Jason Fried von Basecamp

Gründerkaffee Folge 040

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Alle paar Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.

Für diese vierzigste Folge habe ich mit einem ganz besonderen Gast gesprochen, Jason Fried, Mitbegründer und CEO von Basecamp, der berühmten Projektmanagement- und Kommunikationsplattform.

Jason liebt es, Dinge zu kreieren, die er sich wünscht, und sie an Gleichgesinnte zu verkaufen. So begann er vor langer Zeit mit dem Verkauf von Stereoanlagen und schnurlosen Telefonen und verkauft jetzt Software, die Teams dabei hilft, bessere Arbeit zu leisten.

Das allererste, was wir taten, als wir Salesflare starteten, war, sein erstes Buch und fast schon Manifest Getting Real" zu lesen, und es prägte viele unserer ersten Überlegungen bei Salesflare, daher bin ich sehr froh, ihn in der Sendung zu haben.

Wir sprechen darüber, wie man Fernarbeit richtig angeht, warum er nachhaltiges Wachstum dem Wachstum durch Investoren vorzieht und wie man Stoizismus im Leben und im Geschäftsleben anwendet.

Willkommen bei Founder Coffee.

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Jeroen:

Hallo zusammen, wir sind heute alle live hier mit Jason Fried von Basecamp. Hallo, Jason!

Jason:

Hallo.

Jeroen:

Es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben, und heute nehmen wir dieses Podcast-Interview sogar live in der SaaS Growth Hacks-Gruppe auf Facebook auf. Du bist der Mitbegründer und CEO von Basecamp und für die wenigen Zuhörer, die es noch nicht wissen, was genau macht ihr bei Basecamp?

Jason:

Sicher. Nun, Basecamp gibt es schon seit etwa 20 Jahren. Das Produkt gibt es seit etwa 16 oder 17 Jahren. Die meisten Leute würden Basecamp als ein Projektmanagement-Tool bezeichnen. Es ist ein Ort, an dem man den Überblick über alle anfallenden Arbeiten behält, wer dafür verantwortlich ist, wann die Dinge erledigt sind, alle Diskussionen über das Projekt an einem Ort - Dokumente, Dateien, Zeitpläne, all diese Dinge passieren an einem Ort. Und was Basecamp von den meisten anderen Tools unterscheidet, ist die Tatsache, dass Basecamp alles an einem Ort aufbewahrt, so dass alle Tools, die Sie benötigen, wie Chat, Nachrichten, Aufgaben, Terminplanung, Dateispeicherung, all diese Dinge, innerhalb von Basecamp stattfinden. Man braucht nicht vier oder fünf oder sechs verschiedene Tools, die alle versuchen, zusammenzuflicken, nur um ein Projekt zu bearbeiten, und genau darum geht es bei Basecamp.

Jeroen:

In gewissem Sinne ist es also auch eher ein Kommunikationswerkzeug als ein normales Projektmanagement-Tool.

Jason:

Ja, es geht nicht darum, Diagramme oder Schaubilder zu verbreiten, sondern um Kommunikation. Es geht also um interne Kommunikation, Projektkommunikation, Kundenkommunikation und darum, all die verschiedenen Assets und Ressourcen, die man für die Durchführung des Projekts benötigt, an einem Ort zu haben. So weiß jeder, wo alles ist, und niemand muss sich fragen: "Wo finde ich das?"

Jeroen:

Das macht Sinn. Ich habe das gelesen. Und tatsächlich begann Basecamp, wie viele von uns, die zuhören, und viele Unternehmerkollegen auf Founder Coffee, damit, dass du dich von der Webdesign-Agentur, die du hattest, losreißen konntest und versucht hast, dort ein großartiges Tool für die Zusammenarbeit zu entwickeln. Aber wo hat Ihre Reise wirklich begonnen? Was war vor der Webdesign-Agentur und all dem die erste Sache, die du in deiner Kindheit oder Jugend getan hast und die du als unternehmerisch bezeichnen würdest?

Jason:

Ich war schon immer daran interessiert, Sachen zu verkaufen. Damals, als ich, keine Ahnung, 12-13 Jahre alt war, habe ich angefangen, Stereoanlagen und schnurlose Telefone zu verkaufen, ich habe also Handys, aber auch schnurlose Telefone. Ich bin 46. Damals gab es also noch keine Handys, als ich noch sehr, sehr jung war. Also verkaufte ich Elektronikgeräte an meine Freunde. Das waren Dinge, die ich haben wollte, also habe ich herausgefunden, wie man sie billig kaufen kann, und habe sie dann für mehr Geld an meine Freunde verkauft.

Jason:

Ich habe damit angefangen, und irgendwann habe ich angefangen, Software zu machen. Ich lernte, wie man das macht, und fing an, das zu verkaufen, und dann fing ich an, Schuhe zu verkaufen. Ich habe alles verkauft, was ich finden konnte. Das war einfach etwas, das mich schon immer interessiert hat. Das mache ich also schon, seit ich 12 oder 13 Jahre alt bin, und es war immer das Gleiche. Ich würde nur etwas verkaufen, das ich für mich selbst kaufen wollte. Ich bin also nicht jemand, der einfach nur Sachen verkaufen will. Ich verkaufe gerne Dinge, die ich mag, die ich haben will, und deshalb stelle ich heute Software her, die ich benutze und die ich haben will. Das ist die einzige Art und Weise, die ich je kannte, und ich denke, es ist die beste Art und Weise, Dinge zu tun.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Und irgendwann, nachdem Sie all diese verschiedenen Dinge verkauft haben, sind Sie ins Softwaregeschäft eingestiegen. Ich habe einige Interviews gelesen und gehört, die Sie in der Vergangenheit gegeben haben, und Sie haben erwähnt, dass Sie irgendwann ein Musikbibliothekstool für sich selbst entwickelt haben.

Jason:

Ja, das stimmt. Ich habe also Musik gesammelt, als ich jünger war - CDs und Kassetten und so, und ich habe sie an Freunde ausgeliehen und sie nie zurückbekommen. Ich weiß nicht, wo sie geblieben sind. Ich hatte es satt, Dinge zu verlieren, und so lernte ich schließlich, wie man mit FileMaker Pro Software erstellt, was die meisten Leute wahrscheinlich nicht kennen. Aber damals war es eine wirklich gute Möglichkeit, eine Datenbank zu erstellen und dann eine eigene grafische Oberfläche darauf zu legen. Es war also eine Möglichkeit für mich, etwas zu erstellen.

Jason:

Ich wusste nicht, wie man programmiert. Ich meine, FileMaker Pro ist eine Datenbank, also muss ich nicht herausfinden, wie man eine Datenbank erstellt, aber ich kann eine Schnittstelle erstellen und dann Dinge miteinander verbinden, damit es funktioniert. Das habe ich für mich selbst gemacht und dann habe ich angefangen, es über AOL zu verkaufen, lange bevor es das Internet gab, und ich habe gesagt: "Wenn euch das Ding gefällt, schickt mir 20 Dollar." Und schon bekam ich $20-Schecks mit der Post. Ich hatte also einen für meine Videosammlung gemacht und dann einen für meine Büchersammlung. Ich fing einfach an, diese Dinge zu machen, die ich für mich brauchte, und dann brauchten sie auch andere Leute, und ich setzte einen Preis dafür fest und verkaufte sie. Das habe ich dann auch gemacht - bis heute.

Jason:

Basecamp nutzen wir bei Basecamp jeden Tag, um unser gesamtes Unternehmen zu führen und zu kommunizieren. Wir verwenden keine E-Mail. Wir verwenden Slack nicht. Wir verwenden nichts von alledem. Wir verwenden Basecamp allein, um alles zu tun, was wir bei Basecamp tun. Und wir sind dabei, ein neues Produkt namens Hey, hey.com auf den Markt zu bringen, das ein neuer E-Mail-Dienst ist. Wir haben ihn für uns selbst entwickelt. Ich wollte etwas Besseres als das, was wir hatten, also haben wir etwas für uns selbst gebaut, und jetzt werden wir andere Leute finden, die das auch wollen. So habe ich es immer gemacht - das geht zurück bis zur Musiksammlung, für mich ist das eine sehr direkte Linie zwischen damals und heute.

Jeroen:

Ja, es ist immer noch alles SaaS, könnte man sagen.

Jason:

Ja. Ich will, dass es etwas in der Welt gibt, weil ich mit den Dingen, die es gibt, nicht zufrieden bin, und deshalb werde ich dieses Ding erschaffen und dann werde ich andere Leute finden, die so sind wie ich. Was ich also nicht tue, ist, die Leute zu fragen, was sie wollen. Ich gehe nicht herum und frage sie, was sie wollen. Ich betreibe keine Marktforschung. Ich baue einfach etwas, das ich will, und dann ist es meine Aufgabe, andere Menschen wie mich zu finden, die ähnliche Probleme haben, die ähnliche Dinge wollen wie ich. So setze ich meine Energie ein, anstatt zu versuchen, die Leute zu finden, an die ich verkaufen kann. Anfangs verkaufe ich nur an mich selbst und finde dann andere Menschen wie mich.

Jeroen:

Ja, es macht es einfacher, wenn man seine Leidenschaft einbringt, um zu verstehen, was die Leute wollen, anstatt sich in die Gedanken eines anderen hineinzuversetzen und zu versuchen, sie zu analysieren.

Jason:

Ja. Es ist wirklich sehr schwer zu wissen, was jemand anderes will oder braucht, weil man darauf angewiesen ist, dass er es einem beschreibt. Und es ist schwer, genau zu beschreiben, was man eigentlich will. Es ist schwer, genau zu beschreiben, womit man zu kämpfen hat, und die Leute greifen zu den bequemsten Beschreibungen, aber das sind nicht unbedingt die wahren Gründe und die wahren Dinge. Wenn man also sein eigenes Bedürfnis befriedigt und sein eigenes Ding macht, hat man ein viel tieferes Verständnis dafür, was man braucht, um das Problem zu lösen oder womit man zu kämpfen hat, und dann weiß man auch, wann das Problem verschwindet. Wenn der Juckreiz gestillt ist, weil man sagt: "Ah, das, was ich schon immer tun wollte, kann ich jetzt tun."

Jason:

Ich weiß mit Sicherheit, dass das auf mich zutrifft. Wenn man dagegen etwas für andere Menschen baut, muss man sie immer wieder fragen: "Ist das richtig? Ist es das Richtige? Ist es das, was du willst? Ist es das, was du wolltest?" Und wieder fällt es den Leuten schwer, mir wirklich zu antworten.

Jeroen:

Nein, so geht es mir auch, wenn wir unsere Software bei Salesflare selbst einsetzen. Wir erhalten so einen tieferen Einblick in die Sache, die wir für andere Menschen entwickeln. Wenn es Ihnen hilft, dann hilft es auch ihnen.

Jason:

Ja.

Jeroen:

Aber in einem der Interviews, die ich mir angesehen habe, hast du gesagt, dass du irgendwann diesen ersten Scheck aus Deutschland für die Musikbibliothek bekommen hast und du die Macht von SaaS verstanden hast. Und ich denke, dass heutzutage immer mehr Leute, wie du, sehr früh damit angefangen haben, aber die Facebook-Gruppe, in der wir das senden, hat 20.000 Leute und ich habe auch immer mehr Freunde, die mich fragen: "Oh, ich würde gerne etwas mit Software machen."

Jeroen:

Ein Freund von mir macht zum Beispiel eine Drohnenzertifizierung, aber weil dieses wiederkehrende Geschäftsmodell so interessant erscheint, möchte er auch in SaaS einsteigen. Ich würde also gerne von Ihnen hören, was Sie davon halten, dass Leute in SaaS einsteigen wollen, und was wären gute Gründe dafür, und was wären einige der schlechten Gründe?

