Jason Fried di Basecamp
Episodio 040 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni poche settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, lezioni imparate e molto altro, in una conversazione intima per conoscere la persona che si nasconde dietro l’azienda.
Per questo quarantesimo episodio ho parlato con un ospite davvero speciale: Jason Fried, cofondatore e CEO di Basecamp, la famosa piattaforma per la gestione dei progetti e la comunicazione.
Jason ama creare le cose che desidera e venderle ad altre persone come lui. È così che ha iniziato tanti anni fa, vendendo apparecchiature stereo e telefoni cordless, e oggi vende software che aiuta i team a lavorare meglio.
La primissima cosa che abbiamo fatto quando abbiamo iniziato Salesflare è stata leggere il suo primo libro, quasi un manifesto, “Getting Real”. Ha influenzato molto il nostro modo di pensare agli inizi di Salesflare, quindi sono davvero felice di averlo qui con noi.
Parliamo di come affrontare nel modo giusto il lavoro da remoto, del perché preferisca una crescita sostenibile a una crescita alimentata dagli investitori e di come applicare lo stoicismo nella vita e nel business.
Benvenuto a Founder Coffee.
Dove ascoltarlo?
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Trascrizione
Jeroen:
Ciao a tutti, oggi siamo qui in diretta con Jason Fried di Basecamp. Ciao, Jason!
Jason:
Ciao.
Jeroen:
È fantastico averti con noi a Founder Coffee e oggi stiamo persino registrando questa intervista podcast dal vivo nel gruppo SaaS Growth Hacks su Facebook. Sei cofondatore e CEO di Basecamp e, per le poche persone che ci ascoltano e ancora non lo sanno, di cosa vi occupate esattamente voi di Basecamp?
Jason:
Certo. Beh, Basecamp esiste da circa vent’anni. Il prodotto è sul mercato da circa sedici o diciassette anni. Per la maggior parte delle persone, Basecamp si potrebbe descrivere come uno strumento per la gestione dei progetti. È un luogo in cui tenere traccia di tutto il lavoro da portare a termine, di chi è responsabile di ciascuna attività e di quando le cose sono completate, oltre a raccogliere in un unico posto tutte le discussioni sul progetto: documenti, file, scadenze e tutto il resto. Ciò che distingue Basecamp dalla maggior parte degli strumenti è proprio il fatto che riunisce tutto in un unico posto: tutti gli strumenti di cui hai bisogno — chat, messaggistica, attività, pianificazione, archiviazione dei file e così via — sono disponibili all’interno di Basecamp. Non ti servono quattro, cinque o sei strumenti separati da mettere insieme alla meno peggio solo per portare avanti un progetto: ecco di cosa si occupa Basecamp.
Jeroen:
Quindi, in un certo senso, è più uno strumento di comunicazione che un normale strumento per la gestione dei progetti.
Jason:
Sì, non si tratta di diffondere grafici o diagrammi, ma di comunicare. Quindi comunicazione interna, comunicazione di progetto, comunicazione con i clienti, e poi tenere tutti gli elementi e le risorse che ti serviranno per portare a termine il progetto in un unico posto. Così tutti sanno dove si trova ogni cosa e nessuno deve chiedersi: «Dove devo andare per trovare questa cosa?»
Jeroen:
Ha senso. L’ho letto. E in effetti Basecamp è nata, come è successo a molti di noi qui e a tanti altri imprenditori ospiti di Founder Coffee, dal cercare di risolvere un proprio problema: avevate un’agenzia di web design e avete provato a costruire un ottimo strumento per collaborare al suo interno. Ma da dove è iniziato davvero il tuo percorso? Cioè, prima dell’agenzia di web design e di tutto il resto, qual è stata la prima cosa che hai fatto da bambino o da ragazzo che definiresti imprenditoriale?
Jason:
Mi è sempre piaciuto vendere cose. Quindi, quando avevo, non so, 12 o 13 anni, più o meno, ho iniziato a vendere impianti stereo e, all’epoca, telefoni senza fili. Avevo dei telefoni cellulari, ma intendo telefoni cordless. Ho 46 anni, quindi quando ero davvero piccolo i cellulari non esistevano ancora. Vendevo semplicemente apparecchi elettronici ai miei amici. Erano cose che volevo per me, quindi cercavo di capire come comprarle a poco e le rivendevo ai miei amici a un prezzo più alto.
Jason:
Ho iniziato così e, a un certo punto, ho cominciato a creare software. Ho imparato a farlo e ho iniziato a venderlo, poi ho cominciato a vendere scarpe. Vendevo tutto quello che riuscivo a trovare. È sempre stato qualcosa che mi interessava. Quindi lo faccio da quando avevo, direi, 12 o 13 anni, o forse anche prima, e in fondo è sempre stato lo stesso principio: vendevo solo cose che avrei voluto comprare per me. Non sono una persona a cui piace vendere cose a caso. Mi piace vendere prodotti che mi piacciono, che desidero, ed è per questo che oggi creo software che uso e che voglio usare. È l’unico modo che ho sempre conosciuto per fare le cose e penso che sia il modo migliore.
Jeroen:
Già. E a un certo punto, dopo aver venduto tutte queste cose diverse, sei passato al software. Ho letto e ascoltato alcune interviste che hai rilasciato in passato e a un certo punto hai raccontato di aver creato per te uno strumento per gestire una raccolta musicale.
Jason:
Sì. Da ragazzo collezionavo musica: CD, cassette e cose del genere, e li prestavo agli amici senza poi riaverli mai indietro. Non so nemmeno dove siano finiti. A un certo punto mi sono stancato di perdere le mie cose e ho imparato a creare software con un programma chiamato FileMaker Pro, che probabilmente molti non conoscono. All’epoca, però, era un ottimo modo per creare un database di qualsiasi cosa e poi costruirci sopra una propria interfaccia grafica. Mi permetteva quindi di creare qualcosa.
Jason:
Non sapevo programmare. Voglio dire, FileMaker Pro è un database, quindi non dovevo capire come crearne uno, ma potevo realizzare un’interfaccia e poi collegare i vari elementi per farla funzionare. Così l’ho creato per me e poi ho iniziato a venderlo su AOL, addirittura molto prima che esistesse internet, dicendo: «Se ti piace questo prodotto, mandami 20 dollari». E ho iniziato a ricevere assegni da 20 dollari per posta. Ne avevo creato uno per la mia raccolta di video e poi ne ho realizzato uno per la mia collezione di libri. Ho semplicemente iniziato a creare gli strumenti di cui avevo bisogno e poi si è scoperto che servivano anche ad altre persone: ho dato loro un prezzo e li ho venduti. Ed è quello che ho finito per fare, anche oggi.
Jason:
Usiamo Basecamp in Basecamp ogni singolo giorno per gestire l’intera azienda e comunicare. Non usiamo email. Non usiamo Slack. Non usiamo niente del genere. Usiamo solo Basecamp per fare tutto ciò che facciamo in Basecamp. E stiamo per lanciare un nuovo prodotto chiamato Hey, hey.com, che è un nuovo servizio email. L’abbiamo creato per noi. Volevo qualcosa di migliore rispetto a quello che avevamo, quindi abbiamo costruito qualcosa per noi e ora cercheremo altre persone che lo vogliano. Ho sempre fatto le cose così: per me c’è una linea diretta che collega la raccolta musicale di allora a ciò che faccio oggi.
Jeroen:
Insomma, si potrebbe dire che è ancora tutto molto SaaS.
Jason:
Voglio che nel mondo esista qualcosa che non c’è, perché non sono soddisfatto dei prodotti che esistono già. Quindi creo quel prodotto e poi cerco altre persone simili a me. Quello che non faccio è chiedere alle persone che cosa vogliono. Non vado in giro a domandarglielo. Non faccio ricerche di mercato. Costruisco semplicemente qualcosa che voglio io e poi il mio compito è trovare altre persone come me, che hanno problemi simili e desiderano cose simili a quelle che desidero io. È così che ci investo le mie energie, invece di cercare le persone a cui vendere. All’inizio vendo a me stesso, poi cerco altre persone come me.
Jeroen:
Sì. Immagino che sia più facile metterci la tua passione e capire cosa vogliono le persone, invece di dover entrare davvero nella mente di qualcun altro e cercare di analizzarla.
Jason:
Sì. È davvero, davvero difficile sapere fino in fondo cosa vuole o di cosa ha bisogno qualcun altro, perché devi affidarti a quella persona per descrivertelo. E in realtà è difficile descrivere esattamente ciò che vuoi. È difficile descrivere con precisione con cosa stai facendo fatica, e le persone ricorrono alle descrizioni più comode, che però non sono necessariamente le vere ragioni o i problemi reali. Quando quindi risolvi un problema che senti sulla tua pelle e crei qualcosa per te stesso, hai una comprensione molto più profonda di ciò che ti serve per risolvere il problema o della difficoltà che stai affrontando; inoltre, sai anche quando quel problema inizia a sparire. Quando hai risolto ciò che ti tormentava, perché puoi dire: «Ah, quella cosa che volevo fare da tanto, ora posso farla».
Jason:
So per certo che, almeno per me, è così. Quando invece costruisci qualcosa per altre persone, devi continuare a chiedere loro: «Va bene così? È corretto? È questo che vuoi? È quello che volevi?». E, ancora una volta, le persone fanno fatica a rispondermi davvero.
Jeroen:
No, la penso allo stesso modo quando usiamo il nostro software nella stessa Salesflare. Otteniamo un insight molto più profondo sul prodotto che stiamo costruendo per altre persone. Se aiuta te, allora aiuta anche loro.
Jason:
Sì.
Jeroen:
Però, in una delle interviste che ho visto, dicevi che a un certo punto avevi ricevuto il primo assegno dalla Germania per la libreria musicale e avevi capito la potenza del SaaS. E penso che oggi sempre più persone — tu sei stato molto precoce in questo — vogliano fare qualcosa nel software. Il gruppo Facebook in cui stiamo trasmettendo questa diretta conta 20.000 persone e anch’io ho sempre più amici che mi dicono: «Oh, mi piacerebbe fare qualcosa nel software».
