Basecamp 的 Jason Fried

创始人咖啡》第 040 集

我是来自 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。

每隔几周，我都会与不同的创始人喝咖啡。我们讨论生活、激情、学习......在亲密的交谈中，了解公司背后的那个人。

在第四十集里，我采访了一位非常特别的嘉宾，他就是著名的项目管理和交流平台 Basecamp 的联合创始人兼首席执行官 Jason Fried。

Jason 喜欢创造自己想要的东西，然后卖给其他和他一样的人。他就是这样从销售立体声设备和无绳电话开始，到现在销售帮助团队更好地工作的软件。

我们创办 Salesflare 的第一件事就是阅读他的第一本书，几乎可以说是宣言书《Getting Real》，这本书影响了我们 Salesflare 早期的很多想法，所以我很高兴他能参加节目。

我们谈论了如何以正确的方式开展远程工作，他为什么将可持续增长置于投资者推动的增长之上，以及如何在生活和事业中运用委曲求全的精神。

欢迎来到 Founder Coffee.

。

喜欢听吗？您可以在以下网站找到本期节目

楊魯

大家好，我们今天请到了 Basecamp 的 Jason Fried。你好，杰森！

杰森

你好

楊魯

很高兴你能来到 Founder Coffee，今天我们甚至在 Facebook 上的 SaaS Growth Hacks 群组中现场录制了这次播客访谈。你是Basecamp的联合创始人兼首席执行官，对于少数还不知道的听众来说，你们在Basecamp到底是做什么的？

杰森

当然，我们在 Basecamp 已经有 20 年的历史了。这个产品也有 16 或 17 年的历史了。对于大多数人来说，Basecamp 是一个项目管理工具。它是一个跟踪所有必须完成的工作的地方，谁负责做，什么时候完成，所有关于项目的讨论都在一个地方进行--文档、文件、时间表，所有这些东西都在一个地方发生。Basecamp 与大多数工具的不同之处在于，Basecamp 将所有内容都集中在一个地方，因此你需要的所有工具、聊天、消息、任务、日程安排、文件存储等都在 Basecamp 中进行。你不需要四五个或五六个独立的工具来拼凑完成一个项目，这就是 Basecamp 的优势所在。

楊魯

因此，从某种意义上说，它更像是一个交流工具，而不是普通的项目管理工具。

杰森

是的，这与播放图表或图形无关，而是与沟通有关。因此，内部沟通、项目沟通、客户沟通，然后将完成项目所需的所有不同资产和资源集中在一处。这样，每个人都知道所有东西都在哪里，也就不会有人问："我要去哪里找？

楊魯

有道理。我读到过。实际上，Basecamp 就像我们中的许多人和许多创业者在 Founder Coffee 上说的那样，是从你自己的网页设计公司挠痒痒开始的，也是从试图在那里建立一个伟大的协作工具开始的。但你的旅程究竟是从哪里开始的？在网页设计公司和所有这些之前，你在童年或青年时期做的最早的事情是什么？

杰森

我一直对卖东西很感兴趣。所以早在我12-13岁的时候，我就开始卖立体声设备和无绳电话，所以我有手机，但也有无绳电话。我今年 46 岁。所以在我非常非常年轻的时候还没有手机。所以我就把电子设备卖给我的朋友们。这些都是我想要的东西所以我会想办法买到便宜货然后卖给朋友赚更多的钱

杰森

我开始做这个，后来我开始做软件。我开始学习如何做软件，然后开始卖软件，接着开始卖鞋。我能找到的东西我都会卖掉。这是我一直感兴趣的事情。所以从我十二三岁开始，我就一直在做这个，虽然一直都是这样。我只卖自己想买的东西。所以我不是一个只喜欢卖东西的人。我喜欢卖我喜欢的、我想要的东西，这就是为什么今天我做的软件是我用的、我想要的。这是我唯一知道的做事方法，而且我认为这是最好的做事方法。

楊魯

是啊从卖这些不同的东西开始，你进入了软件行业。我一直在阅读和聆听你过去接受的一些采访，你提到在某个阶段，你为自己建立了一个音乐库工具。

杰森

是啊我年轻的时候一直在收集音乐，CD、磁带什么的，我会把它们借给朋友，然后就再也收不回来了。我不知道它们去了哪里于是我开始学习如何用 FileMaker Pro 制作软件，大多数人可能都不知道 FileMaker Pro。但在当时，这是一种非常好的方法，可以制作一个数据库，然后在上面叠加你自己的图形界面。对我来说，这是一种制作软件的方法。

杰森

我不知道如何编程。我的意思是，FileMaker Pro 是一个数据库，所以我不需要弄清楚如何制作一个数据库，但我可以制作一个界面，然后将各种东西连接在一起，使其工作。所以我就自己做了这个然后我开始在美国在线上卖它其实在互联网出现之前我就说 "如果你喜欢这个东西给我寄20块钱"然后我就开始收到 $20 的支票了我做了一个用来收藏视频，然后又做了一个用来藏书。我开始制作这些我自己需要的东西，然后其他人也需要它们，我给它们标上价格，然后卖掉它们。这就是我最后的工作--直到今天。

杰森

在 Basecamp，我们每天都使用 Basecamp 来管理整个公司并进行沟通。我们不使用电子邮件。我们不用 Slack。我们不用这些东西。我们只用 Basecamp 来完成我们在 Basecamp 所做的一切。我们即将推出一款名为 Hey, hey.com 的新产品，这是一项全新的电子邮件服务。我们是为自己打造的。我想要比我们现有的更好的东西，所以我们为自己打造了一些东西，现在我们要找到其他也想要它的人。这就是我一直以来做事的方式--这可以追溯到音乐收藏这件事上，对我来说，从那时到现在是一脉相承的。

楊魯

是的，从某种程度上可以说，它仍然是 SaaS 式的。

杰森

我想让世界上存在某种东西，因为我不满足于现有的东西，所以我要创造这种东西，然后我会找到其他和我一样的人。所以我不会去问别人想要什么。我不会到处去问他们想要什么。我不做市场调查。我只是做一些我想要的东西，然后我的任务就是找到其他和我一样的人，他们有类似的问题，想要和我类似的东西。这就是我投入精力的方式，而不是去寻找销售对象。起初，我只是卖给自己，然后再找其他和我一样的人。

楊魯

是的，我想这更容易让人投入热情，去理解人们想要什么，而不是真正走进别人的内心世界，试图去剖析。

杰森

是啊，要真正知道别人想要什么或需要什么真的很难，因为你要依靠他们来向你描述。你也很难描述出自己到底想要什么。你也很难准确地描述出自己在苦苦挣扎什么，人们会寻求最方便的描述，但那不一定是真正的原因和真正的事情。所以，当你搔到自己的痒处，为自己做了一件自己的事情时，你就会更深刻地理解你需要解决的问题或你正在纠结的事情，然后你也会知道什么时候问题就会消失。当你挠到痒处的时候，你就会说："啊，我一直想做的事情，我现在可以做了"。

杰森

我知道这对我来说肯定是正确的，而当你为其他人建造东西时，你必须不断地问他们："这样做对吗？这样对吗？这是你想要的吗？这是你想要的吗？"人们又很难真正回答我。

楊魯

不，当我们在 Salesflare 使用我们的软件时，我也有同样的感觉。我们可以更深入地了解我们为他人开发的软件。如果它能帮助你，那么它也能帮助他们。

杰森

是的。

楊魯

但在我查到的一个采访中，你说在某个时刻，你收到了第一张来自德国的音乐图书馆支票，你明白了SaaS的力量。我认为，如今越来越多的人，就像你很早就开始这样做了，但我们在Facebook群组里播报这个消息的人有两万，而且我也有越来越多的朋友问我："哦，我想在软件方面做点什么"。