Jason:

Nun, ich denke, der schlechte Grund ist, es immer nur wegen des Geldes zu tun. Wenn du sagst: "Das habe ich gehört, das ist ein heißer Ort, um dort zu sein. Ich will dort sein, weil es..." Das ist einfach kein ausreichender Grund. SaaS ist gut, wenn man ein Produkt hat, das die Leute langfristig nutzen werden. SaaS ist nicht besonders gut, wenn man etwas hat, das nur für ein oder zwei Monate nützlich sein wird. Manchmal wird also Software entwickelt, die auf den Nutzen ausgerichtet ist. Jemand braucht sie jetzt, aber er wird sie in drei Monaten nicht mehr brauchen, und das ist schwer, wiederkehrende Einnahmen zu erzielen. Etwas wie Basecamp zum Beispiel ist etwas, das ein Unternehmen jahrelang nutzen wird. E-Mails, etwas, das die Leute jahrelang nutzen werden.

Jason:

Ich würde also sicherstellen, dass das, was Sie haben oder woran Sie arbeiten, etwas ist, das in das Leben oder den Arbeitsablauf eines Unternehmens oder einer Person eingebettet werden kann, so dass sie sich nicht vorstellen kann, es nicht zu haben, dann ist es wahrscheinlich eine gute Lösung. Das ist also der springende Punkt. Man muss also vorsichtig sein, denn ich weiß, dass das Modell sehr lukrativ und verführerisch ist, und die Leute wollen wiederkehrende Einnahmen, weil es eine schöne Sache ist, ein Unternehmen zu haben. Aber Ihr Produkt muss sehr gut zu diesem Modell passen, sonst abonnieren die Leute vielleicht einen Monat lang und kündigen dann. Dann sind Sie nicht anders, als wenn Sie Software nur einmalig verkaufen. Stellen Sie also sicher, dass das Modell auf das Problem, das wir mit ihnen zu lösen versuchen, anwendbar ist.

Jeroen:

Also wirklich wiederkehrende Einnahmen. Aber bedeutet das dann auch, dass alles, was Sie verdienen, mehr Arbeit erfordert?

Jason:

Nicht unbedingt. Die Sache mit den wiederkehrenden Einnahmen und der Software als Dienstleistung ist die, dass jeder denkt, das Schwierigste sei die Einführung und der Aufbau der Sache. Das ist eigentlich der einfache Teil. Der schwierige Teil ist die Aufrechterhaltung des Systems über viele Jahre hinweg. Sobald die Kunden monatlich oder jährlich zahlen, erwarten sie Verbesserungen, sie erwarten, dass Sie da sind, sie erwarten einen guten Kundenservice, sie erwarten eine bessere Wartung. Es gibt eine Menge Dinge, die sie erwarten. Man darf also nicht jemand sein, der sofort zum nächsten Schritt übergehen will.

Jason:

Wenn man immer sofort zum nächsten Produkt übergehen will, wird das zum Problem, denn wenn die Leute für eine Dienstleistung bezahlen, erwarten sie wirklich eine beständige, langfristige Verbesserung, und nicht nur etwas auf den Markt bringen und dann zum nächsten Produkt übergehen und zum nächsten Produkt übergehen und zum nächsten Produkt übergehen, was man beim einmaligen Verkauf von Dingen tun kann, weil man nicht so sehr das Gefühl hat, dem Kunden für immer verpflichtet zu sein.

Jason:

Sie haben die Sache gekauft, sie haben die Sache, wir sind fertig. Aber Software als Dienstleistung bedeutet, dass sie die Sache haben und ich eine Dienstleistung anbiete. Ich biete nicht nur Software an, ich biete eine Dienstleistung an, und diese Dienstleistung ist etwas, das fortlaufend ist. Man muss also die richtige Einstellung haben, um damit klarzukommen. Manche Unternehmer lieben es, sich ständig mit der nächsten Sache zu beschäftigen, und das ist kein gutes Modell für SaaS.

Jeroen:

Das ist ein guter Rat. Als ich die Leute in der Facebook-Gruppe um Fragen an dich bat, fragten sie sich alle, warum du so kontrovers mit deinen Meinungen bist. Meine persönliche Theorie ist, dass du dich wirklich darum kümmerst, wie du gerade gesagt hast, langfristig für dein Team und deine Kunden da zu sein, und dass du dabei sehr überlegt vorgehst und keine Angst hast, in dieser Sache eine kontroverse Haltung einzunehmen. Komme ich der Sache irgendwie näher? Was genau steckt dahinter?

Jason:

Nun, das ist lustig, denn ich glaube nicht, dass mein Standpunkt umstritten ist. Sie lautet: Baue ein gutes Geschäft auf, verkaufe etwas zu einem Preis, bei dem du mehr Geld einnimmst, als du ausgibst, verdiene mehr Geld, als du ausgibst, wachse nicht zu schnell, strebe an, lange im Geschäft zu bleiben, sei profitabel, sei ehrlich zu deinen Kunden und deinen Mitarbeitern, behandle die Menschen gut, mach die Dinge einfach. Das sind eigentlich keine kontroversen Ideen, aber in unserer Branche sind sie es, denn unsere Branche ist besessen von Wachstum um jeden Preis und will nur wachsen und dominieren und alle anderen zerstören. Unsere Branche ist davon besessen, Dinge umsonst zu verschenken und herauszufinden, wie man später Geld verdienen kann. Unsere Branche ist besessen davon, einen Haufen Geld aufzutreiben, das man nicht braucht, und setzt die Unternehmer unnötig unter Druck, unzumutbare Leistungen zu erbringen.

Jason:

Unsere Branche ist besessen von superlangen Arbeitszeiten. Sie glauben, dass man den ganzen Tag, die ganze Nacht, das ganze Wochenende arbeiten und sich den Arsch aufreißen muss, um etwas zu erreichen. Dem stimme ich nicht zu. Ich denke, 40 Stunden pro Woche sind genug, acht Stunden pro Tag sind genug. Aber mein Standpunkt ist in der Welt nicht wirklich umstritten, er ist nur in unserer Branche umstritten, und das ist ja das Seltsame daran. Wir sind bereit, unsere Meinung zu sagen und die Dinge so zu benennen, wie wir sie sehen, und wir haben starke Meinungen. Ob sie kontrovers sind oder nicht, müssen andere entscheiden, aber unsere Meinungen sind stark und wir glauben an das, was wir sagen.

Jason:

Wir können auf eine 20-jährige Erfolgsbilanz zurückblicken, und ich glaube, dass viele Unternehmen und viele Gründer und CEOs und was auch immer Angst haben, den Leuten ihre Meinung zu sagen, und sie haben Angst, einen potenziellen Kunden zu verärgern oder jemanden zu verärgern, also bleiben sie still und teilen nichts mit. Wir glauben daran, dass wir alles, was wir gelernt haben, weitergeben sollten. Es gibt keinen Grund, irgendetwas geheim zu halten, und hier sind wir.

Jason:

Nochmals, in unserer Branche, in der wir ein wenig anders sind, aber in der Wirtschaft sind wir es nicht, das ist die Sache. Die Pizzeria an der Ecke, die Reinigung, das kleine Geschäft am Ende der Straße, sie würden nicht denken, dass wir umstritten sind. Sie denken, dass wir genau richtig liegen. Man muss mehr Geld verdienen, als man ausgibt, man kann nicht ewig Pizzen mit Verlust verkaufen, das stimmt. Aber unsere Branche ist in vielerlei Hinsicht seltsam und falsch, und deshalb wehren wir uns und werden so gesehen.

Jeroen:

Und wenn Sie einmal zurückdenken, woher kommt Ihrer Meinung nach dieser Druck? Woher kommt er?

Jason:

Welcher Druck?

Jeroen:

Der Druck, um jeden Preis wachsen zu müssen, lässt sich so zusammenfassen.

Jason:

Ich denke, es gibt eine Reihe von Gründen dafür, aber ich denke, der Hauptgrund ist wahrscheinlich das Vorhandensein von viel billigem Geld, d. h. es gibt viel Geld, viele Leute investieren viel Geld in Technologieunternehmen, und viele Leute denken, wenn sie Geld auftreiben, werden sie reich und berühmt und mächtig und all diese Dinge, und es gibt immer ein paar Beispiele, auf die sie zeigen können, nach dem Motto: "Ich will so sein wie diese Person." Und was tun sie dann? Sie haben einen Haufen Geld gesammelt und alles getan, und die Leute denken, sie sollten das auch tun. Das Problem ist, dass man, wenn man eine Menge Geld aufbringt, andere Erwartungen hat. Es geht nicht darum, wie gut Ihr Unternehmen ist. Es geht darum, wie viel Rendite man den Investoren geben kann.

Jason:

Daher werden Investoren natürlich sagen: "Ich möchte, dass du dir den Arsch für mich aufreißt, denn alles, was mich interessiert, ist letztendlich eine Rendite." Also stellen Sie so viele Leute wie möglich ein, arbeiten Sie so hart wie möglich, tun Sie all diese Dinge so hart wie möglich, damit wir auf dem Weg dorthin die gewünschte Rendite erzielen können. Und die Sache ist die, dass es eine Handvoll Unternehmen gibt, auf die das zutrifft. Für die meisten von ihnen ist dieses Modell jedoch nicht geeignet. Die meisten von ihnen wären viel besser dran, wenn sie langsam wachsen, kontrolliert wachsen, überschaubar wachsen, profitabel wachsen und nicht versuchen, das Einhorn zu sein, das die meisten nie sein werden.

Jason:

Ich glaube, es liegt zum großen Teil an der Mythologie des Milliardärs, der Mythologie der Weltherrschaft, zum großen Teil liegt es auch am Ego, daran, dass die Leute ihr Ego füttern wollen und glauben, dass sie, wenn sie einen Haufen Geld auftreiben, durch andere reiche Leute, die es in ihrem Leben zu etwas gebracht haben, bestätigt werden und deshalb auch reich und berühmt sein werden. Es ist einfach dieser ganze hässliche Kreislauf, in dem man versucht, etwas zu sein, was man nicht ist, und versucht, es für andere zu tun, und ich glaube, das ist der Hauptgrund dafür. Und natürlich fragen die Leute: "Was ist mit Amazon? Was ist mit Apple? Was ist mit denen?" Okay, es wird immer einige dieser Unternehmen geben, aber denken Sie mal darüber nach, wie viele andere Unternehmen nicht so sind wie sie, so ziemlich alle anderen sind nicht so wie sie.

Jason:

Die meisten Menschen, die versuchen, diesen Weg einzuschlagen, werden also nicht annähernd den Erfolg erreichen, den sie suchen, und sie wären viel besser dran, wenn sie ein schönes, solides Unternehmen mit 30 Mitarbeitern aufbauen würden, das neun Millionen Dollar pro Jahr erwirtschaftet. Und das können sie dann 20 Jahre lang tun und ein großartiges Leben und ein großartiges Geschäft führen und sich großartig um die Kunden und die Mitarbeiter kümmern. Das ist für die meisten Unternehmen ein viel gesünderes Geschäft als der Versuch, eine Branche zu dominieren oder einen Marktanteil zu erobern, was auch immer. Wie auch immer, es ist sexy, es scheint aufregend zu sein, jeder liebt es, darüber zu reden, wie viel Geld sie aufgebracht haben, aber ich glaube nicht, dass das ein wirklich guter Weg für die meisten Unternehmen ist.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Und wenn du anderen Leuten einen Rat geben würdest, abgesehen davon, dass du kein VC-Geld genommen hast, richtig? Abgesehen von jemandem wie Jeff Bezos, was würdest du ihnen raten, damit sie so bodenständig bleiben wie ihr selbst?

