren.
Jason:
Ja. Es ist wirklich, wirklich schwer, genau zu wissen, was jemand anderes will oder braucht, weil du darauf angewiesen bist, dass diese Person es dir beschreibt. Und es ist überhaupt schwer, genau zu beschreiben, was man will. Es ist schwer, genau zu erklären, womit man kämpft. Die Menschen greifen dann zu den naheliegendsten Beschreibungen, aber das sind nicht unbedingt die wahren Gründe oder die eigentlichen Probleme. Wenn du also dein eigenes Problem löst und etwas für dich selbst entwickelst, verstehst du viel besser, was du brauchst, um das Problem zu lösen, oder womit du selbst kämpfst. Und du weißt auch, wann dieses Problem gewissermaßen verschwunden ist – wann der Juckreiz gestillt ist. Dann denkst du: „Ah, das, was ich die ganze Zeit tun wollte, kann ich jetzt tun.“
Jason:
Für mich weiß ich ganz sicher, dass das stimmt. Wenn du dagegen etwas für andere Menschen entwickelst, musst du sie ständig fragen: „Ist das richtig? Ist das richtig? Ist es das, was du willst? Ist es das, was du wolltest?“ Und den Menschen fällt es wiederum schwer, mir darauf wirklich eine Antwort zu geben.
Jeroen:
Nein, mir geht es genauso, wenn wir unsere eigene Software bei Salesflare verwenden. Dadurch gewinnen wir einen viel tieferen Insight in das, was wir für andere Menschen entwickeln. Wenn es dir hilft, hilft es auch ihnen.
Jason:
Ja.
Jeroen:
Aber in einem der Interviews, die ich mir angesehen habe, hast du erzählt, dass du irgendwann den ersten Scheck aus Deutschland für die Musikbibliothek bekommen und die Macht von SaaS verstanden hast. Und ich glaube, heutzutage denken immer mehr Menschen darüber nach. Du warst damit sehr früh dran, aber die Facebook-Gruppe, in der wir diese Sendung übertragen, hat 20.000 Mitglieder. Außerdem habe ich immer mehr Freunde, die mich fragen: „Oh, ich würde gerne etwas mit Software machen.“
Jeroen:
Ein Freund von mir macht zum Beispiel gerade eine Drohnenzertifizierung. Aber weil dieses wiederkehrende Geschäftsmodell so interessant wirkt, wollen sie ebenfalls in SaaS einsteigen. Deshalb würde ich gerne von dir hören: Was hältst du von Menschen, die in SaaS einsteigen wollen? Was wären gute Gründe dafür – und was wären einige der schlechten Gründe?
Jason:
Ich denke, der falsche Grund ist immer: Tu es einfach wegen des Geldes. Wenn du sagst: „Nun, ich habe gehört, dass das der angesagte Ort ist. Ich will dort sein, weil es …“ – das ist einfach kein ausreichender Grund. SaaS ist sinnvoll, wenn du ein Produkt hast, das Menschen langfristig nutzen werden. SaaS ist nicht besonders sinnvoll, wenn du etwas hast, das nur ein oder zwei Monate nützlich ist. Manchmal entwickeln Menschen also Software, die auf einen konkreten Nutzen ausgerichtet ist. Jemand braucht sie jetzt, wird sie aber in drei Monaten nicht mehr brauchen – und damit lässt sich nur schwer Wiederkehrender Umsatz erzielen. Basecamp zum Beispiel ist etwas, das ein Unternehmen jahrelang nutzen wird. E-Mails sind etwas, das Menschen jahrelang nutzen werden.
Jason:
Ich würde also sicherstellen, dass das, was du hast oder woran du gerade arbeitest, in das Leben oder den Workflow eines Unternehmens oder einer Person eingebunden werden kann – so, dass sie sich nicht vorstellen können, darauf zu verzichten. Dann passt es wahrscheinlich gut. Das ist im Grunde der entscheidende Punkt. Du musst vorsichtig sein, denn ich weiß, dass dieses Modell sehr lukrativ und verführerisch ist und dass Menschen Wiederkehrenden Umsatz wollen, weil er in einem Unternehmen eine schöne Sache ist. Aber dein Produkt muss sehr gut zu diesem Modell passen. Sonst abonnieren die Leute vielleicht einen Monat lang und brechen das Abo dann ab. Dann unterscheidest du dich nicht vom einmaligen Verkauf von Software. Stell also sicher, dass das Modell zu dem Problem passt, das ihr gemeinsam lösen wollt.
Jeroen:
Also wirklich Wiederkehrender Umsatz. Bedeutet das dann aber auch, dass alles, was du entwickelst, mehr Arbeit erfordert?
Jason:
Nicht unbedingt. Aber das ist auch der Punkt bei Wiederkehrendem Umsatz und Software as a Service: Alle denken, das Schwierige sei, das Produkt auf den Markt zu bringen und zu entwickeln. Das ist tatsächlich der einfache Teil. Der schwierige Teil ist, es über viele Jahre hinweg zu pflegen. Sobald Kunden monatlich oder jährlich für dein Produkt bezahlen, erwarten sie Verbesserungen. Sie erwarten, dass du da bist, dass du einen großartigen Kundenservice bietest und dass die Wartung kontinuierlich verbessert wird. Sie erwarten eine ganze Menge. Und deshalb darfst du auch nicht jemand sein, der sofort zum nächsten Projekt weiterziehen will.
Jason:
Wenn du immer sofort zum nächsten Projekt weiterziehen willst, wird das zum Problem. Denn wenn Menschen für einen Service bezahlen, erwarten sie wirklich kontinuierliche, langfristige Verbesserungen – und nicht, dass du einfach etwas auf den Markt bringst, dann zum nächsten Produkt weiterziehst, danach zum nächsten und danach zum nächsten. Das kannst du beim einmaligen Verkauf von Produkten machen, weil du dich dann nicht in gleichem Maß für immer gegenüber dem Kunden verpflichtet fühlst.
Jason:
Es ist dann eher so: Sie haben das Produkt gekauft, sie besitzen es, wir sind fertig. Bei Software as a Service ist es dagegen so: Sie haben das Produkt, und ich erbringe eine Dienstleistung. Ich stelle nicht einfach nur Software bereit, sondern einen Service – und dieser Service läuft kontinuierlich weiter. Du brauchst also die richtige Einstellung, um damit gut klarzukommen. Manche Unternehmer wollen ständig einfach zum nächsten Projekt weiterziehen, und das ist für SaaS kein besonders gutes Modell.
Jeroen:
Das ist ein guter Ratschlag. Als ich in der Facebook-Gruppe nach Fragen gefragt habe, die man dir stellen könnte, wollten alle wissen, warum du mit deinen Ansichten so kontrovers bist. Meine persönliche Theorie ist, dass dir – wie du gerade gesagt hast – wirklich wichtig ist, langfristig für dein Team und deine Kunden da zu sein. Und dass du deshalb sehr bewusst darüber nachdenkst und keine Angst davor hast, in dieser Hinsicht eine eher kontroverse Haltung einzunehmen. Liege ich damit einigermaßen richtig? Was steckt genau dahinter?
Jason:
Nun, es ist witzig, denn letztlich glaube ich nicht, dass meine Sichtweise kontrovers ist. Es geht doch um Folgendes: Baue ein gutes Unternehmen auf, verkaufe etwas zu einem Preis, bei dem du mehr einnimmst als ausgibst, wachse nicht zu schnell, strebe an, lange im Geschäft zu bleiben, arbeite profitabel, sei ehrlich zu deinen Kunden und deinen Mitarbeitern, behandle Menschen gut und halte die Dinge einfach. Das sind eigentlich keine kontroversen Ideen. In unserer Branche sind sie es aber, weil unsere Branche von Wachstum um jeden Preis besessen ist und einfach nur wachsen, dominieren und alle anderen zerstören will. Unsere Branche ist davon besessen, Dinge kostenlos anzubieten und später herauszufinden, wie man damit Geld verdient. Unsere Branche ist davon besessen, jede Menge Geld aufzunehmen, das man gar nicht braucht, und Unternehmer unnötig unter Druck zu setzen, damit sie Leistungen erbringen, die völlig unrealistisch sind.
Jason:
Unsere Branche ist von extrem langen Arbeitszeiten besessen. Die Leute glauben, man müsse den ganzen Tag, die ganze Nacht und das gesamte Wochenende arbeiten und sich den Hintern aufreißen, um überhaupt etwas zu schaffen. Ich sehe das anders. Ich finde, 40 Stunden pro Woche sind völlig ausreichend, acht Stunden am Tag reichen vollkommen. Meine Sichtweise ist in der Welt eigentlich nicht kontrovers, sondern nur in unserer Branche – und genau das ist daran so seltsam. Ich meine, schau: Wir sind bereit, offen zu sagen, was wir denken, und die Dinge beim Namen zu nennen, so wie wir sie sehen. Wir haben durchaus starke Meinungen. Ob diese kontrovers sind oder nicht, müssen andere entscheiden, aber unsere Ansichten sind klar, und wir stehen zu dem, was wir sagen.
Jason:
Und wir können auf eine 20-jährige Erfolgsbilanz verweisen, die das untermauert. Ich glaube, viele Unternehmen und viele Gründer, CEOs und was auch immer haben einfach Angst davor, den Menschen zu sagen, was sie denken. Sie fürchten, einen potenziellen Kunden zu verärgern oder jemanden abzuschrecken, also bleiben sie still und teilen ihre Ansichten nicht. Wir sind der Meinung, dass wir alles teilen sollten, was wir gelernt haben. Es gibt keinen Grund, irgendetwas geheim zu halten. Und hier sind wir nun.
Jason:
Noch einmal: In unserer Branche sind wir ein wenig anders, aber in der Geschäftswelt sind wir es nicht – das ist der entscheidende Punkt. Der Pizzaladen um die Ecke, die Reinigung und das kleine Unternehmen in der Nachbarschaft würden uns nicht für kontrovers halten. Sie würden sagen, dass wir genau richtig liegen. Du musst mehr Geld einnehmen, als du ausgibst. Du kannst nicht auf ewig Pizzen mit Verlust verkaufen. Ja, genau so ist es. Aber unsere Branche ist in vielerlei Hinsicht ziemlich seltsam und meiner Meinung nach auf dem falschen Weg. Deshalb halten wir dagegen und werden so wahrgenommen.
Jeroen:
Und wenn du einmal darüber nachdenkst: Woher kommt dieser Druck deiner Meinung nach? Wo hat er seinen Ursprung?
Jason:
Welcher Druck?
Jeroen:
Der Druck, um jeden Preis zu wachsen – nennen wir es einfach so.