楊魯

例如，我的一个朋友正在做无人机认证，但由于这种经常性的商业模式似乎非常有趣，他们也想进入SaaS领域。所以，我想听听你的意见，你怎么看人们想进入SaaS领域，他们这样做的好理由是什么，坏理由又是什么？

杰森

我觉得最糟糕的原因是，总是因为钱才去做。如果你说："我听说，那是个热门的地方。我想去那里，因为那里......"这样的理由是不够的。如果你的产品是人们将长期使用的，那么 SaaS 就是好产品。如果你的产品只在一两个月内有用，那么SaaS就不是特别好。因此，有时人们会开发基于实用性的软件。有人现在需要它，但三个月后就不需要了，这就很难获得经常性收入。而像 Basecamp 这样的软件，公司会使用很多年。电子邮件，人们会使用很多年。

杰森

因此，我会确保无论你拥有什么，或者无论你正在研究什么，它都能融入公司或个人的生活或工作流程，让他们无法想象没有它的日子，那么它可能就是一个很好的选择。这就是问题所在。因此，你必须小心谨慎，因为我知道这种模式非常有利可图，非常诱人，人们希望获得经常性收入，因为在企业中拥有经常性收入是件好事。但你的产品必须非常符合这种模式，否则人们可能会订购一个月，然后取消。那你就和一次性销售软件没什么区别了。因此，要确保这种模式适用于我们要解决的问题。

楊魯

因此，这才是真正的经常性收入。但这是否也意味着，无论你做什么，都需要付出更多的努力？

杰森

不一定。但关于经常性收入和软件即服务的问题是，每个人都认为最难的是推出产品和构建服务。这其实是容易的部分。难的是多年的维护。一旦客户按月或按年向你付费，他们就会期待你的改进，期待你的出现，期待你提供优质的客户服务，期待你改进维护工作。他们期望的东西有很多。因此，你也不能做一个只想马上做下一件事的人。

杰森

如果你总是想马上做下一件事，那就会有问题，因为当人们花钱购买你的服务时，他们真正期待的是长期持续的改进，而不是刚推出一件产品，然后就继续做下一件产品，再做下一件产品，再做下一件产品。

杰森

这就好比他们买了东西，他们有了东西，我们就完事了。而软件即服务则是他们拥有了软件，而我在提供服务。我提供的不仅仅是软件，更是一种服务，而且这种服务是持续性的。因此，你必须有正确的心态，才能接受这一点。有些创业者喜欢一直做下一件事，这对 SaaS 而言并不是一个好的模式。

楊魯

这是一些建议。当我在 Facebook 群组里向大家提问时，大家都想知道为什么你的观点如此具有争议性。我个人的理论是，你真的很在乎，就像你刚才说的，你真的很在乎为你的团队、为你的客户提供长期的服务，而且你这样做是经过深思熟虑的，不怕在这件事上采取有争议的立场。我说得差不多了吗？这背后到底是什么原因？

杰森

这很有趣，因为我最终并不认为我的观点有什么争议。我的观点就像建立一个好的企业，卖出的东西价格要让你赚的钱比花的钱多，赚的钱比花的钱多，不要发展得太快，要以长期经营为目标，要有利可图，要对你的客户和员工诚实，要善待他人，要把事情做得简单。这些观点实际上并不具有争议性，但在我们的行业中却具有争议性，因为我们的行业痴迷于不惜一切代价的增长，只想发展壮大，称霸一方，摧毁其他所有人。我们的行业热衷于免费赠送东西，然后再想办法赚钱。我们的行业痴迷于筹集一大堆你并不需要的资金，给创业者施加不必要的压力，要求他们达到不合理的水平。

杰森

我们的行业沉迷于超长的工作时间。他们认为，你必须整日整夜地工作，整个周末都要拼命工作，才能完成任何事情。我不同意这种观点。我认为每周工作 40 小时就够了，每天工作 8 小时也够了。但我的观点在世界上并没有什么争议，只是在我们这个行业里有争议，这才是最奇怪的地方。我的意思是，听着，事情是这样的，我们愿意说出自己的想法，把事情说成我们看到的那样，我们确实有强烈的观点，是否有争议由别人决定，但我们的观点是强烈的，我们相信我们所说的话。

杰森

我认为，很多公司、很多创始人、首席执行官什么的，其实都害怕告诉别人他们的想法，他们害怕让潜在客户不高兴，或者害怕把别人拒之门外，所以他们保持沉默，不与别人分享。我们相信的是分享我们所学到的一切。没有理由对任何事情保密，我们就是这样做的。

杰森

同样，在我们的行业中，我们有点与众不同，但在商业上，我们不是，这就是问题所在。街角的披萨店、干洗店、街边的小企业，他们不会认为我们有争议。他们认为我们是对的。你得赚比你花的更多的钱，你不能永远亏本卖披萨，没错。但我认为，我们这个行业在很多方面都有点奇怪和错误，所以我们才会反击，才会被这样看待。

楊魯

如果你回想一下，你认为这种压力来自哪里？从何而来？

杰森

哪种压力？

楊魯

不惜一切代价实现增长的压力，我们可以这样概括。

杰森

我认为这其中有很多核心原因，但我认为最主要的原因可能是大量廉价资金的盛行，也就是说有很多钱，很多人在科技公司上投入了大量资金，很多人认为如果他们筹集到资金，他们就会变得富有、出名、有权势，诸如此类，而且总有一些例子可以指出，就像 "我想成为那样的人"。于是他们做了什么？他们筹集了一大笔钱，做了整整一件事，于是人们认为他们也应该这样做。问题是，当你筹到一大笔钱时，人们对你的期望就不一样了。这与你的业务有多好无关。而是你能给投资者带来多大的回报。

杰森

因此，投资者自然会说："好吧，我要你为我拼命，因为我只关心最终的回报。"因此，你要尽可能多地雇人，尽可能地努力，尽可能地做所有这些事情，这样我们才能获得我们想要的回报。问题是，只有少数企业能做到这一点。大多数企业并不适合这种模式。大多数企业最好是缓慢发展、控制发展、管理发展、盈利发展，而不是试图成为独角兽，因为大多数人永远不会成为独角兽。

杰森

因此，我认为这很大程度上是亿万富翁的神话，是统治世界的神话，很大程度上也归结于自我，人们想要养活自己的自我，他们认为如果他们筹集了一大笔钱，他们就得到了其他富人的认可，这些富人在他们的生活中做得很好，因此他们也会变得富有和出名。这就是整个丑陋的循环，你想成为一个你不是的人，却又想为别人做到这一点，所以我认为这是主要原因。当然，人们还会问："亚马逊怎么样？苹果怎么办？他们怎么办？"好吧，这样的公司总会有一些，但想想还有多少公司跟他们不一样，几乎所有人都跟他们不一样。

杰森

因此，如果大多数人都想走这条路，那么他们所取得的成就或成功将远远达不到他们所追求的水平，他们最好还是建立一家拥有 30 名员工、年收入 900 万美元的稳健公司。这样做 20 年，既能过上好日子，又能做大生意，既能照顾好客户，又能照顾好员工。对大多数公司来说，这样的业务要比全力以赴、试图主宰一个行业或市场份额之类的业务健康得多。总之，这很性感，似乎很令人兴奋，每个人都喜欢谈论他们筹集了多少钱，但实际上，我不认为这对大多数公司来说是一条真正的好路。