Jason:

Das Wichtigste ist, dass man sich nicht selbst überschätzt. Wenn man loszieht und einen Haufen Leute einstellt und plötzlich tief in den schwarzen oder tief in den roten Zahlen steckt, tut mir leid, und eine Menge Geld ausgibt, steckt man in Schwierigkeiten. Man steckt von Anfang an in Schwierigkeiten, und deshalb wird man jetzt wahrscheinlich schlechte Entscheidungen treffen, man steht unter Druck, man steht unter Druck, es wird verrückt werden. Ich denke, der Schlüssel ist, dass man sich nie selbst überschätzt. Wenn Sie also das Gefühl haben, dass Sie es sich leisten können, zwei Leute einzustellen, dann war's das; stellen Sie Ihren dritten erst ein, wenn Sie es sich leisten können, stellen Sie Ihren dritten und vierten und fünften und sechsten nicht in der Erwartung ein, dass Sie den Punkt erreichen, an dem Sie es sich leisten können, stellen Sie einfach keine Leute ein, die Sie sich nicht leisten können.

Jason:

Geben Sie das Geld nicht für Dinge aus, die Sie sich nicht leisten können, geben Sie nicht viel Geld für Marketing aus, das Sie sich nicht leisten können. Übernehmen Sie sich nicht selbst, denn damit bringen Sie sich in eine wirklich gefährliche Lage, in eine wirklich verzweifelte Lage, und manche Menschen gedeihen in einem solchen Umfeld, die meisten nicht. Ich würde also sagen: Behalten Sie die Dinge unter Kontrolle, wachsen Sie langsam und organisch und geben Sie nicht zu viel Geld aus, halten Sie Ihre Kosten im Zaum. Das scheint jeder zu vergessen, jeder spricht über Einnahmen und Verkäufe, aber er vergisst die Kosten.

Jason:

Behalten Sie Ihre Kosten im Griff. Übernehmen Sie sich nicht selbst. Setzen Sie sich nicht unnötig unter Druck, und es gibt hier keine Eile, kein Wettrennen. Gehen Sie einfach klug vor, bleiben Sie klein und bewegen Sie sich langsam, vorsichtig und überlegt, dann haben Sie bessere Chancen. Die Chancen stehen auf jeden Fall gegen Sie, aber ich glaube, Sie haben bessere Chancen, wenn Sie einfach versuchen, ein solides, nachhaltiges Geschäft aufzubauen, als zu versuchen, das nächste Amazon zu werden. Sie werden nicht der nächste Amazon sein, das ist übrigens die Nachricht für Sie, Sie werden es nicht sein, also was werden Sie sein? Was können Sie sein? Ich denke, der Schlüssel liegt darin, Ihre Chancen zu verbessern, das ist der Punkt.

Jason:

Und wenn man die Kontrolle behält und sein Unternehmen klein hält, die Kosten niedrig, dann sind die Chancen besser, und dann kann man sich immer noch weiterentwickeln, aber man muss dort anfangen, damit man eine solide Basis hat, und dann kann man sich weiter entwickeln. Ich glaube, die Leute haben es eilig, sie wollen etwas sein, was sie nicht sind, und sie setzen sich unnötig unter Druck, und viele Unternehmen gehen zugrunde. Gute Unternehmen sterben, weil sie versuchen, etwas zu sein, was sie nicht sind, weil sie versuchen, zu schnell größer zu werden, als sie sein müssen, und dann gehen sie unter, also vermeiden Sie diese Art von Dingen, ich glaube, Sie sind in einer viel besseren Position.

Jeroen:

Cool! Ich zoome ein bisschen mehr an Sie heran. Bei diesen Gründerinterviews geht es mir darum, wirklich zu verstehen, wie Gründer wie Sie und andere ihren Tag verbringen. Wenn ich Sie also fragen würde, worauf Sie Ihren Fokus und Ihre Energie im Moment legen, was wäre das? Wie würde eine typische Woche für Sie aussehen? Was sind die Dinge, in die du deine Zeit investierst?

Jason:

Es gibt also keine typische Woche. Mein Zeitplan ist ziemlich offen. Ich habe keine Besprechungen. Wir haben keine Meetings bei Basecamp. Ich tue das, was ich an einem bestimmten Tag oder in einer bestimmten Woche tun muss. Wir bringen dieses neue Produkt in etwa einem Monat auf den Markt, also konzentriere ich mich im Moment wirklich darauf, das fertigzustellen, und was ich damit mache, ich schreibe viel auf der Marketingseite für hey.com. Also hey.com, im Moment gibt es da nicht viel, aber ich werde die ganze Marketingseite schreiben. Ich kümmere mich um die letzten kleinen Details des Produkts selbst, die letzten Funktionen, die letzte Schnittstelle, Designverbesserungen, springe zwischen den Teams hin und her und helfe ihnen bei der Lösung einiger Probleme, die in letzter Minute auftauchen, solche Sachen. Ich springe also im Moment bei vielen kleinen Dingen herum, weil wir versuchen, die Dinge in Ordnung zu bringen.

Jason:

Wenn man um 19 Uhr eine Dinnerparty gibt und es ist 18 Uhr, dann sorgt man einfach dafür, dass das ganze Haus sauber ist und dass dies und das stimmt, so wie ich es gerade mache. Normalerweise ist das bei uns aber nicht so, weil wir nicht so oft neue Produkte auf den Markt bringen. Es hängt also davon ab, woran wir gerade arbeiten, in einer bestimmten Woche oder einem bestimmten Zyklus, der bei uns sechs Wochen beträgt. Aber es gibt nichts Typisches. Ich beginne meinen Tag nicht auf eine bestimmte Art und Weise, ich arbeite nicht an diesen Dingen, ich treffe mich nicht so oft mit Leuten, ich überlege nur, an welchen Projekten ich arbeiten muss, worin ich heute gut sein muss, worin ich diese Woche gut sein muss, und ich werde ein oder zwei Dinge pro Woche tun und meine ganze Energie auf diese Dinge konzentrieren, aber im Moment hüpfe ich nur herum.

Jason:

Aber meine Tage sind etwa acht Stunden lang, manchmal arbeite ich von 9:00 bis 17:00 Uhr, manchmal von 9:00 bis 15:00 Uhr, dann mache ich ein paar Stunden Pause und dann arbeite ich ein bisschen nachts, aber ich arbeite nicht mehr als acht Stunden pro Tag. Ich arbeite nicht an den Wochenenden. Und ich tue nur das, was geschehen muss, ich meine, als CEO konzentriere ich mich in erster Linie auf längerfristige Visionen. Ich helfe verschiedenen Teams, Probleme zu lösen. Ich sorge dafür, dass sich das Produkt richtig anfühlt, richtig aussieht und sich richtig verhält. Ich interagiere ständig mit Kunden auf Twitter oder per E-Mail. Ich schreibe viel, arbeite viel am Design und denke über die nächsten Funktionen nach, die wir in unsere Produkte einbauen werden. So etwas in der Art, aber ich würde nicht sagen, dass es eine typische Woche gibt.

Jeroen:

Nein, Sie entscheiden also im Grunde, wo Sie gebraucht werden, und dann setzen Sie Ihre Zeit dort ein. Gibt es eine Methode, vielleicht ist das ein großes Wort, mit der Sie entscheiden, wo Sie gebraucht werden?

Jason:

Nein, ich bin da eher ein Mensch, der mit dem Strom schwimmt. Im Moment, sagen wir mal, einen Monat vor der Markteinführung, nehmen wir einige wichtige Änderungen am Interface-Design vor. Wir haben vor ein paar Wochen damit begonnen, ich habe dabei sehr eng mit einem Designer zusammengearbeitet, und wir werden diese Änderungen heute oder morgen an das interne Team, das das Produkt nutzt, und an die Beta-Tester weitergeben. Ich denke also: "Im Moment werde ich gebraucht, ich muss daran feilen und dafür sorgen, dass es richtig ist."

Jason:

Am Dienstag, wenn wir das verschickt haben, werde ich zu etwas anderem übergehen, und ich weiß jetzt noch nicht unbedingt, was das sein wird, aber am Dienstag werde ich es wissen. Ich werde es einfach wissen. Man weiß es einfach, wenn man an etwas beteiligt ist, weiß man, wo man gebraucht wird, weiß man, was zu tun ist. Und ich werde auch Dinge herausgreifen, von denen ich denke, dass sie besser werden müssen, und dann werde ich meine Energie darauf konzentrieren oder mit jemandem darüber sprechen. Wir haben noch nicht viel geredet, wir haben ein bisschen über dieses Produkt geredet, Hey, diese E-Mail-Sache, aber wir haben noch keine Screenshots gezeigt, wir haben noch nicht über irgendwelche Einzelheiten gesprochen, in den nächsten Wochen werden wir damit anfangen.

Jason:

Also werde ich anfangen, ein paar Videos zu drehen. Ich werde anfangen, einige Live-Streams zu machen. Ich werde anfangen, einige der Details zu teilen, also werde ich darüber nachdenken, welche ich als erstes teilen möchte. Warum möchte ich diese teilen? Wie möchte ich sie teilen? Wie werde ich den Beitrag schreiben? Werde ich ein Video machen? Werde ich Screenshots veröffentlichen? Werde ich dies auf Twitter tun? Werde ich es in einem Blog tun? Ich weiß es nicht wirklich, aber es wird mir einfallen, und jedes Mal könnte es anders sein.

Jason:

Aber ich weiß, dass das ungefähr die nächsten paar Wochen meiner Zeit sind. Ich werde viel über frühzeitige Werbung nachdenken und die Philosophie und die Ideen hinter diesem Produkt weitergeben. Ich weiß nur noch nicht genau, wie das aussehen soll. Ich habe keine Checkliste, ich habe keine Methode, ich mache es einfach so, wie ich es an einem bestimmten Tag für richtig halte, und wie wir es als Unternehmen machen.

Jeroen:

Ja.

Jason:

Wir sind in gewissem Sinne zerstreut, und wir machen es so, wie wir es machen, so waren wir schon immer, und ich denke, so arbeiten wir am besten. Ich will nicht sagen, dass ich denke, dass jeder so arbeiten sollte. Das ist einfach das, was für mich und für uns funktioniert, und ich denke, das Wichtigste ist, dass man sich selbst kennt. Wenn Sie ein sehr strukturierter Mensch sind und eine Checkliste brauchen, eine To-Do-Liste, eine geregelte Woche und tägliche Meetings, dann sollten Sie das tun, was für Sie am besten ist.

Jason:

Das funktioniert bei mir nicht. Ich würde unglücklich sein. Ich würde morgen kündigen, wenn das mein Leben wäre. Ich mag es, herumzuspringen und die Dinge zu finden, die ich tun muss, und mich dann auf diese Dinge zu konzentrieren. Ich möchte mich also nicht an einem Tag mit 12 Dingen beschäftigen, sondern ich möchte flexibel genug sein, um einspringen und bei etwas helfen zu können und es wirklich zu Ende zu denken und es richtig zu machen. Und wenn ich damit fertig bin, dann suche ich mir die nächste Sache, an der ich arbeiten kann.

Jeroen:

Das hängt auch mit einer der wichtigsten Fragen zusammen, die in der Facebook-Gruppe vor diesem Interview aufkamen, nämlich warum du keine Software verwendest, um Metriken zu verfolgen und um zu verfolgen, wie die Leute deine Software nutzen? Wenn ich mich nicht irre, glaubst du auch nicht an numerische Ziele im Allgemeinen, aber wenn du eine Software verwenden würdest, um zu verfolgen, wie die Leute dein Produkt nutzen, hättest du dann nicht mehr Informationen, um es zu verbessern? Oder wie erhalten Sie diese stattdessen, wenn Sie das nicht tun?