Jason:
Ich glaube, dafür gibt es einige grundlegende Gründe. Der wichtigste ist wahrscheinlich die Verbreitung von viel billigem Geld. Es gibt eine Menge Geld, und viele Leute investieren sehr viel Geld in Technologieunternehmen. Gleichzeitig glauben viele, dass sie reich, berühmt und mächtig werden, wenn sie Geld aufnehmen – und all diese Dinge. Außerdem gibt es immer ein paar Beispiele, auf die man zeigen kann, nach dem Motto: „Ich will so sein wie diese Person.“ Und was tun diese Leute? Sie nehmen eine Menge Geld auf, ziehen das ganze Ding durch, und dann denken andere, dass sie es genauso machen sollten. Das Problem ist nur: Wenn du viel Geld aufnimmst, gelten für dich andere Erwartungen. Es geht nicht darum, wie gut dein Unternehmen ist. Es geht darum, wie groß die Rendite ist, die du den Investoren letztlich liefern kannst.
Jason:
Und Investoren werden natürlich sagen: „Ich will, dass du dich für mich richtig ins Zeug legst, denn am Ende zählt für mich nur die Rendite.“ Also stell so viele Leute wie möglich ein, gib so viel Gas wie möglich und mach all diese Dinge mit maximalem Einsatz, damit wir später den Multiplikator bekommen, den wir wollen. Es gibt eine Handvoll Unternehmen, für die das tatsächlich funktioniert. Für die meisten ist dieses Modell jedoch nicht besonders geeignet. Die meisten wären viel besser damit beraten, langsam zu wachsen, die Kontrolle zu behalten, sich in einem überschaubaren Rahmen zu entwickeln, profitabel zu wachsen und nicht zu versuchen, das Einhorn zu werden, das die meisten ohnehin nie sein werden.
Jason:
Ich glaube also, dass vieles mit dem Mythos vom Milliardär und dem Mythos von der Weltherrschaft zu tun hat. Vieles läuft auch auf Ego hinaus: Die Leute wollen ihr Ego füttern und glauben, dass sie durch die Aufnahme einer Menge Geld von anderen reichen Menschen, die es in ihrem Leben weit gebracht haben, bestätigt werden – und dann ebenfalls reich und berühmt werden. Es ist einfach dieser hässliche Kreislauf, in dem man versucht, etwas zu sein, das man nicht ist, und das für jemand anderen zu tun. Ich glaube, das ist der Hauptgrund. Und natürlich kommen dann die Fragen: „Was ist mit Amazon? Was ist mit Apple? Was ist mit denen?“ Okay, einige solcher Unternehmen wird es immer geben. Aber denk einmal darüber nach, wie viele andere Unternehmen nicht so sind. Im Grunde sind es fast alle anderen.
Jason:
Die meisten Menschen, die versuchen, diesen Weg einzuschlagen, werden nicht annähernd das Niveau an Erfolg oder Leistung erreichen, das sie sich wünschen. Sie wären viel besser damit beraten, ein solides, gutes Unternehmen mit 30 Leuten aufzubauen, das neun Millionen Dollar im Jahr erwirtschaftet. Und das 20 Jahre lang tun zu können, ein großartiges Leben und ein großartiges Unternehmen zu haben und sich hervorragend um Kunden und Mitarbeitende zu kümmern – für die meisten Unternehmen ist das ein deutlich gesünderes Geschäftsmodell, als alles auf eine Karte zu setzen und eine Branche oder einen Marktanteil dominieren zu wollen. Wie auch immer: Es ist sexy, es wirkt aufregend, und alle reden gern darüber, wie viel Geld sie aufgenommen haben. Aber ich glaube wirklich nicht, dass das für die meisten Unternehmen ein besonders guter Weg ist.
Jeroen:
Ja. Und wenn du anderen Menschen Ratschläge geben würdest – abgesehen davon, dass du kein Venture-Capital-Geld aufgenommen hast, richtig? Und abgesehen von Jeff Bezos: Welchen anderen Rat würdest du ihnen geben, damit sie genauso bodenständig bleiben wie ihr?
Jason:
Das Wichtigste ist, dir nicht selbst davonzulaufen. Wenn du losziehst, eine Menge Leute einstellst und plötzlich tief in den schwarzen Zahlen steckst – oder vielmehr tief in den roten, entschuldige –, während du gleichzeitig sehr viel Geld ausgibst, dann hast du ein Problem. Und zwar von Anfang an. Du wirst wahrscheinlich schlechte Entscheidungen treffen, stehst unter Druck und musst ständig reagieren – es wird verrückt. Ich glaube, der Schlüssel ist wirklich, dir nie selbst davonzulaufen. Wenn du das Gefühl hast, dass du dir zwei Mitarbeitende leisten kannst, dann bleibt es dabei. Stell die dritte Person erst ein, wenn du sie dir leisten kannst. Stell nicht schon die dritte, vierte, fünfte und sechste Person in Erwartung dessen ein, dass du irgendwann den Punkt erreichst, an dem du sie dir leisten kannst. Stell einfach keine Leute ein, die du dir nicht leisten kannst.
Jason:
Gib kein Geld für Dinge aus, die du dir nicht leisten kannst, und steck nicht viel Geld in Marketing, das du dir nicht leisten kannst. Lauf dir nicht selbst davon, denn damit bringst du dich in eine wirklich gefährliche und verzweifelte Lage. Manche Menschen blühen in solchen Situationen auf, die meisten jedoch nicht. Ich würde also sagen: Behalte die Kontrolle, wachse langsam und organisch und gib nicht viel Geld aus. Behalte deine Kosten im Blick. Das ist der Punkt, den alle ständig zu vergessen scheinen: Alle reden über Umsatz und Sales und vergessen die Kosten.
Jason:
Behalte deine Kosten im Blick. Lauf dir nicht selbst davon. Setz dich nicht unnötig unter Druck – hier gibt es keine Eile und keinen Wettlauf. Geh es klug an, werde immer besser, bleib klein und geh langsam, sorgfältig und bewusst vor. Dann hast du bessere Chancen. Die Chancen stehen ohnehin gegen dich, aber ich glaube, dass deine Aussichten deutlich besser sind, wenn du einfach versuchst, ein solides, nachhaltiges Unternehmen aufzubauen, statt das nächste Amazon werden zu wollen. Du wirst nicht das nächste Amazon werden – das ist die Nachricht für dich, übrigens: Du wirst es nicht. Also, was wirst du sein? Was kannst du sein? Ich glaube, genau darum geht es: deine Chancen zu verbessern.
Jason:
Und wenn du immer mehr Kontrolle gewinnst, dein Unternehmen klein hältst und deine Kosten niedrig hältst, verbesserst du deine Chancen. Von dort aus kannst du immer noch weitergehen, aber du musst dort anfangen, damit du ein solides Fundament hast und anschließend etwas anderes daraus machen kannst. Ich glaube also, dass die Menschen es zu eilig haben. Sie wollen etwas sein, das sie nicht sind, und setzen sich dadurch unnötig unter Druck. Viele Unternehmen gehen daran zugrunde. Gute Unternehmen scheitern, weil sie versuchen, etwas zu sein, das sie nicht sind. Sie versuchen, zu schnell größer zu werden, als sie sein müssten, und brennen aus. Vermeide solche Dinge, dann bist du meiner Meinung nach in einer deutlich besseren Position.
Jeroen:
Cool. Lass uns noch ein bisschen genauer auf dich schauen. Bei diesen Interviews mit Gründern finde ich es immer spannend, wirklich zu verstehen, wie Gründer wie du und andere ihre Tage verbringen. Wenn ich dich also fragen würde, worauf du gerade deinen Fokus und deine Energie richtest: Was wäre das? Wie würde eine typische Woche für dich aussehen? Womit verbringst du deine Zeit?
Jason:
Es gibt keine typische Woche. Mein Zeitplan ist ziemlich offen. Ich habe keine Meetings. Bei Basecamp haben wir keine Meetings. Ich mache an einem bestimmten Tag oder in einer bestimmten Woche einfach das, was gerade nötig ist. In etwa einem Monat bringen wir dieses neue Produkt auf den Markt, deshalb konzentriere ich mich gerade vor allem darauf, es fertigzustellen. Was mache ich also damit? Ich schreibe viel für die Marketing-Website von hey.com. Auf hey.com gibt es im Moment noch nicht viel, aber ich werde die gesamte Marketing-Website schreiben. Ich feile gerade an den letzten kleinen Details des Produkts selbst: an den letzten Funktionen, an der Benutzeroberfläche und an Designanpassungen. Ich springe zwischen den Teams hin und her und helfe ihnen dabei, Probleme zu lösen, die in letzter Minute auftauchen. Solche Dinge eben. Im Moment kümmere ich mich also um eine ganze Reihe kleiner Aufgaben, weil wir versuchen, alles in Ordnung zu bringen.
Jason:
Es ist so, als würdest du um 19 Uhr eine Dinnerparty veranstalten und es wäre 18 Uhr: Du stellst einfach sicher, dass das ganze Haus sauber ist, dass dies passt und jenes stimmt. Genau das mache ich im Moment. Normalerweise ist das bei uns allerdings nicht so, weil wir nicht besonders oft neue Produkte auf den Markt bringen. Es hängt also einfach davon ab, woran wir in einer bestimmten Woche oder einem bestimmten Zyklus arbeiten – ein Zyklus dauert in unserer Welt sechs Wochen. Aber es gibt nichts Typisches. Ich beginne meinen Tag nicht immer auf eine bestimmte Weise und arbeite dann an bestimmten Dingen. Ich treffe mich auch nicht besonders oft mit Leuten. Ich finde einfach heraus, an welchen Projekten ich arbeiten muss, worin ich heute gut sein muss und worin ich diese Woche gut sein muss. Dann erledige ich ein oder zwei Dinge pro Woche und richte meine ganze Energie darauf. Im Moment springe ich allerdings einfach zwischen verschiedenen Dingen hin und her.
Jason:
Meine Arbeitstage dauern ungefähr acht Stunden. Manchmal arbeite ich von 9 bis 17 Uhr, manchmal von 9 bis 15 Uhr, mache ein paar Stunden Pause und arbeite abends noch ein bisschen. Aber ich arbeite nicht mehr als acht Stunden am Tag. Am Wochenende arbeite ich nicht. Ich mache einfach das, was passieren muss. Als CEO konzentriere ich mich vor allem auf die langfristige Vision. Ich helfe verschiedenen Teams dabei, Probleme zu lösen. Ich stelle sicher, dass sich das Produkt richtig anfühlt, richtig aussieht und richtig funktioniert. Ich stehe ständig mit Kunden auf Twitter oder per E-Mail in Kontakt. Ich schreibe viel, arbeite viel am Design und denke über die nächsten Funktionen nach, die wir in unsere Produkte einbauen werden. Solche Dinge eben. Aber ich würde nicht sagen, dass es eine typische Woche gibt.
