Jason Fried van Basecamp

Oprichter Koffie aflevering 040

Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.

Om de paar weken drink ik koffie met een andere oprichter. We bespreken het leven, passies, leerervaringen, ... in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.

Voor deze veertigste aflevering sprak ik met een heel speciale gast, Jason Fried, medeoprichter en CEO van Basecamp, het beroemde projectmanagement- en communicatieplatform.

Jason houdt ervan dingen te maken die hij wil en die te verkopen aan andere mensen zoals hij. Zo begon hij ooit met de verkoop van stereoapparatuur en draadloze telefoons en nu verkoopt hij software om teams te helpen hun werk beter te doen.

Het allereerste wat we deden toen we begonnen met Salesflare was het lezen van zijn eerste boek en bijna manifest "Getting Real" en het vormde veel van onze vroege denken bij Salesflare, dus ik ben erg blij om hem in de show te hebben.

We praten over de juiste manier om op afstand te werken, waarom hij duurzame groei verkiest boven door investeerders aangedreven groei en hoe je stoïcisme kunt toepassen in het leven en in zaken.

Welkom bij Founder Coffee.

probeer Salesflare

Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:


Jeroen:

Hallo allemaal, we zijn hier vandaag allemaal live met Jason Fried van Basecamp. Hé, Jason!

Jason:

Hallo.

Jeroen:

Het is geweldig om je bij Founder Coffee te hebben en vandaag nemen we dit podcast interview zelfs live op in de SaaS Growth Hacks groep op Facebook. Je bent de medeoprichter en CEO van Basecamp en voor de paar mensen die hier naar luisteren die het nog niet weten, wat doen jullie bij Basecamp precies?

Jason:

Zeker. Nou, we bestaan al ongeveer 20 jaar in Basecamp. Het product bestaat al zo'n 16 of 17 jaar. Basecamp wordt door de meeste mensen omschreven als een hulpmiddel voor projectbeheer. Het is een plek om al het werk dat gedaan moet worden bij te houden, wie er verantwoordelijk voor is, wanneer dingen klaar zijn, alle discussies over het project op één plek - documenten, bestanden, planningen, al die dingen gebeuren op één plek. En wat Basecamp anders maakt dan de meeste tools is dat Basecamp het allemaal op één plek houdt, dus alle tools die je nodig hebt, chat, berichten, taken, planning, bestandsopslag, dat soort dingen gebeuren allemaal binnen Basecamp. Je hebt geen vier of vijf of zes aparte tools nodig die allemaal met elkaar proberen te patchen om een project te laten werken, dus dat is waar Basecamp om draait.

Jeroen:

Dus in zekere zin is het ook meer een communicatietool dan een normaal projectbeheertool.

Jason:

Ja, het gaat niet om het uitzenden van grafieken of diagrammen, het gaat om communicatie. Dus interne communicatie, projectcommunicatie, communicatie met de klant en dan alle verschillende middelen en bronnen die je nodig hebt om het project af te krijgen op één plek bewaren. Zodat iedereen weet waar alles is en niemand zich hoeft af te vragen: "Waar kan ik dat vinden?".

Jeroen:

Dat klinkt logisch. Dat heb ik gelezen. En eigenlijk is Basecamp net als veel van ons die luisteren en veel collega-ondernemers op Founder Coffee begonnen met het krabben aan je eigen jeuk van het webdesignbureau dat je had en met het proberen om daar een geweldige tool te bouwen om samen te werken. Maar waar begon je reis eigenlijk? Voor het webdesignbureau en zo, wat was het eerste wat je deed in je kindertijd of jeugd dat je als ondernemend zou kwalificeren?

Jason:

Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in het verkopen van spullen. Dus toen ik, oh jee, ik weet het niet, 12-13 was, of zoiets, begon ik met de verkoop van stereoapparatuur en in die tijd draadloze telefoons, dus ik heb mobiele telefoons, maar net als draadloze telefoons. Ik ben 46. Toen ik nog heel jong was, waren er nog geen mobiele telefoons. Dus ik verkocht gewoon elektronica aan mijn vrienden. Dit zijn dingen die ik wilde hebben, dus ik zocht uit hoe ik ze goedkoop kon kopen en verkocht ze aan mijn vrienden voor meer geld.

Jason:

Ik begon dat te doen en op een gegeven moment begon ik software te maken. Ik begon te leren hoe ik dat moest doen en ik begon dat te verkopen en toen begon ik schoenen te verkopen. Ik verkocht alles wat ik kon vinden. Het was gewoon iets waarin ik altijd al geïnteresseerd was. Dus ik doe dat al sinds ik 12 of 13 jaar of ouder ben en het is altijd hetzelfde gebleven. Ik zou alleen iets verkopen dat ik voor mezelf wilde kopen. Ik ben dus niet iemand die graag zomaar spullen verkoopt. Ik verkoop graag dingen die ik leuk vind, die ik wil hebben, en daarom maak ik tegenwoordig software die ik gebruik, die ik wil hebben. Dat is de enige manier die ik ken om dingen te doen en ik denk dat het de beste manier is.

Jeroen:

Ja. En op een gegeven moment, na het verkopen van al die verschillende dingen, ben je software gaan maken. Ik heb wat interviews gelezen en beluisterd die je in het verleden hebt gedaan en je zei dat je op een gegeven moment een muziekbibliotheek voor jezelf hebt gemaakt.

Jason:

Ja. Toen ik jonger was verzamelde ik muziek - cd's en cassettes en zo. Ik leende ze uit aan vrienden en kreeg ze nooit meer terug. Ik wist niet waar ze gebleven waren. Ik had er genoeg van om dingen kwijt te raken, dus uiteindelijk leerde ik software maken in FileMaker Pro, iets wat de meeste mensen waarschijnlijk niet kennen. Maar in die tijd was het echt een leuke manier om een database van iets te maken en er dan je eigen grafische interface overheen te leggen. Dus het was een manier voor mij om iets te maken.

Jason:

Ik wist niet hoe ik moest programmeren. Ik bedoel FileMaker Pro is een database, dus ik hoef niet uit te zoeken hoe ik een database moet maken, maar ik kan een interface maken en dan dingen aan elkaar koppelen om het te laten werken. En dus deed ik dat voor mezelf en toen begon ik het te verkopen op AOL, eigenlijk lang voordat het internet er was en ik zei: "Als je dit ding leuk vindt, stuur me dan 20 dollar." En ik begon cheques van $20 per post te krijgen. Dus ik had er een gemaakt voor mijn videocollectie en toen maakte ik er een voor mijn boekencollectie. Ik begon gewoon dingen te maken die ik voor mezelf nodig had en die andere mensen ook nodig hadden, ik hing er een prijskaartje aan en verkocht ze. En dat is wat ik uiteindelijk ben gaan doen - tot op de dag van vandaag.

Jason:

Basecamp is iets wat we bij Basecamp elke dag gebruiken om ons hele bedrijf te runnen en te communiceren. We gebruiken geen e-mail. We gebruiken geen Slack. We gebruiken geen van die dingen. We gebruiken Basecamp alleen om alles te doen wat we bij Basecamp doen. En we staan op het punt om een nieuw product te lanceren genaamd Hey, hey.com, wat een nieuwe e-mailservice is. We hebben het voor onszelf gebouwd. Ik wilde iets beters dan wat we hadden, dus bouwden we iets voor onszelf en nu gaan we andere mensen zoeken die dat ook willen. Dat is hoe ik dingen altijd heb gedaan - het gaat helemaal terug tot het muziekverzamelen, voor mij is het een heel directe lijn tussen toen en nu.

Jeroen:

Ja, het is op een bepaalde manier nog steeds SaaS-achtig.

Jason:

Ja. Ik wil dat er iets bestaat in de wereld omdat ik niet tevreden ben met de dingen die al bestaan en dus maak ik dat ding en dan vind ik andere mensen zoals ik. Dus wat ik niet doe is mensen vragen wat ze willen. Ik vraag ze niet wat ze willen. Ik doe geen marktonderzoek. Ik bouw gewoon iets dat ik wil en dan is het mijn taak om andere mensen zoals ik te vinden die soortgelijke problemen hebben, die soortgelijke dingen willen als ik. Dat is dus hoe ik mijn energie erin steek in plaats van te proberen mensen te vinden aan wie ik kan verkopen. In eerste instantie verkoop ik gewoon aan mezelf en zoek dan andere mensen zoals ik.

Jeroen:

Ja. Het maakt het denk ik makkelijker om je passie erin te leggen om te begrijpen wat mensen willen in plaats van echt in andermans hoofd te moeten kruipen en dat proberen te ontleden.

Jason:

Ja. Het is echt heel moeilijk om echt te weten wat iemand anders wil of nodig heeft, omdat je erop vertrouwt dat ze het aan jou beschrijven. En het is moeilijk om precies te beschrijven wat je echt wilt. Het is moeilijk om precies te beschrijven waar je mee worstelt en mensen grijpen naar de meest handige beschrijvingen, maar dat zijn niet noodzakelijk de echte redenen en de echte dingen. Dus als je aan je eigen jeuk krabt en je eigen ding voor jezelf maakt, heb je een veel dieper begrip van wat je nodig hebt om het probleem op te lossen of waar je mee worstelt en dan weet je ook wanneer dat probleem als het ware verdwijnt. Wanneer die jeuk gekrabd is omdat je zegt: "Ah, dat wat ik al die tijd al wilde doen, kan ik nu doen."

Jason:

Ik weet zeker dat dit voor mij geldt, maar als je iets voor andere mensen bouwt, moet je ze blijven vragen: "Is dit goed? Is dit goed? Is dit wat je wilt? Is dit wat je wilde?" En mensen vinden het weer moeilijk om mij echt antwoord te geven.

Jeroen:

Nee, ik voel hetzelfde als we onze software gebruiken bij Salesflare zelf. We krijgen zo'n dieper inzicht in het ding dat we voor andere mensen bouwen. Als het jou helpt, dan helpt het hen ook.

Jason:

Ja.

Jeroen:

Maar in een van de interviews die ik heb bekeken, zei je dat je op een gegeven moment die eerste cheque uit Duitsland kreeg voor de muziekbibliotheek en dat je de kracht van SaaS begreep. En ik denk dat steeds meer mensen tegenwoordig, zoals jij, er heel vroeg bij waren, maar de Facebook-groep waarin we dit uitzenden heeft 20.000 mensen en ik heb ook steeds meer vrienden die me vragen als, "Oh, ik zou graag iets in software willen doen."