Jason:

Ja, wir haben also ein internes Tracking der Seitenaufrufe und dergleichen und ein Screening, und wir haben die Daten intern, aber wir verwenden keine Analysen von Drittanbietern, das ist es, was wir nicht verwenden. Wir verwenden kein Google Analytics, wir haben früher etwas namens Clicky verwendet. Das nutzen wir nicht mehr, wir haben unsere eigenen internen Analysen. Wir haben also die Daten, aber wir verwenden keine Drittanbieter, darum geht es. Der Grund, warum wir keine Daten von Dritten verwenden, ist, dass wir unsere Kundendaten nicht mit Dritten teilen wollen. Wir wollen keine Tracking-Pixel überall haben, wir mögen diesen Eingriff in die Privatsphäre nicht, also halten wir uns davon fern.

Jason:

Wir ziehen also Daten heran, um einige Entscheidungen zu treffen, aber in erster Linie treffen wir unsere Produktentscheidungen aus dem Bauch heraus und aufgrund dessen, was wir für uns selbst wollen. Um noch einmal auf den ersten Punkt zurückzukommen: Je mehr wir etwas für uns selbst bauen, desto besser werden diese Dinge. Je mehr wir versuchen, Dinge nach Zahlen zu entwickeln, indem wir uns Daten ansehen und andere Leute fragen, was sie wollen, desto weniger gut sind wir darin, und andere Unternehmen sind darin viel besser. Wir sind es einfach nicht und das wissen wir selbst.

Jason:

Wir schauen also auf Daten, wenn wir etwas klären müssen, über das wir uns nicht ganz im Klaren sind. Wir suchen in Daten nicht unbedingt nach Erkenntnissen und Wahrheiten darüber, was wir tun sollten. Aber wir nutzen die Daten, um Entscheidungen zu treffen, wenn wir bereits ein ziemlich gutes Gefühl haben, aber wissen wollen, wie kritisch dies ist. Oder gibt es zusätzliche Informationen, die uns helfen, eine Entscheidung zu treffen? Aber wir schauen uns die Daten nicht an und entscheiden dann, wie es weitergehen soll. Das ist also eine ganz andere Art, über Daten nachzudenken. Daten sollen uns helfen, etwas zu klären, und nicht, etwas zu entdecken.

Jason:

Und übrigens, zu Ihrem anderen Punkt, wir könnten es falsch machen, vielleicht würden wir es besser machen, wenn wir uns öfter Daten ansehen würden, das ist alles möglich. Ich will hier nicht behaupten, dass dies der beste Weg ist, es ist nur der Weg, der für uns gut funktioniert und der Weg, auf dem wir Produkte entwickeln wollen. Wenn ich mit Unternehmern spreche, bin ich immer wieder überrascht, wie wenig sie ihr Unternehmen so führen, wie sie es wollen. Am Ende führen sie das Geschäft für andere Leute, entweder für Investoren oder weil sie irgendwo etwas gelesen haben, dass man es so machen soll, und sie sind unglücklich, aber das ist es, was man tun soll, richtig? Also mache ich es so, dass ich sage: "Nein", mach das, was für dich funktioniert, mach das, was du gerne machst. Es gibt keinen anderen Grund, dies zu tun, als es sowieso aus diesem Grund zu tun. Und finden Sie Ihren anderen Weg und kennen Sie sich selbst und wissen Sie, was Ihnen Spaß macht.

Jason:

Wenn ich zum Beispiel den ganzen Tag Besprechungen abhalten müsste, würde ich, wie gesagt, kündigen. Wenn ich keine Produktentscheidung treffen könnte, ohne Unmengen von Daten durchgehen zu müssen, um jede meiner Entscheidungen zu rechtfertigen, wäre ich unglücklich. Ich würde dieses Unternehmen nicht mehr leiten. Vielleicht wäre das Unternehmen ohne mich besser, auch das ist möglich. Aber wie auch immer ich es führe, ich führe es auf meine Weise, wir machen die Dinge auf unsere Weise, und das heißt, wir finden die Wege, auf denen wir uns am wohlsten fühlen, wenn wir die Arbeit tun, die wir tun, die uns glücklich macht, und das Ergebnis ist das Ergebnis. Wir sind also schon seit 20 Jahren im Geschäft. Bis jetzt hat das ziemlich gut funktioniert, aber vielleicht funktioniert es irgendwann nicht mehr. Es kann sein, dass es nicht funktioniert, und das ist auch in Ordnung. Aber ich möchte nicht jeden Tag etwas tun, das mir keinen Spaß macht, und ich möchte nicht jede Entscheidung mit Daten begründen müssen. Das ist einfach nichts, was ich gerne mache.

Jeroen:

Cool, das macht Sinn. Lassen Sie mich zu einem etwas anderen Thema wechseln, und zwar zur Fernarbeit. Heutzutage wird sehr viel per Fernzugriff gearbeitet, und ihr habt, glaube ich, fast zwei Jahrzehnte Erfahrung damit. Es wäre also interessant, einige Ihrer Ratschläge zu hören, wie man einige Anfängerfehler bei der Fernarbeit vermeiden kann. Sagen wir mal, welche Fehler haben Sie im Laufe der Jahre gemacht und wie haben Sie diese Fehler behoben?

Jason:

Ja, ich glaube, der größte Fehler, den die Unternehmen derzeit machen, ist, dass sie die Fernarbeit wie die Arbeit vor Ort in der Ferne behandeln. Das heißt, sie arbeiten genauso, wie sie im Büro arbeiten. Sie arbeiten nur weit voneinander entfernt. Fernarbeit ist eine andere Arbeitsmethode. Es geht nicht nur darum, räumlich getrennt von anderen zu arbeiten, sondern auch um eine andere Methode. Weniger Besprechungen, mehr Zeit für sich selbst, mehr langes Schreiben, weniger Chatten, weniger Echtzeitkommunikation, mehr so genannte langsame Zeit oder asynchrone Kommunikation. Das Wunderbare an der Fernarbeit ist, dass die Menschen ihre Zeitpläne zurückbekommen, ihre Tage zurückbekommen, ihren Raum zurückbekommen, ihre Aufmerksamkeit zurückbekommen.

Jason:

Wenn Sie den ganzen Tag in Besprechungen mit Zoom-Anrufen sitzen oder mit Skype oder was auch immer Sie benutzen, weil Sie das auch persönlich gemacht haben, dann ist das die falsche Art, Fernarbeit zu machen. Es ist sogar noch schlimmer. Ich denke, Meetings sind schon ziemlich schlecht, aber den ganzen Tag in Videokonferenzen zu sitzen, ist noch viel schlimmer. Es ist anstrengender, es macht viel weniger Spaß. Es ist emotional sehr anstrengend. Daher glaube ich, dass intelligente Unternehmen die Tatsache, dass sie nicht mehr in Echtzeit kommunizieren müssen, weil sie aus der Ferne arbeiten, für sich nutzen. Früher haben sie die Leute in den Räumen unterstützt oder sie haben quer durch den Raum geschrien oder sind zum Schreibtisch von jemandem gegangen und haben einfach angefangen zu plaudern, das können und sollten sie nicht mehr tun.

Jason:

Sie sollten den Menschen mehr Zeit geben, um über die Dinge nachzudenken. Sie sollten Dinge in langer Form niederschreiben und diese Informationen verbreiten. Wir verwenden dafür natürlich Basecamp. Und dann sollte man den Leuten Zeit geben, über ihre Antwort nachzudenken und sie aufzuschreiben, vielleicht sogar erst am nächsten Tag, im Gegensatz zu dem Gefühl, auf alles sofort reagieren zu müssen, worum es bei der Echtzeitkommunikation geht. Echtzeitkommunikation ist sehr reaktionär. Man hat nicht einmal Zeit zum Nachdenken. Wir wollen, dass die Leute nachdenken. Intelligente Unternehmen, die per Fernzugriff arbeiten, geben ihren Mitarbeitern Zeit zum Nachdenken, zum Abwägen, zum Nachsitzen und zum Schlafen. Das ist es, was großartige Unternehmen mit Fernarbeit tun.

Jason:

Ich denke, dass wir jedes Mal, und diesen Fehler machen wir auch manchmal, obwohl wir das schon ewig machen, in eine Diskussion geraten - wir sind in Basecamp, wir chatten über etwas in Basecamp und es gibt ein Hin und Her, und jemand muss sich einmischen und sagen: "Hey, jemand muss das aufschreiben." Chatten ist die falsche Methode dafür, jemand muss es aufschreiben. Also wird jemand zurücktreten und sich eine Minute oder eine Stunde oder fünf Stunden oder zwei Tage Zeit nehmen, um die Idee aufzuschreiben, tausend Wörter, wie in der Langform, um die Idee aufzuschreiben. Und wenn sie nie aufgeschrieben wird, dann deshalb, weil sie sowieso nicht wichtig war.

Jason:

Und es ist eine großartige, wunderbare Art und Weise, Dinge beiseite zu schieben, die nicht wichtig sind, aber wenn die Leute wirklich motiviert sind von dieser Sache, die sie diskutieren, wird jemand darüber schreiben. Jetzt können wir auf diese Weise richtig darüber diskutieren. Wir tappen also immer wieder in die Chat-Falle. Der Chat ist eine schreckliche Methode, um aus der Ferne zu arbeiten. Gelegentlich ist er sicher praktisch, aber als Hauptkommunikationsmethode ist er ein echter Rückschritt. Und ich glaube, viele Unternehmen tappen auch in diese Falle, weil sie versuchen, Echtzeit zu simulieren, weil sie so sehr an die persönliche Echtzeit gewöhnt sind.

Jeroen:

Warum halten Sie die Chats für einen Rückschritt? Ich meine, Sie haben eines der ersten Team-Chat-Produkte auf den Markt gebracht, ich glaube mit Campfire?

Jason:

Ja, das haben wir, und wir haben unsere Lektion gelernt. Das Problem ist, dass die meisten Diskussionen nichts mit "jetzt" zu tun haben, aber wenn man jetzt in Echtzeit spricht, haben die Leute das Gefühl, dass Entscheidungen in Echtzeit getroffen werden müssen. Man muss die Gespräche, die in Echtzeit geführt werden, in Echtzeit verfolgen, man muss sich einmischen, sonst kann man sich nicht an dem Gespräch beteiligen. Und so wird plötzlich jeder den ganzen Tag von seiner Arbeit abgezogen, um an diesem Fließband von Echtzeitgesprächen teilzunehmen, die nichts mit dem aktuellen Geschehen zu tun haben, die nicht sofort diskutiert werden müssen, bei denen jeder versucht, sich einzuschalten und auf die jeder zu reagieren versucht. Das ist eine furchtbare Art, Entscheidungen zu treffen, und eine furchtbare Art, über Dinge zu debattieren und zu diskutieren.

Jason:

Es ist eine praktische Möglichkeit, jemandem schnell etwas zu zeigen. Es ist praktisch, um eine schnelle Frage zu stellen oder was auch immer, aber wenn es darum geht, an etwas zu arbeiten und wirklich darüber nachzudenken und sich die Zeit zu nehmen, die es verdient, ist Echtzeit eine furchtbare Methode, dies zu tun. Wenn meine Firma zum Beispiel gerade ein Gespräch in Echtzeit führt, verpasse ich eine Stunde lang, weil wir beide eine Stunde lang reden. Und was ist, wenn ich zu diesem Gespräch etwas zu sagen habe? Nun, wenn es in Echtzeit stattfindet, wird es bereits vorbei sein, wenn ich den Anruf beende, und was dann? Soll ich mich einmischen und das Ganze noch einmal aufwärmen und eine Abschrift vorlesen? Nein, das werde ich nicht tun, das ist eine schreckliche Art zu reden.