楊魯

是的如果你想给其他人一些建议，除了你没有拿过风险投资的钱，对吗？除了杰夫-贝索斯（Jeff Bezos）的人，你还会给他们什么建议，帮助他们像你们一样脚踏实地？

杰森

关键是不要自以为是。如果你出去雇了一大堆人，突然间你就陷入了亏损或亏损的泥潭，对不起，你花了一大笔钱，你就有麻烦了。你从一开始就陷入困境，所以现在你可能会做出错误的决定，你处于枪口之下，你承受着压力，这将是疯狂的。我认为关键在于永远不要自以为是。所以，如果你觉得你能雇得起两个人，那就雇两个；在你雇得起之前，不要雇第三个人，不要雇第三个人、第四个人、第五个人、第六个人，以达到你雇得起他们的目的，就是不要雇你雇不起的人。

杰森

不要把钱花在你买不起的东西上，不要把钱花在你买不起的营销上。不要自不量力，因为你会把自己置于一个非常危险的境地，一个非常绝望的境地，有些人在这样的环境中茁壮成长，而大多数人则不会。因此，我会说，要控制好一切，慢慢地、有机地发展，不要花很多钱，控制好成本。每个人似乎都忘记了这一点，每个人都在谈论收入和销售额，却忘记了成本。

杰森

控制成本。不要自不量力。不要给自己施加不必要的压力，不要急于求成，不要争分夺秒。只要聪明地去做，精明地去做，保持小规模，慢慢地、小心翼翼地、深思熟虑地去做，你就会有更好的机会。这就好比无论如何你都有机会，但我认为，如果你只是想建立一个基本稳固、可持续发展的企业，你的机会要比试图成为下一个亚马逊大得多。你不会成为下一个亚马逊，顺便告诉你一个消息，你不会，那么你要成为什么呢？你能成为什么？我认为关键在于提高你的胜算，这就是问题所在。

杰森

在控制中成长，保持公司规模较小，保持低成本，可以提高胜算，然后你总是可以从那里去别的地方，但你必须从那里开始，这样你就有了坚实的基础，然后你可以去别的地方。因此，我认为人们太着急了，他们想成为自己不是的人，给自己施加不必要的压力，结果很多企业都死了。好的企业之所以夭折，就是因为它们试图成为自己不是的东西，它们试图过早地做大，结果夭折了，所以要避免这些事情，我认为你的处境会好得多。

楊魯

酷毙了再把镜头拉近一点。在这些创始人访谈中，我喜欢做的一件事就是真正了解像你这样的创始人和其他人是如何度过他们的每一天的。所以，如果我问你，你现在的工作重点和精力是什么？对你来说，典型的一周是什么样的？你把时间都花在哪些事情上？

杰森

所以没有典型的一周。我的日程安排很开放。我不开会。我们在 Basecamp 也不开会。我每天、每周都做我需要做的事情。我们将在一个月内推出这款新产品，所以我现在非常专注于完成这款产品的开发，我在为 hey.com 的营销网站撰写大量文章。现在，hey.com 上的内容还不多，但我将为整个营销网站撰稿。我真的是在磨练产品本身最后的小细节、最后的功能、最后的界面、设计调整、在团队之间跳来跳去，帮助他们解决一些在最后一刻出现的问题，诸如此类。所以我现在只是在一堆小事情上跳来跳去，因为我们正在努力把事情安排好。

杰森

这就好比如果你要在 7 点举行晚宴，而现在才 6 点，你就得确保房子里所有东西都打扫干净，这也对，那也对，就像我现在正在做的一样。但通常情况下，我们并不是这样，因为我们并不经常推出新产品。因此，这取决于我们正在做什么，取决于特定的一周或特定的周期，在我们的世界里，特定的周期是六周。但没有什么是典型的。我不会以特定的方式开始一天的工作，也不会经常与人会面，我只是在想我需要做什么项目，今天需要做好什么，本周需要做好什么，我每周会做一两件事，把所有精力都放在这些事情上，但现在我只是在四处奔波。

杰森

我每天工作 8 小时左右，有时从 9 点工作到 5 点，有时从 9 点工作到 3 点，然后休息几个小时，晚上再工作一会儿，但每天工作不超过 8 小时。周末我也不工作。我只是做需要做的事情，我的意思是，作为首席执行官，我主要关注的是长远的愿景。我帮助不同的团队解决问题。我确保产品感觉正确、外观正确、操作正确。我经常在 Twitter 上或通过电子邮件与客户互动。我还要写很多东西，做很多设计工作，思考我们要在产品中加入的下一组功能。诸如此类，但我不会说每周都有典型的工作。

楊魯

没有，所以你基本上是先决定哪里需要你，然后再把时间花在哪里。有没有什么方法，也许是一个大词，你用来决定哪里需要你？

杰森

不，我是那种非常'顺其自然'的人。就像现在，假设我们还有一个月就要发布这款产品了，我们正在对界面设计进行一些重大调整。我们几周前就开始做了，我一直在和一位设计师紧密合作，我们将在今天或明天把这些改动发给使用产品的内部团队和测试人员。所以我就想，"现在这就是我需要的地方，我需要磨练它，确保它是正确的"。

杰森

到了周二，一旦我们发货了，我就会去做别的事情，我现在还不一定知道会是什么，但到了周二我就知道了。我就是知道。你就是知道，就像如果你参与了一些事情，你就会知道哪里需要你，你就会知道需要做什么。我也会挑出一些我认为需要改进的地方，然后集中精力去做，或者找人谈谈。我们还没怎么聊过，我们聊了一点关于这个产品，嘿，电子邮件的事情，但我们还没有展示任何截图，我们还没有谈论任何具体细节，在接下来的几周里，我们将开始这样做。

杰森

所以我要开始做一些视频。我要开始做一些直播。我要开始分享一些细节，所以我要思考哪些是我首先要分享的？我为什么要分享这些？如何分享？我要如何撰写文章？我要做视频吗？我要分享截图吗？我要在 Twitter 上发布吗？还是在博客上发布？我真的不知道，但我会想出来的，而且每次都可能不同。

杰森

但我知道，这大概是我接下来几周的时间。我会考虑很多关于早期推广和分享这个产品背后的理念和想法的事情。我只是不知道具体该怎么做。我没有一个清单，也没有一个方法，只是我觉得在某一天做某件事的正确方法就是我的方法，也是我们公司的方法。

楊魯

好的

杰森

从某种意义上说，我们是分散的，就像我们边走边做，这就是我们一直以来的工作方式，也是我认为我们的最佳工作方式。我不想说我认为每个人都应该这样工作。我认为最重要的是了解自己。如果你是一个非常有条理的人，你需要清单，需要待办事项列表，需要规范的一周，需要每天开会，你就应该做适合自己的事情。

杰森

这对我没用。我会很痛苦。如果这就是我的生活，我明天就会辞职。我喜欢四处奔波，找到我需要做的事情，然后专注于这些事情。所以，我不想在一天内做 12 件事，但我希望能够灵活地插手和帮助某件事情，并认真思考，真正把它做好。当我做完这件事之后，再找下一件事来做。