Jeroen:

Want een vriend van mij is bijvoorbeeld bezig met een dronecertificering, maar omdat dat terugkerende bedrijfsmodel zo interessant lijkt, willen ze ook in SaaS stappen. Dus ik zou graag van jullie willen horen wat jullie denken over mensen die in SaaS willen stappen en wat voor hen goede redenen zouden zijn om dit te doen en wat zouden enkele van de slechte redenen zijn?

Jason:

Ik denk dat de slechte reden is om het altijd alleen maar voor het geld te doen. Als je zoiets hebt van, "Nou ik hoor dat, dat is de hippe plek om te zijn. Ik wil daar zijn omdat het..." Dat is gewoon niet genoeg reden. SaaS is goed als je een product hebt dat mensen voor de lange termijn gaan gebruiken. SaaS is niet bijzonder goed als je iets hebt dat slechts een maand of twee nuttig zal zijn. Dus soms bouwen mensen software die op nut gebaseerd is. Iemand heeft het nu nodig, maar niet binnen drie maanden en dat is moeilijk om terugkerende inkomsten uit te halen. Dus iets als Basecamp, bijvoorbeeld, is iets dat een bedrijf jarenlang zal gebruiken. E-mails, iets wat mensen jaren en jaren zullen gebruiken.

Jason:

Dus ik zou ervoor zorgen dat wat het ook is dat je hebt of waar je ook aan werkt, het iets is dat kan worden verweven in het leven of de workflow van een bedrijf of persoon zodat ze zich niet kunnen voorstellen dat ze dat ding niet hebben, dan is het waarschijnlijk een goede pasvorm. Dus daar gaat het om. Je moet dus voorzichtig zijn, want ik weet dat het model erg lucratief en verleidelijk is en dat mensen terugkerende inkomsten willen omdat het leuk is om in een bedrijf te hebben. Maar je product moet heel goed passen bij dat model, anders kunnen mensen zich voor een maand abonneren en dan opzeggen. Dan ben je niet anders dan software eenmalig verkopen. Zorg er dus voor dat het model toepasbaar is op het probleem dat we met hen proberen op te lossen.

Jeroen:

Echt terugkerende inkomsten dus. Maar betekent dat dan ook dat alles wat je maakt meer werk vereist?

Jason:

Niet noodzakelijk. Maar bij terugkerende inkomsten en software als een dienst denkt iedereen dat het moeilijk is om het ding te lanceren en te bouwen. Dat is eigenlijk het makkelijke deel. Het moeilijke is om het jarenlang te onderhouden. Zodra klanten je maandelijks of jaarlijks betalen, verwachten ze verbeteringen, verwachten ze dat je er bent, verwachten ze een geweldige klantenservice, verwachten ze verbetering in het onderhoud. Er zijn veel dingen die ze verwachten. En dus mag je ook niet iemand zijn die onmiddellijk naar het volgende wil overstappen.

Jason:

Als je altijd meteen door wilt gaan met het volgende, dan wordt dat een probleem, want als mensen je betalen voor een dienst, dan verwachten ze echt een consistente verbetering op de lange termijn, in plaats van iets te lanceren en dan door te gaan met het volgende product en door te gaan met het volgende product en door te gaan met het volgende product, wat iets is wat je kunt doen als je dingen eenmalig verkoopt, omdat je niet zo'n gevoel van verplichting aan de klant hebt voor altijd.

Jason:

Het is alsof ze het ding gekocht hebben, ze hebben het ding, we zijn klaar. Maar software als een dienst is alsof zij het ding hebben en ik een dienst verleen. Ik lever niet alleen software, ik lever een dienst en die dienst is iets dat continu is. En dus moet je de juiste instelling hebben om daarmee akkoord te gaan. Sommige ondernemers gaan graag de hele tijd door met het volgende en dat is niet echt een goed model voor SaaS.

Jeroen:

Dat is wat advies. Toen ik mensen in de Facebook-groep vroeg om vragen aan jou te stellen, vroegen ze zich allemaal af waarom je zo controversieel bent met je meningen. Mijn persoonlijke theorie is dat je er echt om geeft, zoals je net zei, dat je er op de lange termijn bent voor je team, voor je klanten en dat je daar heel doordacht mee omgaat en niet bang bent om een controversieel standpunt in te nemen. Kom ik in de buurt? Wat zit hier precies achter?

Jason:

Nou, het is grappig omdat ik uiteindelijk denk dat mijn standpunt niet controversieel is. Het is zoiets als bouw een goed bedrijf, verkoop iets voor een prijs waarmee je meer geld verdient dan je uitgeeft, verdien meer geld dan je uitgeeft, groei niet te snel, streef ernaar om lang in zaken te zijn, wees winstgevend, wees eerlijk tegen je klanten en je werknemers, behandel mensen goed, maak dingen eenvoudig. Dit zijn eigenlijk geen controversiële ideeën, maar in onze branche wel, omdat onze branche geobsedeerd is door groei ten koste van alles en alleen maar wil groeien, domineren en alle anderen vernietigen. Onze industrie is geobsedeerd door dingen gratis weg te geven en later te proberen geld te verdienen. Onze industrie is geobsedeerd door het verzamelen van een hoop geld dat je niet nodig hebt, waardoor ondernemers onnodig onder druk worden gezet om op onredelijke niveaus te presteren.

Jason:

Onze industrie is geobsedeerd door superlange uren. Ze denken dat je de hele dag, de hele nacht, het hele weekend moet werken om iets gedaan te krijgen. Ik ben het daar niet mee eens. Ik vind 40 uur per week genoeg, acht uur per dag genoeg. Maar mijn standpunt is niet echt controversieel in de wereld, het is alleen controversieel in onze industrie en dat is het rare eraan. Ik bedoel, kijk, het zit zo, we zijn bereid om onze mening te geven en de dingen te noemen zoals we ze zien en we hebben sterke meningen, of ze controversieel zijn of niet is aan iemand anders om te beslissen, maar onze meningen zijn sterk en we geloven in wat we zeggen.

Jason:

En we hebben een 20-jarige staat van dienst die dat ondersteunt en ik denk dat veel bedrijven en veel oprichters en CEO's en wat dan ook eigenlijk bang zijn om mensen te vertellen wat ze denken en bang zijn om een potentiële klant boos te maken of bang om iemand af te wijzen, dus blijven ze stil en delen ze het niet. Waar wij in geloven is het delen van alles wat we hebben geleerd. Er is geen reden om iets geheim te houden en hier zijn we dan.

Jason:

Nogmaals, in onze branche, waar we een beetje anders zijn, maar in het bedrijfsleven zijn we dat niet, dat is het ding. De pizzeria op de hoek, de stomerij, de kleine zaak verderop in de straat, zij zouden niet denken dat we controversieel zijn. Ze denken dat we het bij het rechte eind hebben. Je moet meer geld verdienen dan je uitgeeft, je kunt niet eeuwig pizza's met verlies verkopen, ja, dat is waar. Maar onze industrie is een beetje vreemd en verkeerd in een heleboel dingen, dus dat is waarom we terugslaan en waarom we op deze manier worden gezien.

Jeroen:

En als je even terugdenkt, waar denk je dat die druk vandaan komt? Waar komt die vandaan?

Jason:

Welke druk?

Jeroen:

De druk om koste wat het kost te groeien, laten we het zo samenvatten.

Jason:

Ik denk dat er een aantal kernredenen zijn waarom, maar ik denk dat de belangrijkste reden waarschijnlijk de prevalentie van veel goedkoop geld is, wat betekent dat er veel geld is, veel mensen investeren veel geld in technologiebedrijven en veel mensen denken dat als ze geld inzamelen, ze rijk en beroemd en machtig en al die dingen zullen worden en er zijn altijd wel een paar voorbeelden om naar te wijzen, het is als, "Ik wil net als die persoon zijn." En wat doen ze dan? Ze zamelden een hoop geld in en ze deden alles en dus denken mensen dat zij dat ook moeten doen. En als je veel geld inzamelt, zijn de verwachtingen anders. Het gaat er niet om hoe goed je bedrijf is. Het gaat erom hoe groot het rendement is dat je de investeerders kunt bieden.

Jason:

En dus zullen investeerders natuurlijk zeggen: "Nou, ik wil dat je je uit de naad werkt voor mij, want het enige waar ik uiteindelijk om geef is rendement." Dus neem je zoveel mogelijk mensen in dienst, doe je zo hard je kunt, doe je al deze dingen zo hard je kunt zodat we het veelvoud kunnen krijgen dat we later willen. En er zijn maar een paar bedrijven waar dat waar is. De meeste zijn niet gebaat bij zo'n model. De meeste van hen zouden veel beter af zijn als ze langzaam groeien, groeien in controle, groeien op een beheersbare manier, winstgevend groeien en niet proberen de eenhoorn te zijn die de meeste mensen nooit zullen worden.

Jason:

Dus ik denk dat het voor een groot deel de mythologie van de miljardair is, de mythologie van de wereldheerschappij, maar het komt ook voor een groot deel neer op ego, mensen die hun ego willen voeden en ze denken dat als ze een hoop geld inzamelen, dat ze dan gevalideerd worden door andere rijke mensen die het goed gedaan hebben in hun leven en dat ze dan ook rijk en beroemd zullen zijn. Het is gewoon die hele lelijke cyclus van proberen iets te zijn wat je niet bent en het proberen te doen voor iemand anders, dus ik denk dat dat de belangrijkste reden is. En er zijn natuurlijk mensen die zeggen: "Hoe zit het met Amazon? Hoe zit het met Apple? Hoe zit het met hen?" Oké, er zullen altijd een paar van die bedrijven zijn, maar bedenk eens hoeveel andere bedrijven niet zoals zij zijn, bijna iedereen is niet zoals zij.

Jason:

En dus zullen de meeste mensen, als ze dat pad proberen te bewandelen, niet in de buurt komen van het niveau van prestatie of succes dat ze zoeken en zouden ze veel beter af zijn met het opbouwen van een mooi solide bedrijf met 30 mensen dat negen miljoen dollar per jaar opbrengt. En in staat zijn om dat 20 jaar lang te doen en een geweldig leven en een geweldig bedrijf te hebben en goed voor klanten en werknemers te zorgen. Dat is een veel gezondere business voor de meeste bedrijven dan proberen alles op alles te zetten om een industrie te domineren of marktaandeel te domineren, wat dan ook. Hoe dan ook, het is sexy, het lijkt opwindend, iedereen praat graag over hoeveel geld ze hebben opgehaald, maar ik denk niet dat het echt een goede weg is voor de meeste bedrijven.

