Jason Fried di Basecamp

Caffè del Fondatore episodio 040

Sono Jeroen di Salesflare e questo è il Caffè Fondatore.

Ogni settimana prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, per conoscere la persona che sta dietro all'azienda.

Per questo quarantesimo episodio, ho parlato con un ospite molto speciale, Jason Fried, cofondatore e amministratore delegato di Basecamp, la famosa piattaforma di gestione dei progetti e di comunicazione.

Jason ama creare gli oggetti che desidera e venderli ad altre persone come lui. È così che ha iniziato vendendo apparecchiature stereo e telefoni cordless e ora vende software per aiutare i team a fare un lavoro migliore.

La prima cosa che abbiamo fatto quando abbiamo iniziato la Salesflare è stata leggere il suo primo libro e quasi manifesto "Getting Real", che ha plasmato molte delle nostre prime idee alla Salesflare, quindi sono molto felice di averlo in trasmissione.

Parliamo di come affrontare il lavoro a distanza nel modo giusto, del perché privilegia la crescita sostenibile rispetto a quella alimentata dagli investitori e di come applicare lo stoicismo nella vita e negli affari.

Benvenuti al Founder Coffee.

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Preferite ascoltare? Potete trovare questo episodio su:


Jeroen:

Ciao a tutti, oggi siamo in diretta con Jason Fried di Basecamp. Ciao, Jason!

Jason:

Salve.

Jeroen:

È bello averla con noi al Founder Coffee e oggi stiamo registrando questa intervista in diretta nel gruppo SaaS Growth Hacks su Facebook. Lei è cofondatore e CEO di Basecamp e, per i pochi ascoltatori che ancora non lo sanno, di cosa vi occupate esattamente voi di Basecamp?

Jason:

Certo. Beh, Basecamp esiste da circa 20 anni. Il prodotto esiste da circa 16 o 17 anni. Basecamp viene descritto dalla maggior parte delle persone come uno strumento di gestione dei progetti. È un luogo in cui tenere traccia di tutto il lavoro che deve essere svolto, di chi è responsabile di farlo, di quando le cose vengono fatte, di tutte le discussioni sul progetto in un unico luogo - documenti, file, programmi, tutte queste cose avvengono in un unico luogo. La differenza tra Basecamp e la maggior parte degli strumenti è che Basecamp tiene tutto in un unico posto, quindi tutti gli strumenti necessari, la chat, la messaggistica, le attività, la pianificazione, l'archiviazione dei file, questo genere di cose avviene all'interno di Basecamp. Non avete bisogno di quattro o cinque o sei strumenti distinti che cercano di combinarsi tra loro solo per far funzionare un progetto, ed è proprio questo l'obiettivo di Basecamp.

Jeroen:

Quindi, in un certo senso, è anche più uno strumento di comunicazione che un normale strumento di gestione del progetto.

Jason:

Sì, non si tratta di trasmettere grafici o diagrammi, ma di comunicare. Comunicazione interna, comunicazione con il progetto, comunicazione con il cliente, e poi tenere in un unico posto tutte le risorse necessarie per portare a termine il progetto. In questo modo tutti sanno dove si trova tutto e nessuno deve chiedersi: "Dove devo andare a cercarlo?".

Jeroen:

Questo ha senso. L'ho letto. E in realtà Basecamp è iniziato, come molti di noi che ci stanno ascoltando e molti altri imprenditori che hanno partecipato a Founder Coffee, dal grattare il vostro prurito dall'agenzia di web design che avevate e dal cercare di costruire un grande strumento per collaborare. Ma da dove è iniziato il vostro viaggio? Prima dell'agenzia di web design e di tutto il resto, qual è stata la prima cosa che hai fatto durante la tua infanzia o giovinezza che definiresti imprenditoriale?

Jason:

Sono sempre stato interessato a vendere cose. Così, quando avevo, non so, 12-13 anni, qualcosa del genere, ho iniziato a vendere apparecchiature stereo e, all'epoca, telefoni cordless, per cui ho avuto dei telefoni cellulari, ma come telefoni cordless. Ho 46 anni. All'epoca non c'erano ancora i telefoni cellulari quando ero molto, molto giovane. Quindi vendevo apparecchiature elettroniche ai miei amici. Queste sono cose che volevo, quindi trovavo il modo di comprarle a poco prezzo e le rivendevo ai miei amici per guadagnare di più.

Jason:

Ho iniziato a farlo e a un certo punto ho iniziato a produrre software. Ho iniziato a imparare a farlo e a venderlo, poi ho iniziato a vendere scarpe. Vendevo tutto quello che trovavo. È una cosa che mi ha sempre interessato. Lo faccio da quando avevo 12 o 13 anni e la cosa è sempre stata la stessa. Vendevo solo qualcosa che volevo comprare per me. Quindi non sono una persona a cui piace vendere solo cose. Mi piace vendere cose che mi piacciono, che voglio, ed è per questo che oggi produco software che uso, che voglio. È l'unico modo in cui ho saputo fare le cose e credo che sia il migliore.

Jeroen:

Sì. E a un certo punto, dopo aver venduto tutte queste cose, sei passato al software. E a un certo punto, dopo aver venduto tutte queste cose diverse, sei passato al software. Ho letto e ascoltato alcune delle interviste che hai rilasciato in passato e hai detto che a un certo punto hai costruito uno strumento per la tua libreria musicale.

Jason:

Già. Quando ero più giovane collezionavo musica - CD, cassette e altro - e li prestavo agli amici e non li riprendevo più. Non so dove siano finiti. Ero stufo di perdere le cose e così ho finito per imparare a creare software con un programma chiamato FileMaker Pro, che probabilmente la maggior parte delle persone non conosce. Ma all'epoca era un modo molto bello per creare un database di qualcosa e poi sovrapporvi la propria interfaccia grafica. Per me era un modo per creare qualcosa.

Jason:

Non sapevo come programmare. FileMaker Pro è un database, quindi non devo capire come creare un database, ma posso creare un'interfaccia e collegare le cose per farlo funzionare. Così l'ho fatto per me stesso e poi ho iniziato a venderlo su AOL, molto prima che esistesse Internet, dicendo: "Se vi piace questa cosa, mandatemi 20 dollari". E ho iniziato a ricevere assegni $20 per posta. Ne avevo fatto uno per la mia collezione di video e poi uno per la mia collezione di libri. Ho iniziato a creare queste cose che mi servivano per me e che poi servivano anche ad altre persone, ho messo un prezzo e le ho vendute. Ed è quello che ho finito per fare, ancora oggi.

Jason:

Basecamp è qualcosa che noi di Basecamp usiamo ogni singolo giorno per gestire l'intera azienda e comunicare. Non usiamo le e-mail. Non usiamo Slack. Non usiamo nulla di tutto ciò. Usiamo solo Basecamp per fare tutto ciò che facciamo in Basecamp. E stiamo per lanciare un nuovo prodotto chiamato Hey, hey.com, che è un nuovo servizio di posta elettronica. L'abbiamo costruito per noi stessi. Volevo qualcosa di meglio di quello che avevamo, quindi abbiamo costruito qualcosa per noi stessi e ora troveremo altre persone che lo vogliono. È così che ho sempre fatto le cose, a partire dalla collezione di musica: per me è una linea diretta tra allora e oggi.

Jeroen:

Sì, in un certo senso è ancora tutto SaaS.

Jason:

Sì, voglio che esista qualcosa nel mondo perché non sono soddisfatto delle cose che esistono e quindi creerò quella cosa e poi troverò altre persone come me. Quindi non chiedo alle persone cosa vogliono. Non vado in giro a chiedere cosa vogliono. Non faccio ricerche di mercato. Costruisco semplicemente qualcosa che voglio e poi il mio compito è trovare altre persone come me che hanno problemi simili, che vogliono cose simili a quelle che voglio io. È così che impiego le mie energie rispetto al tentativo di trovare le persone a cui vendere. All'inizio, mi limito a vendere a me stesso e poi a trovare altre persone come me.

Jeroen:

Sì, suppongo che sia più facile metterci la passione per capire cosa vuole la gente, invece di dover entrare nella mente di un'altra persona e cercare di sviscerarla.

Jason:

Già. È molto, molto difficile sapere davvero cosa vuole o di cosa ha bisogno un'altra persona, perché si fa affidamento sul fatto che sia lei a descrivercelo. Ed è difficile descrivere esattamente ciò che si vuole. È difficile descrivere esattamente ciò con cui si sta lottando e le persone cercano le descrizioni più convenienti, ma non sono necessariamente le vere ragioni e le vere cose. Quindi, quando ci si gratta il prurito e si crea una cosa propria, si ha una comprensione molto più profonda di ciò che si deve risolvere o di ciò che si sta lottando e si sa anche quando il problema scompare. Quando quel prurito è stato eliminato, perché si dice: "Ah, quella cosa che volevo fare, ora posso farla".

Jason:

So che per me è vero, mentre quando costruisci qualcosa per altre persone devi continuare a chiedere loro: "È giusto? È giusto? È questo che vuoi? È questo che volevi?". E le persone hanno ancora una volta difficoltà a rispondermi.

Jeroen:

No, mi sento allo stesso modo quando usiamo il nostro software alla Salesflare stessa. Abbiamo una visione così profonda di ciò che stiamo costruendo per altre persone. Se aiuta voi, aiuta anche loro.

Jason:

Sì.

Jeroen:

Ma in una delle interviste che ho controllato, lei ha detto che a un certo punto ha ricevuto il primo assegno dalla Germania per la libreria musicale e ha capito il potere del SaaS. E credo che oggi sempre più persone, come lei che è stato molto precoce, ma il gruppo Facebook in cui stiamo trasmettendo questa notizia ha 20.000 persone e ho anche sempre più amici che mi chiedono: "Oh, vorrei fare qualcosa nel software".