Jason:

Was stattdessen passieren sollte, ist, dass jemand etwas, das er dem Unternehmen mitteilen möchte, aufschreibt, es in Basecamp postet und dann, wenn ich mit diesem Anruf fertig bin und jemand anderes mit seinem Anruf fertig ist oder jemand anderes in drei Stunden frei hat, kann er das lesen und in einem richtigen Kommentar-Thread antworten, der einen festen Platz hat und nicht Teil eines Protokolls ist, in dem Tonnen anderer Diskussionen stattfinden. Jede Diskussion in Basecamp hat eine eigene Seite, auf der man die Diskussion führen kann, und alle Kommentare zu dieser Diskussion werden auf dieser Seite hinterlassen, im Gegensatz zu Dutzenden und Dutzenden und Dutzenden und Dutzenden von verschiedenen Gesprächen, die manchmal alle zur gleichen Zeit in einer endlosen Mitschrift ohne Differenzierung und ohne Beschreibungen stattfinden, nur ein Durcheinander von Gesprächen, die nur nach Zeit geordnet sind.

Jason:

Es ist eine schreckliche Art, sich über Dinge zu informieren. Es ist eine furchtbare Art, ein Gespräch über Dinge zu führen. Es ist eine schreckliche Art, den Leuten das Gefühl zu geben, dass sie etwas verpassen, wenn sie nicht sofort mitmachen. Das schafft Angst und die Furcht, etwas zu verpassen, was für ein Unternehmen nicht gerade gesund ist. Deshalb habe ich einen Artikel darüber verfasst. Wenn Sie sich dafür interessieren, googeln Sie einfach nach Gruppenchat, Gruppenstress, und Sie werden einen langen Artikel finden, den ich über meine Bedenken gegenüber Gruppenchats geschrieben habe. Und wie Sie schon sagten, waren wir im Grunde das erste Team, das 2006 ein Gruppenchat-Tool entwickelt hat, so dass wir mehr Erfahrung mit dieser Technologie haben als alle anderen und die Nachteile und Fallstricke kennen.

Jason:

Und andere Unternehmen fangen jetzt an, das auch zu erkennen, sie sagen: "Ich dachte, Slack würde gut sein. Sie haben versprochen, die Dinge besser zu organisieren und uns zu helfen, mehr Dinge zu erledigen. Jetzt werde ich den ganzen Tag lang von einer Vielzahl von Unterhaltungen abgelenkt, die ich beachten muss. Die Leute beschäftigen mich links und rechts. Ich habe keine Zeit für mich selbst, überall liegen Sachen herum, ich weiß gar nicht, wo ich sie suchen soll. Soll ich zurückblättern? Woher weiß ich, dass dieser Teil des Gesprächs der einzige Teil des Gesprächs ist? Vielleicht hat dieses Gespräch auch vier Stunden früher stattgefunden, zusätzlich zu den drei anderen Gesprächen, die stattgefunden haben."

Jason:

Es ist ein Durcheinander. Es ist chaotisch und unorganisiert, und das lernen wir irgendwann. Und wir haben den Chat in Basecamp, wir benutzen ihn immer noch, aber nicht als primäre Methode, um Gespräche zu führen. Es ist eine sekundäre, tertiäre, vielleicht auch eine Art, Gespräche zu führen. Aber meistens wird er für den schnellen Austausch von Dingen genutzt, wenn es nötig ist, und nicht, um wirkliche Entscheidungen zu treffen und Dinge wirklich durchzusprechen.

Jeroen:

Ja, bei uns ist es genauso. Ich glaube, der Chat ist eher so eine Sache, bei der man sich gegenseitig anpingt, eine kurze Frage stellt, aber wenn wir Diskussionen haben, machen wir das persönlich in Google Docs. Wir haben ein Dokument, du schreibst das Ganze auf und dann fangen wir an, Kommentare zu schreiben und du kannst Kommentare und Kommentare schreiben und dann wächst das Ganze und irgendwann werden die Kommentare in den Text eingearbeitet, sagen wir mal. Ist das die Art und Weise, die Sie vorschreiben würden, oder sehen Sie irgendwelche Probleme damit?

Jason:

Nein, das ist besser, ich denke, das ist viel, viel besser. Das Problem mit Google Docs ist, dass man all diese einzelnen Dokumente überall hat. Es gibt kein Gefühl für einen Ort. Man kann tausend Dokumente in Google Text & Tabellen haben, und man kann tausend verschiedene Unterhaltungen in Google Text & Tabellen führen. Sie sind einfach verstreut, aber es ist besser als Chat, denn Chat ist eine endlose einzelne Niederschrift, bei der man nicht wirklich weiß, was diskutiert wird, alles ist einfach miteinander verwoben oder was auch immer.

Jason:

Kommentare in einem Google-Dokument sind gut, aber das Problem bei Google-Dokumenten ist, dass es sich im Wesentlichen um ein Textdokument handelt, das sich ständig ändern kann. Man weiß nicht, was man wirklich bespricht, weil man nur den aktuellen Stand des Dokuments bespricht, aber ein Kommentar könnte sich auf eine andere Version des Dokuments in der Vergangenheit beziehen. Es ist einfach ein bisschen weniger flüssig, oder nein, ich sollte sagen, ein bisschen zu flüssig meiner Meinung nach, als eine feste Aussage, eine feste Sache zu haben.

Jason:

Und dann finden die Änderungen tatsächlich in den Kommentaren statt. So funktioniert es auch in Basecamp, wo alle Aktualisierungen in den Kommentaren stattfinden. Man weiß also immer, dass das Original das Original ist, und die Aktualisierungen finden in den Kommentaren selbst statt, nicht im Originaldokument, denn jetzt hat man nicht mehr wirklich das ursprüngliche Quellmaterial und weiß nicht wirklich, was man überhaupt bespricht, man kann nicht wirklich sehen, wie es sich verändert hat. Man kann zwar Änderungen nachverfolgen, aber auch das ist sehr kompliziert. Auf jeden Fall ist es immer noch viel besser, als zu versuchen, Dinge im Chat zu diskutieren.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Ich weiß, dass du gesagt hast, dass du nicht viele Meetings hast, vielleicht nicht viele Videomeetings, aber für alle, die Zoom benutzen, gibt es jetzt eine riesige Anzahl von Nutzern bei Zoom.

Jason:

Ja, sicher.

Jeroen:

Welche Tipps können Sie noch geben und wohin sollte sich die Videotelefonie Ihrer Meinung nach in Zukunft entwickeln?

Jason:

Ja, ich meine, wir verwenden Videoanrufe, wenn wir etwas über das Schreiben hinausgehen müssen. Wenn wir zum Beispiel etwas schreiben und es gibt einen langen Kommentar-Thread und wir stellen nach 10, 15 Kommentaren oder so fest, dass wir einfach nicht weiterkommen, dann machen wir vielleicht ein Video daraus. Aber Video ist nicht der erste Ausweg, so wie auch Meetings nicht der erste Ausweg sind. Besprechungen sind in vielen Fällen das Ergebnis der Unfähigkeit eines Teams, ein Problem auf andere Weise zu lösen.

Jason:

Die Tatsache, dass man die Arbeit unterbrechen muss, um sich zu treffen und über etwas zu reden, bedeutet oft, dass etwas in der Arbeit nicht gut läuft oder dass man sich einfach zu oft trifft, weil man das immer wieder tut, so nach dem Motto: "Das ist es, was wir tun, jeden Montagmorgen treffen wir uns einfach, wir denken gar nicht mehr nach, wir denken nicht, wir tun es einfach." Das ist für mich auch ein bisschen ein Scheitern. Scheitern ist ein etwas starkes Wort, aber die meisten Dinge können in Gesprächen geklärt werden, die innerhalb von Stunden, Tagen, was auch immer, aufgeschrieben werden, ohne die Arbeit unterbrechen zu müssen.

Jason:

Sitzungen sind sehr teuer, wenn sieben Leute eine Stunde lang über etwas reden müssen, dann ist es nicht eine Stunde, sondern sieben Stunden. Sieben Stunden Arbeit sind verloren gegangen, weil man eine Stunde lang über etwas reden muss, das man wahrscheinlich in den Pausen zwischen den Arbeiten hätte ausarbeiten können, anstatt die Arbeit für alle gleichzeitig zu unterbrechen. Das ist sehr kostspielig. Die Sache ist die: Wir machen Videos in kleinen Gruppen, maximal zwei oder drei Personen. Alles, was darüber hinausgeht, halte ich für eine Katastrophe, und ich denke, normalerweise sind es höchstens ein oder zwei Personen. Und auch nur dann, wenn - nicht immer, aber fast immer - eine Diskussion nicht auf schriftlichem Wege gelöst werden konnte, oder wenn sie vorher aufgeschrieben wurde.

Jason:

Wenn man also Debatten oder Nuancen, kleine Dinge, die man in schriftlicher Form nicht so gut vermitteln kann oder die Leute einander nicht so gut zuhören können, in einen Chat oder in ein Video verlagert. Ich finde, das ist ein wunderbares Medium, wenn man etwas wirklich klären muss, was vorher nicht geklärt wurde, im Gegensatz zu den üblichen Dingen. Denn am Ende sitzt man bei einem Videoanruf eine Stunde lang da und redet über etwas, das man auch anders hätte regeln können, und man hat eine Stunde seines Tages verloren, und zwei oder drei oder fünf oder zehn Leute haben die gleiche Zeit verloren. Das ist sehr kostspielig, das ist es nicht wert.

Jason:

Aber auch hier gilt: Video ist wunderbar. Man sollte es nur nicht ständig benutzen. Genauso wie man in einem physischen Raum nicht ständig auf die Leute zugehen und ihnen Fragen stellen sollte. In einem physischen Raum muss man die Leute ständig von ihrer Arbeit abziehen und sie ständig in Besprechungsräume ziehen. Das ist sehr ineffizient, es ist sehr teuer, und deshalb arbeiten die Leute am Ende länger, nicht weil es mehr zu tun gibt, sondern weil sie keine Zeit mehr haben, ihre Arbeit zu erledigen, weil sie den ganzen Tag von ihrer Arbeit abgezogen werden. Von ihnen wird also erwartet, dass sie etwas tun, aber sie haben keine Zeit dafür, weil sie ständig in Gespräche verwickelt werden, die sie nicht in Echtzeit führen müssen. Das ist eine kaputte Metapher, das ist eine kaputte Methode, meine ich.

Jason:

Und ich glaube, die Menschen werden das immer mehr erkennen, vor allem, wenn man von zu Hause aus arbeitet oder hoffentlich die Möglichkeit hat, ein bisschen mehr Zeit für sich selbst zu haben, und die Menschen werden erkennen, wie viel produktiver sie sind, wenn sie nicht ständig zu Besprechungen abgezogen und hineingezogen werden. Ich glaube also, dass die Menschen die Vorteile dieser Entwicklung bald erkennen werden. Obwohl es auch einige Nachteile gibt - Isolation, das Gefühl der Unabhängigkeit, den ganzen Tag allein zu arbeiten, kann auch schwierig sein, und die Leute werden sich auch daran gewöhnen müssen, aber es gibt einige echte Vorteile der Fernarbeit, und ich hoffe, dass die Leute anfangen, diese zu erkennen.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Glaubst du, dass dies auch einer der Gründe ist, warum ihr, ich glaube, laut LinkedIn, etwa 90 Leute bei Basecamp seid?

Jason:

Nein, 55 oder 56 Personen.

Jeroen:

LinkedIn hat sich völlig überschätzt. Ich meine, obwohl Sie mit 55 Leuten arbeiten, haben Sie über hunderttausend Kunden, wenn ich mich nicht irre.