楊魯

这也与这次采访之前在 Facebook 群组中出现的一个热门问题有关，那就是：为什么你不用任何软件来跟踪指标，跟踪人们是如何使用你的软件的？如果我没记错的话，你一般也不相信数字目标，但如果你使用一些软件来跟踪人们如何使用你的产品，你不就能获得更多信息来改进产品吗？或者说，如果你不这样做，你如何获得这些信息？

杰森

是的，我们确实对页面浏览量等进行了内部跟踪和筛选，我们拥有内部数据，但我们不使用第三方分析，所以我们不用第三方分析。我们不使用谷歌分析，我们曾经使用过一个叫 Clicky 的东西。我们现在不用了，我们有自己的内部分析。因此，我们确实有数据，但我们不使用第三方，这就是原因所在。我们不使用第三方数据的原因是，我们不想与第三方分享我们的客户数据。我们不希望到处都是跟踪像素，我们不喜欢这种侵犯隐私的行为，所以我们远离这种行为。

杰森

因此，我们确实会参考数据来帮助我们做出一些决定，但我们大部分的产品决定都是凭直觉做出的，同样，也是凭我们自己的想法做出的。回到关于 "挠痒痒 "的第一点，我们为自己打造的东西越多，结果就越好。我们越是试图通过数字来构建东西，基本上就是通过观察数据和询问其他人他们想要什么，我们在这方面就做得不好，而其他公司在这方面做得更好。我们就是不擅长，我们自己也很清楚。

杰森

因此，当我们需要帮助澄清一些我们并不完全清楚的事情时，我们就会查看数据。我们不一定从数据中获得关于我们应该做什么的见解和真理。但是，当我们已经有了相当不错的感觉，但又想知道这一点有多重要时，我们就会使用数据来帮助我们做出决定。或者我们是否可以从中获取更多信息来帮助我们做出决策？但我们不会通过观察数据来决定下一步该怎么走。因此，这是一种不同的数据思维方式。数据是帮助我们澄清，而不是帮助我们发现。

杰森

顺便说一句，对于你的另一个观点，比如我们可能做错了，也许如果我们多看看数据，我们会做得更好，这都是有可能的。所以，我在这里并不是要争论这是最好的方法，只是这种方法很适合我们，也是我们想要构建产品的方法。当我与创业者交谈时，最让我感到惊讶的是，他们很少按照自己的意愿经营业务。他们最终都是在为别人经营业务，要么是为了投资者，要么是因为他们在某处读到了一些东西，你应该这样做，他们很痛苦，但这就是你应该做的，对吗？所以，我是这样做的，就像 "不"，做适合你的事，做你喜欢做的事。无论如何，做这件事除了这个原因之外，别无其他原因。找到你的另一种方式，了解你自己，知道你喜欢什么。

杰森

例如，如果我不得不整天开会，就像我说过的，我会辞职。如果我在做产品决策时，不需要通过大量的数据来证明我所做的每一个决定的正确性，我会很不开心。我不会再经营这家公司了。也许没有我，公司会更好，这也有可能。但无论如何，我都会按照自己的方式经营公司，我们按照自己的方式做事，那就是找到让我们感觉最舒服的方式来开展工作，让我们感到快乐，结果就是结果。因此，我们已经经营了 20 年。到目前为止，我们的工作还算顺利，但也有可能会失败。可能行不通，这也没关系。但我不想每天做我不喜欢的事情，我也不喜欢用数据来证明每一个可能的决定。这不是我喜欢做的事情。

楊魯

酷，有道理。让我换一个稍微不同的话题，那就是远程工作。现在有很多远程工作，而你们在这方面有近二十年的经验。因此，我很想听听你们的一些建议，如何避免新手在远程工作中的一些错误。比方说，这些年来你们犯过哪些错误，又是如何纠正这些错误的？

杰森

是的，我认为公司现在犯的最大错误就是把远程工作当成本地远程工作。也就是说，他们的工作方式和在办公室里一样。他们只是工作地点相隔很远。远程工作是一种不同的工作方式。它不仅仅是与人分开工作，实际上是一种不同的工作方法。因此，会议要少，自己的时间要多，长篇写作要多，聊天要少，实时交流要少，更多的是我们所说的慢交流或异步交流。把时间还给人们，把时间还给人们，把空间还给人们，把注意力还给人们，这就是远程工作的美妙之处。

杰森

如果你整天坐在 Zoom 通话中开会，或者使用 Skype 或其他任何你使用的工具，因为你在人际交往中就是这样做的，在人际交往中你整天都在会议室里开会，这就是做远程工作的错误方式。这其实更糟。我认为开会本来就很糟糕，但让他们整天坐在视频会议上就更糟糕了。它更难，乐趣也更少。这真的让人情绪低落。因此，我认为我所看到的聪明公司的做法是，接受这样一个事实，即由于他们是远程工作，他们不必再进行实时沟通。以前，他们在房间里支持别人，或者对着房间大喊大叫，或者走到别人的办公桌前开始聊天，现在他们不能再这样做了，也不应该再这样做了。

杰森

他们应该给人们更多的时间来思考问题。他们应该把事情写成长文，并传播这些信息。当然，我们使用 Basecamp 来做到这一点。然后给人们时间考虑他们的回应并将其写出来，也许第二天他们就会做出回应，而不是感觉必须立即对所有事情做出回应，这就是实时沟通的目的。实时交流是非常反应性的。你甚至没有时间思考。我们希望人们思考。聪明的远程工作公司会给人们时间去思考，去斟酌，去坐下来想一想，去睡一觉。这就是伟大的远程工作公司的做法。

杰森

因此，我认为每次，我们有时也会犯这样的错误，即使我们一直在做这件事，我们也会陷入一些讨论 - 我们会在 Basecamp 中，我们会在 Basecamp 中聊一些事情，然后会有一大堆来回的讨论，必须有人插话说："嘿，需要有人把这件事写下来。聊天是错误的方法，应该有人把它写下来。于是，有人就会退后一步，花上一分钟、一小时、五小时或两天的时间，把这个想法写出来，就像长篇大论一样，写上一千字。如果它从未被写出来，那是因为它根本不重要。

杰森

这是一种很好的方式，可以把无关紧要的事情放在一边，但如果人们真的对他们正在讨论的这件事很感兴趣，就会有人把它写出来。现在我们可以通过这种方式好好讨论了。所以我们发现自己总是掉进聊天的陷阱。在大多数情况下，聊天是一种很糟糕的远程工作方式，偶尔用用肯定很方便，但作为主要的沟通方式，它确实是一种倒退。我认为很多公司也掉进了这个陷阱，因为他们试图模拟实时，因为他们太习惯于面对面的实时沟通了。

楊魯

为什么你认为这是一种倒退，聊天？我是说你们推出了第一款团队聊天产品，我想是 Campfire 吧？

杰森

是的，我们有过教训。问题在于，大多数讨论都与 "现在 "无关，但当你实时讨论 "现在 "时，人们就会觉得必须实时做出决定。你必须实时关注正在进行的对话，你必须实时加入，否则你就无法参与对话。因此，每个人都会突然被从工作中拉出来，参与到实时对话的传送带中，而这些对话与现在无关，现在也不需要讨论，每个人都在试图加入，每个人都在试图做出反应。这是一种糟糕的决策方式，也是一种糟糕的辩论和讨论方式。

杰森

这是一种方便的方式，可以快速地向别人展示一些东西。这也是一个快速提问或其他什么的便捷方式，但就工作而言，要真正想清楚一件事，给它应得的时间，给它应得的考虑，实时是一个糟糕的方式。举个例子，现在你和我正在谈话，如果我的公司正在进行实时对话，我就要错过一个小时，因为你和我要谈一个小时。如果我对这次谈话有话要说呢？好吧，如果是实时对话，当我挂断电话时，对话已经结束了，然后呢？难道要我跳出来重述一遍，再读一遍记录？不，我不会那样做的，那样说话太糟糕了。