Jeroen:

Per esempio, un mio amico sta facendo una certificazione per droni, ma poiché il modello di business ricorrente sembra così interessante, vuole entrare anche nel SaaS. Vorrei quindi sapere da voi cosa ne pensate del fatto che le persone vogliano entrare nel settore SaaS e quali siano le buone ragioni per farlo, e quali le cattive ragioni?

Jason:

Penso che la cattiva ragione sia quella di farlo sempre e solo per i soldi. Se pensi: "Ho sentito dire che quello è il posto migliore in cui stare. Voglio essere lì perché è...". Non è una ragione sufficiente. Il SaaS va bene quando si ha un prodotto che si intende utilizzare a lungo termine. Il SaaS non è particolarmente adatto quando si ha un prodotto che sarà utile solo per un mese o due. Quindi a volte si costruisce un software basato sull'utilità. Qualcuno ne ha bisogno in questo momento, ma non ne avrà bisogno fra tre mesi, e questo è difficile da ottenere ricavi ricorrenti. Qualcosa come Basecamp, per esempio, è qualcosa che un'azienda userà per anni e anni e anni. Le e-mail, qualcosa che la gente userà per anni e anni.

Jason:

Quindi, mi assicurerei che qualsiasi cosa abbiate o a cui stiate lavorando, sia qualcosa che possa essere inserito nella vita o nel flusso di lavoro di un'azienda o di una persona, al punto da non poter immaginare di non avere quella cosa, allora probabilmente è una buona soluzione. È questo il punto. Quindi bisogna fare attenzione, perché so che il modello è molto redditizio e molto seducente e le persone vogliono avere entrate ricorrenti perché è una cosa bella da avere in un'azienda. Ma il vostro prodotto deve allinearsi molto bene con questo modello, altrimenti le persone potrebbero abbonarsi per un mese e poi disdire. In questo caso non sareste diversi dalla vendita di un software una tantum. Quindi assicuratevi che il modello sia applicabile al problema che stiamo cercando di risolvere con loro.

Jeroen:

Quindi un vero e proprio reddito ricorrente. Ma questo implica anche che qualsiasi cosa si guadagni richieda più lavoro?

Jason:

Non necessariamente. Ma il problema dei ricavi ricorrenti e del software come servizio è che tutti pensano che il difficile sia lanciare l'oggetto e costruirlo. In realtà quella è la parte facile. Il difficile è mantenerlo per molti anni. Una volta che i clienti vi pagano su base mensile o annuale, si aspettano miglioramenti, si aspettano che siate presenti, si aspettano un ottimo servizio clienti, si aspettano miglioramenti nella manutenzione. Sono molte le cose che si aspettano. Quindi non potete nemmeno essere qualcuno che vuole passare immediatamente alla cosa successiva.

Jason:

Se volete sempre passare immediatamente alla cosa successiva, sarà un problema, perché quando le persone vi pagano per un servizio si aspettano davvero un miglioramento costante a lungo termine, invece di lanciare qualcosa e poi passare al prodotto successivo e al prodotto successivo e al prodotto successivo, cosa che si può fare per la vendita di cose una tantum, perché non si ha quel senso di obbligo verso il cliente per sempre.

Jason:

È come se avessero comprato l'oggetto, lo avessero e avessimo finito. Ma il software come servizio è come se avessero l'oggetto e io fornissi un servizio. Non fornisco solo software, ma un servizio e questo servizio è qualcosa di continuo. Quindi bisogna avere la mentalità giusta per accettare questa situazione. Alcuni imprenditori amano passare continuamente alla cosa successiva e questo non è un buon modello per il SaaS.

Jeroen:

Questo è un consiglio. Quando ho chiesto alle persone di farti delle domande nel gruppo Facebook, tutti si sono chiesti perché sei così controverso con le tue opinioni. La mia teoria personale è che lei si preoccupa davvero, come ha appena detto, di essere presente a lungo termine per il suo team, per i suoi clienti e che, così facendo, è molto riflessivo e non ha paura di prendere una posizione controversa in materia. Mi sto avvicinando a questo punto? Cosa c'è esattamente dietro a tutto questo?

Jason:

Beh, è divertente perché in definitiva non credo che il mio punto di vista sia controverso. È come costruire una buona attività, vendere qualcosa a un prezzo tale da guadagnare più di quanto si spende, guadagnare più di quanto si spende, non crescere troppo velocemente, puntare a rimanere in attività per molto tempo, essere redditizi, essere onesti con i propri clienti e dipendenti, trattare bene le persone, rendere le cose semplici. Queste non sono idee controverse, ma nel nostro settore lo sono, perché il nostro settore è ossessionato dalla crescita a tutti i costi e vuole solo crescere e dominare e distruggere tutti gli altri. Il nostro settore è ossessionato dal dare le cose gratis e cercare di capire come fare soldi in seguito. Il nostro settore è ossessionato dall'idea di raccogliere un mucchio di soldi che non sono necessari, esercitando una pressione inutile sugli imprenditori per ottenere prestazioni a livelli irragionevoli.

Jason:

Il nostro settore è ossessionato da orari lunghissimi. Pensano che si debba lavorare tutto il giorno, tutta la notte, tutto il fine settimana, spaccarsi il culo per ottenere qualcosa. Io non sono d'accordo. Penso che 40 ore alla settimana siano sufficienti, otto ore al giorno sono sufficienti. Ma il mio punto di vista non è controverso nel mondo, è solo controverso nel nostro settore e questa è la cosa più strana. Voglio dire, il punto è che siamo disposti a dire quello che pensiamo e a dire le cose come le vediamo e abbiamo opinioni forti, che siano controverse o meno lo deciderà qualcun altro, ma le nostre opinioni sono forti e crediamo in quello che diciamo.

Jason:

Abbiamo 20 anni di esperienza alle spalle e credo che molte aziende e molti fondatori, amministratori delegati e quant'altro abbiano paura di dire alle persone ciò che pensano e temono di turbare un potenziale cliente o di allontanare qualcuno, quindi rimangono in silenzio e non condividono. Noi crediamo nella condivisione di tutto ciò che abbiamo imparato. Non c'è motivo di tenere qualcosa in segreto ed eccoci qui.

Jason:

Ancora una volta, nel nostro settore, dove siamo un po' diversi ma non lo siamo negli affari, questo è il punto. La pizzeria all'angolo, la lavanderia a secco, la piccola impresa in fondo alla strada, non penserebbero che siamo controversi. Pensano che siamo in perfetta sintonia. Bisogna fare più soldi di quelli che si spendono, non si possono vendere pizze in perdita per sempre, sì, questo è vero. Ma il nostro settore è un po' strano e sbagliato in molte cose, quindi è per questo che ci opponiamo e siamo visti in questo modo.

Jeroen:

E se dovessi ripensarci, da dove pensi che provenga questa pressione? Da dove ha avuto origine?

Jason:

Quale pressione?

Jeroen:

La pressione a crescere a tutti i costi, riassumiamola così.

Jason:

Penso che ci sia una serie di ragioni fondamentali, ma credo che la ragione principale sia probabilmente la prevalenza di un sacco di denaro a buon mercato, il che significa che ci sono un sacco di soldi, un sacco di persone che investono un sacco di soldi in aziende tecnologiche e un sacco di persone pensano che se raccolgono fondi, diventeranno ricchi e famosi e potenti e tutte queste cose e c'è sempre qualche esempio da indicare, come "Voglio essere come quella persona". E allora cosa fanno? Hanno raccolto un mucchio di soldi e hanno fatto tutto questo e così la gente pensa che dovrebbero farlo anche loro. Il fatto è che quando si raccolgono molti soldi, le aspettative sono diverse. Non si tratta di quanto sia buona la vostra attività. Si tratta di capire quanto grande sia il ritorno che potete dare agli investitori.

Jason:

E quindi gli investitori naturalmente diranno: "Beh, voglio che vi facciate il culo per me, perché alla fine mi interessa solo il rendimento". Quindi assumete più persone possibili, impegnatevi al massimo, fate tutto il possibile per ottenere il multiplo che desideriamo. Il fatto è che ci sono poche aziende in cui questo è vero. La maggior parte di esse non è ben servita da questo tipo di modello. La maggior parte di esse farebbe molto meglio a crescere lentamente, a controllare la propria crescita, a gestirla, a crescere in modo redditizio e a non cercare di essere l'unicorno che la maggior parte delle persone non diventerà mai.

Jason:

Quindi penso che molto sia dovuto alla mitologia del miliardario, alla mitologia del dominio del mondo, ma anche all'ego, al fatto che le persone vogliono nutrire il proprio ego e pensano che se raccolgono un mucchio di soldi, saranno convalidati da altre persone ricche che hanno fatto bene nella loro vita e quindi diventeranno anch'esse ricche e famose. È tutto un brutto ciclo in cui si cerca di essere qualcosa che non si è e si cerca di farlo per qualcun altro, quindi credo che questo sia il motivo principale. E poi, naturalmente, la gente si chiede: "E Amazon? E Apple? E loro?" Ok, ci saranno sempre alcune di queste aziende, ma pensate a quante altre aziende non sono come loro, praticamente tutte le altre non sono come loro.

Jason:

Perciò la maggior parte delle persone, se cerca di seguire questa strada, non riuscirà a raggiungere nemmeno lontanamente il livello di realizzazione o di successo che sta cercando e farebbe molto meglio a costruire una bella azienda solida con 30 persone che generano nove milioni di dollari all'anno. E poterlo fare per 20 anni, avere una bella vita e un'ottima attività, prendersi cura dei clienti e dei dipendenti. È un'attività molto più sana per la maggior parte delle aziende che non cercare di andare fino in fondo e dominare un settore o una quota di mercato, o altro. In ogni caso, è sexy, sembra eccitante, tutti amano parlare di quanti soldi hanno raccolto, ma in realtà non credo che sia un buon percorso per la maggior parte delle aziende.

