جيسون فريد من Basecamp
الحلقة 040 من Founder Coffee
أنا جيروين من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل بضعة أسابيع، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه… في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة الأربعين، تحدثت إلى ضيف مميز جدًا، جيسون فريد، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي في Basecamp، منصة إدارة المشاريع والتواصل الشهيرة.
يحب جيسون ابتكار الأشياء التي يريدها ثم بيعها إلى أشخاص يشبهونه. هكذا بدأ منذ زمن بعيد ببيع أجهزة الاستريو والهواتف اللاسلكية، وهو يبيع الآن برمجيات تساعد الفرق على أداء عمل أفضل.
أول ما فعلناه عند تأسيس Salesflare هو قراءة كتابه الأول، الذي يشبه البيان التأسيسي تقريبًا، «Getting Real». وقد شكّل هذا الكتاب جانبًا كبيرًا من تفكيرنا المبكر في Salesflare، لذلك يسعدني جدًا أن أستضيفه في البرنامج.
نتحدث عن الطريقة الصحيحة للعمل عن بُعد، وعن سبب تفضيله النمو المستدام على النمو الذي يموله المستثمرون، وعن كيفية تطبيق الرواقية في الحياة والعمل.
مرحبًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص
جيروين:
مرحبًا بالجميع، نحن على الهواء مباشرة اليوم مع جيسون فريد من Basecamp. مرحبًا يا جيسون!
جيسون:
مرحبًا.
جيروين:
يسعدنا استضافتك في Founder Coffee، ونحن نسجل اليوم مقابلة هذا البودكاست مباشرةً في مجموعة SaaS Growth Hacks على Facebook. أنت المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي في Basecamp، وبالنسبة إلى القلة الذين يستمعون إلينا ولا يعرفون بعد، ماذا يفعل فريق Basecamp تحديدًا؟
جيسون:
بالتأكيد. حسنًا، نحن موجودون منذ نحو 20 عامًا في Basecamp. أما المنتج، فهو موجود منذ نحو 16 أو 17 عامًا. يمكن وصف Basecamp لمعظم الناس بأنه أداة لإدارة المشاريع. إنه مكان لتتبع كل الأعمال التي يجب إنجازها، ومعرفة المسؤول عن تنفيذها، وموعد إنجازها، وإدارة جميع النقاشات المتعلقة بالمشروع في مكان واحد — المستندات والملفات والجداول الزمنية، وكل تلك الأمور تحدث في مكان واحد. وما يميز Basecamp عن معظم الأدوات هو أنه يحافظ على كل شيء في مكان واحد، بحيث تحدث جميع الأدوات التي تحتاج إليها — الدردشة والرسائل والمهام والجدولة وتخزين الملفات وما شابه ذلك — داخل Basecamp. لست بحاجة إلى أربع أو خمس أو ست أدوات منفصلة تحاول جمعها معًا لمجرد إنجاز عمل مشروع، وهذا هو جوهر Basecamp.
جيروين:
إذًا، هو من هذا المنظور أقرب أيضًا إلى أداة للتواصل منه إلى أداة عادية لإدارة المشاريع.
Jason:
نعم، الأمر لا يتعلق ببثّ المخططات أو الرسوم البيانية، بل بالتواصل. أي التواصل الداخلي، والتواصل بشأن المشروع، والتواصل مع العميل، ثم الاحتفاظ بكل الأصول والموارد المختلفة التي ستحتاج إليها لإنجاز المشروع في مكان واحد. وهكذا يعرف الجميع مكان كل شيء، ولا يضطر أحد إلى التساؤل: «أين أذهب للعثور على ذلك؟»
Jeroen:
هذا منطقي. لقد قرأت عن ذلك. وفي الواقع، بدأت Basecamp بالطريقة نفسها التي بدأ بها كثيرون ممن يستمعون إلينا، وكذلك كثير من رواد الأعمال الذين استضفتهم في Founder Coffee: بمحاولة حل مشكلة واجهتموها بأنفسكم، انطلاقًا من وكالة تصميم المواقع التي كانت لديكم، ومن محاولتكم بناء أداة رائعة للتعاون فيها. لكن أين بدأت رحلتك فعلًا؟ أعني، قبل وكالة تصميم المواقع وكل ما إلى ذلك، ما أقدم شيء فعلته في طفولتك أو شبابك ويمكن أن تصفه بأنه ريادي؟
Jason:
لطالما كنت مهتمًا ببيع الأشياء. لذلك، عندما كنت في الثانية عشرة أو الثالثة عشرة تقريبًا، بدأت أبيع معدات الاستريو، وفي ذلك الوقت أيضًا الهواتف اللاسلكية؛ أي الهواتف المحمولة، لكن من النوع اللاسلكي. عمري الآن 46 عامًا، ولذلك لم تكن الهواتف المحمولة موجودة عندما كنت صغيرًا جدًا. كنت أبيع المعدات الإلكترونية لأصدقائي فحسب. كانت هذه أشياء أرغب فيها، فكنت أبحث عن طريقة لشرائها بسعر منخفض، ثم أبيعها لأصدقائي بسعر أعلى.
Jason:
بدأت أفعل ذلك، وفي مرحلة ما بدأت أصنع البرمجيات. تعلمت كيف أفعل ذلك، ثم بدأت أبيعها، وبعدها بدأت أبيع الأحذية. كنت أبيع كل ما أستطيع العثور عليه. كان ذلك شيئًا لطالما اهتممت به. لذلك أستطيع القول إنني أفعل هذا منذ أن كنت في الثانية عشرة أو الثالثة عشرة تقريبًا، أو أكبر، لكن الأمر كان دائمًا واحدًا. لم أكن أبيع إلا شيئًا أرغب في شرائه لنفسي. لذلك لست شخصًا يحب بيع الأشياء لمجرد بيعها؛ بل أحب بيع الأشياء التي أحبها وأرغب فيها، ولهذا أصنع اليوم برمجيات أستخدمها وأرغب فيها. تلك هي الطريقة الوحيدة التي عرفت بها كيف أفعل الأشياء، وأعتقد أنها أفضل طريقة للقيام بها.
Jeroen:
نعم. وفي مرحلة ما، انتقلت من بيع كل هذه الأشياء المختلفة إلى مجال البرمجيات. كنت أقرأ وأستمع إلى بعض المقابلات التي أجريتها في السابق، وذكرت في إحدى المرات أنك بنيت أداة لإدارة مكتبة موسيقية لاستخدامك الشخصي.
Jason:
نعم. كنت أجمع الموسيقى عندما كنت أصغر سنًا؛ الأقراص المدمجة والأشرطة وما شابه، وكنت أعيرها لأصدقائي ولا أستعيدها منهم أبدًا. لم أكن أعرف أين ذهبت. لذلك سئمت نوعًا ما من فقدان الأشياء، وانتهى بي الأمر إلى تعلم كيفية صنع البرمجيات باستخدام أداة اسمها FileMaker Pro، والتي يُرجح أن معظم الناس لا يعرفونها. لكنها كانت في ذلك الوقت طريقة رائعة لإنشاء قاعدة بيانات لشيء ما، ثم إضافة واجهة رسومية من تصميمك فوقها. وهكذا كانت وسيلة تمكنني من صنع شيء ما.
Jason:
لم أكن أعرف كيفية البرمجة. أعني أن FileMaker Pro قاعدة بيانات، لذلك لم أكن مضطرًا إلى معرفة كيفية إنشاء قاعدة بيانات، لكنني كنت أستطيع إنشاء واجهة ثم ربط الأشياء بعضها ببعض حتى تعمل. لذلك صنعتها لنفسي، ثم بدأت أبيعها عبر AOL، وذلك قبل انتشار الإنترنت بوقت طويل، وقلت: «إذا أعجبتك هذه الأداة، فأرسل لي 20 دولارًا». وبدأت أتلقى شيكات بقيمة 20 دولارًا عبر البريد. صنعت أولًا أداة لمجموعتي من مقاطع الفيديو، ثم صنعت أخرى لمجموعتي من الكتب. واصلت ببساطة صنع الأشياء التي أحتاج إليها لنفسي، ثم اكتشفت أن أشخاصًا آخرين يحتاجون إليها أيضًا، فوضعت لها سعرًا وبعتها. وهذا ما انتهى بي الأمر إلى فعله، حتى اليوم.
Jason:
نستخدم Basecamp في Basecamp كل يوم لتسيير شركتنا بأكملها وللتواصل. لا نستخدم البريد الإلكتروني. ولا نستخدم Slack. ولا نستخدم أيًا من هذه الأشياء. نستخدم Basecamp وحده لإنجاز كل ما نفعله في Basecamp. ونحن على وشك إطلاق منتج جديد اسمه Hey، وهو hey.com، خدمة بريد إلكتروني جديدة. بنيناه لأنفسنا. كنت أريد شيئًا أفضل مما كان لدينا، فبنينا شيئًا لأنفسنا، والآن سنبحث عن أشخاص آخرين يرغبون فيه أيضًا. هكذا فعلت الأشياء دائمًا؛ فالأمر يعود مباشرة إلى أداة مجموعة الموسيقى، وبالنسبة إليّ، هناك خط واضح جدًا يربط بين ذلك الوقت واليوم.
Jeroen:
نعم، لا يزال الأمر كله مرتبطًا بالـ SaaS بطريقة ما، إن صح التعبير.
Jason:
نعم. أريد أن يوجد في العالم شيء ما لأنني غير راضٍ عن الأشياء الموجودة، ولذلك سأصنع ذلك الشيء، ثم سأبحث عن أشخاص يشبهونني. ما لا أفعله هو سؤال الناس عما يريدونه. لا أتجول سائلًا إياهم عما يريدونه. ولا أجري أبحاثًا للسوق. أبني ببساطة شيئًا أريده، ثم تكون مهمتي العثور على أشخاص آخرين يشبهونني، لديهم مشكلات مشابهة ويريدون أشياء مشابهة لما أريده. بهذه الطريقة أوجه طاقتي، بدلًا من محاولة العثور على الأشخاص الذين سأبيع لهم. في البداية، أبيع لنفسي، ثم أبحث عن أشخاص آخرين يشبهونني.
Jeroen:
نعم. أظن أن ذلك يسهّل عليك أن تضع شغفك فيه، وأن تفهم ما يريده الناس، بدلًا من أن تضطر فعلًا إلى الدخول في عقل شخص آخر ومحاولة تفكيكه.
Jason:
نعم. من الصعب جدًا، جدًا أن تعرف حقًا ما يريده شخص آخر أو يحتاج إليه، لأنك تعتمد عليه في أن يصف ذلك لك. ومن الصعب أصلًا أن تصف بالضبط ما تريده. كما يصعب أن تشرح بدقة ما الذي تعاني منه، والناس يلجؤون إلى الأوصاف الأسهل والأكثر ملاءمة، لكنها ليست بالضرورة الأسباب الحقيقية ولا جوهر المشكلة. لذلك، عندما تعالج مشكلة تؤرقك أنت وتصنع شيئًا لنفسك، يكون لديك فهم أعمق بكثير لما تحتاج إلى حلّه أو لما تعاني منه، كما تعرف أيضًا متى تختفي المشكلة نوعًا ما، ومتى تكون قد عالجت موضع الحكة. عندها تقول: «آه، ذلك الشيء الذي كنت أريد فعله، أستطيع الآن أن أفعله».
Jason:
أعرف يقينًا أن هذا صحيح بالنسبة إليّ، على عكس ما يحدث عندما تبني شيئًا للآخرين، إذ يتعين عليك أن تواصل سؤالهم: «هل هذا صحيح؟ هل هذا صحيح؟ هل هذا ما تريده؟ هل هذا ما كنت تريده؟». والناس، مرة أخرى، يجدون صعوبة في أن يجيبوني حقًا.
Jeroen:
لا، أشعر بالطريقة نفسها عندما نستخدم برنامجنا في Salesflare نفسها. فنحن نكتسب رؤية تحليلية أعمق بكثير للشيء الذي نبنيه للآخرين. فإذا كان مفيدًا لك، فسيكون مفيدًا لهم أيضًا.
Jason:
نعم.
Jeroen:
لكن في إحدى المقابلات التي اطلعت عليها، كنت تقول إنك حصلت في مرحلة ما على أول شيك من ألمانيا مقابل مكتبة الموسيقى، وفهمت حينها قوة SaaS. وأعتقد أن عددًا متزايدًا من الناس اليوم—فقد كنت من أوائل من دخلوا هذا المجال—يفكرون بالطريقة نفسها. فالمجموعة على Facebook التي نبث فيها هذا الحوار تضم 20,000 شخص، ولديّ أيضًا أصدقاء أكثر فأكثر يسألونني: «أوه، أود أن أفعل شيئًا في مجال البرمجيات».