Jeroen:
Per esempio, un mio amico sta facendo una certificazione per pilotare droni, ma visto che il modello di business dei ricavi ricorrenti sembra così interessante, vuole lanciarsi anche lui nel SaaS. Vorrei quindi chiederti cosa pensi delle persone che vogliono entrare nel SaaS, quali sarebbero delle buone ragioni per farlo e quali, invece, alcune cattive ragioni.
Jason:
Beh, penso che la cattiva ragione sia sempre e solo farlo per i soldi. Se pensi: «Ho sentito dire che è il settore del momento. Voglio esserci perché è…», non è una ragione sufficiente. Il SaaS funziona bene quando hai un prodotto che le persone useranno a lungo termine. Non è particolarmente adatto quando hai qualcosa che sarà utile solo per un mese o due. A volte, quindi, le persone costruiscono software basati sull’utilità: a qualcuno serve subito, ma tra tre mesi non ne avrà più bisogno, e questo rende difficile generare ricavi ricorrenti. Basecamp, per esempio, è qualcosa che un’azienda userà per anni e anni e anni. Le email sono qualcosa che le persone useranno per anni e anni.
Jason:
Quindi mi assicurerei che, qualunque cosa tu abbia o su cui stia lavorando, sia qualcosa che possa integrarsi nella vita o nel flusso di lavoro di un’azienda o di una persona, al punto che non riescano a immaginare di farne a meno. In quel caso, probabilmente è un buon abbinamento. Il punto è proprio questo. Devi fare attenzione, perché so che il modello è molto redditizio e molto seducente, e le persone vogliono ricavi ricorrenti perché sono una cosa piacevole da avere in un’azienda. Ma il tuo prodotto deve essere davvero in linea con quel modello, altrimenti le persone potrebbero abbonarsi per un mese e poi annullare. A quel punto non sei diverso da chi vende semplicemente software una tantum. Assicurati quindi che il modello sia adatto al problema che stai cercando di risolvere per loro.
Jeroen:
Quindi si tratta di ricavi davvero ricorrenti. Ma questo implica anche che, qualunque cosa tu crei, richieda più lavoro?
Jason:
Non necessariamente. Ma il punto è che, quando si parla di ricavi ricorrenti e di software as a service, tutti pensano che la parte difficile sia lanciare e costruire il prodotto. In realtà, quella è la parte facile. La difficoltà sta nel mantenerlo per molti anni. Quando i clienti ti pagano su base mensile o annuale, si aspettano miglioramenti, si aspettano che tu ci sia, si aspettano un ottimo servizio clienti e una manutenzione sempre migliore. Si aspettano molte cose. E quindi non puoi nemmeno essere una persona che vuole passare immediatamente alla cosa successiva.
Jason:
Se vuoi sempre passare immediatamente alla cosa successiva, diventa un problema, perché quando le persone pagano per un servizio si aspettano davvero miglioramenti costanti nel lungo periodo, invece di vedere qualcuno lanciare qualcosa e poi passare al prodotto successivo, e poi a quello dopo ancora, e poi a quello dopo ancora. Questo lo puoi fare quando vendi cose una tantum, perché non hai lo stesso senso di responsabilità nei confronti del cliente per sempre.
Jason:
È come se avessero comprato la cosa, ora ce l’hanno e noi abbiamo finito. Il software as a service, invece, è diverso: loro hanno il prodotto e io sto fornendo un servizio. Non sto fornendo semplicemente del software, sto fornendo un servizio, e quel servizio continua nel tempo. Devi quindi avere la mentalità giusta per stare bene con questa idea. Ad alcuni imprenditori piace passare continuamente alla cosa successiva, ma non è davvero un buon modello per il SaaS.
Jeroen:
Questo è un consiglio interessante. Quando ho chiesto alle persone del gruppo Facebook di suggerirmi delle domande da farti, tutti si chiedevano perché le tue opinioni siano così controverse. La mia teoria personale è che ci tieni davvero, proprio come hai appena detto: ci tieni davvero a esserci nel lungo periodo per il tuo team e per i tuoi clienti e, proprio per questo, rifletti molto su queste cose e non hai paura di prendere una posizione in qualche modo controversa. Ci sto arrivando? Che cosa c’è esattamente dietro tutto questo?
Jason:
È curioso, perché alla fine non penso che il mio punto di vista sia controverso. Si tratta di costruire una buona azienda, vendere qualcosa a un prezzo che ti permetta di guadagnare più di quanto spendi, non crescere troppo in fretta, puntare a restare in attività a lungo, essere redditizi, essere onesti con i clienti e con i dipendenti, trattare bene le persone e rendere le cose semplici. Non sono idee realmente controverse, ma lo diventano nel nostro settore, perché il nostro settore è ossessionato dalla crescita a ogni costo e vuole soltanto crescere, dominare e distruggere tutti gli altri. Il nostro settore è ossessionato dal regalare le cose e dal cercare di capire come guadagnarci in seguito. Il nostro settore è ossessionato dal raccogliere un sacco di denaro di cui non hai bisogno e dal sottoporre gli imprenditori a una pressione inutile, costringendoli a raggiungere livelli di rendimento irragionevoli.
Jason:
Il nostro settore è ossessionato dagli orari di lavoro interminabili. Pensano che per riuscire a fare qualcosa tu debba lavorare tutto il giorno, tutta la notte, per tutto il fine settimana, facendo i salti mortali. Io non sono d’accordo. Penso che 40 ore alla settimana siano più che sufficienti, così come otto ore al giorno. Ma il mio punto di vista non è davvero controverso nel mondo: lo è soltanto nel nostro settore, ed è proprio questo l’aspetto così strano. Voglio dire, guardate: noi siamo disposti a dire quello che pensiamo e a chiamare le cose con il loro nome, per come le vediamo, e abbiamo opinioni forti, che siano controverse o meno spetta agli altri deciderlo, ma le nostre opinioni sono forti e crediamo in ciò che diciamo.
Jason:
E abbiamo 20 anni di risultati concreti a sostegno di queste idee. Penso che molte aziende, molti founder, CEO e chi più ne ha più ne metta abbiano semplicemente paura di dire agli altri ciò che pensano. Temono di irritare un potenziale cliente o di allontanare qualcuno, quindi restano in silenzio e non condividono. Noi crediamo nel condividere tutto ciò che abbiamo imparato. Non c’è motivo di tenere qualcosa segreto, ed eccoci qui.
Jason:
Di nuovo: nel nostro settore siamo un po’ diversi, ma nel mondo degli affari non lo siamo affatto. Questo è il punto. La pizzeria all’angolo, la lavanderia a secco, la piccola attività commerciale dall’altra parte della strada non penserebbero che siamo controversi. Penserebbero che abbiamo perfettamente ragione. Devi guadagnare più di quanto spendi, non puoi vendere pizze in perdita per sempre: su questo siamo d’accordo. Ma il nostro settore è un po’ strano e, secondo me, sbaglia su molte cose. Ecco perché facciamo resistenza ed ecco perché veniamo percepiti in questo modo.
Jeroen:
E se dovessi ripensarci, da dove pensi che arrivi questa pressione? Da dove ha avuto origine?
Jason:
Quale pressione?
Jeroen:
La pressione a crescere a tutti i costi, riassumiamola così.
Jason:
Credo che ci siano diverse ragioni di fondo, ma penso che la principale sia probabilmente la grande disponibilità di denaro a basso costo: c’è tantissimo denaro, tante persone stanno investendo enormi somme nelle aziende tecnologiche e molti pensano che, se raccolgono capitali, diventeranno ricchi, famosi e potenti, e tutto il resto. E ci sono sempre alcuni esempi da citare: «Voglio essere come quella persona». E allora cosa fanno? Raccolgono un sacco di denaro, fanno tutto quanto e così gli altri pensano di dover fare lo stesso. Il fatto è che, quando raccogli molti capitali, le aspettative nei tuoi confronti cambiano. Non si tratta di quanto è solida la tua azienda, ma di quanto grande sarà il rendimento che puoi garantire agli investitori.
Jason:
E quindi gli investitori, naturalmente, diranno: «Voglio che tu ti faccia un mazzo così per me, perché alla fine l’unica cosa che mi interessa è il rendimento». E allora assumi quante più persone puoi, spingi più forte che puoi, fai tutto il possibile al massimo delle tue forze, così più avanti potremo ottenere il multiplo che vogliamo. Il fatto è che ci sono una manciata di aziende per cui questo è vero. Per la maggior parte, invece, questo modello non è affatto adatto. Quasi tutte starebbero molto meglio crescendo lentamente, mantenendo il controllo, crescendo in modo gestibile e redditizio, senza cercare di diventare l’unicorno che la maggior parte di loro non sarà mai.
Jason:
Quindi penso che gran parte del problema risieda nella mitologia del miliardario, nella mitologia della conquista del mondo; e c’entra molto anche l’ego. Le persone vogliono alimentare il proprio ego e pensano che, se raccolgono un sacco di denaro, riceveranno la validazione di altre persone ricche che hanno avuto successo nella vita, e che quindi diventeranno ricche e famose a loro volta. È un intero ciclo malsano in cui si cerca di essere qualcosa che non si è e di farlo per qualcun altro, quindi penso che questa sia la ragione principale. E naturalmente c’è sempre qualcuno che dice: «E Amazon? E Apple? E loro?». D’accordo, ci saranno sempre alcune aziende di quel tipo, ma pensa a quante altre non sono così: praticamente tutte le altre.
Jason:
E quindi la maggior parte delle persone, se prova a seguire quella strada, non arriverà neanche lontanamente al livello di realizzazione o di successo che cerca. Starebbe molto meglio costruendo una bella azienda solida con 30 persone, capace di generare nove milioni di dollari all’anno. E riuscendo a farlo per 20 anni, con una vita fantastica e un’ottima azienda, prendendosi cura dei clienti e dei dipendenti nel miglior modo possibile. Per la maggior parte delle aziende, è un modello molto più sano che cercare di dare il tutto per tutto e dominare un settore o una quota di mercato, o qualsiasi altra cosa. Insomma, è sexy, sembra entusiasmante, tutti adorano parlare di quanti capitali hanno raccolto, ma non penso proprio che sia una strada valida per la maggior parte delle aziende.