Jeroen:

Ja. En als je andere mensen zou adviseren, afgezien van het feit dat je geen risicokapitaal hebt aangenomen, toch? Afgezien van iemand van Jeff Bezos, wat voor ander advies zou je hen geven om net als jullie met beide benen op de grond te blijven?

Jason:

De sleutel is om niet op de zaken vooruit te lopen. Als je een heleboel mensen aanneemt en plotseling diep in de schulden zit of diep in de rode cijfers, het spijt me, en je geeft een hoop geld uit, dan zit je in de problemen. Je zit vanaf het begin in de problemen en dus ga je nu waarschijnlijk slechte beslissingen nemen, je staat onder druk, je wordt gek. Ik denk dat het belangrijk is om nooit op de zaken vooruit te lopen. Dus als je denkt dat je het je kunt veroorloven om twee mensen aan te nemen, dan is dat het; neem geen derde aan totdat je het je kunt veroorloven, neem geen derde en vierde en vijfde en zesde aan in afwachting van het punt waarop je ze kunt veroorloven, neem gewoon geen mensen aan die je je niet kunt veroorloven.

Jason:

Geef het geld niet uit aan dingen die je je niet kunt veroorloven, geef niet veel geld uit aan marketing die je je niet kunt veroorloven. Loop niet op de zaken vooruit want dan breng je jezelf in een heel gevaarlijke positie, in een heel wanhopige positie en sommige mensen gedijen goed in zo'n omgeving, de meeste mensen niet. Dus ik zou zeggen: houd alles onder controle, groei langzaam en organisch en geef niet te veel geld uit, houd je kosten in de hand. Dit is iets wat iedereen lijkt te vergeten, iedereen heeft het over omzet en verkoop, maar ze vergeten de kosten.

Jason:

Houd je kosten in de hand. Loop niet op de zaken vooruit. Leg jezelf geen onnodige druk op en er is hier geen haast, er is hier geen race. Ga gewoon slim te werk, wordt slim, blijf klein en beweeg langzaam en voorzichtig en weloverwogen en je hebt een betere kans. Dit is allemaal alsof de kansen hoe dan ook tegen je zijn, maar ik denk dat je een veel betere kans hebt, dat je betere kansen hebt als je gewoon probeert een solide, duurzaam bedrijf op te bouwen dan te proberen de volgende Amazon te worden. Je zult niet de volgende Amazon worden, dat is trouwens het nieuws voor je, je zult het niet worden, dus wat ga je worden? Wat kun je zijn? Ik denk dat het allemaal draait om het verbeteren van je kansen, dat is waar het om gaat.

Jason:

En groeien in controle en je bedrijf klein houden, je kosten laag houden, verbetert je kansen en dan kun je altijd ergens anders naartoe, maar je moet daar beginnen zodat je een solide basis hebt en dan kun je ergens anders naartoe. Dus ik denk dat mensen gehaast zijn, dat ze iets willen zijn wat ze niet zijn en dat ze onnodige druk op zichzelf leggen, waardoor veel bedrijven doodgaan. Goede bedrijven gaan dood omdat ze iets proberen te zijn wat ze niet zijn, ze proberen te snel groter te worden dan nodig is en ze fakkelen af. Dus vermijd dat soort dingen, ik denk dat je je in een veel betere positie bevindt.

Jeroen:

Gaaf. Een beetje meer op jou inzoomen. Wat ik graag doe in deze interviews met oprichters is echt begrijpen hoe oprichters zoals jij en anderen hun dagen doorbrengen. Dus als ik je zou vragen waar je op dit moment aandacht en energie in steekt, wat zou dat dan zijn? Hoe ziet een typische week er voor jou uit? Waar steek jij je tijd in?

Jason:

Er is dus geen typische week. Mijn schema is vrij open. Ik heb geen vergaderingen. We hebben geen vergaderingen bij Basecamp. Ik doe wat ik moet doen op een bepaalde dag, in een bepaalde week. We lanceren dit nieuwe product over ongeveer een maand, dus ik ben nu echt gefocust op het afronden daarvan en wat ik daarmee doe, is veel schrijven op de marketingsite voor hey.com. Dus hey.com, op dit moment is er niet veel maar ik ga de hele marketingsite schrijven. Ik ben echt bezig met de laatste kleine details van het product zelf, de laatste functies, de laatste interface, ontwerpaanpassingen, rondstuiteren tussen teams en hen helpen bij het oplossen van problemen die op het laatste moment naar boven komen, dat soort dingen. Dus ik ben op dit moment bezig met een aantal kleine dingen omdat we proberen alles op orde te krijgen.

Jason:

Het is alsof je om 19.00 uur een etentje hebt en het is 18.00 uur, dan zorg je ervoor dat het hele huis schoon is en dat dit klopt en dat klopt, dat is wat ik nu aan het doen ben. Normaal gesproken doen we dat niet, omdat we niet zo vaak nieuwe producten lanceren. Het hangt er dus een beetje vanaf waar we mee bezig zijn, in een bepaalde week of in een bepaalde cyclus die bij ons zes weken duurt. Maar er is niets typisch. Ik begin mijn dag niet op een bepaalde manier, werk niet aan dit soort dingen, ik spreek niet zo vaak met mensen af, ik zoek gewoon uit aan welke projecten ik moet werken, waar ik vandaag goed in moet zijn, waar ik deze week goed in moet zijn, en ik doe een of twee dingen per week en richt al mijn energie op die dingen, maar op dit moment ben ik gewoon aan het stuiteren.

Jason:

Maar mijn dagen zijn ongeveer acht uur, soms werk ik van 9:00 tot 5:00, andere keren van 9:00 tot 3:00, dan neem ik een paar uur pauze en dan werk ik 's avonds nog een beetje, maar ik werk niet meer dan acht uur per dag. Ik werk niet in het weekend. En ik doe gewoon wat er moet gebeuren, ik bedoel dat ik me als CEO vooral richt op de visie op de langere termijn. Ik help verschillende teams bij het oplossen van problemen. Ik zorg ervoor dat het product goed aanvoelt, er goed uitziet, goed werkt. Ik heb voortdurend contact met klanten via Twitter of e-mail. Ik schrijf veel, ik ontwerp veel en denk na over de volgende reeks functies die we in onze producten gaan inbouwen. Dat soort dingen, maar ik zou niet zeggen dat er een typische week is.

Jeroen:

Nee, dus je beslist in principe waar je nodig bent en daar steek je dan je tijd in. Is er een methode, is er misschien een groot woord dat je gebruikt om te beslissen waar je nodig bent?

Jason:

Nee, ik ben een soort van 'met de stroom meegaan' persoon op dat gebied. Op dit moment, laten we zeggen dat we nog ongeveer een maand verwijderd zijn van de lancering van dit ding, maken we een aantal grote aanpassingen aan het interfaceontwerp. We zijn daar een paar weken geleden mee begonnen, ik heb daar nauw samengewerkt met een ontwerper en we gaan die veranderingen vandaag of morgen naar het interne team sturen dat het product gebruikt en naar de betatesters. En dus heb ik zoiets van, "Op dit moment is dat waar ik nodig ben, ik ben nodig om dat aan te scherpen en ervoor te zorgen dat het goed is."

Jason:

Dinsdag, als we dat hebben verzonden, ga ik over op iets anders en ik weet nu nog niet wat dat gaat worden, maar dinsdag weet ik het. Dan weet ik het gewoon. Je weet het gewoon, net als wanneer je betrokken bent bij dingen, je weet waar je nodig bent, je weet wat er gedaan moet worden. En ik pik er ook dingen uit waarvan ik denk dat ze beter moeten en daar richt ik mijn energie op of daar praat ik met iemand over. We hebben nog niet echt veel gepraat, we hebben een beetje gepraat over dit product, Hey, dit e-mail ding, maar we hebben nog geen screenshots laten zien, we hebben nog niet gepraat over specifieke dingen, in de komende paar weken gaan we daarmee beginnen.

Jason:

Dus ik ga wat video's maken. Ik ga beginnen met livestreams. Ik ga beginnen met het delen van een aantal details, dus ik ga nadenken over welke ik als eerste wil delen? Waarom wil ik die delen? Hoe wil ik die delen? Hoe ga ik de post schrijven? Ga ik een video maken? Ga ik screenshots delen? Ga ik dit op Twitter doen? Ga ik het op een blog doen? Ik weet het niet echt, maar het komt in me op en elke post kan anders zijn.

Jason:

Maar ik weet dat dat ongeveer de komende paar weken van mijn tijd is. Ik ga veel nadenken over vroege promotie en het delen van de filosofie en de ideeën achter dit product. Ik weet alleen nog niet precies hoe dat gaat worden. En ik heb geen checklist, ik heb geen methode, het is gewoon wat ik voel dat de juiste manier is om iets te doen op een bepaalde dag, dat is een beetje hoe ik het doe en hoe wij het doen als bedrijf.

Jeroen:

Oké.

Jason:

We zijn in zekere zin verstrooid en verzinnen het terwijl we bezig zijn, dat is gewoon hoe we altijd zijn geweest en hoe ik denk dat we het beste werken. Ik wil niet overkomen alsof ik denk dat iedereen zo zou moeten werken. Dit is gewoon wat voor mij werkt en wat voor ons werkt en ik denk dat het belangrijkste is dat je jezelf kent. Als jij een heel gestructureerd persoon bent en je hebt een checklist nodig, een to-do lijst, een geregelde week en elke dag vergaderingen, dan moet je doen wat voor jou werkt.

Jason:

Dat werkt niet voor mij. Ik zou me ellendig voelen. Ik zou morgen stoppen als dat mijn leven was. Ik vind het leuk om rond te stuiteren en de dingen te vinden die ik moet doen en me dan op die dingen te concentreren. Ik wil dus niet 12 dingen op een dag doen, maar ik wil flexibel genoeg zijn om ergens bij te springen en te helpen, er goed over na te denken en het echt goed te doen. En als ik daarmee klaar ben, zoek ik het volgende om aan te werken.