Jeroen:
فمثلًا، أحد أصدقائي يحصل على شهادة في تشغيل الطائرات المسيّرة، لكنه يريد دخول مجال SaaS أيضًا لأن نموذج الأعمال القائم على الإيرادات المتكررة يبدو مثيرًا للاهتمام إلى هذا الحد. لذلك أود أن أسمع رأيك: ما رأيك في الأشخاص الذين يريدون دخول مجال SaaS؟ وما الأسباب الجيدة التي قد تدفعهم إلى ذلك، وما بعض الأسباب السيئة؟
Jason:
أعتقد أن السبب السيئ دائمًا هو أن تفعل ذلك من أجل المال فحسب. إذا كنت تقول: «سمعت أن هذا هو المجال الرائج، وأريد أن أكون فيه لأنه...»، فهذا ببساطة ليس سببًا كافيًا. يكون SaaS مناسبًا عندما يكون لديك منتج سيستخدمه الناس على المدى الطويل. أما عندما يكون لديك شيء لن يكون مفيدًا إلا لشهر أو شهرين، فلا يكون SaaS مناسبًا بالقدر نفسه. فأحيانًا يبني الناس برامج قائمة على المنفعة الفورية؛ يحتاج شخص ما إليها الآن، لكنه لن يحتاج إليها بعد ثلاثة أشهر، ومن الصعب تحقيق إيرادات متكررة في هذه الحالة. أما شيء مثل Basecamp، على سبيل المثال، فهو شيء ستستخدمه الشركة لسنوات وسنوات وسنوات. وكذلك البريد الإلكتروني، فهو شيء سيستخدمه الناس لسنوات وسنوات.
Jason:
لذلك، احرص على أن يكون ما لديك، أو ما تعمل عليه، شيئًا يمكن نسجه داخل حياة الشركة أو الشخص أو داخل سير العمل لديه، بحيث لا يستطيع تخيّل الاستغناء عنه. عندها يكون غالبًا مناسبًا لهذا النموذج. هذه هي الفكرة. عليك أن تكون حذرًا، لأنني أعرف أن هذا النموذج مربح جدًا ومغوٍ جدًا، وأن الناس يريدون الإيرادات المتكررة لأنها أمر جميل في أي نشاط تجاري. لكن يجب أن يتوافق منتجك جيدًا جدًا مع هذا النموذج، وإلا فقد يشترك الناس لمدة شهر ثم يلغون الاشتراك. وعندها لن تكون مختلفًا عن شخص يبيع البرمجيات مرة واحدة فحسب. لذلك، تأكد من أن النموذج يناسب المشكلة التي تحاول حلّها لهم.
Jeroen:
إذن، نتحدث فعلًا عن إيرادات متكررة. لكن هل يعني ذلك أيضًا أن كل ما تصنعه يتطلب مزيدًا من العمل؟
Jason:
ليس بالضرورة. لكن إليك الأمر أيضًا فيما يتعلق بالإيرادات المتكررة والبرمجيات كخدمة: يظن الجميع أن الجزء الصعب هو إطلاق المنتج وبنائه. لكن هذا هو الجزء السهل في الواقع. أما الجزء الصعب فهو الحفاظ عليه لسنوات طويلة. فبمجرد أن يبدأ العملاء بالدفع لك شهريًا أو سنويًا، سيتوقعون تحسينات، وسيتوقعون أن تكون موجودًا من أجلهم، وسيتوقعون خدمة عملاء ممتازة، وسيتوقعون تحسينًا مستمرًا في الصيانة. هناك أشياء كثيرة يتوقعونها منك. ولذلك لا يمكنك أيضًا أن تكون شخصًا يريد الانتقال فورًا إلى الشيء التالي.
Jason:
إذا كنت تريد دائمًا الانتقال فورًا إلى الشيء التالي، فستواجه مشكلة، لأن الناس عندما يدفعون لك مقابل خدمة يتوقعون فعلًا تحسينًا مستمرًا على المدى الطويل، لا أن تطلق شيئًا ثم تنتقل إلى المنتج التالي، ثم إلى المنتج الذي يليه، ثم إلى المنتج الذي يليه. يمكنك أن تفعل ذلك عندما تبيع الأشياء مرة واحدة، لأنك لا تحمل الإحساس نفسه بالالتزام تجاه العميل إلى الأبد.
Jason:
الأمر أشبه بأنهم اشتروا الشيء وأصبح بحوزتهم، وانتهى دورنا. أما البرمجيات كخدمة، فتعني أن الشيء أصبح بحوزتهم، وأنني أقدم لهم خدمة. أنا لا أقدم برمجيات فحسب، بل أقدم خدمة، وهذه الخدمة مستمرة. ولذلك عليك أن تمتلك العقلية المناسبة لتكون مرتاحًا مع ذلك. بعض رواد الأعمال يحبون الانتقال طوال الوقت إلى الشيء التالي، وهذا ليس نموذجًا جيدًا فعلًا للبرمجيات كخدمة.
Jeroen:
هذه نصيحة مهمة. عندما طلبت من الناس في المجموعة على Facebook اقتراح أسئلة أطرحها عليك، كان الشيء الذي أثار فضولهم جميعًا هو سبب كون آرائك مثيرة للجدل إلى هذا الحد. ونظريتي الشخصية هي أنك تهتم فعلًا، كما قلت للتو؛ تهتم حقًا بأن تكون حاضرًا على المدى الطويل من أجل فريقك وعملائك، ولذلك تتعامل مع الأمر بتأنٍ ولا تخشى اتخاذ موقف قد يبدو مثيرًا للجدل في هذا الشأن. هل اقتربت من تفسير الأمر؟ ما الذي يقف وراء ذلك بالضبط؟
Jason:
الأمر طريف، لأنني في نهاية المطاف لا أعتقد أن وجهة نظري مثيرة للجدل. فالأمر يتعلق ببناء عمل جيد، وبيع شيء بسعر يجعلك تكسب مالًا أكثر مما تنفق، وكسب مال أكثر مما تنفق، وعدم النمو بسرعة كبيرة، واستهداف الاستمرار في العمل لفترة طويلة، وتحقيق الربحية، والصدق مع عملائك وموظفيك، ومعاملة الناس معاملة حسنة، وتبسيط الأمور. هذه الأفكار ليست مثيرة للجدل في الواقع، لكنها كذلك في قطاعنا، لأن قطاعنا مهووس بالنمو بأي ثمن، ولا يريد سوى النمو والهيمنة والقضاء على الجميع. قطاعنا مهووس بمنح الأشياء مجانًا ومحاولة اكتشاف كيفية جني المال لاحقًا. وقطاعنا مهووس بجمع أموال طائلة لا تحتاج إليها، وفرض ضغوط غير ضرورية على رواد الأعمال لكي يؤدوا بمستويات غير معقولة.
Jason:
قطاعنا مهووس بساعات العمل الطويلة جدًا. يظنون أنك مضطر إلى العمل طوال النهار وطوال الليل وطوال عطلة نهاية الأسبوع، وأن تبذل كل ما في وسعك لإنجاز أي شيء. أنا لا أوافق على ذلك. أعتقد أن 40 ساعة أسبوعيًا كافية تمامًا، وثماني ساعات يوميًا كافية تمامًا. لكن وجهة نظري ليست مثيرة للجدل حقًا في العالم، بل هي كذلك في قطاعنا فحسب، وهذا هو الشيء الغريب جدًا في الأمر. أعني، انظر، نحن مستعدون للتعبير عن آرائنا بصراحة ووصف الأمور كما نراها، ولدينا بالفعل آراء قوية، أما ما إذا كانت مثيرة للجدل أم لا، فذلك يقرره شخص آخر؛ لكن آراءنا قوية ونحن نؤمن بما نقوله.
Jason:
ولدينا سجل حافل يمتد 20 عامًا يثبت صحة ما نقوله، وأعتقد أن كثيرًا من الشركات وكثيرًا من المؤسسين والرؤساء التنفيذيين وغيرهم يخافون في الواقع من مجرد إخبار الناس بما يفكرون فيه؛ يخافون من إزعاج عميل محتمل أو من تنفير شخص ما، ولذلك يلتزمون الصمت ولا يشاركون آراءهم. أما ما نؤمن به فهو مشاركة كل ما تعلمناه. لا يوجد سبب يدعونا إلى إبقاء أي شيء سرًا، وها نحن هنا.
Jason:
مرة أخرى، نحن مختلفون قليلًا في قطاعنا، لكننا لسنا مختلفين في عالم الأعمال، وهذه هي النقطة. فمتجر البيتزا الواقع عند ناصية الشارع، ومحل التنظيف الجاف، والمشروع الصغير في الحي، لن يروا أننا مثيرون للجدل. بل سيعتقدون أننا على صواب تمامًا. عليك أن تكسب مالًا أكثر مما تنفق، ولا يمكنك بيع البيتزا بخسارة إلى الأبد، نعم، هذا أمر بديهي بالنسبة إليهم. لكن قطاعنا غريب ومخطئ في أشياء كثيرة، في رأيي، ولذلك نعارضه ونرد عليه، ولهذا يُنظر إلينا بهذه الطريقة.
Jeroen:
وإذا أردت أن تعود بذاكرتك قليلًا إلى الوراء، فمن أين تظن أن هذا الضغط يأتي؟ من أين بدأ؟
Jason:
أي ضغط؟
Jeroen:
الضغط من أجل النمو بأي ثمن، لنلخّص الأمر بهذه العبارة.
Jason:
أعتقد أن هناك عددًا من الأسباب الجوهرية وراء ذلك، لكنني أظن أن السبب الرئيسي هو على الأرجح انتشار الكثير من المال الرخيص؛ أي إن هناك أموالًا كثيرة، والكثير من الناس يستثمرون أموالًا طائلة في شركات التكنولوجيا، ويعتقد كثيرون أنهم إذا جمعوا المال فسيصبحون أثرياء ومشهورين وأقوياء، وكل هذه الأمور. وهناك دائمًا بضعة أمثلة يمكن الإشارة إليها، فيقول المرء: «أريد أن أصبح مثل ذلك الشخص». وماذا يفعلون إذن؟ يجمعون قدرًا كبيرًا من المال ويمضون في تنفيذ الخطة كاملة، فيعتقد الناس أنهم ينبغي أن يفعلوا الشيء نفسه. والمشكلة هي أنه عندما تجمع قدرًا كبيرًا من المال، تصبح التوقعات منك مختلفة. فالأمر لا يتعلق بمدى جودة شركتك، بل بحجم العائد الذي يمكنك تحقيقه للمستثمرين.
Jason:
ولذلك سيقول المستثمرون بطبيعة الحال: «أريدك أن تستميت من أجلي، لأن كل ما يهمني في نهاية المطاف هو تحقيق عائد». وهكذا: وظّف أكبر عدد ممكن من الأشخاص، وابذل أقصى جهد ممكن، وافعل كل هذه الأمور بأقصى ما تستطيع، حتى نحقق المضاعف الذي نريده في المستقبل. والحقيقة أن هناك حفنة من الشركات التي ينطبق عليها ذلك. أما معظم الشركات، فلا يخدمها هذا النموذج على الإطلاق؛ بل سيكون وضعها أفضل بكثير لو نمت ببطء، وبقيت مسيطرة على مسارها، ونمت بطريقة يمكن إدارتها، وحققت أرباحًا، بدلًا من محاولة أن تصبح الشركة اليونيكورن التي لن يصبحها معظم الناس أبدًا.
Jason:
لذلك أعتقد أن جزءًا كبيرًا من الأمر يعود إلى أسطورة الملياردير، وأسطورة الهيمنة على العالم، كما أن جزءًا كبيرًا منه يعود إلى الأنا أيضًا؛ إذ يريد الناس إشباع غرورهم، ويعتقدون أنهم إذا جمعوا قدرًا كبيرًا من المال، فسيحصلون على تزكية من أشخاص أثرياء آخرين نجحوا في حياتهم، وبالتالي سيصبحون هم أيضًا أثرياء ومشهورين. إنها دورة قبيحة كاملة، يحاول فيها المرء أن يكون شيئًا ليس هو، وأن يفعل ذلك من أجل شخص آخر. لذلك أعتقد أن هذا هو السبب الرئيسي. وبالطبع، سيقول الناس: «وماذا عن Amazon؟ وماذا عن Apple؟ وماذا عن تلك الشركات؟» حسنًا، ستكون هناك دائمًا بعض الشركات من هذا النوع، لكن فكّر في عدد الشركات الأخرى التي ليست مثلها؛ فالجميع تقريبًا ليسوا مثلها.
