Basecamp 联合创始人 Jason Fried
Founder Coffee 第 040 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每隔几周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们会在亲密的交谈中聊聊生活、热情、心得……了解公司背后的那个人。
在这一期，也就是 Founder Coffee 的第四十期节目中，我采访了一位非常特别的嘉宾：Basecamp 的联合创始人兼 CEO Jason Fried。Basecamp 是那个著名的项目管理和沟通平台。
Jason 喜欢创造自己想要的东西，然后把它们卖给和自己相似的其他人。他很早以前就是这样开始创业的：先卖音响设备和无绳电话，如今则在销售帮助团队把工作做得更好的软件。
创办 Salesflare 时，我们做的第一件事就是读他的第一本书、几乎可以称作宣言的《Getting Real》。这本书深刻影响了 Salesflare 早期的许多思考，所以我非常高兴能邀请他参加我们的节目。
我们聊了聊如何正确开展远程工作，为什么他更看重可持续增长，而不是由投资者资金推动的增长，以及如何在生活和商业中应用斯多葛主义。
欢迎来到 Founder Coffee。
在哪里收听？
你可以在以下平台找到这一期节目：
文字记录
Jeroen：
大家好，今天我们和 Basecamp 的 Jason Fried 进行现场直播。嗨，Jason！
Jason：
你好。
Jeroen：
很高兴你能参加 Founder Coffee。今天我们甚至还在 Facebook 上的 SaaS Growth Hacks 群组里对这次播客访谈进行直播。你是 Basecamp 的联合创始人兼 CEO；对于少数还不了解 Basecamp 的听众来说，你们具体是做什么的？
Jason：
当然可以。Basecamp 到现在已经运营了大约 20 年，产品也已经存在了大约 16 或 17 年。对大多数人来说，Basecamp 可以被描述为一个项目管理工具。它是一个集中管理所有待完成工作的地方：谁负责完成、什么时候完成，以及项目相关的所有讨论——文档、文件、日程安排，所有这些都在同一个地方进行。Basecamp 和大多数工具的不同之处在于，它把一切都集中在一个地方，因此你需要的所有工具——聊天、消息、任务、日程安排、文件存储之类的功能——都在 Basecamp 内部完成。你不需要同时使用四五个甚至六个独立工具，再想办法把它们拼凑起来完成项目工作，这就是 Basecamp 的核心。
Jeroen：
所以从某种意义上说，它也更像一个沟通工具，而不只是普通的项目管理工具。
Jason：
是的，这不是要把图表或曲线广播出去，而是为了沟通。包括内部沟通、项目沟通、客户沟通，以及把完成项目所需的各种资料和资源全部放在同一个地方。这样每个人都知道东西在哪里，也没人需要疑惑：“我该去哪里找到那个东西？”
Jeroen：
有道理。我读过相关内容。其实，Basecamp 的起点和我们许多正在听访谈的人，以及很多曾参加 Founder Coffee 的创业者一样，都是从满足自己的需求开始的：你当时有一家网页设计代理公司，于是试着为那里打造一个出色的协作工具。但你真正的旅程是从哪里开始的？我的意思是，在网页设计代理公司以及这一切之前，你在童年或青年时期最早做过什么，能算得上创业？
Jason：
我一直对卖东西很感兴趣。所以大概在我 12 岁、13 岁左右吧，我开始卖音响设备，还有当时的无绳电话——那时候我卖的是手机，但其实是无绳电话。我今年 46 岁，所以在我非常非常小的时候，还没有手机这回事。我就是把电子设备卖给朋友。那些都是我自己想要的东西，所以我会想办法找到便宜的进货渠道，再用更高的价格卖给朋友。
Jason：
我就这样开始了，后来又开始制作软件。我开始学习怎么做软件，然后开始卖软件，接着又开始卖鞋子。凡是我能找到的东西，我都卖。我一直都对这个感兴趣。所以从我大概 12 岁、13 岁起，或者更早之后，我一直在做这件事。不过一直以来有一点没变：我只会卖那些我自己也想买的东西。所以我不是那种什么东西都喜欢卖的人。我喜欢卖自己喜欢、自己想要的东西，这也是为什么今天我制作的是我自己会使用、自己想要的软件。这是我唯一知道该怎么做的方式，而且我认为这是最好的做法。
Jeroen：
是的。后来，在卖过这么多不同的东西之后，你进入了软件领域。我读过、也听过你过去做的一些访谈，你曾提到自己有一度为自己做了一个音乐库工具。
Jason：
是的。我年轻时收集音乐——CD、磁带之类的东西，还会借给朋友，结果从来都收不回来。我也不知道它们后来去了哪里。所以我有点受够了不断弄丢东西，最后就学会了用一个叫 FileMaker Pro 的工具制作软件，可能大多数人都不知道它。不过在当时，用它来建立某种东西的数据库非常方便，还可以在数据库之上搭建自己的图形界面。所以它让我能够做出一些东西。
Jason：
我那时不会编程。我的意思是，FileMaker Pro 本身就是数据库，所以我不用弄清楚怎样创建数据库，但我可以制作界面，再把各种东西连接起来，让它运行起来。于是我先为自己做了一个，然后实际上还在 AOL 上开始卖它——那时候互联网还没有普及。我说：“如果你喜欢这个东西，就给我寄 20 美元。”后来我开始收到邮寄来的 20 美元支票。我先为自己的视频收藏做了一个，后来又为书籍收藏做了一个。我就是不断制作那些自己需要的东西，然后发现其他人也会需要，于是给它们定个价，再卖出去。这就是我最终一直在做的事——直到今天也是如此。
Jason：
我们在 Basecamp 每天都会使用 Basecamp 来运营整个公司并进行沟通。我们不用电子邮件，也不用 Slack，类似的东西都不用。我们只用 Basecamp 来完成在 Basecamp 所做的一切。我们马上还要推出一款叫 Hey 的新产品，网址是 hey.com，它是一项新的电子邮件服务。我们是为自己打造它的。我想要一个比现有服务更好的东西，所以我们为自己做了一个，现在也要去找到其他同样想要它的人。我一直都是这样做事的——这条路可以一直追溯到那个音乐收藏工具；对我来说，从那时到现在，是一条非常直接的线索。
Jeroen：
是的，从某种意义上说，你依然可以说这都是 SaaS 式的。
Jason：
是的。我希望世界上能有某个东西存在，因为现有的东西无法让我满意，所以我会把它做出来，然后找到其他和我一样的人。我不会做的一件事，就是去问别人想要什么。我不会四处询问他们想要什么，也不会做市场调研。我只会构建一个自己想要的东西，然后我的任务就是找到和我一样、面临类似问题、想要类似东西的人。所以，与其费力去找到要卖给谁，我会把精力投入到这件事上。起初，我只卖给自己，然后再找到其他和我一样的人。
Jeroen：
是的。我想，这样更容易把自己的热情投入其中，去理解人们想要什么，而不必真的钻进另一个人的脑子里，试图把他们的想法剖析清楚。
Jason：
是的，真正了解别人想要什么或需要什么，真的非常难，因为你得依赖他们向你描述。而且，说清楚自己究竟想要什么，本来就很难。要准确描述自己到底在为什么苦恼，也很难；人们往往会选择最方便的说法，但那未必是真正的原因，也未必是真正的问题。所以，当你为自己解决切身之痒、为自己做出某个东西时，你会更深入地理解自己需要解决什么问题，或者自己到底在为什么挣扎；而且，你也知道那个问题什么时候算是消失了，什么时候算是解决了。因为你会突然意识到：“啊，我一直想做的那件事，现在终于能做了。”
Jason：
至少对我来说，有些事情确实如此；而当你为别人构建某个东西时，就得不断问他们：“这样对吗？这样对吗？这是你想要的吗？这是你原本想要的吗？”但人们还是很难真正回答清楚。