Jeroen:
Nein, du entscheidest also im Grunde, wo du gebraucht wirst, und investierst dort deine Zeit. Gibt es dafür irgendeine Methode – vielleicht ein großes Wort –, mit der du entscheidest, wo du gebraucht wirst?
Jason:
Nein, ich bin in dieser Hinsicht eher der Typ, der sich treiben lässt. Nehmen wir an, wir sind gerade etwa einen Monat vom Launch dieses Produkts entfernt und nehmen einige größere Anpassungen am Design der Benutzeroberfläche vor. Wir haben vor ein paar Wochen damit angefangen, und ich habe sehr eng mit einem Designer daran gearbeitet. Heute oder morgen werden wir diese Änderungen an das interne Team ausliefern, das das Produkt nutzt, sowie an die Beta-Tester. Deshalb denke ich einfach: „Genau dort werde ich gerade gebraucht. Ich muss daran feilen und sicherstellen, dass es richtig ist.“
Jason:
Sobald wir das am Dienstag ausgeliefert haben, springe ich zu etwas anderem über. Ich weiß jetzt noch nicht unbedingt, was das sein wird, aber am Dienstag werde ich es wissen. Ich werde es einfach wissen. Wenn du in Dinge involviert bist, weißt du, wo du gebraucht wirst und was erledigt werden muss. Außerdem suche ich mir Dinge heraus, von denen ich denke, dass sie besser werden müssen, und richte meine Energie darauf oder spreche mit jemandem darüber. Wir haben noch nicht besonders viel über dieses Produkt gesprochen – über dieses E-Mail-Ding namens Hey. Ein bisschen schon, aber wir haben noch keine Screenshots gezeigt und noch über keine Einzelheiten gesprochen. In den nächsten Wochen werden wir damit anfangen.
Jason:
Ich werde also anfangen, ein paar Videos zu machen. Ich werde anfangen, Livestreams zu veranstalten. Ich werde einige Details teilen. Deshalb werde ich darüber nachdenken: Welche Dinge möchte ich zuerst teilen? Warum möchte ich sie teilen? Wie möchte ich sie teilen? Wie werde ich den Beitrag schreiben? Mache ich ein Video? Teile ich Screenshots? Mache ich das auf Twitter? Mache ich es in einem Blog? Ich weiß es noch nicht genau, aber es wird sich ergeben, und jedes Mal kann es anders aussehen.
Jason:
Aber ich weiß ungefähr, womit ich in den nächsten Wochen meine Zeit verbringen werde. Ich werde viel über die frühe Vermarktung nachdenken und darüber, wie ich die Philosophie und die Ideen hinter diesem Produkt vermitteln kann. Ich weiß nur noch nicht genau, wie das aussehen wird. Und ich habe keine Checkliste, keine Methode. Es geht einfach darum, was sich an einem bestimmten Tag für mich nach dem richtigen Weg anfühlt – so mache ich es und so machen wir es als Unternehmen.
Jeroen:
Okay.
Jason:
Wir sind gewissermaßen unstrukturiert und machen vieles, während wir vorankommen. So waren wir schon immer, und ich glaube, so arbeiten wir am besten. Ich möchte nicht den Eindruck erwecken, dass meiner Meinung nach alle so arbeiten sollten. Das funktioniert einfach für mich und für uns. Ich glaube, das Wichtigste ist, dich selbst zu kennen. Wenn du ein sehr strukturierter Mensch bist, eine Checkliste brauchst, eine To-do-Liste brauchst, eine klar geregelte Woche brauchst und jeden Tag Meetings brauchst, dann solltest du das tun, was für dich funktioniert.
Jason:
Das würde für mich nicht funktionieren. Ich wäre unglücklich. Wenn das mein Leben wäre, würde ich morgen kündigen. Ich springe gern zwischen verschiedenen Dingen hin und her, finde heraus, was ich erledigen muss, und konzentriere mich dann intensiv darauf. Ich möchte also nicht an einem Tag zwischen zwölf Dingen hin und her springen, aber ich möchte flexibel genug sein, bei etwas einzusteigen, zu helfen, gründlich darüber nachzudenken und es wirklich richtig zu machen. Und wenn ich damit fertig bin, suche ich mir das nächste Thema, an dem ich arbeiten kann.
Jeroen:
Das hängt auch ein Stück weit mit einer der wichtigsten Fragen zusammen, die in der Facebook-Gruppe im Vorfeld dieses Interviews aufgekommen ist: Warum setzt ihr keine Software ein, um Metriken nachzuverfolgen und zu verfolgen, wie die Leute eure Software nutzen? Wenn ich mich nicht irre, hältst du auch generell nicht viel von numerischen Zielen. Aber wenn du Software einsetzen würdest, um zu verfolgen, wie die Leute dein Produkt nutzen, hättest du dann nicht mehr Information, um es zu verbessern? Oder wie bekommst du diese Information, wenn du das nicht machst?
Jason:
Ja, wir haben eine interne Nachverfolgung von Seitenaufrufen und solchen Dingen und führen Screenings durch. Wir haben die Daten intern, aber wir verwenden keine Analysen von Drittanbietern – das ist der Punkt. Wir nutzen Google Analytics nicht; früher haben wir etwas namens Clicky verwendet. Das tun wir inzwischen nicht mehr, sondern haben unsere eigene interne Analyse. Wir haben also die Daten, nutzen aber keine Drittanbieter – darum geht es. Der Grund, warum wir keine Daten von Drittanbietern verwenden, ist, dass wir unsere Kundendaten nicht mit Dritten teilen wollen. Wir wollen nicht überall Tracking-Pixel haben, und wir mögen diesen Eingriff in die Privatsphäre nicht. Deshalb halten wir uns davon fern.
Jason:
Wir sehen uns also Daten an, um uns bei bestimmten Entscheidungen zu helfen, aber die meisten unserer Produktentscheidungen treffen wir aus dem Bauch heraus – und wieder danach, was wir selbst wollen. Je mehr wir Dinge für uns selbst bauen, desto besser werden diese Dinge. Je mehr wir versuchen, Dinge nach Schema F zu entwickeln, also im Grunde Daten anzusehen und andere Leute zu fragen, was sie wollen, desto schlechter sind wir darin – und andere Unternehmen sind darin sehr viel besser. Wir sind es einfach nicht, und wir wissen das über uns selbst.
Jason:
Wir sehen uns Daten an, wenn wir etwas klären müssen, bei dem wir uns noch nicht ganz sicher sind. Wir suchen in Daten nicht unbedingt nach Erkenntnissen und Wahrheiten darüber, was wir tun sollten. Aber wir nutzen die Daten, um Entscheidungen zu treffen, wenn wir bereits ein ziemlich gutes Gefühl dafür haben und nur noch wissen wollen: Wie wichtig ist das wirklich? Oder gibt es zusätzliche Information, die wir daraus gewinnen könnten und die uns bei einer Entscheidung helfen würde? Wir sehen uns aber nicht die Daten an und entscheiden dann, wohin wir als Nächstes gehen. Das ist also eine etwas andere Art, über Daten zu denken. Daten helfen uns beim Klären, nicht beim Entdecken.
Jason:
Und übrigens, zu deinem anderen Punkt – vielleicht machen wir es falsch. Vielleicht würden wir es besser machen, wenn wir uns häufiger Daten ansehen. Alles ist möglich. Ich bin also nicht hier, um zu behaupten, dass dies der beste Weg ist. Es ist einfach der Weg, der für uns gut funktioniert und auf dem wir Produkte entwickeln wollen. Das überrascht mich am meisten, wenn ich mit Unternehmern spreche: wie wenig sie ihr Unternehmen so führen, wie sie es selbst führen wollen. Am Ende führen sie ihr Unternehmen für andere – entweder für Investoren oder weil sie irgendwo gelesen haben, dass man es eben so machen muss. Und sie sind unglücklich, aber das soll man doch so machen, oder? Ich mache es deshalb so: „Nein – mach, was für dich funktioniert. Tu, was dir Freude macht.“ Es gibt ohnehin keinen anderen Grund, das hier zu tun. Finde deinen eigenen Weg, lerne dich selbst kennen und weiß, was dir Freude macht.
Jason:
Wenn ich zum Beispiel den ganzen Tag Meetings haben müsste, würde ich, wie gesagt, kündigen. Wenn ich keine Produktentscheidung treffen könnte, ohne Berge von Daten durchgehen zu müssen, um jede einzelne Entscheidung zu rechtfertigen, wäre ich unglücklich. Ich würde dieses Unternehmen nicht mehr führen. Vielleicht wäre das Unternehmen ohne mich besser dran – auch das ist möglich. Aber wie auch immer: Ich führe es so, wie ich es führen will, und wir machen die Dinge auf unsere Art. Das bedeutet, dass wir die Arbeitsweise finden, mit der wir uns bei unserer Arbeit am wohlsten fühlen und die uns glücklich macht. Das Ergebnis ist dann eben das Ergebnis. Wir sind seit 20 Jahren im Geschäft, und bisher hat das ziemlich gut funktioniert. Irgendwann funktioniert es vielleicht nicht mehr. Das kann passieren, und auch das ist in Ordnung. Aber ich möchte nicht jeden Tag etwas tun, das mir keine Freude macht, und ich hätte keine Freude daran, jede mögliche Entscheidung mit Daten rechtfertigen zu müssen. Das ist einfach nichts, was ich gern tue.
Jeroen:
Cool, das ergibt Sinn. Lass mich zu einem etwas anderen Thema wechseln: Remote Work. Heutzutage wird sehr viel remote gearbeitet, und ihr habt damit, glaube ich, fast zwei Jahrzehnte Erfahrung. Deshalb wäre es interessant, ein paar Ratschläge von dir dazu zu hören, wie man einige typische Anfängerfehler bei Remote Work vermeidet. Welche Fehler habt ihr im Laufe der Jahre gemacht, und wie habt ihr sie korrigiert?
Jason:
Ja, ich glaube, der größte Fehler, den Unternehmen gerade machen, ist, Remote Work wie lokale Arbeit zu behandeln, nur eben aus der Ferne. Das heißt: Sie arbeiten genauso, wie sie im Büro gearbeitet haben. Sie arbeiten einfach räumlich voneinander getrennt. Remote Work ist eine andere Arbeitsweise. Es geht nicht nur darum, physisch von anderen Menschen getrennt zu arbeiten – es ist tatsächlich eine andere Methode. Also weniger Meetings, mehr Zeit für sich selbst, mehr ausführliches Schreiben, weniger Chatten, weniger Kommunikation in Echtzeit, mehr von dem, was wir „langsame Zeit“ oder asynchrone Kommunikation nennen. Den Menschen ihre Zeitpläne zurückzugeben, ihre Tage zurückzugeben, ihren Raum zurückzugeben, ihre Aufmerksamkeit zurückzugeben – genau das ist das Wunderbare an Remote Work.