Jeroen:
Sì. E se dovessi dare qualche consiglio agli altri — a parte il fatto che non avete raccolto capitali di venture capital, giusto? E a parte un eventuale consiglio di Jeff Bezos — cos’altro diresti loro per aiutarli a restare con i piedi per terra, come voi?
Jason:
Beh, la cosa fondamentale è non andare oltre le proprie possibilità. Se esci e assumi un sacco di persone e all’improvviso ti ritrovi profondamente in attivo o, anzi, profondamente in rosso, spendendo un’enorme quantità di denaro, sei nei guai. Sei nei guai fin dall’inizio e quindi probabilmente prenderai decisioni sbagliate, con l’acqua alla gola e sotto pressione: sarà un caos. Penso che la cosa fondamentale sia non andare mai oltre le proprie possibilità. Se senti di poterti permettere di assumere due persone, allora fermati lì; non assumere la terza finché non potrai permettertelo. Non assumere la terza, la quarta, la quinta e la sesta sperando di arrivare al punto in cui potrai permettertele: semplicemente, non assumere persone che non puoi permetterti.
Jason:
Non spendere denaro per cose che non puoi permetterti e non investire troppo in marketing se non puoi permettertelo. Non andare oltre le tue possibilità, perché ti metteresti in una posizione davvero pericolosa, davvero disperata; alcune persone danno il meglio in ambienti del genere, ma la maggior parte no. Quindi direi: mantieni il controllo, cresci lentamente e in modo organico, non spendere molto denaro e tieni sotto controllo i costi. È proprio questo che tutti sembrano dimenticare: parlano tutti di ricavi e vendite, ma si dimenticano dei costi.
Jason:
Tieni sotto controllo i costi. Non andare oltre le tue possibilità. Non metterti addosso una pressione inutile: qui non c’è fretta, non c’è nessuna gara. Agisci con intelligenza, diventa più competente, resta piccolo e spostati lentamente, con attenzione e intenzionalità: avrai più possibilità di farcela. Le probabilità sono contro di te in ogni caso, ma penso che tu abbia molte più chance, e probabilità migliori, se cerchi semplicemente di costruire un’azienda solida e sostenibile, invece di provare a diventare la prossima Amazon. Non sarai la prossima Amazon, tanto per darti una notizia, non lo sarai; quindi cosa sarai? Cosa puoi diventare? Penso che il punto fondamentale sia migliorare le tue probabilità: è questo il vero obiettivo.
Jason:
Crescere mantenendo il controllo, tenere piccola la tua azienda e bassi i costi migliora le tue probabilità; da lì potrai sempre andare in qualsiasi direzione, ma devi partire da lì, così avrai basi solide e poi potrai fare il passo successivo. Penso quindi che le persone abbiano fretta, vogliano essere qualcosa che non sono e si mettano addosso una pressione inutile, e che molte aziende finiscano per morire. Muiono aziende valide perché cercano di essere qualcosa che non sono, provano a diventare più grandi di quanto abbiano bisogno di essere troppo presto e finiscono per bruciarsi. Evita questo genere di cose: penso che ti troverai in una posizione molto migliore.
Jeroen:
Bene. Concentriamoci un po’ di più su di te. Una cosa che mi piace fare in queste interviste ai founder è capire davvero come persone come te e altri founder trascorrono le loro giornate. Quindi, se ti chiedessi su cosa stai concentrando oggi la tua attenzione e le tue energie, cosa mi risponderesti? Com’è una tua settimana tipo? In pratica, su cosa investi il tuo tempo?
Jason:
Non esiste una settimana tipo. La mia pianificazione è piuttosto aperta. Non ho riunioni. In Basecamp non facciamo riunioni. In un dato giorno o in una data settimana faccio quello che c’è da fare. Tra circa un mese lanceremo questo nuovo prodotto, quindi in questo momento sono davvero concentrato sul portarlo a termine. Che cosa significa, concretamente? Sto scrivendo molto per il sito di marketing di hey.com. Al momento su hey.com non c’è ancora granché, ma scriverò l’intero sito di marketing. Mi sto concentrando molto sugli ultimi dettagli del prodotto: le funzionalità finali, l’interfaccia definitiva, qualche ritocco al design. Passo da un team all’altro e li aiuto a risolvere alcuni problemi emersi all’ultimo momento, cose di questo tipo. In questo periodo salto quindi da una piccola attività all’altra, perché stiamo cercando di mettere tutto in ordine.
Jason:
È come quando organizzi una cena alle 19:00 e sono le 18:00: ti assicuri semplicemente che tutta la casa sia pulita, che una cosa sia a posto e che l’altra sia a posto. Ecco, più o meno è quello che sto facendo in questo momento. Di solito, però, non lavoriamo così, perché non lanciamo nuovi prodotti molto spesso. Dipende quindi da ciò su cui stiamo lavorando in una determinata settimana o in un determinato ciclo, che nel nostro mondo dura sei settimane. Ma non c’è nulla di tipico. Non inizio la giornata sempre nello stesso modo né mi dedico a determinate attività; non incontro spesso altre persone. Cerco semplicemente di capire su quali progetti devo lavorare, in cosa devo essere bravo oggi e in cosa devo essere bravo questa settimana. Poi scelgo una o due cose alla settimana e concentro tutte le mie energie su quelle. In questo momento, però, sto saltando da una cosa all’altra.
Jason:
Le mie giornate durano comunque circa otto ore. A volte lavoro dalle 9:00 alle 17:00, altre volte dalle 9:00 alle 15:00, poi mi prendo una pausa di un paio d’ore e lavoro ancora un po’ la sera, ma non lavoro più di otto ore al giorno. Non lavoro nei fine settimana. Faccio semplicemente ciò che deve essere fatto. In quanto CEO, mi concentro soprattutto sulla visione a lungo termine. Aiuto i diversi team a risolvere i problemi. Mi assicuro che il prodotto dia la sensazione giusta, abbia l’aspetto giusto e funzioni nel modo giusto. Interagisco continuamente con i clienti su Twitter o via email. Scrivo molto, mi occupo molto di design e penso al prossimo insieme di funzionalità che integreremo nei nostri prodotti. Cose di questo tipo, ma non direi che esista una settimana tipo.
Jeroen:
Quindi, in pratica, decidi dove c’è bisogno di te e poi dedichi il tuo tempo a quello. C’è un metodo, magari una parola importante che usi, per decidere dove c’è bisogno di te?
Jason:
No, su questo sono una persona che tende molto a lasciarsi guidare dal flusso. Diciamo che in questo momento manca circa un mese al lancio e stiamo apportando alcune modifiche importanti al design dell’interfaccia. Abbiamo iniziato a lavorarci un paio di settimane fa, io ho lavorato a stretto contatto con un designer e oggi o domani distribuiremo queste modifiche al team interno che sta usando il prodotto e ai beta tester. Quindi penso semplicemente: “In questo momento c’è bisogno di me lì. Devo concentrarmi su questo, perfezionarlo e assicurarmi che sia fatto bene”.
Jason:
Martedì, una volta distribuito tutto, passerò a qualcos’altro. In questo momento non so necessariamente che cosa sarà, ma martedì lo saprò. Lo saprò e basta. Quando sei coinvolto nelle cose, lo capisci: sai dove servi e sai che cosa deve essere fatto. Inoltre, scelgo le cose che secondo me devono essere migliorate e concentro le mie energie su quelle, oppure ne parlo con qualcuno. Non abbiamo ancora parlato molto di questo prodotto, Hey, questo prodotto per le email; ne abbiamo parlato un po’, ma non abbiamo mostrato screenshot né affrontato dettagli specifici. Nelle prossime settimane inizieremo a farlo.
Jason:
Quindi inizierò a realizzare alcuni video. Inizierò a fare delle dirette streaming. Inizierò a condividere alcuni dettagli e dovrò quindi pensare a quali voglio condividere per primi. Perché voglio condividere proprio quelli? Come voglio condividerli? Come scriverò il post? Farò un video? Condividerò degli screenshot? Lo farò su Twitter? Oppure su un blog? Non lo so ancora, ma mi verrà in mente e probabilmente ogni volta sarà diverso.
Jason:
So però che, più o meno, questo sarà il modo in cui impiegherò il mio tempo nelle prossime settimane. Penserò molto alla promozione iniziale e alla condivisione della filosofia e delle idee alla base di questo prodotto. Semplicemente, non so ancora esattamente come lo farò. Non ho una checklist né un metodo: in un determinato giorno faccio quello che mi sembra il modo giusto di affrontare una cosa, ed è più o meno così che lavoro io e che lavoriamo come azienda.
Jeroen:
Okay.
Jason:
In un certo senso siamo un po’ dispersi e improvvisiamo man mano che procediamo: siamo sempre stati così ed è il modo in cui, secondo me, lavoriamo meglio. Non voglio dare l’impressione di dire che questo sia il modo in cui tutti dovrebbero lavorare. È semplicemente ciò che funziona per me e per noi, e penso che la cosa più importante sia conoscere se stessi. Se sei una persona molto strutturata, hai bisogno della checklist, dell’elenco delle cose da fare, di una settimana organizzata nei minimi dettagli e di riunioni ogni giorno, allora dovresti fare ciò che funziona per te.
Jason:
Per me non funziona. Sarei infelice. Se quella fosse la mia vita, domani mi licenzierei. Mi piace passare da una cosa all’altra, trovare ciò che devo fare e poi concentrarmi a fondo su quello. Quindi non voglio saltare continuamente da una cosa all’altra tra dodici attività in una giornata, ma voglio avere abbastanza flessibilità per intervenire e dare una mano quando serve, ragionarci davvero e fare le cose per bene. E quando ho finito, trovare la cosa successiva su cui lavorare.
Jeroen:
Questo si ricollega anche a una delle domande principali emerse nel gruppo Facebook prima di questa intervista: perché non usate alcun software per tracciare le metriche e il modo in cui le persone usano il vostro software? Se non sbaglio, in generale non credi nemmeno negli obiettivi numerici, ma se usassi un software per tracciare come le persone utilizzano il tuo prodotto, non avresti più informazione per migliorarlo? Oppure, se non lo fai, come ottieni quell’informazione?