Jason:

Ja, es gibt Millionen von Menschen, die Basecamp nutzen, und wir haben eine Menge Leute. Es ist also ein kleines Unternehmen, das jedes Jahr zweistellige Millionenbeträge an Gewinn erwirtschaftet. Wir waren in jedem Jahr, in dem wir im Geschäft waren, profitabel und wir haben 55 oder 56 Mitarbeiter. Wir sind also absichtlich ein sehr kleines Unternehmen. Wir haben eine große Anzahl von Kunden. Die Preise unserer Produkte sind so gestaltet, dass kein Kunde uns mehr bezahlen kann als ein anderer. Wir verkaufen Basecamp also nicht pro Platz, pro Person, sondern für 99 Dollar pro Monat, unbegrenzte Benutzer, unbegrenzte Projekte, unbegrenzt alles, und auf diese Weise kann uns kein Kunde in gewisser Weise ausnutzen.

Jason:

Die Sache ist also die. Das ist eines der Dinge, die bei SaaS passieren. Wenn Sie pro Platz verkaufen, haben Sie vielleicht einen Kunden, der 10.000 Plätze hat, und das ist ein riesiger Vertrag, und all Ihre anderen Kunden haben 40 Leute, 20 Leute, 18 Leute, 105 Leute. Für wen werden Sie arbeiten? Sie arbeiten für die Unternehmen mit 10.000 Mitarbeitern. Sie sind also im Grunde genommen wieder ein Beratungsunternehmen geworden, Sie sind kein Softwareunternehmen mehr, Sie führen nicht mehr Ihr eigenes Unternehmen, Sie arbeiten für sie, denn wenn sie Sie verlassen, sind Sie am Ende. Und das Wichtigste im Geschäftsleben ist meiner Meinung nach, dass man nie einen Kunden haben will, den man nicht verlieren kann. Wir können verlieren, ich meine, wir wollen es nicht, aber wir können verlieren, Sie können 20% unserer Kunden auswählen, Sie können alle auswählen, die Sie wollen, uns würde es gut gehen, weil keiner dieser Kunden in dieser Gruppe ein Kunde wäre, der uns hunderttausend Dollar pro Monat zahlt. Sie sind eine Million Dollar im Jahr.

Jason:

Alle unsere Kunden zahlen uns im Grunde den gleichen Betrag, also wollen wir sie natürlich nicht verlieren, aber wir sind widerstandsfähiger, weil wir die Preise so gestalten, wie wir sie gestalten, während alle anderen die Preise pro Sitzplatz festlegen, und dann hat man am Ende Angst, Kunden zu verlieren. Und dann tut man Dinge für sein Produkt und für sein Unternehmen, die man eigentlich nicht tun will, aber man tut sie, weil man sonst den Großkunden verliert. Außerdem ist es nicht mehr Ihr Unternehmen, Sie arbeiten nicht mehr für sich selbst, sondern für den Kunden, und Sie haben Ihr Unternehmen nicht gegründet, um für jemand anderen zu arbeiten.

Jeroen:

Ich bin mir sicher, dass es andere Möglichkeiten gibt, dieses Dilemma zu vermeiden, als den Preis nicht pro Sitzplatz zu berechnen.

Jason:

Ja, ich meine, es gibt viele Möglichkeiten, aber die Preisgestaltung pro Sitzplatz kann Sie ziemlich schnell in dieses Dilemma bringen, auch die projektbezogene Preisgestaltung kann Sie in dieses Dilemma bringen. Wenn Sie zum Beispiel ein Berater sind und einen Kunden für ein neunmonatiges Projekt unter Vertrag nehmen, ich denke mir einfach Zahlen aus, eine Million Dollar oder so, und all Ihre anderen Kunden zahlen Ihnen hunderttausend Dollar, dann garantiere ich Ihnen, wenn der Kunde, der eine Million Dollar zahlt, nach mehr von Ihrer Zeit fragt, werden Sie mehr von Ihrer Zeit geben.

Jason:

Und wenn man Sie bittet, am Wochenende zu arbeiten, dann werden Sie am Wochenende arbeiten, und wenn man Sie bittet, um 23.00 Uhr nachts Wechselgeld für sie zu wechseln, dann werden Sie das tun, warum? Weil sie dir eine Million Dollar zahlen und niemand sonst, also wirst du wieder für sie arbeiten. Und das ist der Grund, warum Unternehmer immer wieder in diese Falle tappen: Sie gründen ein Unternehmen, um für sich selbst zu arbeiten, und dann vermasseln sie die Preisgestaltung und arbeiten für jemand anderen.

Jason:

Und sie stecken fest, weil sie das nicht mehr tun können. Sie müssen das tun, weil sie einfach so eingerichtet sind, und das ist bedauerlich und kommt vor. Man sollte also wirklich vorsichtig und gut überlegt vorgehen und sich darüber im Klaren sein, dass das Preismodell so viel mit der Art von Geschäft zu tun hat, das man aufbauen kann, und mit der Art von Geschäft, das man führen kann, und mit der Art von Zeit, die man aufwenden kann, und mit der Art von Widerstandsfähigkeit, die man hat, und mit der Art von Rentabilität, die man erreichen kann, und mit der Art von Flexibilität, die man braucht.

Jason:

Alles hängt damit zusammen, und ich glaube, viele Unternehmen denken nicht genug darüber nach. Sie sagen: "Oh, die machen das so, dann mache ich es eben so." Das war's, vielleicht hat man den richtigen Weg gewählt, aber man kann auch ein Unternehmen aufbauen, das man gar nicht führen will. Wenn zum Beispiel heute ein Unternehmen zu uns käme und sagte: "Ich zahle Ihnen $10 Millionen pro Monat für Basecamp, wenn Sie X, Y und Z machen." Die Antwort wäre: Nein, absolut, eindeutig, nein, wir wollen nicht, dass Sie als Kunde uns $10 Millionen pro Monat zahlen.

Jason:

Wie können wir so viel Geld abweisen? Weil wir ein Unternehmen nicht auf diese Weise führen wollen und es sich für uns nicht lohnt, ein Unternehmen auf diese Weise zu führen, es ist einfach nicht so. Ich will das nicht jeden Tag machen, ich will nicht jeden Tag ein Geschäft auf eine Art und Weise führen, die ich nicht will. Es ist es einfach nicht wert, es ist es nicht wert, das Geld ist es nicht wert. Wir können eine Menge Geld auf andere Weise verdienen - so wie wir es heute tun. Man muss also bereit sein zu wissen, wo man nein sagen muss und wozu, und man muss bereit sein, dem, was man zu tun bereit ist, Grenzen zu setzen, sonst wird man am Ende im Grunde genommen nicht mehr selbständig sein.

Jeroen:

Ja, das stimmt. Abgesehen von den Pauschalpreisen, die für jeden Kunden gleich sind, was sind einige der Geheimnisse, die Sie mit uns teilen können, um eine so große Anzahl von Kunden mit einer so kleinen Anzahl von Mitarbeitern zu bedienen?

Jason:

Ja, eine wirklich wichtige Sache ist es, ein sehr einfaches, unkompliziertes Produkt zu entwickeln. Wir haben all diese Kunden, wir bekommen etwa 500 Kundendienst-E-Mails pro Tag, was einigen vielleicht viel erscheinen mag, aber es ist wirklich nicht so, basierend auf unserer Nutzung, und das liegt daran, dass Basecamp ein sehr einfaches, unkompliziertes Produkt ist. Wenn man also ein kompliziertes Produkt herstellt, bei dem man ein Team an Bord holen muss und viel Hand anlegen und durchgehen muss und eine Menge Anpassungen braucht, kann man kein kleines Unternehmen haben, sondern man wird ein großes, kompliziertes Unternehmen haben, weil das Produkt und der Verkaufsprozess und die Anforderungen groß, haarig und kompliziert sind.

Jason:

Wenn man ein einfaches Produkt herstellt - wir machen keine Anpassungen, wir machen keine individuellen Vereinbarungen, wir haben feste Pauschalpreise, wir haben keine Verkäufer, es ist alles Selbstbedienung, also muss es so einfach sein, dass die Leute auf basecamp.com gehen, sich anmelden und loslegen können. Wir haben ein sehr gutes Onboarding, so dass die Leute nicht viele Fragen stellen, wie man dies und jenes macht. Natürlich sind wir nicht so gut, wie wir sein könnten. Wir sagen nicht, dass wir perfekt sind, das sind wir ganz sicher nicht, aber wir haben uns sehr bemüht, die Dinge klar, einfach und unkompliziert zu gestalten, damit die Leute ihre eigene Arbeit machen können, die Dinge selbst herausfinden können und nicht viel Hilfe brauchen. Und wenn doch, sind wir für sie da, aber die meisten Menschen brauchen das nicht.

Jason:

Und die Sache ist die, ich habe so viele Produkte gesehen, für die ich mich anmelden musste, wie z. B. bei einem Anbieter, der eine Anmeldung oder so etwas verlangt, und es erfordert ein Gespräch mit einem Verkäufer und es erfordert eine individuelle Anpassung und es erfordert eine Unmenge an Einarbeitung und es erfordert all diese Dinge und es ist so, dass ich mir denke: "Ihr macht es euch selbst schwer, warum macht ihr ein Produkt, das so kompliziert ist? Kein Wunder, dass ihr ein Unternehmen mit 700 Mitarbeitern und 2% Gewinnspannen habt, denn ihr habt es unglaublich kompliziert und anspruchsvoll für alle gemacht." Das ist also wirklich wichtig. Man muss die Dinge für die Leute so einfach machen, dass sie es selbst herausfinden können, und dann braucht man intern nicht so viele Leute, um einem Kunden etwas zu verkaufen, ihm zu helfen, und so weiter.

Jeroen:

Als wir vor sechs Jahren Salesflare gründeten, haben wir, ganz im Sinne dieser Philosophie, als allererstes Ihr Buch Getting Real gelesen.

Jason:

Oh, cool. Das ist ein altes, erstes Bild.

Jeroen:

Für mich war es eine wirklich schöne Lektüre. Ich hatte zuvor ein Wirtschaftsstudium absolviert, etwa sechs Jahre davor, und es ging direkt in das über, was ich in der Wirtschaftsschule gelernt hatte: Unser unternehmerisches Projekt bestand im Grunde darin, ein paar Monate lang einen Geschäftsplan zu schreiben, und das war's dann. Wir haben eigentlich nichts anderes gemacht, und Sie haben nur dafür plädiert, rauszugehen und Dinge zu testen. Und ich weiß, dass viele der Gründer, die ich im Podcast hatte, mir ähnliche Geschichten erzählt haben, wie sie Getting Real oder Rework gelesen haben. Wie denken Sie über den Einfluss nach, den Sie mit diesen Büchern und auf die Branche hatten?

Jason:

Nun, es ist demütigend zu hören, dass Leute unsere Sachen lesen und sie nützlich finden, denn wir haben immer versucht, so viel wie möglich zu teilen und zu lehren. Wir glauben nicht, dass es irgendetwas gibt, das man so sehr für sich behalten sollte, dass man es nicht teilen kann. Und wir wollen immer eine Alternative zu dem VC-Modell sein, über das wir vorhin gesprochen haben, dem Modell, einen Haufen Geld aufzutreiben, dem Modell, die Dinge kompliziert zu machen, dem Modell, einen Haufen Leute einzustellen, dem Modell, wirklich schnell zu wachsen, und deshalb wollen wir alternative Materialien zur Verfügung stellen und helfen. Und wir glauben, dass es, wie ich schon sagte, nicht darum geht, den Leuten genau zu sagen, was sie tun sollen, aber wir glauben, dass dies eine wirklich großartige Möglichkeit ist, ein Unternehmen zu führen.