Jeroen：
不，我在 Salesflare 内部使用我们自己的软件时，也有同样的感受。我们对正在为别人打造的东西，会产生深得多的洞察。如果它对你有帮助，那它也会对他们有帮助。
Jason：
是的。
Jeroen：
不过，我看过的一次采访中，你提到过，有一段时间你收到了德国方面寄来的第一张音乐库支票，也因此理解了 SaaS 的力量。我觉得如今越来越多的人开始对 SaaS 感兴趣。你当时算是非常早就进入这个领域了，而我们正在直播的那个 Facebook 群组里有 2 万人；我也有越来越多朋友来问我：“哦，我也想做点软件。”
Jeroen：
比如，我有个朋友正在做无人机认证，但因为经常性收入这种商业模式看起来实在很有吸引力，他们也想进入 SaaS 领域。所以我想听听你的看法：你怎么看那些想进入 SaaS 的人？他们这样做的充分理由是什么？又有哪些可能是不太好的理由？
Jason：
我认为，最不好的理由永远是“只是因为钱，所以就去做”。如果你想的是：“我听说那里是热门赛道，我想进去，因为它……”那还远远不够。SaaS 适合这样的产品：人们会长期使用它。可是，如果某个东西只在一两个月内有用，SaaS 就不太适合了。有时人们做的是基于实用需求的软件：有人现在需要它，但三个月后就不需要了，这样就很难获得经常性收入。比如 Basecamp，公司可能会连续使用很多年、很多年、很多年。电子邮件也是一样，人们会使用很多年。
Jason：
所以，我会确保你拥有的东西，或者正在做的东西，能够融入一家公司的生活、一个人的生活，或者他们的工作流，让他们无法想象没有它会怎样；如果能做到这一点，那它可能就是很好的匹配。这大概就是关键所在。你得小心，因为我知道这种模式利润丰厚，也非常有诱惑力，而经常性收入对一家公司来说确实是件好事。但你的产品必须和这种模式高度契合，否则人们可能订阅一个月，然后就取消。那样一来，你和一次性卖软件并没有什么区别。所以，一定要确保这种模式确实适用于你想和他们一起解决的问题。
Jeroen：
所以，关键是要真正的经常性收入。但这是否也意味着，无论你做什么，都需要投入更多工作？
Jason：
未必。不过，关于经常性收入和软件即服务，还有一点是这样的：所有人都以为，难的是把产品推出去、把产品做出来。其实那才是容易的部分。难的是维护它很多年。客户一旦开始按每月或每年付费，就会期待产品不断改进，期待你一直在，期待优质的客户服务，也期待维护工作持续改善。他们期待的事情有很多。所以，你也不能是那种想立刻转向下一个产品的人。
Jason：
如果你总是想立刻转向下一个产品，那就会成为问题，因为当人们为一项服务付费时，他们真正期待的是持续、长期的改进，而不是推出一个产品，然后转向下一个产品，再转向下一个产品，再转向下一个产品。一次性销售产品时，你当然可以这么做，因为你不会像软件即服务那样，对客户承担一种长期的、永久的责任感。
Jason：
这就像他们买下了产品，拥有了产品，我们的交易就结束了。但软件即服务的情况是，他们拥有产品，而我在提供一项服务。我提供的不只是软件，而是一项服务，而这项服务是持续不断的。所以，你必须具备正确的心态，接受这一点。有些创业者总喜欢不断转向下一个产品，而这并不是 SaaS 真正适合的模式。
Jeroen：
这算是一条建议。我在 Facebook 群组里向大家征集想问你的问题时，有一件事是大家都很好奇的：为什么你的观点总是这么有争议？我的个人看法是，你确实很在乎——就像你刚才说的，你真的很在乎长期陪伴你的团队和客户，而正因为如此，你会非常认真地思考这些事情，也不害怕在这方面采取某种有争议的立场。我这样理解，算是接近真相了吗？这背后究竟是什么？
Jason：
有意思的是，我最终并不认为自己的观点有争议。无非就是：把企业做好，以一个能让收入高于支出的价格销售产品，赚的钱要多于花掉的钱，不要增长得太快，目标是长期经营下去，实现盈利，诚实对待客户和员工，善待他人，把事情做简单。这些其实都不是有争议的观点，但在我们这个行业里却是，因为整个行业痴迷于不惜一切代价地增长，只想不断壮大、占据主导地位，然后摧毁所有其他人。这个行业痴迷于免费提供产品，然后试图想办法以后再赚钱。这个行业还痴迷于筹集一大笔其实并不需要的钱，把创业者置于不必要的压力之下，要求他们以不切实际的水平交付成果。
Jason：
这个行业还痴迷于超长工时。他们认为你必须没日没夜、连整个周末都搭进去，拼了命才能把事情做成。我不赞同。我认为每周工作 40 个小时已经足够，每天 8 个小时也已经足够。但我的观点放在整个世界里其实并不有争议，只是在我们这个行业里有争议，而这正是最奇怪的地方。我的意思是，你看，愿意把自己的想法说出来，按照我们看到的样子直说，我们确实有强烈的观点；至于这些观点是否有争议，那是别人来判断的，但我们的观点很鲜明，而且我们相信自己所说的话。
Jason：
而且我们已经有 20 年的实践记录来证明这些观点。我认为，很多公司、很多创始人、CEO 之类的人，其实只是害怕把自己的想法告诉别人：他们害怕得罪潜在客户，或者害怕让某些人失去兴趣，于是选择保持沉默，不再分享。我们相信，自己学到的一切都应该分享出来。没有理由把任何事情藏起来，而这就是我们现在的状态。
Jason：
再说一次，在我们这个行业里，我们确实有点与众不同；但放到商业世界里，我们并不特别，这就是关键。街角的披萨店、干洗店、街边的小企业，不会觉得我们有什么争议。他们会觉得我们说得完全正确：赚的钱必须多于花掉的钱，你不可能永远亏本卖披萨。没错，就是这么回事。但我觉得，我们这个行业在很多事情上都有些奇怪，也有些偏离正轨，所以我们才会反驳，也因此被人这样看待。
Jeroen：
如果你回头想一想，你觉得这种压力来自哪里？它最初是从哪里来的？
Jason：
哪一种压力？
Jeroen：
就把它概括为：不惜一切代价追求增长的压力。
Jason：
我觉得这背后有一些比较核心的原因，但最主要的原因可能是大量廉价资金的普遍存在。也就是说，现在有很多钱，很多人在科技公司上投入大量资金，而很多人认为，只要他们筹到钱，就会变得富有、出名、有权势，所有这些好事都会随之而来。总有那么几个例子可以拿来指点一二，于是他们会想：“我也想成为那样的人。”那他们是怎么做的？他们筹了一大笔钱，把整套流程走了一遍，于是别人就觉得自己也应该这么做。问题在于，当你筹到很多钱之后，别人对你的期望也会不一样。重点不再是你的业务有多好，而是你能为投资人带来多大的回报。
Jason：
所以投资人自然而然会说：“我希望你为我拼尽全力，因为归根结底，我在乎的只有回报。”于是你要尽可能多地招人，尽可能拼命地推进，把所有这些事情都做到极致，这样我们以后才能拿到想要的倍数。问题是，确实有少数几类业务适合这样做。大多数业务并不适合这种模式，反而会因为这种模式受到损害。对大多数公司来说，更好的做法是慢慢增长，在掌控之中增长，以可管理的方式增长，并且实现盈利，而不是试图成为那个绝大多数人永远都成不了的独角兽。
Jason：
所以我觉得，这其中很大一部分是关于亿万富翁的神话，是关于称霸世界的神话；还有很大一部分归根结底也是自我意识，是人们想满足自己的自我意识。他们觉得，只要自己筹来一大笔钱，就得到了那些在一生中取得成功的富人的认可，于是自己也会变得富有、出名。这就是一个丑陋的循环：试图成为一个并不是自己的东西，还试图为了别人去做这件事。所以我觉得这就是主要原因。当然，人们也会说：“那 Amazon 呢？Apple 呢？它们呢？”好吧，这样的公司肯定总会有一些，但想想还有多少公司不是这样；基本上，其他所有公司都不是这样。
Jason：
