Jason Fried van Basecamp
Aflevering 040 van Founder Coffee
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de paar weken drink ik koffie met een andere founder. We praten over het leven, passies, lessen en meer in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze veertigste aflevering sprak ik met een heel bijzondere gast: Jason Fried, medeoprichter en CEO van Basecamp, het bekende platform voor projectmanagement en communicatie.
Jason houdt ervan om dingen te creëren die hij zelf wil en ze te verkopen aan mensen zoals hij. Zo begon hij ooit met de verkoop van stereoapparatuur en draadloze telefoons. Vandaag verkoopt hij software waarmee teams beter werk kunnen leveren.
Het allereerste wat we deden toen we Salesflare begonnen, was zijn eerste boek en bijna-manifest “Getting Real” lezen. Het heeft een groot deel van onze vroege manier van denken bij Salesflare gevormd, dus ik ben erg blij dat hij te gast is in de show.
We praten over hoe je op de juiste manier op afstand werkt, waarom hij duurzame groei verkiest boven groei die door investeerders wordt gefinancierd, en hoe je stoïcisme kunt toepassen in het leven en in het bedrijfsleven.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen:
Hallo iedereen, we zijn hier vandaag live met Jason Fried van Basecamp. Hoi Jason!
Jason:
Hallo.
Jeroen:
Het is geweldig om je in Founder Coffee te hebben. Vandaag nemen we dit podcastinterview zelfs live op in de SaaS Growth Hacks-groep op Facebook. Jij bent medeoprichter en CEO van Basecamp. En voor de paar mensen die hiernaar luisteren en nog niet weten wat jullie doen: wat doen jullie bij Basecamp precies?
Jason:
Zeker. Wel, Basecamp bestaat al ongeveer twintig jaar. Het product bestaat nu zo’n zestien of zeventien jaar. Voor de meeste mensen zou je Basecamp omschrijven als een tool voor projectmanagement. Het is een plek om al het werk dat moet gebeuren te volgen, te zien wie ervoor verantwoordelijk is en wanneer dingen klaar zijn, en om alle discussies over het project op één plek te voeren — samen met documenten, bestanden, planningen en alles wat daarbij komt kijken. Wat Basecamp anders maakt dan de meeste tools, is dat het alles op één plek houdt. Alle tools die je nodig hebt — chat, berichten, taken, planning, bestandsopslag en dat soort zaken — zitten dus in Basecamp. Je hebt niet vier, vijf of zes aparte tools nodig die je aan elkaar moet proberen te knopen om gewoon projectwerk te doen. Daar draait Basecamp om.
Jeroen:
Dus in zekere zin is het ook meer een communicatietool dan een gewone tool voor projectmanagement.
Jason:
Ja, het gaat niet om het rondsturen van grafieken of diagrammen, maar om communicatie. Interne communicatie dus, projectcommunicatie, communicatie met klanten, en vervolgens alle verschillende materialen en middelen die je nodig hebt om het project af te ronden op één plek bewaren. Zo weet iedereen waar alles staat en hoeft niemand zich af te vragen: "Waar moet ik heen om dat te vinden?"
Jeroen:
Dat klinkt logisch. Dat heb ik gelezen. En eigenlijk is Basecamp begonnen zoals bij velen van ons die luisteren en bij veel collega-ondernemers die te gast waren in Founder Coffee: door een eigen probleem op te lossen, vanuit het webdesignbureau dat je had en vanuit de poging om daar een geweldige tool voor samenwerking te bouwen. Maar waar begon jouw reis echt? Wat deed je, nog vóór het webdesignbureau en alles daaromheen, in je kindertijd of jeugd dat je als ondernemend zou kunnen bestempelen?
Jason:
Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in dingen verkopen. Dus toen ik, o jee, ik weet het niet precies, twaalf of dertien was of zoiets, begon ik stereoapparatuur te verkopen en destijds ook draadloze telefoons. Ik had het dus over mobiele telefoons, maar dan draadloze telefoons. Ik ben 46. Toen ik heel jong was, waren er nog geen mobiele telefoons. Dus verkocht ik gewoon elektronische apparatuur aan mijn vrienden. Het waren dingen die ik zelf wilde hebben, dus zocht ik uit hoe ik ze goedkoop kon inkopen en verkocht ik ze voor meer geld aan mijn vrienden.
Jason:
Ik begon daarmee en op een gegeven moment begon ik software te maken. Ik leerde hoe dat moest en begon die vervolgens te verkopen, en daarna begon ik schoenen te verkopen. Ik verkocht alles wat ik kon vinden. Het is gewoon iets waar ik altijd in geïnteresseerd ben geweest. Dus ik doe dit al sinds mijn twaalfde of dertiende, zou ik zeggen, en eigenlijk is het altijd hetzelfde geweest. Ik verkocht alleen iets wat ik zelf zou willen kopen. Ik ben dus niet iemand die zomaar spullen wil verkopen. Ik verkoop graag dingen die ik leuk vind en zelf wil hebben. Daarom maak ik vandaag software die ik zelf gebruik en wil gebruiken. Dat is de enige manier waarop ik het ooit heb aangepakt en volgens mij is het ook de beste manier.
Jeroen:
Ja. En op een gegeven moment ging je, na al die verschillende dingen te hebben verkocht, de softwarekant op. Ik heb een aantal interviews gelezen en beluisterd die je in het verleden hebt gedaan, en daarin vertelde je dat je op een gegeven moment voor jezelf een tool voor een muziekbibliotheek had gebouwd.
Jason:
Ja. Toen ik jonger was, verzamelde ik muziek — cd's en cassettebandjes en dergelijke — en ik leende die uit aan vrienden, maar kreeg ze nooit terug. Ik wist niet waar ze gebleven waren. Ik was het dus een beetje zat om dingen kwijt te raken en uiteindelijk leerde ik software maken in iets dat FileMaker Pro heette, waar de meeste mensen waarschijnlijk nog nooit van hebben gehoord. Maar destijds was het een heel prettige manier om een database van iets te maken en daar vervolgens je eigen grafische interface bovenop te leggen. Zo kon ik zelf iets maken.
Jason:
Ik kon niet programmeren. FileMaker Pro is namelijk een database, dus ik hoefde niet uit te zoeken hoe ik een database moest maken, maar ik kon wel een interface bouwen en vervolgens dingen aan elkaar koppelen om het te laten werken. Dat deed ik dus voor mezelf, en daarna begon ik het daadwerkelijk via AOL te verkopen, nog ruim voordat het internet bestond. Ik zei: "Als je dit ding leuk vindt, stuur me dan 20 dollar." En ineens kreeg ik cheques van 20 dollar per post. Ik had er eerst een gemaakt voor mijn videocollectie en daarna maakte ik er een voor mijn boekencollectie. Ik begon gewoon dingen te maken die ik zelf nodig had, waarna andere mensen ze ook nodig bleken te hebben. Ik hing er een prijskaartje aan en verkocht ze. En dat is uiteindelijk wat ik ben blijven doen — ook vandaag nog.
Jason:
Basecamp is iets wat we bij Basecamp elke dag gebruiken om ons hele bedrijf te runnen en te communiceren. We gebruiken geen e-mail. We gebruiken Slack niet. We gebruiken niets van dat alles. We gebruiken alleen Basecamp voor alles wat we bij Basecamp doen. En binnenkort lanceren we een nieuw product met de naam Hey, hey.com, een nieuwe e-maildienst. We hebben die voor onszelf gebouwd. Ik wilde iets beters dan wat we hadden, dus bouwden we iets voor onszelf en nu gaan we op zoek naar andere mensen die het ook willen. Zo heb ik het altijd aangepakt — het gaat helemaal terug tot dat ding voor mijn muziekcollectie. Voor mij loopt er een heel directe lijn van toen naar nu.
Jeroen:
Ja, je zou kunnen zeggen dat het op een bepaalde manier nog steeds allemaal behoorlijk SaaS-achtig is.
Jason:
Ja. Ik wil dat er iets in de wereld bestaat omdat ik niet tevreden ben met de dingen die er al zijn. Dus maak ik dat ding en ga ik vervolgens op zoek naar andere mensen zoals ik. Wat ik niet doe, is mensen vragen wat ze willen. Ik ga niet rond om te vragen wat ze willen. Ik doe geen marktonderzoek. Ik bouw gewoon iets wat ik zelf wil en mijn taak is vervolgens andere mensen zoals ik te vinden die vergelijkbare problemen hebben en vergelijkbare dingen willen als ik. Daar steek ik dus mijn energie in, in plaats van te proberen de mensen te vinden aan wie ik iets kan verkopen. In eerste instantie verkoop ik gewoon aan mezelf en ga ik daarna op zoek naar andere mensen zoals ik.
Jeroen:
Ja. Ik veronderstel dat het dan makkelijker is om er je passie in te leggen en te begrijpen wat mensen willen, in plaats van echt in het hoofd van iemand anders te moeten kruipen en dat te proberen ontleden.
Jason:
Ja. Het is echt ontzettend moeilijk om precies te weten wat iemand anders wil of nodig heeft, omdat je erop vertrouwt dat die persoon het aan jou kan uitleggen. En het is sowieso moeilijk om exact te beschrijven wat je wilt. Het is moeilijk om precies te verwoorden waar je mee worstelt, en mensen grijpen dan naar de meest voor de hand liggende omschrijvingen. Maar dat zijn niet noodzakelijk de echte redenen of de echte problemen. Als je je eigen probleem oplost en iets voor jezelf maakt, begrijp je veel beter wat je nodig hebt om het probleem op te lossen of waar je mee worstelt. En dan weet je ook wanneer dat probleem min of meer verdwenen is, wanneer je eigen jeuk is weggekrabd. Dan denk je: “Ah, datgene wat ik al die tijd wilde doen, kan ik nu eindelijk doen.”
Jason:
Ik weet in elk geval dat dat voor mij klopt, in tegenstelling tot wanneer je iets voor andere mensen bouwt. Dan moet je hen voortdurend blijven vragen: “Is dit goed? Is dit goed? Is dit wat je wilt? Is dit wat je wilde?” En mensen hebben opnieuw moeite om daar echt antwoord op te geven.
Jeroen:
Nee, ik voel dat net zo wanneer we onze software bij Salesflare zelf gebruiken. Daardoor krijgen we een veel dieper inzicht in het product dat we voor andere mensen bouwen. Als het jou helpt, helpt het hen ook.
Jason:
Ja.
Jeroen:
Maar in een van de interviews die ik heb bekeken, vertelde je dat je op een bepaald moment die eerste cheque uit Duitsland kreeg voor de muziekbibliotheek en dat je toen de kracht van SaaS begreep. En volgens mij willen tegenwoordig steeds meer mensen daarin stappen. Jij was daar heel vroeg bij, maar de Facebook-groep waarin we dit uitzenden telt 20.000 mensen, en ik heb ook steeds meer vrienden die tegen me zeggen: “Oh, ik zou graag iets in software willen doen.”