Jeroen:

Si'. E se voleste dare un consiglio ad altre persone, a parte il fatto che non avete preso soldi da VC, giusto? A parte qualcuno di Jeff Bezos, quale altro consiglio dareste loro per aiutarli a rimanere con i piedi per terra come voi?

Jason:

Il segreto è non farsi prendere la mano. Se andate ad assumere un gruppo di persone e all'improvviso vi trovate in attivo o in passivo, mi dispiace, e state spendendo un sacco di soldi, siete nei guai. Sei nei guai fin dall'inizio e quindi prenderai probabilmente delle decisioni sbagliate, sei sotto pressione, sei sotto pressione, sarà una follia. Credo che la chiave sia non farsi mai prendere la mano. Quindi, se pensate di potervi permettere di assumere due persone, allora è così; non assumete il terzo finché non ve lo potete permettere, non assumete il terzo e il quarto e il quinto e il sesto nell'attesa di arrivare al punto in cui potete permetterveli, semplicemente non assumete persone che non potete permettervi.

Jason:

Non spendete i soldi per cose che non potete permettervi, non spendete molti soldi in marketing che non potete permettervi. Non fate il passo più lungo della gamba, perché vi mettete in una posizione davvero pericolosa, in una posizione davvero disperata e alcune persone prosperano in questi ambienti, altre no. Quindi direi di tenere tutto sotto controllo, di crescere lentamente e organicamente e di non spendere molto, di tenere sotto controllo i costi. Questo è l'aspetto che tutti sembrano dimenticare, tutti parlano di ricavi e vendite, ma dimenticano i costi.

Jason:

Tenete sotto controllo i costi. Non fate il passo più lungo della gamba. Non fate pressioni inutili su di voi e non c'è fretta, non c'è gara. Basta che siate intelligenti, che vi facciate furbi, che rimaniate piccoli e che vi muoviate lentamente, con attenzione e deliberatamente, e avrete più possibilità di farcela. È come se le probabilità fossero contro di voi in ogni caso, ma credo che abbiate più possibilità, più probabilità se cercate di costruire un'attività fondamentalmente solida e sostenibile piuttosto che cercare di essere il prossimo Amazon. Non sarete il prossimo Amazon, questa è la notizia per voi, non lo sarete, quindi cosa sarete? Cosa puoi essere? Credo che la chiave sia migliorare le proprie possibilità, questo è il punto.

Jason:

Crescere sotto controllo e mantenere la propria azienda piccola, con costi contenuti, migliora le probabilità di successo, e poi si può sempre andare da qualche parte, ma bisogna iniziare da lì per avere una base solida e poi si può andare da qualche altra parte. Penso che le persone abbiano fretta, vogliano essere qualcosa che non sono e si mettano inutilmente sotto pressione, e molte aziende muoiono. Le buone aziende muoiono perché cercano di essere qualcosa che non sono, cercano di diventare più grandi del necessario troppo presto e si spengono, quindi evitate questo tipo di cose, credo che la vostra posizione sia molto migliore.

Jeroen:

Forte. Zoomiamo un po' di più su di lei. Una cosa che mi piace fare in queste interviste ai fondatori è capire come i fondatori come lei e altri trascorrono le loro giornate. Quindi, se le chiedessi su cosa si concentra e su cosa si concentra in questo momento, cosa sarebbe? Come sarebbe una settimana tipo per te? Quali sono le cose a cui dedichi il tuo tempo?

Jason:

Quindi non esiste una settimana tipo. La mia agenda è piuttosto aperta. Non ho riunioni. Non abbiamo riunioni in Basecamp. Faccio quello che devo fare ogni giorno, ogni settimana. Stiamo per lanciare questo nuovo prodotto tra circa un mese, quindi in questo momento mi sto concentrando sulla sua ultimazione e quindi cosa sto facendo, sto scrivendo molto sul sito di marketing di hey.com. Al momento non c'è molto su hey.com, ma sto per scrivere l'intero sito di marketing. Mi sto concentrando sugli ultimi dettagli del prodotto stesso, sulle caratteristiche finali, sull'interfaccia finale, sulle modifiche al design, sul passaggio da un team all'altro e sull'aiuto a risolvere alcuni problemi che si presentano all'ultimo minuto, cose del genere. Quindi in questo momento sto saltellando su un mucchio di piccole cose perché stiamo cercando di fare ordine.

Jason:

È come se dovessi organizzare una cena alle 19:00 e sono le 18:00, e ti assicuri che la casa sia pulita e che questo sia giusto e che questo sia giusto, come se fosse quello che sto facendo in questo momento. In genere, però, non è così, perché non lanciamo nuovi prodotti molto spesso. Dipende quindi da cosa stiamo lavorando, da una determinata settimana o da un determinato ciclo, che nel nostro mondo è di sei settimane. Ma non c'è nulla di tipico. Non inizio la mia giornata in un certo modo, non lavoro su questo tipo di cose, non mi incontro spesso con le persone, sto solo cercando di capire su quali progetti devo lavorare, in che cosa devo essere bravo oggi, in che cosa devo essere bravo questa settimana, e mi dedicherò a una o due cose a settimana e concentrerò tutte le mie energie su quelle cose, ma al momento sto solo rimbalzando.

Jason:

Ma le mie giornate sono di circa otto ore, a volte lavoro dalle 9:00 alle 17:00, altre volte dalle 9:00 alle 15:00, faccio una pausa di un paio d'ore e poi lavoro un po' di notte, ma non lavoro più di otto ore al giorno. Non lavoro nei fine settimana. Faccio solo ciò che deve accadere, cioè mi concentro principalmente su una visione a lungo termine come CEO. Aiuto i vari team a risolvere i problemi. Mi assicuro che il prodotto abbia la giusta sensazione, il giusto aspetto, il giusto comportamento. Interagisco continuamente con i clienti su Twitter o via e-mail. Scrivo molto, faccio molto lavoro di progettazione e penso alla prossima serie di funzionalità che inseriremo nei nostri prodotti. Questo genere di cose, ma non direi che c'è una settimana tipo.

Jeroen:

No, in pratica decidi dove c'è bisogno di te e poi è lì che dedichi il tuo tempo. C'è un metodo, forse una parola grossa, che usa per decidere dove c'è bisogno di lei?

Jason:

No, sono una persona che segue la corrente. Ad esempio, in questo momento, diciamo che manca circa un mese al lancio, stiamo apportando alcune importanti modifiche al design dell'interfaccia. Abbiamo iniziato a farle un paio di settimane fa, ho lavorato a stretto contatto con un designer e oggi o domani invieremo queste modifiche al team interno che utilizza il prodotto e ai beta tester. E così mi sono detto: "In questo momento sono necessario, devo perfezionare questo aspetto e assicurarmi che sia corretto".

Jason:

Martedì, una volta spedito, passerò a qualcos'altro e non so necessariamente cosa sarà in questo momento, ma martedì lo saprò. Lo saprò e basta. Lo sai e basta, come se fossi coinvolto in qualcosa, sai dove c'è bisogno di te, sai cosa c'è da fare. E poi sceglierò le cose che ritengo debbano essere migliorate e quindi concentrerò le mie energie su quelle o ne parlerò con qualcuno. Non abbiamo parlato molto, abbiamo parlato un po' di questo prodotto, Ehi, questa cosa dell'email, ma non abbiamo mostrato nessuna schermata, non abbiamo ancora parlato di nessuna specifica, nelle prossime settimane inizieremo a farlo.

Jason:

Quindi inizierò a fare dei video. Inizierò a fare qualche live streaming. Inizierò a condividere alcuni dettagli, quindi penserò a quali sono i primi che voglio condividere? Perché voglio condividerli? Come voglio condividerli? Come scriverò il post? Farò un video? Condividerò degli screenshot? Lo farò su Twitter? Lo farò su un blog? Non lo so, ma mi verrà in mente e ogni volta sarà diverso.

Jason:

Ma so che si tratta all'incirca delle prossime settimane del mio tempo. Penserò molto alla promozione anticipata e alla condivisione della filosofia e delle idee alla base di questo prodotto. Ma non so esattamente come avverrà. Non ho una lista di controllo, non ho un metodo, è solo quello che ritengo sia il modo giusto di fare qualcosa in un determinato giorno, è il modo in cui lo faccio e come lo facciamo noi come azienda.

Jeroen:

Ok.

Jason:

In un certo senso siamo sparpagliati e ci inventiamo tutto man mano, è solo il modo in cui siamo sempre stati e in cui penso che lavoriamo meglio. Non voglio dire che questo è il modo in cui penso che tutti dovrebbero lavorare. È solo quello che funziona per me e per noi e credo che la cosa più importante sia conoscere se stessi. Se siete una persona molto strutturata e avete bisogno di una lista di controllo, di un elenco di cose da fare, di una settimana regolata e di riunioni quotidiane, dovete fare quello che fa per voi.

Jason:

Per me non funziona. Sarei infelice. Mi licenzierei domani se questa fosse la mia vita. Mi piace rimbalzare e trovare le cose che devo fare e poi concentrarmi a fondo su quelle. Quindi non voglio rimbalzare su 12 cose in un giorno, ma voglio essere in grado di essere abbastanza flessibile da intervenire e aiutare in qualcosa e pensarci bene e farlo bene. E quando ho finito, trovo la cosa successiva su cui lavorare.