Jason:
ولذلك فإن معظم الناس، إذا حاولوا سلوك هذا الطريق، لن يقتربوا حتى من مستوى الإنجاز أو النجاح الذي يبحثون عنه، وسيكون من الأفضل لهم بكثير أن يبنوا شركة متينة ولطيفة تضم 30 شخصًا وتحقق إيرادات قدرها 9 ملايين دولار سنويًا. وأن يتمكنوا من مواصلة ذلك لمدة 20 عامًا، وأن يعيشوا حياة رائعة ويديروا شركة رائعة، وأن يعتنوا جيدًا بالعملاء والموظفين. فهذا نموذج صحي للشركات لمعظم الشركات، بدلًا من محاولة بذل كل ما في وسعها للسيطرة على صناعة أو على حصة سوقية، أو أيًا كان الأمر. على أي حال، يبدو هذا المسار جذابًا، ويبدو مثيرًا، والجميع يحبون الحديث عن حجم الأموال التي جمعوها، لكنني لا أعتقد حقًا أنه مسار جيد لمعظم الشركات.
Jeroen:
نعم. وإذا كنت ستقدم نصيحة للآخرين، فبخلاف أنك لم تحصل على تمويل من رأس المال الاستثماري، أليس كذلك؟ وبخلاف مثال Jeff Bezos، ما النصيحة الأخرى التي ستقدمها لهم لمساعدتهم على البقاء متزنين مثلكم؟
Jason:
حسنًا، المفتاح هو ألا تستبق نفسك. فإذا خرجت وظّفت عددًا كبيرًا من الأشخاص، وفجأة وجدت نفسك غارقًا في الأرباح أو، عذرًا، غارقًا في الخسائر، وتنفق أموالًا طائلة، فأنت في ورطة. أنت في ورطة منذ البداية، ولذلك ستتخذ على الأرجح قرارات سيئة؛ فأنت تحت تهديد مستمر وتحت ضغط، وسيصبح الوضع جنونيًا. أعتقد أن المفتاح هو ألّا تستبق نفسك أبدًا. فإذا شعرت أنك تستطيع تحمّل توظيف شخصين، فهذا هو الحد؛ لا توظف الشخص الثالث قبل أن تتمكن من تحمّل تكلفته. ولا توظف الثالث والرابع والخامس والسادس على أمل أن تصل إلى النقطة التي تستطيع فيها تحمّل تكاليفهم. ببساطة، لا توظف أشخاصًا لا تستطيع تحمّل تكاليفهم.
Jason:
لا تنفق المال على أشياء لا تستطيع تحمّل تكلفتها، ولا تنفق أموالًا كثيرة على التسويق إذا لم تكن قادرًا على تحمّل تكلفته. لا تستبق نفسك، لأنك بذلك تضع نفسك في موقف بالغ الخطورة، وفي موقف يائس حقًا، وبعض الناس يزدهرون في مثل هذه البيئات، لكن معظم الناس لا يفعلون ذلك. لذلك أقول: أبقِ الأمور تحت السيطرة، وانمُ ببطء وبطريقة عضوية، ولا تنفق أموالًا كثيرة، وراقب تكاليفك. هذا هو الأمر الذي يبدو أن الجميع ينسونه؛ فالجميع يتحدثون عن الإيرادات والمبيعات، وينسون التكاليف.
Jason:
راقب تكاليفك. لا تستبق نفسك. لا تفرض ضغطًا غير ضروري على نفسك، فلا عجلة هنا ولا سباق. تصرّف بذكاء، وفكّر بذكاء، وحافظ على صغر حجمك، وتحرك ببطء وحذر وبقصد، وستكون فرصتك أفضل. الاحتمالات مكدّسة ضدك مهما فعلت، لكنني أعتقد أن فرصتك ستكون أفضل بكثير، وستكون احتمالات نجاحك أكبر، إذا كنت تحاول ببساطة بناء شركة متينة ومستدامة، بدلًا من محاولة أن تصبح Amazon التالية. أنت لن تصبح Amazon التالية؛ وهذه هي الأخبار التي أقدمها لك، بالمناسبة: لن تصبحها. إذن ماذا ستصبح؟ ماذا يمكنك أن تكون؟ أعتقد أن المفتاح كله هو تحسين احتمالاتك، فهذا هو الأمر المهم.
Jason:
والنمو مع إبقاء الأمور تحت السيطرة، والحفاظ على صغر حجم شركتك، وإبقاء تكاليفك منخفضة، كلها أمور تحسّن احتمالاتك. وبعد ذلك يمكنك دائمًا أن تنطلق إلى مكان آخر، لكن عليك أن تبدأ من هنا حتى تضع أساسًا متينًا، ثم يمكنك الانتقال إلى مكان آخر. لذلك أعتقد أن الناس مستعجلون؛ يريدون أن يكونوا شيئًا ليسوا عليه، ويفرضون ضغطًا غير ضروري على أنفسهم، فتموت الكثير من الشركات. تموت شركات جيدة لأنها تحاول أن تكون شيئًا ليست عليه، وتحاول أن تكبر أكثر مما تحتاج إليه في وقت مبكر جدًا، ثم تنهار تمامًا. لذلك تجنب هذه الأمور، وأعتقد أنك ستكون في وضع أفضل بكثير.
Jeroen:
رائع. دعنا نتعمّق أكثر في شخصيتك. من الأمور التي أحب القيام بها في هذه المقابلات مع المؤسسين أن أفهم فعلًا كيف يقضي مؤسسون مثلك وغيرك أيامهم. لذلك، إذا سألتك أين تضع تركيزك وطاقتك الآن، فماذا سيكون جوابك؟ كيف يبدو أسبوع عادي بالنسبة إليك؟ ما الأمور التي تضع فيها وقتك؟
Jason:
لا يوجد أسبوع عادي بالنسبة إليّ. الجدول الزمني لديّ مفتوح إلى حد كبير. ليست لديّ اجتماعات، ولا نعقد اجتماعات في Basecamp. أفعل ما أحتاج إلى فعله في أي يوم أو أسبوع. سنطلق هذا المنتج الجديد بعد نحو شهر، لذلك أركّز الآن بشدة على الانتهاء منه. وما أفعله تحديدًا هو أنني أكتب كثيرًا لموقع التسويق الخاص بـ hey.com. لا يوجد الكثير هناك في الوقت الحالي، لكنني سأكتب محتوى موقع التسويق بالكامل. كما أنني أعمل على صقل التفاصيل الصغيرة النهائية للمنتج نفسه، والميزات الأخيرة، والواجهة النهائية، وبعض التعديلات على التصميم، وأتنقل بين الفرق وأساعدها على حل بعض المشكلات التي تظهر في اللحظات الأخيرة، وأمور من هذا القبيل. لذلك أقفز الآن بين مجموعة من الأمور الصغيرة، لأننا نحاول ترتيب كل شيء.
Jason:
الأمر يشبه إقامة حفل عشاء في الساعة السابعة، بينما تكون الساعة السادسة، فتتأكد من أن البيت كله نظيف، وأن هذا في مكانه وذاك في مكانه. هذا تقريبًا ما أفعله الآن. لكن هذه ليست طريقتنا عادةً، لأننا لا نطلق منتجات جديدة كثيرًا. لذلك يعتمد الأمر نوعًا ما على ما نعمل عليه في أسبوع معيّن أو دورة معيّنة، والدورة في عالمنا تمتد ستة أسابيع. لكن لا يوجد شيء عادي أو نمطي. لا أبدأ يومي بطريقة محددة، ولا أعمل على أنواع معيّنة من الأمور، ولا أجتمع مع الناس كثيرًا. أنا فقط أحدد المشاريع التي أحتاج إلى العمل عليها، وما الذي أحتاج إلى أن أكون جيدًا فيه اليوم، وما الذي أحتاج إلى أن أكون جيدًا فيه هذا الأسبوع، ثم أنجز أمرًا أو أمرين في الأسبوع وأركّز كل طاقتي عليهما. لكنني الآن أقفز بين أمور كثيرة.
Jason:
لكن أيامي تمتد نحو ثماني ساعات. أعمل أحيانًا من التاسعة إلى الخامسة، وأحيانًا أخرى من التاسعة إلى الثالثة، ثم آخذ استراحة لساعتين تقريبًا وأعمل قليلًا في المساء، لكنني لا أعمل أكثر من ثماني ساعات في اليوم. ولا أعمل في عطلات نهاية الأسبوع. أفعل ما ينبغي إنجازه فحسب. أعني أن تركيزي الأساسي، بصفتي CEO، ينصبّ على الرؤية بعيدة المدى. أساعد الفرق المختلفة على حل المشكلات. وأتأكد من أن المنتج يبدو مناسبًا، ويظهر بالشكل الصحيح، ويعمل كما ينبغي. أتفاعل مع العملاء طوال الوقت على Twitter أو عبر البريد الإلكتروني. أكتب كثيرًا، وأعمل كثيرًا على التصميم، وأفكر في مجموعة الميزات التالية التي سنبنيها في منتجاتنا. أمور من هذا القبيل، لكنني لا أستطيع القول إن هناك أسبوعًا عاديًا.
Jeroen:
إذًا، أنت تقرر ببساطة أين تكون بحاجة إليك، وهناك تضع وقتك. هل لديك أي منهجية، وربما يكون هذا تعبيرًا كبيرًا، تستخدمها لتحديد أين تكون بحاجة إليك؟
Jason:
لا، أنا شخص أميل إلى «مجاراة ما يحدث» في هذا الجانب. لنفترض أننا الآن على بُعد شهر تقريبًا من إطلاق هذا المنتج، وأننا نجري بعض التعديلات الكبيرة على تصميم الواجهة. بدأنا هذه التعديلات قبل أسبوعين، وكنت أعمل عن كثب مع أحد المصممين عليها، وسنرسل هذه التغييرات اليوم أو غدًا إلى الفريق الداخلي الذي يستخدم المنتج وإلى مختبري النسخة التجريبية. لذلك أقول لنفسي ببساطة: «هذا هو المكان الذي أحتاج إليّ فيه الآن. أحتاج إلى التركيز على صقله والتأكد من أنه صحيح».
Jason:
وبحلول يوم الثلاثاء، بعد أن نكون قد أرسلنا هذه التغييرات، سأنتقل إلى شيء آخر. ولا أعرف بالضرورة الآن ما سيكون ذلك الشيء، لكنني سأعرفه يوم الثلاثاء. سأعرف فحسب. أنت تعرف ذلك، فعندما تكون مشاركًا في الأمور، تعرف أين تكون بحاجة إليك، وتعرف ما الذي ينبغي إنجازه. كما أنني أختار أمورًا أعتقد أنها تحتاج إلى أن تكون أفضل، ثم أركّز طاقتي عليها أو أتحدث مع شخص بشأنها. لم نتحدث كثيرًا بعد عن هذا المنتج، أي منتج البريد الإلكتروني هذا، Hey، لكننا لم نعرض أي لقطات شاشة، ولم نتحدث عن أي تفاصيل حتى الآن. وخلال الأسابيع القليلة المقبلة، سنبدأ في فعل ذلك.
Jason:
لذلك سأبدأ بإعداد بعض مقاطع الفيديو. وسأبدأ ببعض البثوث المباشرة. وسأبدأ بمشاركة بعض التفاصيل، ولذلك سأفكر في أيّها أريد أن أشاركه أولًا، ولماذا أريد مشاركته، وكيف أريد مشاركته. كيف سأكتب المنشور؟ هل سأعدّ مقطع فيديو؟ هل سأشارك لقطات شاشة؟ هل سأفعل ذلك على Twitter؟ أم على مدونة؟ لا أعرف حقًا، لكن الفكرة ستتضح لي، وقد تكون الطريقة مختلفة لكل واحد منها.
Jason:
لكنني أعرف بصورة عامة كيف ستتوزع الأسابيع القليلة المقبلة من وقتي. سأفكر كثيرًا في الترويج المبكر، وفي مشاركة الفلسفة والأفكار الكامنة وراء هذا المنتج. لكنني لا أعرف بالضبط كيف سيجري ذلك. وليست لديّ قائمة مراجعة أو منهجية؛ بل أفعل في أي يوم ما أشعر بأنه الطريقة الصحيحة لإنجاز أمر ما، وهذه تقريبًا هي الطريقة التي أعمل بها، والتي نعمل بها كشركة.
Jeroen:
حسنًا.
Jason:
نحن متفرقون نوعًا ما، وبعبارة أخرى نرتجل الأمور ونحن نمضي، فهذه هي طريقتنا منذ البداية، وهي الطريقة التي أعتقد أننا نعمل بها على أفضل نحو. لا أريد أن أوحي بأن هذه هي الطريقة التي ينبغي للجميع أن يعملوا بها. هذه ببساطة الطريقة التي تناسبني وتناسبنا، وأعتقد أن الأهم هو أن تعرف نفسك. إذا كنت شخصًا شديد التنظيم وتحتاج إلى قائمة تحقق، وتحتاج إلى قائمة مهام، وتحتاج إلى أسبوع منضبط، وتحتاج إلى اجتماعات كل يوم، فعليك أن تفعل ما يناسبك.