Jeroen:
Een vriend van mij volgt bijvoorbeeld een opleiding tot dronepiloot, maar omdat dat model van terugkerende omzet zo interessant lijkt, wil die ook in SaaS stappen. Daarom zou ik graag van jou horen wat je vindt van mensen die in SaaS willen stappen: wat zouden goede redenen zijn om dat te doen, en wat zijn enkele slechte redenen?
Jason:
Wel, ik denk dat de slechtste reden altijd simpelweg is: doe het voor het geld. Als je denkt: “Ik hoor dat dit de plek is waar je moet zijn. Ik wil erbij zijn omdat het …” — dan is dat gewoon niet genoeg. SaaS werkt goed wanneer je een product hebt dat mensen op lange termijn zullen gebruiken. SaaS werkt minder goed wanneer iets maar een maand of twee nuttig is. Soms bouwen mensen software die puur op nut is gebaseerd. Iemand heeft het nu nodig, maar over drie maanden niet meer, en dan is het moeilijk om daar terugkerende omzet op te realiseren. Basecamp is bijvoorbeeld iets dat een bedrijf jarenlang zal gebruiken. E-mail is iets dat mensen jarenlang zullen gebruiken.
Jason:
Ik zou er dus voor zorgen dat wat je ook hebt of waar je ook aan werkt, het iets is dat verweven kan raken met het leven of de workflow van een bedrijf of een persoon — iets waarvan die persoon zich niet meer kan voorstellen dat het er niet is. Dan is het waarschijnlijk een goede match. Dat is eigenlijk de kern. Je moet dus voorzichtig zijn, want ik weet dat dit model erg lucratief en verleidelijk is, en dat mensen graag terugkerende omzet hebben omdat het fijn is om dat in een bedrijf te hebben. Maar je product moet wel heel goed bij dat model passen. Anders abonneren mensen zich misschien een maand en annuleren ze daarna. Dan verschilt het niet van software eenmalig verkopen. Zorg er dus voor dat het model past bij het probleem dat je samen met hen probeert op te lossen.
Jeroen:
Dus echt terugkerende omzet. Betekent dat dan ook dat wat je maakt meer werk vereist?
Jason:
Niet per se. Maar dit is ook het punt met terugkerende omzet en software als service: iedereen denkt dat het moeilijke deel erin bestaat het product te lanceren en te bouwen. Dat is eigenlijk het makkelijke deel. Het moeilijke deel is om het jarenlang te onderhouden. Zodra klanten je maandelijks of jaarlijks betalen, verwachten ze verbeteringen, verwachten ze dat je er bent, verwachten ze een uitstekende klantenservice en verwachten ze dat het onderhoud voortdurend beter wordt. Er zijn heel wat dingen die ze verwachten. En dus kun je ook niet iemand zijn die meteen naar het volgende wil verplaatsen.
Jason:
Als je altijd meteen naar het volgende wilt verplaatsen, wordt dat een probleem, want wanneer mensen je betalen voor een service, verwachten ze echt consistente verbetering op lange termijn. Niet dat je gewoon iets lanceert, daarna naar het volgende product verhuist, vervolgens naar het volgende product en daarna weer naar het volgende product. Dat kun je wel doen als je alleen eenmalig dingen verkoopt, omdat je dan niet in dezelfde mate dat gevoel van eeuwigdurende verplichting tegenover de klant hebt.
Jason:
Het is alsof ze het ding hebben gekocht, ze hebben het ding en wij zijn klaar. Maar software als service is anders: zij hebben het product en ik lever een service. Ik lever niet alleen software, ik lever een service, en die service loopt voortdurend door. Je moet dus de juiste mindset hebben om daarmee in het reine te zijn. Sommige ondernemers verplaatsen zich voortdurend graag naar het volgende, maar dat is niet echt een goed model voor SaaS.
Jeroen:
Dat is een advies op zich. Toen ik mensen in de Facebook-groep om vragen vroeg die ik jou kon stellen, vroeg iedereen zich af waarom je zo controversieel bent met je standpunten. Mijn persoonlijke theorie is dat je er echt om geeft — zoals je net zei: je geeft er echt om om er op lange termijn te zijn voor je team en je klanten — en dat je daardoor heel doordacht te werk gaat en niet bang bent om daarin een soort controversieel standpunt in te nemen. Kom ik daarmee een beetje in de buurt? Wat zit hier precies achter?
Jason:
Het is grappig, want uiteindelijk vind ik mijn standpunt helemaal niet controversieel. Het komt erop neer dat je een goed bedrijf bouwt, iets verkoopt voor een prijs waarmee je meer verdient dan je uitgeeft, meer inkomsten genereert dan je kosten maakt, niet te snel groeit, ernaar streeft om lange tijd actief te blijven, winstgevend bent, eerlijk bent tegenover je klanten en je medewerkers, mensen goed behandelt en dingen eenvoudig houdt. Dat zijn eigenlijk geen controversiële ideeën, maar in onze sector zijn ze dat wel, omdat onze sector geobsedeerd is door groei tegen elke prijs en gewoon wil groeien, domineren en iedereen anders vernietigen. Onze sector is geobsedeerd door dingen gratis weggeven en later proberen uit te zoeken hoe je er geld mee kunt verdienen. Onze sector is geobsedeerd door het ophalen van een hoop geld dat je niet nodig hebt en door ondernemers onnodig onder druk te zetten om te presteren op niveaus die onredelijk zijn.
Jason:
Onze sector is geobsedeerd door extreem lange werkdagen. Ze denken dat je de hele dag, de hele nacht en het hele weekend moet werken en je uit de naad moet werken om iets gedaan te krijgen. Daar ben ik het niet mee eens. Ik vind veertig uur per week ruim voldoende, acht uur per dag is ruim voldoende. Maar mijn standpunt is in de wereld eigenlijk helemaal niet controversieel; alleen in onze sector is het dat. En dat is zo vreemd eraan. Kijk, dit is het punt: we zijn bereid om te zeggen wat we denken en dingen te benoemen zoals we ze zien. We hebben inderdaad sterke standpunten. Of die controversieel zijn, mag iemand anders beslissen, maar onze standpunten zijn sterk en we geloven in wat we zeggen.
Jason:
En we hebben een trackrecord van twintig jaar om dat te onderbouwen. Ik denk dat veel bedrijven en veel oprichters, CEO's en noem maar op eigenlijk gewoon bang zijn om mensen te vertellen wat ze denken. Ze zijn bang om een potentiële klant van streek te maken of iemand af te schrikken, en dus houden ze zich stil en delen ze niets. Wij geloven erin om alles te delen wat we geleerd hebben. Er is geen reden om iets geheim te houden. En hier zijn we dan.
Jason:
Nogmaals, in onze sector zijn we een beetje anders, maar in het bedrijfsleven zijn we dat niet. Dat is het punt. De pizzeria om de hoek, de stomerij en de kleine zaak verderop zouden niet denken dat wij controversieel zijn. Zij zouden vinden dat we precies goed zitten. Je moet meer verdienen dan je uitgeeft, je kunt niet eeuwig pizza's met verlies verkopen — ja, daar zijn we het over eens. Maar onze sector is op veel vlakken nogal vreemd en volgens mij ook verkeerd bezig. Daarom bieden we weerwoord en worden we zo gezien.
Jeroen:
En als je daar even over zou moeten nadenken: waar denk je dat die druk vandaan komt? Waar is die ontstaan?
Jason:
Welke druk?
Jeroen:
De druk om koste wat kost te groeien, laten we het zo samenvatten.
Jason:
Ik denk dat daar een aantal fundamentele redenen voor zijn, maar de belangrijkste reden is waarschijnlijk de overvloed aan goedkoop geld. Er is veel geld beschikbaar, veel mensen investeren veel geld in technologiebedrijven en veel mensen denken dat ze rijk, beroemd en machtig worden als ze geld ophalen — en al die andere dingen. Er zijn altijd wel een paar voorbeelden om naar te verwijzen: “Ik wil net als die persoon worden.” En wat doen ze dan? Ze halen een hoop geld op en doen het hele verhaal, dus denken anderen dat zij dat ook moeten doen. Het punt is alleen dat de verwachtingen anders worden zodra je veel geld ophaalt. Het gaat dan niet meer om hoe goed je bedrijf is. Het gaat erom hoe groot het rendement is dat je aan de investeerders kunt opleveren.
Jason:
En dus zullen investeerders natuurlijk zeggen: “Ik wil dat je je voor mij uit de naad werkt, want uiteindelijk geef ik alleen om rendement.” Huur dus zoveel mogelijk mensen aan, zet zo hard mogelijk door, doe al die dingen zo intensief mogelijk, zodat we later de multiple kunnen krijgen die we willen. En het punt is: voor een handvol bedrijven klopt dat inderdaad. Voor de meeste bedrijven werkt zo’n model niet goed. De meeste bedrijven zouden veel beter af zijn als ze langzaam groeien, de controle behouden, beheersbaar en winstgevend groeien, en niet proberen de unicorn te worden die de meeste bedrijven nooit zullen worden.
Jason:
Ik denk dus dat veel ervan voortkomt uit de mythe van de miljardair, de mythe van wereldheerschappij. Het draait ook voor een groot deel om ego: mensen willen hun ego voeden en denken dat ze, als ze een hoop geld ophalen, erkenning krijgen van andere rijke mensen die het in hun leven goed hebben gedaan — en dat ze zelf dus ook rijk en beroemd zullen worden. Het is gewoon een hele lelijke cyclus waarin je probeert iets te worden wat je niet bent, voor iemand anders. Daarom denk ik dat dit de belangrijkste reden is. En natuurlijk zijn er mensen die zeggen: “Maar Amazon dan? En Apple? En die andere bedrijven?” Oké, er zullen altijd een paar van zulke bedrijven zijn. Maar denk eens aan hoeveel andere bedrijven niet op hen lijken — vrijwel iedereen is anders dan zij.
Jason:
En dus zullen de meeste mensen die dat pad proberen te volgen bij lange na niet het niveau bereiken waar ze naar op zoek zijn. Ze zouden veel beter af zijn met het bouwen van een mooi, solide bedrijf met 30 mensen dat jaarlijks negen miljoen dollar omzet draait. Als je dat twintig jaar kunt volhouden, heb je een geweldig leven en een geweldig bedrijf, en zorg je goed voor je klanten en medewerkers. Voor de meeste bedrijven is dat een veel gezonder bedrijf dan wanneer je er vol tegenaan gaat en een sector of marktaandeel probeert te domineren, of wat dan ook. Hoe dan ook: het is sexy, het lijkt spannend en iedereen praat graag over hoeveel geld ze hebben opgehaald, maar ik denk echt niet dat het voor de meeste bedrijven een goede route is.