Jeroen:

Questo si ricollega anche a una delle domande principali emerse nel gruppo Facebook che ha preceduto l'intervista, ovvero: perché non utilizzate alcun software per monitorare le metriche e il modo in cui le persone utilizzano il vostro software? Se non sbaglio, anche lei non crede in una sorta di obiettivi numerici in generale, ma se usasse un software per monitorare come le persone usano il suo prodotto, non avrebbe più informazioni per migliorarlo? Oppure come si fa a ottenerle se non si fa così?

Jason:

Sì, abbiamo un tracciamento interno delle visualizzazioni di pagina e di questo tipo di cose e di screening e abbiamo i dati internamente, ma non usiamo analisi di terze parti, quindi è questo che non usiamo. Non usiamo Google Analytics, prima usavamo qualcosa chiamato Clicky. Non lo usiamo più, abbiamo le nostre analisi interne. Quindi abbiamo i dati, ma non usiamo terze parti, ecco perché. Il motivo per cui non usiamo dati di terze parti è che non vogliamo condividere i dati dei nostri clienti con terze parti. Non vogliamo avere pixel di tracciamento dappertutto, non ci piace l'invasione della privacy e quindi ne stiamo alla larga.

Jason:

Per questo guardiamo ai dati per aiutarci a prendere alcune decisioni, ma principalmente la maggior parte delle nostre decisioni sui prodotti sono dettate dall'istinto e, ancora una volta, da ciò che vogliamo per noi stessi. Tornando alla prima questione, ovvero quella di soddisfare i nostri desideri, più costruiamo cose per noi stessi, più queste cose risultano migliori. Quanto più cerchiamo di costruire le cose in base ai numeri, in pratica guardando i dati e chiedendo agli altri cosa vogliono, non siamo altrettanto bravi in questo, mentre altre aziende sono molto più brave in questo. Noi non lo siamo e lo sappiamo bene.

Jason:

Quindi guardiamo ai dati quando abbiamo bisogno di chiarire qualcosa che non ci è del tutto chiaro. Non guardiamo ai dati necessariamente per ottenere intuizioni e verità su ciò che dovremmo fare. Ma usiamo i dati per aiutarci a prendere decisioni quando abbiamo già un'idea abbastanza precisa, ma vogliamo sapere quanto è critico questo aspetto? O se ci sono altre informazioni che possiamo trarre da questo dato e che ci aiuterebbero a prendere una decisione. Ma non guardiamo i dati e decidiamo dove andare dopo. Questo è un modo diverso di pensare ai dati. I dati ci aiutano a chiarire e non a scoprire.

Jason:

E comunque, per quanto riguarda l'altro punto, potremmo sbagliare, forse se guardassimo i dati più spesso lo faremmo meglio, è tutto possibile. Quindi non sono qui a sostenere che questo sia il modo migliore, è solo che questo è il modo che funziona bene per noi e il modo in cui vogliamo costruire i prodotti. La cosa che mi sorprende di più quando parlo con gli imprenditori è quanto poco gestiscano l'azienda nel modo in cui vogliono. Finiscono per gestire l'attività per altre persone, o per gli investitori o perché hanno letto qualcosa da qualche parte e questo è il modo in cui si dovrebbe fare e sono infelici, ma è quello che si dovrebbe fare, giusto? Quindi io faccio così, è come se dicessi: "No", fai quello che funziona per te, fai quello che ti piace fare. Non c'è altra ragione per farlo se non quella di farlo comunque per quel motivo. E trova l'altro modo per conoscere te stesso e sapere cosa ti piace.

Jason:

Ad esempio, se dovessi fare riunioni tutto il giorno, come ho detto, mi licenzierei. Se non potessi prendere una decisione sui prodotti senza dover esaminare una serie di dati per giustificare ogni decisione presa, sarei infelice. Non sarei più a capo di questa azienda. Forse l'azienda sarebbe migliore senza di me, anche questo è possibile. Ma per come la gestisco io, la gestisco a modo mio, facciamo le cose a modo nostro e cioè troviamo il modo in cui ci sentiamo più a nostro agio nello svolgere il lavoro che facciamo e che ci rende felici e il risultato è il risultato. Siamo in attività da 20 anni. Finora ha funzionato abbastanza bene, ma a un certo punto potrebbe non funzionare più. Potrebbe non funzionare e va bene lo stesso. Ma non voglio fare ogni giorno qualcosa che non mi piace e non mi piace dover giustificare ogni decisione con i dati. Non è una cosa che mi piace fare.

Jeroen:

Bene, questo ha senso. Permettetemi di passare a un argomento leggermente diverso, ovvero il lavoro a distanza. Al giorno d'oggi si lavora molto a distanza e voi avete quasi, credo, due decenni di esperienza. Sarebbe quindi interessante sentire alcuni dei vostri consigli su come evitare alcuni degli errori dei principianti nel lavoro a distanza. Diciamo, quali sono alcuni degli errori che avete commesso nel corso degli anni e come li avete risolti?

Jason:

Sì, credo che l'errore più grande che le aziende stanno commettendo in questo momento sia quello di trattare il lavoro a distanza come un lavoro locale a distanza. Cioè, lavorano nello stesso modo in cui lavorano in ufficio. Solo che lavorano a distanza. Il lavoro a distanza è un metodo di lavoro diverso. Non si tratta solo di lavorare separati fisicamente dalle persone, ma di un metodo diverso. Quindi meno riunioni, più tempo per se stessi, più scrittura lunga, meno chat, meno comunicazione in tempo reale, più quello che chiamiamo tempo lento o comunicazione asincrona. Ridare alle persone i loro orari, ridare alle persone i loro giorni, ridare alle persone il loro spazio, ridare alle persone la loro attenzione, ecco cosa c'è di meraviglioso nel lavoro a distanza.

Jason:

Se siete seduti tutto il giorno a riunioni con Zoom, o su Skype o qualsiasi cosa usiate perché è quello che facevate di persona, di persona eravate in riunioni tutto il giorno in sale riunioni, questo è il modo sbagliato di lavorare a distanza. Anzi, è peggio. Penso che le riunioni siano già di per sé pessime, ma che siano sedute in videoconferenza tutto il giorno è molto peggio. È più difficile, è molto meno divertente. È davvero drenante dal punto di vista emotivo. Perciò credo che le aziende più intelligenti si stiano accontentando del fatto che, lavorando da remoto, non sono più costrette a comunicare in tempo reale. Prima si appoggiavano alle persone nelle stanze o urlavano dall'altra parte della stanza o andavano alla scrivania di qualcuno e iniziavano a chiacchierare, ma non possono e non dovrebbero più farlo.

Jason:

Dovrebbero dare alle persone più tempo per riflettere. Dovrebbero scrivere le cose in forma estesa e diffondere le informazioni. Per farlo usiamo ovviamente Basecamp. E poi dare alle persone il tempo di pensare alla loro risposta e di scriverla, magari anche il giorno dopo, invece di avere la sensazione di dover rispondere a tutto immediatamente, che è ciò che riguarda la comunicazione in tempo reale. La comunicazione in tempo reale è molto reattiva. Non si ha nemmeno il tempo di pensare. Noi vogliamo che le persone pensino. Le aziende intelligenti che lavorano a distanza danno alle persone il tempo di pensare, di riflettere, di sedersi e di dormire. Questo è ciò che fanno le grandi aziende che lavorano a distanza.

Jason:

Quindi penso che ogni volta, e anche noi commettiamo questo errore a volte, anche se lo facciamo da sempre, ci troviamo in una discussione - siamo in Basecamp, stiamo chattando su qualcosa in Basecamp e c'è un mucchio di avanti e indietro e qualcuno deve intervenire e dire: "Ehi, qualcuno deve scrivere questo". La chat è il metodo sbagliato per questo, qualcuno lo scriva. E così qualcuno farà un passo indietro e si prenderà un minuto o un'ora o cinque ore o due giorni per scrivere l'idea, un migliaio di parole in forma lunga, scrivere l'idea. E se non viene mai scritta, è perché non aveva comunque importanza.

Jason:

È un modo grandioso e meraviglioso per mettere da parte le cose che non contano, ma se le persone sono davvero motivate da questa cosa di cui stanno discutendo, qualcuno la scriverà. In questo modo possiamo discuterne in modo adeguato. Ci ritroviamo sempre a cadere nella trappola della chat. La chat è un modo terribile di lavorare a distanza per la maggior parte del tempo, di sicuro è utile ogni tanto, ma come metodo primario di comunicazione è un vero passo indietro. E credo che anche molte aziende cadano in questa trappola, perché cercano di simulare il tempo reale perché sono così abituate al tempo reale di persona.

Jeroen:

Perché pensa che le chat siano un passo indietro? Avete lanciato uno dei primi prodotti di chat di squadra, credo con Campfire?

Jason:

Sì, l'abbiamo fatto e abbiamo imparato la lezione. Il problema è che la maggior parte delle discussioni non ha nulla a che fare con il "momento", ma quando si parla del momento in tempo reale, le persone pensano che le decisioni debbano essere prese in tempo reale. Bisogna osservare le conversazioni che si svolgono in tempo reale, bisogna intervenire in tempo reale, altrimenti non si è in grado di partecipare alla conversazione. E così, all'improvviso, tutti vengono distolti dal loro lavoro per tutto il giorno per partecipare a questo nastro trasportatore di conversazioni in tempo reale che non hanno nulla a che fare con il momento, che non devono essere discusse in questo momento, in cui tutti cercano di intervenire e di reagire. Questo è un modo terribile di prendere decisioni e un modo terribile di discutere le cose.