Jason:
Wenn du den ganzen Tag in Zoom-Meetings oder in Skype-Calls sitzt – oder in welchem Tool auch immer –, weil ihr es genauso macht wie früher vor Ort, und du früher den ganzen Tag in Besprechungsräumen gesessen hast, dann ist das die falsche Art, remote zu arbeiten. Eigentlich ist es sogar schlimmer. Ich finde Meetings grundsätzlich ziemlich problematisch, aber den ganzen Tag in Videokonferenzen zu sitzen, ist noch viel schlimmer. Es ist anstrengender, macht sehr viel weniger Spaß und laugt emotional wirklich aus. Ich glaube deshalb, dass kluge Unternehmen die Tatsache annehmen, dass sie bei Remote Work nicht mehr in Echtzeit kommunizieren müssen. Früher haben sie Menschen im selben Raum angesprochen, ihnen etwas zugerufen oder sind zu ihrem Schreibtisch gegangen und haben einfach angefangen zu plaudern. Das können sie heute nicht mehr – und sie sollten es auch nicht mehr tun.
Jason:
Sie sollten den Menschen mehr Zeit geben, Dinge gründlich zu durchdenken. Sie sollten Informationen ausführlich aufschreiben und weitergeben. Wir nutzen dafür natürlich Basecamp. Anschließend sollten sie den Menschen Zeit geben, über ihre Antwort nachzudenken und sie aufzuschreiben – vielleicht antworten sie sogar erst am nächsten Tag –, statt ihnen das Gefühl zu geben, auf alles sofort reagieren zu müssen. Genau darum geht es bei Kommunikation in Echtzeit. Echtzeitkommunikation ist sehr reaktiv. Man bekommt nicht einmal die Zeit, nachzudenken. Wir wollen, dass Menschen nachdenken. Kluge Unternehmen arbeiten remote, geben ihren Leuten Zeit zum Nachdenken, Abwägen und Innehalten – und eine Nacht darüber zu schlafen. Genau das machen großartige Unternehmen, die remote arbeiten.
Jason:
Ich denke also, dass wir jedes Mal – obwohl wir das schon ewig machen und uns dieser Fehler manchmal trotzdem unterläuft – in irgendeine Diskussion geraten. Wir sind in Basecamp, unterhalten uns dort über etwas, es geht eine Weile hin und her, und irgendwann muss jemand einhaken und sagen: „Hey, jemand muss das aufschreiben.“ Chatten ist dafür die falsche Methode, jemand soll das aufschreiben. Also tritt jemand einen Schritt zurück und nimmt sich eine Minute, eine Stunde, fünf Stunden oder zwei Tage Zeit, um die Idee aufzuschreiben – tausend Wörter in Langform, die Idee ausformulieren. Und wenn etwas nie aufgeschrieben wird, dann war es ohnehin nicht wichtig.
Jason:
Das ist eine großartige, wunderbare Möglichkeit, Dinge beiseitezuschieben, die nicht wichtig sind. Wenn die Leute aber wirklich motiviert sind von dem, worüber sie diskutieren, wird es jemand aufschreiben. Auf diese Weise können wir es dann richtig besprechen. Trotzdem tappen wir ständig in die Chat-Falle. Chat ist zum größten Teil eine furchtbare Art, remote zu arbeiten. Gelegentlich ist er natürlich praktisch, aber als primäre Kommunikationsmethode ist er ein echter Rückschritt. Ich glaube, dass viele Unternehmen ebenfalls in diese Falle tappen, weil sie versuchen, Echtzeit zu simulieren – schließlich sind sie es so sehr gewohnt, persönlich in Echtzeit zu kommunizieren.
Jeroen:
Warum glaubst du also, dass Chats ein Rückschritt sind? Ich meine, du hast doch mit Campfire eines der ersten Team-Chat-Produkte auf den Markt gebracht, oder?
Jason:
Ja, das haben wir, und wir haben daraus gelernt. Das Problem ist, dass die meisten Diskussionen überhaupt nichts mit „jetzt gerade“ zu tun haben. Wenn du aber jetzt gerade in Echtzeit sprichst, haben die Leute das Gefühl, dass Entscheidungen in Echtzeit getroffen werden müssen. Du musst die Gespräche, die gerade in Echtzeit stattfinden, beobachten, du musst in Echtzeit einsteigen, sonst kannst du an dieser Unterhaltung nicht teilnehmen. Und plötzlich werden alle den ganzen Tag von ihrer Arbeit weggezogen, um an diesem Förderband aus Echtzeitgesprächen teilzunehmen – Gesprächen, die überhaupt nichts mit dem jetzigen Moment zu tun haben, die nicht jetzt diskutiert werden müssen, bei denen alle versuchen einzusteigen und zu reagieren. Das ist eine furchtbare Art, Entscheidungen zu treffen und Dinge zu debattieren und zu besprechen.
Jason:
Es ist eine praktische Möglichkeit, jemandem ganz schnell etwas zu zeigen. Es ist praktisch, eine kurze Frage zu stellen oder was auch immer. Aber wenn es darum geht, an etwas zu arbeiten, wirklich über etwas nachzudenken, der Sache die Zeit zu geben, die sie verdient, und sie gründlich abzuwägen, ist Echtzeit eine furchtbare Methode. Nehmen wir zum Beispiel unser Gespräch gerade: Wenn mein Unternehmen eine Unterhaltung in Echtzeit führen würde, würde ich sie eine Stunde lang verpassen, weil du und ich eine Stunde lang sprechen. Und was, wenn ich etwas zu dieser Unterhaltung zu sagen hätte? Wenn sie in Echtzeit stattfindet, ist sie bereits vorbei, sobald ich diesen Anruf beende. Und dann? Soll ich einsteigen, alles noch einmal aufrollen und ein Transkript lesen? Nein, das werde ich nicht tun – das ist eine furchtbare Art, sich zu unterhalten.
Jason:
Stattdessen sollte Folgendes passieren: Wenn jemand etwas mit dem Unternehmen teilen möchte, sollte diese Person es aufschreiben, in Basecamp posten und dann können ich, sobald ich diesen Anruf beendet habe, oder jemand anderes, sobald der eigene Anruf vorbei ist, oder jemand, sobald er in drei Stunden wieder Zeit hat, diesen Beitrag lesen und seinerseits in einem richtigen Kommentar-Thread antworten. Dieser Thread hat einen festen Platz und ist nicht Teil eines Transkripts, in dem unzählige andere Diskussionen stattfinden. Jede Diskussion in Basecamp hat eine eigene Seite, auf der die Diskussion geführt wird und alle Kommentare zu dieser Diskussion auf dieser Seite bleiben. Demgegenüber stehen Dutzende und Aberdutzende und Aberdutzende und Aberdutzende und Aberdutzende verschiedener Gespräche, die manchmal alle gleichzeitig in einem endlosen Transkript stattfinden – ohne Unterscheidung und ohne Beschreibungen, einfach ein einziges Gesprächschaos, das nur nach der Zeit geordnet ist.
Jason:
Es ist eine furchtbare Art, sich über Dinge auf den neuesten Stand zu bringen. Es ist eine furchtbare Art, ein Gespräch über Dinge zu führen. Es ist eine furchtbare Art, bei Menschen das Gefühl zu erzeugen, dass sie etwas verpassen, wenn sie nicht sofort einsteigen. Das erzeugt Angst und die Furcht, etwas zu verpassen – kein besonders gesundes Umfeld für ein Unternehmen. Ich habe darüber also etwas ausführlicher geschrieben. Wenn dich das interessiert, kannst du einfach nach „Group Chat, Group Stress“ googeln, dann findest du einen langen Artikel, den ich über meine Bedenken beim Gruppenchat geschrieben habe. Und wie du gesagt hast, waren wir 2006 im Grunde das erste Team, das wirklich ein Gruppenchat-Tool entwickelt hat. Wir haben also mehr Erfahrung mit dieser Technologie als jeder andere und haben ihre Nachteile und Fallstricke erlebt.
Jason:
Auch andere Unternehmen beginnen das jetzt zu erkennen. Sie sagen: „Ich dachte, Slack würde schon funktionieren. Sie haben versprochen, die Dinge besser zu organisieren und uns dabei zu helfen, mehr zu erledigen. Alles, was ich jetzt tue, ist, den ganzen Tag von einer Vielzahl verschiedener Gespräche abgelenkt zu werden, auf die ich achten muss. Die Leute sprechen mich von allen Seiten an. Ich habe keine Zeit für mich, überall liegen Dinge verstreut herum – ich weiß nicht einmal, wo ich etwas suchen soll. Soll ich zurückscrollen? Woher weiß ich, dass dieser Ausschnitt des Gesprächs der einzige Teil davon ist? Vielleicht hat dieses Gespräch auch schon vier Stunden vorher stattgefunden, zusätzlich zu den drei anderen Gesprächen, die hier passiert sind.“
Jason:
Es ist ein Chaos. Ein Chaos, ungeordnet, und irgendwann merken wir das. Auch in Basecamp haben wir einen Chat, wir nutzen ihn weiterhin, aber nicht als primäre Methode, um Gespräche zu führen. Er ist eine sekundäre, tertiäre oder vielleicht noch nachrangigere Möglichkeit, Gespräche zu führen. Meistens nutzen wir ihn aber, um bei Bedarf schnell etwas zu teilen – nicht, um tatsächlich wichtige Entscheidungen zu treffen und Dinge wirklich gründlich zu besprechen.
Jeroen:
Ja, bei uns ist es genauso. Ich glaube, Chat dient eher dazu, sich gegenseitig kurz anzupingen oder eine schnelle Frage zu stellen. Wenn wir Diskussionen führen, machen wir das persönlich in Google Docs. Wir haben ein Dokument, du schreibst alles ausführlich auf, und dann beginnen wir, Kommentare hinzuzufügen. Man kann weitere Kommentare hinzufügen, und irgendwann geht das Ganze immer weiter. An einem bestimmten Punkt werden die Kommentare dann, sagen wir, in den Text eingearbeitet. Würdest du diese Vorgehensweise empfehlen, oder siehst du dabei irgendwelche Probleme?
Jason:
Nein, das ist besser. Ich glaube, das ist sehr, sehr viel besser. Das Problem bei Google Docs ist, dass du überall einzelne Dokumente verstreut hast. Es gibt keinen zentralen Ort. Du könntest tausend Dokumente in Google Docs haben und tausend verschiedene Gespräche in Google Docs führen. Sie sind einfach überall verteilt. Trotzdem ist das besser als ein Chat, denn ein Chat ist ein einziges endloses Transkript, bei dem du nicht wirklich weißt, worüber gerade gesprochen wird. Alles ist ineinander verwoben oder was auch immer.