Jeroen:
Ja. En als je andere mensen advies zou geven — los van het feit dat je zelf geen VC-geld hebt aangenomen, toch? En los van iemand als Jeff Bezos — welk ander advies zou je hun dan geven om hen te helpen met beide voeten op de grond te blijven, net als jullie?
Jason:
De sleutel is dat je jezelf niet voorbijloopt. Als je een heleboel mensen aanneemt en je plotseling diep in de zwarte cijfers zit — of nee, diep in de rode cijfers — en je ontzettend veel geld uitgeeft, zit je in de problemen. Vanaf het begin al. Je gaat dan waarschijnlijk slechte beslissingen nemen, je staat onder grote druk en het wordt een chaos. Ik denk dat het er vooral om gaat dat je jezelf nooit voorbijloopt. Als je het gevoel hebt dat je twee mensen kunt betalen, dan is dat het: neem geen derde aan voordat je die ook kunt betalen. Neem niet alvast je derde, vierde, vijfde en zesde medewerker aan in de verwachting dat je uiteindelijk het punt bereikt waarop je hen kunt betalen. Neem simpelweg geen mensen aan die je je niet kunt veroorloven.
Jason:
Geef geen geld uit aan dingen die je je niet kunt veroorloven en geef niet veel geld uit aan marketing die je niet kunt betalen. Loop jezelf niet voorbij, want dan breng je jezelf in een heel gevaarlijke en wanhopige positie. Sommige mensen gedijen in zulke omstandigheden, maar de meeste niet. Mijn advies zou dus zijn: houd de zaken onder controle, groei langzaam en organisch en geef niet veel geld uit; houd je kosten goed in de gaten. Dit is wat iedereen lijkt te vergeten: iedereen praat over omzet en sales, maar vergeet de kosten.
Jason:
Houd je kosten goed in de gaten. Loop jezelf niet voorbij. Leg jezelf geen onnodige druk op — er is hier geen haast en er is hier geen race. Werk gewoon slim, word slimmer, blijf klein en verplaats je langzaam, voorzichtig en doelgericht, dan maak je meer kans. De kansen zijn hoe dan ook tegen je gekeerd, maar ik denk dat je een veel betere kans maakt als je gewoon probeert een solide, duurzaam bedrijf op te bouwen in plaats van de volgende Amazon te willen worden. Je wordt niet de volgende Amazon — dat is bij dezen het nieuws voor je — dat ga je niet worden. Dus wat ga je dan wel worden? Wat kun je worden? Volgens mij draait het er uiteindelijk om je kansen te verbeteren. Dat is het belangrijkste.
Jason:
Door gecontroleerd te groeien, je bedrijf klein te houden en je kosten laag te houden, vergroot je je kansen. Van daaruit kun je altijd nog verder gaan, maar je moet daar beginnen, zodat je een stevige basis hebt en daarna alle kanten op kunt. Ik denk dus dat mensen haast hebben, iets willen worden wat ze niet zijn en zichzelf onnodig veel druk opleggen — en dat veel bedrijven daardoor ten onder gaan. Goede bedrijven gaan ten onder omdat ze iets proberen te worden wat ze niet zijn, omdat ze te snel groter proberen te worden dan nodig is, en uiteindelijk opgebrand raken. Vermijd dat soort dingen; ik denk dat je dan een veel betere uitgangspositie hebt.
Jeroen:
Mooi. Laten we nog wat verder inzoomen op jou. Iets wat ik graag doe in dit soort interviews met oprichters, is echt begrijpen hoe oprichters zoals jij en anderen hun dagen besteden. Dus als ik je zou vragen waar je momenteel je focus en energie in steekt, wat zou je dan zeggen? Hoe ziet een typische week er voor jou uit? Waar besteed je je tijd aan?
Jason:
Er bestaat dus geen typische week. Mijn planning ligt behoorlijk open. Ik heb geen vergaderingen. Bij Basecamp hebben we geen vergaderingen. Ik doe op een bepaalde dag of in een bepaalde week wat er nodig is. We lanceren over ongeveer een maand dit nieuwe product, dus momenteel richt ik me vooral op het afronden daarvan. Wat ik daarvoor doe? Ik schrijf veel voor de marketingwebsite van hey.com. Op dit moment staat er nog niet veel op hey.com, maar ik ga de hele marketingwebsite schrijven. Ik spits me vooral toe op de laatste details van het product zelf: de laatste functies, de laatste details van de interface en kleine ontwerpaanpassingen. Ik spring heen en weer tussen teams en help hen problemen op te lossen die op het laatste moment opduiken, dat soort dingen. Op dit moment spring ik dus een beetje rond tussen allerlei kleine zaken, omdat we alles op orde proberen te krijgen.
Jason:
Het is alsof je om zeven uur een etentje organiseert en het zes uur is: je zorgt er gewoon voor dat het hele huis schoon is, dat dit klopt en dat ook, zoiets ben ik nu aan het doen. Normaal gesproken werken we echter niet zo, omdat we niet vaak nieuwe producten lanceren. Het hangt er dus vooral van af waar we in een bepaalde week of een bepaalde cyclus aan werken — in onze wereld duurt zo’n cyclus zes weken. Maar er is niets typisch aan. Ik begin mijn dag niet op een vaste manier of met bepaalde taken, ik overleg niet zo vaak met mensen. Ik probeer gewoon uit te zoeken aan welke projecten ik moet werken, waar ik vandaag goed in moet zijn en waar ik deze week goed in moet zijn. Vervolgens doe ik één of twee dingen per week en richt ik al mijn energie daarop. Maar nu spring ik dus gewoon een beetje rond.
Jason:
Mijn dagen duren wel ongeveer acht uur. Soms werk ik van negen tot vijf, andere keren van negen tot drie, neem ik een pauze van een paar uur en werk ik ’s avonds nog een beetje. Maar ik werk nooit meer dan acht uur per dag. In het weekend werk ik niet. Ik doe gewoon wat er moet gebeuren. Als CEO richt ik me vooral op zaken rond de langetermijnvisie. Ik help verschillende teams om problemen op te lossen. Ik zorg ervoor dat het product goed aanvoelt, er goed uitziet en zich goed gedraagt. Ik heb voortdurend contact met klanten via Twitter of e-mail. Ik schrijf veel, doe veel ontwerpwerk en denk na over de volgende reeks functies die we in onze producten gaan bouwen. Dat soort dingen dus, maar ik zou niet zeggen dat er zoiets bestaat als een typische week.
Jeroen:
Nee, je bepaalt dus eigenlijk waar je nodig bent en besteedt daar vervolgens je tijd aan. Is er een methode — misschien een groot woord — die je gebruikt om te bepalen waar je nodig bent?
Jason:
Nee, daarin ben ik iemand die nogal met de stroom meegaat. Stel dat we nu ongeveer een maand verwijderd zijn van de lancering van dit ding: we voeren een aantal grote aanpassingen door in het interfaceontwerp. Daar zijn we een paar weken geleden mee begonnen. Ik werk daar nauw samen met één ontwerper aan en vandaag of morgen leveren we die wijzigingen op aan het interne team dat het product gebruikt en aan de bètatesters. Dus denk ik gewoon: "Op dit moment ben ik daar nodig. Ik moet me daarop richten en ervoor zorgen dat het goed zit."
Jason:
Zodra we dat dinsdag hebben opgeleverd, spring ik over naar iets anders. Ik weet nu nog niet per se wat dat zal zijn, maar dinsdag weet ik het. Dat weet ik gewoon. Je weet het gewoon: als je bij dingen betrokken bent, weet je waar je nodig bent en wat er moet gebeuren. Daarnaast pik ik ook dingen uit waarvan ik vind dat ze beter kunnen, en daar richt ik dan mijn energie op of ik praat er met iemand over. We hebben nog niet veel over dit product gepraat — een e-maildienst, Hey — al hebben we het er een beetje over gehad. We hebben nog geen screenshots laten zien en nog niets over specifieke details verteld. De komende weken gaan we daarmee beginnen.
Jason:
Ik ga dus een aantal video’s maken. Ik ga een aantal livestreams doen. Ik ga een deel van de details delen. Daarom denk ik na over welke dingen ik als eerste wil delen, waarom ik die wil delen en hoe ik ze wil delen. Hoe ga ik de post schrijven? Maak ik een video? Deel ik screenshots? Doe ik dit op Twitter? Doe ik het op een blog? Ik weet het nog niet precies, maar het komt wel tot me — en het kan voor elk onderwerp anders zijn.
Jason:
Maar ik weet ongeveer waar ik de komende weken mijn tijd aan zal besteden. Ik ga veel nadenken over de eerste promotie en over het delen van de filosofie en de ideeën achter dit product. Ik weet alleen nog niet precies hoe dat eruit zal zien. En ik heb geen checklist of methode. Het is gewoon zo dat ik op een bepaalde dag doe wat volgens mij de juiste manier is om iets aan te pakken. Zo doe ik het, en zo doen we het als bedrijf.
Jeroen:
Oké.
Jason:
We zijn in zekere zin versnipperd en we improviseren terwijl we bezig zijn. Zo zijn we altijd geweest en volgens mij werken we zo ook het best. Ik wil niet de indruk wekken dat ik vind dat iedereen op deze manier moet werken. Dit is gewoon wat voor mij en voor ons werkt, en volgens mij is het vooral belangrijk dat je jezelf kent. Ben je een erg gestructureerd persoon, heb je een checklist nodig, een to-dolijst, een strak ingedeelde week en elke dag vergaderingen? Doe dan vooral wat voor jou werkt.
Jason:
Dat werkt niet voor mij. Ik zou me ellendig voelen. Als dat mijn leven was, zou ik morgen ontslag nemen. Ik houd ervan om wat heen en weer te springen, de dingen te vinden die ik moet doen en me daar vervolgens volledig op te concentreren. Ik wil dus niet op een bepaalde dag met twaalf dingen tegelijk bezig zijn, maar ik wil wel flexibel genoeg kunnen zijn om ergens bij te springen, er echt goed over na te denken en het ook echt goed te doen. En als ik daarmee klaar ben, vind ik het volgende waar ik aan wil werken.
Jeroen:
Dit sluit ook een beetje aan bij een van de belangrijkste vragen die in de Facebook-groep naar voren kwamen in aanloop naar dit interview: waarom gebruiken jullie geen software om metrics te tracken en te volgen hoe mensen jullie software gebruiken? Als ik me niet vergis, geloof je ook niet echt in numerieke doelstellingen in het algemeen. Maar als je software zou gebruiken om te volgen hoe mensen je product gebruiken, zou je dan niet meer informatie hebben om het te verbeteren? Of hoe kom je daar anders achter als je dat niet doet?