Jason:
Sì, internamente tracciamo le visualizzazioni delle pagine e cose del genere, facciamo anche attività di monitoraggio e abbiamo i dati al nostro interno. Quello che non usiamo sono gli strumenti di analisi di terze parti, ecco a cosa ci riferiamo. Non usiamo Google Analytics; una volta usavamo qualcosa che si chiamava Clicky. Ora non lo usiamo più: abbiamo i nostri strumenti interni di analisi. Quindi i dati li abbiamo, semplicemente non usiamo terze parti. Il motivo per cui non usiamo dati di terze parti è che non vogliamo condividere i dati dei nostri clienti con soggetti esterni. Non vogliamo avere pixel di tracciamento dappertutto, non ci piace questa invasione della privacy e quindi la evitiamo.
Jason:
Guardiamo i dati per aiutarci a prendere alcune decisioni, ma la maggior parte delle nostre decisioni di prodotto nasce soprattutto dall’istinto e, ancora una volta, da ciò che vorremmo per noi stessi. Più costruiamo cose per noi, migliori tendono a essere. Più cerchiamo di costruire prodotti seguendo una ricetta, cioè guardando i dati e chiedendo agli altri che cosa vogliono, meno siamo bravi a farlo; altre aziende sono molto più brave. Noi semplicemente non lo siamo, e conosciamo noi stessi.
Jason:
Guardiamo i dati quando ci servono per chiarire qualcosa che non ci è del tutto chiaro. Non cerchiamo necessariamente nei dati intuizioni e verità su ciò che dovremmo fare. Li usiamo però per aiutarci a prendere decisioni quando abbiamo già un’idea abbastanza precisa, ma vogliamo sapere, per esempio: quanto è importante questa cosa? Oppure c’è qualche informazione aggiuntiva che possiamo ricavare e che ci aiuterebbe a decidere? Non guardiamo i dati per decidere quale direzione prendere dopo. È quindi un modo diverso di pensare ai dati. I dati servono ad aiutarci a chiarire, non a scoprire.
Jason:
E, a proposito dell’altro punto che sollevavi, è possibile che stiamo sbagliando: magari, se guardassimo i dati più spesso, faremmo le cose meglio. Tutto è possibile. Non sono qui per sostenere che questo sia il modo migliore; è semplicemente il modo che funziona bene per noi e quello con cui vogliamo costruire i prodotti. La cosa che mi sorprende di più quando parlo con gli imprenditori è quanto poco gestiscano l’azienda nel modo in cui desiderano gestirla. Finiscono per gestire l’azienda per conto di altri, che siano gli investitori oppure perché hanno letto da qualche parte che “si fa così”, e sono infelici, ma quello sarebbe il modo giusto, no? Io invece faccio così e dico: “No”. Fai ciò che funziona per te, fai ciò che ti piace fare. Non c’è altro motivo per farlo, dopotutto. Trova il tuo modo, conosci te stesso e conosci ciò che ti piace.
Jason:
Per esempio, se dovessi passare tutto il giorno in riunione, come dicevo, me ne andrei. Se non potessi prendere una decisione sul prodotto senza dover passare al setaccio montagne di dati per giustificare ogni decisione, sarei infelice. Non gestirei più questa azienda. Forse l’azienda starebbe meglio senza di me: anche questo è possibile. Ma, qualunque cosa significhi per me gestirla, io la gestisco a modo mio; noi facciamo le cose a modo nostro. Troviamo i modi in cui ci sentiamo più a nostro agio nel fare il nostro lavoro, in modo che ci renda felici, e il risultato sarà quello che sarà. Siamo in attività da vent’anni, quindi finora ha funzionato piuttosto bene, ma a un certo punto potrebbe smettere di funzionare. Potrebbe non funzionare più, e va bene anche così. Non voglio però fare ogni giorno qualcosa che non mi piace, e non mi piacerebbe dover giustificare con i dati ogni possibile decisione. Semplicemente, non è una cosa che mi piace fare.
Jeroen:
Bene, ha senso. Passiamo a un argomento un po’ diverso: il lavoro da remoto. Oggi si lavora molto da remoto, e voi avete quasi, credo, vent’anni di esperienza in questo campo. Sarebbe quindi interessante sentire qualche consiglio su come evitare alcuni degli errori da principianti nel lavoro da remoto. Diciamo: quali sono alcuni degli errori che avete commesso negli anni e come li avete corretti?
Jason:
Sì, penso che il più grande errore che le aziende stiano commettendo in questo momento sia trattare il lavoro da remoto come lavoro in presenza, ma svolto da remoto. In altre parole, lavorano nello stesso modo in cui lavoravano in ufficio: semplicemente, ora sono fisicamente lontane. Il lavoro da remoto è un metodo di lavoro diverso. Non significa soltanto lavorare separati fisicamente dalle altre persone: è proprio un metodo diverso. Quindi meno riunioni, più tempo per sé, più scrittura di ampio respiro, meno chat, meno comunicazione in tempo reale e più di quella che chiamiamo comunicazione dilazionata o asincrona. Restituire alle persone i loro programmi, le loro giornate, il loro spazio e la loro attenzione: è questo il bello del lavoro da remoto.
Jason:
Se passi tutta la giornata seduto a riunioni su Zoom, Skype o qualunque altro strumento usiate, semplicemente perché è quello che facevate di persona — di persona eravate tutto il giorno in riunione, nelle sale riunioni — questo è il modo sbagliato di lavorare da remoto. Anzi, è peggio. Penso che le riunioni siano già abbastanza negative di per sé, ma restare seduti tutto il giorno in videoconferenza è molto peggio. È più faticoso, molto meno piacevole. Ti prosciuga davvero a livello emotivo. Quindi credo che le aziende più lungimiranti stiano facendo propria la realtà del lavoro da remoto: non devono più comunicare in tempo reale. Prima supportavano le persone nelle sale, urlavano da una parte all’altra della stanza oppure andavano alla scrivania di qualcuno e iniziavano a chiacchierare. Ora non possono più farlo, e non dovrebbero più farlo.
Jason:
Dovrebbero dare alle persone più tempo per riflettere. Dovrebbero mettere le cose per iscritto in forma estesa e diffondere quell’informazione. Noi usiamo Basecamp, naturalmente, per farlo. Poi bisogna dare alle persone il tempo di pensare alla propria risposta e di scriverla: magari risponderanno il giorno dopo, invece di avere la sensazione di dover rispondere immediatamente a tutto, che è proprio ciò che comporta la comunicazione in tempo reale. La comunicazione in tempo reale è molto reattiva. Non hai nemmeno il tempo di pensare. Noi vogliamo che le persone pensino. Le aziende intelligenti lavorano da remoto, danno alle persone il tempo di pensare, valutare, lasciar sedimentare le cose e dormirci sopra. È questo che fanno le grandi aziende che lavorano da remoto.
Jason:
Quindi penso che ogni volta — e a volte commettiamo anche noi questo errore, nonostante lo facciamo da sempre — ci ritroviamo in una discussione: siamo su Basecamp, stiamo parlando di qualcosa su Basecamp e c’è un continuo botta e risposta, finché qualcuno deve intervenire e dire: «Ehi, qualcuno deve mettere tutto questo per iscritto». Chattare è il metodo sbagliato per affrontare questa situazione: qualcuno lo scriva. E così qualcuno si fa da parte e si prende un minuto, un’ora, cinque ore o due giorni per mettere per iscritto l’idea, magari in mille parole e in forma estesa. Se non viene mai messa per iscritto, è perché in fondo non era poi così importante.
Jason:
Ed è un modo fantastico per mettere da parte le cose che non contano; ma se le persone sono davvero motivate da ciò di cui stanno discutendo, qualcuno lo metterà per iscritto. A quel punto possiamo discuterne nel modo giusto. Noi stessi ci ritroviamo continuamente a cadere nella trappola della chat. Per la maggior parte del tempo, la chat è un modo pessimo di lavorare da remoto; ogni tanto è sicuramente utile, ma come metodo principale di comunicazione è un vero passo indietro. E penso che molte aziende cadano nella stessa trappola perché cercano di simulare il tempo reale, essendo così abituate alla comunicazione in tempo reale di persona.
Jeroen:
Perché pensi che le chat siano un passo indietro? Voglio dire, hai lanciato uno dei primi prodotti di chat per team, se non sbaglio con Campfire?
Jason:
Sì, è così, e abbiamo imparato la lezione. Il problema è che la maggior parte delle discussioni non ha nulla a che fare con il «qui e ora», ma quando parli subito, in tempo reale, le persone hanno la sensazione che le decisioni debbano essere prese in tempo reale. Devi seguire le conversazioni che si svolgono in tempo reale, devi intervenire in tempo reale, altrimenti non riuscirai a partecipare a quella conversazione. E così, all’improvviso, tutti vengono distolti dal proprio lavoro per tutto il giorno, per partecipare a un nastro trasportatore di conversazioni in tempo reale che non hanno nulla a che fare con il momento presente, che non hanno bisogno di essere affrontate subito, mentre tutti cercano di intervenire e reagire. È un modo pessimo di prendere decisioni, e un modo pessimo di discutere, dibattere e confrontarsi sulle cose.
Jason:
È un modo pratico per mostrare molto velocemente qualcosa a qualcuno. È un modo pratico per fare una domanda al volo o cose del genere; ma quando si tratta di lavorare su qualcosa, rifletterci davvero, dedicarle il tempo che merita e darle il giusto spazio di valutazione, il tempo reale è un modo pessimo di procedere. Per esempio, in questo momento tu e io stiamo parlando: se la mia azienda stesse avendo una conversazione in tempo reale, me la perderei per un’ora, perché tu e io parleremo per un’ora. E se avessi qualcosa da dire su quella conversazione? Beh, se si svolge in tempo reale, quando avrò finito questa chiamata sarà già terminata. E poi? Dovrei intervenire e ripercorrere tutta la discussione, rileggendo una trascrizione? No, non lo farei: è un modo pessimo di comunicare.