所以大多数人如果试图走上那条路，都不可能达到自己所追求的成就或成功水平。他们其实更适合建立一家稳健的公司，拥有 30 名员工，每年创造 900 万美元的收入；然后用 20 年时间持续做到这一点，过上美好的生活，经营一家出色的公司，认真照顾客户，也认真照顾员工。对大多数公司来说，这是一种健康得多的经营方式，比起不顾一切地试图称霸某个行业、占据市场份额，或者不管你想怎么说，都要健康得多。所以说到底，这条路很性感，看起来也很刺激，所有人都喜欢谈论自己筹了多少钱，但我真的不认为这对大多数公司来说是一条好路。
Jeroen：
是的。如果让你给其他人一些建议——除了你们没有拿风险投资这件事，对了，你们确实没有拿 VC 的钱，对吧？除了 Jeff Bezos 的某个例子之外，你还会给他们什么建议，帮助他们像你们一样保持脚踏实地？
Jason：
关键是不要超出自己的能力范围。如果你一下子招来一大批人，结果突然发现自己不是资金充裕，而是资金严重赤字——抱歉，我是说资金严重赤字——同时还在大把花钱，那你就麻烦了。从一开始你就陷入麻烦了。接下来你很可能会做出糟糕的决定，因为你被逼到了墙角，承受着巨大压力，局面会变得一团糟。我觉得关键确实是永远不要超出自己的能力范围。所以，如果你觉得自己负担得起雇用两个人，那就只雇两个人；在你负担得起之前，不要雇第三个人。不要为了预期自己以后能负担得起，就连第三、第四、第五、第六个人一起招进来。负担不起的人，就不要招。
Jason：
不要把钱花在自己负担不起的事情上，也不要在自己负担不起的营销上花太多钱。不要超出自己的能力范围，因为那会把你置于非常危险、非常绝望的处境中；有些人在这种环境里反而能发挥得很好，但大多数人做不到。所以我的建议是：控制住局面，缓慢而自然地增长，不要花太多钱，把成本控制好。这正是每个人似乎都会忘记的事：所有人都在谈收入和销售，却忘了成本。
Jason：
把成本控制好。不要超出自己的能力范围。不要给自己施加不必要的压力，这里没有什么急事，也没有什么比赛。聪明地行动，做出明智的决定，保持小规模，缓慢、谨慎、有意识地前进，这样你成功的机会更大。无论如何，胜算都对你不利，但我觉得，如果你只是想打造一家扎实、可持续的公司，而不是试图成为下一个 Amazon，你的机会会大得多，胜算也会更高。顺便告诉你一个事实：你不会成为下一个 Amazon，真的不会。那么你要成为什么？你能成为什么？我觉得关键就是提高自己的胜算，这才是重点。
Jason：
在掌控之中增长，保持公司规模小，保持成本低，都会提高你的胜算。之后你随时可以从那里走向别的地方，但你得先从那里起步，先站稳脚跟，然后再去别处。所以我觉得，人们总是太着急，想成为一个并不是自己的东西，于是给自己施加不必要的压力，结果很多业务就这样死掉了。优秀的公司也会死掉，因为它们试图成为并不是自己的东西，太早把规模做得超过实际需要，最后把自己耗尽。所以要避开这类事情，我觉得这样一来，你的定位会好得多。
Jeroen：
不错。让我们再深入了解一下你。我在这类创始人访谈中喜欢做的一件事，就是切实了解像你这样的创始人，以及其他创始人，是如何度过一天的。假如我问你，现在你把注意力和精力集中在哪些事情上，你会怎么回答？你通常一周会怎么安排？比如说，你会把时间花在哪些事情上？
Jason：
所以不存在什么典型的一周。我的安排相当灵活。我没有会议。我们在 Basecamp 也不开会。在某一天、某一周，我需要做什么就做什么。我们大约一个月后要发布一款新产品，所以我现在主要专注于把它收尾。具体来说，我正在为 hey.com 的营销网站写很多内容。hey.com 现在还没什么内容，但我会负责写完整个营销网站。我也在认真打磨产品本身最后的一些细节，确定最终功能，完善最终界面和设计调整；同时在各个团队之间来回协调，帮助他们解决最后关头冒出来的一些问题，大概就是这些。所以现在我会在一堆小事情之间来回切换，因为我们正努力把一切安排妥当。
Jason：
这就像你要在晚上 7 点举办一个晚宴，而现在已经 6 点了，你只是在确认整栋房子都收拾干净了，这件事没问题，那件事也没问题——我现在做的事情大概就是这样。不过通常我们不是这样的，因为我们不太经常发布新产品。所以具体情况取决于我们在某个星期或某个周期里正在做什么，而在我们的工作方式中，一个周期是六周。但不存在什么典型模式。我不会以某种固定方式开始一天，不会固定处理某几类事情，也不经常和别人开会。我只是判断自己需要参与哪些项目，今天需要在哪些方面发挥作用，这周需要在哪些方面发挥作用，然后每周做一两件事，把全部精力集中在这些事情上。但现在我就是在各件事情之间来回切换。
Jason：
不过，我每天大约工作八个小时。有时我从 9 点工作到 5 点，另一些时候我从 9 点工作到 3 点，休息几个小时，晚上再工作一小会儿，但我每天不会工作超过八小时。我周末不工作。我只是去做那些需要完成的事情。作为 CEO，我主要专注于更长期的愿景和方向。我会帮助不同团队解决问题，确保产品用起来感觉对、看起来对、运行起来也对。我一直在 Twitter 或通过电子邮件与客户互动。我会写很多东西，做很多设计工作，也会思考下一批要加入我们产品的功能。大致就是这些，但我不会说存在什么典型的一周。
Jeroen：
所以，基本上你会先判断哪里需要你，然后把时间投入到那里。你有没有什么方法——可能是一个听起来很宏大的词——用来判断自己在哪些地方是必要的？
Jason：
没有，在这件事上，我是那种非常“顺其自然”的人。比如现在，假设距离我们发布这款产品还有大约一个月，而我们正在对界面设计做一些重大的调整。我们几周前开始做这些调整，我一直在和一位设计师密切合作。今天或明天，我们就会把这些改动交给正在使用这款产品的内部团队和测试用户。所以我现在的想法就是：“此刻我需要在那里，我需要把那部分打磨好，确保它是对的。”
Jason：
等到周二把这些改动发布出去之后，我就会转去做别的事情。现在我还不一定知道那会是什么，但到了周二我就会知道。我就是会知道。你只要参与其中，就会知道自己在哪些地方是必要的，也会知道哪些事情需要完成。而且，我也会挑出一些我认为需要做得更好的地方，然后把精力集中在上面，或者找人聊聊这件事。我们之前还没有太多讨论这款产品，也就是这个叫 Hey 的电子邮件产品；我们还没有展示任何截图，也没有谈具体细节。不过接下来几周，我们会开始做这些事情。
Jason：
所以我会开始制作一些视频，也会开始做一些直播，还会开始分享其中一些细节。于是我会思考：我想先分享哪些内容？为什么想分享这些？想用什么方式分享？我要怎么写这篇文章？要不要做一段视频？要不要分享截图？要放到 Twitter 上吗？还是放到博客里？我现在还不知道，但到时候自然会有答案，而且每一项可能都会不一样。
Jason：
但我知道，大致来说，接下来几周我的时间就会花在这些事情上。我会花很多时间思考早期推广，以及如何分享这款产品背后的理念和想法。我只是不确定具体会怎么做。我没有清单，也没有什么方法，只是到了某一天，我觉得做某件事的方式是对的，就会按那个方式去做；作为一家公司，我们也是这样做的。
Jeroen：
好的。
Jason：
从某种意义上说，我们有些散漫，也总是一边走一边摸索；我们一直就是这样，我觉得这也是我们工作效率最高的方式。我不想让人听起来觉得，我认为所有人都应该这样工作。这只是对我、对我们来说有效的方式，而我认为最重要的是了解自己。如果你是一个非常有条理的人，需要检查清单，需要待办事项列表，需要安排得井井有条的一周，也需要每天开会，那就应该采用对你有效的方式。
Jason：
那种方式对我不起作用。我会痛苦不堪。如果我的生活是那样，我明天就会辞职。我喜欢四处转转，找到需要做的事情，然后专注地把它们做好。所以，我不想在一天里同时在 12 件事之间来回跳转，但我希望自己足够灵活，能够介入某件事，认真想清楚，并真正把它做好。完成之后，再找到下一件要做的事。