杰森

我们应该做的是，如果有人有想与公司分享的内容，他们应该把它写下来，发布到 Basecamp 上，然后当我挂断电话，其他人也挂断电话，或者其他人在三小时内有空的时候，他们就可以读到那篇文章，并在一个有固定位置的适当的评论线程中做出回应，而不是在有大量其他讨论正在进行的副本中。Basecamp 上的每个讨论都有一个合适的单独页面，你可以在这个页面上进行讨论，所有关于讨论的评论都会留在这个页面上，而不是将几十个、几十个、几十个......几十个不同的对话同时放在一个无穷无尽的记录本中，没有区分，没有描述，只有乱七八糟的对话，只是按照时间进行了整理。

杰森

这是一种糟糕的叙旧方式。这也是一种试图就事情进行对话的糟糕方式。这种糟糕的方式会让人们觉得如果不马上加入，就会错过机会。这会让人产生焦虑和害怕错过的心理，这对公司来说并不是一个健康的环境。因此，我写了一篇关于它的文章。如果有人对此感到好奇，你可以在谷歌上搜索 "群组聊天"、"群组压力"，你会发现我写了一篇很长的文章，讲述了我对群组聊天的担忧。就像你说的，我们基本上是 2006 年第一个真正建立群聊工具的团队，所以我们在这项技术上比任何人都有经验，我们也看到了它的弊端和陷阱。

杰森

其他公司现在也开始看到这些问题，他们会说："我以为 Slack 会很好。他们承诺会让事情更有条理，帮助我们完成更多事情。我现在整天都在被一堆我需要关注的不同对话分散注意力。左右都有人和我打交道。我没有自己的时间，东西散落一地，我不知道该去哪里找东西。我应该向后滚动吗？我怎么知道这段对话是对话的唯一部分？也许这段对话也发生在四小时前，而其他三段对话也发生过"。

杰森

一团糟乱七八糟，杂乱无章，我们最终也明白了这一点。我们在 Basecamp 中也有聊天工具，我们仍在使用聊天工具，但它并不是主要的对话方式。它可能是第二、第三种对话方式。但大多数情况下，它只是在我们需要的时候用来分享一些快速的东西，而不是用来做出真正的决定和真正地讨论事情。

楊魯

对，我们也是一样。我认为聊天更多的是互相发信息，快速提问，但如果我们要进行讨论，我们个人会在谷歌文档中进行。我们有一个文档，你写下整个内容，然后我们开始添加评论，你可以添加评论和评论，然后整个内容就会越来越多，到一定时候，评论就会变成文本。这是你规定的方式吗，或者你认为这样做有什么问题？

杰森

不，这样更好，我认为这样要好得多。谷歌文档的问题在于，你把所有这些单独的文档放在一起。没有地方感。你可以在谷歌文档中有上千个文档，也可以在谷歌文档中有上千个不同的对话。它们只是分散开来，但这比聊天要好，因为聊天是无休止的单个副本，你并不真正知道在讨论什么，一切都是交织在一起的。

杰森

在谷歌文档中发表评论是件好事，但谷歌文档的问题在于，它本质上是一个文本文档，可以不断变化。你不知道你到底在讨论什么，因为你只是在讨论你正在看的东西的当前状态，但评论可能会与过去该文档的不同版本相关联。在我看来，这比一个固定的声明、一个固定的东西更不流畅，或者不，我应该说是太不流畅了。

杰森

然后，更改就会在评论中发生。这就像在 Basecamp 中一样，任何更新都发生在注释中。所以你总是知道原文就是原文，然后更新发生在评论本身而不是原始文档中，因为现在你已经没有了真正的原始资料，你并不真正知道你最初在讨论什么，你也无法真正看到它是如何改变的。你可以跟踪变化，但这也非常复杂。但不管怎么说，这还是比在聊天室里讨论要好得多。

楊魯

是啊。说到视频通话，我知道你说过你没有很多会议，也许没有很多视频会议，但对于所有现在正在使用 Zoom 的人来说，现在有大量用户使用 Zoom。

杰森

是的，当然。

楊魯

您还可以提供哪些建议，您希望视频通话未来的发展方向是什么？

杰森

是的，我的意思是，当我们需要提升一些写作以外的东西时，我们会使用视频通话。举例来说，如果我们正在写东西，评论线程很长，来来回回写了 10、15 条评论或其他东西后，我们发现毫无进展，这时我们可能会将其提升到视频。但视频不是第一手段，就像会议不是第一手段一样。在很多情况下，会议是团队无法通过其他方式自行解决问题的失败之举。

杰森

你不得不停下工作来聚在一起讨论一些事情，这往往意味着你的工作不顺利，或者你只是因为重复性地做了太多的事情，比如 "这就是我们要做的，每个周一早上我们只是开会，我们甚至不再思考，我们不思考，我们只是这样做"。对我来说，这也有点失败。用 "失败 "这个词有点过了，但大多数事情都可以在几小时、几天或其他时间内通过对话解决，而无需停止工作。

杰森

会议的成本很高，七个人需要讨论一个小时，这不是一个小时，而是七个小时。7 个小时的工作时间就这样白白浪费掉了，因为你必须花 1 个小时来讨论一件事，而这件事本来是可以在工作间隙中慢慢解决的，而不是让每个人同时停止工作。这样做的成本很高。所以，视频的问题是，我们做的是小团队，最多两三个人。超过这个人数，我觉得就是灾难了，而且我觉得通常最多也就一两个人。而且，只有在讨论无法以书面形式解决或无法先写出来的情况下，我们才会这样做。

杰森

因此，有时辩论或细微差别、小事情无法通过书面形式表达清楚，或者人们无法通过这种方式倾听对方，那么你就可以将其提升到聊天或视频的高度。对我来说，当你需要澄清一些以前没有澄清过的事情时，视频是一个很好的媒介。因为最终发生的情况是，你打开视频通话，坐在那里一个小时，谈论一些本可以用其他方式处理的事情，结果你损失了一个小时的时间，两个人、三个人、五个人或十个人都损失了同样的时间。这是非常昂贵的，不值得。

杰森

不过，视频还是很不错的。只是你不想一直使用它。就像在一个物理空间里，你不希望总是走过去问别人问题。就像在物理空间里，你总是把人们从工作中拉出来，总是把他们拉到会议室。这样做效率很低，成本很高，这就是为什么人们最终要延长工作时间，不是因为有更多的工作要做，而是因为他们没有时间在工作中完成工作，因为他们整天都被从工作中拉出来。因此，他们被期望去做一些事情，但他们没有时间去做，因为他们总是被拉去进行他们不需要实时进行的对话。我的意思是，这是一个错误的比喻，也是一个错误的方法。

杰森

我认为，人们会越来越多地意识到这一点，尤其是在家工作，或者希望你有机会拥有更多属于自己的时间，人们会意识到，当他们不被不断地拉去开会时，他们的工作效率会有多高。因此，我认为人们很快就会看到这样做的好处。虽然也有一些坏处--与世隔绝、感觉独立、整天独自工作可能也很难，人们也必须适应这一点，但远程工作确实有一些好处，我希望人们开始接受这些好处。