Jason:
Quello che dovrebbe succedere, invece, è che se qualcuno ha qualcosa da condividere con l’azienda, dovrebbe scriverla, pubblicarla su Basecamp e poi, quando io avrò finito questa chiamata, quando qualcun altro avrà finito la propria chiamata o quando qualcun altro si sarà liberato tra tre ore, potrà leggere quel contenuto e rispondere a sua volta in un thread di commenti vero e proprio, che abbia un posto permanente. Non sarebbe parte di una trascrizione in cui si svolgono moltissime altre discussioni. Su Basecamp ogni discussione ha una pagina dedicata, dove si può discutere e dove restano tutti i commenti relativi a quella discussione; invece, nelle chat, ci sono dozzine e dozzine e dozzine e dozzine e dozzine di conversazioni diverse che a volte si svolgono tutte nello stesso momento, in una trascrizione infinita senza distinzione né descrizioni: solo un caos di conversazioni, organizzato esclusivamente in base all’orario.
Jason:
È un modo pessimo per recuperare ciò che ti sei perso. È un modo pessimo per cercare di avere una conversazione su qualcosa. È un modo pessimo per far sentire alle persone che perderanno qualcosa se non intervengono subito. Crea ansia e paura di perdersi qualcosa, e non è proprio un ambiente sano per un’azienda. Io ho scritto su questo argomento. Se qualcuno è curioso, può semplicemente cercare su Google «Group Chat, Group Stress» e troverà un lungo articolo in cui parlo delle mie preoccupazioni riguardo alla chat di gruppo. E, come hai detto tu, nel 2006 siamo stati praticamente il primo team a creare davvero uno strumento di chat di gruppo, quindi abbiamo avuto più esperienza di questa tecnologia di chiunque altro e ne abbiamo visto i difetti e le insidie.
Jason:
E ora anche altre aziende stanno iniziando a rendersene conto. Dicono: «Pensavo che Slack sarebbe andato bene. Ci avevano promesso di rendere le cose più organizzate e di aiutarci a fare di più. Invece ora passo tutto il giorno a essere distratto da un mucchio di conversazioni diverse a cui devo prestare attenzione. Le persone mi coinvolgono da ogni parte. Non ho mai tempo per me, ho cose sparse ovunque; non so nemmeno dove cercarle. Dovrei scorrere indietro? Come faccio a sapere che questo pezzo della conversazione è l’unico? Forse questa conversazione è avvenuta anche quattro ore prima, sopra a queste altre tre conversazioni che ci sono state».
Jason:
È un pasticcio. È un pasticcio, è disorganizzato e alla fine ce ne rendiamo conto. In Basecamp abbiamo anche la chat, la usiamo ancora, ma non come metodo principale per conversare. È un modo secondario, terziario, forse, di conversare. Per lo più la usiamo per condividere al volo delle cose quando serve, non per prendere vere decisioni o discutere davvero i problemi fino in fondo.
Jeroen:
Sì, per noi vale la stessa cosa. Penso che la chat serva più che altro a mandarsi un messaggio al volo, a fare una domanda rapida, ma quando dobbiamo discutere qualcosa lo facciamo direttamente in Google Docs. Abbiamo un documento, scrivi tutto per esteso, poi iniziamo ad aggiungere commenti, e puoi aggiungere commenti ai commenti, finché a un certo punto il testo cresce e, diciamo, i commenti vengono integrati nel testo. È più o meno il metodo che consiglieresti, o ci vedi dei problemi?
Jason:
No, secondo me è meglio, molto meglio. Il problema di Google Docs è che hai tutti questi singoli documenti sparsi ovunque. Non hai un luogo di riferimento. Potresti avere mille documenti in Google Docs e mille conversazioni diverse in Google Docs. Sono semplicemente distribuiti qua e là, ma è comunque meglio della chat, perché la chat è una singola trascrizione infinita in cui non capisci davvero di cosa si stia parlando: tutto è mescolato, o come vuoi chiamarlo.
Jason:
Quindi i commenti in un documento Google sono utili; il problema di Google Docs è che, in sostanza, si tratta di un documento di testo che può cambiare continuamente. Non sai davvero di cosa stai discutendo, perché stai discutendo più o meno dello stato attuale di ciò che hai davanti, ma un commento potrebbe fare riferimento a qualcosa che in passato era una versione diversa di quel documento. A mio parere è semplicemente un po’ meno fluido — anzi, no, dovrei dire fin troppo fluido — rispetto ad avere un’affermazione fissa, qualcosa di definito.
Jason:
E poi i cambiamenti avvengono effettivamente nei commenti. È così che funziona in Basecamp: tutti gli aggiornamenti avvengono nei commenti. Sai sempre che l’originale è l’originale, mentre gli aggiornamenti vengono fatti nei commenti e non nel documento originale, perché a quel punto non hai più il materiale di partenza e non sai davvero nemmeno cosa stai discutendo; non riesci a vedere come è cambiato. Puoi tracciare le modifiche, ma anche quello è piuttosto complicato. Comunque, è sempre molto meglio che cercare di discutere le cose in chat.
Jeroen:
Sì. E, già che parliamo di videochiamate, so che hai detto di non fare molte riunioni, forse nemmeno molte riunioni video, ma in questo momento tutti quelli che usano Zoom sono davvero tantissimi.
Jason:
Sì, certo.
Jeroen:
Quali consigli ti senti ancora di dare, e come ti piacerebbe che si evolvessero le videochiamate, magari in futuro?
Jason:
Sì, voglio dire, usiamo le videochiamate quando dobbiamo portare qualcosa oltre la scrittura. Per esempio, se stiamo scrivendo qualcosa e c’è una lunga serie di commenti e, dopo 10, 15 commenti avanti e indietro, ci rendiamo conto che non stiamo andando da nessuna parte, allora possiamo passare al video. Ma il video non è la prima opzione, proprio come le riunioni non sono la prima opzione. In molti casi, le riunioni sono il segnale che un team non è riuscito a risolvere un problema da solo in altri modi.
Jason:
Il fatto di dover interrompere il lavoro per riunirsi e parlare di qualcosa spesso significa che nel lavoro qualcosa non sta andando bene. Oppure vi riunite troppo semplicemente perché è quello che fate di routine: “È così che facciamo, ogni lunedì mattina ci riuniamo; ormai non ci pensiamo nemmeno più, non riflettiamo, lo facciamo e basta”. Anche questo, per me, è un piccolo fallimento. Fallimento è una parola un po’ forte, ma la maggior parte delle cose si può risolvere con conversazioni scritte nell’arco di qualche ora, qualche giorno o quel che serve, senza dover interrompere il lavoro.
Jason:
Le riunioni sono molto costose: sette persone devono parlare di qualcosa per un’ora, ma non si tratta di un’ora: sono sette ore. Si perdono sette ore di lavoro perché bisogna parlare per un’ora di qualcosa che probabilmente si sarebbe potuto risolvere nel tempo, negli intervalli tra un’attività e l’altra, invece di interrompere il lavoro di tutti nello stesso momento. Farlo è molto costoso. Quindi, per quanto riguarda i video, li usiamo in piccoli gruppi, al massimo due o tre persone. Qualsiasi gruppo più numeroso, secondo me, è un disastro e, in genere, di solito si tratta al massimo di una o due persone. Inoltre, li usiamo solo dopo che una discussione non è riuscita a risolversi per iscritto o attraverso una prima spiegazione scritta: non sempre, ma quasi sempre.
Jason:
Quindi, quando ci sono dibattiti o sfumature, piccoli dettagli che a volte proprio non si riescono a trasmettere per iscritto, oppure le persone semplicemente non si ascoltano in quel modo, allora si passa alla chat o ai video. Per me è un mezzo meraviglioso quando serve davvero chiarire qualcosa che prima non era stato chiarito, non come impostazione predefinita. Perché quello che finisce per succedere è che avvii una videochiamata, resti lì per un’ora e parli di qualcosa che avrebbe potuto essere gestito in molti altri modi, e hai perso un’ora della tua giornata; nel frattempo, due, tre, cinque o dieci persone hanno perso tutte lo stesso tempo. È molto costoso, non ne vale la pena.
Jason:
Ma, di nuovo, il video è meraviglioso. Semplicemente, non vuoi usarlo in continuazione. Proprio come in uno spazio fisico non vuoi andare continuamente dalle persone a fare loro domande. In uno spazio fisico finisci per sottrarre di continuo le persone al loro lavoro e portarle nelle sale riunioni. È molto inefficiente, molto costoso, ed è per questo che le persone finiscono per lavorare più a lungo: non perché ci sia più lavoro da fare, ma perché ormai non hanno più tempo per lavorare mentre sono al lavoro, visto che vengono continuamente distolte dalle loro attività per tutta la giornata. Quindi ci si aspetta che facciano delle cose, ma non hanno tempo per farle perché vengono trascinate in conversazioni che non hanno bisogno di avere sempre in tempo reale. È una metafora rotta, un metodo fallimentare, insomma.
Jason:
E penso che le persone cominceranno a rendersene conto sempre di più, soprattutto lavorando da casa. Spero che abbiano la possibilità di avere un po’ più di tempo per sé e che si rendano conto di quanto siano più produttive quando non vengono continuamente distolte dal lavoro e trascinate nelle riunioni. Credo quindi che presto inizieranno a vedere i vantaggi di tutto questo. Anche se ci sono degli svantaggi: l’isolamento, la sensazione di essere indipendenti, il fatto di lavorare da soli tutto il giorno può essere difficile, e anche a questo le persone dovranno abituarsi. Però lavorare da remoto offre vantaggi reali e spero che le persone inizino a coglierli tutti.
Jeroen:
Sì. Pensi che questo sia anche uno dei motivi per cui, secondo me, stando a LinkedIn, siete circa 90 persone in Basecamp?
Jason:
No, siamo 55 o 56 persone.
Jeroen:
LinkedIn ha decisamente sovrastimato il numero. Voglio dire, nonostante lavoriate con 55 persone, credo che abbiate più di centomila clienti, se non sbaglio.