Jeroen：
这也和采访前 Facebook 群组里出现频率最高的问题之一有关：为什么你们不用任何软件来跟踪指标，也不跟踪人们是如何使用你们的软件的？如果我没理解错，你似乎也不相信数字化目标这一套，但如果你用某种软件来跟踪人们如何使用你的产品，不是就能获得更多信息来改进产品吗？如果你不这么做，那你又是如何获得这些信息的？
Jason：
我们确实会在内部跟踪页面浏览量之类的数据，也会做筛选，而且这些数据都在我们自己的内部系统里；我们不使用第三方分析工具，这才是重点。我们不用 Google Analytics，过去曾经用过一个叫 Clicky 的工具，但现在也不用了，我们有自己的内部分析系统。所以我们确实拥有这些数据，只是不使用第三方工具，事情就是这样。我们不使用第三方数据的原因，是不想把客户数据分享给第三方。我们不想让跟踪像素遍布各处，也不喜欢这种对隐私的侵犯，所以我们会避开这些做法。
Jason：
我们确实会看数据，帮助自己做出一些决策，但大多数产品决策主要还是凭直觉，再加上我们自己想要什么。回到最开始说的“解决自己的痛点”：我们越是为自己打造东西，最后做出来的东西通常就越好。相反，我们越是试图像照着数字填色一样做产品——基本上就是看数据、问别人想要什么——我们就越不擅长，而其他公司在这方面比我们强得多。我们确实不擅长，而且我们了解自己。
Jason：
所以，当我们需要借助数据，把某件还没有完全明确的事情弄清楚时，我们会去看数据。但我们并不是一定要从数据里寻找关于该做什么的洞察和真相。我们会利用数据来帮助自己做决策：我们已经有了相当不错的判断，只是想知道，这件事到底有多关键？或者，我们还能从中提取出什么额外信息，来帮助我们做出决定？但我们不会先看数据，再决定下一步该往哪里走。这是一种不同的数据思维方式。数据是用来帮助我们明确事情的，而不是帮助我们发现方向的。
Jason：
顺便说一句，关于你刚才提到的另一点——我们也可能做错了；也许如果我们更经常看数据，事情会做得更好，这完全有可能。所以我不是要在这里争论说这就是最佳方式，这只是对我们有效、也是我们想用来打造产品的方式。我和创业者交流时最惊讶的一件事，就是他们很少按照自己想要的方式经营公司。他们最后往往是在为别人经营公司：要么是为投资人经营，要么是因为他们在某个地方读到“事情就应该这样做”，于是明明痛苦不堪，却还是觉得“这就是应该做的，对吧？”而我的做法是：不，“采用对你有效的方式，做你喜欢做的事。”除此之外，本来就没有别的理由值得你去做这件事。找到属于你的另一种方式，了解自己，也了解自己喜欢什么。
Jason：
比如说，如果我必须整天开会，就像我刚才说的那样，我会辞职。如果我做一个产品决策之前，必须翻阅大量数据，为自己的每一个决定提供依据，我会很不开心。我就不会再经营这家公司了。当然，公司没有我可能会发展得更好，这也有可能。但无论如何，我经营公司的方式就是这样：按照我的方式来经营，我们按照自己的方式做事，找到让我们在工作中最自在的方式，而这份工作也会让我们感到快乐；至于结果，就让结果自然呈现。我们已经经营这家公司 20 年了，到目前为止，这套方式运转得相当不错，但它也许在某个时候会失效。可能会失效，那也没关系。但我不想每天都做自己不喜欢的事，也不想为每一个可能的决定都用数据来证明合理性。那不是我喜欢做的事。
Jeroen：
好，这就说得通了。让我换一个稍微不同的话题，聊聊远程工作。如今远程工作非常普遍，而你们在这方面也积累了将近 20 年的经验。所以，我很想听听你对于如何避免远程工作的初学者常犯错误有什么建议。比如说，这些年来你们犯过哪些错误？后来又是如何改正的？
Jason：
我认为，现在公司犯的最大错误，是把远程工作当成了“把本地工作搬到远程去做”。也就是说，他们在办公室里怎么工作，搬到远程之后还是怎么工作，只不过彼此相隔很远。远程工作是一种不同的工作方式。它不只是人在物理空间上与他人分开，而是真正意义上的另一种工作方式。所以，要少开会，多留一些属于自己的时间；多写长篇内容，少聊天；减少实时沟通，增加我们所说的“慢时间”，也就是异步沟通。把时间安排还给人们，把每天的生活还给人们，把属于他们的空间还给人们，也把他们的注意力还给人们——这才是远程工作最美好的地方。
Jason：
如果你整天坐在 Zoom 会议里，或者 Skype，或者无论你使用什么工具，只因为你过去在线下就是这么做的——你在线下整天待在会议室里开会——那就是错误的远程工作方式。实际上，这样更糟。我觉得会议本来就相当糟糕，但整天坐在视频会议里就糟糕得多了。它更累，也无趣得多，还会让人产生极大的情绪消耗。所以我看到的聪明公司，会接受这样一个事实：既然大家在远程工作，就不再需要实时沟通了。以前，他们会在房间里和别人交流，或者隔着房间喊一声，或者走到某人的办公桌前直接聊起来；但现在他们做不到了，而且也不应该再这么做。
Jason：
他们应该给人更多时间把事情想清楚。他们应该用长篇文字把事情写下来，并传播这些信息。当然，我们会用 Basecamp 来做这件事。然后给人时间思考如何回应，再把回应写下来；甚至可以第二天再回复，而不是让人觉得必须立刻回应所有事情——这正是实时沟通的特点。实时沟通非常容易让人条件反射式地做出反应。你甚至没有时间思考。我们希望人们能够思考。聪明的公司会远程工作，给人时间思考、权衡、暂时放一放，甚至睡一觉再处理。这就是优秀的远程工作公司所做的事。
Jason：
所以我觉得，我们有时候每次都会犯这个错误，尽管我们一直这么做——我们会陷入某个讨论：大家在 Basecamp 里，聊着 Basecamp 里的某件事，来来回回说了一堆，然后总得有人插一句：“嗨，有人需要把这件事写下来。”聊天不是正确的方法，应该由某个人把它写下来。于是就会有人退一步，花一分钟、一个小时、五个小时，甚至两天，把这个想法用长篇文字写下来，写上一千字。如果它始终没有被写下来，那是因为它本来就没那么重要。
Jason：
这是一种非常棒、非常有效的方式，可以把那些无关紧要的事情先放到一边；但如果人们真的受到正在讨论的这件事激励，就会有人把它写下来。这样我们才能好好讨论它。所以我们发现自己总是会掉进聊天的陷阱里。大多数情况下，聊天是远程工作的糟糕方式；偶尔用用当然很方便，但把它作为主要沟通方式，实际上是退步。我觉得很多公司也会掉进这个陷阱，因为他们试图模拟实时沟通，毕竟他们已经习惯了线下的实时交流。
Jeroen：
那么，你为什么觉得聊天是一种退步呢？我的意思是，你们推出过最早的团队聊天产品之一，我记得是 Campfire？
Jason：
没错，我们确实做过，也从中吸取了教训。问题在于，大多数讨论都和“现在”没有任何关系；但当你在实时沟通时，人们会觉得必须实时做出决定。你必须实时关注正在进行的对话，必须实时加入，否则你就无法参与那场对话。于是突然之间，每个人一整天都被从自己的工作中拉走，去参与一条实时对话传送带，而这些对话与当下毫无关系，也不需要现在讨论；所有人都在试图插话，所有人都在试图做出反应。这是做决定、辩论和讨论问题的糟糕方式。
Jason：
如果你想很快给某人显示一件事，聊天很方便；想快速问个问题之类的，也很方便。但如果你要处理某件事，真正把它想清楚，给它应有的时间，并进行应有的权衡，那么实时沟通就是糟糕的方式。比如现在，你和我正在聊天。如果我的公司正在进行一场实时对话，我会因为要和你聊一个小时，而错过这场对话一个小时。那如果我对那场对话有话要说呢？如果它是在实时进行的，等我结束这通电话时，讨论早就结束了。那我该怎么办？难道我要加入进来，重新把整件事再说一遍，还要读一遍文字记录？不，我不会这么做，这种沟通方式太糟糕了。