楊魯

是啊。我想，根据 LinkedIn 的数据，你们 Basecamp 大约有 90 人，你认为这也是原因之一吗？

杰森

不，是 55 或 56 人。

楊魯

LinkedIn 完全高估了。我的意思是，尽管你和 55 个人合作，但如果我没记错的话，你应该有超过十万个客户。

杰森

是的，有数百万人在使用 Basecamp，我们也有很多人。因此，这家小公司每年都能创造数千万美元的年利润。我们每年都盈利，我们有 55、56 个人。因此，我们是一家有意为之的小公司。我们有很多客户。我们对产品的定价方式是，客户付给我们的钱不会比别人多。因此，我们不按座位、按人销售 Basecamp，而是以 99 美元一个月、无限用户、无限项目、无限一切的价格销售。

杰森

事情是这样的。这是 SaaS 会发生的事情之一。当你按座位销售时，你可能有一个客户，你可能找到一个拥有10,000个座位的客户，这是一个巨大的合同，而你所有其他的客户有40人、20人、18人、105人。你打算为谁工作？你要为 1 万人的公司工作。所以，基本上你又变成了一家咨询公司，你不再是一家软件公司，你不再经营自己的业务，你为他们工作，因为如果他们离开你，你就完蛋了。在我看来，做生意的关键在于，你永远不要失去一个你失去不起的客户。我们可以失去，我是说我们不想失去，但我们可以失去，你可以从我们的客户中挑出 20% 个，你可以挑出任何你想要的，我们都会没事，因为那批客户中没有一个是每月付给我们十万美元的客户。他们的年收入是一百万美元。

杰森

我们所有的客户付给我们的钱基本上都是一样的，所以我们当然不想失去他们，但我们更有韧性，因为我们按自己的方式定价，而其他人都是按座位定价，最终你不得不害怕失去客户。最后，你不得不为你的产品和公司做一些你不想做的事情，但你还是做了，因为如果你不这样做，你就会失去大客户。再说，这已经不是你的公司了，你不再为自己工作，而是为他们工作，你创业不是为了给别人打工。

楊魯

我相信，除了不按座位定价外，还有其他办法可以避免这种两难境地。

杰森

是的，我的意思是有很多方法，但按座位定价会让你很快陷入进退两难的境地，按项目定价也会让你陷入进退两难的境地。举例来说，如果你是一名咨询师，你与一名客户签订了为期九个月的项目，我只是编了个数字，一百万美元之类的，而你的其他客户付给你的都是十万美元，我敢保证，当这位付了一百万美元的客户要求你花费更多的时间时，你会付出更多的时间。

杰森

当他们让你在周末工作时，你会在周末工作；当他们让你在晚上 11 点为他们找零时，你会去找零，为什么？因为他们付给你一百万美元，而没有其他人付给你，所以你又要为他们工作了。这就是为什么创业者总是会掉进这样的陷阱，他们创业是为了给自己打工，但他们却搞砸了定价，为别人打工。

杰森

他们被困住了，因为现在他们不能这样做。他们不得不这样做，因为这只是他们的设置方式，这是不幸的，它发生了。因此，你必须非常谨慎，深思熟虑，并意识到你的定价模式与你所能建立的业务、所能经营的业务、所能花费的时间、所拥有的弹性、所能获得的盈利能力以及所需要的灵活性息息相关。

杰森

这一切都与此有关，我认为很多公司对此考虑不够。他们会说："哦，他们是这样做的，我就那样做"。就是这样，也许你选择了正确的方式，但你最终也可能建立起一个你不想经营的企业。例如，如果今天有一家公司找到我们说："如果你能做到 X、Y 和 Z，我就每月付你 $1000 万购买 Basecamp"。我们的回答是："不，绝对不，毫不含糊，不，我们不希望您作为客户每月向我们支付 $1000 万美元。

杰森

我们怎么能拒绝那么多钱呢？因为我们不想这样做生意，这样做生意对我们来说不值得，就是不值得。我不想每天都这样做，我不想每天都这样做生意，我不想这样做生意。不值得，不值得，钱不值得。我们可以用其他方式赚很多钱，就像我们现在这样。因此，你必须愿意知道在什么情况下该说 "不"，在什么情况下该说 "不"，你必须愿意对你愿意做的事情加以限制，否则，你最终基本上就不再为自己做生意了。

楊魯

是的。除了对每一位客户都统一定价外，您还能分享一下以如此少的员工服务如此多客户的秘诀吗？

杰森

是的，一个非常重要的事情就是要做一个非常简单、直接的产品。我们有这么多客户，每天收到大约 500 封客户服务电子邮件，这对某些人来说可能看起来很多，但根据我们的使用情况来看，其实并不多，这是因为 Basecamp 是一款非常简单、直接的产品。因此，如果你做一个复杂的产品，需要有人加入一个团队，需要大量的手把手指导和演练，需要大量的定制，你就不可能有一个小企业，你会有一个大的、复杂的企业，因为产品、销售过程和要求都是大的、毛茸茸的、复杂的。

杰森

如果你做一个简单的产品，我们不做任何定制，我们不做任何定制协议，我们有固定的统一定价，我们没有销售人员，一切都是自助服务，所以它必须足够简单，让人们可以去 basecamp.com 注册并开始使用。我们有很好的入职培训，所以人们不会问很多关于如何做这个和做那个的问题。当然，我们并没有做到尽善尽美，我们并不是说我们在任何方面都是完美的，我们肯定不是，但我们已经付出了很多努力，让事情变得清晰、直观和简单，这样人们就可以完成自己的工作，自己解决问题，而不需要别人的帮助。如果他们需要，我们会为他们提供帮助，但大多数人并不需要。

杰森

但问题是，我见过很多产品都需要注册，比如供应商需要注册，需要与销售人员通话，需要定制，需要大量的入职培训，需要所有这些东西，就好像，我在想，"你们这是在为难自己，为什么要做这么复杂的产品？难怪你们有一家 700 人的公司，利润率高达 2% 因为你们把它做得太复杂了，对每个人来说都充满了挑战。因此，这一点非常重要。你必须把事情做得简单明了，让人们自己就能弄明白，这样你就不需要那么多内部人员去销售客户、帮助客户，诸如此类的事情。

楊魯

六年前，我们秉承这一理念创办了 Salesflare，当时我们做的第一件事就是阅读您的书《真实》（Getting Real）。

杰森

哦，酷这是一个老的，第一个。

楊魯

对我来说，这确实是一本不错的读物。我以前在商学院读过书，大概读了六年，这本书直接套用了我在商学院学到的所有知识，基本上我们的创业项目就是写几个月的商业计划书，然后就是这样。实际上，我们不会做任何其他事情，你只是提倡去做一些事情，并进行测试。我知道播客中的很多创始人都跟我讲过类似的故事，说他们是如何阅读《Getting Real》或《Rework》的。你是如何看待这些书对你和整个行业产生的影响的？

杰森

听到人们读了我们的东西并觉得有用，我感到很惭愧，因为我们一直努力做的就是尽可能多地分享和传授。我们不觉得有什么东西值得把它藏得太紧，以至于无法分享。我们一直希望成为另一种选择，我们在电话中早些时候谈到过，风险投资模式、筹集一大笔钱的模式、把事情复杂化的模式、雇佣一大堆人的模式、快速发展的模式，因此我们希望提供另一种材料，并提供帮助。我们确实认为，正如我所说的，我并不是要告诉人们他们到底应该怎么做，但我们确实认为这是一种非常好的经营方式。