Jason:
هذه الطريقة لا تناسبني. ستجعلني تعيسًا. كنت سأستقيل غدًا لو كانت هذه حياتي. أحب أن أتنقل بين الأمور وأبحث عن الأشياء التي أحتاج إلى إنجازها، ثم أركّز عليها بعمق. لذلك لا أريد أن أتنقل بين 12 أمرًا في يوم واحد، لكنني أريد أن أكون مرنًا بما يكفي لأتدخل وأساعد في أمر ما، وأن أفكر فيه مليًا وأنجزه على النحو الصحيح فعلًا. وعندما أنتهي منه، أبحث عن الأمر التالي الذي سأعمل عليه.
Jeroen:
يرتبط هذا أيضًا نوعًا ما بواحد من أبرز الأسئلة التي طُرحت في مجموعة Facebook قبل هذه المقابلة، وهو: لماذا لا تستخدم أي برمجيات لتتبع المقاييس وتتبع كيفية استخدام الناس لبرمجياتك؟ إذا لم أكن مخطئًا، فأنت لا تؤمن أيضًا عمومًا بالأهداف الرقمية، لكن إذا كنت ستستخدم بعض البرمجيات لتتبع كيفية استخدام الناس لمنتجك، ألن تحصل على معلومات أكثر لتحسينه؟ أم كيف تحصل على ذلك بدلًا من هذا إذا كنت لا تفعله؟
Jason:
نعم، لدينا بالفعل تتبع داخلي لمرات مشاهدة الصفحات وأمور من هذا القبيل، ولدينا أيضًا عمليات فحص وبيانات داخلية. ما لا نستخدمه هو تحليلات الجهات الخارجية، فهذا هو المقصود. لا نستخدم Google Analytics، وكنا نستخدم سابقًا شيئًا اسمه Clicky. لم نعد نستخدمه، ولدينا تحليلاتنا الداخلية الخاصة. إذن لدينا البيانات، لكننا لا نستخدم جهات خارجية، وهذا هو المقصود. والسبب في عدم استخدامنا بيانات الجهات الخارجية هو أننا لا نريد مشاركة بيانات عملائنا مع جهات خارجية. لا نريد وضع وحدات بكسل للتتبع في كل مكان، ولا يعجبنا هذا التعدي على الخصوصية، لذلك نبتعد عنه.
Jason:
نحن ننظر إلى البيانات لمساعدتنا في اتخاذ بعض القرارات، لكن معظم قراراتنا المتعلقة بالمنتج تستند أساسًا إلى الحدس، ومرة أخرى إلى ما نريده لأنفسنا. وبالعودة إلى النقطة الأولى المتعلقة بحل مشكلاتنا نحن، كلما بنينا أشياء لأنفسنا، جاءت هذه الأشياء أفضل. وكلما حاولنا بناء الأشياء بطريقة الأرقام الجاهزة، أي بالنظر إلى البيانات وسؤال الآخرين عما يريدونه، لم نكن بارعين في ذلك بالقدر نفسه، بينما تتفوق شركات أخرى علينا بكثير فيه. نحن لسنا بارعين فيه، ونحن نعرف أنفسنا.
Jason:
ننظر إلى البيانات عندما نحتاج إليها لتوضيح أمر لسنا متأكدين منه تمامًا. ولا نبحث في البيانات بالضرورة عن رؤى وحقائق تخبرنا بما ينبغي أن نفعله. لكننا نستخدم البيانات لمساعدتنا في اتخاذ القرارات عندما تكون لدينا بالفعل فكرة جيدة إلى حد ما، ونريد أن نعرف مثلًا: ما مدى أهمية هذا الأمر؟ أو هل توجد معلومات إضافية يمكننا استخراجها منه وتساعدنا في اتخاذ قرار؟ لكننا لا ننظر إلى البيانات ونقرر إلى أين نتجه بعد ذلك. هذه إذن طريقة مختلفة نوعًا ما في التفكير في البيانات. فالبيانات تساعدنا على التوضيح، لا على الاكتشاف.
Jason:
وبالمناسبة، بالنسبة إلى نقطتك الأخرى، من الممكن أننا نتصرف بطريقة خاطئة؛ فربما كنا سنؤدي عملنا على نحو أفضل لو نظرنا إلى البيانات بوتيرة أكبر، وكل ذلك وارد. لذلك أنا لا أجادل بأن هذه هي الطريقة الأفضل، بل أقول إنها الطريقة التي تناسبنا جيدًا والطريقة التي نريد بناء المنتجات بها. هذا أكثر ما يفاجئني عندما أتحدث إلى رواد الأعمال: مدى قلة إدارتهم لأعمالهم بالطريقة التي يريدون إدارتها بها. ينتهي بهم الأمر إلى إدارة أعمالهم من أجل أشخاص آخرين، إما من أجل المستثمرين أو لأنهم قرأوا شيئًا في مكان ما يقول إن هذه هي الطريقة التي ينبغي أن تفعل بها ذلك، فيكونون تعساء، لكن هذه هي الطريقة المفترضة، أليس كذلك؟ لذلك أنا أفعلها بهذه الطريقة، وأقول: «لا، افعل ما يناسبك، وافعل ما تستمتع به». لا يوجد سبب آخر لفعل هذا سوى أن تفعله لهذا السبب أصلًا. وابحث عن طريقتك أنت، واعرف نفسك، واعرف ما تستمتع به.
Jason:
على سبيل المثال، لو كان عليّ حضور اجتماعات طوال اليوم، كما قلت، لاستقلت. ولو لم أتمكن من اتخاذ قرار بشأن منتج من دون المرور بصفحات وصفحات من البيانات لتبرير كل قرار أتخذه، لكنت غير سعيد. ولما كنت أدير هذه الشركة بعد الآن. وربما كانت الشركة ستصبح أفضل من دوني، وهذا احتمال وارد أيضًا. لكن أيًا يكن الأمر، فأنا أديرها بطريقتي، ونحن ننجز الأمور بطريقتنا، أي إننا نبحث عن الطرق التي نشعر معها بأكبر قدر من الراحة في أداء العمل الذي نؤديه، والتي تجعلنا سعداء، أما النتيجة فهي النتيجة. لقد ظللنا نمارس العمل منذ 20 عامًا، وحتى الآن تسير الأمور على نحو جيد جدًا، لكن ربما لا تنجح هذه الطريقة في مرحلة ما. وربما لا تنجح، ولا بأس بذلك أيضًا. لكنني لا أريد أن أفعل كل يوم شيئًا لا أستمتع به، ولن أستمتع بالاضطرار إلى تبرير كل قرار ممكن بالبيانات. هذا ببساطة ليس شيئًا أستمتع به.
Jeroen:
رائع، هذا منطقي. دعني أنتقل إلى موضوع مختلف قليلًا، وهو العمل عن بُعد. هناك قدر كبير من العمل عن بُعد اليوم، وأنتم لديكم، على ما أعتقد، خبرة تمتد إلى نحو عقدين في هذا المجال. لذلك سيكون من المفيد أن أسمع بعض نصائحك حول كيفية تجنب بعض أخطاء المبتدئين في العمل عن بُعد. لنقل: ما بعض الأخطاء التي ارتكبتها على مر السنين، وكيف أصلحت تلك الأخطاء؟
Jason:
نعم، أعتقد أن أكبر خطأ ترتكبه الشركات الآن هو أنها تتعامل مع العمل عن بُعد على أنه العمل المحلي نفسه، لكن عن بُعد. أي إنها تعمل بالطريقة نفسها التي تعمل بها في مكاتبها، لكنها تعمل على مسافة بعيدة من بعضها بعضًا. العمل عن بُعد طريقة مختلفة للعمل. إنه ليس مجرد العمل بعيدًا عن الناس جسديًا، بل هو في الواقع أسلوب مختلف. لذلك تصبح الاجتماعات أقل، ويزداد الوقت الذي تقضيه مع نفسك، وتزداد الكتابة المطولة، وتقل الدردشة، ويقل التواصل في الوقت الفعلي، ويزداد ما نسميه الوقت البطيء أو التواصل غير المتزامن. إن إعادة جداول الناس إليهم، وإعادة أيامهم إليهم، وإعادة مساحتهم إليهم، وإعادة انتباههم إليهم، هو ما يجعل العمل عن بُعد رائعًا.
Jason:
إذا كنت تقضي يومك كله في مكالمات Zoom أو اجتماعات عبر Skype أو أيًّا كانت الأداة التي تستخدمها، لمجرد أن هذا ما كنت تفعله حضوريًا، أي كنت تقضي يومك كله في اجتماعات داخل غرف الاجتماعات، فهذه هي الطريقة الخاطئة للعمل عن بُعد. بل إنها أسوأ فعلًا. أعتقد أن الاجتماعات سيئة إلى حد كبير أصلًا، لكن أن تجلس في مؤتمرات فيديو طوال اليوم أسوأ بكثير. الأمر أصعب وأقل متعة بكثير، كما أنه يستنزفك عاطفيًا حقًا. لذلك أرى أن الشركات الذكية تتبنى حقيقة أن العمل عن بُعد يعني أنها لم تعد مضطرة إلى التواصل في الوقت الفعلي. في السابق، كنت تتحدث إلى الأشخاص في الغرف، أو تناديهم عبر الغرفة، أو تذهب إلى مكتب أحدهم وتبدأ الحديث معه، لكنك لم تعد قادرًا على فعل ذلك، ولا ينبغي لك أن تفعله بعد الآن.
Jason:
ينبغي لها أن تمنح الأشخاص وقتًا أطول للتفكير مليًا في الأمور. وينبغي لهم أن يكتبوا ما يريدون قوله بالتفصيل وينشروا تلك المعلومات. نحن نستخدم Basecamp بالطبع للقيام بذلك. ثم نمنح الأشخاص وقتًا للتفكير في ردهم وكتابته؛ وربما لا يردون حتى في اليوم التالي، بدلًا من ذلك الشعور بضرورة الرد على كل شيء فورًا، وهو جوهر التواصل في الوقت الفعلي. التواصل في الوقت الفعلي شديد الارتكاز إلى ردود الفعل. لا تحصل حتى على وقت للتفكير. نحن نريد من الناس أن يفكروا. الشركات الذكية التي تعمل عن بُعد تمنح الأشخاص وقتًا للتفكير والمداولة والتريث، بل وللنوم على الأمر. هذا ما تفعله الشركات الرائدة في العمل عن بُعد.
Jason:
أعتقد أننا نرتكب هذا الخطأ أحيانًا في كل مرة أيضًا، رغم أننا نعمل بهذه الطريقة منذ زمن طويل. ندخل في نقاش ما؛ نكون في Basecamp ونتبادل الحديث حول أمر ما، ثم تتوالى الرسائل ذهابًا وإيابًا، إلى أن يضطر أحدهم إلى التدخل والقول: «مرحبًا، ينبغي لأحد أن يكتب ما توصلنا إليه». الدردشة ليست الطريقة الصحيحة لهذا الأمر؛ فليكتبه أحد. وهكذا يتراجع أحدهم ويأخذ دقيقة أو ساعة أو خمس ساعات أو يومين ليدوّن الفكرة بالتفصيل، في نص طويل من ألف كلمة مثلًا. وإذا لم تُكتب الفكرة قط، فذلك لأنها لم تكن مهمة أصلًا.
Jason:
إنها طريقة رائعة وممتازة للتنحي جانبًا بالأمور التي لا تهم، لكن إذا كان الأشخاص متحمسين حقًا للموضوع الذي يناقشونه، فسيكتب أحدهم ما توصلوا إليه. عندها يمكننا مناقشته بطريقة سليمة. ومع ذلك، نجد أنفسنا نقع في فخ الدردشة طوال الوقت. الدردشة طريقة فظيعة للعمل عن بُعد في معظم الحالات؛ وهي مفيدة أحيانًا بالتأكيد، لكن استخدامها بوصفها وسيلة التواصل الأساسية يمثل تراجعًا حقيقيًا. وأعتقد أن كثيرًا من الشركات تقع في هذا الفخ أيضًا لأنها تحاول محاكاة التواصل في الوقت الفعلي، إذ اعتادت بشدة على التواصل الفوري حضوريًا.