Jason：
正确的做法应该是：如果有人想和公司分享某件事，就把它写下来，发布到 Basecamp 上。等我结束这通电话，或者别人结束他们的电话，又或者有人在三个小时后腾出时间，他们就可以读这篇内容，然后在一个正式的评论串里做出回应。这个评论串有永久的位置，不会被埋在一份包含大量其他讨论的文字记录中。在 Basecamp，每场讨论都有一个独立的页面，你可以在那里进行讨论，关于这场讨论的所有评论也都会留在同一个页面上；而不是让几十个、几十个、几十个、几十个、几十个不同的对话，有时同时发生在一份无休无止的文字记录里，彼此没有区分，也没有说明，只是一团混乱的对话，唯一的组织方式就是按时间排列。
Jason：
这是一种糟糕的了解近况的方式，也是一种糟糕的尝试对某件事展开讨论的方式。它还会让人觉得，如果现在不立刻加入，就会错过什么。这会制造焦虑和错失恐惧，而这并不是一个健康的公司环境。所以我已经写过一篇文章谈这件事。如果有人对此感兴趣，只要 Google 一下 Group Chat、Group Stress，就能找到我写的一篇长文，里面讲了我对群组聊天的担忧。正如你所说，早在 2006 年，我们基本上就是第一支真正打造群组聊天工具的团队，所以我们在这项技术上的经验比任何人都多，也见过它的缺陷和陷阱。
Jason：
其他公司现在也开始看到这些问题了。他们会说：“我原以为 Slack 会没问题。他们承诺会让事情变得更有条理，帮助我们完成更多工作。结果我现在整天都在被一堆需要关注的不同对话分散注意力。人们不停地私下找我。我一点属于自己的时间都没有，东西散落得到处都是——我的意思是，我根本不知道该去哪里找。难道我应该一直往上滚动查看吗？我怎么知道这段对话就是全部内容？也许这场对话在四个小时前还发生过，而且是在另外三场对话之上发生的。”
Jason：
这是一团糟。它混乱不堪、毫无条理，而我们最终也会意识到这一点。在 Basecamp 里我们也有聊天功能，我们仍然会用聊天，但不会把它作为展开对话的主要方式。它是一种次要、甚至第三或第四位的对话方式。但大多数时候，我们只是需要时用它来分享一些简短的信息，而不是用来真正做出重要决定，或真正把事情讨论透彻。
Jeroen：
对，我们也是一样。我觉得聊天更像是互相 ping 一下，问个简单的问题；但如果要展开讨论，我们个人会在 Google Docs 里进行。我们会建一个文档，把整件事写下来，然后开始添加评论；你可以不断添加评论，整个内容也会随之不断扩展，最后再把这些评论解决掉，融入正文。你会建议采用这种方式吗？还是说你觉得其中有什么问题？
Jason：
不，我觉得这样更好，真的好得多。Google Docs 的问题在于，你会有大量零散的文档散落各处，没有一个统一的归属空间。你可以在 Google Docs 里有一千份文档，也可以在 Google Docs 里展开一千场不同的对话。它们只是到处铺开了，但这还是比聊天好，因为聊天是一份无休止的单一记录，你根本不知道大家在讨论什么，所有内容都交织在一起，或者说差不多就是这样。
Jason：
所以，在 Google 文档里使用评论是不错的；问题在于，Google Docs 本质上是一个不断变化的文本文件。你不知道自己究竟在讨论什么，因为你讨论的只是眼前所见内容的当前状态，但某条评论可能对应的是这个文档过去的另一个版本。依我看，这种方式不够流畅——不，应该说，流畅过头了；相较之下，还是一个固定的陈述、一个固定的内容更好。
Jason：
然后，真正发生变化的其实是在评论里。这就是 Basecamp 的运作方式：任何更新都发生在评论中。所以你始终知道原始内容就是原始内容，后续更新发生在评论里，而不是原始文档里。因为一旦直接修改原始文档，你就不再真正拥有最初的素材，也不太清楚自己一开始究竟在讨论什么，更无法真正看出它发生了怎样的变化。你可以跟踪修改，但那也非常复杂。不过无论如何，这仍然比试图在聊天里讨论事情好得多。
Jeroen：
对。顺便说到视频通话，我知道你说过你们没有很多会议，也许视频会议也不多；但对现在正在使用 Zoom 的所有人来说，Zoom 目前的用户数量非常庞大。
Jason：
当然。
Jeroen：
你还有哪些建议可以分享？另外，你希望未来视频通话朝什么方向发展？
Jason：
我的意思是，我们会在需要把某件事提升到文字沟通之上时使用视频通话。比如，我们正在写某些内容，评论串很长，来回了十条、十五条评论，或者差不多这个数量之后，我们发现自己就是没有任何进展；这时我们可能会把事情升级到视频通话。但视频通话不是第一选择，就像会议也不是第一选择一样。在很多情况下，会议其实暴露出团队无法通过其他方式自行解决问题的失败。
Jason：
你不得不暂停工作、集合起来讨论某件事，这往往意味着工作进展不顺利；或者你只是开会太多了，因为你一直重复做这件事——“我们就是这么做的，每周一早上开个会，我们甚至都不再思考了，不思考，只是照做。”在我看来，这同样有点失败。说“失败”可能有些重，但大多数事情都可以通过在几个小时、几天或其他时间跨度内用文字写下来的对话解决，而不必停下工作。
Jason：
会议的成本非常高。七个人需要花一个小时讨论某件事，这可不只是一个小时，而是七个小时。因为你必须花一个小时讨论某件本来可能可以在工作间隙中慢慢解决的问题，结果七个小时的工作都丢失了；相比之下，如果让所有人同时停下手头的工作来讨论，代价就更大了。这样做的成本非常高。所以，视频会议这件事，我们只在小组里进行，最多两三个人。超过这个人数，我觉得就是灾难；而且通常最多也就是一两个人。还有，只有在某个讨论无法通过文字、或者先写下来再讨论的方式解决之后，我们才会使用视频——当然不是每次，但几乎总是如此。
Jason：
有些争论、细节或微妙之处，有时就是无法通过文字完全表达清楚，或者大家用文字沟通时根本没有真正听懂彼此，这时你才把问题升级到聊天，或者升级到视频。对我来说，当你确实需要把某件此前没有被澄清的事情讲清楚时，视频是一种很棒的媒介，而不是默认选项。因为最终常常会发生这样的事：你打开视频电话，坐在那里花一个小时讨论某件其实可以用很多其他方式处理的事情，于是你的一小时没了，另外两个人、三个人、五个人，甚至十个人，也都同时失去了这段时间。成本太高了，不值得。
Jason：
但还是那句话，视频很棒。只是你不应该一直使用它。就像在实体办公空间里，你不会想不停地走到别人旁边问问题一样。在线下办公时，你不断把别人从工作中拉出来，不断把他们拉进会议室。这非常低效，成本也非常高；这就是为什么人们最后不得不工作更长时间——不是因为工作变多了，而是因为他们在工作时间里已经没有时间完成工作了，因为他们一整天都在被拉离手头的工作。所以，他们被预期要完成各种事情，却根本没有时间去做，因为他们一直被拉去参加那些根本不需要实时进行的对话。这是一种糟糕的比喻，也是一种糟糕的方法，我是说，确实如此。
Jason：
我认为，人们会越来越意识到这一点，尤其是在居家办公的情况下——希望你能有机会多留一点时间给自己。人们会发现，当自己不再不断被拉走、被拉进会议时，效率会高出多少。所以我觉得，人们很快就会开始看到这样做的好处。当然，这也有一些缺点——比如孤立感、独立工作的感觉，或者一整天独自工作本身就可能很难适应；人们也需要对此进行调整。不过，远程工作确实有一些实实在在的优势，我希望大家开始逐渐发现这些优势。
Jeroen：
是的。你觉得这是不是你们公司规模一直比较小的原因之一？我记得按照 LinkedIn 的信息，Basecamp 大约有 90 个人？
Jason：
不，是 55 或 56 个人。
Jeroen：
LinkedIn 完全高估了。我的意思是，尽管你们只有 55 个人，但如果我没记错的话，你们拥有超过十万名客户。