杰森

如果你只关注主流科技媒体和商业媒体，你所能听到的就是公司筹集了一大笔钱，变得非常大，卖出了很高的倍数，而你甚至没有其他的选择。因此，我很高兴人们能拿起这些书，阅读这些东西，我认为我们的书真正重要的一点是，它们不是指令性的。通常情况下，它们是关于我们所做的事情的故事。我们是这样做的，你可能会做我们做的一部分，或者你可能会做我们做的10%，或者你可能会做0%，或者你可能会做90，你应该做对你有用的事情，但这是对我们有用的事情，这就是为什么这对我们有用，为什么我们相信这些事情。

杰森

因此，我喜欢给人们提供想法和建议，分享经验。而不是说，"要想成功，你应该做的 14 件事是这样的"。没有这样的事情。因此，我认为这就是我们的书能够引起人们共鸣的原因。我们不是在告诉你该怎么做，而是在分享我们所做的事情，给你一些思考问题的方法，让你可以拓展自己的思维，以不同的方式思考问题，成为一个思想家。因此，我很高兴我们已经产生了影响，我们将继续尝试和分享，但我们不会试图创建复制公司。

杰森

我们不想看到更多的 Basecamp。我不是说 Basecamp。我们希望看到更多的人创业，掌控自己的企业。我们不希望看到更多像我们一样的企业，这不是最重要的。我希望看到人们自己思考。我希望看到人们挑战他们所听到的一切，我希望看到人们经营可持续发展的企业，能够盈利，能够长期经营，能够按照自己的方式、自己的时间做事，这才是我们感兴趣的地方，这也是我们分享我们的想法的方式。

楊魯

在反思这一切的同时，我其实也在思考内容营销在某种程度上应该是什么，因为很多内容营销就像你说的那样，只是 "这里有六件你应该做的事情 "之类的。那么，让人们参与到你正在打造的产品或公司中来，建立一个部落，了解故事，帮助其他人为世界做好事，我认为这才是正确的内容营销。因为它不仅能帮助其他人，还能把其他公司拉进你的故事、你的信念、你在 Basecamp 的理念中，我认为这对你的成长一定有很大的影响。

杰森

是的，我确信这对我们的业务帮助很大。我们并不以此为衡量标准，也不以此为目的。我们最新的一本书叫《塑形》，如果你访问 basecamp.com/shapeup，S-H-A-P-E-U-P，这是一本基于网络的书，是 PDF 格式的，所以不是硬拷贝，商店里也买不到。这本书是我们自己出版的。我们去年刚刚推出了这本书，书中非常详细地介绍了我们每天的工作情况，以及我们如何在六周内工作。我们有六个星期的工作周期，这就是我们的 "塑形 "过程。我们把这一切都公布于众，这基本上是我们发明的一个流程，我们可以把它留给自己，但为什么呢？

杰森

所以，这比其他人听到这个消息要好，不仅仅是因为也许他们应该这么做，而是因为还有另一种工作方式，因为很多人使用敏捷方法论什么的，或者Scrum，他们认为这是唯一的工作方式，他们为此非常挣扎，但又别无选择。所以，我们是这样做的，我们不是那样做的，我们是用另一种方式做的，也许对你有意义，也许没有，但至少你能明白还有另一种做事方式。我们出版这本书，是免费的，我们甚至不要求你提供电子邮件地址，我们不是要向你推销，我们只是想与你分享。

杰森

我们在这里写了这个东西，看看吧，如果这有助于你了解我们是谁，也许你会因此查看 Basecamp，那是一个很好的副作用。但实际上，我们的目的是分享信息，帮助团队了解我们认为更好的另一种方法。我们多年来一直在听人们说，他们是如何在别人告诉他们的工作方式中挣扎。他们一直用这种方式工作，因为他们不知道还有其他的方法，所以我们经常把材料拿出来，就是为了告诉大家还有其他的方法。

杰森

是的，一些人抓住了这一点，他们支持我们，他们喜欢我们说的话，他们查看我们的产品，我敢肯定，在某些时候，这会导致销售，但我们并不跟踪或衡量这些，也不关心这些，这不是重点。因此，从某种意义上说，这是内容营销，但我们并没有做内容营销人员会做的任何事情，即跟踪这些事情，了解哪些有效，哪些无效，修改标题以确保它们更有利于链接或搜索引擎优化。我们只是写作和分享，无论发生什么，都会发生。我们就是这么做的。

楊魯

是啊，有点像，但又不一样。我的意思是，就像你刚才说的，行业内所有以某种方式进行的事情，人们都是为了不惜一切代价实现增长而这样做的，而你是为了帮助别人而这样做的，这并不意味着它不是内容营销，而是从另一个角度以一种更好的方式进行的。

杰森

我希望如此。听着，外面有很多人不喜欢我们说的话，认为我们说错话了，我们告诉人们不要去尝试建立一个价值十亿美元的企业，不要去筹钱，不要去做所有这些事情，从而伤害了人们，他们指出了所有这些例子，好像这也是公平的，这也是公平的。他们有他们的观点，我们有我们的观点。我们认为我们的观点对我们来说是正确的，我们会把材料放出来，让你自己做决定，但至少要读一读，看一看，因为谁知道呢？你必须接触新的想法，才能知道你所追随的想法是否适合你，而现在还没有很多人提出其他的想法，逆潮流而动。

杰森

因此，如果这就是我们的角色，这就是我们最终留下的财富，那就太好了。如果我们能催生出十万家成功的企业，它们也不会成功，也会因为试图做得太大而夭折。但相反，我们的想法让人们真正经营起了企业，他们可以经营十年或二十年，这很好。公平地支付员工工资，很好，善待员工，很好。这将是一件了不起的事情。就像我们发布 Rails 和开源 Rails 时一样，我的商业伙伴大卫也是这么做的，Rails 是开源的，我们没有从 Rails 中赚到钱，但 Rails 为程序员带来了成千上万，我不知道，也许是一百万个就业机会。这很好，我们为此感到高兴。我们对此超级高兴。就是这样，太棒了。

杰森

这并不是说它帮我们卖了这个或那个，它有没有，我都不知道。当然，它可能有助于提高我们的声誉，但我们不会追踪这些事情，我们不会因为这些原因而做这些事情，我们做这些事情确实是为了提供帮助，它把我们希望在世界上传播的东西放到了那里，它就在那里。

楊魯

开始慢慢总结了，我通常会问客人最近读的一本好书是什么，为什么选择读这本书。但我知道您喜欢避免过多地受到他人思想的影响，所以我的提问方式会略有不同。

杰森

好的

楊魯

在过去几年甚至更长的时间里，您读过的所有书籍中，哪一本对您的思想产生了重大影响？

杰森

我这里有一本，我拿过来看看。这本书只有 60 页，好像是 60 页，等等，大约 60 页长，它可能是我很长时间以来读过的最深刻的东西。

楊魯

我们看不到它。

杰森

这本书叫做《手册》，作者是斯多葛派哲学家伊壁鸠鲁。这当然是译本，很薄，是一系列非常短的文章，就像我们的书一样。我是说我们的书就像这本书，基本上每页一篇文章。有的两段，有的更短，一句话，有的可能有两页。我不想再说什么了，我只想说，这本书真的帮助我改变了思考问题的方法。这不是一本商业书籍。它更像是一本关于生活的书，非常精彩。所以我想说，这本书只要 10 块钱，你可以在一个小时内读完，我认为它将是你在很长一段时间内读过的最重要的东西之一，所以如果你有机会的话，请一定要看看这本书。