Jeroen:
لماذا تعتقد إذن أن الدردشة تمثل تراجعًا؟ أعني أنك أطلقت واحدًا من أوائل منتجات الدردشة الجماعية للفِرق، أليس كذلك، مع Campfire؟
Jason:
نعم، فعلنا ذلك، وتعلمنا درسنا. المشكلة أن معظم النقاشات لا علاقة لها بـ«الآن»، لكن عندما تتحدث في الوقت الفعلي، يشعر الناس بأن القرارات يجب أن تُتخذ في الوقت الفعلي أيضًا. عليك أن تراقب المحادثات الجارية لحظة بلحظة، وعليك أن تنضم إليها في الوقت الفعلي، وإلا فلن تتمكن من المشاركة فيها. وفجأة يُسحب الجميع من أعمالهم طوال اليوم للمشاركة في هذا السير المتواصل من المحادثات الفورية التي لا علاقة لها باللحظة الراهنة، ولا تحتاج إلى مناقشتها الآن، بينما يحاول الجميع الانضمام ويحاول الجميع التفاعل. هذه طريقة سيئة جدًا لاتخاذ القرارات، وطريقة سيئة جدًا لمناقشة الأمور والجدال حولها.
Jason:
إنها طريقة مفيدة لتعرض على شخص ما أمرًا بسرعة شديدة. وهي مفيدة لطرح سؤال سريع أو ما شابه، لكن عندما يتعلق الأمر بالعمل على شيء ما والتفكير فيه مليًا ومنحه الوقت الذي يستحقه والمداولة التي يستحقها، فالوقت الفعلي طريقة سيئة جدًا للقيام بذلك. خذ مثلًا ما يحدث الآن: أنا وأنت نتحدث، ولو كانت شركتي تجري محادثة في الوقت الفعلي، فسأفوّت تلك المحادثة لمدة ساعة لأنني سأتحدث معك طوال ساعة. وماذا لو كان لدي ما أقوله بشأن تلك المحادثة؟ حسنًا، إذا كانت تجري في الوقت الفعلي، فستكون قد انتهت بالفعل بحلول وقت إنهائي هذه المكالمة، ثم ماذا؟ هل سأنضم إليها وأعيد مناقشة كل شيء من البداية وأقرأ نصًا مفرغًا للمحادثة؟ لا، لن أفعل ذلك؛ فهذه طريقة فظيعة للتحدث.
Jason:
ما ينبغي أن يحدث بدلًا من ذلك هو أنه إذا كان لدى أحدهم شيء يريد مشاركته مع الشركة، فعليه أن يكتبه وينشره على Basecamp، ثم عندما أنهي هذه المكالمة، أو ينهي شخص آخر مكالمته، أو يتفرغ شخص آخر بعد ثلاث ساعات، يمكنه قراءة ذلك والرد عليه بالطريقة نفسها ضمن سلسلة تعليقات سليمة لها مكان دائم، بدلًا من أن تكون جزءًا من نص مفرغ تجري فيه عشرات النقاشات الأخرى. لكل نقاش في Basecamp صفحة مستقلة مخصصة له، حيث يمكنك إجراء النقاش، وتبقى جميع التعليقات المتعلقة به على تلك الصفحة، بدلًا من وجود عشرات وعشرات وعشرات وعشرات وعشرات المحادثات المختلفة التي تجري أحيانًا في الوقت نفسه داخل نص مفرغ لا نهاية له، بلا تمييز ولا أوصاف، مجرد فوضى من المحادثات لا ينظمها سوى ترتيبها الزمني.
Jason:
إنها طريقة فظيعة لمعرفة ما فاتك. وهي طريقة فظيعة لمحاولة إجراء محادثة حول الأمور. كما أنها طريقة فظيعة لجعل الناس يشعرون بأنهم سيفوّتون شيئًا إذا لم ينضموا فورًا. إنها تخلق القلق والخوف من فوات الفرص، وهذا ليس بيئة صحية للشركة. لقد كتبت عن هذا الموضوع. وإذا كان أي شخص فضوليًا لمعرفة المزيد، فما عليه إلا البحث في Google عن Group Chat, Group Stress، وسيجد مقالًا طويلًا كتبته عن مخاوفي بشأن الدردشة الجماعية. وكما قلت، كنا عمليًا أول فريق يبني أداة للدردشة الجماعية فعلًا في عام 2006، ولذلك نملك خبرة بهذه التقنية تفوق خبرة أي جهة أخرى، وقد رأينا جوانبها السلبية ومزالقها.
Jason:
وبدأت شركات أخرى ترى هذه الجوانب أيضًا. فهي تقول: «كنت أظن أن Slack سيكون مناسبًا. لقد وعدوا بجعل الأمور أكثر تنظيمًا ومساعدتنا على إنجاز المزيد. لكن كل ما أفعله الآن هو التشتت طوال اليوم بسبب مجموعة من المحادثات المختلفة التي عليّ الانتباه إليها. الناس يطالبونني بالانضمام من كل جانب. لا وقت لدي لنفسي، والأمور مبعثرة في كل مكان؛ أعني أنني لا أعرف أين أبحث عن الأشياء. هل يُفترض بي أن أعود إلى أعلى المحادثة وأمرر الشاشة؟ كيف أعرف أن هذا الجزء من المحادثة هو الجزء الوحيد منها؟ ربما جرت هذه المحادثة أيضًا قبل أربع ساعات، فوق تلك المحادثات الثلاث الأخرى التي حدثت».
Jason:
إنها فوضى. إنها فوضوية وغير منظمة، ونكتشف ذلك في نهاية المطاف. ولدينا الدردشة في Basecamp، وما زلنا نستخدمها، لكن ليس كوسيلة أساسية لإجراء المحادثات. إنها وسيلة ثانوية، أو ثالثية، وربما إحدى طرق إجراء المحادثات. لكننا نستخدمها في الغالب لمشاركة أمور سريعة عند الحاجة، وليس لاتخاذ قرارات حقيقية أو مناقشة الأمور بعمق.
Jeroen:
نعم، الأمر نفسه ينطبق علينا. أعتقد أن الدردشة أشبه بالتنبيه السريع لبعضنا بعضًا أو بطرح سؤال سريع، لكن عندما تكون لدينا نقاشات، نجريها نحن شخصيًا في Google Docs. نفتح مستندًا، وتكتب فيه كل شيء بالتفصيل، ثم نبدأ بإضافة التعليقات، ويمكنك أن تضيف تعليقًا تلو الآخر، وبعد ذلك يكبر المستند بأكمله، وفي مرحلة ما تُدمج التعليقات في النص، لنقل. هل هذه هي الطريقة التي توصي بها عمومًا، أم ترى فيها بعض المشكلات؟
Jason:
لا، أعتقد أن ذلك أفضل، بل أفضل بكثير. المشكلة في Google Docs هي أن لديك كل هذه المستندات المنفصلة المنتشرة في كل مكان. لا يوجد إحساس بوجود مكان واحد يجمعها. قد يكون لديك ألف مستند في Google Docs، وقد تجري ألف محادثة مختلفة في Google Docs. وهي مبعثرة فحسب، لكنها تظل أفضل من الدردشة، لأن الدردشة عبارة عن محضر واحد لا ينتهي، ولا تعرف حقًا ما الذي تجري مناقشته، إذ تتداخل الأمور كلها مع بعضها بطريقة أو بأخرى.
Jason:
إذًا، التعليقات في مستند Google مفيدة، لكن المشكلة في Google Docs هي أنه في الأساس مستند نصي قابل للتغيير باستمرار. لا تعرف ما الذي تناقشه فعلًا، لأنك تناقش نوعًا ما الحالة الحالية لأي شيء تنظر إليه، بينما قد يكون أحد التعليقات مرتبطًا بشيء كان جزءًا من نسخة مختلفة من ذلك المستند في الماضي. في رأيي، الأمر أقل سلاسة قليلًا—أو لا، بل ينبغي أن أقول إنه أكثر سلاسة مما ينبغي—مقارنةً بوجود عبارة ثابتة، أو شيء ثابت.
Jason:
ثم إن التغييرات تحدث فعليًا داخل التعليقات. هكذا يعمل الأمر في Basecamp، إذ تحدث أي تحديثات داخل التعليقات. لذلك تعرف دائمًا أن الأصل هو الأصل، ثم تحدث التحديثات داخل التعليقات نفسها، لا في المستند الأصلي، لأنك عندئذ لا تعود تملك المادة المصدرية الأصلية فعلًا، ولا تعرف حقًا ما الذي تناقشه من الأساس، ولا يمكنك أن ترى كيف تغيّر. يمكنك تتبع التغييرات، لكن ذلك معقد جدًا أيضًا. على أي حال، يظل هذا أفضل بكثير من محاولة مناقشة الأمور في الدردشة.
Jeroen:
نعم. وبالحديث عن مكالمات الفيديو، أعلم أنك قلت إنك لا تعقد اجتماعات كثيرة، وربما لا تعقد الكثير من اجتماعات الفيديو، لكن عددًا هائلًا من المستخدمين يستعملون Zoom الآن.
Jason:
نعم، بالتأكيد.
Jeroen:
ما بعض النصائح التي يمكنك تقديمها، وإلى أين تود أن تتجه مكالمات الفيديو مستقبلًا، ربما؟
Jason:
نعم، نستخدم مكالمات الفيديو عندما نحتاج إلى نقل شيء ما إلى ما هو أبعد من الكتابة. فمثلًا، إذا كنا نكتب شيئًا ما، وكان هناك نقاش طويل في التعليقات، ثم اكتشفنا بعد عشرة أو خمسة عشر تعليقًا ذهابًا وإيابًا، أو نحو ذلك، أننا لا نحرز أي تقدم، فقد ننقل النقاش عندها إلى مكالمة فيديو. لكن الفيديو ليس خيارنا الأول، تمامًا كما أن الاجتماعات ليست خيارنا الأول. ففي كثير من الحالات، تكون الاجتماعات دليلًا على عجز الفريق عن حل مشكلة بمفرده بطرق أخرى.
Jason:
غالبًا ما يعني اضطرارك إلى إيقاف العمل للاجتماع من أجل مناقشة أمر ما أن شيئًا ما لا يسير على ما يرام في العمل، أو أنك تعقد اجتماعات أكثر مما ينبغي لمجرد أن هذا ما تفعله بصورة متكررة، مثل قولك: «هذا ما نفعله فحسب؛ نجتمع كل صباح اثنين، ولم نعد نفكر حتى، لا نفكر، بل نفعل هذا وحسب». وهذا في رأيي نوع من الإخفاق أيضًا. كلمة «إخفاق» قوية بعض الشيء، لكن يمكن تسوية معظم الأمور من خلال محادثات مكتوبة على مدى ساعات أو أيام أو أي مدة كانت، من دون الحاجة إلى إيقاف العمل.
Jason:
الاجتماعات مكلفة جدًا. عندما يحتاج سبعة أشخاص إلى التحدث عن أمر ما لمدة ساعة، فهذه ليست ساعة واحدة، بل سبع ساعات. لقد ضاعت سبع ساعات من العمل لأنكم اضطررتم إلى التحدث عن أمر كان يمكن على الأرجح حسمه بمرور الوقت، خلال الفجوات بين مهام العمل، بدلًا من إيقاف العمل لدى الجميع في الوقت نفسه. إن القيام بذلك مكلف جدًا. لذلك، بالنسبة إلى الفيديو، نستخدمه مع مجموعات صغيرة، بحد أقصى شخصين أو ثلاثة. وأي عدد أكبر من ذلك أراه كارثيًا، وعادةً ما يكون العدد شخصًا أو شخصين على الأكثر. كما أننا لا نلجأ إليه إلا بعد أن يتعذر، في معظم الحالات وليس دائمًا، حسم نقاش ما بالكتابة أو بعد صياغته كتابيًا أولًا.
Jason:
لذلك، عندما يتعلق الأمر بالجدالات أو الفروق الدقيقة أو التفاصيل الصغيرة التي لا يمكنك أحيانًا إيصالها بالكامل بالكتابة، أو عندما لا يصغي الأشخاص بعضهم إلى بعض بهذه الطريقة، يمكنك عندها نقل الأمر إلى الدردشة أو إلى الفيديو. بالنسبة إليّ، الفيديو وسيلة رائعة عندما تحتاج فعلًا إلى توضيح أمر لم يسبق توضيحه، لا أن يكون هو الخيار الافتراضي. فما يحدث في النهاية هو أنك تنضم إلى مكالمة فيديو، وتجالس الآخرين لمدة ساعة وتتحدثون عن أمر كان يمكن التعامل معه بطرق أخرى كثيرة، فتكون قد خسرت ساعة من يومك، ويكون شخصان أو ثلاثة أو خمسة أو عشرة قد خسروا جميعًا الوقت نفسه. هذا مكلف جدًا ولا يستحق العناء.