Jason：
是的，有数百万人在使用 Basecamp，我们也有很多客户。所以，这是一家规模很小、却每年能创造数千万美元利润的公司。我们经营至今每一年都实现了盈利，而公司只有 55 个人，或者说 56 个人。所以，我们是有意保持小规模的公司。我们的客户很多。我们给产品定价的方式，是让任何一个客户都不可能比其他客户支付更多的钱。我们不按席位、按个人销售 Basecamp，而是按每月 99 美元的价格销售，用户数量不限、项目数量不限，基本上一切都不限。这样一来，任何客户都无法在某种意义上牵着我们走。
Jason：
问题在于，SaaS 业务中会发生这样的事：当你按席位销售时，你可能会遇到一个拥有一万个席位的客户，而这会是一份巨大的合同；你的其他客户可能只有 40 个人、20 个人、18 个人，或者 105 个人。你会为谁服务？你会为那些拥有一万名员工的公司服务。这样一来，你实际上又变成了一家咨询公司，而不再是一家软件公司；你也不再经营自己的业务了，而是在为他们工作，因为如果他们离开你，你就完蛋了。所以，在我看来，做生意的关键是：你永远不应该拥有一个自己承受不起失去的客户。我们可以承受失去客户——当然我们不希望这样，但我们确实承受得起。你可以随便挑走我们 20% 的客户，想挑哪些都行，我们也没问题，因为那批客户里不会有任何一个每月支付给我们十万美元的客户。他们每年也就是一百万美元。
Jason：
我们所有客户支付给我们的金额基本都一样，所以我们当然不希望失去他们；但相比那些按席位定价的公司，我们按照自己的方式定价，因此更有韧性。按席位定价之后，你最终会害怕失去客户。你会开始为产品和公司做一些自己并不想做的事情，但你不得不做，因为如果不做，就会失去那个大客户。这样一来，这就不再是你的公司了，你也不再为自己工作，而是在为他们工作；可你创业，难道不是为了不再替别人工作吗？
Jeroen：
我相信，除了不按席位定价之外，还有其他办法可以避开这种两难局面。
Jason：
是的，我的意思是，办法有很多，但按席位定价很快就会让你陷入这种两难局面，按项目定价也一样。比如说，如果你是一名顾问，签下了一个客户，做一个为期九个月的项目——数字是我随便举的，比如一百万美元——而其他所有客户付给你的都是十万美元，那我敢保证，当那个付你一百万美元的客户要求你投入更多时间时，你一定会给他们更多时间。
Jason：
当他们要求你周末工作时，你会在周末工作；当他们要求你在晚上 11 点为他们做些改变时，你也会照做。为什么？因为他们付给你一百万美元，而其他人没有，所以你又会继续为他们工作。这就是为什么创业者总是掉进这个陷阱：他们创业本来是为了为自己工作，结果却把定价搞砸了，最后变成了为别人工作。
Jason：
而且他们会被困住，因为现在他们已经做不到不这样了。他们必须这么做，因为他们的整个业务就是这样设置的。这很不幸，而且确实会发生。所以，你一定要对此格外谨慎、认真思考，并意识到：你的定价模式在很大程度上决定了你能建立什么样的公司、能运营什么样的公司、能投入什么样的时间、拥有怎样的韧性、实现怎样的盈利能力，以及你需要具备怎样的灵活性。
Jason：
这一切都可以追溯到定价，我不认为很多公司对此有足够的思考。他们会说：“哦，他们是这么做的，那我也照做就行了。”就这样。也许你确实选对了方式，但你也可能最终建立起一家自己根本不想运营的公司。比如，如果今天有一家公司来找我们，说：“只要你们做 X、Y 和 Z，我每个月付给 Basecamp 一千万美元。”我们的答案会是：不，绝对不，毫无疑问地不。我们不想要一个每月付给我们一千万美元的客户。
Jason：
我们怎么能拒绝这样一笔钱？因为我们不想以那种方式经营公司，对我们来说，那样经营公司不值得，真的不值得。我不想每天以一种自己不愿意的方式做这件事，我不想每天以一种自己不愿意的方式经营公司。就是不值得，不值得，那笔钱不值得。我们可以通过其他方式赚到足够多的钱——就像我们今天正在做的这样。所以，你必须愿意明确自己会在什么事情上、对什么人说“不”，也必须愿意为自己愿意做的事情设定边界。否则，最终你基本上就不再是在为自己做生意了。
Jeroen：
好的。除了对每个客户都采用相同的统一定价之外，对于如何用这么少的员工服务这么多客户，你还有哪些秘诀可以分享？
Jason：
是的，一个非常重要的方面，就是要做一款非常简单、直接的产品。我们现在有这么多客户，每天大约会收到 500 封客户服务邮件，这个数量对有些人来说可能听起来不少，但根据我们的使用情况来看，其实真的不算多，而这正是因为 Basecamp 是一款非常简单、直接的产品。如果你做的是一款复杂的产品，需要有人带着一个团队完成入门，需要大量手把手的指导和演示，还需要大量定制，那么你就不可能经营一家小公司，你会拥有一家庞大而复杂的公司，因为产品、销售流程和需求本身都庞大、棘手而复杂。
Jason：
如果你做的是一款简单的产品——我们不做任何定制，不签任何定制协议，采用固定的统一定价，也没有销售人员，全部都是自助服务，所以产品必须简单到让人们可以访问 basecamp.com、注册并开始使用。我们的入门引导做得很好，因此人们不会经常询问这个该怎么做、那个该怎么做。当然，我们还没有做到能做到的最好程度，我们也不是说自己在任何方面都完美，当然不是；但我们投入了大量精力，让一切对用户来说都明确、直接而简单，这样他们就可以自己完成工作、自己摸索清楚，而不需要太多手把手的帮助。如果他们确实需要，我们也会在这里帮助他们，但大多数人并不需要。
Jason：
不过，问题在于，我见过太多自己不得不注册的产品——比如供应商要求注册，要求和销售人员通电话，要求进行定制，要求大量入门引导，还要求做各种各样的事情。我心里就会想：“你们这是在给自己增加难度，为什么要把产品做得这么复杂？难怪你们有 700 名员工，利润率却只有 2%，因为你们把一切都做得极其复杂、极具挑战性。”所以这一点真的非常重要。你必须把事情做得足够直接，让人们可以自己摸索清楚；这样一来，你在内部就不需要那么多人去销售客户、帮助客户，以及处理类似的事情。
Jeroen：
六年前我们真正开始创建 Salesflare 时，基本上完全遵循了那套理念，而我们做的第一件事，就是读你的书《Getting Real》。
Jason：
哦，太酷了。那是一本比较早的书，是第一本。
Jeroen：
那本书对我来说确实读起来很愉快。我过去读过商学院，就在那之前大约六年，而它一下子颠覆了我在商学院学到的一切：当时我们的创业项目基本上就是花几个月写一份商业计划，然后就结束了。我们实际上什么都不会再做，而你提倡的是直接走出去测试各种想法。我知道，我在播客上采访过的很多创始人也会告诉我类似的故事：他们读过《Getting Real》或《Rework》。你会如何回看自己通过这些书所产生的影响，以及它们对这个行业的影响？
Jason：
听到有人读了我们的东西，并且觉得它们有用，我感到非常谦卑，因为我们一直想做的，就是尽可能多地分享和传授。我们不觉得有什么东西值得紧紧捂在自己怀里，成为某种完全不能分享的专有知识。我们也一直希望成为另一种选择——我们在这次通话前面也谈到了 VC 模式、筹集一大笔钱的模式、把事情做复杂的模式、雇用一大群人的模式，以及快速增长的模式。我们想把另一套选择和相关材料提供出来，帮助大家。当然，正如我刚才说的，我并不是要告诉人们他们具体应该做什么，但我们确实相信，这是一种非常好的经营方式。
Jason：