楊魯

它比 William B. Irvine 的《美好生活指南》更好吗？

杰森

我喜欢这本书。我会从这里开始，因为这本书读起来非常快，然后我会去看《美好生活指南》。

楊魯

我假设我还没读过那本书，但它给了你一个很好的框架。那本书只有一个作者，所以不是整个斯多葛哲学。

杰森

没错。这本书更像是一系列关于各种情况的思考和观察，而《美好生活指南》则更像是收集了许多不同的斯多葛派哲学家的观点，写成了一本文笔优美、易于消化的书，帮助你理解其中的哲学和背景。这本书没有背景，只是直接介绍了一些观点。总之，这本书非常棒，我强烈推荐你看看，它非常深刻。我尝试每个月读一次。我会回去读一读，因为有时我不小心滑倒了，我没有按照它的要求去生活，就像，"伙计，我应该记住这一点"。我会回去读读这本书，看看它。

楊魯

我想，这本书的好处就是只需要一个小时就能读完。

杰森

一个小时

楊魯

你可以拿起来再读一遍。

杰森

嘭简单明了。非常棒，请务必查看。

楊魯

是的，我会把它放在我的 Goodreads 清单上。

杰森

酷毙了

楊魯

我想知道，你是否已经在 Basecamp 应用了斯多葛派的概念，还是纯粹是为了生活？

杰森

我想，我们可能间接地应用了很多这些永久性的围绕控制的东西，清楚什么在你的控制之内，什么在你的控制之外。尤其是当涉及到人们对事物的感受，以及认识到这一点时，比如，我可能会对工作中的某些事情感到沮丧，但这其实只是我对事情的反应。事情本身就是，我的反应才是更有意义的一面，或者是更具破坏性的一面，或者是更有帮助的一面，不管是什么，他们真正关注的是："我为什么会有这样的反应？"我可以控制自己的反应但我无法控制事情的发展事情会发生，事情就是事情。当我们就某些事情进行激烈的辩论时，保持这种状态，就像在这些对话中更接地气一些，我认为这对我们很有帮助。

杰森

而且，我认为只要了解坏处，真正从赌注的角度思考问题这并不一定是委曲求全，而是消极的可视化，就像 "可能发生的最坏情况是什么？"就像我说的，工作是什么？我们开发这个新产品已经好几年了最坏的结果是什么？最坏的情况就是它不管用。我的意思是，它能成功，但没有起飞，没有达到我们希望的效果，我们就没事了。我们会继续专注于 Basecamp。Basecamp 是一项很棒的业务，我们会没事的。它不会成为我们生存的威胁。我们不会沮丧到极点只是可能会失败完全有可能失败

杰森

我们正在为 Basecamp 开发的新功能可能不会成功。可能要花费六周的时间，却毫无进展。没关系。我们总是试图通过想象可能出现的弊端来管理我们的弊端风险，并接受这个事实，如果我们不能接受某件事情的弊端，我们通常不会去做。我们也尽量不给自己带来风险，我们会承担风险，但我们不想给我们的业务带来风险。因此，我们的思维方式中就有一些来自于这种理念的小片段，但也有来自于其他理念的小片段。但我认为，真正的消极可视化是另一件大事。

杰森

大卫和我经常谈到这个问题。我们已经经营了 20 年。我们还想再经营 20 年，但如果五年后我们倒闭了呢？如果有人毁了我们，或者发生了什么可怕的事情，或者出现了数据泄露怎么办？不管怎样，对吧？一个企业经营了 25 年，或者明年就倒闭了，比方说，由于某种原因发生了这种情况。那将是非常不幸的，但我们也有 21 或 25 年的经营历史，这还不算太坏。能经营 20 年、21 年、23 年、25 年，已经很不错了。

杰森

同样，Basecamp 的每个人都能在其他地方找到新工作。虽然暂时会很糟糕，但他们可以找到新工作，我们会帮助他们找到新工作。大卫和我，我们已经做得很好了，一切都会好起来的。虽然不是所有时候都是这样，但我们会从生意的角度考虑，比如 "嘿，我们有生意了"。经营得还不错，没关系，任何事物都有消亡的时候，每个企业都有结束的时候。我认为这种认识是非常健康的，而不是觉得你必须永远坚持下去，我认为这造成的压力是非常不健康的。

杰森

因此，无论如何，这也有助于我们决定是否要去做，比如'嘿，如果我们有了这个疯狂的东西，这个新的电子邮件东西，要建立一个新的电子邮件服务来对抗 Gmail 或 Outlook，这是非常有野心的'。我们只是一家小公司，却想对抗 Gmail 和 Outlook。这有点疯狂，但我们还是要做，因为，为什么不呢？为什么不呢？如果不成功也没关系，因为我们还有其他办法。这能让我们更有底气地说，"我们就去找点乐子，碰碰运气吧"。只要我们明白这样做的坏处是什么。

楊魯

酷。最后一个问题，如果你想做一件事，当然，做一件事的问题很难。如果你想从过去的 20 年中做一件事，并把它作为对自己未来 20 年的建议，你会做什么？

杰森

也许要善于拒绝那些耗费时间、让你觉得不值得的事情。我认为，尤其是在职业生涯的早期，人们倾向于对所有事情都说 "好"，比如每一个交流机会、每一笔交易、每一次销售、每一位客户，都说 "好"。我理解这些感受和压力，也理解你不想错过这些机会的心情，但你可以在五年或十年后回过头来看，然后说："我做这些事情真的很不开心，但我做了，因为这是我必须说'是'的事情。现在我没有自己的时间了，我的日程表排得满满的，在接下来的三个月里，我没有任何灵活性和选择性，我就这样被困住了"。

杰森

我遇到过很多这样的创业者。他们就像教科书上写的那样，自己做得很好，但他们真的很痛苦，因为他们经营的企业在某种程度上并不是他们真正喜欢经营的。他们不喜欢经营，但又别无选择，因为他们已经习惯了这样做。问题是，你会养成习惯--无论你喜欢与否，所以如果你只是对事情说 "是"，做一堆你不想做的事情，为你在工作中做的事情找借口，你就会养成这种习惯，做越来越多的事情。因此，我认为我在早期可能会关注的事情是，努力专注于在我的时间和注意力方面建立真正的好习惯，并变得越来越好，确保我在做一件事之前真的想做这件事。

杰森

因为这样我才能越来越好地向前迈进，而不是越来越好地做一些你不想做的事情，然后回过头来说："哦，我刚刚做了一个糟糕的点，我甚至都不喜欢再去工作了"。因此，我认为我们在这方面做得很好，但我很希望能早点在这方面做得更好，我认为这一点非常重要。还有一点就是要慢慢成长，要控制好自己，因为你可能很快就会失去对业务的控制，因为你会超越自我，把自己置于八球之后，发现自己陷入了一个你每天都要不断挖掘的坑里。

杰森

然后你终于从里面钻出来，旁边还有其他的，你不得不跳进那个里面，你真的会很快让自己变得很辛苦。所以，我觉得只要想办法让自己轻松一点，不要觉得自己在偷懒什么的。你确实想让事情变得简单，但并不是每个问题都需要最复杂的解决方案。很多问题都有很多非常简单的解决方案，找到这些东西，我想我希望在未来 20 年里继续这样做。

楊魯

太酷了谢谢你，杰森。

杰森

好吧，这很有趣，谢谢。

楊魯

很高兴你能来

杰森

好的，保重，再见

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