Jason:
Kommentare in einem Google Doc sind also gut. Das Problem mit Google Docs ist, dass es im Grunde ein Textdokument ist, das sich ständig verändern kann. Du weißt nicht wirklich, worüber ihr gerade diskutiert, weil ihr im Grunde nur über den aktuellen Stand dessen sprecht, was ihr vor euch habt. Ein Kommentar kann sich aber auf eine andere Version dieses Dokuments aus der Vergangenheit bezogen haben. Für meinen Geschmack ist das einfach ein bisschen weniger – nein, ich sollte sagen: ein bisschen zu – fließend, verglichen mit einer festen Aussage, einer festen Sache.
Jason:
Und dann finden die Änderungen tatsächlich in den Kommentaren statt. So funktioniert es etwa in Basecamp: Alle Aktualisierungen geschehen in den Kommentaren. Du weißt also immer, dass das Original das Original ist und die Aktualisierungen in den Kommentaren selbst passieren – nicht im ursprünglichen Dokument. Denn sonst hast du das ursprüngliche Ausgangsmaterial nicht mehr wirklich und weißt auch nicht mehr genau, worüber ihr überhaupt diskutiert; du kannst nicht richtig nachvollziehen, wie sich etwas verändert hat. Du kannst Änderungen verfolgen, aber auch das ist ziemlich kompliziert. Wie auch immer: Es ist immer noch viel besser, als zu versuchen, Dinge im Chat zu besprechen.
Jeroen:
Ja. Und wenn wir schon über Videoanrufe sprechen: Ich weiß, dass du gesagt hast, dass ihr nicht viele Meetings habt – vielleicht nicht viele Video-Meetings. Aber für alle, die gerade Zoom nutzen: Zoom hat inzwischen eine riesige Zahl an Nutzern.
Jason:
Ja, klar.
Jeroen:
Welche Tipps kannst du den Leuten noch mitgeben, und in welche Richtung würdest du Videoanrufe in Zukunft gerne gehen sehen?
Jason:
Ja, ich meine, wir nutzen Videoanrufe, wenn wir etwas über das Schreiben hinausheben müssen. Wenn wir zum Beispiel etwas schreiben und es einen langen Kommentar-Thread gibt und wir nach 10, 15 Kommentaren oder so im Hin und Her feststellen, dass wir einfach nicht weiterkommen, heben wir das vielleicht auf die Videoebene. Aber Video ist nicht unser erster Ausweg, genauso wenig wie Meetings. Meetings sind in vielen Fällen ein Zeichen dafür, dass ein Team nicht in der Lage ist, ein Problem auf andere Weise selbst zu lösen.
Jason:
Dass du die Arbeit unterbrechen musst, um dich mit anderen zusammenzusetzen und etwas zu besprechen, bedeutet oft, dass bei der Arbeit etwas nicht gut läuft. Oder ihr trefft euch einfach zu oft, weil ihr es routinemäßig so macht: „Das machen wir eben so. Jeden Montagmorgen treffen wir uns. Wir denken schon gar nicht mehr darüber nach, wir denken überhaupt nicht – wir machen es einfach.“ Auch das ist für mich ein kleines Versagen. „Versagen“ ist vielleicht ein etwas starkes Wort, aber die meisten Dinge lassen sich in schriftlichen Gesprächen über ein paar Stunden, Tage oder wie lange auch immer klären, ohne dass alle gleichzeitig ihre Arbeit unterbrechen müssen.
Jason:
Meetings sind sehr teuer. Wenn sieben Leute eine Stunde lang über etwas sprechen müssen, ist das nicht eine Stunde, sondern sieben Stunden. Sieben Arbeitsstunden gehen verloren, weil ihr eine Stunde lang über etwas sprechen müsst, das sich wahrscheinlich nach und nach in den Lücken zwischen der eigentlichen Arbeit hätte klären lassen – statt dass alle gleichzeitig ihre Arbeit unterbrechen. Das ist sehr kostspielig. Also, was Videoanrufe angeht: Wir machen sie in kleinen Gruppen, mit höchstens zwei oder drei Personen. Alles, was darüber hinausgeht, ist meiner Meinung nach eine Katastrophe, und normalerweise sind es meistens höchstens ein oder zwei Personen. Außerdem machen wir das erst, wenn eine Diskussion fast – nicht immer, aber fast immer – auf schriftlichem Weg oder durch eine vorherige schriftliche Ausarbeitung nicht gelöst werden konnte.
Jason:
Bei Debatten oder Nuancen, bei kleinen Dingen, die sich schriftlich manchmal einfach nicht ganz vermitteln lassen, oder wenn die Leute einander auf diesem Weg einfach nicht zuhören, hebst du das Ganze auf den Chat oder auf Videoanrufe. Für mich ist das ein wunderbares Medium, wenn du etwas wirklich klären musst, das bisher nicht geklärt wurde – nicht aber die Standardlösung. Denn was am Ende passiert: Du startest einen Videoanruf, sitzt eine Stunde da und sprichst über etwas, das auf viele andere Arten hätte erledigt werden können. Du hast eine Stunde deines Tages verloren, und zwei, drei, fünf oder zehn andere Menschen haben dieselbe Zeit verloren. Das ist sehr kostspielig und es lohnt sich nicht.
Jason:
Aber noch einmal: Video ist wunderbar. Du solltest es nur nicht ständig nutzen. Genauso wie du dich an einem physischen Arbeitsplatz nicht die ganze Zeit an andere wenden und ihnen Fragen stellen möchtest. In einem Büro holst du die Leute ständig von ihrer Arbeit weg und ziehst sie immer wieder in Meetingräume. Das ist sehr ineffizient und sehr teuer. Deshalb arbeiten Menschen am Ende länger – nicht, weil es mehr Arbeit zu erledigen gäbe, sondern weil sie bei der Arbeit keine Zeit mehr haben, ihre Arbeit zu erledigen: Sie werden den ganzen Tag von ihrer Arbeit weg in Gespräche gezogen. Von ihnen wird also erwartet, dass sie Dinge erledigen, aber sie haben keine Zeit dafür, weil sie ständig in Gespräche verwickelt werden, die nicht jedes Mal in Echtzeit stattfinden müssten. Das ist eine kaputte Metapher, eine kaputte Methode, meine ich.
Jason:
Und ich glaube, die Leute werden das zunehmend erkennen – mehr und mehr und mehr. Besonders beim Arbeiten von zu Hause aus. Hoffentlich bekommst du dadurch auch die Chance, etwas mehr Zeit für dich zu haben. Die Menschen werden merken, wie viel produktiver sie sind, wenn sie nicht ständig aus ihrer Arbeit heraus- und in Meetings hineingezogen werden. Ich glaube also, dass die Leute schon bald die Vorteile davon sehen werden. Es gibt allerdings auch Nachteile: Isolation, das Gefühl, auf sich allein gestellt zu sein, und den ganzen Tag selbstständig zu arbeiten, kann ebenfalls schwierig sein. Daran werden sich die Menschen auch erst gewöhnen müssen. Aber Remote-Arbeit hat einige echte Vorteile, und ich hoffe, dass die Leute all das langsam für sich entdecken.
Jeroen:
Ja. Glaubst du, dass das auch einer der Gründe dafür ist, warum ihr bei Basecamp – wenn man LinkedIn glauben darf – ungefähr 90 Leute seid?
Jason:
Nein, 55 oder 56 Leute.
Jeroen:
LinkedIn hat das völlig überschätzt. Ich meine, obwohl ihr mit 55 Leuten arbeitet, habt ihr meines Wissens mehr als hunderttausend Kunden.
Jason:
Ja, Basecamp wird von Millionen Menschen genutzt, und wir haben eine Menge Kunden. Wir sind also ein kleines Unternehmen, das jedes Jahr einen Jahresgewinn von mehreren zehn Millionen Dollar erwirtschaftet. In jedem Jahr, in dem es uns gab, waren wir profitabel, und wir haben 55, 56 Leute. Wir sind also ganz bewusst ein sehr kleines Unternehmen. Wir haben viele Kunden. Wir setzen unsere Preise so fest, dass kein Kunde uns mehr zahlen kann als irgendein anderer. Wir verkaufen Basecamp also nicht pro Lizenz und nicht pro Person, sondern für 99 Dollar im Monat – mit unbegrenzt vielen Nutzern, unbegrenzt vielen Projekten, im Grunde mit unbegrenzten Möglichkeiten. So kann kein Kunde uns in gewisser Weise ausnutzen.
Jason:
Also, darum geht es: Das ist eines der Dinge, die bei SaaS passieren. Wenn du pro Lizenz verkaufst, hast du vielleicht einen Kunden, der 10.000 Lizenzen hat. Das ist ein riesiger Vertrag, während alle anderen Kunden 40, 20, 18 oder 105 Leute haben. Für wen wirst du arbeiten? Du arbeitest für Unternehmen mit 10.000 Personen. Im Grunde bist du dann wieder zu einem Beratungsunternehmen geworden. Du bist kein Softwareunternehmen mehr, du führst dein eigenes Unternehmen nicht mehr – du arbeitest für diese Kunden, denn wenn sie dich verlassen, bist du erledigt. Und der entscheidende Punkt ist meiner Meinung nach: Im Geschäftsleben solltest du niemals einen Kunden haben, dessen Verlust du dir nicht leisten kannst. Wir können Kunden verlieren – natürlich wollen wir das nicht, aber wir können es. Du kannst dir 20 Prozent unserer Kunden herauspicken, völlig egal, welche, und es wäre in Ordnung für uns, weil keiner dieser Kunden in dieser Gruppe uns hunderttausend Dollar im Monat zahlen würde. Sie zahlen eine Million Dollar im Jahr.
Jason:
Im Grunde zahlen uns alle unsere Kunden ungefähr gleich viel. Natürlich wollen wir sie nicht verlieren, aber wir sind widerstandsfähiger, weil wir unsere Preise so gestalten, wie wir sie gestalten – im Gegensatz zu allen anderen, die pro Lizenz abrechnen und dann Angst haben müssen, Kunden zu verlieren. Am Ende tust du Dinge für dein Produkt und dein Unternehmen, die du gar nicht tun willst, aber trotzdem tust, weil du sonst den großen Kunden verlierst. Und dann ist es wieder nicht mehr dein Unternehmen. Du arbeitest nicht mehr für dich selbst, sondern für diesen Kunden – und du hast kein Unternehmen gegründet, um für jemand anderen zu arbeiten.
Jeroen:
Ich bin sicher, dass es noch andere Möglichkeiten gibt, diesem Dilemma zu entgehen, als nicht pro Lizenz abzurechnen.
Jason:
Ja, ich meine, es gibt viele Möglichkeiten. Aber eine Abrechnung pro Lizenz kann dich ziemlich schnell in dieses Dilemma bringen, und eine projektbasierte Preisgestaltung kann das ebenfalls. Wenn du zum Beispiel als Berater einen Kunden für ein neunmonatiges Projekt gewinnst – ich denke mir die Zahlen nur aus, sagen wir für eine Million Dollar oder so – und alle anderen Kunden dir hunderttausend Dollar zahlen, dann garantiere ich dir: Wenn der Kunde, der eine Million zahlt, mehr von deiner Zeit verlangt, wirst du ihm mehr von deiner Zeit geben.