如果你只关注主流科技媒体和商业媒体，那你听到的就只会是公司筹集大笔资金、做得非常庞大、以很高的倍数出售，而你甚至看不到除此之外的选择。所以，我很高兴人们拿起这些书，读这些内容。而我认为，我们的书有一点非常重要：它们不是规定式的。通常来说，书里讲的是我们做过的事情。我们做过这些事；你可以采用我们做法的一部分，也可以只采用其中 10%，或者完全不采用，甚至采用 90%。你应该做对你有用的事，但我们可以告诉你，哪些做法对我们有效，以及为什么对我们有效、为什么我们相信这些理念。
Jason：
所以我喜欢给人们提供想法、建议和经验分享，而不是说：“这是你要取得成功就必须做的 14 件事。”根本不存在这样的清单。我想，这就是为什么我们的书能引起人们共鸣。我们不是在告诉你该做什么，而是在分享我们做过的事，给你一些思考问题的不同方式，让你拓展自己的思维，用不同的角度看待事情，也成为一个会独立思考的人。所以我很高兴我们产生过一些影响，我们也会继续努力分享，但我们并不是想要创造出一批和我们一模一样的公司。
Jason：
我们不想看到更多 Basecamp。当然，我不是说 Basecamp 这个产品。我们想看到更多人创建属于自己的公司，并且掌控自己的公司。我们不想看到更多运营方式完全像我们的公司，那并不是重点。我希望看到人们独立思考。我希望看到人们质疑外界听到的说法；我希望看到人们经营可持续且有盈利的公司，可以长期留在市场上，用自己的方式、按照自己的节奏做事。对我们来说，这才是有意思的地方，也是我们分享这些理念的方式。
Jeroen：
回头看这些事情，我其实也想到了内容营销应该是什么样的，因为外面有很多内容营销，就像你说的那样，只是在说：“这是你应该做的六件事。”而让人们参与到你正在创建的产品或公司中，建立一个社群，讲好自己的故事，帮助其他人为这个世界做些有益的事——我会说，这才是真正的内容营销。因为它不仅能帮助其他人，也会把其他公司吸引进你的故事、你的信念，以及你在 Basecamp 的理念中。我确实认为，这一定对你们的增长产生了很大的影响。
Jason：
是的，我确定它确实对我们的业务有相当大的帮助。我们不会衡量这种影响，也不是为了这个目的才这么做。我们最新的一本书叫《Shape Up》。你可以访问 basecamp.com/shapeup，拼写是 S-H-A-P-E-U-P。这是一本基于网页的书，也提供 PDF 版本，所以不是纸质书，在商店里也买不到。这本书是我们自己出版的。我们去年刚刚推出它，里面非常详细地介绍了我们每天如何工作，以及如何以六周为周期开展工作。我们采用六周一个周期的工作方式，这套流程就叫 Shape Up。我们把所有内容都公开了。这套流程基本上是我们自己发明的，本来可以把它留给自己，但为什么要这样做呢？
Jason：
所以，让其他人听说这套方法会更好。并不只是因为他们也许应该照做，而是因为他们需要知道，还有另一种工作方式。很多人使用敏捷方法之类的东西，或者使用 Scrum，并且认为那是唯一的工作方式；但他们用得非常痛苦，却看不到其他选择。所以，我们把自己的做法展示出来：我们不那样做，我们采用另一种方式。它也许对你有意义，也许没有，但至少你能明白，做事还有另一种方式。我们把这本书公开了，它是免费的，甚至不要求你提供电子邮件地址。我们不是想借此向你做营销，我们只是想分享。
Jason：
我们在这里写了这篇东西，你可以看看。说真的，如果它能帮助你了解我们是谁，也许你还因此去看了看 Basecamp，那就是一个很棒的附带效果。但归根结底，这件事是为了分享信息，帮助团队看到做事还有另一种方式，而且我们认为那是更好的方式。每个人的情况不同，但我们觉得这是更好的方式。多年来，我们一直听人们说，他们有多么努力地应对其他人告诉他们应该如何工作的各种方式。他们之所以继续那样工作，是因为他们不知道还可以用别的方法来做。所以很多时候，我们发布一些材料，只是为了显示做事还有另一种方式。
Jason：
没错，有些人会因此受到触动，他们支持我们，喜欢我们所说的话，也会去看看我们的产品，我相信这最终会在某个时候带来销售，但我们不会跟踪或衡量这些，也不在乎这些，因为那根本不是重点。所以，是的，从某种意义上说，这算是内容营销；但我们并没有做内容营销人员会做的那些事，比如跟踪这些事情，了解什么有效、什么无效，改变标题，确保它们更讨链接，或者更符合 SEO。我们只是写下来、分享出去，接下来发生什么就发生什么。这就是我们做事的方式。
Jeroen：
对，某种程度上是同一回事，但又有所不同。我的意思是，就像你刚才说的，行业里的所有事情之所以会以某种方式进行，是因为大家不惜一切代价追求增长；而你做这些事，是为了帮助别人。这样做并不意味着它就不属于内容营销，只是它背后的视角完全不同，而且是更好的视角。
Jason：
我希望如此。你看，外面有很多人不喜欢我们所说的话，觉得我们说错了，觉得我们告诉人们不要去建立一家十亿美元的企业、不要融资以及不要做这些事，会伤害到他们。他们会拿出各种例子来反驳，而这也完全合理，真的，完全合理。他们有他们的视角，我们有我们的视角。我们认为我们的视角适合我们自己，而我们会继续发布材料，让你自己做判断。但至少要读一读、查看一下，因为谁知道呢？你必须接触新的想法，才能知道自己正在遵循的那个想法是否适合你；而现在，真正提出不同想法、逆潮流而行的人并不多。
Jason：
所以，如果这最终就是我们的角色和遗产，那太好了。如果我们能催生出十万家成功的企业——那些企业本来可能不会成功，最后会因为试图把规模做得太大而垮掉——那就太好了。但如果我们的想法能让人们真正经营起一家自己可以经营十年、二十年的企业，那就太棒了。公平地给员工发薪水，太棒了；善待员工，太棒了。如果能拥有这样的成果，那将是一件不可思议的事。这和我们发布 Rails、将 Rails 开源时的情况很相似——或者说，是我的商业伙伴 David 做的。Rails 是开源的，我们并没有从 Rails 中赚到钱，但 Rails 为数十万名程序员带来了职业生涯，我不知道，也许是整整一百万人的职业生涯。这很棒，我们为此感到高兴。我们真的非常高兴。事实就是如此，这太棒了。
Jason：
并不是说它帮助我们卖出了这个，或者帮助我们卖出了那个；它到底有没有帮助，我甚至不知道。它当然可能提升了我们的声誉，但还是那句话，我们不会跟踪这些事情，也不是为了这些理由去做这些事。我们是真的想提供帮助，把我们希望这个世界上存在的东西放到世界上，而现在它就在这里了。
Jeroen：
我们慢慢来收个尾。我通常会问嘉宾，他们最近读过的一本好书是什么，以及为什么选择读它。但我知道你喜欢避免受到他人思维过多的影响，所以我打算换一种方式来问。
Jason：
好的。
Jeroen：
在过去几年，或者更长时间里，你读过的所有书中，哪一本对你的思考产生了很大的影响？它具体在哪些方面影响了你？
Jason：
我手边正好有一本，所以我拿给你看。这本书只有 60 页——我想是 60 页，等一下，大约 60 页——它可能是我很长一段时间以来读过的、影响最深的一本书。
Jeroen：
我们看不到它。
Jason：
这本书叫《手册》，作者是斯多葛派哲学家爱比克泰德。当然，这是译本，而且是薄薄的一本，由一系列非常短的文章组成，就像我们的书一样。我的意思是，我们的书和这本书很像，基本上每页一篇文章。有些文章只有两段，有些更短，甚至只有一句话，也有些实际上可能有两页。我不打算再多说什么，但我想说，这本书确实帮助我改变了思考问题的方式。它不是一本商业书，更像是一本关于生活的书，而且非常棒。所以我想说，这本书大概只要10美元，一个小时就能读完，我认为它会是你很长一段时间以来读过的最重要的书之一。如果有机会，请一定查看一下。
Jeroen：
它比威廉·B·欧文的《A Guide to the Good Life》更好吗？
Jason：
我很喜欢那本书。不过我会建议先从这本开始，因为它读起来非常快，然后再去读《A Guide to the Good Life》。