Jason:
Ja, we hebben intern wel tracking van pageviews en dat soort zaken, en we screenen ook; we hebben die gegevens intern. Wat we niet gebruiken, zijn analytics van derden — daar gaat het om. We gebruiken Google Analytics niet. We gebruikten vroeger iets dat Clicky heette, maar dat doen we inmiddels niet meer. We hebben onze eigen interne analytics. We hebben dus wel de gegevens, maar gebruiken geen diensten van derden; daar gaat het over. De reden dat we geen gegevens van derden gebruiken, is dat we onze klantgegevens niet met derden willen delen. We willen niet overal trackingpixels hebben staan. We houden niet van die inbreuk op de privacy, dus daar blijven we bij uit de buurt.
Jason:
We kijken dus wel naar gegevens om ons te helpen bepaalde beslissingen te nemen, maar de meeste beslissingen over ons product baseren we in de eerste plaats op ons gevoel en, opnieuw, op wat we zelf willen. Om terug te komen op dat eerste punt over het oplossen van ons eigen probleem: hoe meer we dingen voor onszelf bouwen, hoe beter die dingen uiteindelijk uitpakken. Hoe meer we dingen proberen te bouwen volgens het principe van schilderen op nummer — in feite door naar gegevens te kijken en andere mensen te vragen wat ze willen — hoe minder goed we daarin zijn. Andere bedrijven zijn daar veel beter in. Wij gewoon niet, en dat weten we van onszelf.
Jason:
We kijken naar gegevens wanneer we iets moeten verduidelijken waar we nog niet helemaal duidelijkheid over hebben. We zoeken niet per se in gegevens naar inzichten en waarheden over wat we zouden moeten doen. We gebruiken de gegevens wel om beslissingen te nemen wanneer we al een redelijk goed beeld hebben, maar bijvoorbeeld willen weten: hoe belangrijk is dit precies? Of is er aanvullende informatie die we hieruit kunnen halen en die ons zou helpen een beslissing te nemen? We kijken dus niet naar de gegevens om te beslissen waar we vervolgens heen moeten. Dat is een andere manier om over gegevens na te denken. Gegevens dienen om ons iets te laten verduidelijken, niet om iets te ontdekken.
Jason:
En trouwens, over je andere punt — misschien doen we het wel verkeerd. Misschien zouden we het beter doen als we vaker naar gegevens keken; alles is mogelijk. Ik beweer dus niet dat dit de beste manier is. Het is gewoon de manier die voor ons goed werkt en de manier waarop wij producten willen bouwen. Wat me het meest verbaast wanneer ik met ondernemers praat, is hoe weinig van hen hun bedrijf runnen op de manier waarop zij dat zelf willen. Uiteindelijk runnen ze hun bedrijf voor anderen: voor investeerders, of omdat ze ergens hebben gelezen dat het zo hoort en dat je het op die manier moet doen. Ze worden er ongelukkig van, maar ja, zo hoort het toch? Ik doe het dus op deze manier en zeg: "Nee, doe wat voor jou werkt, doe wat je graag doet." Er is geen andere reden om dit te doen dan precies daarom. Zoek jouw eigen manier, ken jezelf en weet wat je graag doet.
Jason:
Als ik bijvoorbeeld de hele dag vergaderingen zou moeten hebben, zou ik, zoals ik al zei, ontslag nemen. Als ik geen beslissing over een product zou kunnen nemen zonder stapels gegevens te moeten doorspitten om elke beslissing die ik neem te rechtvaardigen, zou ik ongelukkig worden. Dan zou ik dit bedrijf niet meer runnen. Misschien zou het bedrijf beter af zijn zonder mij — dat is ook mogelijk. Maar hoe ik het ook run: ik run het op mijn manier, wij doen de dingen op onze manier. Dat betekent dat we manieren zoeken waarop we ons het prettigst voelen bij het werk dat we doen, zodat we er gelukkig van worden. De uitkomst is dan wat ze is. We zijn nu twintig jaar actief. Tot nu toe werkt dat behoorlijk goed, maar misschien werkt het op een bepaald moment niet meer. Misschien werkt het niet, en dat is ook oké. Maar ik wil niet elke dag iets doen waar ik geen plezier aan beleef, en ik zou er geen plezier aan beleven om elke mogelijke beslissing met gegevens te moeten rechtvaardigen. Dat is gewoon niet iets wat ik graag doe.
Jeroen:
Goed, dat is duidelijk. Ik wil overschakelen naar een iets ander onderwerp: werken op afstand. Tegenwoordig wordt er enorm veel op afstand gewerkt, en jullie hebben daar volgens mij bijna twintig jaar ervaring mee. Het zou dus interessant zijn om te horen welk advies je hebt om enkele beginnersfouten bij remote werken te vermijden. Welke fouten hebben jullie door de jaren heen gemaakt, en hoe hebben jullie die opgelost?
Jason:
Ja, ik denk dat de grootste fout die bedrijven momenteel maken, is dat ze remote werken behandelen als lokaal werken, maar dan op afstand. Ze werken dus op dezelfde manier als op kantoor, alleen zitten ze ver uit elkaar. Remote werken is een andere manier van werken. Het gaat niet alleen om fysiek gescheiden van mensen werken; het is echt een andere methode. Minder vergaderingen dus, meer tijd voor jezelf, meer lange teksten schrijven, minder chatten, minder realtimecommunicatie en meer van wat wij slow time of asynchrone communicatie noemen. Mensen hun agenda teruggeven, hun dagen teruggeven, hun ruimte teruggeven en hun aandacht teruggeven — dat is het geweldige aan remote werken.
Jason:
Als je de hele dag in Zoom-vergaderingen zit, of in Skype of wat je ook gebruikt, omdat je dat vroeger fysiek ook deed — toen zat je de hele dag in vergaderingen in vergaderruimtes — dan is dat de verkeerde manier om op afstand te werken. Het is eigenlijk nog erger. Ik vind vergaderingen op zich al behoorlijk slecht, maar de hele dag in videoconferenties zitten is nog veel erger. Het is zwaarder, een stuk minder leuk en het put je emotioneel echt uit. Wat ik slimme bedrijven dus zie doen, is omarmen dat ze, nu ze op afstand werken, niet meer in realtime hoeven te communiceren. Vroeger ondersteunden ze mensen in dezelfde ruimte, riepen ze iets door de kamer of liepen ze naar iemands bureau om gewoon een praatje te maken. Dat kunnen ze nu niet meer — en dat zouden ze ook niet meer moeten doen.
Jason:
Ze zouden mensen meer tijd moeten geven om ergens goed over na te denken. Ze zouden dingen uitgebreid moeten uitschrijven en die informatie moeten verspreiden. Wij gebruiken hiervoor natuurlijk Basecamp. Geef mensen vervolgens de tijd om over hun reactie na te denken en die uit te schrijven — misschien reageren ze zelfs pas de volgende dag — in plaats van dat gevoel dat je overal onmiddellijk op moet reageren, wat nu eenmaal bij realtimecommunicatie hoort. Realtimecommunicatie is heel reactionair. Je krijgt niet eens de tijd om na te denken. Wij willen dat mensen nadenken. Slimme bedrijven werken op afstand, geven mensen tijd om na te denken, te overleggen, iets te laten bezinken en er een nachtje over te slapen. Dat is wat geweldige bedrijven die op afstand werken doen.
Jason:
Dus ik denk dat we elke keer — en ook wij maken die fout soms nog, hoewel we dit al eeuwig doen — in een discussie terechtkomen. We zitten dan in Basecamp, praten ergens over in Basecamp en er gaat een heleboel heen en weer, tot iemand moet tussenkomen en zegt: ‘Hé, iemand moet dit even uitschrijven.’ Praten is hiervoor de verkeerde methode; iemand moet het uitschrijven. Vervolgens neemt iemand afstand en trekt die er een minuut, een uur, vijf uur of twee dagen voor uit om het idee uit te schrijven, duizend woorden lang, in uitgebreide vorm. Als het nooit wordt uitgeschreven, kwam het er sowieso niet op aan.
Jason:
En het is een geweldige, heerlijke manier om dingen die er niet toe doen opzij te schuiven. Maar als mensen echt gemotiveerd zijn door het onderwerp waarover ze praten, zal iemand het uitschrijven. Dan kunnen we het op de juiste manier bespreken. We merken dat we toch steeds weer in de val van chat trappen. Chat is voor het grootste deel een vreselijke manier om op afstand te werken. Af en toe is het zeker handig, maar als primaire communicatiemethode is het echt een stap achteruit. En ik denk dat veel bedrijven ook in die val trappen, omdat ze realtime proberen na te bootsen: ze zijn zo gewend aan realtimecommunicatie wanneer ze fysiek samen zijn.
Jeroen:
Waarom denk je dan dat chat een stap achteruit is? Ik bedoel, jullie hebben een van de eerste teamchatproducten gelanceerd, toch, met Campfire?
Jason:
Ja, dat hebben we gedaan, en we hebben onze les geleerd. Het probleem is dat de meeste discussies niets met ‘nu’ te maken hebben. Maar als je op dit moment, in realtime, praat, krijgen mensen het gevoel dat er ook in realtime beslissingen moeten worden genomen. Je moet de gesprekken die in realtime plaatsvinden in de gaten houden, je moet er in realtime inspringen, want anders kun je niet aan dat gesprek deelnemen. En dus wordt iedereen plots de hele dag van zijn werk weggetrokken om deel te nemen aan deze lopende band van realtimegesprekken die niets met nu te maken hebben, die niet nu besproken hoeven te worden, waarbij iedereen probeert in te springen en te reageren. Dit is een vreselijke manier om beslissingen te nemen en een vreselijke manier om over dingen te debatteren en ze te bespreken.
Jason:
Het is een handige manier om iemand heel snel iets te tonen. Het is een handige manier om een snelle vraag te stellen of wat dan ook. Maar als het gaat om ergens aan werken, er echt goed over nadenken, het de tijd geven die het verdient en er de nodige zorgvuldigheid aan besteden, is realtimecommunicatie een vreselijke manier om dat te doen. Neem bijvoorbeeld dit moment: jij en ik zijn nu aan het praten. Als mijn bedrijf een realtimegesprek zou voeren, mis ik dat een uur lang, omdat jij en ik een uur gaan praten. En wat als ik iets over dat gesprek te zeggen heb? Als het in realtime plaatsvindt, is het al voorbij tegen de tijd dat ik klaar ben met dit gesprek. En dan? Ga ik er nog tussen springen, alles opnieuw oprakelen en een transcript nalezen? Nee dus, dat ga ik niet doen. Dat is een vreselijke manier om te praten.