Jason:
لكن الفيديو رائع، مرة أخرى. كل ما في الأمر أنك لا تريد استخدامه طوال الوقت. فكما أنك لا تريد، في مكان العمل الفعلي، أن تذهب إلى الأشخاص باستمرار وتطرح عليهم الأسئلة، لا تريد أن تسحبهم من عملهم طوال الوقت وتدخلهم إلى غرف الاجتماعات طوال الوقت. هذا غير فعّال ومكلف جدًا، ولهذا ينتهي الأمر بالناس إلى العمل لساعات أطول، لا لأن هناك مزيدًا من العمل الذي ينبغي إنجازه، بل لأنهم لم يعودوا يجدون وقتًا لإنجاز العمل أثناء وجودهم في العمل، إذ يجري سحبهم بعيدًا عن مهامهم طوال اليوم. يُتوقع منهم إنجاز أمور معينة، لكن لا وقت لديهم لإنجازها لأنهم يُسحبون إلى محادثات لا حاجة إلى خوضها في الوقت الفعلي طوال الوقت. إنها استعارة معطوبة، بل طريقة معطوبة، أعني ذلك.
Jason:
وأعتقد أن الناس سيبدأون في إدراك ذلك أكثر فأكثر، لا سيما مع العمل من المنزل. وآمل أن تتاح لك فرصة الحصول على مزيد قليل من الوقت لنفسك، إذ سيدرك الناس كم هم أكثر إنتاجية عندما لا يجري سحبهم من عملهم وإدخالهم إلى الاجتماعات باستمرار. لذلك أعتقد أن الناس سيبدأون قريبًا في رؤية فوائد هذا الأسلوب. ومع ذلك، هناك بعض الجوانب السلبية أيضًا، مثل العزلة والشعور بالاستقلالية؛ فالعمل بمفردك طوال اليوم قد يكون صعبًا أيضًا، وسيتعين على الناس التكيف مع ذلك كذلك. لكن العمل عن بُعد ينطوي على مزايا حقيقية، وآمل أن يبدأ الناس في الاستفادة من كل هذه المزايا.
Jeroen:
نعم. هل تعتقد أن هذا أحد أسباب كون عدد العاملين لديكم في Basecamp، وفقًا لما أظن أنه يظهر على LinkedIn، نحو 90 شخصًا؟
Jason:
لا، 55 أو 56 شخصًا.
Jeroen:
لقد بالغ LinkedIn في تقدير العدد كثيرًا. أعني أنه رغم عملكم مع 55 شخصًا، أعتقد أن لديكم أكثر من مئة ألف عميل، إن لم أكن مخطئًا.
Jason:
نعم، هناك ملايين الأشخاص الذين يستخدمون Basecamp، ولدينا عدد كبير من العملاء. إنها شركة صغيرة تحقق عشرات الملايين من الدولارات من الأرباح السنوية كل عام. لقد كنا مربحين في كل سنة مارسنا فيها العمل، ولدينا 55 أو 56 شخصًا. لذلك نحن شركة صغيرة عن قصد. لدينا عدد كبير من العملاء. نحن نسعّر منتجاتنا بطريقة لا يستطيع معها أي عميل أن يدفع لنا أكثر من أي عميل آخر. فنحن لا نبيع Basecamp بحسب الترخيص أو بحسب الشخص، بل نبيعه مقابل 99 دولارًا شهريًا، مع عدد غير محدود من المستخدمين والمشروعات، وكل شيء تقريبًا غير محدود. وبهذه الطريقة، لا يستطيع أي عميل استغلالنا بمعنى من المعاني.
Jason:
إليك الأمر. هذا أحد الأمور التي تحدث مع SaaS. عندما تبيع بحسب الترخيص، قد يكون لديك عميل واحد، وقد تحصل على عميل لديه 10,000 ترخيص، فيكون ذلك عقدًا ضخمًا، بينما يضم جميع عملائك الآخرين 40 شخصًا أو 20 شخصًا أو 18 شخصًا أو 105 أشخاص. لمن ستعمل؟ ستعمل لصالح الشركات التي لديها 10,000 شخص. وما أصبحت عليه في الأساس هو شركة استشارات من جديد؛ لم تعد شركة برمجيات، ولم تعد تدير عملك الخاص، بل تعمل لصالحهم، لأنك إذا خسرتهم وقعت في ورطة. والمبدأ الأساسي في رأيي في مجال الأعمال هو ألا يكون لديك عميل لا تستطيع تحمل خسارته. يمكننا أن نخسر، أعني أننا لا نريد ذلك، لكننا نستطيع أن نخسر؛ يمكنك اختيار 20% من عملائنا، أيًّا من كانوا، وسنكون بخير، لأن أيًا من هؤلاء العملاء في تلك المجموعة لن يكون عميلًا يدفع لنا مئة ألف دولار شهريًا. إنهم يدفعون مليون دولار سنويًا.
Jason:
يدفع لنا جميع عملائنا المبلغ نفسه تقريبًا، ولذلك لا نريد بالطبع خسارتهم، لكننا أكثر قدرة على الصمود لأننا نسعّر الأشياء بالطريقة التي نسعّرها بها، بدلًا من أن يسعّرها الجميع بحسب الترخيص، ثم ينتهي بك الأمر إلى الخوف من خسارة العملاء. وتبدأ في فعل أمور لمنتجك ولشركتك لا تريد فعلها، لكنك تفعلها لأنك إذا لم تفعلها فستخسر العميل الكبير. وعندها، مرة أخرى، لن تعود هذه شركتك، ولن تعود تعمل لحسابك، بل ستعمل لصالحهم، وأنت لم تبدأ مشروعًا لتعمل لصالح شخص آخر.
Jeroen:
أنا متأكد من أن هناك طرقًا أخرى لتجنّب هذا النوع من المآزق، بدلًا من عدم اعتماد التسعير لكل ترخيص.
Jason:
نعم، أعني أن هناك طرقًا كثيرة، لكن التسعير لكل ترخيص قد يوقعك في هذا المأزق بسرعة كبيرة، وكذلك التسعير على أساس المشروع قد يوقعك فيه. فمثلًا، إذا كنت مستشارًا ووقّعت مع عميل واحد على مشروع مدته تسعة أشهر، ولنفترض، من باب اختلاق الأرقام، أن قيمته مليون دولار، بينما يدفع لك جميع عملائك الآخرين مئة ألف دولار، فأنا أضمن لك أنك عندما يطلب العميل الذي يدفع مليون دولار مزيدًا من وقتك، ستمنحه مزيدًا من وقتك.
Jason:
وعندما يطلبون منك العمل في عطلة نهاية الأسبوع، ستعمل في عطلة نهاية الأسبوع، وعندما يطلبون منك إجراء تغيير لهم في الساعة الحادية عشرة ليلًا، ستفعل ذلك. لماذا؟ لأنهم يدفعون لك مليون دولار، ولا يدفع لك أحد سواهم هذا المبلغ، ولذلك ستعود إلى العمل من أجلهم. وهذه هي المشكلة التي تجعل رواد الأعمال يقعون في هذا الفخ طوال الوقت: يبدأون نشاطًا تجاريًا ليعملوا لحسابهم، ثم يفسدون التسعير، فينتهي بهم الأمر إلى العمل لحساب شخص آخر.
Jason:
ويجدون أنفسهم عالقين، لأنهم لم يعودوا قادرين على التصرف بطريقة أخرى. بل عليهم أن يفعلوا ذلك، فهذه هي الطريقة التي صمّموا بها نشاطهم، وهذا أمر مؤسف، لكنه يحدث. لذلك عليك أن تكون حذرًا جدًا ومدروسًا جدًا في هذا الشأن، وأن تدرك أن نموذج التسعير لديك يرتبط ارتباطًا وثيقًا بنوع الشركة التي يمكنك بناؤها، ونوع الشركة التي يمكنك إدارتها، ونوع الوقت الذي يمكنك تخصيصه، ومستوى الصمود الذي تتمتع به، ومستوى الربحية الذي يمكنك تحقيقه، ودرجة المرونة التي ستحتاج إليها.
Jason:
كل ذلك يعود إلى هذه النقطة، ولا أعتقد أن كثيرًا من الشركات يفكر فيها بما يكفي. يقولون: «حسنًا، إنهم يفعلون ذلك بهذه الطريقة، فسأفعلها بالطريقة نفسها». ربما تكون قد اخترت الطريقة الصحيحة، لكنك قد ينتهي بك الأمر أيضًا إلى بناء شركة لا ترغب في إدارتها. فمثلًا، إذا جاءت إلينا شركة اليوم وقالت: «سأدفع لكم 10 ملايين دولار شهريًا مقابل Basecamp إذا فعلتم كذا وكذا وكذا»، فستكون الإجابة: لا، قطعًا وبلا لبس، لا نريدك عميلًا يدفع لنا 10 ملايين دولار شهريًا.
Jason:
كيف يمكننا رفض هذا النوع من المال؟ لأننا لا نريد إدارة شركة بهذه الطريقة، وليس من المفيد لنا أن ندير شركة بهذه الطريقة، فهذا ببساطة لا يستحق العناء. لا أريد أن أعيش يومي بهذه الطريقة، ولا أريد أن أدير شركة كل يوم بطريقة لا أرغب في إدارة شركة بها. الأمر لا يستحق، لا يستحق على الإطلاق، فالمال لا يستحق ذلك. يمكننا كسب الكثير من المال بطرق أخرى، بالطريقة التي نعمل بها اليوم. لذلك عليك أن تكون مستعدًا لمعرفة متى ستقول لا، ولمن، وما الذي سترفضه، وأن تكون مستعدًا لوضع حدود لما ترغب في فعله؛ وإلا فسينتهي بك الأمر، في الأساس، إلى أنك لم تعد تعمل لحسابك الخاص.
Jeroen:
نعم. بعيدًا عن اعتماد تسعير موحّد لكل عميل، ما بعض الأسرار التي يمكنك مشاركتها حول خدمة هذا العدد من العملاء باستخدام فريق صغير من الموظفين؟
Jason:
نعم، من الأمور المهمة جدًا أن تصنع منتجًا بسيطًا ومباشرًا للغاية. لدينا كل هؤلاء العملاء، ونتلقى نحو 500 رسالة بريد إلكتروني يوميًا إلى خدمة العملاء، وقد يبدو ذلك كثيرًا لبعض الناس، لكنه في الحقيقة ليس كذلك إذا قارنته بحجم استخدامنا، والسبب هو أن Basecamp منتج بسيط ومباشر جدًا. لذلك، إذا صنعت منتجًا معقدًا يتطلب من شخص ما تهيئة فريق للعمل عليه، ويتطلب كثيرًا من المساعدة والإرشاد خطوة بخطوة، ويتطلب قدرًا كبيرًا من التخصيص، فلن تتمكن من إدارة شركة صغيرة؛ بل ستكون لديك شركة كبيرة ومعقدة، لأن المنتج وعملية البيع والمتطلبات كلها كبيرة ومعقدة ومتشابكة.
Jason:
إذا صنعت منتجًا بسيطًا — فنحن لا نجري أي تخصيصات، ولا نبرم أي اتفاقيات مخصصة، ولدينا تسعير موحّد وثابت، ولا نملك موظفي مبيعات، فكل شيء يتم بالخدمة الذاتية، ولذلك يجب أن يكون المنتج بسيطًا بما يكفي ليتمكن الناس من الانتقال إلى basecamp.com والتسجيل والبدء — فستحتاج أيضًا إلى تهيئة أولى جيدة جدًا، حتى لا يطرح الناس أسئلة كثيرة عن كيفية فعل هذا أو ذاك. بالطبع، لسنا بالقدر الذي يمكن أن نبلغه من الجودة، ولا نقول إننا مثاليون بأي حال، فنحن بالتأكيد لسنا كذلك، لكننا بذلنا جهدًا كبيرًا لجعل الأمور واضحة ومباشرة وبسيطة للناس، حتى يتمكنوا من إنجاز عملهم بأنفسهم، وفهم الأمور بأنفسهم، ولا يحتاجوا إلى قدر كبير من المساعدة المباشرة. وإذا احتاجوا إليها، فنحن هنا من أجلهم، لكن معظم الناس لا يحتاجون إليها.
Jason:
لكن المشكلة هي أنني رأيت عددًا كبيرًا جدًا من المنتجات التي اضطررت إلى التسجيل فيها — كأن يطلب أحد المورّدين التسجيل أو شيئًا من هذا القبيل — ثم يتطلب الأمر مكالمة مع موظف مبيعات، وتخصيصًا مخصصًا، وتهيئة أولية مطوّلة، وكل هذه الأمور، فأقول لنفسي: «أنتم تجعلون الأمور صعبة على أنفسكم؛ لماذا تصنعون منتجًا معقدًا إلى هذا الحد؟ ليس من المستغرب أن لديكم شركة تضم 700 شخص وهوامش ربح تبلغ 2%، لأنكم جعلتم كل شيء معقدًا وصعبًا للغاية على الجميع». لذلك، هذا أمر مهم جدًا. عليك أن تجعل الأمور مباشرة وسهلة الفهم للناس، حتى يتمكنوا من اكتشافها بأنفسهم، وعندها لن تحتاج داخليًا إلى العدد نفسه من الموظفين لبيع المنتج للعميل، ومساعدة العميل، والقيام بالأمور المشابهة.