Jason:

È un modo comodo per mostrare a qualcuno qualcosa in modo molto rapido. È un modo comodo per fare una domanda veloce o altro, ma per quanto riguarda il lavoro su qualcosa e la riflessione vera e propria su qualcosa, dedicandogli il tempo che merita e la deliberazione che merita, il tempo reale è un modo terribile per farlo. Per esempio, in questo momento io e te stiamo parlando, se la mia azienda sta avendo una conversazione in tempo reale, mi perderò un'ora perché io e te stiamo parlando per un'ora. E se avessi qualcosa da dire su quella conversazione? Beh, se sta avvenendo in tempo reale, sarà già finita nel momento in cui io terminerò la telefonata e allora? Interverrò per riascoltare l'intera faccenda e rileggere la trascrizione? No, non lo farò, è un modo terribile di parlare.

Jason:

Invece, se qualcuno ha qualcosa da condividere con l'azienda, dovrebbe scriverlo, pubblicarlo su Basecamp e poi, quando io ho finito questa chiamata e qualcun altro ha finito la sua chiamata o qualcun altro si libera tra tre ore, può leggere quella cosa e rispondere in modo gentile in un thread di commento appropriato che ha un posto permanente, non fa parte di una trascrizione in cui si svolgono tonnellate di altre discussioni. Ogni discussione in Basecamp ha una vera e propria pagina individuale in cui è possibile tenere la discussione e tutti i commenti relativi a quella discussione sono lasciati su quella pagina, invece di avere decine e decine e decine e decine e decine di conversazioni diverse che a volte avvengono tutte nello stesso momento in una trascrizione infinita senza differenziazioni e senza descrizioni, solo un caos di conversazioni, organizzate solo per tempo.

Jason:

È un modo terribile per aggiornarsi. È un modo terribile per cercare di avere una conversazione sulle cose. È un modo terribile per far sentire le persone come se stessero per perdere qualcosa se non si buttano subito. Crea ansia e paura di perdersi, il che non è un ambiente sano per un'azienda. Perciò ho scritto su questo argomento. Se qualcuno è curioso di saperne di più, può cercare su Google Group Chat, Group Stress e troverà un lungo articolo che ho scritto sulle mie preoccupazioni riguardo alla chat di gruppo. Come ha detto lei, siamo stati il primo team a costruire uno strumento di chat di gruppo nel 2006, quindi abbiamo avuto più esperienza di chiunque altro con questa tecnologia e ne abbiamo visto i difetti e le insidie.

Jason:

E anche altre aziende stanno iniziando ad accorgersi di queste cose: "Pensavo che Slack sarebbe andato bene. Avevano promesso di rendere le cose più organizzate e di aiutarci a fare più cose. Invece mi distraggono tutto il giorno con un mucchio di conversazioni diverse a cui devo prestare attenzione. Le persone mi trattano a destra e a manca. Non ho tempo per me stessa, le cose sono sparse ovunque, cioè non so dove cercare le cose. Devo scorrere indietro? Come faccio a sapere che questa parte della conversazione è l'unica parte della conversazione? Forse questa conversazione è avvenuta anche quattro ore prima, oltre alle altre tre conversazioni che sono avvenute".

Jason:

È un pasticcio. È disordinato e disorganizzato e alla fine lo impariamo. Abbiamo la chat in Basecamp, la usiamo ancora, ma non come metodo primario di conversazione. È un modo secondario, terziario, forse, di avere conversazioni. Ma per lo più viene usata per condividere cose rapide quando ne abbiamo bisogno, non per prendere decisioni reali e discutere davvero le cose.

Jeroen:

Sì, la stessa cosa per noi. Penso che la chat sia più che altro un'attività di ping reciproco, per fare una domanda veloce, ma se abbiamo delle discussioni, personalmente le facciamo in Google Docs. Abbiamo un documento, voi scrivete tutto e poi iniziamo a inserire commenti e voi potete inserire commenti e commenti e poi l'intera cosa cresce e a un certo punto i commenti vengono risolti nel testo, diciamo. È questo il modo in cui prescrivereste o vedete qualche problema?

Jason:

No, è meglio, credo che sia molto, molto meglio. Il problema di Google Docs è che ci sono tutti questi documenti individuali sparsi ovunque. Non c'è il senso di un luogo. Si possono avere mille documenti in Google Docs e si possono avere mille conversazioni diverse in Google Docs. Sono solo sparpagliate, ma è meglio della chat, perché la chat è una singola trascrizione infinita in cui non si sa cosa si stia discutendo, tutto è intrecciato o altro.

Jason:

I commenti in un Google Doc sono buoni, ma il problema di Google Doc è che si tratta essenzialmente di un documento di testo che può essere in continua evoluzione. Non si sa di cosa si stia realmente discutendo perché si sta solo discutendo lo stato attuale di ciò che si sta guardando, ma un commento potrebbe essere legato a qualcosa che in passato era una versione diversa di quel documento. È un po' meno fluido, o no, dovrei dire un po' troppo fluido, secondo me, rispetto ad avere una dichiarazione fissa, una cosa fissa.

Jason:

E poi le modifiche vengono effettivamente apportate nei commenti. È come in Basecamp, dove gli aggiornamenti avvengono nei commenti. In questo modo si sa sempre che l'originale è l'originale e gli aggiornamenti avvengono nei commenti stessi, non nel documento originale, perché ora non si ha più il materiale originale e non si sa cosa si stia discutendo, non si può vedere come sia cambiato. Si possono tracciare le modifiche, ma anche questo è molto complicato. Comunque, è sempre molto meglio che cercare di discutere in chat.

Jeroen:

Già. E a proposito di videochiamate, so che avete detto di non avere molte riunioni, forse non molte riunioni video, ma per tutti coloro che stanno usando Zoom in questo momento, c'è un'enorme quantità di utenti su Zoom.

Jason:

Sì, certo.

Jeroen:

Quali sono i consigli che potreste ancora dare e dove vorreste vedere le videochiamate in futuro?

Jason:

Sì, usiamo le videochiamate quando abbiamo bisogno di elevare qualcosa oltre la scrittura. Per esempio, se stiamo scrivendo qualcosa e c'è un lungo thread di commenti e ci accorgiamo che dopo 10, 15 commenti o un po' di tira e molla non si arriva da nessuna parte, allora forse passiamo al video. Ma il video non è la prima risorsa, proprio come le riunioni non sono la prima risorsa. In molti casi le riunioni sono il fallimento dell'incapacità di un team di risolvere un problema da solo in altri modi.

Jason:

Il fatto che si debba interrompere il lavoro per riunirsi a parlare di qualcosa spesso significa che qualcosa non sta andando bene nel lavoro o che ci si riunisce troppo spesso perché è quello che si fa in modo ripetitivo, come ad esempio: "È quello che facciamo, ogni lunedì mattina ci riuniamo e basta, non pensiamo più, non pensiamo, facciamo solo questo". Anche questo per me è un po' un fallimento. Fallimento è una parola un po' forte, ma la maggior parte delle cose può essere risolta in conversazioni scritte nel giro di ore, giorni, o altro, senza dover interrompere il lavoro.

Jason:

Le riunioni sono molto costose, sette persone devono parlare di qualcosa per un'ora, non è un'ora, sono sette ore. Sette ore di lavoro sono andate perse perché si è dovuto parlare per un'ora di qualcosa che probabilmente si sarebbe potuto risolvere nel tempo, negli intervalli tra un lavoro e l'altro, invece di interrompere il lavoro per tutti nello stesso momento. È molto costoso farlo. Quindi, ecco il punto, il video, lo facciamo in piccoli gruppi, due o tre persone al massimo. Qualsiasi cosa più grande di quella, credo sia un disastro e di solito si tratta di una o due persone al massimo. E inoltre è solo dopo che quasi, non sempre ma quasi sempre, una discussione non ha potuto essere risolta in modo scritto o scrivendo prima.

Jason:

Quindi i dibattiti o le sfumature, le piccole cose che a volte non si riescono a far passare per iscritto o le persone non si ascoltano in quel modo, allora si passa alla chat o ai video. Per me è un mezzo meraviglioso per chiarire qualcosa che non è mai stato chiarito prima, rispetto a quello che si fa di solito. Perché alla fine si finisce per fare una videochiamata e stare seduti per un'ora a parlare di qualcosa che avrebbe potuto essere gestito in molti altri modi e si perde un'ora della propria giornata e si perdono due persone o tre persone o cinque persone o dieci persone. È molto costoso, non ne vale la pena.

Jason:

Ma ancora una volta, il video è meraviglioso. Solo che non è il caso di usarlo sempre. Proprio come in uno spazio fisico non si vuole andare sempre dalle persone a fare domande. È come se in uno spazio fisico si togliessero continuamente le persone dal loro lavoro e le si portasse sempre in una sala riunioni. È molto inefficiente, è molto costoso ed è per questo che le persone finiscono per lavorare più a lungo, non perché ci sia più lavoro da fare, ma perché non hanno più il tempo di lavorare sul posto di lavoro perché vengono distolte dal loro lavoro tutto il giorno. Ci si aspetta che facciano delle cose, ma non hanno il tempo di farle perché vengono continuamente trascinati in conversazioni che non hanno bisogno di fare in tempo reale. È una metafora sbagliata, un metodo sbagliato, insomma.

Jason:

E credo che le persone cominceranno a rendersene conto sempre di più, soprattutto quando si lavora da casa o si spera di avere la possibilità di avere un po' più di tempo per se stessi e le persone si renderanno conto di quanto siano più produttive quando non vengono tirate fuori e trascinate in riunioni continue. Credo quindi che le persone cominceranno presto a vederne i benefici. Anche se ci sono anche degli aspetti negativi: l'isolamento, il sentirsi indipendenti, il lavorare da soli tutto il giorno possono essere difficili e le persone dovranno adattarsi anche a questo, ma ci sono alcuni vantaggi reali nel lavorare da remoto e spero che le persone inizino a coglierli.