Jason:
Wat er in plaats daarvan zou moeten gebeuren, is dat iemand die iets met het bedrijf wil delen dit uitschrijft en op Basecamp plaatst. Wanneer ik klaar ben met dit gesprek, iemand anders klaar is met zijn gesprek of iemand anders over drie uur tijd heeft, kunnen zij het lezen en op hun beurt reageren in een nette commentaarthread met een vaste plek. Het maakt dan geen deel uit van een transcript waarin allerlei andere discussies plaatsvinden. Elke discussie in Basecamp heeft een eigen pagina waar je het gesprek kunt voeren en waar alle opmerkingen over die discussie op die pagina blijven staan. Dat is iets heel anders dan tientallen, tientallen, tientallen, tientallen en nog eens tientallen verschillende gesprekken die soms allemaal tegelijk plaatsvinden in één eindeloos transcript, zonder onderscheid en zonder beschrijvingen — gewoon een rommeltje van gesprekken, alleen geordend op tijd.
Jason:
Het is een vreselijke manier om dingen bij te lezen. Het is een vreselijke manier om een gesprek over iets te proberen voeren. Het is een vreselijke manier om mensen het gevoel te geven dat ze iets zullen missen als ze niet meteen inspringen. Het veroorzaakt angst en fear of missing out, en dat is niet bepaald een gezonde omgeving voor een bedrijf. Ik heb er dus over geschreven. Als je hier nieuwsgierig naar bent, kun je gewoon googelen op Group Chat, Group Stress. Dan vind je een lang artikel dat ik heb geschreven over mijn bezorgdheid rond groepschat. En zoals je zei: wij waren in 2006 eigenlijk het eerste team dat echt een groepschattool bouwde. We hebben dus meer ervaring met deze technologie dan wie ook en we hebben de nadelen en valkuilen ervan gezien.
Jason:
En andere bedrijven beginnen die nu ook te zien. Ze zeggen: ‘Ik dacht dat Slack wel zou werken. Ze beloofden dat ze dingen overzichtelijker zouden maken en ons zouden helpen meer gedaan te krijgen. Het enige wat ik nu doe, is de hele dag afgeleid worden door allerlei verschillende gesprekken waar ik aandacht aan moet besteden. Mensen trekken me van alle kanten aan. Ik heb geen tijd meer voor mezelf, spullen liggen overal verspreid en ik weet niet waar ik dingen moet zoeken. Moet ik terugscrollen? Hoe weet ik dat dit stukje van het gesprek het enige stukje is? Misschien vond dit gesprek vier uur eerder ook al plaats, boven op die drie andere gesprekken die er waren.’
Jason:
Het is een puinhoop. Het is een puinhoop, het is ongeorganiseerd, en daar komen we uiteindelijk achter. We hebben ook chat in Basecamp, we gebruiken chat nog steeds, maar niet als primaire manier om gesprekken te voeren. Het is een secundaire, tertiaire, misschien wel een manier om gesprekken te voeren. Meestal gebruiken we het echter om snel iets te delen wanneer dat nodig is, niet om echt beslissingen te nemen en dingen grondig te bespreken.
Jeroen:
Ja, voor ons geldt hetzelfde. Ik denk dat chat meer bedoeld is om elkaar even te porren of een snelle vraag te stellen, maar als we discussies hebben, doen we dat persoonlijk in Google Docs. We maken een document, schrijven alles uit en beginnen daarna opmerkingen te plaatsen. Je kunt opmerkingen op opmerkingen plaatsen, en zo groeit het hele ding. Op een gegeven moment worden de opmerkingen dan, om het zo te zeggen, verwerkt in de tekst. Is dat ongeveer de manier die jij zou voorschrijven, of zie je daar problemen mee?
Jason:
Nee, dat is beter. Volgens mij is dat veel, veel beter. Het probleem met Google Docs is dat je overal losse documenten hebt staan. Er is geen gevoel van één centrale plek. Je kunt duizend documenten in Google Docs hebben en duizend verschillende gesprekken in Google Docs voeren. Ze zijn gewoon overal verspreid, maar het is beter dan chat, want chat is één eindeloos transcript waarin je eigenlijk niet weet waar het over gaat; alles loopt door elkaar, of hoe je het ook wilt noemen.
Jason:
Opmerkingen in een Google-document zijn dus goed. Het probleem met Google Docs is dat het in wezen een tekstdocument is dat voortdurend kan veranderen. Je weet niet echt wat je bespreekt, omdat je eigenlijk alleen de huidige versie bespreekt van wat je voor je hebt, terwijl een opmerking misschien betrekking had op een andere versie van dat document, van eerder. Naar mijn mening is het gewoon iets minder vloeiend — nee, ik moet zeggen: iets té vloeiend — dan een vaste verklaring, een vast document.
Jason:
En de wijzigingen vinden dan eigenlijk plaats in de opmerkingen. Zo werkt het in Basecamp: updates gebeuren in de opmerkingen. Je weet dus altijd dat het origineel het origineel is, en dat updates in de opmerkingen zelf plaatsvinden, niet in het oorspronkelijke document. Anders heb je het originele bronmateriaal niet meer en weet je ook niet echt meer wat je in eerste instantie aan het bespreken was; je kunt dan niet goed zien hoe het veranderd is. Je kunt wijzigingen volgen, maar dat is ook behoorlijk ingewikkeld. Maar goed, het is nog altijd veel beter dan dingen in chat proberen te bespreken.
Jeroen:
Ja. En nu we het toch over videobellen hebben: ik weet dat je zei dat jullie niet veel vergaderingen hebben, misschien ook niet veel videogesprekken, maar voor iedereen die Zoom gebruikt: Zoom heeft op dit moment enorm veel gebruikers.
Jason:
Ja, zeker.
Jeroen:
Welke tips zou je nog kunnen meegeven, en waar zou je videobellen in de toekomst misschien naartoe willen zien gaan?
Jason:
Ja, wij gebruiken videogesprekken wanneer we iets boven het niveau van schrijven moeten tillen. Als we bijvoorbeeld iets schrijven en er een lange reeks opmerkingen ontstaat, en we na tien, vijftien of meer opmerkingen over en weer merken dat we gewoon niet verder komen, dan tillen we het misschien op naar een videogesprek. Maar video is niet het eerste middel waar we naar grijpen, net zoals vergaderingen niet onze eerste keuze zijn. Vergaderingen zijn in veel gevallen een teken dat een team er niet in slaagt een probleem op andere manieren zelf op te lossen.
Jason:
Het feit dat je je werk moet onderbreken om samen te komen en iets te bespreken, betekent vaak dat er iets niet goed loopt in het werk. Of je vergadert gewoon te veel, omdat je dat nu eenmaal steeds opnieuw doet: “Dat is gewoon wat we doen. Elke maandagochtend vergaderen we, we denken er niet eens meer over na, we denken überhaupt niet meer, we doen het gewoon.” Ook dat voelt voor mij een beetje als een mislukking. Mislukking is misschien een wat sterk woord, maar de meeste dingen kun je uitwerken in gesprekken die je in de loop van een paar uur, dagen of hoe lang dan ook uitschrijft, zonder dat je je werk hoeft te onderbreken.
Jason:
Vergaderingen zijn heel duur: zeven mensen moeten een uur lang over iets praten, maar dat is geen uur — dat zijn zeven uur. Er zijn zeven werkuren verloren gegaan omdat je een uur lang over iets moet praten dat waarschijnlijk gaandeweg, in de gaten tussen het werk door, opgelost had kunnen worden, in plaats van voor iedereen tegelijk het werk stil te leggen. Dat is heel kostbaar. Dus dit is hoe wij het doen met video: in kleine groepen, maximaal twee of drie mensen. Alles wat groter is, vind ik een ramp, en meestal zijn het maximaal één of twee mensen. Bovendien gebeurt het pas nadat een discussie niet kon worden opgelost door te schrijven of door eerst iets op papier te zetten — niet altijd, maar bijna altijd.
Jason:
Dus bij discussies of nuances, bij kleine dingen die je soms gewoon niet helemaal schriftelijk overgebracht krijgt, of wanneer mensen op die manier niet naar elkaar luisteren, schakel je over naar chat of naar video. Voor mij is dat een geweldig medium wanneer je echt iets moet verduidelijken dat nog niet eerder verduidelijkt is — niet als standaardoptie. Want wat er uiteindelijk gebeurt, is dat je een videogesprek start, een uur blijft zitten en praat over iets dat op allerlei andere manieren afgehandeld had kunnen worden. Dan ben je een uur van je dag kwijt, en zijn twee, drie, vijf of tien mensen allemaal evenveel tijd kwijt. Dat is heel kostbaar; het is het niet waard.
Jason:
Maar nogmaals: video is geweldig. Je wilt het alleen niet de hele tijd gebruiken. Net zoals je in een fysieke ruimte niet voortdurend naar mensen toe wilt lopen om ze vragen te stellen. In een fysieke ruimte haal je mensen de hele tijd van hun werk en trek je ze voortdurend mee naar vergaderzalen. Dat is heel inefficiënt en heel duur. Daarom gaan mensen uiteindelijk langer werken: niet omdat er meer werk te doen is, maar omdat ze op het werk geen tijd meer hebben om hun werk gedaan te krijgen. De hele dag worden ze van hun werk weggehaald. Er wordt dus van hen verwacht dat ze dingen doen, maar ze hebben er geen tijd voor omdat ze voortdurend worden meegesleept in gesprekken die niet de hele tijd in realtime gevoerd hoeven te worden. Het is gewoon een kapotte metafoor, een kapotte methode, bedoel ik.
Jason:
En ik denk dat mensen dit steeds meer zullen gaan beseffen, vooral wanneer ze thuiswerken. Hopelijk krijgen ze wat meer tijd voor zichzelf, en zullen ze merken hoeveel productiever ze zijn wanneer ze niet voortdurend uit hun werk worden gehaald en naar vergaderingen worden getrokken. Ik denk dus dat mensen de voordelen hiervan binnenkort zullen gaan zien. Al zijn er ook nadelen — isolatie, het gevoel er alleen voor te staan, de hele dag zelfstandig werken kan ook lastig zijn — en daar zullen mensen zich eveneens aan moeten aanpassen. Maar op afstand werken heeft echt voordelen, en ik hoop dat mensen die allemaal gaan ontdekken.
Jeroen:
Ja. Denk je dat dit ook een van de redenen is waarom jullie bij Basecamp volgens mij, als ik LinkedIn mag geloven, rond de 90 mensen tellen?
Jason:
Nee, 55 of 56 mensen.
Jeroen:
LinkedIn heeft dat dus flink overschat. Ondanks dat je met 55 mensen werkt, heb je volgens mij meer dan honderdduizend klanten, als ik me niet vergis.