Jeroen:
عندما بدأنا Salesflare فعليًا قبل ست سنوات، وكنّا نتبع تلك الفلسفة إلى حد كبير، كان أول ما فعلناه هو قراءة كتابك Getting Real.
Jason:
رائع. هذا كتاب قديم، وهو الأول.
Jeroen:
كانت قراءته ممتعة جدًا بالنسبة إليّ. كنت قد درست إدارة الأعمال قبل ذلك بنحو ست سنوات، وقد اصطدم الكتاب مباشرة بكل ما تعلمته في كلية إدارة الأعمال؛ إذ كان مشروعنا في مجال ريادة الأعمال يقتصر أساسًا على كتابة خطة عمل على مدى بضعة أشهر، ثم ينتهي الأمر عند هذا الحد. لم نكن نفعل شيئًا آخر فعليًا، بينما كنت تدعو إلى الخروج إلى أرض الواقع واختبار الأمور. وأعرف أن كثيرًا من المؤسسين الذين استضفتهم أيضًا في البودكاست يروون لي قصصًا مشابهة عن قراءتهم Getting Real أو Rework. كيف تنظر إلى الأثر الذي أحدثته من خلال هذين الكتابين في هذا المجال؟
Jason:
من المتواضع حقًا أن أسمع أن الناس قرأوا ما كتبناه ووجدوه مفيدًا، لأن ما حاولنا فعله دائمًا هو المشاركة والتعليم بأكبر قدر ممكن. لا نشعر بوجود أي شيء يستحق أن نحتفظ به لأنفسنا إلى درجة اعتباره ملكية خاصة لا يمكن مشاركتها. ونريد دائمًا أن نطرح بديلًا للنموذج الذي تحدثنا عنه في وقت سابق من هذه المكالمة: نموذج رأس المال الجريء، ونموذج جمع الكثير من الأموال، ونموذج جعل الأمور معقدة، ونموذج توظيف أعداد كبيرة من الأشخاص، ونموذج النمو السريع جدًا. لذلك نريد أن نضع مواد بديلة في متناول الناس وأن نساعدهم. ونحن نؤمن فعلًا بأن هذه، كما قلت، طريقة رائعة لإدارة الأعمال. لا أحاول أن أخبر الناس تحديدًا بما ينبغي عليهم فعله، لكننا نؤمن بأن هذه طريقة رائعة حقًا لإدارة شركة.
Jason:
وإذا اكتفيت بمتابعة الصحافة التقنية والصحافة المتخصصة في الأعمال، فلن تسمع إلا عن شركات تجمع الكثير من الأموال، وتكبر بسرعة، وتبيع نفسها بمضاعفات ضخمة، ولن تجد حتى بديلًا لهذا المسار. لذلك يسعدني أن الناس يقتنون هذه الكتب ويقرأون ما فيها. وأعتقد أن الأمر المهم جدًا في كتبنا هو أنها لا تفرض وصفات جاهزة. فهي عادةً قصص عن الأشياء التي فعلناها نحن. هذا ما فعلناه نحن؛ وما قد تفعله أنت ربما يكون جزءًا مما فعلناه، أو ربما تفعل 10% مما فعلناه، أو 0%، أو حتى 90%. عليك أن تفعل ما يناسبك، لكن هذا ما نجح معنا، وهذا هو السبب الذي جعلنا ننجح بهذه الطريقة، وهذا هو سبب إيماننا بهذه الأفكار.
Jason:
أحب أن أقدّم للناس أفكارًا واقتراحات وأن أشاركهم تجاربي، لا أن أقول لهم مثلًا: «إليك 14 أمرًا ينبغي أن تفعله كي تنجح». لا وجود لوصفة كهذه. وأعتقد أن هذا هو سبب تفاعل الناس مع كتبنا. نحن لا نخبرك بما عليك فعله، بل نشاركك ما فعلناه ونمنحك بعض الطرق للتفكير في الأمور من زاوية مختلفة قليلًا، حتى توسّع مداركك وتفكر بطريقة مختلفة، وتصبح أنت أيضًا شخصًا يفكر بعمق. لذلك يسعدني أننا أحدثنا أثرًا، وما زلنا نحاول المشاركة، لكننا لا نفعل ذلك بهدف إنشاء شركات مطابقة لنا نسخةً طبق الأصل.
Jason:
لا نريد أن نرى المزيد من شركات Basecamp. ولا أقصد المزيد من شركات Basecamp بالمعنى الحرفي. نريد أن نرى مزيدًا من الناس يؤسسون شركات يكونون هم المسيطرين عليها. لا نريد أن نرى مزيدًا من الشركات التي تُدار مثل شركتنا تمامًا، فهذا ليس الجزء المهم. أريد أن أرى الناس يفكرون بأنفسهم. أريد أن أراهم يتحدّون ما يسمعونه في الخارج، وأن يديروا شركات مستدامة ومربحة، يمكنهم مواصلة العمل فيها فترة طويلة، وأن يفعلوا الأشياء بطريقتهم وفي الوقت الذي يناسبهم. هذا هو الأمر الذي يهمنا، وبهذه الطريقة نشارك الأفكار التي بلورناها.
Jeroen:
وبالنظر إلى كل ذلك، فكرت أيضًا في ما ينبغي أن يكون عليه تسويق المحتوى بطريقة ما؛ فكثير من تسويق المحتوى الموجود في السوق يشبه ما قلته: «إليك ستة أمور ينبغي أن تفعلها»، أو شيئًا من هذا القبيل. لكن إشراك الناس في المنتج أو الشركة التي تبنيها، وتكوين مجتمع من حولك، وصياغة القصة، ومساعدة الآخرين على فعل الخير للعالم، كل ذلك هو تسويق محتوى حقيقي، كما أرى. فهو لا يساعد الآخرين فحسب، بل يجذب أيضًا شركات أخرى إلى قصتك ومعتقداتك وفلسفتك في Basecamp، وأعتقد أن ذلك لا بد من أنه كان له أثر كبير في نموكم.
Jason:
نعم، أنا متأكد من أنه ساعد أعمالنا كثيرًا، بالتأكيد. نحن لا نقيس ذلك، ولا نفعل ما نفعله لهذا الغرض. كتابنا الأحدث اسمه Shape Up. فإذا ذهبت إلى basecamp.com/shapeup، أي S-H-A-P-E-U-P، فستجد أنه كتاب إلكتروني قائم على الويب ونسخة PDF؛ أي إنه ليس نسخة ورقية، وليس متاحًا في المتاجر. لقد نشرناه بأنفسنا. أطلقناه العام الماضي، وهو عرض مفصل جدًا لطريقة عملنا يومًا بيوم، ولطريقة عملنا على مدى ستة أسابيع. لدينا دورات عمل مدتها ستة أسابيع، وهذه هي العملية التي نسمّيها Shape Up. لقد وضعنا كل تفاصيلها أمام الناس. إنها عملية ابتكرناها نحن أساسًا، وكان بإمكاننا الاحتفاظ بها لأنفسنا، لكن لماذا نفعل ذلك؟
Jason:
من الأفضل أن يسمع بها الآخرون، ليس فقط لأنهم ربما يرغبون في تطبيقها، بل لأنهم سيعرفون أن هناك طريقة أخرى للعمل. فكثير من الناس يستخدمون المنهجيات الرشيقة وما شابهها، أو Scrum، ويظنون أن هذه هي الطريقة الوحيدة للعمل، لكنهم يعانون معها كثيرًا ولا يرون أي بديل. لذلك نقول لهم: هكذا نعمل نحن؛ لا نعمل بتلك الطريقة، بل نعمل بطريقة مختلفة. ربما تناسبك هذه الطريقة، وربما لا تناسبك، لكنك ستفهم على الأقل أن هناك طريقة أخرى لإنجاز الأمور. وقد أطلقنا هذا الكتاب مجانًا، ولا نطلب حتى عنوان بريدك الإلكتروني. نحن لا نحاول تسويق شيء لك، بل نريد فقط أن نشارك ما نعرفه.
Jason:
كتبنا هذا الشيء هنا، ألقِ نظرة عليه، وإذا ساعدك ذلك على فهم من نكون، وربما دفعك إلى إلقاء نظرة على Basecamp بسببه، فهذه نتيجة جانبية رائعة. لكن الأمر في جوهره يتعلق بمشاركة المعلومات ومساعدة الفرق على رؤية أن هناك طريقة أخرى لإنجاز الأمور، ونعتقد أنها طريقة أفضل. قد تختلف تجربتك، لكننا نعتقد أنها طريقة أفضل، وقد ظللنا نسمع من الناس لسنوات عن مدى معاناتهم مع كل الطرق التي يخبرهم بها الآخرون أن يعملوا. ويواصلون العمل بهذه الطريقة لأنهم لم يكونوا يعرفون بوجود طريقة أخرى لإنجاز الأمر، ولذلك ننشر مواد في أحيان كثيرة لمجرد عرض أن هناك طريقة أخرى للعمل.
Jason:
ونعم، يتفاعل بعض الناس مع ذلك، ويدعموننا، ويحبون ما نقوله، ويُلقون نظرة على منتجاتنا، وهذا يؤدي بالتأكيد إلى بعض المبيعات في مرحلة ما، لكننا لا نتتبع ذلك ولا نقيسه ولا نهتم به؛ فهذا ليس الهدف كله. لذلك نعم، هو تسويق بالمحتوى بمعنى ما، لكننا لا نفعل أيًّا من الأمور التي سيفعلها مسوّق محتوى، مثل تتبع هذه الأمور، ومعرفة ما ينجح وما لا ينجح، وتغيير العناوين للتأكد من أنها أكثر ملاءمة للروابط أو لمحركات البحث. نحن نكتب ونشارك فحسب، وما يحدث يحدث. هذه تقريبًا هي طريقتنا.
Jeroen:
نعم، الأمر يشبه ذلك نوعًا ما، لكنه مختلف مرة أخرى. أعني، كما قلتَ في وقت سابق، الناس في هذه الصناعة يفعلون كل هذه الأمور بطريقة معينة بسبب السعي إلى النمو بأي ثمن، بينما تفعل أنت ذلك من أجل مساعدة الناس؛ وهذا لا يجعله غيرَ تسويق بالمحتوى، لكنه يأتي من منظور مختلف تمامًا، ومن منظور أفضل.
Jason:
آمل ذلك. وانظر، هناك كثير من الناس لا يحبون ما نقوله، ويعتقدون أننا نقول الأمور الخاطئة ونؤذي الناس عندما نخبرهم بألا يحاولوا بناء شركة قيمتها مليار دولار، وألا يجمعوا التمويل، وكل تلك الأمور. وهم يشيرون إلى كل هذه الأمثلة، وهذا منصف أيضًا، كلّه منصف. لديهم وجهة نظرهم، ولدينا وجهة نظرنا. نعتقد أن وجهة نظرنا هي الصحيحة بالنسبة إلينا، وسنواصل نشر المواد حتى تتمكن من تكوين رأيك بنفسك، لكن اقرأها على الأقل، وألقِ نظرة عليها، فمن يدري؟ يجب أن تتعرّض لأفكار جديدة لكي تعرف ما إذا كانت الفكرة التي تتبعها هي الصحيحة بالنسبة إليك، والحقيقة أنه لا يوجد كثير من الناس الذين يطرحون أفكارًا بديلة ويدفعون في الاتجاه المعاكس للتيار.
Jason:
إذا كان هذا هو دورنا، وكان هذا في نهاية المطاف إرثنا، فهذا رائع. وإذا استطعنا أن نُسهم في نشأة مئة ألف شركة ناجحة، شركات ما كانت لتنجح وربما انهارت لأنها حاولت أن تكبر أكثر من اللازم، لكن أفكارنا قادت بدلًا من ذلك أشخاصًا إلى إدارة شركات يمكنهم تشغيلها لعقد أو عقدين، فسيكون ذلك رائعًا. وأن يدفعوا للناس أجورًا عادلة، فهذا رائع، وأن يعاملوا الناس جيدًا، فهذا رائع. سيكون من المذهل أن نحقق شيئًا كهذا. والأمر مشابه لما حدث عندما أطلقنا Rails وجعلناه مفتوح المصدر، أو عندما فعل ذلك David، شريكي في العمل. Rails مفتوح المصدر، ونحن لا نجني أي أموال من Rails، لكنه أتاح مئات الآلاف من المسارات المهنية للمبرمجين، وربما مليون مسار، لا أدري. وهذا أمر رائع، ونحن سعداء به. سعداء جدًا به. هذا هو الواقع، وهذا أمر رائع.