Jeroen：
因为那本书更像是——可以说，它给了你一个很好的框架，虽然我猜，我还没读过这一本。它只有一位作者，所以讲的并不是完整的斯多葛哲学。
Jason：
没错。这本书更像是一系列关于各种情境的思考和观察，而《A Guide to the Good Life》则更像是把许多不同斯多葛派哲学家的观点汇集起来，整理成一本写得非常漂亮、易于读懂的书，帮助你理解这套哲学及其背景。这本书没有背景介绍，而是直接进入一些思想。不管怎样，它非常棒，我强烈推荐查看一下，真的很有深度。我会尽量每个月读一遍。我会回头再读，因为有时候我会有所松懈，并没有真正按照它的原则生活，然后就会想：“天哪，我应该记住这一点。”于是我就会回去再读一读这本书，查看一下。
Jeroen：
我想，这本书的好处就在于，读完只需要一个小时。
Jason：
一个小时。
Jeroen：
你可以随手拿起来，再读一遍。
Jason：
就是这么简单。它读起来轻松，而且很明确。真的很棒，所以请一定查看一下。
Jeroen：
是啊，我会在这之后马上把它加到我的 Goodreads 列表里。
Jason：
酷。
Jeroen：
我想问问，你已经在 Basecamp 应用过一些斯多葛主义的理念了吗？还是说这纯粹是生活层面的事？
Jason：
我觉得，我们可能已经在不知不觉中，把很多这类理念长期应用到了对“控制”的理解上：明确什么在你的控制范围内，什么不在你的控制范围内。尤其是涉及人们对事情的感受时，要意识到这一点：我可能会因为工作中的某件事而感到沮丧，但那其实只是我对这件事的反应。事情本身就是事情，真正更有意义的部分，或者说更具破坏性、更有帮助的部分，取决于我的反应——无论具体是哪一种。关键是认真去想：“我为什么会这样反应？”这件事在我的控制范围内，但那件事本身不在。事情会发生，事情就是事情。当我们围绕某些问题展开激烈、尖锐的辩论时，尽量让自己在这些对话中保持更加脚踏实地的状态，我觉得这确实一直很有帮助。
Jason：
另外，我觉得，理解事情的下行风险也很重要，真正用“下注”的方式去思考问题——这未必算是斯多葛主义的理念，但消极想象会问：“最糟糕的情况是什么？”就像我说的，这项工作最糟糕会怎样？我们已经花了好几年时间在打造这个新产品，那么最糟糕会发生什么？最糟糕的情况就是它没起作用。我的意思是，它可能确实能用，但就是没有发展起来，没有达到我们原本希望的效果，而我们也会没事。我们只需要重新把重点放回 Basecamp。Basecamp 是一家很棒的公司，我们会好好的。这不会成为什么生死攸关的威胁，我们也不会因此陷入严重的抑郁，只不过是事情可能没有结果而已。它完全有可能没有结果。
Jason：
我们正在为 Basecamp 开发的这项新功能，也可能最终没有结果。它可能让我们投入六周时间，却没真正带来任何进展。没关系，真的没关系。我们总是会通过想象下行风险是什么、并接受这个结果，来管理自己的下行风险；如果我们无法接受某件事的下行风险，通常就不会去做。我们也会尽量避免让自己陷入风险之中：我们愿意承担风险，但不想把公司置于风险之下。所以，我们的思考方式中确实融入了一些来自这种理念的东西，当然也有一些来自其他理念。但我觉得，消极想象确实是另一个很重要的部分。
Jason：
David 和我经常谈到这一点。我们已经经营了 20 年，希望还能再经营 20 年，但如果五年后我们就倒闭了呢？如果有人彻底击垮了我们，或者发生了什么可怕的事情，又或者出现了数据泄露呢？不管怎样，对吧？一家已经经营了 25 年的公司，或者明年就倒闭的公司——假设因为某种原因真的发生了这种事。那当然会非常遗憾，但我们也已经经营了 21 年、25 年，这也不算太糟。能够经营 20 年、21 年、23 年或 25 年，本身就是一件很了不起的事，这没什么不好。
Jason：
再说一次，Basecamp 的每个人都能在其他地方找到新工作。那一刻可能会很糟糕，但他们还是能找到新工作，我们也会帮助他们找到新工作。David 和我已经为自己打下了不错的基础，一切都会好起来。当然，事情并不总是在任何时候都能这么顺利，但我们会从经营公司的角度去思考：“嘿，我们有过这样一家公司。”这段经历并不差，没关系，万物终有一死，每家公司也终有结束的一天。我觉得，这类领悟非常健康；相比之下，如果你觉得自己必须永远拼命守住它，以及这种想法带来的巨大压力，那就非常不健康了。
Jason：
所以，不管怎样，这也能帮助我们下定决心放手去做。比如说：“嘿，如果我们真的要做这个疯狂的 Hey，这个新的电子邮件服务，那就相当有野心了——比如说，打造一项新的电子邮件服务，去挑战 Gmail 或 Outlook。”我们是一家小公司，却想挑战 Gmail 和 Outlook。这听起来确实有点疯狂，但我们还是要去做，因为，为什么不呢？为什么不放手一搏？如果最后没成功，也没关系，因为我们手上还有其他东西。这能让我们更加踏实地说：“我们就好好享受这个过程，冒一些险吧。”只要我们清楚下行风险是什么。
Jeroen：
酷。最后一个问题——当然，“如果只能带走一件事”这种问题很难回答。如果要从过去 20 年中带走一件事，把它作为给自己的建议，带入接下来的 20 年，你会选择什么？
Jason：
可能是要真正擅长对那些占用你的时间、却让你觉得不值得的事情说“不”。我觉得，尤其是在职业生涯早期，人们往往会对所有事情都说“好”——每一个拓展人脉的机会，都说好；每一笔交易，都说好；每一场销售，都说好；每一个客户，都说好。我理解那种感觉、那些压力，也理解你不想错过这次机会的心情。但五年或十年后回头看，你可能会说：“我做这些事情做得真的很不开心，可我当时之所以做，是因为我觉得自己必须答应。现在我一点属于自己的时间都没有，日历排得满满的，接下来三个月没有任何调整空间，也没有任何选择余地，我就这样被困住了。”
Jason：
我遇到过很多这样做的创业者。从表面上看，他们按照教科书般的方式取得了成功，但实际上非常痛苦，因为他们经营着一家自己并不喜欢经营的企业。更准确地说，他们已经不喜欢经营它了，可他们再也没有选择，因为那已经成了他们习惯的做法。问题在于，无论你喜不喜欢，你都会养成习惯——所以，如果你只是不断对事情说“好”，去做一大堆自己不想做的事，再为工作中的这些行为找借口，你就会养成这样的习惯，并且越来越多地做这些事情。因此，我想自己在早期最应该关注的，可能就是围绕时间和注意力建立非常好的习惯，并且不断做得更好：在采取行动之前，先确认自己真的想做这件事。
Jason：
这样一来，我会越来越擅长向前推进，而不是越来越擅长做自己不想做的事，然后回头说：“天哪，我把自己弄进了一个糟糕的处境，我甚至都不想再去上班了。”所以我觉得，我们在这方面做得还不错，但真希望自己能更早就做得更好一些。我认为这件事真的很重要。另一件事，就是要缓慢并且在掌控之中地成长，因为你很快就可能失去对企业的控制：进展超出自己的承受范围，把自己置于不利境地，最后发现自己掉进了一个坑里，每天都得不停地往外挖。
Jason：
等你终于从这个坑里爬出来，旁边又出现了另一个坑，你还得跳进去，然后事情很快就会变得异常艰难。所以我觉得，关键是找到让事情变得更轻松的方法，不要觉得这样做就是偷懒之类的。你确实应该让事情对自己更容易一些，而且并不是每个问题都需要最复杂、最周全的解决方案。很多问题都有非常简单的解决办法，而我希望自己在接下来的20年里，仍然能够继续发现这些办法。
Jeroen：
酷。谢谢你，Jason。
Jason：
好，今天聊得很开心，谢谢。
Jeroen：
是啊，很高兴能邀请你来。
Jason：
好，保重，再见。
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