Jason:
Ja, er zijn miljoenen mensen die Basecamp gebruiken en we hebben heel wat klanten. Het is dus een klein bedrijf dat elk jaar tientallen miljoenen dollar winst maakt. Elk jaar dat we bestaan, zijn we winstgevend geweest, en we hebben 55, 56 mensen. We zijn dus bewust een heel klein bedrijf. We hebben veel klanten. We prijzen onze producten zo dat geen enkele klant ons meer kan betalen dan welke andere klant ook. We verkopen Basecamp dus niet per licentie of per persoon; we verkopen het voor 99 dollar per maand, met in essentie onbeperkt aantal gebruikers, onbeperkt aantal projecten en onbeperkt alles. Op die manier kan geen enkele klant misbruik van ons maken, om het zo te zeggen.
Jason:
Dit is namelijk wat er gebeurt met SaaS. Wanneer je per licentie verkoopt, kan het zijn dat je één klant binnenhaalt met 10.000 licenties. Dat is een gigantisch contract, terwijl al je andere klanten 40, 20, 18 of 105 mensen hebben. Voor wie ga je dan werken? Je werkt voor de bedrijven met 10.000 mensen. Wat je in feite weer bent geworden, is een consultancybedrijf; je bent geen softwarebedrijf meer. Je runt je eigen bedrijf niet meer, je werkt voor hen, want als zij vertrekken, ben je de klos. En volgens mij is de sleutel in het bedrijfsleven dat je nooit een klant wilt hebben die je je niet kunt veroorloven te verliezen. Wij kunnen klanten verliezen — dat willen we natuurlijk niet, maar het kan wel. Je kunt willekeurig 20% van onze klanten kiezen, en dat zou goed komen, omdat geen van die klanten in die groep ons honderdduizend dollar per maand zou betalen. Het zijn klanten van een miljoen dollar per jaar.
Jason:
Al onze klanten betalen ons in feite ongeveer hetzelfde bedrag. Natuurlijk willen we hen niet verliezen, maar we zijn veerkrachtiger omdat we onze prijzen op deze manier bepalen, in plaats van — zoals alle anderen — per licentie te rekenen en vervolgens bang te moeten zijn om klanten kwijt te raken. Uiteindelijk ga je dan dingen doen voor je product en je bedrijf die je niet wilt doen, maar die je toch doet omdat je anders de grote klant verliest. En opnieuw: het is dan niet langer jouw bedrijf. Je werkt niet meer voor jezelf, je werkt voor hen — en je bent geen bedrijf begonnen om voor iemand anders te werken.
Jeroen:
Ik weet zeker dat er andere manieren zijn om dit soort dilemma’s te vermijden dan geen prijs per licentie te hanteren.
Jason:
Ja, ik bedoel: er zijn veel manieren, maar met een prijs per licentie kom je al snel in dat dilemma terecht. Met projectgebaseerde prijzen kan dat trouwens ook gebeuren. Stel bijvoorbeeld dat je consultant bent en één klant binnenhaalt voor een project van negen maanden — ik verzin de bedragen maar even — ter waarde van een miljoen dollar of zo, terwijl al je andere klanten je honderdduizend dollar betalen. Ik durf te wedden dat je die klant die een miljoen dollar betaalt meer van je tijd geeft zodra die daarom vraagt.
Jason:
En als die klant vraagt om in het weekend te werken, ga je in het weekend werken. Als die klant je om elf uur ’s avonds vraagt om iets voor hen te wijzigen, doe je dat ook. Waarom? Omdat die klant je een miljoen dollar betaalt en niemand anders dat doet. Dus ga je opnieuw voor hen werken. En dat is precies de valkuil waarin ondernemers voortdurend terechtkomen: ze beginnen een bedrijf om voor zichzelf te werken, maken vervolgens een fout met hun prijsstelling en werken uiteindelijk voor iemand anders.
Jason:
En ze komen vast te zitten, omdat ze dat nu niet meer kunnen veranderen. Ze moeten het wel doen, omdat hun bedrijf nu eenmaal zo is ingericht. Dat is jammer, maar het gebeurt. Je moet hier dus echt voorzichtig en doordacht mee omgaan en beseffen dat je prijsmodel enorm veel invloed heeft op het soort bedrijf dat je kunt opbouwen, het soort bedrijf dat je kunt runnen, de tijd die je kunt besteden, de veerkracht die je hebt, de winstgevendheid die je kunt behalen en de flexibiliteit die je nodig zult hebben.
Jason:
Alles hangt hiermee samen, en ik denk niet dat veel bedrijven hier genoeg over nadenken. Ze zeggen: “O, zij doen het zo, dus dan doe ik het ook maar zo.” Misschien kies je daarmee inderdaad de juiste aanpak, maar het kan ook gebeuren dat je een bedrijf opbouwt dat je helemaal niet wilt runnen. Stel bijvoorbeeld dat een bedrijf vandaag naar ons toe komt en zegt: “We betalen je 10 miljoen dollar per maand voor Basecamp als je X, Y en Z doet.” Dan zouden we absoluut en zonder enige twijfel nee zeggen. We willen jou niet als klant als je ons 10 miljoen dollar per maand betaalt.
Jason:
Hoe kunnen we zo’n bedrag nu afwijzen? Omdat we geen bedrijf willen runnen op die manier, en het voor ons niet de moeite waard is om een bedrijf op die manier te runnen. Dat is het gewoon niet. Ik wil niet elke dag op een bepaalde manier werken; ik wil geen bedrijf runnen op een manier waarop ik geen bedrijf wil runnen. Het is het simpelweg niet waard, het is het niet waard — dat geld is het niet waard. We kunnen op andere manieren meer dan genoeg geld verdienen, namelijk op de manier waarop we het vandaag doen. Je moet dus bereid zijn om te weten waar en tegen wat je nee zegt. En je moet bereid zijn grenzen te stellen aan wat je wilt doen. Anders eindig je er eigenlijk mee dat je niet langer voor jezelf onderneemt.
Jeroen:
Ja. Naast voor elke klant dezelfde vaste prijs te hanteren: welke geheimen kun je delen over hoe jullie zo veel klanten bedienen met zo’n klein team medewerkers?
Jason:
Ja, iets heel belangrijks is dat je een zeer eenvoudig en duidelijk product maakt. We hebben al die klanten en krijgen ongeveer 500 e-mails per dag van de klantenservice. Dat lijkt voor sommigen misschien veel, maar gezien ons gebruik is het dat echt niet. Dat komt doordat Basecamp een heel eenvoudig en duidelijk product is. Als je een ingewikkeld product maakt waarvoor iemand een team moet onboarden, waarbij veel begeleiding en uitleg nodig zijn en dat veel maatwerk vereist, kun je geen klein bedrijf hebben. Dan krijg je een groot en ingewikkeld bedrijf, omdat het product, het salesproces en de vereisten groot, complex en lastig zijn.
Jason:
Als je een eenvoudig product maakt — wij doen geen maatwerk, sluiten geen overeenkomsten op maat en hanteren vaste prijzen voor iedereen. We hebben geen verkopers; alles werkt via selfservice. Het product moet dus eenvoudig genoeg zijn zodat mensen naar basecamp.com kunnen gaan, zich kunnen aanmelden en meteen kunnen beginnen. We hebben een heel goede onboarding, waardoor mensen niet voortdurend vragen hoe ze dit of dat moeten doen. Natuurlijk zijn we niet zo goed als we zouden kunnen zijn en beweren we absoluut niet dat we perfect zijn. Maar we hebben veel moeite gedaan om alles duidelijk, helder en eenvoudig te maken, zodat mensen hun eigen werk kunnen doen, zelf dingen kunnen uitzoeken en niet voortdurend begeleiding nodig hebben. En als ze die wel nodig hebben, staan we voor hen klaar — maar de meeste mensen hebben die niet nodig.
Jason:
Maar goed, ik heb me voor zo veel producten moeten aanmelden — bijvoorbeeld omdat een leverancier dat verplicht — waarbij je eerst met een verkoper moet bellen, vervolgens maatwerk nodig hebt, een hele onboardingprocedure moet doorlopen en nog allerlei andere dingen moet doen. Dan denk ik bij mezelf: “Jullie maken het jezelf wel erg moeilijk. Waarom maken jullie een product dat zo ingewikkeld is? Geen wonder dat jullie een bedrijf van 700 mensen hebben en winstmarges van 2 procent, want jullie hebben het voor iedereen ongelooflijk ingewikkeld en lastig gemaakt.” Dat is dus echt belangrijk. Je moet dingen eenvoudig en duidelijk maken, zodat mensen ze zelf kunnen uitzoeken. Dan heb je intern ook minder mensen nodig om een klant binnen te halen, een klant te helpen en dat soort dingen.
Jeroen:
Toen we zes jaar geleden daadwerkelijk met Salesflare begonnen, heel sterk vanuit die filosofie, was het allereerste wat we deden jouw boek Getting Real lezen.
Jason:
O, cool. Dat is een oud boek, het eerste.
Jeroen:
Het was voor mij echt een heel interessant boek om te lezen. Ik had daarvóór, ongeveer zes jaar eerder, een businessopleiding gevolgd en het ging regelrecht in tegen alles wat ik daar had geleerd. Ons ondernemersproject bestond er in feite uit dat we een paar maanden lang een businessplan schreven, en daarna was het klaar. We deden eigenlijk niets anders. Jij pleitte er juist voor om eropuit te gaan en dingen te testen. En ik weet dat veel oprichters die ik ook in de podcast heb gehad, me vergelijkbare verhalen vertellen over hoe ze Getting Real of Rework hebben gelezen. Hoe kijk je terug op de impact die je met die boeken hebt gehad, zowel daar als op de sector?
Jason:
Het is nederig makend om te horen dat mensen onze boeken lezen en er iets aan hebben, want wat we altijd hebben geprobeerd, is zo veel mogelijk delen en onderwijzen. We hebben nooit het gevoel gehad dat er iets is dat je zo dicht bij je moet houden, dat het zo bedrijfseigen is dat je het niet kunt delen. En we willen altijd een alternatief bieden voor — zoals we eerder in dit gesprek al zeiden — het VC-model, het model waarin je een hoop geld ophaalt, het model waarin je alles ingewikkeld maakt, het model waarin je een heleboel mensen aanneemt en het model waarin je heel snel groeit. Daarom willen we alternatieve materialen aanbieden en mensen helpen. En we denken inderdaad dat dit, zoals ik al zei, een heel goede manier is om een bedrijf te runnen. Ik ben er niet op uit om mensen precies te vertellen wat ze moeten doen, maar we geloven wel dat dit een geweldige manier is om een bedrijf te leiden.