Jason:

Und wenn man nur die Mainstream-Fachpresse und die Wirtschaftspresse liest, erfährt man nur, dass Unternehmen einen Haufen Geld auftreiben, richtig groß werden und für ein Vielfaches verkaufen, und man hat nicht einmal eine Alternative dazu. Ich bin also froh, dass die Leute diese Bücher in die Hand nehmen und lesen, und was ich an unseren Büchern wirklich wichtig finde, ist, dass sie keine Vorschriften machen. Normalerweise sind es Geschichten darüber, was wir getan haben. Hier ist, was wir getan haben, was Sie tun können, ist vielleicht ein Teil von dem, was wir tun, oder Sie können 10% von dem tun, was wir tun, oder Sie können 0% tun, oder Sie können 90 tun, Sie sollten tun, was für Sie funktioniert, aber hier ist, was für uns funktioniert hat, und hier ist, warum das für uns funktioniert hat und warum wir an diese Dinge glauben.

Jason:

Deshalb möchte ich den Leuten Ideen und Vorschläge geben und Erfahrungen weitergeben. Nicht so etwas wie: "Hier sind die 14 Dinge, die Sie tun sollten, um erfolgreich zu sein." So etwas gibt es nicht. Ich glaube, deshalb kommen unsere Bücher bei den Leuten so gut an. Wir sagen Ihnen nicht, was Sie tun sollen, sondern wir teilen mit Ihnen, was wir getan haben, und zeigen Ihnen Wege auf, wie Sie die Dinge ein wenig anders betrachten können, damit Sie Ihren eigenen Horizont erweitern, anders über die Dinge nachdenken und auch ein Denker werden können. Ich bin also froh, dass wir etwas bewirkt haben, und wir werden weiterhin versuchen, unsere Erfahrungen weiterzugeben, aber wir tun es nicht, um Unternehmen zu schaffen, die alles kopieren.

Jason:

Wir wollen nicht noch mehr Basecamps sehen. Ich meine nicht Basecamp. Wir wollen, dass mehr Menschen ein Unternehmen gründen, in dem sie die Kontrolle über ihr Unternehmen haben. Wir wollen nicht, dass es mehr Unternehmen gibt, die genau so laufen wie unseres, das ist nicht das Wichtigste. Ich möchte, dass die Menschen selbständig denken. Ich möchte sehen, dass Menschen das, was sie da draußen hören, in Frage stellen, ich möchte sehen, dass Menschen nachhaltige Unternehmen führen, die rentabel sind, dass sie lange im Geschäft bleiben können und die Dinge auf ihre eigene Art und Weise und in ihrer eigenen Zeit tun können, das ist es, was uns interessiert, und so teilen wir die Ideen, die wir zusammenstellen.

Jeroen:

Bei all diesen Überlegungen habe ich auch darüber nachgedacht, worum es beim Content Marketing eigentlich gehen sollte, denn wie du schon sagtest, geht es beim Content Marketing oft nur darum, "Hier sind sechs Dinge, die du tun solltest" oder so. Nun, Menschen in das Produkt oder das Unternehmen, das man aufbaut, einzubeziehen, einen Stamm aufzubauen, die Geschichte zu verstehen, anderen Menschen zu helfen, Gutes für die Welt zu tun, das ist eine Art von richtigem Content Marketing, würde ich sagen. Denn es hilft nicht nur anderen Menschen, sondern zieht auch andere Unternehmen in Ihre Geschichte, Ihre Überzeugungen und Ihre Philosophie bei Basecamp hinein, was meiner Meinung nach einen großen Einfluss auf Ihr Wachstum gehabt haben muss.

Jason:

Ja, ich bin mir sicher, dass es unserem Geschäft sehr geholfen hat. Wir messen das nicht, wir machen das nicht zu diesem Zweck. Unser neuestes Buch heißt Shape Up, wenn Sie also auf basecamp.com/shapeup gehen, S-H-A-P-E-U-P, und es ist ein Buch, ein webbasiertes Buch und ein PDF, also keine gedruckte Ausgabe, es ist nicht im Handel erhältlich. Wir haben es im Selbstverlag herausgegeben. Wir haben es erst letztes Jahr auf den Markt gebracht, und es ist ein sehr detaillierter Bericht darüber, wie wir tagtäglich arbeiten und wie wir sechs Wochen lang arbeiten. Wir haben diese sechswöchigen Zyklen, in denen wir arbeiten, das ist unser Prozess namens Shape Up. Wir haben das alles veröffentlicht, es ist ein Prozess, den wir im Grunde genommen erfunden haben, und wir könnten ihn für uns behalten, aber warum?

Jason:

Es ist also besser, als wenn andere Leute davon hören, nicht nur, weil sie es vielleicht tun sollten, sondern weil es eine andere Arbeitsweise gibt, denn viele Leute verwenden agile Methoden oder Scrum und denken, dass das die einzige Arbeitsweise ist, und sie haben damit mächtig zu kämpfen, aber es gibt keine Alternative. So machen wir es, wir machen es nicht so, wir machen es auf eine andere Art und Weise, vielleicht ergibt es für Sie Sinn, vielleicht auch nicht, aber zumindest können Sie verstehen, dass es eine andere Art gibt, Dinge zu tun. Und wir haben dieses Buch herausgebracht, es ist kostenlos, wir fragen nicht einmal nach einer E-Mail-Adresse, wir sind nicht darauf aus, Sie zu vermarkten, wir wollen nur teilen.

Jason:

Wir haben das hier geschrieben, sehen Sie es sich an, und hey, wenn Sie dadurch verstehen, wer wir sind, und vielleicht deswegen Basecamp ausprobieren, ist das ein toller Nebeneffekt. Aber in Wirklichkeit geht es darum, Informationen zu teilen und Teams zu zeigen, dass es einen anderen Weg gibt, Dinge zu tun, den wir für besser halten. Wir sind der Meinung, dass es ein besserer Weg ist, und wir hören schon seit Jahren von Leuten, wie sehr sie mit all den Methoden zu kämpfen haben, die ihnen alle anderen vorschreiben. Sie arbeiten weiter so, weil sie nicht wussten, dass es auch anders geht, und so veröffentlichen wir oft Material, um zu zeigen, dass es auch anders geht.

Jason:

Und ja, einige Leute greifen das auf, sie unterstützen uns, sie mögen, was wir zu sagen haben, und sie probieren unsere Produkte aus, und ich bin sicher, dass das irgendwann zu Verkäufen führt, aber wir verfolgen das nicht, messen es nicht und kümmern uns nicht darum, das ist nicht der Punkt. In gewissem Sinne ist es also Content Marketing, aber wir tun nichts von dem, was ein Content Marketer tun würde, nämlich diese Dinge zu verfolgen, zu wissen, was funktioniert und was nicht, die Überschriften zu ändern, um sicherzustellen, dass sie verlinkungsfreundlicher oder SEO-freundlicher sind. Wir schreiben und teilen einfach und was auch immer passiert, passiert. So machen wir das nun mal.

Jeroen:

Ja, das ist in etwa dasselbe, nur wieder anders. Ich meine, es ist so, wie du vorhin gesagt hast, all die Dinge, die in der Branche auf eine bestimmte Art und Weise gemacht werden, machen die Leute so, weil sie um jeden Preis wachsen wollen, während du es tust, um den Leuten zu helfen, was nicht bedeutet, dass es kein Content Marketing ist, aber es ist aus einer ganz anderen Perspektive auf eine bessere Weise.

Jason:

Ich hoffe es. Und sehen Sie, es gibt eine Menge Leute da draußen, denen nicht gefällt, was wir zu sagen haben, und die denken, dass wir das Falsche sagen und dass wir den Leuten schaden, wenn wir ihnen sagen, dass sie nicht versuchen sollen, ein Milliardengeschäft aufzubauen und Geld zu beschaffen und all diese Dinge, und sie verweisen auf all diese Beispiele, und das ist auch alles fair, es ist alles fair. Sie haben ihre Sichtweise, wir haben unsere. Wir denken, dass unsere die richtige für uns ist, und wir werden Materialien herausgeben, damit Sie sich selbst ein Bild machen können, aber lesen Sie es wenigstens, denn wer weiß? Man muss sich mit neuen Ideen auseinandersetzen, um herauszufinden, ob die, der man folgt, die richtige für einen ist, und es gibt einfach nicht viele Leute, die alternative Ideen gegen den Strom schwimmen lassen.

Jason:

Wenn das also unsere Rolle ist und unser Vermächtnis, dann ist das großartig. Und wenn wir hunderttausend erfolgreiche Unternehmen hervorbringen können, die nicht erfolgreich gewesen wären und sich verflüchtigt hätten, weil sie versucht haben, zu groß zu werden, dann ist das großartig. Aber stattdessen führen unsere Ideen dazu, dass Menschen tatsächlich Unternehmen leiten, die sie ein oder zwei Jahrzehnte lang führen können - wunderbar. Und die Leute fair bezahlen, wunderbar, und die Leute gut behandeln, wunderbar. Das wäre eine wunderbare Sache, die man haben könnte. Und es ist ähnlich, wie wenn wir Rails veröffentlichen, und Open Source Rails, oder David, mein Geschäftspartner, wie Rails ist Open Source, wir verdienen kein Geld mit Rails, aber Rails hat zu Hunderttausenden von, ich weiß nicht, vielleicht einer Million Karrieren für Programmierer geführt. Und das ist wunderbar, wir freuen uns darüber. Wir sind super glücklich darüber. Das ist der Fall, das ist wunderbar.

Jason:

Es ist nicht so, dass es uns geholfen hat, dieses oder jenes zu verkaufen, ich weiß es nicht einmal, ob es uns geholfen hat oder nicht. Sicherlich hat es unserem Ruf geholfen, aber wie gesagt, wir verfolgen diese Dinge nicht, wir tun es nicht aus diesen Gründen, wir tun es wirklich, um zu helfen, und es bringt etwas in die Welt, von dem wir uns wünschen, dass es in der Welt ist, und das ist es.

Jeroen:

Um langsam zum Schluss zu kommen, frage ich die Gäste normalerweise, welches gute Buch sie zuletzt gelesen haben und warum sie sich für dieses Buch entschieden haben. Aber da ich weiß, dass Sie es vermeiden möchten, sich zu sehr von der Meinung anderer beeinflussen zu lassen, werde ich die Frage etwas anders formulieren.

Jason:

Ja.

Jeroen:

Welches der Bücher, die Sie in den letzten Jahren oder vielleicht schon länger gelesen haben, hat Ihr Denken stark beeinflusst und auf welche Weise?

Jason:

Ich habe ein Exemplar davon hier, also lass es mich einfach nehmen. Dieses Buch, das nur 60, ich glaube, es sind 60 Seiten, Moment mal, etwa 60 Seiten lang ist, ist wahrscheinlich das Tiefgründigste, was ich seit langem gelesen habe.

Jeroen:

Wir können es nicht sehen.

Jason:

Es heißt "Das Handbuch" von Epiktet, dem stoischen Philosophen. Dies ist natürlich die Übersetzung und es ist dünn und es ist eine Reihe von sehr kurzen Essays, genau wie unsere Bücher. Ich meine, unsere Bücher sind wie dieses Buch, im Grunde ein Essay pro Seite. Manche sind zwei Absätze, manche sind kürzer, ein Satz, manche sind vielleicht sogar zwei Seiten lang. Ich werde nichts weiter dazu sagen, aber ich würde einfach sagen, dass dieses Buch mir wirklich geholfen hat, meinen Ansatz zu ändern, richtig darüber nachzudenken. Es ist kein Geschäftsbuch. Es ist eher ein Buch über das Leben und es ist fantastisch. Ich würde also sagen, dieses Buch kostet etwa 10 Dollar und man kann es in einer Stunde lesen, und ich denke, es wird eines der wichtigsten Dinge sein, die man seit langem gelesen hat, also bitte lesen Sie es, wenn Sie die Gelegenheit dazu haben.