Jason:
Sì, ci sono milioni di persone che usano Basecamp e abbiamo molti clienti. Quindi siamo una piccola azienda che genera decine di milioni di dollari di profitti annuali ogni anno. Siamo stati redditizi ogni anno da quando siamo in attività e abbiamo 55, 56 persone. Siamo quindi intenzionalmente un’azienda molto piccola. Abbiamo molti clienti. Fissiamo il prezzo dei nostri prodotti in modo che nessun cliente possa pagarci più di un altro. Non vendiamo Basecamp in base alle licenze o alle persone: lo vendiamo a 99 dollari al mese, con utenti, progetti e praticamente tutto il resto illimitati. In questo modo, nessun cliente può approfittarsi di noi, per così dire.
Jason:
Ecco il punto. Questa è una delle cose che succedono con il SaaS. Quando vendi per licenza, potresti avere un cliente, potresti acquisire un cliente con 10.000 licenze: un contratto enorme, mentre tutti gli altri clienti hanno 40 persone, 20 persone, 18 persone, 105 persone. Per chi lavorerai? Lavorerai per le aziende con 10.000 persone. In pratica, quello che sei diventato è di nuovo un’azienda di consulenza: non sei un’azienda software, non gestisci più la tua attività, lavori per loro, perché se ti lasciano sei nei guai. E il punto fondamentale, secondo me, nel business è che non vuoi mai avere un cliente che non puoi permetterti di perdere. Noi possiamo perderne uno — non vogliamo, certo, ma possiamo farlo —: puoi scegliere il 20% dei nostri clienti, quali vuoi, e noi staremmo bene, perché nessuno di quei clienti sarebbe un cliente che ci paga centomila dollari al mese. Sono un milione di dollari all’anno.
Jason:
In pratica, tutti i nostri clienti ci pagano la stessa cifra, quindi naturalmente non vogliamo perderli. Ma siamo più resilienti perché fissiamo i prezzi nel modo in cui li fissiamo, invece di adottare il modello per licenza degli altri, che poi ti porta ad avere paura di perdere i clienti. E finisci per fare cose per il tuo prodotto e per la tua azienda che non vuoi fare, ma le fai perché, se non le fai, perderai il cliente più importante. E allora, ancora una volta, non è più la tua azienda: non lavori più per te stesso, lavori per loro, e non hai avviato un’azienda per lavorare per qualcun altro.
Jeroen:
Sono sicuro che ci siano altri modi, oltre a non fissare il prezzo per licenza, per evitare questo tipo di dilemma.
Jason:
Sì, voglio dire, ci sono molti modi, ma il prezzo per licenza può portarti molto rapidamente in quel dilemma; anche il prezzo basato sul progetto può portarti nella stessa situazione. Per esempio, se sei un consulente e acquisisci un cliente per un progetto di nove mesi, invento dei numeri, da un milione di dollari o qualcosa del genere, mentre tutti gli altri tuoi clienti ti pagano centomila dollari, ti garantisco che, quando il cliente che paga un milione di dollari ti chiederà più tempo, tu gli darai più tempo.
Jason:
E quando ti chiederanno di lavorare nel fine settimana, lavorerai nel fine settimana; e quando ti chiederanno di fare qualcosa e di cambiare qualcosa per loro alle undici di sera, lo farai. Perché? Perché ti stanno pagando un milione di dollari e nessun altro lo sta facendo, quindi finirai di nuovo per lavorare per loro. Ed è proprio questo il motivo per cui gli imprenditori cadono continuamente in questa trappola: avviano un’azienda per lavorare per conto proprio, poi sbagliano il modello di prezzo e finiscono per lavorare per qualcun altro.
Jason:
E rimangono bloccati, perché a quel punto non possono più fare altrimenti. Devono farlo, perché è semplicemente così che si sono organizzati, ed è un peccato, ma succede. Perciò devi fare molta attenzione e riflettere bene su questo aspetto, rendendoti conto che il tuo modello di prezzo incide moltissimo sul tipo di azienda che puoi costruire, sul tipo di azienda che puoi gestire, sul tempo che puoi dedicare, sulla resilienza di cui disponi, sulla redditività che puoi raggiungere e sul grado di flessibilità di cui avrai bisogno.
Jason:
Tutto torna a questo, e non credo che molte aziende ci riflettano abbastanza. Dicono: “Ah, beh, loro fanno così, allora farò anch’io così”. Tutto qui. Forse hai scelto il modo giusto, ma potresti anche finire per costruire un’azienda che non vuoi gestire. Per esempio, se oggi un’azienda venisse da noi e dicesse: “Vi pagherò 10 milioni di dollari al mese per Basecamp se fate X, Y e Z”, la risposta sarebbe no: assolutamente, inequivocabilmente no. Non vogliamo come cliente un’azienda che ci paghi 10 milioni di dollari al mese.
Jason:
Come possiamo rifiutare una somma del genere? Perché non vogliamo gestire un’azienda in quel modo e, per noi, non vale la pena farlo. Semplicemente, non ne vale la pena. Non voglio passare ogni giorno a fare le cose in un modo che non mi appartiene; non voglio gestire ogni giorno un’azienda in un modo in cui non voglio gestire un’azienda. Non ne vale la pena, proprio non ne vale la pena: quei soldi non valgono il prezzo da pagare. Possiamo guadagnare molti soldi in altri modi, continuando a fare quello che facciamo oggi. Quindi devi essere disposto a sapere quando dire di no e a cosa dire di no, e devi essere disposto a porre dei limiti a ciò che sei disposto a fare; altrimenti finirai, in sostanza, per non lavorare più per conto tuo.
Jeroen:
Sì. A parte applicare lo stesso prezzo fisso a ogni cliente, quali sono alcuni dei segreti che puoi condividere su come servire un numero così elevato di clienti con un team di dipendenti così ridotto?
Jason:
Sì, una cosa davvero importante è creare un prodotto molto semplice e lineare. Abbiamo tutti questi clienti e riceviamo circa 500 email al giorno dal servizio clienti, una cifra che ad alcuni potrebbe sembrare elevata, ma che in realtà non lo è, considerando il nostro utilizzo. E questo perché Basecamp è un prodotto molto semplice e lineare. Se invece crei un prodotto complicato, che richiede di accompagnare un team nella fase di onboarding, molto supporto passo passo e numerose spiegazioni, oltre a tante personalizzazioni, non puoi avere una piccola azienda: avrai un’azienda grande e complessa, perché il prodotto, il processo di vendita e i requisiti saranno tutti grandi, intricati e complicati.
Jason:
Se crei un prodotto semplice — noi non facciamo personalizzazioni, non stipuliamo accordi personalizzati, abbiamo un prezzo fisso e uguale per tutti, non abbiamo venditori: è tutto self-service — allora il prodotto deve essere abbastanza semplice da permettere alle persone di andare su basecamp.com, registrarsi e iniziare. Abbiamo un onboarding molto efficace, quindi le persone non ci fanno molte domande su come fare questo o quello. Naturalmente non siamo bravi quanto potremmo, e non stiamo dicendo di essere perfetti, perché certamente non lo siamo; però abbiamo investito molto nel rendere tutto chiaro, lineare e semplice per le persone, così possono svolgere il proprio lavoro, capire le cose da sole e non hanno bisogno di molto supporto. E se ne hanno bisogno, noi siamo qui per loro; ma la maggior parte delle persone non ne ha bisogno.
Jason:
Il punto, però, è che ho visto tantissimi prodotti ai quali ho dovuto registrarmi — per esempio, perché un fornitore lo richiedeva — e per i quali serviva una chiamata con un venditore, oltre a personalizzazioni, un onboarding enorme e ogni sorta di altra cosa. E pensavo: “Ve la state complicando da soli. Perché avete creato un prodotto così complicato? Non c’è da stupirsi che abbiate un’azienda di 700 persone e margini di profitto del 2%: avete reso tutto incredibilmente complesso e difficile per chiunque”. Quindi questo è davvero importante. Devi rendere le cose lineari per le persone, così possono capire da sole come funzionano; in questo modo non ti servono altrettante persone all’interno dell’azienda per acquisire un cliente, aiutare un cliente e occuparsi di tutto il resto.
Jeroen:
Quando abbiamo iniziato davvero Salesflare, sei anni fa, seguendo molto da vicino quella filosofia, la primissima cosa che abbiamo fatto è stata leggere il tuo libro Getting Real.
Jason:
Ah, che bello. È uno dei primi, ormai piuttosto datato.
Jeroen:
Per me è stata davvero una lettura molto piacevole. Avevo frequentato una business school in passato, circa sei anni prima, e il libro si scontrava frontalmente con tutto quello che avevo imparato lì: in pratica, il nostro progetto di imprenditorialità consisteva nello scrivere un business plan per qualche mese e poi finiva tutto lì. Non facevamo davvero nient’altro, mentre tu sostenevi l’idea di uscire e testare le cose sul campo. E so che molti dei founder che ho avuto ospiti nel podcast mi hanno raccontato storie simili, spiegandomi di aver letto Getting Real o Rework. Come rifletti sull’impatto che hai avuto, con questi libri, sull’industria e sulle persone che ne fanno parte?
Jason:
Beh, sentir dire che le persone leggono quello che scriviamo e lo trovano utile è un’esperienza umiliante, nel senso migliore del termine, perché abbiamo sempre cercato semplicemente di condividere e insegnare il più possibile. Non pensiamo che ci sia qualcosa che valga la pena tenere così stretto al petto, qualcosa di tanto proprietario da non poter essere condiviso. E abbiamo sempre voluto rappresentare un’alternativa al modello VC, al modello del raccogliere un mucchio di soldi, al modello del complicare le cose, al modello dell’assumere un sacco di persone e al modello del crescere a ritmi vertiginosi, di cui abbiamo parlato prima in questa conversazione. Per questo vogliamo mettere a disposizione materiali alternativi e dare una mano. E pensiamo davvero che, come dicevo, questo sia un ottimo modo di gestire un’azienda. Non voglio dire alle persone esattamente cosa dovrebbero fare, ma crediamo che sia un modo davvero valido di mandare avanti un’azienda.