Jason:
Als je alleen aandacht besteedt aan de mainstream tech- en zakenpers, hoor je uitsluitend verhalen over bedrijven die een hoop geld ophalen, heel groot worden en voor enorme multiples worden verkocht. Dan krijg je niet eens een alternatief voorgeschoteld. Ik ben dus blij dat mensen deze boeken oppikken en dit materiaal lezen. En wat volgens mij echt belangrijk is aan onze boeken, is dat ze niet voorschrijvend zijn. Het zijn meestal verhalen over wat wij hebben gedaan. Dit is wat wij hebben gedaan; misschien neem jij daar een deel van over, misschien doe je 10% van wat wij doen, misschien 0% of misschien 90%. Je moet doen wat voor jou werkt. Maar dit is wat voor ons heeft gewerkt, en dit is waarom het voor ons werkte en waarom we in deze dingen geloven.
Jason:
Ik geef mensen dus graag ideeën, suggesties en ervaringen mee. Niet in de trant van: “Dit zijn de 14 dingen die je moet doen om succesvol te worden.” Zoiets bestaat niet. Ik denk dat onze boeken daarom aanslaan bij mensen. We vertellen je niet wat je moet doen; we delen wat wij hebben gedaan en geven je manieren om iets anders over dingen na te denken, zodat je je eigen blik kunt verruimen, anders over dingen kunt denken en zelf ook een denker wordt. Ik ben blij dat we impact hebben gehad en we blijven proberen om te delen, maar we doen dat niet om kopieën van onze bedrijven te creëren.
Jason:
We willen niet meer Basecamps zien. Daarmee bedoel ik niet Basecamp als product. We willen meer mensen zien die bedrijven starten en zelf de controle over hun bedrijf houden. We willen niet meer bedrijven zien die precies zoals het onze worden gerund; dat is niet het belangrijkste. Ik wil dat mensen zelf nadenken. Ik wil dat mensen in vraag stellen wat ze daarbuiten horen. Ik wil dat mensen duurzame bedrijven runnen die winstgevend zijn, waarin ze lange tijd actief kunnen blijven en de dingen op hun eigen manier en in hun eigen tempo kunnen doen. Dát vinden wij interessant, en zo delen we de ideeën die we hebben uitgewerkt.
Jeroen:
Als ik daar zo over nadenk, vroeg ik me ook af waar contentmarketing eigenlijk over zou moeten gaan. Want veel contentmarketing daarbuiten is, zoals je zegt, gewoon: “Dit zijn de zes dingen die je moet doen,” of iets dergelijks. Mensen betrekken bij het product of het bedrijf dat je aan het bouwen bent, een community opbouwen, het verhaal vertellen en anderen helpen om iets goeds voor de wereld te doen — dát is volgens mij echte contentmarketing. Want het helpt niet alleen andere mensen, het trekt ook andere bedrijven mee in jouw verhaal, jouw overtuigingen en jouw filosofie bij Basecamp. Ik denk dat dat een grote impact op jullie groei moet hebben gehad.
Jason:
Ja, ik weet zeker dat het ons bedrijf aanzienlijk heeft geholpen. We meten dat niet en we doen dit ook niet met dat doel. Ons nieuwste boek heet Shape Up. Als je naar basecamp.com/shapeup gaat — S-H-A-P-E-U-P — vind je een boek dat online beschikbaar is en als pdf kan worden gelezen. Het is dus geen gedrukt exemplaar en is niet in winkels beschikbaar. We hebben dit boek zelf uitgegeven. We hebben het vorig jaar gelanceerd en het is een zeer gedetailleerd verslag van hoe we dagelijks werken en hoe we in periodes van zes weken werken. We werken met cycli van zes weken; ons proces heet Shape Up. We hebben het allemaal openbaar gemaakt. Het is in wezen een proces dat we zelf hebben uitgevonden en we hadden het voor onszelf kunnen houden, maar waarom zouden we dat doen?
Jason:
Het is dus beter dat andere mensen ervan horen — niet alleen omdat ze het misschien zouden moeten toepassen, maar ook omdat er een andere manier van werken bestaat. Veel mensen gebruiken agile-methodologieën en dergelijke, of scrum, en denken dat dat de enige manier van werken is. Ze worstelen er enorm mee, maar er is geen alternatief. Dus: zo doen wij het. Wij werken niet op die manier, maar op een andere manier. Misschien spreekt dat je aan, misschien ook niet, maar je weet dan in elk geval dat er nog een andere manier is om dingen te doen. We hebben dit boek uitgebracht, het is gratis en we vragen zelfs niet om een e-mailadres. We willen je niets verkopen; we willen gewoon delen.
Jason:
We hebben dit hier geschreven, kijk het eens na. En hé, als het je helpt te begrijpen wie we zijn en je daardoor misschien Basecamp bent gaan bekijken, dan is dat een mooi neveneffect. Maar eigenlijk draait het om het delen van informatie en teams laten zien dat er nog een andere manier is om dingen te doen, waarvan wij denken dat het een betere manier is. Misschien werkt dat voor jou anders, maar wij denken dat het een betere manier is. En al jaren horen we van mensen hoe moeilijk ze het vinden met alle manieren waarop anderen hun vertellen hoe ze moeten werken. Ze blijven op die manier werken omdat ze niet wisten dat het ook anders kon. Daarom publiceren we vaak materiaal om te tonen dat er nog een andere manier is om dingen aan te pakken.
Jason:
En ja, sommige mensen haken daarop aan: ze steunen ons, vinden het fijn wat we te zeggen hebben en bekijken onze producten. Dat leidt ongetwijfeld op een bepaald moment tot sales, maar we volgen of meten dat niet en het kan ons ook niet schelen. Dat is niet het hele punt. Dus ja, in zekere zin is het contentmarketing, maar we doen niets van wat een contentmarketeer zou doen: die dingen volgen, weten wat werkt en wat niet werkt, de koppen wijzigen om ervoor te zorgen dat ze meer linkbait- of SEO-vriendelijk zijn. Wij schrijven en delen gewoon, en wat er daarna gebeurt, gebeurt. Zo werken we nu eenmaal.
Jeroen:
Ja, ongeveer hetzelfde, maar toch weer anders. Ik bedoel: zoals je eerder zei, doen mensen in de sector de dingen op een bepaalde manier omdat alles draait om groei tegen elke prijs, terwijl jij het doet om mensen te helpen. Dat maakt het niet géén contentmarketing, maar het komt wel vanuit een heel ander perspectief — en op een betere manier.
Jason:
Dat hoop ik. En kijk, er zijn veel mensen die niet houden van wat we te zeggen hebben, die vinden dat we de verkeerde dingen zeggen en dat we mensen schade berokkenen door hun te vertellen dat ze niet moeten proberen een bedrijf van een miljard dollar op te bouwen, geen geld moeten ophalen en al die andere dingen niet moeten doen. Zij wijzen op allerlei voorbeelden, en dat is ook allemaal terecht, echt waar. Zij hebben hun perspectief, wij hebben het onze. Wij denken dat het onze voor ons het juiste is. We gaan materiaal publiceren zodat jij je eigen mening kunt vormen, maar lees het op zijn minst en bekijk het eens, want wie weet? Je moet aan nieuwe ideeën worden blootgesteld om te weten of het idee dat je volgt wel het juiste is voor jou. En er zijn nu eenmaal niet veel mensen die alternatieve ideeën naar buiten brengen en tegen de stroom in gaan.
Jason:
Dus als dat uiteindelijk onze rol en onze nalatenschap is, prima. En als we honderdduizend succesvolle bedrijven kunnen voortbrengen — bedrijven die misschien niet succesvol zouden zijn geweest en zouden zijn opgebrand omdat ze te groot probeerden te worden — dan is dat geweldig. Maar dankzij onze ideeën runnen mensen in plaats daarvan echt bedrijven die ze tien of twintig jaar kunnen blijven runnen. Geweldig. En mensen eerlijk betalen, geweldig. Mensen goed behandelen, geweldig. Dat zou fantastisch zijn om te kunnen realiseren. Het is vergelijkbaar met toen we Rails uitbrachten en open source maakten — of David, mijn zakenpartner, deed dat. Rails is open source, wij verdienen niets aan Rails, maar Rails heeft geleid tot honderdduizenden — ik weet het niet, misschien wel een miljoen — carrières voor programmeurs. En dat is geweldig, daar zijn we blij mee. Heel blij zelfs. Dat is de realiteit, en dat is geweldig.
Jason:
Het gaat er niet om dat het ons hielp dit of dat te verkopen. Dat heeft het misschien wel of misschien niet gedaan — ik heb geen idee. Het heeft onze reputatie waarschijnlijk zeker geholpen, maar nogmaals: we volgen dit soort dingen niet en we doen het niet om die redenen. We doen het echt om te helpen. We brengen in de wereld wat volgens ons in de wereld zou moeten bestaan, en daar is het dan.
Jeroen:
Langzaam aan komen we bij het einde. Ik vraag gasten meestal wat het laatste goede boek was dat ze hebben gelezen en waarom ze het hebben gekozen. Maar omdat ik weet dat je je liever niet te veel laat beïnvloeden door het denken van anderen, ga ik het iets anders vragen.
Jason:
Oké.
Jeroen:
Van alle boeken die je de afgelopen jaren — of misschien langer geleden — hebt gelezen: welk boek heeft je denken ingrijpend beïnvloed, en op welke manier?
Jason:
Ik heb er hier een exemplaar van liggen, dus laat me het er even bij pakken. Dit boek, dat maar 60 — ik denk 60 — pagina’s telt, wacht even, ongeveer 60 pagina’s lang is, is waarschijnlijk het meest diepgaande wat ik in lange tijd heb gelezen.
Jeroen:
We kunnen het niet zien.
Jason:
Het heet The Manual, van Epictetus, de stoïcijnse filosoof. Dit is natuurlijk de vertaling; het is een dun boek en het bestaat uit een reeks heel korte essays, net als onze boeken. Ik bedoel: onze boeken lijken op dit boek — in feite staat er ongeveer één essay per pagina. Sommige essays zijn maar twee alinea’s lang, andere zijn korter, soms maar één zin, en sommige beslaan misschien wel twee pagina’s. Ik ga er verder niets over zeggen, maar ik wil wel zeggen dat dit boek me echt heeft geholpen mijn manier van denken erover te wijzigen. Het is geen zakelijk boek. Het is eerder een boek over het leven, en het is fantastisch. Ik zou dus zeggen: dit boek kost ongeveer tien dollar, je kunt het in een uur lezen en ik denk dat het een van de belangrijkste dingen zal zijn die je in lange tijd hebt gelezen. Dus controleer dit zeker eens als je de kans krijgt.