Jeroen:

Già. Pensi che questo sia anche uno dei motivi per cui voi ragazzi, secondo LinkedIn, siete circa 90 persone in Basecamp?

Jason:

No, 55 o 56 persone.

Jeroen:

LinkedIn ha completamente sopravvalutato. Cioè, nonostante lavoriate con 55 persone, credo che abbiate più di centomila clienti, se non sbaglio.

Jason:

Sì, ci sono milioni di persone che usano Basecamp e noi abbiamo un sacco di persone. Si tratta di una piccola azienda che genera decine di milioni di dollari di profitti annuali ogni anno. Siamo stati redditizi ogni anno e abbiamo 55 o 56 persone. Quindi siamo un'azienda molto piccola, intenzionalmente. Abbiamo molti clienti. Il prezzo dei nostri prodotti è tale che nessun cliente può pagarci più di altri. Perciò non vendiamo Basecamp a prezzo fisso o a persona, ma a 99 dollari al mese, con utenti illimitati, progetti illimitati, tutto illimitato, in modo che nessun cliente possa approfittarsi di noi.

Jason:

Ecco il punto. Questa è una delle cose che accadono con il SaaS. Quando vendete per sede, potreste avere un cliente che ha 10.000 sedi e un contratto enorme, mentre tutti gli altri clienti hanno 40 persone, 20 persone, 18 persone, 105 persone. Per chi lavorerete? Lavorerai per le aziende da 10.000 persone. In pratica, siete tornati a essere un'azienda di consulenza, non siete più un'azienda di software, non gestite più la vostra attività, ma lavorate per loro perché se vi abbandonano, siete fregati. E la chiave, secondo me, negli affari, è che non si vuole mai un cliente che non ci si può permettere di perdere. Possiamo perdere, cioè non vogliamo, ma possiamo perdere, puoi scegliere 20% dei nostri clienti, puoi scegliere tutti quelli che vuoi, saremmo a posto perché nessuno di quei clienti in quel lotto sarebbe un cliente che ci paga centomila dollari al mese. Si tratta di clienti da un milione di dollari all'anno.

Jason:

Tutti i nostri clienti ci pagano praticamente la stessa somma di denaro, quindi ovviamente non vogliamo perderli, ma siamo più resistenti perché facciamo i prezzi nel modo in cui li facciamo noi, rispetto a tutti gli altri che fanno i prezzi per posto e finiscono per avere paura di perdere i clienti. E si finisce per fare cose per il proprio prodotto e per la propria azienda che non si vorrebbero fare, ma che si fanno perché se non si fanno si perde il grande cliente. E poi ancora, non è più la vostra azienda, non lavorate più per voi stessi, ma per loro e non avete iniziato un'attività per lavorare per qualcun altro.

Jeroen:

Sono sicuro che ci sono altri modi per evitare questo tipo di dilemma, oltre a quello di non applicare i prezzi per posto.

Jason:

Sì, ci sono molti modi, ma la tariffazione per sede può portare a questo dilemma molto rapidamente, e anche la tariffazione per progetto può portare a questo dilemma. Per esempio, se siete un consulente e ingaggiate un cliente per un progetto di nove mesi, sto inventando dei numeri, da un milione di dollari o giù di lì e tutti gli altri clienti vi pagano centomila dollari, vi garantisco che quando il cliente che paga un milione di dollari vi chiederà più tempo, voi gliene darete di più.

Jason:

E quando vi chiederanno di lavorare nel fine settimana, lavorerete nel fine settimana e quando vi chiederanno di fare un cambio per loro alle 11:00 di sera, lo farete, perché? Perché ti pagano milioni di dollari e nessun altro lo fa, quindi lavorerai di nuovo per loro. E questo è il motivo per cui gli imprenditori cadono sempre in questa trappola: iniziano un'attività per lavorare per se stessi e poi sbagliano i prezzi e lavorano per qualcun altro.

Jason:

E si bloccano perché ora non possono farlo. Sono costretti a farlo perché è il modo in cui sono impostati, ed è spiacevole, ma succede. Quindi, bisogna essere molto attenti e ponderati su questo punto e rendersi conto che il modello di prezzo ha molto a che fare con il tipo di attività che si può costruire e il tipo di attività che si può gestire e il tipo di tempo che si può dedicare e il tipo di resilienza che si ha e il tipo di redditività che si può raggiungere e il tipo di flessibilità di cui si ha bisogno.

Jason:

Tutto si ricollega a questo aspetto e non credo che molte aziende ci pensino abbastanza. Dicono: "Oh, beh, loro fanno così, io farò così". E così facendo, forse si sceglie la strada giusta, ma si può anche finire per costruire un'azienda che non si vuole gestire. Ad esempio, se oggi un'azienda venisse da noi e ci dicesse: "Vi pagherò $10 milioni al mese per Basecamp se farete X, Y e Z". La risposta sarebbe no, assolutamente, inequivocabilmente, no, non vogliamo che un cliente ci paghi $10 milioni al mese.

Jason:

Come possiamo rifiutare questo tipo di denaro? Perché non vogliamo gestire un'attività in questo modo e non ne vale la pena, semplicemente non ne vale la pena. Non voglio farlo ogni giorno, non voglio gestire un'attività ogni giorno, non voglio gestire un'attività in questo modo. Non ne vale la pena, non ne vale la pena, non ne vale la pena per i soldi. Possiamo fare un sacco di soldi in altri modi, nel modo in cui lo facciamo oggi. Quindi bisogna essere disposti a sapere dove dire di no e a cosa, e bisogna essere disposti a porre dei limiti a ciò che si è disposti a fare, altrimenti si finisce per non essere più in affari per se stessi.

Jeroen:

Già. A parte il prezzo fisso uguale per tutti i clienti, quali sono i segreti che può condividere per servire una tale quantità di clienti con un numero così ridotto di dipendenti?

Jason:

Sì, una cosa molto importante è creare un prodotto molto semplice e diretto. Abbiamo tutti questi clienti, riceviamo circa 500 e-mail di assistenza clienti al giorno, il che potrebbe sembrare molto per alcuni, ma in realtà non lo è in base al nostro utilizzo e questo perché Basecamp è un prodotto molto semplice e diretto. Quindi, se create un prodotto complicato che richiede l'inserimento di un team e richiede un sacco di assistenza e di spiegazioni e richiede un sacco di personalizzazione, non potete avere un'azienda piccola, ma un'azienda grande e complicata perché il prodotto, il processo di vendita e i requisiti sono grandi, pelosi e complicati.

Jason:

Se si crea un prodotto semplice - non facciamo personalizzazioni, non facciamo accordi personalizzati, abbiamo prezzi fissi e forfettari, non abbiamo venditori, è tutto self-service, quindi deve essere abbastanza semplice da permettere alle persone di andare su basecamp.com, iscriversi e iniziare. Abbiamo un ottimo onboarding, quindi le persone non fanno molte domande su come fare questo o quello. Naturalmente non siamo bravi come potremmo essere, non stiamo dicendo di essere perfetti in alcun modo, non lo siamo di certo, ma abbiamo fatto molti sforzi per rendere le cose chiare e dirette e semplici per le persone, in modo che possano fare il loro lavoro, possano capire le cose da soli e non abbiano bisogno di molti aiuti. Se ne hanno bisogno, siamo qui per loro, ma la maggior parte delle persone non ne ha bisogno.

Jason:

Il fatto è che ho visto così tanti prodotti per i quali ho dovuto iscrivermi, come se un venditore richiedesse un'iscrizione o qualcosa del genere e richiedesse una telefonata con un venditore e richiedesse una personalizzazione su misura e una tonnellata di onboarding e richiedesse tutte queste cose e mi sono detto: "State rendendo tutto questo difficile per voi stessi, perché state creando un prodotto così complicato? Non c'è da stupirsi che abbiate un'azienda di 700 persone e margini di profitto di 2%, perché l'avete reso incredibilmente complicato e impegnativo per tutti". Questo è davvero importante. Bisogna fare in modo che le cose siano semplici per le persone, in modo che possano capirle da sole e poi non c'è bisogno di tante persone all'interno per vendere un cliente, aiutare un cliente e cose del genere.

Jeroen:

Quando abbiamo avviato Salesflare sei anni fa, seguendo questa filosofia, la prima cosa che abbiamo fatto è stata leggere il suo libro Getting Real.

Jason:

Oh, che bello. È una vecchia versione, la prima.

Jeroen:

Per me è stata davvero una lettura piacevole. In passato ho frequentato una scuola di economia, sei anni prima, e si è rifatto a tutto ciò che ho imparato alla scuola di economia, dove in pratica il nostro progetto imprenditoriale consisteva nello scrivere un business plan per qualche mese e poi basta. Non avremmo fatto nient'altro, e tu sostenevi solo la necessità di andare là fuori e testare le cose. So che molti dei fondatori che ho avuto nel podcast mi hanno raccontato storie simili su come hanno letto Getting Real o Rework. Come valuta l'impatto che ha avuto su questi libri e sul settore?

Jason:

È umiliante sapere che le persone leggono il nostro materiale e lo trovano utile, perché quello che abbiamo sempre cercato di fare è condividere e insegnare il più possibile. Non pensiamo che ci sia qualcosa che valga la pena di tenere così stretto al petto da essere così proprietario da non poterlo condividere. Vogliamo sempre essere un'alternativa al modello VC, al modello di raccogliere un mucchio di soldi, al modello di complicare le cose, al modello di assumere un mucchio di persone, al modello di crescere molto velocemente, e quindi vogliamo mettere a disposizione materiali alternativi e aiutare. Come ho già detto, non sono qui per dire alle persone cosa dovrebbero fare, ma crediamo che questo sia un ottimo modo di gestire un'azienda.