Jason:
E se presti attenzione solo alla stampa tech e alla stampa economica mainstream, tutto quello che sentirai parlare saranno aziende che raccolgono un mucchio di soldi, diventano enormi, vengono vendute a multipli elevati e non avrai nemmeno un’alternativa a quel modello. Quindi mi fa piacere che le persone prendano in mano questi libri e leggano quello che abbiamo scritto. E una cosa che considero davvero importante dei nostri libri è che non sono prescrittivi. In genere sono storie di quello che abbiamo fatto noi. Ecco cosa abbiamo fatto; tu potresti fare qualcosa di simile, oppure potresti fare il 10% di quello che facciamo, o lo 0%, oppure il 90%. Dovresti fare ciò che funziona per te, ma questo è ciò che ha funzionato per noi, e questo è il motivo per cui ha funzionato per noi e per cui crediamo in queste cose.
Jason:
Quindi mi piace offrire alle persone idee e suggerimenti e condividere esperienze. Non dire: «Ecco le 14 cose che dovresti fare per avere successo». Una cosa del genere non esiste. Penso che sia questo il motivo per cui i nostri libri entrano in sintonia con le persone. Non ti diciamo cosa fare: condividiamo ciò che abbiamo fatto noi e ti offriamo alcuni modi per guardare le cose da una prospettiva un po’ diversa, così puoi ampliare la tua mente, ragionare in modo diverso e diventare a tua volta una persona capace di pensare con la propria testa. Sono quindi contento che abbiamo avuto un impatto e continuiamo a cercare di condividere, ma non lo facciamo per creare aziende fotocopia.
Jason:
Non vogliamo vedere altri Basecamp. E non intendo dire altri Basecamp nel senso letterale del nome. Vogliamo vedere più persone avviare aziende di cui mantengono il controllo. Non vogliamo vedere altre aziende gestite esattamente come la nostra: non è questo l’aspetto importante. Voglio vedere persone che pensano con la propria testa. Voglio vedere persone che mettono in discussione ciò che sentono là fuori. Voglio vedere persone che gestiscono aziende sostenibili e redditizie, che possono restare sul mercato a lungo e fare le cose a modo loro, con i propri tempi. È questo che ci interessa, ed è così che condividiamo le idee che abbiamo elaborato.
Jeroen:
Riflettendo su tutto questo, ho pensato anch’io a quale dovrebbe essere, in un certo senso, il ruolo del content marketing. Perché molto del content marketing che si vede in giro è, come dicevi tu, qualcosa del tipo: «Ecco sei cose che dovresti fare», o simili. Coinvolgere le persone nel prodotto o nell’azienda che stai costruendo, creare una community, raccontare la tua storia, aiutare altre persone a fare qualcosa di positivo per il mondo: questo, direi, è il vero content marketing. Perché non aiuta soltanto gli altri, ma porta anche altre aziende dentro la tua storia, nelle tue convinzioni e nella tua filosofia di Basecamp, e credo che questo debba aver avuto un grande impatto sulla vostra crescita.
Jason:
Sì, sono certo che abbia aiutato considerevolmente il nostro business. Di sicuro. Non lo misuriamo e non lo facciamo per quello scopo. Il nostro ultimo libro si chiama Shape Up: se vai su basecamp.com/shapeup, S-H-A-P-E-U-P, trovi un libro online e un PDF, quindi non una copia cartacea e non un libro disponibile nei negozi. Questo lo abbiamo autopubblicato. Lo abbiamo lanciato proprio l’anno scorso ed è un resoconto molto dettagliato di come lavoriamo giorno per giorno e di come lavoriamo nell’arco di sei settimane. Lavoriamo con cicli di sei settimane: il nostro processo si chiama Shape Up. Abbiamo messo tutto a disposizione. È un processo che abbiamo essenzialmente inventato noi e potremmo tenerlo per noi, ma perché farlo?
Jason:
È meglio che le altre persone ne sentano parlare, non soltanto perché magari dovrebbero adottarlo, ma perché esiste un altro modo di lavorare. Molte persone usano metodologie agili, Scrum e simili, e pensano che quello sia l’unico modo di lavorare. Fanno una fatica enorme, ma non vedono alternative. Ecco quindi come lavoriamo noi: non lo facciamo in quel modo, lo facciamo diversamente. Forse per te ha senso, forse no, ma almeno puoi capire che esiste un altro modo di fare le cose. Abbiamo pubblicato questo libro, è gratuito e non chiediamo nemmeno un indirizzo email. Non vogliamo fare marketing nei tuoi confronti: vogliamo semplicemente condividere.
Jason:
Abbiamo scritto questa cosa qui, datele un’occhiata e, se vi aiuta a capire chi siamo e magari siete andati a vedere Basecamp proprio per questo, è un ottimo effetto collaterale. Ma in realtà si tratta di condividere l’informazione e aiutare i team a capire che esiste un altro modo di fare le cose, che secondo noi è un modo migliore. Poi, naturalmente, ognuno fa storia a sé, ma noi pensiamo che sia un modo migliore e da anni sentiamo persone raccontarci quanto facciano fatica con tutti i modi di lavorare che gli altri dicono loro di seguire. Continuano a lavorare in quel modo perché non sapevano che ce ne fosse un altro e quindi spesso pubblichiamo del materiale semplicemente per mostrare che esiste un altro modo di fare le cose.
Jason:
E sì, alcune persone si appassionano a quello che facciamo, ci supportano, apprezzano ciò che abbiamo da dire e danno un’occhiata ai nostri prodotti, e sono sicuro che prima o poi questo porta anche a delle vendite. Ma noi non lo tracciamo, non lo misuriamo e non ci interessa farlo: non è questo il punto. Quindi sì, in un certo senso è content marketing, ma non facciamo nessuna delle cose che farebbe un content marketer: tracciare questi risultati, capire cosa funziona e cosa no, cambiare i titoli per assicurarsi che siano più accattivanti per i link o più adatti alla SEO. Noi scriviamo e condividiamo, poi succeda quel che deve succedere. È un po’ il nostro modo di fare.
Jeroen:
Sì, più o meno è la stessa cosa, ma ancora una volta in modo diverso. Insomma, è come dicevi prima: nel settore le cose vengono fatte in un certo modo perché si punta alla crescita a ogni costo, mentre voi lo fate per aiutare le persone. Questo non significa che non sia content marketing, ma parte da una prospettiva completamente diversa e, secondo noi, migliore.
Jason:
Lo spero. E guardate, là fuori ci sono molte persone a cui non piace quello che abbiamo da dire, che pensano che stiamo dicendo cose sbagliate e che facciamo del male alle persone dicendo loro di non provare a costruire un’azienda da un miliardo di dollari, raccogliere finanziamenti e fare tutte queste cose. E indicano tutti questi esempi, e va bene anche questo, assolutamente. Loro hanno la loro prospettiva, noi abbiamo la nostra. Pensiamo che la nostra sia quella giusta per noi e continueremo a pubblicare materiali così che possiate decidere con la vostra testa, ma almeno leggeteli, dateci un’occhiata, perché chi lo sa? Bisogna essere esposti a idee nuove per capire se quella che si sta seguendo è davvero quella giusta per sé, e là fuori non ci sono molte persone che propongono idee alternative, che vanno controcorrente.
Jason:
Quindi, se questo è il nostro ruolo e questa sarà in definitiva la nostra eredità, ben venga. E se potessimo far nascere centomila aziende di successo che altrimenti non ce l’avrebbero fatta e sarebbero fallite perché avevano provato a crescere troppo, sarebbe fantastico. Se invece le nostre idee portassero le persone a gestire davvero aziende che riescono a mandare avanti per dieci o vent’anni, sarebbe meraviglioso. E a pagare le persone in modo equo, meraviglioso. E a trattarle bene, meraviglioso. Sarebbe qualcosa di straordinario da lasciare. È simile a ciò che è successo quando abbiamo rilasciato Rails e lo abbiamo reso open source, o meglio, quando lo ha fatto David, il mio socio: Rails è open source, noi non guadagniamo nulla da Rails, ma Rails ha dato vita a centinaia di migliaia — non so, forse a un milione — di carriere per programmatori. Ed è meraviglioso, siamo felici che sia successo. Ne siamo davvero felicissimi. È proprio così: è una cosa meravigliosa.
Jason:
Non è che ci abbia aiutato a vendere questo o quello: può darsi di sì, può darsi di no, non ne ho idea. Di certo probabilmente ha aiutato la nostra reputazione, ma, ancora una volta, non tracciamo queste cose e non lo facciamo per quei motivi. Lo facciamo davvero per aiutare, per mettere nel mondo qualcosa che vorremmo vedere nel mondo. E adesso è lì.
Jeroen:
Mentre ci avviamo lentamente alla conclusione, di solito chiedo agli ospiti qual è l’ultimo buon libro che hanno letto e perché hanno scelto di leggerlo. Ma, sapendo che ti piace evitare di farti influenzare troppo dal pensiero degli altri, te lo chiederò in modo leggermente diverso.
Jason:
Okay.
Jeroen:
Tra tutti i libri che hai letto negli ultimi anni, o magari anche prima, quale ha influenzato maggiormente il tuo modo di pensare e in che modo?
Jason:
Ne ho una copia proprio qui, quindi lasciate che la prenda. Questo libro, che ha solo 60 — credo siano 60 — pagine, aspettate, circa 60 pagine, probabilmente è la cosa più profonda che abbia letto da molto tempo a questa parte.
Jeroen:
Non riusciamo a vederlo.
Jason:
Si intitola The Manual, di Epitteto, il filosofo stoico. Naturalmente questa è una traduzione, ed è un libro sottile, composto da una serie di saggi molto brevi, proprio come i nostri libri. Voglio dire, i nostri libri sono come questo: fondamentalmente, un saggio per pagina. Alcuni sono lunghi due paragrafi, altri sono più brevi, una sola frase, e altri magari arrivano a due pagine. Non aggiungerò altro, ma posso dire che questo libro mi ha davvero aiutato a cambiare il mio modo di riflettere su queste cose. Non è un libro di business. È più un libro sulla vita, ed è fantastico. Direi quindi di dargli una possibilità: costa una decina di dollari, lo si può leggere in un'ora e penso che sarà una delle cose più importanti che abbiate letto da molto tempo. Perciò, se ne avete l'occasione, verificatelo.
Jeroen:
È meglio di A Guide to the Good Life di William B. Irvine?
Jason:
Adoro quel libro. Io inizierei da questo, perché si legge davvero in fretta, e poi passerei a A Guide to the Good Life.