Jeroen:
Is het beter dan A Guide to the Good Life van William B. Irvine?
Jason:
Ik ben dol op dat boek. Ik zou hier beginnen, omdat dit echt snel leest, en daarna zou ik A Guide to the Good Life erbij nemen.
Jeroen:
Omdat dat boek veel meer een soort kader biedt, zou ik zeggen — al neem ik aan dat ik dat boek nog niet heb gelezen. Het is maar van één schrijver, dus het behandelt niet de volledige stoïcijnse filosofie.
Jason:
Precies. Dit is meer een reeks gedachten en observaties over situaties, terwijl A Guide to the Good Life duidelijk meer een verzameling is van de standpunten van allerlei verschillende stoïcijnse filosofen, samengebracht in een prachtig geschreven, toegankelijk boek dat je helpt de filosofie en de achtergrond ervan te begrijpen. In dit boek krijg je geen achtergrond; het duikt meteen enkele ideeën in. Hoe dan ook: het is geweldig. Ik raad je sterk aan het te controleren, want het is heel diepgaand. En ik probeer het één keer per maand te lezen. Ik pak het gewoon weer op en lees het, omdat ik soms uit de bocht vlieg en er niet naar leef. Dan denk ik: "Man, dat zou ik moeten onthouden." En dan pak ik het boek er weer bij en lees ik het opnieuw.
Jeroen:
Ik denk dat het fijne aan dit boek is dat je het in amper een uur kunt lezen.
Jason:
Een uur.
Jeroen:
Je kunt het gewoon oppakken en opnieuw lezen.
Jason:
Bam. Het is eenvoudig en duidelijk. Het is geweldig, dus controleer het zeker eens.
Jeroen:
Ja, ik zet het meteen na dit gesprek op mijn Goodreads-lijst.
Jason:
Mooi.
Jeroen:
Ik vroeg me af: hebben jullie al stoïcijnse ideeën toegepast bij Basecamp, of is het vooral iets voor je privéleven?
Jason:
Ik denk dat we veel van die ideeën onrechtstreeks en blijvend hebben toegepast, vooral rond controle: duidelijk weten wat wel en niet binnen je controle valt. Zeker als het gaat om hoe mensen tegen dingen aankijken en om te beseffen: ik kan gefrustreerd raken door iets op het werk, maar dat is eigenlijk gewoon mijn reactie op datgene. Het ding zelf is gewoon wat het is; mijn reactie erop is het betekenisvollere aspect, of het meest destructieve of net het meest helpende aspect — wat het ook is. Het komt er echt op aan aandacht te hebben voor de vraag: “Waarom reageer ik zo?” Daar heb ik wel controle over, maar niet over het ding zelf. Dat gaat gebeuren, het is wat het is. En als we stevige, pittige debatten voeren over bepaalde onderwerpen, helpt het enorm om in die gesprekken wat meer met beide voeten op de grond te blijven.
Jason:
En ik denk ook dat het helpt om de nadelen te begrijpen, om echt in termen van weddenschappen over dingen na te denken — wat op zich niet per se stoïcijns is — en om aan negatieve visualisatie te doen: “Wat is het ergste wat er kan gebeuren?” Zoals ik al zei: wat is het werkelijke risico? We bouwen nu bijvoorbeeld al een paar jaar aan dit nieuwe product. Wat is het ergste wat er kan gebeuren? Dat het niet werkt. Of beter: dat het wel werkt, maar niet aanslaat, niet doet wat we misschien gehoopt hadden. En dan komt het wel goed met ons. Dan gaan we gewoon weer focussen op Basecamp. Basecamp is een fantastisch bedrijf, met ons komt het wel goed. Het wordt geen existentiële bedreiging. We zullen niet verschrikkelijk depressief worden; het kan gewoon zijn dat het niet lukt. Het is heel goed mogelijk dat het niet lukt.
Jason:
En deze nieuwe functionaliteit waar we voor Basecamp aan werken, kan ook mislukken. Misschien zijn we er zes weken aan bezig en levert het uiteindelijk niets op. Dat is oké, echt. We proberen ons neerwaartse risico altijd te beheersen door ons voor te stellen hoe dat eruit zou zien, en daar vrede mee te sluiten. Als we dat niet kunnen, doen we het doorgaans niet. We proberen ook niet alleen onszelf aan risico bloot te stellen: we nemen wel risico’s, maar we willen ons bedrijf niet in gevaar brengen. Die filosofie zit dus op kleine manieren ingebakken in hoe we denken, al komt dat ook uit andere filosofieën voort. Maar ik denk dat vooral die negatieve visualisatie een grote rol heeft gespeeld.
Jason:
David en ik hebben het hier vaak over gehad. We zijn al twintig jaar actief. We zouden graag nog eens twintig jaar doorgaan, maar wat als we over vijf jaar failliet zijn? Wat als iemand ons gewoon de das omdoet, of er iets vreselijks gebeurt, of er een datalek is? Wat dan ook, toch? Of je nu 25 jaar actief bent geweest of volgend jaar uit de markt verdwijnt — stel dat dat om de een of andere reden gebeurt — dat zou heel jammer zijn, maar we hebben dan ook 21 of 25 jaar lang iets opgebouwd. Dat valt toch mee. Het is geweldig om twintig, 21, 23 of 25 jaar in business te zijn geweest. Dat is niet slecht.
Jason:
Nogmaals: iedereen bij Basecamp zou ergens anders een nieuwe baan kunnen vinden. Het zou even verschrikkelijk zijn, maar ze zouden nieuw werk kunnen vinden en wij zouden hen daarbij helpen. David en ik hebben het goed voor onszelf geregeld, dus uiteindelijk komt alles wel goed. Dat is natuurlijk niet altijd zo, maar we zouden er in zakelijke termen over hebben nagedacht: “Hé, we hebben een bedrijf gehad. Geen slechte rit, dat is oké.” Alles sterft op een bepaald moment, elk bedrijf eindigt op een bepaald moment. Dat soort inzichten zijn volgens mij heel gezond, in tegenstelling tot het gevoel dat je hier voor de rest van je leven met je leven van moet blijven afhangen. De hoeveelheid stress die dat veroorzaakt, is volgens mij erg ongezond.
Jason:
Het helpt ons trouwens ook om gewoon ergens voor te gaan. Zo van: “Hé, als we nu eens iets geks doen met Hey, met deze nieuwe e-maildienst. Het is behoorlijk ambitieus om een nieuwe e-mailservice te bouwen die het opneemt tegen Gmail of Outlook, laten we zeggen.” We zijn een klein bedrijf dat het tegen Gmail en Outlook probeert op te nemen. Dat is best krankzinnig, maar we gaan ervoor. Waarom ook niet? Waarom zouden we het niet proberen? En als het niet lukt, is dat oké, want we hebben ook nog iets anders. Het helpt ons om met beide voeten op de grond te blijven en te zeggen: “Laten we hier gewoon plezier aan beleven en wat risico’s nemen.” Zolang we maar begrijpen wat het neerwaartse risico is.
Jeroen:
Mooi. Laatste vraag: als je één ding zou mogen meenemen — die vragen met ‘één ding’ zijn natuurlijk lastig — en je zou één ding uit de afgelopen twintig jaar mogen meenemen naar de volgende twintig jaar als advies aan jezelf, wat zou dat dan zijn?
Jason:
Waarschijnlijk vooral heel goed worden in nee zeggen tegen dingen die je tijd in beslag nemen en je achteraf niet het gevoel geven dat het de moeite waard was. Zeker in het begin van je carrière zeggen mensen vaak gewoon overal ja op: ja tegen elke netwerkgelegenheid, ja tegen elke deal, ja tegen elke verkoop en ja tegen elke klant. En ik begrijp die gevoelens en die druk, en het gevoel dat je dit niet wilt mislopen. Maar vijf of tien jaar later kun je terugkijken en denken: “Ik ben echt ongelukkig met al die dingen die ik heb gedaan, maar ik deed ze omdat ik daar ja tegen moest zeggen. Nu heb ik geen tijd meer voor mezelf, mijn kalender zit vol, de komende drie maanden heb ik geen enkele flexibiliteit of keuzevrijheid en ik zit gewoon vast.”
Jason:
En ik had heel wat ondernemers ontmoet die dat hebben gedaan. Op papier hebben ze het goed voor elkaar, maar ze zijn echt ongelukkig omdat ze een bedrijf runnen op een manier die ze eigenlijk niet prettig vinden. Ze vinden het niet leuk om het zo te runnen, maar ze hebben inmiddels geen keuze meer, omdat ze nu eenmaal gewend zijn geraakt aan die manier van werken. En het punt is: je vormt gewoontes, of je dat nu wilt of niet. Dus als je overal ja op zegt, allerlei dingen doet die je niet wilt doen en excuses verzint voor de dingen die je op je werk doet, dan vorm je gewoon die gewoonte en ga je steeds meer van die dingen doen. Daarom zou ik me in het begin waarschijnlijk vooral richten op het aanleren van heel goede gewoontes rond mijn tijd en aandacht, en er steeds beter in worden om zeker te weten dat ik iets echt wil doen voordat ik eraan begin.
Jason:
Want zo word ik steeds beter in vooruitgaan, in plaats van steeds beter te worden in dingen doen die je niet wilt doen en vervolgens terug te kijken en te denken: “O, ik ben in een waardeloze situatie beland, ik heb zelfs geen zin meer om naar mijn werk te gaan.” Dus ik denk dat we daar behoorlijk goed in zijn geweest, maar ik had er graag eerder nog beter in willen worden. Volgens mij is dat echt belangrijk. En het andere is: langzaam en gecontroleerd groeien, want je kunt heel snel de controle over je bedrijf verliezen door jezelf voorbij te lopen, jezelf in een benarde positie te brengen en in een kuil terecht te komen waar je elke dag weer uit moet zien te graven.
Jason:
En dan graaf je jezelf er eindelijk uit, maar ligt er meteen een andere kuil naast je en moet je daarin springen. Zo kun je het jezelf al heel snel ontzettend moeilijk maken. Dus ik denk dat je gewoon manieren moet vinden om het jezelf gemakkelijk te maken, zonder het gevoel te hebben dat dat lui is of zo. Je wilt het jezelf inderdaad gemakkelijk maken, en niet elk probleem vraagt om de meest ingewikkelde oplossing. Voor heel wat problemen bestaan er heel eenvoudige oplossingen. Ik hoop dat ik die oplossingen de komende twintig jaar steeds opnieuw blijf vinden.
Jeroen:
Cool. Bedankt, Jason.
Jason:
Oké, dit was leuk. Bedankt.
Jeroen:
Ja, fijn dat je erbij was.
Jason:
Ja, zorg goed voor jezelf. Tot ziens.
Vond je het leuk? Lees Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.