Jeroen:

Dit sluit ook aan bij een van de topvragen die naar voren kwam in de Facebook-groep in de aanloop naar dit interview, namelijk waarom je geen software gebruikt om statistieken bij te houden en om te volgen hoe mensen je software gebruiken? Als ik me niet vergis geloof je ook niet in numerieke doelen in het algemeen, maar als je software zou gebruiken om bij te houden hoe mensen je product gebruiken, zou je dan niet meer informatie hebben om het te verbeteren? Of hoe krijg je die informatie als je dat niet doet?

Jason:

Ja, dus we hebben interne tracking op paginaweergaven en dat soort dingen en screening en we hebben de gegevens intern, maar we gebruiken geen analytics van derden, dus dat is wat we niet gebruiken. We gebruiken geen Google Analytics, we gebruikten Clicky. Dat gebruiken we niet meer, we hebben onze eigen interne analytics. Dus we hebben wel de gegevens, maar we gebruiken geen derde partijen, daar gaat het om. De reden dat we geen gegevens van derden gebruiken is dat we onze klantgegevens niet willen delen met derden. We willen niet overal trackingpixels hebben, we houden niet van die inbreuk op de privacy, dus daar blijven we van weg.

Jason:

We kijken dus wel naar gegevens om ons te helpen bij het nemen van sommige beslissingen, maar de meeste van onze productbeslissingen nemen we op gevoel en ook weer op basis van wat we voor onszelf willen. Om terug te komen op het eerste punt: hoe meer we dingen voor onszelf bouwen, hoe beter die dingen worden. Hoe meer we proberen om dingen te bouwen door te schilderen op cijfers, eigenlijk door naar gegevens te kijken en andere mensen te vragen wat ze willen, daar zijn we gewoon niet zo goed in en andere bedrijven zijn daar veel beter in. Dat zijn we gewoon niet en dat weten we zelf ook.

Jason:

We kijken dus naar gegevens als we iets moeten verduidelijken waar we niet helemaal zeker van zijn. We kijken niet per se naar gegevens voor inzichten en waarheden over wat we moeten doen. Maar we gebruiken de gegevens om ons te helpen beslissingen te nemen als we al een aardig idee hebben, maar we willen weten hoe kritisch dit is? Of is er aanvullende informatie die we hieruit kunnen halen en die ons kan helpen bij het nemen van een beslissing? Maar we kijken niet naar de gegevens om te beslissen wat we nu gaan doen. Dus dat is een andere manier van denken over gegevens. Gegevens zijn er om ons te helpen verduidelijken en niet om ons te helpen ontdekken.

Jason:

En trouwens, wat je andere punt betreft, misschien doen we het verkeerd, misschien doen we het beter als we vaker naar gegevens kijken, het is allemaal mogelijk. Dus ik ben hier niet om te beweren dat dit de beste manier is, het is gewoon de manier die goed werkt voor ons en de manier waarop we producten willen maken. Waar ik het meest verbaasd over ben als ik met ondernemers praat, is hoe weinig ze hun bedrijf runnen op de manier waarop ze dat willen. Uiteindelijk runnen ze hun bedrijf voor andere mensen, voor investeerders of omdat ze ergens iets hebben gelezen en dit is hoe je het hoort te doen en ze voelen zich ellendig, maar dat is wat je hoort te doen, toch? Dus ik doe het op deze manier, het is als, "Nee," doe wat werkt voor jou, doe wat je leuk vindt om te doen. Er is geen andere reden om dit te doen dan om die reden. En vind je andere manier en ken jezelf en weet wat je leuk vindt.

Jason:

Als ik bijvoorbeeld de hele dag moest vergaderen, zoals ik al zei, dan zou ik ontslag nemen. Als ik geen productbeslissing kon nemen zonder stapels gegevens te moeten doornemen om elke beslissing die ik neem te rechtvaardigen, zou ik ongelukkig zijn. Dan zou ik dit bedrijf niet meer leiden. Misschien zou het bedrijf beter zijn zonder mij, dat is ook mogelijk. Maar voor wat het ook is zoals ik het run, ik run het op mijn manier, we doen de dingen op onze manier en dat is dat we de manier vinden waarop we ons het prettigst voelen om het werk te doen dat ons gelukkig maakt en het resultaat is het resultaat. Dus we doen al 20 jaar zaken. Tot nu toe gaat dat vrij goed, maar misschien werkt het op een gegeven moment niet meer. Misschien werkt het niet en dat is ook goed. Maar ik wil niet elke dag iets doen wat ik niet leuk vind en ik zou het niet leuk vinden om elke mogelijke beslissing te moeten rechtvaardigen met gegevens. Het is gewoon niet iets wat ik leuk vind om te doen.

Jeroen:

Cool, dat klinkt logisch. Laat me overschakelen naar een iets ander onderwerp, namelijk werken op afstand. Er wordt tegenwoordig veel op afstand gewerkt en jullie hebben daar al bijna twintig jaar ervaring mee. Het zou dus interessant zijn om jullie advies te horen over hoe je een aantal beginnersfouten bij werken op afstand kunt vermijden. Laten we zeggen, wat zijn enkele van de fouten die jullie in de loop der jaren hebben gemaakt en hoe hebben jullie die fouten hersteld?

Jason:

Ja, ik denk dat de grootste fout die bedrijven nu maken is dat ze werk op afstand behandelen als lokaal werk op afstand. Dat betekent dat ze op dezelfde manier werken als op kantoor. Ze werken alleen ver uit elkaar. Werken op afstand is een andere manier van werken. Het is niet alleen fysiek gescheiden werken, het is eigenlijk een andere methode. Dus minder vergaderingen, meer tijd voor jezelf, meer lange teksten schrijven, minder chatten, minder real-time communicatie, meer wat wij noemen slow time of asynchrone communicatie. Mensen hun schema's teruggeven, mensen hun dagen teruggeven, mensen hun ruimte teruggeven, mensen hun aandacht teruggeven, dat is het mooie van werken op afstand.

Jason:

Als je de hele dag in Zoomgesprekken zit in vergaderingen of in Skype of wat je ook gebruikt omdat je dat in persoon deed, in persoon zat je de hele dag in vergaderingen in vergaderzalen, dat is de verkeerde manier om werk op afstand te doen. Het is eigenlijk erger. Ik denk dat vergaderingen om te beginnen al slecht zijn, maar de hele dag in videoconferenties zitten is nog veel erger. Het is moeilijker, het is veel minder leuk. Het is echt emotioneel slopend. Dus ik denk dat ik slimme bedrijven het feit zie omarmen dat ze, omdat ze op afstand werken, niet meer in realtime hoeven te communiceren. Vroeger ondersteunden ze mensen in kamers of schreeuwden ze door de kamer of gingen ze naar iemands bureau en begonnen ze gewoon te kletsen, maar dat kunnen ze niet meer doen en dat zouden ze ook niet meer moeten doen.

Jason:

Ze zouden mensen meer tijd moeten geven om over dingen na te denken. Ze zouden dingen in lange vorm moeten opschrijven en die informatie verspreiden. We gebruiken natuurlijk Basecamp om dit te doen. En dan mensen de tijd geven om over hun reactie na te denken en die op te schrijven, misschien zelfs de volgende dag dat ze reageren, in tegenstelling tot het gevoel dat ze op alles onmiddellijk moeten reageren, waar realtime communicatie over gaat. Real time communicatie is erg reactionair. Je krijgt niet eens de tijd om na te denken. We willen dat mensen nadenken. Slimme bedrijven die op afstand werken, geven mensen de tijd om na te denken en te overleggen en om erover na te denken en erover te slapen. Dat is wat goede bedrijven doen die op afstand werken.

Jason:

Dus ik denk dat elke keer, en ook wij maken deze fout soms, ook al doen we dit al een eeuwigheid, we in een discussie terechtkomen - we zijn in Basecamp, we chatten over iets in Basecamp en er is een hoop heen en weer en iemand moet zich ermee bemoeien en zeggen: "Hé, iemand moet dit opschrijven." Chatten is hier de verkeerde methode voor, iemand moet het opschrijven. En dus zal iemand een stapje terug doen en een minuut of een uur of vijf uur of twee dagen de tijd nemen om het idee op te schrijven, duizend woorden zoals in lange vorm, het idee opschrijven. En als het nooit wordt opgeschreven, dan is dat omdat het er toch niet toe deed.

Jason:

En het is een geweldige, prachtige manier om dingen die er niet toe doen aan de kant te schuiven, maar als mensen echt gemotiveerd zijn door datgene wat ze bespreken, zal iemand het opschrijven. Nu kunnen we het op die manier goed bespreken. We lopen dus voortdurend in de val van het chatten. Chatten is meestal een vreselijke manier om op afstand te werken, af en toe is het zeker handig, maar als primaire communicatiemethode is het echt een stap achteruit. En ik denk dat veel bedrijven ook in die val trappen omdat ze proberen real time te simuleren omdat ze zo gewend zijn aan real time in persoon.

Jeroen:

Dus waarom denk je dat het een stap terug is, chats? Ik bedoel, jullie hebben een van de eerste teamchatproducten gelanceerd, ik denk met Campfire?

Jason:

Ja, dat hebben we gedaan en we hebben onze les geleerd. Het probleem is dat de meeste discussies niets te maken hebben met 'op dit moment', maar als je op dit moment in real time praat, hebben mensen het gevoel dat er in real time beslissingen moeten worden genomen. Je moet de gesprekken die in real time worden gevoerd in de gaten houden, je moet er in real time in springen, anders kun je niet deelnemen aan dat gesprek. En zo wordt iedereen ineens de hele dag van zijn werk gehaald om deel te nemen aan deze lopende band van realtime gesprekken die niets te maken hebben met het moment, die niet op dit moment besproken hoeven te worden, waar iedereen probeert in te springen en iedereen probeert te reageren. Dit is een vreselijke manier om beslissingen te nemen en een vreselijke manier om over dingen te debatteren en te discussiëren.

Jason:

Het is een handige manier om iemand snel iets te laten zien. Het is een handige manier om snel een vraag te stellen of wat dan ook, maar als je aan iets wilt werken en er echt over na wilt denken en het de tijd en het overleg wilt geven die het verdient, dan is real time een verschrikkelijke manier om dat te doen. Bijvoorbeeld, op dit moment zijn jij en ik aan het praten, als mijn bedrijf een realtime gesprek zou hebben, dan ga ik dit een uur missen omdat jij en ik een uur gaan praten. En wat als ik iets te zeggen heb over dat gesprek? Nou, als het in real time gebeurt, is het al voorbij tegen de tijd dat ik dit gesprek beëindig en wat dan? Ga ik dan alles nog eens overdoen en een transcript voorlezen? Nee, dat ga ik niet doen, dat is een vreselijke manier van praten.