Jeroen:
Perché l'altro è molto più strutturato, in un certo senso: ti offre una bella cornice, diciamo. Anche se, a dire il vero, non l'ho ancora letto. È opera di un solo autore, quindi non raccoglie l'intera filosofia stoica.
Jason:
Esatto. Questo è più una raccolta di pensieri e osservazioni su diverse situazioni, mentre A Guide to the Good Life è decisamente più una raccolta dei punti di vista di diversi filosofi stoici, riuniti in un libro scritto davvero bene e facile da assimilare, che aiuta a comprendere la filosofia e il suo contesto. Qui non c'è alcun contesto: si passa direttamente ad alcune idee. Comunque, è meraviglioso, ve lo consiglio vivamente: è molto profondo. Io cerco di leggerlo una volta al mese. Ogni tanto torno a leggerlo, perché a volte mi lascio andare e non vivo secondo questi principi e penso: «Accidenti, dovrei ricordarmelo». Così riprendo il libro e lo rileggo, per verificarlo.
Jeroen:
Immagino che il bello di questo libro sia anche il fatto che si legge in appena un'ora.
Jason:
Un'ora.
Jeroen:
Puoi semplicemente riprenderlo e rileggerlo.
Jason:
Boom. È semplice e chiaro. È meraviglioso, quindi verificatelo.
Jeroen:
Sì, lo aggiungerò al mio elenco di Goodreads subito dopo questo.
Jason:
Bene.
Jeroen:
Mi chiedevo: hai già applicato alcuni dei concetti stoici in Basecamp o è qualcosa che riguarda esclusivamente la vita privata?
Jason:
Credo che probabilmente abbiamo applicato indirettamente e in modo permanente molte di queste idee, soprattutto per quanto riguarda il controllo: essere consapevoli di ciò che è sotto il nostro controllo e di ciò che non lo è. Soprattutto quando si tratta di capire come le persone si sentono rispetto alle cose e di riconoscere che posso essere frustrato per qualcosa al lavoro, ma quella è soltanto la mia reazione a ciò che è successo. La cosa in sé è una cosa; la mia reazione è in realtà l'aspetto più significativo, o quello più distruttivo o più utile, qualunque esso sia. Bisogna davvero prestare attenzione a domandarsi: «Perché reagisco in questo modo?». E su questo ho il controllo, mentre non ho il controllo della cosa in sé. La cosa succederà, la cosa è quella che è. E, quando affrontiamo discussioni accese e serrate su determinati argomenti, cercare di restare un po’ più con i piedi per terra durante queste conversazioni è stato davvero qualcosa che, secondo me, si è rivelato molto utile.
Jason:
E poi, credo sia importante anche capire gli aspetti negativi, ragionare davvero in termini di scommesse. Non è necessariamente un concetto stoico, ma la visualizzazione negativa consiste nel chiedersi: «Qual è la cosa peggiore che potrebbe succedere?». Come dicevo, qual è il peggio? Stiamo costruendo questo nuovo prodotto ormai da un paio d’anni: qual è la cosa peggiore che può succedere? La cosa peggiore è che non funzioni. Voglio dire, funziona, ma non decolla, non fa quello che speravamo potesse fare. E noi staremo bene. Torneremo semplicemente a concentrarci su Basecamp. Basecamp è un’azienda fantastica, ce la caveremo. Non sarà una minaccia esistenziale, non finiremo in una depressione terribile: potrebbe semplicemente non andare a buon fine. È assolutamente possibile che non vada a buon fine.
Jason:
E questa nuova funzionalità su cui stiamo lavorando per Basecamp potrebbe non andare a buon fine. Potrebbero essere sei settimane di lavoro che non portano davvero da nessuna parte. Va bene, va bene così. Cerchiamo sempre di gestire il rischio al ribasso immaginando quale potrebbe essere lo scenario peggiore e venendo a patti con quello; se non riusciamo ad accettare il rischio al ribasso di qualcosa, di solito non lo facciamo. Inoltre, cerchiamo di non mettere a rischio noi stessi, non solo l’azienda: siamo disposti a correre un rischio, ma non vogliamo mettere a rischio la nostra azienda. Quindi, nel nostro modo di ragionare ci sono piccoli elementi che derivano da questa filosofia, ma anche da altre filosofie. Credo però che la visualizzazione negativa sia stata davvero un altro elemento importante.
Jason:
David e io ne abbiamo parlato spesso. Siamo in attività da 20 anni. Ci piacerebbe continuare per altri 20, ma cosa succederebbe se chiudessimo tra cinque anni? Se qualcuno ci distruggesse completamente, o succedesse qualcosa di terribile, oppure ci fosse una violazione dei dati? Insomma, mettiamo che un’azienda, dopo 25 anni di attività, chiuda l’anno prossimo per qualche ragione. Sarebbe davvero un peccato, ma avremmo comunque avuto alle spalle 21 o 25 anni di attività: non sarebbe poi così male. È una cosa straordinaria essere rimasti in attività per 20, 21, 23 o 25 anni. Non è affatto male.
Jason:
E poi, ancora una volta, tutti quelli che lavorano in Basecamp riuscirebbero a trovare un nuovo lavoro da qualche altra parte. Sarebbe terribile per un po’, ma potrebbero trovare un nuovo lavoro e noi li aiuteremmo a farlo. David e io ce la siamo cavata bene, quindi andrà tutto bene. E non sarebbe così in ogni momento, ma avremmo guardato alla situazione in termini aziendali, pensando: «Ehi, abbiamo avuto un’azienda. Non è stata una brutta corsa, va bene così: prima o poi tutto finisce, e prima o poi finisce anche ogni azienda». Credo che questo tipo di consapevolezza sia davvero salutare, invece di pensare di dover tenere tutto stretto con ogni fibra del nostro essere per sempre, con tutto lo stress che ne deriva. Quello, secondo me, è molto poco salutare.
Jason:
Quindi, in ogni caso, questo ci aiuta anche a decidere di buttarci: «Ehi, se abbiamo avuto questa idea folle, questa cosa chiamata Hey, questo nuovo servizio email, è piuttosto ambizioso costruire un nuovo servizio email per sfidare, diciamo, Gmail o Outlook». Siamo una piccola azienda che cerca di sfidare Gmail e Outlook. È una cosa abbastanza folle, ma ci proviamo perché, perché no? Perché non provarci? E se non dovesse funzionare, va bene così, perché abbiamo anche qualcos’altro. Ci aiuta semplicemente a restare con i piedi per terra e a dirci: «Divertiamoci con questa cosa e corriamo qualche rischio». Finché abbiamo ben chiaro quale sarebbe lo scenario peggiore.
Jeroen:
Bene. Ultima domanda: se potessi portare con te una cosa sola — le domande su una cosa sola sono difficili, naturalmente — quale insegnamento degli ultimi 20 anni porteresti nei prossimi 20, come consiglio per te stesso?
Jason:
Probabilmente diventare davvero bravi a dire di no alle cose che ti fanno perdere tempo senza lasciarti la sensazione che ne sia valsa la pena. Penso che soprattutto all’inizio della carriera si tenda semplicemente a dire sì a tutto: sì a ogni opportunità di networking, sì a ogni deal, sì a ogni vendita, sì a ogni cliente. E capisco quei sentimenti, quelle pressioni e la sensazione di non voler perdere un’occasione, ma poi, dopo cinque o dieci anni, puoi guardarti indietro e dire: «Sono davvero infelice a fare tutte queste cose che ho fatto, ma le ho fatte perché era a questo che dovevo dire di sì. Ora non ho più tempo per me, il mio calendario è pieno, nei prossimi tre mesi non ho alcuna flessibilità né possibilità di scelta e sono completamente bloccato.»
Jason:
E avevo incontrato molti imprenditori che avevano fatto proprio questo. Sulla carta se la sono cavata bene, ma sono davvero infelici perché gestiscono un’azienda che, in fondo, non amano gestire. Non piace loro gestirla, ma ormai non hanno più scelta, perché è semplicemente quello a cui si sono abituati. Il punto è che sviluppi delle abitudini, che ti piacciano o no; quindi, se dici sempre di sì alle cose e fai un mucchio di attività che non vuoi fare, trovando scuse per quello che fai al lavoro, finirai per sviluppare quell’abitudine e fare sempre di più, sempre di più, sempre di più, quelle stesse cose. Perciò penso che, all’inizio, mi concentrerei soprattutto sul creare ottime abitudini riguardo al mio tempo e alla mia attenzione, migliorando sempre di più e assicurandomi di voler davvero fare qualcosa prima di farla.
Jason:
Perché in questo modo migliorerò sempre di più nel fare passi avanti, invece di diventare sempre più bravo a fare cose che non voglio fare e poi guardarmi indietro pensando: «Accidenti, mi sono cacciato in una situazione pessima, non mi va nemmeno più di andare al lavoro.» Penso che sotto questo aspetto ce la siamo cavata piuttosto bene, ma mi sarebbe piaciuto migliorare prima; credo sia una cosa davvero importante. E poi c’è l’altro aspetto: crescere lentamente e mantenendo il controllo, perché puoi perdere molto rapidamente il controllo della tua azienda se corri troppo avanti rispetto a te stesso, ti metti in una situazione difficile e ti ritrovi in un buco da cui devi continuamente tirarti fuori ogni giorno.
Jason:
E poi, quando finalmente ne esci, ce n’è un altro proprio lì accanto e devi saltarci dentro, e puoi renderti la vita davvero difficile in pochissimo tempo. Perciò penso che si tratti semplicemente di trovare dei modi per renderti le cose più facili, senza pensare che questo significhi essere pigri o qualcosa del genere. Vuoi davvero renderti le cose più facili, e non ogni problema richiede la soluzione più elaborata. Esistono molte soluzioni molto semplici per moltissimi problemi, e penso che trovare queste soluzioni sia qualcosa che spero di continuare a fare nei prossimi vent’anni.
Jeroen:
Bello. Grazie, Jason.
Jason:
Va bene, è stato divertente, grazie.
Jeroen:
Sì, è stato un piacere averti qui.
Jason:
Sì, stammi bene, ciao.
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