Jason:
Und wenn sie dich bitten, am Wochenende zu arbeiten, wirst du am Wochenende arbeiten. Wenn sie dich um 23 Uhr bitten, etwas für sie zu ändern, wirst du es tun. Warum? Weil sie dir eine Million Dollar zahlen und sonst niemand. Also arbeitest du wieder für sie. Genau deshalb tappen Unternehmer immer wieder in diese Falle: Sie gründen ein Unternehmen, um für sich selbst zu arbeiten, und vermasseln dann ihre Preisgestaltung, sodass sie für jemand anderen arbeiten.
Jason:
Und sie sitzen fest, weil sie es jetzt nicht mehr anders machen können. Sie müssen es tun, weil sie ihr Unternehmen genau darauf ausgerichtet haben. Das ist bedauerlich, aber es passiert. Du solltest dir also sehr genau und bewusst überlegen, wie dein Preismodell die Art von Unternehmen beeinflusst, die du aufbauen und führen kannst, wie viel Zeit du investieren kannst, wie widerstandsfähig und profitabel dein Unternehmen sein kann und wie viel Flexibilität du brauchst.
Jason:
Das hängt alles damit zusammen, und ich glaube nicht, dass viele Unternehmen ausreichend darüber nachdenken. Sie sagen: „Na ja, die machen es so, dann mache ich es eben auch so.“ Vielleicht hast du damit die richtige Entscheidung getroffen. Aber du kannst am Ende auch ein Unternehmen aufbauen, das du gar nicht führen willst. Wenn heute ein Unternehmen zu uns käme und sagte: „Ich zahle euch 10 Millionen Dollar im Monat für Basecamp, wenn ihr X, Y und Z macht“, wäre die Antwort nein – absolut und ohne jeden Zweifel nein. Wir wollen dieses Unternehmen nicht als Kunden haben, nur weil es uns 10 Millionen Dollar im Monat zahlt.
Jason:
Wie können wir eine solche Summe ablehnen? Weil wir kein Unternehmen auf diese Weise führen wollen und es sich für uns nicht lohnt, ein Unternehmen auf diese Weise zu führen – einfach nicht. Ich möchte das nicht jeden Tag auf eine Art tun, die mir nicht entspricht. Ich möchte kein Unternehmen auf eine Weise führen, auf die ich keine Lust habe. Es ist es einfach nicht wert, wirklich nicht. Das Geld ist es nicht wert. Wir können auf andere Weise genug Geld verdienen – so, wie wir es heute tun. Du musst also bereit sein, zu wissen, wo und wozu du Nein sagst, und du musst bereit sein, Grenzen für das zu setzen, was du tun willst. Andernfalls wirst du am Ende im Grunde kein eigenes Unternehmen mehr führen.
Jeroen:
Ja. Abgesehen davon, dass jeder Kunde denselben Pauschalpreis zahlt: Welche Geheimnisse kannst du darüber verraten, wie ihr so viele Kunden mit einem so kleinen Team betreut?
Jason:
Ja, ganz wichtig ist, ein sehr einfaches, geradliniges Produkt zu entwickeln. Wir haben all diese Kunden und bekommen etwa 500 Kundenservice-E-Mails am Tag. Das mag für manche nach viel klingen, ist gemessen an unserer Nutzung aber wirklich nicht viel – und das liegt daran, dass Basecamp ein sehr einfaches, geradliniges Produkt ist. Wenn du also ein kompliziertes Produkt entwickelst, bei dem jemand ein Team an Bord holen muss, das viel persönliche Betreuung und ausführliche Einführungen erfordert und zudem stark angepasst werden muss, kannst du kein kleines Unternehmen haben. Dann wirst du ein großes, kompliziertes Unternehmen führen, weil das Produkt, der Verkaufsprozess und die Anforderungen groß, schwerfällig und kompliziert sind.
Jason:
Wenn du ein einfaches Produkt entwickelst – wir nehmen keine kundenspezifischen Anpassungen vor, schließen keine individuellen Vereinbarungen ab, haben eine feste Pauschalpreisstruktur und keine Vertriebsmitarbeiter. Alles läuft im Self-Service, also muss es einfach genug sein, damit die Leute auf basecamp.com gehen, sich registrieren und loslegen können. Wir haben ein sehr gutes Onboarding, sodass die Leute nicht ständig fragen, wie sie dies oder jenes machen. Natürlich sind wir nicht so gut, wie wir sein könnten, und wir behaupten keineswegs, perfekt zu sein – das sind wir ganz sicher nicht. Aber wir haben viel Arbeit darin investiert, alles klar, geradlinig und einfach zu gestalten, damit die Leute ihre Arbeit selbst erledigen, Dinge eigenständig herausfinden und nicht ständig an die Hand genommen werden müssen. Und wenn sie doch Hilfe brauchen, sind wir für sie da. Aber die meisten brauchen sie nicht.
Jason:
Und trotzdem habe ich so viele Produkte gesehen, für die ich mich registrieren musste – weil ein Anbieter eine Registrierung verlangt oder weil ein Gespräch mit einem Vertriebsmitarbeiter nötig ist, individuelle Anpassungen erforderlich sind, ein umfangreiches Onboarding gebraucht wird und all diese Dinge dazukommen. Da denke ich mir: „Ihr macht es euch selbst schwer. Warum entwickelt ihr ein Produkt, das so kompliziert ist? Kein Wunder, dass ihr ein Unternehmen mit 700 Mitarbeitern und einer Gewinnmarge von 2 Prozent habt – ihr habt das Ganze für alle unglaublich kompliziert und anspruchsvoll gemacht.“ Das ist also wirklich wichtig. Du musst die Dinge für die Leute so geradlinig gestalten, dass sie sie selbst herausfinden können. Dann brauchst du intern nicht so viele Menschen, um einen Kunden zu gewinnen, ihm zu helfen und all die Dinge zu erledigen, die damit zusammenhängen.
Jeroen:
Als wir vor sechs Jahren Salesflare gegründet haben, ganz im Sinne dieser Philosophie, haben wir als allererstes dein Buch Getting Real gelesen.
Jason:
Oh, cool. Das ist ein altes Buch – das erste.
Jeroen:
Für mich war es tatsächlich eine sehr bereichernde Lektüre. Ich hatte etwa sechs Jahre zuvor ein BWL-Studium absolviert, und das stand in völligem Gegensatz zu allem, was ich dort gelernt hatte: Unser Entrepreneurship-Projekt bestand im Grunde darin, monatelang einen Businessplan zu schreiben – und das war’s. Wir haben eigentlich nichts anderes gemacht, während du dazu aufgerufen hast, hinauszugehen und Dinge zu testen. Und ich weiß, dass mir viele Gründer, die ich ebenfalls im Podcast zu Gast hatte, ähnliche Geschichten erzählen – wie sie Getting Real oder Rework gelesen haben. Wie blickst du auf den Einfluss zurück, den du mit diesen Büchern auf die Menschen und auf die Branche hattest?
Jason:
Es ist schon bewegend zu hören, dass Menschen unsere Texte lesen und nützlich finden. Was wir immer versucht haben, ist, so viel wie möglich zu teilen und zu vermitteln. Wir haben nie das Gefühl gehabt, dass es etwas gibt, das man so streng für sich behalten muss, etwas derart Proprietäres, dass man es nicht teilen könnte. Und wir wollen immer eine Alternative bieten zu dem, worüber wir vorhin in diesem Gespräch gesprochen haben: dem VC-Modell, dem Modell, eine Menge Geld aufzunehmen, dem Modell, Dinge kompliziert zu machen, dem Modell, eine Menge Leute einzustellen, und dem Modell, sehr schnell zu wachsen. Deshalb wollen wir alternative Inhalte veröffentlichen und damit helfen. Und wir sind tatsächlich der Meinung – wie ich schon sagte: Ich will den Leuten nicht vorschreiben, was sie genau tun sollten. Aber wir glauben, dass dies eine wirklich großartige Art ist, ein Unternehmen zu führen.
Jason:
Wenn du nur die großen Tech- und Wirtschaftspressemedien verfolgst, hörst du ausschließlich davon, wie Unternehmen eine Menge Geld aufnehmen, riesig werden und für ein Vielfaches ihres Werts verkauft werden. Eine Alternative dazu wird dir gar nicht erst angeboten. Deshalb freut es mich, dass Menschen diese Bücher zur Hand nehmen und unsere Texte lesen. Und was ich an unseren Büchern besonders wichtig finde: Sie sind nicht vorschreibend. Meistens sind es Geschichten darüber, was wir getan haben. Das haben wir gemacht. Vielleicht übernimmst du einen Teil davon, vielleicht 10 Prozent, vielleicht gar nichts oder vielleicht 90 Prozent. Du solltest tun, was für dich funktioniert. Aber das hier hat für uns funktioniert, und das sind die Gründe dafür. Deshalb glauben wir an diese Dinge.
Jason:
Ich gebe Menschen also gern Ideen, Anregungen und Einblicke in unsere Erfahrungen. Nicht nach dem Motto: „Hier sind die 14 Dinge, die du tun musst, um erfolgreich zu sein.“ So etwas gibt es nicht. Ich glaube, genau deshalb kommen unsere Bücher bei den Menschen an. Wir sagen dir nicht, was du tun sollst, sondern teilen, was wir getan haben, und geben dir einige Denkanstöße, damit du Dinge ein wenig anders betrachten, deinen Horizont erweitern und ebenfalls zu jemandem werden kannst, der selbstständig denkt. Ich freue mich, dass wir etwas bewirken konnten. Wir versuchen weiterhin, unsere Erfahrungen zu teilen – aber nicht, um Unternehmen nach unserem Vorbild in Serie zu produzieren.
Jason:
Wir wollen nicht noch mehr Basecamps sehen. Damit meine ich nicht Basecamp. Wir wollen mehr Menschen sehen, die Unternehmen gründen und dabei die Kontrolle über ihre Unternehmen behalten. Wir wollen nicht noch mehr Unternehmen, die genauso funktionieren wie unseres. Das ist nicht der entscheidende Punkt. Ich möchte sehen, dass Menschen selbst denken. Ich möchte sehen, dass Menschen das infrage stellen, was sie da draußen hören. Ich möchte sehen, dass Menschen nachhaltige und profitable Unternehmen führen, in denen sie lange im Geschäft bleiben und die Dinge auf ihre eigene Weise und in ihrem eigenen Tempo tun können. Das ist es, was uns interessiert, und auf diese Weise teilen wir die Ideen, die wir entwickelt haben.