Jason:

Wat er in plaats daarvan zou moeten gebeuren, is dat als iemand iets heeft dat hij met het bedrijf wil delen, hij dat opschrijft, in Basecamp plaatst en wanneer ik dan klaar ben met dit gesprek en iemand anders klaar is met zijn gesprek of iemand anders over drie uur vrij heeft, kunnen ze dat ding lezen en kunnen ze in natura reageren in een fatsoenlijke thread met opmerkingen die een vaste plaats heeft, het is geen onderdeel van een transcript waar tonnen andere discussies plaatsvinden. Elke discussie in Basecamp heeft een eigen individuele pagina waar je de discussie kunt voeren en alle opmerkingen over die discussie worden achtergelaten op die pagina, in plaats van tientallen en tientallen en tientallen verschillende gesprekken die soms allemaal op hetzelfde moment plaatsvinden in een eindeloos transcript zonder onderscheid en zonder beschrijvingen, gewoon een warboel van gesprekken, alleen georganiseerd op tijd.

Jason:

Het is een vreselijke manier om bij te praten. Het is een vreselijke manier om te proberen een gesprek te voeren over dingen. Het is een vreselijke manier om mensen het gevoel te geven dat ze iets gaan missen als ze nu niet meteen meedoen. Het creëert angst en vrees om iets te missen en dat is niet echt een gezonde omgeving voor een bedrijf. Daarom heb ik er een artikel over geschreven. Als iemand hier nieuwsgierig naar is, kun je Googlen op Group Chat, Group Stress, en dan vind je een lang artikel dat ik heb geschreven over mijn zorgen over group chat. En zoals je al zei, wij waren eigenlijk het eerste team dat echt een groepschattool bouwde in 2006, dus we hebben meer ervaring met deze technologie dan wie dan ook en we hebben de valkuilen gezien.

Jason:

En andere bedrijven beginnen dit nu ook te zien, ze hebben zoiets van, "Ik dacht dat Slack goed zou zijn. Ze beloofden dingen overzichtelijker te maken en ons te helpen meer dingen gedaan te krijgen. Het enige wat ik nu doe is de hele dag afgeleid worden door een heleboel verschillende gesprekken waar ik aandacht aan moet besteden. Mensen zijn links en rechts met me bezig. Ik heb geen tijd voor mezelf, spullen liggen overal verspreid, ik bedoel, ik weet niet waar ik dingen moet zoeken. Moet ik terugbladeren? Hoe weet ik dat dit deel van het gesprek het enige deel van het gesprek is? Misschien vond dit gesprek ook vier uur eerder plaats, bovenop die andere drie gesprekken die plaatsvonden."

Jason:

Het is een rommeltje. Het is een rommeltje en het is ongeorganiseerd en uiteindelijk leren we dat. En we hebben chat in Basecamp, we gebruiken chat nog steeds, maar niet als primaire methode om gesprekken te voeren. Het is een secundaire, tertiaire, misschien een manier om gesprekken te voeren. Maar meestal wordt het gebruikt om snelle dingen te delen als dat nodig is, niet om echte beslissingen te nemen en dingen echt door te spreken.

Jeroen:

Ja, voor ons geldt hetzelfde. Ik denk dat chatten meer iets is om elkaar te pingen, een snelle vraag te stellen, maar als we discussies hebben, doen we dat persoonlijk in Google Docs. We hebben een document, je schrijft het hele ding op en dan beginnen we opmerkingen te plaatsen en jij kunt opmerkingen en opmerkingen plaatsen en dan groeit het hele ding en op een gegeven moment worden de opmerkingen opgelost in de tekst, laten we zeggen. Is dat de manier die u zou voorschrijven of ziet u daar problemen in?

Jason:

Nee, dat is beter, ik denk dat dat veel, veel beter is. Het probleem met Google Docs is dat je al die individuele documenten overal hebt. Er is geen gevoel van een plaats. Je kunt duizend documenten hebben in Google Documenten en je kunt duizend verschillende gesprekken voeren in Google Documenten. En ze zijn gewoon verspreid, maar het is beter dan chat, want chat is een eindeloos transcript waar je niet echt weet wat er wordt besproken, alles is gewoon met elkaar verweven of wat dan ook.

Jason:

Commentaar in een Google Doc is goed, maar het probleem met Google Docs is dat het in wezen een tekstdocument is dat steeds kan veranderen. Je weet niet wat je echt bespreekt omdat je alleen maar de huidige staat bespreekt van waar je ook naar kijkt, maar een opmerking kan teruggaan op iets dat in het verleden een andere versie van dat document was. Het is gewoon een beetje minder vloeiend, of nee, ik moet zeggen een beetje te vloeiend naar mijn mening dan het hebben van een vaste verklaring, een vast ding.

Jason:

En dan gebeuren de wijzigingen in de opmerkingen. Dat is net zoals het werkt in Basecamp, waar alle updates gebeuren in de opmerkingen. Dus je weet altijd dat het origineel het origineel is en dan gebeuren updates in de opmerkingen zelf, niet in het originele document, want nu heb je niet echt meer het originele bronmateriaal en weet je niet echt wat je in de eerste plaats bespreekt, je kunt niet echt zien hoe het veranderd is. Je kunt veranderingen bijhouden, maar dat is ook erg ingewikkeld. Maar hoe dan ook, het is nog steeds veel beter dan dingen proberen te bespreken in chat.

Jeroen:

Ja. En over videobellen gesproken, ik weet dat je zei dat je niet veel vergaderingen hebt, misschien niet veel videovergaderingen, maar voor iedereen die Zoom nu gebruikt, er zijn nu enorm veel gebruikers op Zoom.

Jason:

Ja, natuurlijk.

Jeroen:

Wat zijn enkele tips die je nog zou kunnen geven en waar zou je videobellen in de toekomst misschien naartoe willen zien gaan?

Jason:

Ja, ik bedoel dat we videogesprekken gebruiken als we iets verder moeten brengen dan schrijven. Dus als we bijvoorbeeld iets aan het schrijven zijn en er is een lange commentarenronde en we merken dat we na 10, 15 commentaren of iets dergelijks heen en weer gaan, dan gaan we het misschien op video bekijken. Maar video is niet het eerste redmiddel, net zoals vergaderingen niet het eerste redmiddel zijn. Vergaderingen zijn in veel gevallen mislukkingen van het onvermogen van een team om een probleem zelf op andere manieren op te lossen.

Jason:

Het feit dat je je werk moet onderbreken om samen te komen om over iets te praten, betekent vaak dat er iets niet goed gaat op het werk of dat je gewoon te veel vergadert omdat dat is wat je op repetitieve basis doet, zoals: "Dat is gewoon wat we doen, elke maandagochtend komen we gewoon samen, we denken niet eens meer na, we denken niet na, we doen dit gewoon." Dat is voor mij ook een beetje een mislukking. Falen is een beetje een sterk woord, maar de meeste dingen kunnen worden uitgewerkt in gesprekken die in een paar uur, dagen, wat dan ook worden gevoerd, zonder dat je je werk hoeft te stoppen.

Jason:

Vergaderingen zijn erg duur, zeven mensen moeten een uur over iets praten, het is niet een uur, het is zeven uur. Zeven uur werk is verloren gegaan omdat je een uur lang over iets moet praten dat waarschijnlijk in de loop van de tijd uitgewerkt had kunnen worden in de gaten tussen het werk door in plaats van het werk voor iedereen op hetzelfde moment stil te leggen. Het is erg kostbaar om dat te doen. Dus het zit zo, video, we doen het in kleine groepen, maximaal twee of drie mensen. Als het groter is, denk ik dat het een ramp is en ik denk dat het meestal maximaal één of twee mensen zijn. En het is ook pas bijna, niet altijd maar bijna altijd nadat een discussie niet kon worden opgelost op een schriftelijke manier of door het eerst op te schrijven.

Jason:

Dus debatten of nuance, kleine dingen die je soms niet helemaal duidelijk krijgt op papier of mensen luisteren gewoon niet naar elkaar op die manier, dan verhef je het naar chatten of verhef je het naar video's. Voor mij is het een prachtig medium voor als je echt iets moet verduidelijken dat nog niet eerder is verduidelijkt in plaats van het standaard ding. Want wat er uiteindelijk gebeurt, is dat je een videogesprek begint en daar een uur gaat zitten praten over iets dat ook op andere manieren had kunnen worden afgehandeld en je bent een uur van je dag kwijt en twee mensen hebben verloren of drie mensen hebben verloren of vijf mensen of tien mensen hebben al die tijd verloren. Het is erg kostbaar, het is het niet waard.

Jason:

Maar nogmaals, video is geweldig. Je wilt het alleen niet altijd gebruiken. Net zoals je in een fysieke ruimte niet de hele tijd naar mensen toe wilt gaan om ze vragen te stellen. Het is alsof je in een fysieke ruimte mensen de hele tijd van hun werk haalt, ze de hele tijd naar vergaderruimtes trekt. Het is erg inefficiënt, het is erg duur en daarom gaan mensen uiteindelijk langer werken, niet omdat er meer werk te doen is, maar omdat ze geen tijd meer hebben om hun werk af te krijgen omdat ze de hele dag van hun werk worden gehaald. Er wordt dus van ze verwacht dat ze dingen doen, maar ze hebben geen tijd om het te doen omdat ze de hele tijd worden weggetrokken in gesprekken die ze niet in realtime hoeven te voeren. Het is een kapotte metafoor, het is een kapotte methode, bedoel ik.

Jason:

En ik denk dat mensen zich dit steeds meer en meer gaan realiseren, vooral met thuiswerken of hopelijk krijg je de kans om wat meer tijd voor jezelf te hebben en mensen gaan zich realiseren hoeveel productiever ze zijn als ze niet constant worden weggetrokken en naar vergaderingen worden getrokken. Dus ik denk dat mensen hier snel de voordelen van zullen gaan inzien. Hoewel er ook een aantal nadelen zijn - isolatie, je onafhankelijk voelen, de hele dag alleen werken kan ook moeilijk zijn en mensen zullen zich daar ook aan moeten aanpassen, maar er zijn een aantal echte voordelen aan werken op afstand en ik hoop dat mensen deze allemaal beginnen op te pikken.

Jeroen:

Ja. Denk je dat dit ook een van de redenen is waarom jullie, volgens LinkedIn, rond de 90 mensen hebben bij Basecamp?