Jason:

E se si presta attenzione alla stampa tecnologica e a quella economica, si sente parlare solo di aziende che raccolgono un mucchio di soldi, che diventano molto grandi, che vendono a grandi multipli e non c'è nemmeno un'alternativa a questo. Sono quindi contento che la gente prenda in mano questi libri e legga queste cose e la cosa che ritengo davvero importante dei nostri libri è che non sono prescrittivi. In genere sono storie di ciò che abbiamo fatto. Ecco quello che abbiamo fatto noi, quello che potreste fare voi è forse una parte di quello che facciamo noi o potreste fare 10% di quello che facciamo noi o potreste fare 0% o potreste fare 90, dovreste fare quello che funziona per voi ma ecco quello che ha funzionato per noi ed ecco perché ha funzionato per noi e perché crediamo in queste cose.

Jason:

Quindi mi piace dare alle persone idee e suggerimenti e condividere esperienze. Non dico: "Ecco le 14 cose che dovresti fare per avere successo". Non esiste una cosa del genere. Penso che questo sia il motivo per cui i nostri libri hanno una certa risonanza tra le persone. Non vi diciamo cosa fare, ma condividiamo quello che abbiamo fatto noi e vi diamo dei modi per pensare alle cose in modo un po' diverso, in modo che possiate espandere la vostra mente e pensare alle cose in modo diverso e diventare anche voi dei pensatori. Sono quindi felice di aver avuto un impatto, continuiamo a cercare di condividere, ma non cerchiamo di creare aziende copia carbone.

Jason:

Non vogliamo vedere altri Basecamp. Non intendo Basecamp. Vogliamo vedere più persone che avviano attività in cui hanno il controllo della loro attività. Non vogliamo vedere più aziende che funzionano come le nostre, non è questa la parte importante. Voglio vedere persone che pensano con la propria testa. Voglio vedere persone che mettono in discussione ciò che sentono in giro, voglio vedere persone che gestiscono attività sostenibili, che sono redditizie, che possono rimanere in attività per molto tempo e che fanno le cose a modo loro, nel loro tempo, questo è ciò che ci interessa e questo è il modo in cui condividiamo le idee che abbiamo messo insieme.

Jeroen:

Ora, riflettendo su tutto questo, ho pensato anche a cosa dovrebbe essere il content marketing, in un certo senso, perché molto content marketing là fuori è come hai detto tu, è solo "Ecco sei cose che dovresti fare" o qualcosa del genere. Beh, coinvolgere le persone nel prodotto o nell'azienda che si sta costruendo, creare una tribù, raccontare la storia, aiutare altre persone a fare del bene al mondo, questo è il content marketing vero e proprio, direi. Perché non solo aiuta le altre persone, ma coinvolge anche altre aziende nella vostra storia, nelle vostre convinzioni, nella vostra filosofia di Basecamp, che credo abbia avuto un grande impatto sulla vostra crescita.

Jason:

Sì, sono certo che ha aiutato notevolmente la nostra attività. Non lo misuriamo, non lo facciamo a questo scopo. Il nostro ultimo libro si chiama Shape Up, quindi se andate su basecamp.com/shapeup, S-H-A-P-E-U-P, è un libro basato sul web e in formato PDF, quindi non è una copia cartacea, non è disponibile nei negozi. L'abbiamo autopubblicato. L'abbiamo lanciato l'anno scorso ed è un resoconto molto dettagliato di come lavoriamo giorno per giorno e di come lavoriamo nell'arco di sei settimane. Abbiamo questi cicli di sei settimane in cui lavoriamo, è il nostro processo chiamato Shape Up. Abbiamo messo tutto a nudo, è un processo che abbiamo essenzialmente inventato e che potremmo tenere per noi, ma perché?

Jason:

Quindi è meglio che altre persone ne sentano parlare, non solo perché forse dovrebbero farlo, ma perché c'è un altro modo di lavorare, perché molte persone usano metodologie agili e quant'altro o Scrum e pensano che quello sia l'unico modo di lavorare e stanno lottando molto con esso, ma non c'è alternativa. Quindi ecco come facciamo noi, non lo facciamo in quel modo, lo facciamo in un modo diverso, forse per voi ha senso, forse no, ma almeno potete capire che c'è un altro modo di fare le cose. E abbiamo pubblicato questo libro, è gratuito, non chiediamo nemmeno un indirizzo e-mail, non vogliamo fare marketing, vogliamo solo condividere.

Jason:

Abbiamo scritto questa cosa qui, dateci un'occhiata e se questo vi aiuta a capire chi siamo e magari a scoprire Basecamp grazie a questo, è un ottimo effetto collaterale. Ma in realtà si tratta di condividere le informazioni e di aiutare i team a capire che c'è un altro modo di fare le cose che secondo noi è migliore. Il vostro chilometraggio può variare, ma noi pensiamo che sia un modo migliore e da anni sentiamo dire da persone che lottano con tutti i modi in cui gli altri dicono loro come lavorare. Continuano a lavorare in quel modo perché non sanno che c'è un altro modo per farlo e quindi spesso pubblichiamo del materiale proprio per mostrare che c'è un altro modo di fare le cose.

Jason:

E sì, alcune persone si attaccano a questo, ci supportano, apprezzano ciò che abbiamo da dire e controllano i nostri prodotti e questo porta a delle vendite, sono sicuro, a un certo punto, ma non lo tracciamo, non lo misuriamo e non ci interessa, non è questo il punto. Quindi sì, in un certo senso è content marketing, ma non facciamo nulla di quello che farebbe un content marketer, cioè tracciare queste cose, sapere cosa funziona, cosa non funziona, cambiare i titoli per assicurarci che siano più link baby o SEO friendly. Noi scriviamo e condividiamo e qualsiasi cosa accada, accade. È un po' come facciamo noi.

Jeroen:

Sì, più o meno la stessa cosa, ma in modo diverso. Come hai detto prima, tutte le cose che vengono fatte in un certo modo nel settore, le persone lo fanno per la crescita a tutti i costi, mentre tu lo fai per aiutare le persone, il che non significa che non sia content marketing, ma è da un'altra prospettiva, in un modo migliore.

Jason:

Lo spero. Ci sono molte persone là fuori a cui non piace quello che abbiamo da dire e che pensano che stiamo dicendo cose sbagliate e che stiamo danneggiando le persone dicendo loro di non cercare di costruire un'impresa da un miliardo di dollari e di raccogliere fondi e tutte queste cose, e indicano tutti questi esempi, come se fosse tutto giusto, tutto giusto. Loro hanno la loro prospettiva, noi abbiamo la nostra. Pensiamo che la nostra sia quella giusta per noi e metteremo a disposizione dei materiali in modo che possiate farvi un'idea vostra, ma almeno leggete, date un'occhiata, perché chi lo sa? Devi essere esposto a nuove idee per sapere se quella che stai seguendo è quella giusta per te e non ci sono molte persone là fuori che propongono idee alternative che vanno controcorrente.

Jason:

Quindi, se questo è il nostro ruolo e la nostra eredità in definitiva, bene. E se riusciamo a generare centomila imprese di successo, che non avrebbero avuto successo e sarebbero fallite perché hanno cercato di diventare troppo grandi. Invece le nostre idee portano le persone a gestire imprese che possono essere gestite per uno o due decenni, meraviglioso. E a pagare le persone in modo equo, meraviglioso, e a trattarle bene, meraviglioso. Sarebbe una cosa fantastica da avere. Ed è simile a quando rilasciamo rails, e rails open source, o lo ha fatto David, il mio partner commerciale, come Rails è open source, non facciamo soldi con Rails ma Rails ha portato a centinaia di migliaia di, non so, forse un milione di carriere per programmatori. Ed è meraviglioso, ne siamo felici. Ne siamo super felici. È così, è meraviglioso.

Jason:

Non è che ci abbia aiutato a vendere questo o quello, l'ha fatto o non l'ha fatto, non lo so nemmeno io. Di certo ha aiutato la nostra reputazione, ma ancora una volta, non teniamo traccia di queste cose, non le facciamo per questi motivi, le facciamo davvero per aiutare e per mettere in giro per il mondo quello che vorremmo fosse in giro per il mondo, ed eccolo lì.

Jeroen:

Iniziando a concludere lentamente, di solito chiedo agli ospiti quale sia l'ultimo buon libro che hanno letto e perché hanno scelto di leggerlo. Ma poiché so che vi piace evitare di essere troppo influenzati dal pensiero altrui, ve lo chiederò in modo leggermente diverso.

Jason:

Ok.

Jeroen:

Tra tutti i libri che ha letto negli ultimi anni o forse più a lungo, quale ha influenzato in modo determinante il suo pensiero e in che modo?

Jason:

Ne ho una copia proprio qui, quindi lasciatemela prendere. Questo libro di sole 60, credo 60 pagine, aspetta, circa 60 pagine, è probabilmente la cosa più profonda che abbia letto da molto tempo a questa parte.

Jeroen:

Non possiamo vederlo.

Jason:

Si chiama Il manuale, di Epitteto, il filosofo stoico. Questa è naturalmente la traduzione, è sottile ed è una serie di saggi molto brevi, proprio come i nostri libri. Voglio dire che i nostri libri sono come questo, un saggio per pagina. Alcuni sono tipo due paragrafi, altri sono più brevi, una frase, altri ancora sono tipo due pagine. Non ho intenzione di aggiungere altro, ma vorrei solo dire che questo libro mi ha aiutato a cambiare il mio approccio a pensare in modo corretto. Non è un libro sugli affari. È più un libro sulla vita ed è fantastico. Quindi direi che questo libro, che costa 10 dollari, si legge in un'ora e credo che sarà una delle cose più importanti che leggerete da molto tempo a questa parte, quindi dategli un'occhiata se ne avete la possibilità.