Jeroen:
Wenn ich über all das nachdenke, habe ich mir tatsächlich auch überlegt, worum es beim Content-Marketing eigentlich gehen sollte. Denn bei vielem Content-Marketing da draußen ist es, wie du gesagt hast: „Hier sind sechs Dinge, die du tun solltest“, oder so ähnlich. Menschen in das Produkt oder Unternehmen einzubeziehen, das du aufbaust, eine Community zu schaffen, die Geschichte zu erzählen und anderen dabei zu helfen, etwas Gutes für die Welt zu tun – das ist meiner Meinung nach richtig gutes Content-Marketing. Denn es hilft nicht nur anderen, sondern zieht auch andere Unternehmen in deine Geschichte, deine Überzeugungen und deine Philosophie bei Basecamp hinein. Und ich glaube schon, dass das einen großen Einfluss auf euer Wachstum gehabt haben muss.
Jason:
Ja, ich bin mir ziemlich sicher, dass es unserem Unternehmen ganz erheblich geholfen hat. Wir messen das nicht und tun es auch nicht aus diesem Grund. Unser neuestes Buch heißt Shape Up. Wenn du also auf basecamp.com/shapeup gehst – S-H-A-P-E-U-P –, findest du dort ein Buch: ein webbasiertes Buch und ein PDF, also keine gedruckte Ausgabe und nichts, was in den Läden erhältlich ist. Dieses Buch haben wir selbst veröffentlicht. Wir haben es erst letztes Jahr herausgebracht. Es beschreibt sehr detailliert, wie wir Tag für Tag arbeiten und wie wir in sechswöchigen Zyklen arbeiten. Wir arbeiten in diesen Sechs-Wochen-Zyklen – unser Prozess heißt Shape Up. Wir haben das alles offengelegt. Im Grunde haben wir diesen Prozess selbst erfunden und könnten ihn für uns behalten, aber warum sollten wir das tun?
Jason:
Es ist also besser, wenn andere davon erfahren – nicht nur, weil sie es vielleicht selbst ausprobieren sollten, sondern auch, weil es eine andere Art zu arbeiten gibt. Viele Menschen nutzen agile Methoden oder Scrum und denken, das sei die einzige Möglichkeit zu arbeiten. Sie kämpfen sich damit ab, haben aber keine Alternative. Deshalb zeigen wir: So arbeiten wir. Wir machen es nicht auf diese Weise, sondern anders. Vielleicht ergibt das für dich Sinn, vielleicht auch nicht. Aber zumindest kannst du erkennen, dass es noch eine andere Art gibt, Dinge zu erledigen. Und wir haben dieses Buch veröffentlicht. Es ist kostenlos, wir fragen nicht einmal nach einer E-Mail-Adresse. Wir wollen dir nichts für Marketingzwecke schicken, sondern einfach nur etwas teilen.
Jason:
Wir haben dieses Ding hier geschrieben – schau es dir an. Und wenn es dir dabei hilft zu verstehen, wer wir sind, und du vielleicht deshalb bei Basecamp vorbeischaust, ist das ein großartiger Nebeneffekt. Im Kern geht es aber darum, die Information zu teilen und Teams zu zeigen, dass es noch eine andere Art gibt, Dinge zu erledigen, die wir für besser halten. Das muss für dich nicht genauso funktionieren, aber wir halten es für den besseren Weg. Seit Jahren hören wir von Menschen, wie sehr sie mit all den Arbeitsweisen kämpfen, die ihnen von allen Seiten empfohlen werden. Sie arbeiten trotzdem so weiter, weil sie nicht wussten, dass es eine andere Möglichkeit gibt. Deshalb veröffentlichen wir oft einfach Material, um zu zeigen, dass man Dinge auch anders machen kann.
Jason:
Und ja, manche Menschen greifen das auf, unterstützen uns, mögen, was wir zu sagen haben, und schauen sich unsere Produkte an. Das führt sicher irgendwann zu Verkäufen, aber wir verfolgen oder messen das nicht und es ist uns auch nicht wichtig – darum geht es nicht im Kern. In gewisser Weise ist es also Content-Marketing, aber wir tun nichts von dem, was ein Content-Marketer normalerweise tun würde: solche Dinge verfolgen, herausfinden, was funktioniert und was nicht, oder die Überschriften ändern, damit sie möglichst viele Links anziehen oder SEO-freundlicher sind. Wir schreiben einfach, teilen das Geschriebene und lassen geschehen, was eben geschieht. So machen wir das im Grunde.
Jeroen:
Ja, irgendwie ist es dasselbe und doch wieder anders. Du hast vorhin gesagt, dass die Menschen in der Branche vieles auf eine bestimmte Art machen, weil es um Wachstum um jeden Preis geht, während du es tust, um anderen zu helfen. Das macht es nicht weniger zu Content-Marketing, aber es kommt aus einer völlig anderen Perspektive – und aus einer besseren.
Jason:
Das hoffe ich. Und sieh mal: Es gibt viele Menschen da draußen, die nicht mögen, was wir zu sagen haben. Sie finden, dass wir die falschen Dinge sagen und Menschen schaden, wenn wir ihnen davon abraten, ein Unternehmen mit einer Milliarde Dollar Umsatz aufzubauen, Geld aufzunehmen und all diese Dinge zu tun. Sie verweisen auf all die Beispiele, und auch das ist völlig legitim. Alles davon ist legitim. Sie haben ihre Perspektive, wir haben unsere. Wir halten unsere für die richtige – für uns. Und wir werden weiterhin Material veröffentlichen, damit du dir deine eigene Meinung bilden kannst. Aber lies es zumindest, schau es dir an, denn wer weiß? Du musst mit neuen Ideen in Berührung kommen, um herauszufinden, ob die Idee, der du gerade folgst, wirklich die richtige für dich ist. Und es gibt einfach nicht viele Menschen da draußen, die alternative Ideen veröffentlichen und gegen den Strom schwimmen.
Jason:
Wenn das also letztlich unsere Rolle und unser Vermächtnis sein sollte, dann wäre das großartig. Wenn wir hunderttausend erfolgreiche Unternehmen hervorbringen könnten, die sonst vielleicht gar nicht erfolgreich gewesen oder gescheitert wären, weil sie zu groß werden wollten, wäre das wunderbar. Wenn unsere Ideen stattdessen dazu führen, dass Menschen Unternehmen führen, die sie ein oder zwei Jahrzehnte lang betreiben können – wunderbar. Und wenn sie ihre Mitarbeiter fair bezahlen – wunderbar. Und wenn sie gut mit Menschen umgehen – wunderbar. Das wäre etwas Erstaunliches. Ähnlich war es, als wir Rails veröffentlicht und als Open Source zugänglich gemacht haben – oder David, mein Geschäftspartner, hat das getan. Rails ist Open Source, wir verdienen damit kein Geld. Aber Rails hat zu Hunderttausenden, ich weiß nicht, vielleicht einer Million Karrieren von Programmierern beigetragen. Das ist wunderbar, und wir freuen uns darüber. Wir freuen uns wirklich sehr darüber. Wenn das dabei herauskommt, ist das großartig.
Jason:
Es geht nicht darum, ob es uns geholfen hat, dieses oder jenes zu verkaufen. Vielleicht hat es das, vielleicht auch nicht – ich weiß es nicht einmal. Sicher hat es wahrscheinlich unserem Ruf geholfen. Aber wie gesagt: Wir verfolgen solche Dinge nicht und tun das nicht aus diesen Gründen. Wir tun es wirklich, um zu helfen. Wir stellen die Dinge in die Welt, von denen wir uns wünschen, dass sie dort existieren, und dann sind sie da.
Jeroen:
Langsam kommen wir zum Ende. Normalerweise frage ich meine Gäste, welches gute Buch sie zuletzt gelesen haben und warum sie es ausgewählt haben. Aber weil ich weiß, dass du dich nicht allzu sehr von den Gedanken anderer beeinflussen lassen möchtest, formuliere ich die Frage etwas anders.
Jason:
Okay.
Jeroen:
Welches der Bücher, die du in den vergangenen Jahren oder vielleicht noch länger zurückliegend gelesen hast, hat dein Denken stark beeinflusst – und in welcher Hinsicht?
Jason:
Ich habe hier gleich ein Exemplar davon, ich hole es kurz. Dieses Buch, das nur 60 – ich glaube, es sind 60 Seiten, warte, ungefähr 60 Seiten lang ist, war wahrscheinlich das Tiefgründigste, was ich seit Langem gelesen habe.
Jeroen:
Wir können es nicht sehen.
Jason:
Es heißt The Manual und stammt von Epiktet, dem stoischen Philosophen. Das hier ist natürlich die Übersetzung, und es ist dünn und besteht aus einer Reihe sehr kurzer Essays, genau wie unsere Bücher. Ich meine, unsere Bücher sind wie dieses hier: im Grunde ein Essay pro Seite. Manche umfassen zwei Absätze, manche sind kürzer, nur ein Satz, und manche sind tatsächlich vielleicht zwei Seiten lang. Ich werde gar nicht mehr dazu sagen, aber ich möchte nur festhalten, dass mir dieses Buch wirklich geholfen hat, meine Herangehensweise an das Nachdenken darüber zu ändern, richtig? Es ist kein Buch über Wirtschaft. Es ist eher ein Buch über das Leben, und es ist fantastisch. Ich würde also sagen: Dieses Buch kostet ungefähr zehn Dollar, du kannst es in einer Stunde lesen, und ich glaube, es wird eines der wichtigsten Bücher sein, die du seit Langem gelesen hast. Also schau es dir bitte an, wenn du die Gelegenheit dazu bekommst.
Jeroen:
Ist es besser als Anleitung zum glücklichen Leben von William B. Irvine?
Jason:
Ich liebe dieses Buch. Ich würde hier anfangen, weil es sich wirklich schnell liest, und danach würde ich zu Anleitung zum glücklichen Leben übergehen.
Jeroen:
Denn dieses Buch ist viel mehr so etwas wie ein Rahmen, würde ich sagen – wobei ich annehme, dass ich das andere noch nicht gelesen habe. Es stammt nur von einem einzigen Autor, es geht also nicht um die gesamte stoische Philosophie.
Jason:
Genau. Das hier ist eher eine Reihe von Gedanken und Beobachtungen zu verschiedenen Situationen, während Anleitung zum glücklichen Leben definitiv eher eine Sammlung der Standpunkte verschiedener stoischer Philosophen ist, zusammengefasst in einem wirklich wunderschön geschriebenen, leicht zugänglichen Buch, das dir hilft, die Philosophie und ihren Hintergrund zu verstehen. In diesem Buch gibt es keinen Hintergrund, es steigt direkt in einige Ideen ein. Wie auch immer: Es ist wunderbar, ich kann wirklich nur empfehlen, es dir anzusehen. Es ist sehr tiefgründig. Und ich versuche, es einmal im Monat zu lesen. Ich greife einfach wieder darauf zurück und lese es, weil ich manchmal vom Weg abkomme und nicht danach lebe und dann denke: „Mensch, daran sollte ich mich erinnern.“ Dann nehme ich das Buch wieder zur Hand und lese darin, schaue es mir an.