Jason:

Nee, 55 of 56 mensen.

Jeroen:

LinkedIn heeft je volledig overschat. Ik bedoel, ondanks dat je met 55 mensen werkt, denk ik dat je meer dan honderdduizend klanten hebt, als ik me niet vergis.

Jason:

Ja, er zijn miljoenen mensen die Basecamp gebruiken en wij hebben veel mensen. Het is dus een klein bedrijf dat elk jaar tientallen miljoenen dollars winst maakt. We zijn elk jaar dat we actief zijn winstgevend geweest en we hebben 55 mensen, 56 mensen. We zijn dus bewust een heel klein bedrijf. We hebben veel klanten. We prijzen onze producten zo dat geen enkele klant ons meer kan betalen dan een ander. Dus we verkopen Basecamp niet per stoel, per persoon, we verkopen het voor 99 dollar per maand, onbeperkte gebruikers, onbeperkte projecten, onbeperkte alles en op die manier kan geen enkele klant in zekere zin misbruik van ons maken.

Jason:

Het zit zo. Dit is een van de dingen die gebeuren met SaaS. Als je per seat verkoopt, heb je misschien één klant, misschien krijg je een klant die 10.000 seats heeft en dat is een enorm contract en al je andere klanten hebben 40 mensen, 20 mensen, 18 mensen, 105 mensen. Voor wie ga je werken? Je werkt voor bedrijven met 10.000 mensen. Dus eigenlijk ben je weer een consultingbedrijf geworden, je bent geen softwarebedrijf meer, je runt je eigen bedrijf niet meer, je werkt voor hen want als ze je verlaten, ben je de pineut. En de sleutel is, naar mijn mening, in het bedrijfsleven, dat je nooit een klant wilt die je niet kunt missen. We kunnen verliezen, ik bedoel we willen niet maar we kunnen verliezen, je kunt 20% van onze klanten kiezen, je kunt elke klant kiezen die je wilt, we zouden oké zijn omdat geen van die klanten in die partij een klant zou zijn die ons honderdduizend dollar per maand betaalt. Ze betalen een miljoen dollar per jaar.

Jason:

Al onze klanten betalen ons in principe evenveel geld, dus natuurlijk willen we ze niet verliezen, maar we zijn veerkrachtiger omdat we de prijs bepalen zoals we de prijs bepalen in tegenstelling tot alle anderen die de prijs bepalen per stoel en dan moet je uiteindelijk bang zijn om klanten te verliezen. En uiteindelijk doe je dingen voor je product en voor je bedrijf die je eigenlijk niet wilt doen, maar die je toch doet omdat je anders de grote klant verliest. En dan nog, het is jouw bedrijf niet meer, je werkt niet meer voor jezelf, je werkt voor hen en je bent geen bedrijf begonnen om voor iemand anders te werken.

Jeroen:

Ik weet zeker dat er andere manieren zijn om dit soort dilemma's uit de weg te gaan dan het niet beprijzen per stoel.

Jason:

Ja, ik bedoel dat er veel manieren zijn, maar door de prijs per stoel kom je al snel in dat dilemma terecht, en door de prijs per project kom je ook in dat dilemma terecht. Dus als je bijvoorbeeld een consultant bent en je schrijft één klant in voor een project van negen maanden, ik verzin maar wat, van een miljoen dollar of zoiets en al je andere klanten betalen je honderdduizend dollar, dan garandeer ik je dat als de klant die een miljoen dollar betaalt om meer van je tijd vraagt, je meer van je tijd gaat geven.

Jason:

En als ze je vragen om in het weekend te werken, dan ga je in het weekend werken en als ze je vragen om 11 uur 's avonds voor hen te wisselen, dan ga je dat doen, waarom? Omdat ze je miljoenen betalen en niemand anders dat doet, dus ga je weer voor hen werken. En dit is de reden waarom ondernemers de hele tijd in de val lopen dat ze een bedrijf beginnen om voor zichzelf te werken en dan de prijs verpesten en voor iemand anders gaan werken.

Jason:

En ze komen vast te zitten omdat ze dat nu niet kunnen doen. Ze moeten wel, want zo zijn ze nu eenmaal ingesteld en dat is jammer en het gebeurt. Je moet daar dus heel voorzichtig en heel doordacht mee omgaan en je realiseren dat je prijsmodel zoveel te maken heeft met het soort bedrijf dat je kunt opbouwen en het soort bedrijf dat je kunt runnen en de tijd die je kunt besteden en het soort veerkracht dat je hebt en het soort winstgevendheid dat je kunt bereiken en het soort flexibiliteit dat je nodig hebt.

Jason:

Daar komt het allemaal op neer en ik denk dat veel bedrijven daar niet genoeg bij stilstaan. Ze gaan van, "Oh, nou zij doen het op deze manier, ik doe het gewoon op die manier." Dat is het, misschien heb je de juiste manier gekozen, maar je kunt ook een bedrijf opbouwen dat je niet wilt runnen. Bijvoorbeeld, als een bedrijf vandaag naar ons toekwam en zei: "Ik betaal je $10 miljoen per maand voor Basecamp als je X, Y en Z doet." Het antwoord zou nee zijn, absoluut, ondubbelzinnig, nee, we willen niet dat je als klant ons $10 miljoen per maand betaalt.

Jason:

Hoe kunnen we dat soort geld weigeren? Omdat we op die manier geen bedrijf willen runnen en het ons niet waard is om op die manier een bedrijf te runnen, dat is het gewoon niet. Ik wil dit niet elke dag doen, ik wil niet elke dag een bedrijf runnen op een manier die ik niet wil. Het is het gewoon niet waard, het is het niet waard, het geld is het niet waard. We kunnen genoeg geld verdienen op andere manieren - de manier waarop we het nu doen. Dus je moet bereid zijn om te weten waar je nee tegen moet zeggen en tegen wat en je moet bereid zijn om grenzen te stellen aan wat je bereid bent te doen, anders eindig je in feite niet meer in zaken voor jezelf.

Jeroen:

Ja. Afgezien van de vaste prijs voor elke klant, wat zijn enkele van de geheimen die je kunt delen over het bedienen van dat aantal klanten met zo'n kleine groep medewerkers?

Jason:

Ja, een heel belangrijk ding is om een heel eenvoudig, rechttoe rechtaan product te maken. Dus we hebben al deze klanten, we krijgen ongeveer 500 e-mails van de klantenservice per dag, wat misschien veel lijkt voor sommigen, maar het is echt niet gebaseerd op ons gebruik en dat komt omdat Basecamp een heel eenvoudig, rechttoe rechtaan product is. En dus als je een ingewikkeld product maakt waarbij je iemand nodig hebt om een team in te werken en dat veel hand- en spandiensten vereist en veel maatwerk vereist, dan kun je geen klein bedrijf hebben, dan krijg je een groot, ingewikkeld bedrijf omdat het product en het verkoopproces en de vereisten groot, harig en ingewikkeld zijn.

Jason:

Als je een eenvoudig product maakt - we doen geen aanpassingen, we doen geen aangepaste overeenkomsten, we hebben vaste prijzen, we hebben geen verkopers, het is allemaal zelfbediening dus het moet eenvoudig genoeg zijn voor mensen om naar basecamp.com te gaan, zich aan te melden en aan de slag te gaan. We hebben een zeer goede onboarding zodat mensen niet veel vragen stellen over hoe ze dit en dat moeten doen. Natuurlijk zijn we niet zo goed als we zouden kunnen zijn, we zeggen niet dat we perfect zijn, dat zijn we zeker niet, maar we hebben veel moeite gedaan om dingen duidelijk en eenvoudig te maken voor mensen zodat ze hun eigen werk kunnen doen, ze kunnen dingen zelf uitzoeken en ze hebben niet veel hulp nodig. En als dat wel het geval is, zijn we er voor ze, maar de meeste mensen hebben dat niet nodig.

Jason:

En het punt is dat ik zoveel producten heb gezien waarvoor ik me moest aanmelden, zoals een verkoper die een aanmelding of iets dergelijks vereist en het vereist een gesprek met een verkoper en het vereist maatwerk en het vereist een heleboel inwerktijd en het vereist al deze dingen en ik denk bij mezelf: "Jullie maken het jezelf zo moeilijk, waarom maken jullie een product dat zo ingewikkeld is? Geen wonder dat jullie een bedrijf hebben van 700 mensen en 2% winstmarges, want jullie hebben dit ongelooflijk ingewikkeld en uitdagend gemaakt voor iedereen." Dus dat is echt belangrijk. Je moet dingen eenvoudig maken voor mensen zodat ze het zelf kunnen uitzoeken en dan heb je intern niet zoveel mensen nodig om een klant te verkopen, een klant te helpen en dat soort dingen.

Jeroen:

Toen we zes jaar geleden begonnen met Salesflare, geheel volgens die filosofie, was het allereerste wat we deden het lezen van jouw boek, Getting Real.

Jason:

Oh, cool. Dat is een oude, de eerste.

Jeroen:

Het was echt een leuk boek voor mij. Ik had in het verleden een business school gedaan, zo'n zes jaar daarvoor, en het ging rechtstreeks in op alles wat ik had geleerd op de business school, waar ons ondernemerschapsproject in feite bestond uit het schrijven van een business plan voor een paar maanden en dat was het dan. We deden eigenlijk niets anders en jullie pleitten ervoor om naar buiten te gaan en dingen te testen. En ik weet dat veel van de oprichters die ik ook op de podcast heb gehad, me soortgelijke verhalen hebben verteld over hoe ze Getting Real of Rework hebben gelezen. Hoe denk je over de impact die je hebt gemaakt met deze boeken en op de industrie?

Jason:

Het is vernederend om te horen dat mensen ons materiaal lezen en het nuttig vinden, want we hebben altijd geprobeerd om zoveel mogelijk te delen en te leren. We hebben niet het gevoel dat er iets is dat het waard is om zo voor je te houden dat het zo eigen is dat je het niet kunt delen. En we willen altijd een alternatief zijn voor het VC-model, het model van veel geld inzamelen, het model van dingen ingewikkeld maken, het model van veel mensen inhuren, het model van snel groeien, en dus willen we alternatieve materialen aanbieden en helpen. En we denken dat het, zoals ik al zei, niet mijn bedoeling is om mensen precies te vertellen wat ze moeten doen, maar we geloven wel dat dit een geweldige manier is om een bedrijf te runnen.