Jeroen:

È migliore della Guida alla buona vita di William B. Irvine?

Jason:

Adoro quel libro. Inizierei da qui, perché è una lettura molto veloce, e poi passerei alla Guida della buona vita.

Jeroen:

Perché quello è molto più, diciamo così, un bel quadro di riferimento, anche se suppongo di non averlo ancora letto. Si tratta di un solo scrittore, quindi non c'è tutta la filosofia stoica.

Jason:

Esattamente. Questo è più che altro una serie di pensieri e osservazioni sulle situazioni, mentre "Guida alla bella vita" è decisamente più una raccolta di punti di vista di diversi filosofi stoici, inseriti in un libro davvero ben scritto e digeribile, che aiuta a capire la filosofia e il contesto. In questo non c'è alcun background, si entra subito nel vivo delle idee. Comunque, è meraviglioso, consiglio vivamente di leggerlo, è molto profondo. Cerco di leggerlo una volta al mese. Ci torno e lo leggo perché a volte mi sfugge e non lo seguo e penso: "Cavolo, dovrei ricordarmelo". E allora torno indietro e leggo il libro, lo controllo.

Jeroen:

La cosa bella di questo libro è che si legge in un'ora.

Jason:

È un'ora.

Jeroen:

Si può semplicemente riprenderlo e rileggerlo.

Jason:

Boom. È facile e chiaro. È meraviglioso, quindi vi invitiamo a dargli un'occhiata.

Jeroen:

Sì, lo metterò nella mia lista Goodreads subito dopo questo.

Jason:

Forte.

Jeroen:

Mi chiedevo se avete già applicato alcuni dei concetti stoici a Basecamp o se si tratta solo di una questione di vita?

Jason:

Penso che probabilmente abbiamo applicato indirettamente molte di queste cose in modo permanente al controllo, alla chiarezza su ciò che è sotto il vostro controllo e su ciò che è fuori dal vostro controllo. Soprattutto quando si tratta di come le persone si sentono riguardo alle cose e di riconoscerle come, ad esempio, posso essere frustrato da qualcosa al lavoro, ma in realtà è solo la mia reazione alla cosa. È la cosa in sé, è la mia reazione che è una sorta di lato più significativo o come il lato più distruttivo o il lato più utile, qualunque sia, stanno davvero prestando attenzione a come "Perché sto reagendo in questo modo?". E io ho il controllo di questo, ma non ho il controllo della cosa. La cosa accadrà, la cosa è la cosa. E quando ci sono dibattiti, come quelli più pesanti e duri, su certe cose, restare un po' più con i piedi per terra in quelle conversazioni è stata una cosa che credo sia stata molto utile.

Jason:

Inoltre, penso che sia sufficiente capire gli aspetti negativi, pensare davvero alle cose in termini di scommesse, che non è necessariamente una cosa stoica, ma la visualizzazione negativa è del tipo: "Qual è la cosa peggiore che potrebbe accadere?". Come ho detto, qual è il lavoro? Da un paio d'anni stiamo costruendo questo nuovo prodotto: qual è la cosa peggiore che può accadere? La cosa peggiore che può accadere è che non funzioni. Cioè, funziona ma non decolla, non fa quello che forse speravamo facesse e noi ce la caviamo. Torneremo a concentrarci su Basecamp. Basecamp è un'azienda meravigliosa, staremo bene. Non sarà una minaccia esistenziale. Non saremo terribilmente depressi, è solo che potrebbe non funzionare. È assolutamente possibile che non vada in porto.

Jason:

E questa nuova funzione a cui stiamo lavorando per Basecamp potrebbe non funzionare. Potrebbe essere un lavoro di sei settimane che non porterà a nulla. Non c'è problema, non c'è problema. Cerchiamo sempre di gestire il rischio di ribasso immaginando quali sarebbero le conseguenze negative e accettandole; se non riusciamo ad accettare le conseguenze negative di qualcosa, di solito non lo facciamo. Cerchiamo anche di non mettere a rischio solo noi stessi, ma non vogliamo mettere a rischio la nostra attività. Quindi ci sono piccoli pezzi di questo modo di pensare che derivano da questa filosofia, ma anche da altre filosofie. Ma credo che la visualizzazione negativa sia stata un'altra cosa importante.

Jason:

David e io ne abbiamo parlato spesso. Siamo in attività da 20 anni. Vorremmo esserlo per altri 20, ma se dovessimo fallire tra cinque? E se qualcuno ci distruggesse o succedesse qualcosa di terribile o ci fosse una violazione dei dati? Qualunque cosa, giusto? Un'azienda, dopo essere stata in attività per 25 anni, o se dovesse fallire l'anno prossimo, mettiamo che questo accada per qualche motivo. Sarebbe davvero un peccato, ma anche noi abbiamo avuto un'attività di 21 o 25 anni, non è poi così male. È una cosa straordinaria essere in attività da 20, 21, 23, 25 anni, non è male.

Jason:

Anche in questo caso, tutti i dipendenti di Basecamp sarebbero in grado di trovare un nuovo lavoro altrove. Sarebbe terribile per un momento, ma sarebbero in grado di trovare un nuovo lavoro, e noi li aiuteremmo a farlo. David e io abbiamo fatto bene, tutto andrà bene. E non è sempre così, ma avremmo pensato a questo in termini di affari: "Ehi, abbiamo un'attività". Non è andata male, va bene così, tutto muore a un certo punto, ogni attività finisce a un certo punto. Penso che questo tipo di consapevolezza sia davvero salutare rispetto alla sensazione di doversi aggrappare per sempre a questa attività, con la conseguente quantità di stress che ne deriva.

Jason:

In ogni caso, ci aiuta anche a decidere di andare avanti: "Ehi, se avessimo avuto questa pazzia, questa cosa dell'e-mail, sarebbe stato piuttosto ambizioso costruire un nuovo servizio di e-mail per sfidare Gmail o Outlook". Siamo una piccola azienda che vuole sfidare Gmail e Outlook. È un po' folle, ma ci stiamo provando perché, perché no? Perché non provarci? E se non dovesse funzionare, non c'è problema, perché abbiamo anche qualcos'altro. Ci aiuta a dare un po' di basi e a dire: "Divertiamoci un po' con questa cosa e corriamo qualche rischio". A patto di capire quali sarebbero i lati negativi.

Jeroen:

Forte. Ultima domanda, se volessi prendere una cosa, le domande su una cosa sono difficili, ovviamente. Se volessi prendere una cosa degli ultimi 20 anni e portarla nei prossimi 20 anni come consiglio per te stesso, cosa prenderesti?

Jason:

Probabilmente, si è diventati molto bravi a dire di no alle cose che ti portano via tempo e che non ti lasciano la sensazione che ne sia valsa la pena. Penso che, soprattutto all'inizio della carriera, le persone tendano a dire di sì a tutto, come a ogni opportunità di networking, sì, a ogni affare, sì, a ogni vendita, sì, a ogni cliente, sì. E capisco che questi sentimenti e queste pressioni e la sensazione di non volersi perdere questo, ma poi ci si può guardare indietro tra cinque o dieci anni e dire: "Sono davvero infelice nel fare tutte queste cose che ho fatto, ma le ho fatte perché era quello a cui dovevo dire di sì. Ora non ho tempo per me stesso e la mia agenda è piena, nei prossimi tre mesi non ho flessibilità né possibilità di scelta e sono semplicemente bloccato".

Jason:

E ho conosciuto molti imprenditori che hanno fatto così. Hanno fatto bene, come da libro di testo, ma sono davvero infelici perché gestiscono un'attività che in un certo senso non amano gestire. Non gli piace gestirla, ma non hanno più scelta perché è quello che si sono abituati a fare. Il fatto è che si formano delle abitudini, che piacciano o meno, e quindi se si dice di sì alle cose e si fanno un mucchio di cose che non si vogliono fare e si trovano scuse per le cose che si fanno al lavoro, si formerà quell'abitudine e si faranno sempre più cose. Quindi penso che la cosa su cui probabilmente mi concentrerei all'inizio è cercare di creare delle abitudini davvero buone per quanto riguarda il mio tempo e la mia attenzione e migliorare sempre di più, assicurandomi di voler davvero fare qualcosa prima di farlo.

Jason:

Perché in questo modo migliorerò sempre di più nell'andare avanti, invece di migliorare sempre di più nel fare cose che non vuoi fare e poi guardarti indietro e dire: "Oh, ho appena fatto un lavoro di merda, non mi piace nemmeno più andare al lavoro". Quindi penso che siamo stati abbastanza bravi in questo, ma mi piacerebbe essere migliorato in questo senso prima, penso che sia una cosa davvero importante. E poi l'altra cosa è crescere lentamente e in modo controllato, perché si può perdere molto rapidamente il controllo della propria attività, superando se stessi e mettendosi dietro la palla a otto e ritrovandosi in un buco da cui si deve costantemente uscire ogni giorno.

Jason:

E poi finalmente ne esci e ne trovi altri accanto a te e devi buttarti in quello e puoi davvero rendere le cose difficili per te stesso molto velocemente. Quindi penso che sia sufficiente trovare il modo di rendere le cose più facili per te stesso e non sentirti come se fossi pigro o qualcosa del genere. È necessario rendere le cose facili per se stessi e non tutti i problemi richiedono la soluzione più elaborata. Ci sono molte soluzioni molto semplici per molti problemi e, trovando queste cose, spero di continuare a farlo nei prossimi 20 anni.

Jeroen:

Fantastico. Grazie, Jason.

Jason:

Va bene, è divertente, grazie.

Jeroen:

Sì, è un piacere averti con noi.

Jason:

Sì, stammi bene, ciao.


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Jeroen Corthout