Jeroen:
Das Gute an diesem Buch ist wohl, dass man es einfach in einer Stunde lesen kann.
Jason:
Eine Stunde.
Jeroen:
Du kannst es einfach wieder zur Hand nehmen und noch einmal lesen.
Jason:
Bumm. Es ist einfach und klar. Es ist wunderbar, also schau es dir bitte an.
Jeroen:
Ja, ich setze es gleich danach auf meine Goodreads-Liste.
Jason:
Cool.
Jeroen:
Ich habe mich gefragt: Habt ihr einige der stoischen Konzepte bei Basecamp bereits angewendet, oder ist das eher etwas, das nur euer Privatleben betrifft?
Jason:
Ich glaube, wir haben viele dieser Dinge rund um das Thema Kontrolle wahrscheinlich indirekt und dauerhaft angewendet: uns klarzumachen, was in unserer Kontrolle liegt und was außerhalb davon. Besonders wenn es darum geht, wie Menschen Dinge empfinden, und darum, das zu erkennen: Ich kann über etwas bei der Arbeit frustriert sein, aber das ist letztlich nur meine Reaktion auf diese Sache. Die Sache selbst ist, na ja – meine Reaktion darauf ist der bedeutungsvollere Teil, oder der destruktivere beziehungsweise hilfreichere Teil, je nachdem. Es geht wirklich darum, genau hinzusehen: „Warum reagiere ich so?“ Und das kann ich kontrollieren, die Sache selbst aber nicht. Sie wird passieren, sie ist, wie sie ist. Wenn wir also über bestimmte Dinge intensive, harte Debatten führen, hat es uns meiner Meinung nach sehr geholfen, in diesen Gesprächen etwas besser auf dem Boden zu bleiben.
Jason:
Und ich glaube, es hilft auch, die Nachteile zu verstehen und wirklich in Form von Wetten über die Dinge nachzudenken – was nicht unbedingt etwas spezifisch Stoisches ist. Eine negative Visualisierung bedeutet ja: „Was ist das Schlimmste, das passieren könnte?“ Wie gesagt: Was ist das Schlimmste? Wir arbeiten jetzt seit ein paar Jahren an diesem neuen Produkt. Was ist also das Schlimmste, das passieren kann? Das Schlimmste wäre, dass es nicht funktioniert. Ich meine: Es funktioniert zwar, aber es hebt nicht ab und tut vielleicht nicht das, was wir uns davon erhofft haben. Und wir werden damit klarkommen. Wir konzentrieren uns einfach wieder auf Basecamp. Basecamp ist ein wunderbares Unternehmen, es wird uns gut gehen. Das wäre keine existenzielle Bedrohung. Wir wären nicht schrecklich deprimiert, es würde einfach vielleicht nicht aufgehen. Es ist durchaus möglich, dass es nicht aufgeht.
Jason:
Und diese neue Funktion, an der wir für Basecamp arbeiten, könnte ebenfalls nicht aufgehen. Vielleicht stecken sechs Wochen Arbeit darin, die letztlich nirgendwohin führen. Das ist okay, wirklich. Wir versuchen immer, unser Risiko auf der Verlustseite zu begrenzen, indem wir uns vorstellen, wie diese Seite aussehen könnte, und uns damit abfinden. Wenn wir uns mit dem möglichen Nachteil einer Sache nicht abfinden können, machen wir sie normalerweise nicht. Wir versuchen außerdem, nicht einfach nur uns selbst einem Risiko auszusetzen. Wir gehen durchaus Risiken ein, aber wir wollen nicht unser Unternehmen gefährden. Ein paar solche Gedanken sind also in unsere Denkweise eingebaut und stammen aus dieser Philosophie, aber auch aus anderen Philosophien. Ich glaube jedoch, dass die negative Visualisierung eine weitere große Rolle gespielt hat.
Jason:
David und ich haben oft darüber gesprochen. Wir sind seit 20 Jahren im Geschäft. Wir würden gerne noch weitere 20 Jahre im Geschäft bleiben, aber was, wenn wir in fünf Jahren aus dem Geschäft sind? Was, wenn uns jemand einfach zerstört oder etwas Schreckliches passiert oder es zu einer Datenschutzverletzung kommt? Was auch immer. Ein Unternehmen, das nach 25 Jahren im Geschäft im nächsten Jahr aufhört zu existieren – sagen wir, aus irgendeinem Grund passiert das tatsächlich –, das wäre wirklich bedauerlich. Aber wir hätten auch 21 oder 25 Jahre lang durchgehalten, und das ist doch gar nicht so schlecht. Es ist eine großartige Sache, 20, 21, 23 oder 25 Jahre im Geschäft gewesen zu sein. Das ist nicht schlecht.
Jason:
Und auch jeder bei Basecamp könnte irgendwo anders einen neuen Job finden. Für einen Moment wäre das schrecklich, aber sie könnten neue Jobs finden, und wir würden ihnen dabei helfen. David und ich haben gut für uns selbst gesorgt, alles wird in Ordnung sein. Das wäre zwar nicht in jedem Moment der Fall, aber wir hätten darüber im Zusammenhang mit dem Unternehmen nachgedacht: „Hey, wir haben ein Unternehmen. Das war kein schlechter Lauf, das ist okay. Alles stirbt irgendwann, jedes Unternehmen endet irgendwann.“ Solche Erkenntnisse sind meiner Meinung nach sehr gesund, verglichen mit dem Gefühl, man müsse sich für immer verzweifelt daran klammern. Und der Stress, den das erzeugt, ist meiner Meinung nach sehr ungesund.
Jason:
Es hilft uns also auch bei der Entscheidung, einfach loszulegen: „Hey, wir haben hier dieses verrückte Hey-Ding, diese neue E-Mail-Sache. Es ist ziemlich ambitioniert, einen neuen E-Mail-Dienst aufzubauen und es mit Gmail oder, sagen wir, Outlook aufzunehmen.“ Wir sind ein kleines Unternehmen und versuchen, es mit Gmail und Outlook aufzunehmen. Das ist schon ziemlich verrückt, aber wir ziehen es durch, denn warum eigentlich nicht? Warum sollten wir es nicht versuchen? Und wenn es nicht funktioniert, ist das okay, weil wir auch noch etwas anderes haben. Das gibt uns einfach etwas mehr Bodenhaftung und erlaubt uns zu sagen: „Lass uns einfach Spaß damit haben und ein paar Risiken eingehen.“ Solange wir verstehen, wie die mögliche Verlustseite aussieht.
Jeroen:
Cool. Letzte Frage: Wenn du eine Sache mitnehmen würdest – solche Fragen nach der einen Sache sind natürlich schwierig –, welche Sache aus den letzten 20 Jahren würdest du als Ratschlag für dich selbst in die nächsten 20 Jahre mitnehmen?
Jason:
Wahrscheinlich, richtig gut darin zu werden, Nein zu Dingen zu sagen, die deine Zeit beanspruchen und bei denen du am Ende nicht das Gefühl hast, dass es sich gelohnt hat. Besonders am Anfang der Karriere neigen Menschen dazu, zu allem Ja zu sagen: zu jeder Networking-Gelegenheit, zu jedem Deal, zu jedem Verkauf, zu jedem Kunden. Und ich verstehe diese Gefühle und diesen Druck – dieses Gefühl, dass du nichts verpassen willst. Aber dann kannst du fünf oder zehn Jahre später zurückblicken und sagen: „Ich bin wirklich unglücklich mit all den Dingen, die ich gemacht habe, aber ich habe sie getan, weil ich dazu Ja sagen musste. Jetzt habe ich keine Zeit mehr für mich selbst, mein Kalender ist voll, und in den nächsten drei Monaten habe ich weder Flexibilität noch Spielraum. Ich sitze einfach fest.“
Jason:
Ich habe viele Unternehmer kennengelernt, die genau das getan haben. Auf dem Papier haben sie es gut zu etwas gebracht, aber sie sind wirklich unglücklich, weil sie ein Unternehmen führen, das sie eigentlich gar nicht gerne führen. Sie führen es nicht gerne, haben aber inzwischen keine Wahl mehr, weil sie sich einfach daran gewöhnt haben. Und der Punkt ist: Du bildest Gewohnheiten – ob du sie nun magst oder nicht. Wenn du also zu Dingen Ja sagst, eine Menge Dinge tust, die du nicht tun willst, und Ausreden für das findest, was du bei der Arbeit machst, wirst du genau diese Gewohnheit entwickeln und immer mehr und mehr solcher Dinge tun. Ich glaube deshalb, worauf ich mich am Anfang wahrscheinlich konzentrieren würde, wäre, sehr gute Gewohnheiten im Umgang mit meiner Zeit und Aufmerksamkeit aufzubauen und immer besser darin zu werden, sicherzustellen, dass ich etwas wirklich tun will, bevor ich es tue.
Jason:
Denn so werde ich immer besser darin, voranzukommen, anstatt immer besser darin zu werden, Dinge zu tun, die ich nicht tun will, und später zurückzublicken und zu sagen: „Oh, ich habe mir hier eine ziemlich miese Situation eingebrockt. Ich will schon gar nicht mehr zur Arbeit gehen.“ Ich glaube, darin waren wir ziemlich gut, aber ich wünschte, wir wären schon früher besser darin gewesen. Ich glaube, das ist wirklich wichtig. Und dann wäre da noch: langsam und unter Kontrolle zu wachsen. Denn du kannst sehr schnell die Kontrolle über dein Unternehmen verlieren, wenn du dir selbst davoneilst, dich in eine schwierige Lage bringst und dich schließlich in einem Loch wiederfindest, aus dem du dich jeden Tag aufs Neue herausarbeiten musst.
Jason:
Und dann hast du dich da endlich herausgearbeitet, während direkt neben dir schon die nächsten Probleme warten, und du musst dich in das nächste stürzen – und machst es dir damit sehr schnell selbst schwer. Deshalb glaube ich, dass es wichtig ist, Wege zu finden, wie du es dir leichter machen kannst, ohne das Gefühl zu haben, dass das faul oder so etwas ist. Du willst es dir durchaus leichter machen, und nicht jedes Problem braucht die aufwendigste Lösung. Für viele Probleme gibt es sehr einfache Lösungen, und ich hoffe, dass ich auch in den nächsten 20 Jahren immer wieder solche Lösungen finden werde.
Jeroen:
Cool. Danke, Jason.
Jason:
Alles klar, das hat Spaß gemacht. Danke.
Jeroen:
Ja, schön, dass du dabei warst.
Jason:
Ja, mach’s gut, bis dann.
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