Jeroen:

Ist es besser als der Guide to the Good Life von William B. Irvine?

Jason:

Ich liebe dieses Buch. Ich würde hier anfangen, weil es wirklich schnell zu lesen ist, und dann zum Leitfaden für das gute Leben übergehen.

Jeroen:

Das ist nämlich viel mehr so eine Art, es gibt einem einen schönen Rahmen, sagen wir mal, während ich annehme, dass ich dieses Buch noch nicht gelesen habe. Es ist nur ein Autor, es ist also nicht die ganze stoische Philosophie.

Jason:

Ganz genau. Das hier ist eher eine Reihe von Gedanken und Beobachtungen über Situationen, und A Guide to the Good Life ist definitiv eher eine Sammlung von Standpunkten verschiedener stoischer Philosophen, die in einem wirklich schön geschriebenen, verdaulichen Buch zusammengefasst sind, das einem hilft, die Philosophie und den Hintergrund zu verstehen. In diesem Buch gibt es keinen Hintergrund, es geht einfach direkt auf einige Ideen ein. Wie auch immer, es ist wunderbar, ich kann nur empfehlen, es zu lesen, es ist sehr tiefgründig. Und ich versuche, es einmal im Monat zu lesen. Ich lese es immer wieder, weil ich manchmal ausrutsche und mich nicht daran halte und denke: "Mann, das sollte ich mir merken." Und dann gehe ich zurück und lese das Buch, schaue es mir an.

Jeroen:

Das Schöne an diesem Buch ist, dass man es nur eine Stunde lang lesen muss.

Jason:

Es ist eine Stunde.

Jeroen:

Sie können es einfach aufheben und noch einmal lesen.

Jason:

Boom. Es ist einfach und klar. Es ist wunderbar, also probieren Sie es bitte aus.

Jeroen:

Ja, ich werde es sofort auf meine Goodreads-Liste setzen.

Jason:

Cool.

Jeroen:

Ich habe mich gefragt, ob Sie einige der stoischen Konzepte bei Basecamp bereits angewendet haben oder ob es sich dabei um eine reine Lebenseinstellung handelt.

Jason:

Ich denke, wir haben wahrscheinlich indirekt viele dieser Dinge angewandt, bei denen es ständig um Kontrolle geht, darum, sich darüber klar zu werden, was man unter Kontrolle hat und was nicht. Vor allem, wenn es darum geht, wie Menschen sich über Dinge fühlen und zu erkennen, dass ich bei der Arbeit frustriert sein kann, aber das ist wirklich nur meine Reaktion auf die Sache. Die Sache selbst ist, es ist meine Reaktion, die irgendwie eine bedeutungsvollere Seite davon ist, oder wie die destruktivere Seite oder die hilfreichere Seite, was auch immer es ist, sie achten wirklich darauf: "Warum reagiere ich so?" Und ich habe die Kontrolle darüber, aber ich habe keine Kontrolle über die Sache. Die Sache wird passieren, die Sache ist die Sache. Und wenn wir Debatten haben, schwere, harte Debatten über bestimmte Dinge, dann ist es wirklich hilfreich, in diesen Gesprächen ein bisschen mehr auf dem Boden zu bleiben, denke ich.

Jason:

Außerdem denke ich, dass man einfach die Schattenseiten verstehen sollte, indem man wirklich über die Dinge in Form von Wetten nachdenkt, was nicht unbedingt eine stoische Sache ist, sondern eine negative Visualisierung: "Was ist das Schlimmste, was passieren könnte?" Wie ich schon sagte, was ist die Arbeit? Wir bauen dieses neue Produkt nun schon seit ein paar Jahren und fragen uns: Was ist das Schlimmste, was passieren kann? Das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass es nicht funktioniert. Ich meine, es funktioniert, aber es geht nicht auf, es tut nicht das, was wir uns vielleicht erhofft haben, und dann ist alles gut. Wir werden uns einfach wieder auf Basecamp konzentrieren. Basecamp ist ein wunderbares Unternehmen, uns wird es gut gehen. Es wird nicht diese existenzielle Bedrohung sein. Wir werden nicht furchtbar deprimiert sein, es ist nur so, dass es vielleicht nicht klappt. Es ist durchaus möglich, dass es nicht klappt.

Jason:

Und diese neue Funktion, an der wir für Basecamp arbeiten, wird vielleicht nicht funktionieren. Es könnte sein, dass die Arbeit von sechs Wochen nirgendwo hinführt. Das ist in Ordnung, das ist in Ordnung. Wir versuchen immer, unser Risiko zu minimieren, indem wir uns die Nachteile ausmalen und uns damit abfinden, und wenn wir uns nicht mit den Nachteilen abfinden können, lassen wir es in der Regel bleiben. Wir versuchen auch, nicht nur uns selbst einem Risiko auszusetzen, wir gehen zwar ein Risiko ein, aber wir wollen nicht unser Geschäft gefährden. Es gibt also kleine Teile davon, die in unsere Denkweise eingebaut sind und aus dieser Philosophie stammen, aber auch aus anderen Philosophien. Aber ich denke, dass die negative Visualisierung eine weitere wichtige Sache ist.

Jason:

David und ich haben oft darüber gesprochen. Wir sind seit 20 Jahren im Geschäft. Wir würden gerne noch weitere 20 Jahre im Geschäft sein, aber was ist, wenn wir in fünf Jahren das Geschäft aufgeben müssen? Was ist, wenn uns jemand einfach zerstört oder etwas Schreckliches passiert oder es eine Datenpanne gibt? Was auch immer, richtig? Ein Unternehmen, das seit 25 Jahren im Geschäft ist, oder das im nächsten Jahr aufgeben muss - sagen wir mal, das passiert aus irgendeinem Grund. Das wäre wirklich bedauerlich, aber wir hatten auch 21 oder 25 Jahre Erfolg, das ist nicht so schlimm. Es ist erstaunlich, dass wir seit 20, 21, 23, 25 Jahren im Geschäft sind, das ist nicht schlecht.

Jason:

Nochmals: Jeder bei Basecamp könnte woanders einen neuen Job finden. Für einen Moment wäre es schrecklich, aber sie würden neue Jobs finden, wir würden ihnen helfen, neue Jobs zu finden. David und ich, wir haben es uns gut gehen lassen, alles wird gut werden. Und das ist nicht immer der Fall, aber wir hätten darüber nachgedacht, wenn es um das Geschäft gegangen wäre: "Hey, wir haben ein Geschäft." Nicht schlecht gelaufen, das ist okay, alles stirbt irgendwann, jedes Geschäft endet irgendwann. Ich denke, diese Art von Erkenntnis ist wirklich gesund, im Gegensatz zu dem Gefühl, dass man für immer daran festhalten muss, und die Menge an Stress, die das verursacht, ist meiner Meinung nach sehr ungesund.

Jason:

Auf jeden Fall hilft es uns auch bei der Entscheidung, es einfach zu versuchen: "Hey, wenn wir dieses verrückte Hey-Ding, dieses neue E-Mail-Ding hätten, wäre es ziemlich ehrgeizig, einen neuen E-Mail-Dienst zu entwickeln, um es mit Gmail, sagen wir, oder Outlook aufzunehmen". Wir sind ein kleines Unternehmen, das versucht, es mit Gmail und Outlook aufzunehmen. Das ist ziemlich verrückt, aber wir tun es, weil, warum nicht? Warum sollten wir es nicht versuchen? Und wenn es nicht klappt, ist das auch okay, denn wir haben ja noch etwas anderes. Es hilft uns einfach, uns zu erden und zu sagen: "Lass uns einfach ein bisschen Spaß dabei haben und ein paar Risiken eingehen." Solange wir wissen, was die Nachteile sind.

Jeroen:

Gut. Letzte Frage: Wenn Sie eine Sache mitnehmen würden - die Frage nach der einen Sache ist natürlich schwierig. Wenn Sie eine Sache aus den letzten 20 Jahren als Ratschlag für sich selbst in die nächsten 20 Jahre mitnehmen würden, was würden Sie nehmen?

Jason:

Wahrscheinlich muss man wirklich gut darin werden, Nein zu sagen zu Dingen, die einem die Zeit rauben und bei denen man nicht das Gefühl hat, dass es sich gelohnt hat. Ich glaube, besonders zu Beginn der Karriere neigt man dazu, zu allem Ja zu sagen, zu jeder Networking-Gelegenheit, zu jedem Geschäft, zu jedem Verkauf, zu jedem Kunden, zu allem Ja. Und ich verstehe diese Gefühle und diesen Druck und das Gefühl, dass man das nicht verpassen will, aber man kann dann in fünf oder zehn Jahren zurückblicken und sagen: "Ich bin wirklich unglücklich mit all diesen Dingen, die ich gemacht habe, aber ich habe es getan, weil ich dazu ja sagen musste. Jetzt habe ich keine Zeit mehr für mich selbst und mein Kalender ist voll, in den nächsten drei Monaten habe ich keine Flexibilität und keine Wahlmöglichkeiten und ich stecke einfach fest."

Jason:

Und ich habe viele Unternehmer getroffen, die das getan haben. Sie haben es wie im Lehrbuch gut gemacht, aber sie sind wirklich unglücklich, weil sie ein Unternehmen führen, das sie nicht wirklich gerne führen. Sie führen es nicht gerne, aber sie haben keine andere Wahl mehr, weil sie sich einfach daran gewöhnt haben, es zu tun. Und die Sache ist die, dass man sich Gewohnheiten aneignet - ob man sie nun mag oder nicht. Wenn man also einfach zu allem Ja sagt und einen Haufen Dinge tut, die man nicht tun will, und sich für die Dinge, die man bei der Arbeit tut, entschuldigt, dann wird man sich diese Gewohnheit aneignen und immer mehr und mehr von diesen Dingen tun. Ich denke also, dass ich mich am Anfang darauf konzentrieren würde, wirklich gute Gewohnheiten in Bezug auf meine Zeit und meine Aufmerksamkeit zu entwickeln und immer besser zu werden und sicherzustellen, dass ich etwas wirklich tun will, bevor ich es tue.

Jason:

Denn so werde ich immer besser darin, mich vorwärts zu bewegen, anstatt immer besser darin zu werden, Dinge zu tun, die man nicht tun will, und dann zurückzublicken und zu sagen: "Oh, ich habe gerade einen beschissenen Spot gemacht, ich mag gar nicht mehr zur Arbeit gehen." Ich denke also, dass wir das ziemlich gut hinbekommen haben, aber ich wäre gerne früher besser darin geworden, ich denke, das ist etwas, was wirklich wichtig ist. Die andere Sache ist, langsam und kontrolliert zu wachsen, denn man kann sehr schnell die Kontrolle über sein Unternehmen verlieren, wenn man sich überschätzt und sich in ein Loch begibt, aus dem man sich jeden Tag wieder herausgraben muss.

Jason:

Und wenn man dann endlich aus der Sache herauskommt und sich in die nächste stürzt, kann man sich sehr schnell das Leben schwer machen. Ich denke also, man sollte sich überlegen, wie man es sich leicht machen kann, ohne das Gefühl zu haben, dass man faul ist oder so. Man will es sich leicht machen, und nicht jedes Problem erfordert die komplizierteste Lösung. Es gibt viele sehr einfache Lösungen für viele Probleme, und ich hoffe, dass ich das auch in den nächsten 20 Jahren noch tun kann.

Jeroen:

Super. Vielen Dank, Jason.

Jason:

In Ordnung, das macht Spaß, danke.

Jeroen:

Ja, schön, dass Sie dabei sind.

Jason:

Ja, mach's gut, tschüss jetzt.


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Jeroen Corthout