Jason:

En als je alleen maar aandacht besteedt aan de reguliere technische en zakelijke pers, hoor je alleen maar over bedrijven die veel geld ophalen, heel groot worden, verkopen voor veelvouden en daar heb je niet eens een alternatief voor. Dus ik ben blij dat mensen deze boeken oppakken en deze dingen lezen en wat ik echt belangrijk vind aan onze boeken is dat ze niet voorschrijvend zijn. Meestal zijn het verhalen over wat we gedaan hebben. Dit is wat wij hebben gedaan, wat jij kunt doen is misschien een deel van wat wij doen of je kunt 10% doen van wat wij doen of je kunt 0% doen of je kunt 90 doen, je moet doen wat voor jou werkt, maar dit is wat voor ons heeft gewerkt en dit is waarom dit voor ons heeft gewerkt en waarom wij in deze dingen geloven.

Jason:

Dus ik geef mensen graag ideeën en suggesties en deel ervaringen. Niet zoiets als: "Dit zijn de 14 dingen die je moet doen om succesvol te zijn." Zoiets bestaat niet. Dus ik denk dat onze boeken daarom aanslaan bij mensen. We vertellen je niet wat je moet doen, we delen wat we zelf hebben gedaan en geven je een aantal manieren om een beetje anders over dingen na te denken, zodat je je eigen geest kunt verruimen en anders over dingen kunt denken en ook een denker kunt worden. Dus ik ben blij dat we een impact hebben gehad, we blijven proberen om dingen te delen, maar we doen het niet om te proberen bedrijven te kopiëren.

Jason:

We willen niet meer Basecamps zien. Ik bedoel niet Basecamp. We willen meer mensen zien die een bedrijf beginnen waarbij ze de controle hebben over hun bedrijf. We willen niet meer bedrijven zien die net zo lopen als die van ons, dat is niet het belangrijkste. Ik wil mensen voor zichzelf zien denken. Ik wil mensen zien die uitdagen wat ze horen, ik wil mensen duurzame bedrijven zien runnen die winstgevend zijn, die ze lang kunnen blijven runnen en die dingen op hun eigen manier doen, in hun eigen tijd, dat is wat interessant is voor ons en dat is hoe we de ideeën delen die we samenstellen.

Jeroen:

Nu ik dat allemaal overdenk, heb ik eigenlijk ook nagedacht over waar contentmarketing in zekere zin over zou moeten gaan, want veel contentmarketing is zoals je zei: "Dit zijn zes dingen die je zou moeten doen" of zoiets. Nou, mensen betrekken bij het product of het bedrijf dat je opbouwt, een stam opbouwen, het verhaal krijgen, andere mensen helpen om goed te doen voor de wereld, dat is een soort goede contentmarketing, zou ik zeggen. Want het helpt niet alleen andere mensen, het trekt ook andere bedrijven mee in jouw verhaal, jouw overtuigingen, jouw filosofie bij Basecamp, wat volgens mij een grote invloed moet hebben gehad op je groei.

Jason:

Ja, ik weet zeker dat het ons bedrijf aanzienlijk heeft geholpen. We meten dat niet, we doen dat niet met dat doel. Ons laatste boek heet Shape Up, dus als je naar basecamp.com/shapeup gaat, S-H-A-P-E-U-P, en het is een boek, het is een webgebaseerd boek en een PDF, dus het is geen gedrukt exemplaar, het is niet verkrijgbaar in winkels. Deze hebben we zelf uitgegeven. We hebben het vorig jaar gelanceerd en het is een zeer gedetailleerd verslag van hoe we van dag tot dag werken en hoe we gedurende zes weken werken. We hebben cycli van zes weken waarin we werken, het is ons proces genaamd Shape Up. Het is een proces dat we in wezen hebben uitgevonden en we zouden het voor onszelf kunnen houden, maar waarom?

Jason:

Het is dus beter dan dat andere mensen erover horen, niet alleen omdat ze het misschien zouden moeten doen maar omdat er een andere manier van werken is omdat veel mensen agile methodologieën en wat al niet gebruiken of scrum en ze denken dat dat de enige manier van werken is en ze worstelen er enorm mee maar er is geen alternatief. Dus dit is hoe wij het doen, wij doen het niet op die manier, wij doen het op een andere manier, misschien is het logisch voor jou, misschien niet, maar je kunt in ieder geval begrijpen dat er een andere manier is om dingen te doen. En we geven dit boek uit, het is gratis, we vragen niet eens om een e-mailadres, we zijn er niet op uit om reclame voor je te maken, we willen het gewoon delen.

Jason:

We hebben dit hier geschreven, bekijk het maar eens en hé, als je daardoor begrijpt wie we zijn en misschien daardoor Basecamp bent gaan bekijken, dan is dat een geweldig neveneffect. Maar het gaat echt om het delen van informatie en om teams te helpen zien dat er een andere manier is om dingen te doen waarvan wij denken dat het een betere manier is. Uw mening kan variëren, maar wij denken dat het een betere manier is en we horen al jaren van mensen hoezeer ze worstelen met alle manieren waarop iedereen hen vertelt hoe ze moeten werken. Ze blijven op die manier werken omdat ze niet weten dat er een andere manier is om het te doen en dus brengen we vaak materiaal uit om te laten zien dat er een andere manier is om dingen te doen.

Jason:

En ja, sommige mensen haken daar op in, ze steunen ons, ze vinden het leuk wat we te zeggen hebben en ze bekijken onze producten en dat leidt tot verkoop, daar ben ik zeker van, op een gegeven moment, maar we houden dat niet bij of meten dat niet, dat is niet het hele punt. Dus ja, in zekere zin is het contentmarketing, maar we doen geen van de dingen die een contentmarketeer zou doen, namelijk deze dingen bijhouden, weten wat werkt, weten wat niet werkt, de koppen veranderen om ervoor te zorgen dat ze linkbaby of SEO-vriendelijker zijn. We schrijven en delen gewoon en wat er gebeurt, gebeurt. Dat is een beetje hoe we het doen.

Jeroen:

Ja, een beetje hetzelfde maar dan anders. Ik bedoel, zoals je al eerder zei, alle dingen die op een bepaalde manier gebeuren in de industrie, doen mensen op die manier om koste wat het kost te groeien, terwijl jij het doet om mensen te helpen, wat het geen contentmarketing maakt, maar het is vanuit een heel ander perspectief op een betere manier.

Jason:

Ik hoop het. En kijk, er zijn een heleboel mensen die het niet leuk vinden wat we te zeggen hebben en denken dat we de verkeerde dingen zeggen en dat we mensen kwetsen door hen te vertellen dat ze geen miljardenbedrijf moeten proberen op te bouwen en geld moeten inzamelen en al die dingen en ze wijzen op al die voorbeelden en alsof dat ook allemaal eerlijk is, het is allemaal eerlijk. Zij hebben hun perspectief, wij hebben het onze. Wij denken dat het onze het juiste is voor ons en we gaan materiaal uitgeven zodat je je eigen mening kunt vormen, maar lees het op zijn minst, bekijk het, want wie weet? Je moet blootgesteld worden aan nieuwe ideeën om te weten of degene die je volgt de juiste is voor jou en er zijn gewoon niet veel mensen die alternatieve ideeën naar buiten brengen die tegen de stroom in gaan.

Jason:

Dus als dat onze rol is en uiteindelijk onze nalatenschap, geweldig. En als we honderdduizend succesvolle bedrijven kunnen voortbrengen, die niet succesvol zouden zijn geweest en zouden zijn uitgevlamd omdat ze te groot probeerden te worden. Maar in plaats daarvan leiden onze ideeën ertoe dat mensen daadwerkelijk bedrijven runnen die ze een decennium of twee kunnen runnen, geweldig. En mensen eerlijk betalen, geweldig, en mensen goed behandelen, geweldig. Dat zou geweldig zijn. En het is vergelijkbaar met wanneer we rails uitbrengen, en open source rails, of David deed, mijn zakenpartner, zoals Rails is open source, we verdienen geen geld aan Rails, maar Rails heeft geleid tot honderdduizenden, ik weet het niet, misschien een miljoen carrières voor programmeurs. En dat is prachtig, daar zijn we blij om. We zijn er super blij mee. Dat is het geval, dat is prachtig.

Jason:

Het is niet zo dat het ons hielp dit of dat te verkopen, het deed of deed het niet, ik weet het niet eens. Zeker, het heeft waarschijnlijk onze reputatie geholpen, maar nogmaals, we volgen deze dingen niet, we doen het niet om die redenen, we doen het echt om te helpen en het zet het in de wereld waarvan we willen dat het in de wereld was en daar is het.

Jeroen:

Om dit langzaam af te ronden, vraag ik gasten meestal wat het laatste goede boek was dat ze gelezen hebben en waarom ze ervoor gekozen hebben om het te lezen. Maar omdat ik weet dat je je liever niet te veel laat beïnvloeden door wat anderen denken, ga ik het iets anders vragen.

Jason:

Oké.

Jeroen:

Van alle boeken die je de afgelopen jaren of misschien al langer hebt gelezen, welke heeft je denken sterk beïnvloed en op welke manier?

Jason:

Ik heb hier een exemplaar, dus laat me het even pakken. Dit boek dat maar 60 pagina's telt, ik denk dat het 60 pagina's telt, is waarschijnlijk het meest diepgaande dat ik in lange tijd heb gelezen.

Jeroen:

We kunnen het niet zien.

Jason:

Het heet Het Handboek, Epictetus, de stoïcijnse filosoof. Dit is natuurlijk de vertaling en het is dun en het is een serie zeer korte essays, net als onze boeken. Ik bedoel onze boeken zijn net als dit boek, in principe één essay per pagina. Sommige zijn twee alinea's, andere korter, een zin, en weer andere zijn misschien twee pagina's lang. Ik ga er verder niets over zeggen, maar ik wil wel zeggen dat dit boek me echt heeft geholpen om mijn manier van denken te veranderen. Het is geen zakelijk boek. Het is meer een boek over het leven en het is fantastisch. Dus ik zou zeggen dat dit boek, het kost ongeveer 10 dollar en je kunt het in een uur uitlezen en ik denk dat het een van de belangrijkste dingen zal zijn die je in lange tijd hebt gelezen, dus kijk er alsjeblieft eens naar als je de kans krijgt.

Jeroen:

Is het beter dan de Gids voor het Goede Leven van William B. Irvine?

Jason:

Ik ben dol op dat boek. Ik zou hier beginnen, want dit is echt een snel te lezen boek en dan zou ik naar de Gids van het Goede Leven gaan.

Jeroen:

Want die is veel meer een soort van, het geeft je een mooi kader laten we zeggen, terwijl ik veronderstel dat ik die nog niet gelezen heb. Het is maar één schrijver, dus het is niet de hele stoïcijnse filosofie.

Jason:

Precies. Dit is meer een serie gedachten en observaties over situaties en A Guide to the Good Life is absoluut meer een verzameling van een aantal standpunten van verschillende stoïcijnse filosofen in een echt mooi geschreven, verteerbaar boek dat je helpt om de filosofie en de achtergrond te begrijpen. Er is geen achtergrond in dit boek, het gaat gewoon recht op een aantal ideeën in. Hoe dan ook, het is prachtig, ik raad je ten zeerste aan om het te lezen, het is erg diepgaand. En ik probeer het eens per maand te lezen. Ik ga er gewoon naar terug om het te lezen, omdat ik soms uitglijd en er niet naar leef en denk: "Man, dat moet ik onthouden." En dan ga ik terug en lees het boek, bekijk het.

Jeroen:

Ik denk dat het leuke aan deze is dat het gewoon een uurtje lezen is.

Jason:

Het is een uur.

Jeroen:

Je kunt het gewoon weer oppakken en lezen.

Jason:

Boem. Het is gemakkelijk en duidelijk. Het is geweldig, dus kijk er alsjeblieft eens naar.

Jeroen:

Ja, ik zal het meteen hierna op mijn Goodreads-lijst zetten.

Jason:

Gaaf.

Jeroen:

Ik vroeg me af of je al iets van de stoïcijnse concepten hebt toegepast bij Basecamp of is het puur iets voor het leven?

Jason:

Ik denk dat we waarschijnlijk indirect veel van deze dingen permanent hebben toegepast rond controle, duidelijk zijn over wat je onder controle hebt en wat niet. Vooral als het gaat om hoe mensen zich voelen over dingen en het herkennen als, ik kan gefrustreerd zijn door iets op het werk maar dat is eigenlijk gewoon mijn reactie op het ding. Het ding zelf is, het is mijn reactie die een meer betekenisvolle kant ervan is of zoals de meer destructieve kant of de meer behulpzame kant, wat het ook is, ze zijn echt aandacht aan het besteden aan "Waarom reageer ik op deze manier?". En ik heb daar controle over, maar ik heb geen controle over het ding. Het ding gaat gebeuren, het ding is het ding. En echt een beetje bij de les blijven als we zware, harde debatten hebben over bepaalde dingen, gewoon een beetje meer met beide benen op de grond blijven in die gesprekken is echt iets waarvan ik denk dat het heel nuttig is geweest.

Jason:

En ik denk ook dat je gewoon de nadelen moet begrijpen, echt over dingen moet nadenken in termen van weddenschappen, wat niet echt stoïcijns hoeft te zijn, maar negatieve visualisatie is als, "Wat is het ergste dat kan gebeuren?". Zoals ik al zei, wat is het werk? Dus we bouwen nu al een paar jaar aan dit nieuwe product, van wat is het ergste dat kan gebeuren? Het ergste dat kan gebeuren is dat het niet werkt. Ik bedoel, het werkt, maar het komt niet van de grond, het doet niet wat we misschien hoopten dat het zou doen en dan is er niets aan de hand. We richten ons gewoon weer op Basecamp. Basecamp is een prachtig bedrijf, we redden het wel. Het zal geen existentiële bedreiging zijn. We zullen niet vreselijk depressief zijn, het is gewoon alsof het misschien niet lukt. Het is heel goed mogelijk dat het niet lukt.

Jason:

En die nieuwe functie waar we aan werken voor Basecamp is misschien niets. Het kan zes weken werk zijn dat nergens toe leidt. Dat is niet erg. We proberen altijd onze neerwaartse risico's te beheren door ons voor te stellen wat de neerwaartse risico's zouden zijn en daar mee in het reine te komen, en als we niet in het reine kunnen komen met de neerwaartse risico's, doen we het meestal niet. We proberen ook niet alleen onszelf in gevaar te brengen, we nemen wel een risico maar we willen ons bedrijf niet in gevaar brengen. Er zijn dus kleine stukjes ingebouwd in hoe we denken die voortkomen uit die filosofie, maar ook uit andere filosofieën. Maar ik denk dat echt negatieve visualisatie ook een groot ding is geweest.

Jason:

David en ik hebben het hier vaak over gehad. We zitten al 20 jaar in het bedrijfsleven. We willen nog 20 jaar doorgaan, maar wat als we over vijf jaar failliet gaan? Wat als iemand ons vernietigt of als er iets vreselijks gebeurt of als er een datalek is? Wat dan ook, toch? Een bedrijf dat 25 jaar bestaat of volgend jaar failliet gaat, laten we zeggen dat dat om een of andere reden gebeurt. Dat zou echt jammer zijn, maar we hebben ook 21 of 25 jaar gedraaid, dat is niet zo slecht. Het is geweldig om 20, 21, 23, 25 jaar zaken te doen, dat is niet slecht.

Jason:

Nogmaals, zoals iedereen bij Basecamp in staat zou zijn om ergens anders een nieuwe baan te vinden. Het zou even verschrikkelijk zijn, maar ze zouden een nieuwe baan kunnen krijgen, wij zouden ze aan een nieuwe baan helpen. David en ik, we hebben het goed gedaan voor onszelf, alles komt goed. En dat is niet op alle momenten het geval, maar we zouden er zakelijk over nagedacht hebben: "Hé, we hebben een bedrijf." Niet slecht gelopen, dat is oké, alles gaat op een gegeven moment dood, elk bedrijf eindigt op een gegeven moment. Ik denk dat dit soort realisaties heel gezond zijn, in tegenstelling tot het gevoel dat je je hier eeuwig aan vast moet houden en de hoeveelheid stress die dat met zich meebrengt is denk ik heel ongezond.

Jason:

Dus hoe dan ook, het helpt ons ook om te beslissen om er gewoon voor te gaan, zoals 'Hé, als we dit gekke ding hadden, dit nieuwe e-mailding, het is behoorlijk ambitieus om een nieuwe e-maildienst te bouwen om het op te nemen tegen Gmail laten we zeggen of Outlook'. We zijn een klein bedrijf dat het probeert op te nemen tegen Gmail en Outlook. Dat is een beetje gek, maar we gaan ervoor omdat, waarom niet? Waarom er niet voor gaan? En als het niet lukt, is dat niet erg want we hebben ook nog iets anders. Het helpt ons gewoon om wat grond onder de voeten te krijgen en te zeggen: "Laten we hier gewoon wat plezier aan beleven en wat risico's nemen." Zolang we maar begrijpen wat de keerzijde zou zijn.

Jeroen:

Gaaf. Laatste vraag, als je één ding zou nemen, de één ding vragen zijn natuurlijk moeilijk. Als je één ding van de afgelopen 20 jaar zou meenemen naar de komende 20 jaar als advies voor jezelf, wat zou je dan meenemen?

Jason:

Waarschijnlijk word je heel goed in nee zeggen tegen dingen die je tijd kosten en je niet het gevoel geven dat het de moeite waard was. Ik denk dat vooral aan het begin van je carrière mensen de neiging hebben om overal ja tegen te zeggen, zoals tegen elke netwerkkans, ja, elke deal, ja, bij elke verkoop, ja, bij elke klant, ja. En ik begrijp die gevoelens en die druk en het gevoel dat je dit niet wilt missen, maar je kunt dan over vijf of tien jaar terugkijken en zeggen: "Ik ben echt ongelukkig met alles wat ik heb gedaan, maar ik deed het omdat ik daar ja tegen moest zeggen. Nu heb ik geen tijd voor mezelf en mijn agenda is vol, ik heb de komende drie maanden geen flexibiliteit en geen keuzemogelijkheden en ik zit gewoon vast."

Jason:

En ik heb veel ondernemers ontmoet die dat hebben gedaan. Ze hebben het goed gedaan voor zichzelf, maar ze voelen zich echt ellendig omdat ze een bedrijf runnen dat ze eigenlijk niet graag runnen. Ze runnen het niet graag, maar ze hebben geen keus meer want dat is gewoon wat ze gewend zijn te doen. En het punt is dat je gewoontes vormt - of je ze nu leuk vindt of niet en dus als je gewoon ja zegt tegen dingen en een heleboel dingen doet die je niet wilt doen en excuses maakt voor de dingen die je op je werk doet, ga je gewoon die gewoonte vormen en steeds meer en meer van die dingen doen. Dus ik denk dat waar ik me in het begin op zou richten, is proberen om echt goede gewoontes op te zetten rond mijn tijd en aandacht en steeds beter worden, zorgen dat ik echt iets wil doen voordat ik het doe.

Jason:

Want op die manier word ik steeds beter in het vooruitgaan in plaats van steeds beter te worden in het doen van dingen die je niet wilt doen en dan achterom te kijken en te zeggen: "Oh, ik heb net een waardeloze plek gedaan, ik ga niet eens graag meer naar mijn werk." Dus ik denk dat we daar vrij goed in zijn geweest, maar ik zou daar graag eerder beter in zijn geworden. En het andere is om langzaam en onder controle te groeien, want je kunt heel snel de controle over je bedrijf verliezen door jezelf voorbij te lopen en jezelf achter de feiten aan te lopen, waardoor je in een gat terechtkomt waar je elke dag weer uit moet graven.

Jason:

En dan kom je er eindelijk uit en dan staan er weer andere naast je en dan moet je in die ene springen en dan maak je het jezelf heel snel moeilijk. Dus ik denk dat je gewoon manieren moet vinden om het jezelf gemakkelijk te maken en niet het gevoel moet hebben dat je lui bent of zo. Je wilt het jezelf gemakkelijk maken en niet elk probleem vraagt om de meest uitgebreide oplossing. Er zijn veel eenvoudige oplossingen voor veel problemen en ik denk dat ik hoop dat ik dat de komende 20 jaar kan blijven doen.

Jeroen:

Cool. Dank je, Jason.

Jason:

Oké, dit is leuk, dank je.

Jeroen:

Ja, leuk dat je er bent.

Jason:

Ja, hou je goed, dag.


Genoten? Lees Founder Coffee interviews met andere oprichters.

probeer Salesflare

We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als je het leuk vond, review ons op iTunes!

👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.

Jeroen Corthout