Jason:
ليس الأمر أن ذلك ساعدنا على بيع هذا أو ذاك؛ ربما فعل، وربما لم يفعل، وأنا لا أعرف حتى. من المؤكد أنه ربما ساعد سمعتنا، لكننا مرة أخرى لا نتتبع هذه الأمور، ولا نفعلها لهذه الأسباب. نحن نفعلها حقًا من أجل المساعدة، وننشر في العالم ما نتمنى أن يكون موجودًا فيه، وها هو موجود.
Jeroen:
وأنا أبدأ الآن في اختتام هذه المحادثة ببطء. عادةً ما أسأل الضيوف عن آخر كتاب جيد قرؤوه، ولماذا اختاروا قراءته. لكن بما أنني أعرف أنك تحاول تجنب التأثر كثيرًا بأفكار الآخرين، فسأطرح السؤال بطريقة مختلفة قليلًا.
Jason:
حسنًا.
Jeroen:
من بين كل الكتب التي قرأتها خلال السنوات القليلة الماضية، أو ربما فترة أطول، أيٌّ منها أثّر في تفكيرك تأثيرًا كبيرًا، وبأي طريقة؟
Jason:
لدي نسخة منه هنا، لذا دعني أتناولها. هذا الكتاب، الذي لا يتجاوز عدد صفحاته الستين، أظن أنها ستين صفحة، انتظر لحظة، نحو ستين صفحة، ربما كان أعمق شيء قرأته منذ وقت طويل.
Jيروِن:
لا يمكننا رؤيته.
جيسون:
اسمه «الدليل»، وهو كتاب إبكتيتوس، الفيلسوف الرواقي. وبالطبع هذه ترجمة، وهو كتاب نحيف يتألف من سلسلة من المقالات القصيرة جدًا، تمامًا مثل كتبنا. أعني أن كتبنا تشبه هذا الكتاب؛ فهناك مقال واحد في كل صفحة تقريبًا. بعضها يتألف من فقرتين، وبعضها أقصر، مجرد جملة، وبعضها يمتد فعلًا إلى صفحتين تقريبًا. لن أقول شيئًا آخر عنه، لكنني أود القول إن هذا الكتاب ساعدني كثيرًا على تغيير طريقتي في التفكير في هذه الأمور. إنه ليس كتابًا عن الأعمال، بل هو أقرب إلى كتاب عن الحياة، وهو رائع. لذلك أقول لك: سعر هذا الكتاب نحو عشرة دولارات، ويمكنك قراءته في ساعة، وأعتقد أنه سيكون من أهم الأشياء التي قرأتها منذ وقت طويل، لذا أرجوك أن تتحقق منه إذا سنحت لك الفرصة.
جيروِن:
هل هو أفضل من كتاب «دليل إلى الحياة الطيبة» لوليام ب. إرفاين؟
جيسون:
أحب ذلك الكتاب. سأبدأ بهذا الكتاب لأنه يُقرأ بسرعة فعلًا، ثم أنتقل إلى «دليل إلى الحياة الطيبة».
جيروِن:
لأن ذلك الكتاب أكثر، نوعًا ما، فهو يمنحك إطارًا لطيفًا، لنقل ذلك، مع أنني أفترض أنني لم أقرأ هذا الكتاب بعد. إنه من تأليف كاتب واحد، لذا فهو لا يتناول الفلسفة الرواقية بأكملها.
جيسون:
بالضبط. هذا الكتاب أشبه بسلسلة من الأفكار والملاحظات حول مواقف مختلفة، أما «دليل إلى الحياة الطيبة» فهو بالتأكيد أقرب إلى مجموعة من وجهات نظر عدد من الفلاسفة الرواقيين، جُمعت في كتاب مكتوب بأسلوب جميل وسهل الاستيعاب، ويساعدك نوعًا ما على فهم الفلسفة وخلفيتها. لا توجد خلفية في هذا الكتاب؛ فهو ينتقل مباشرة إلى بعض الأفكار. على أي حال، إنه رائع، وأوصي بشدة بأن تتحقق منه؛ فهو عميق جدًا. وأنا أحاول قراءته مرة كل شهر. أعود إليه وأقرأه فحسب، لأنني أتعثر أحيانًا ولا أعيش وفقًا لمبادئه، فأقول لنفسي: «يا رجل، ينبغي أن أتذكر هذا». ثم أعود إلى الكتاب وأقرأه وأتحقق منه.
جيروِن:
أعتقد أن الجميل في هذا الكتاب أنه لا يستغرق أكثر من ساعة لقراءته.
جيسون:
ساعة واحدة.
جيروِن:
يمكنك ببساطة أن تلتقطه وتقرأه من جديد.
جيسون:
ها قد فعلناها. إنه سهل وواضح، ورائع، لذا أرجوك أن تتحقق منه.
Jeroen:
نعم، سأضيفه إلى قائمتي على Goodreads فور انتهائنا من هذا.
Jason:
رائع.
Jeroen:
كنت أتساءل: هل طبّقت بالفعل بعض المفاهيم الرواقية في Basecamp، أم أن الأمر يقتصر على حياتك الشخصية؟
Jason:
أعتقد أننا طبّقنا، على نحو غير مباشر، كثيرًا من هذه الأفكار بشكل دائم، وخصوصًا ما يتعلق بالسيطرة: أن تكون واضحًا بشأن ما يقع تحت سيطرتك وما يخرج عنها. وينطبق ذلك خصوصًا على مشاعر الناس تجاه الأمور، وعلى إدراك أنك قد تشعر بالإحباط من شيء ما في العمل، لكن هذا في الحقيقة ليس سوى رد فعلك تجاه الأمر. فالشيء نفسه هو ما هو عليه؛ ورد فعلي تجاهه هو الجانب الأكثر أهمية، أو الجانب الأكثر تدميرًا، أو الجانب الأكثر فائدة، أيًا كان. المهم فعلًا أن تنتبه إلى سؤال مثل: «لماذا أتفاعل بهذه الطريقة؟». أنا أتحكم في ذلك، لكنني لا أتحكم في الأمر نفسه. سيحدث الأمر، فالأمر هو الأمر. وعندما نخوض نقاشات حادة وثقيلة حول أمور معينة، فإن الحفاظ على قدر أكبر قليلًا من الاتزان في تلك الحوارات كان، في رأيي، أمرًا مفيدًا للغاية.
Jason:
وأعتقد أيضًا أن فهم الجوانب السلبية، والتفكير فعلًا في الأمور باعتبارها رهانات، أمر مهم، مع أنه ليس بالضرورة فكرة رواقية. أما التصوّر السلبي فيتمثل في سؤال: «ما أسوأ ما يمكن أن يحدث؟». وكما قلت، ما أسوأ ما يمكن أن يحدث؟ لقد كنا نبني هذا المنتج الجديد منذ عامين تقريبًا، فما أسوأ ما يمكن أن يحدث؟ أسوأ ما يمكن أن يحدث هو ألا ينجح. أعني أنه قد يعمل، لكنه لا ينطلق، ولا يحقق ما كنا نأمل أن يحققه. ومع ذلك سنكون بخير. سنعود ببساطة إلى التركيز على Basecamp. فـBasecamp شركة رائعة، وسنكون على ما يرام. لن يكون الأمر تهديدًا وجوديًا. ولن نصاب باكتئاب شديد؛ قد لا ينجح الأمر فحسب. ومن الممكن تمامًا ألا ينجح.
Jason:
وقد لا تنجح هذه الميزة الجديدة التي نعمل عليها لصالح Basecamp. قد تكون ستة أسابيع من العمل لا تفضي إلى شيء يُذكر. لا بأس، لا بأس حقًا. نحن نحاول دائمًا إدارة مخاطر الجانب السلبي من خلال تخيّل ما قد يكون عليه هذا الجانب، والتصالح معه. وإذا لم نتمكن من التصالح مع الجانب السلبي لشيء ما، فإننا عادة لا نقدم عليه. كما أننا نحاول ألا نعرّض أنفسنا للخطر فحسب؛ نحن مستعدون للمخاطرة، لكننا لا نريد تعريض شركتنا للخطر. لذلك توجد أجزاء صغيرة من هذه الفكرة مدمجة في طريقة تفكيرنا، وهي نابعة من تلك الفلسفة، لكنها نابعة أيضًا من فلسفات أخرى. ومع ذلك، أعتقد أن التصوّر السلبي كان عاملًا كبيرًا آخر.
Jason:
كثيرًا ما تحدثت أنا وDavid عن هذا الأمر. نحن نعمل في مجال الأعمال منذ 20 عامًا. ونود أن نستمر 20 عامًا أخرى، لكن ماذا لو خرجنا من السوق بعد خمس سنوات؟ ماذا لو قضى علينا أحد تمامًا، أو حدث أمر فظيع، أو وقع اختراق للبيانات؟ أيًا يكن. تخيّل أن شركة ما، بعد أن تعمل 25 عامًا، تخرج من السوق في العام المقبل، ولنقل إن ذلك حدث لسبب من الأسباب. سيكون الأمر مؤسفًا جدًا، لكننا سنكون قد أمضينا أيضًا 21 أو 25 عامًا في العمل، وهذا ليس سيئًا إلى هذا الحد. إنه أمر مذهل أن تكون قد أدرت شركة لمدة 20 أو 21 أو 23 أو 25 عامًا؛ وهذا ليس سيئًا.
Jason:
ومرة أخرى، سيتمكن كل شخص في Basecamp من العثور على وظيفة جديدة في مكان آخر. سيكون الأمر فظيعًا لبعض الوقت، لكنهم سيتمكنون من العثور على وظائف جديدة، وسنساعدهم في ذلك. أما أنا وDavid، فقد أحسنا تدبير أمورنا، وسيكون كل شيء على ما يرام. وهذا لا ينطبق في كل الظروف، لكننا كنا سنفكر في الأمر من منظور الأعمال على النحو التالي: «لدينا شركة. لقد كانت مسيرة جيدة، ولا بأس بذلك». كل شيء يموت في مرحلة ما، وكل شركة تنتهي في مرحلة ما. أعتقد أن هذه الاستنتاجات صحية جدًا، بدلًا من أن تشعر بأن عليك التمسك بهذا الأمر إلى الأبد وكأن حياتك متوقفة عليه، وما يسببه ذلك من قدر هائل من التوتر، وهو أمر غير صحي في رأيي.
Jason:
وعلى أي حال، يساعدنا ذلك أيضًا على اتخاذ قرار المضي قدمًا، فنقول: «حسنًا، ماذا لو أقدمنا على هذا الأمر المجنون؟ هذا الشيء الجديد، Hey، خدمة البريد الإلكتروني الجديدة هذه. من الطموح فعلًا أن نبني خدمة بريد إلكتروني جديدة لمنافسة Gmail، لنقل، أو Outlook». نحن شركة صغيرة تحاول منافسة Gmail وOutlook. هذا جنون نوعًا ما، لكننا ماضون فيه، فلماذا لا؟ لماذا لا نجرب؟ وإذا لم ينجح الأمر، فلا بأس، لأن لدينا شيئًا آخر أيضًا. يساعدنا ذلك على الحفاظ على بعض الاتزان، وعلى القول: «لنستمتع بهذا قليلًا ونخاطر ببعض الشيء»، ما دمنا نفهم ما قد يكون عليه الجانب السلبي.
Jeroen:
رائع. سؤال أخير: إذا أردت أن تختار شيئًا واحدًا—وأعرف أن أسئلة «شيء واحد» صعبة بالطبع—فما الشيء الذي ستأخذه من الأعوام العشرين الماضية وتحمله إلى الأعوام العشرين المقبلة بوصفه نصيحة لنفسك؟ ماذا ستختار؟
Jason:
ربما أن تصبح جيدًا حقًا في قول «لا» للأشياء التي تستنزف وقتك ولا تجعلك تشعر بأنها كانت تستحق ذلك. أعتقد أن الناس، خصوصًا في بداية مسيرتهم المهنية، يميلون إلى قول «نعم» لكل شيء: نعم لكل فرصة للتواصل، ونعم لكل صفقة، ونعم في كل عملية بيع، ونعم لكل عميل. وأنا أتفهم هذه المشاعر والضغوط، وكذلك شعورك بأنك لا تريد أن تفوّت هذه الفرصة، لكن يمكنك أن تنظر إلى الوراء بعد خمس أو عشر سنوات وتقول: «أنا غير سعيد حقًا بكل هذه الأشياء التي كنت أفعلها، لكنني فعلتها لأنها كانت الأشياء التي كان عليّ أن أقول لها نعم. والآن لم يعد لدي أي وقت لنفسي، والتقويم لدي ممتلئ، ولا أملك خلال الأشهر الثلاثة المقبلة أي مرونة أو خيارات، وأنا عالق فحسب.»
Jason:
لقد قابلت كثيرًا من رواد الأعمال الذين فعلوا ذلك. لقد حققوا نجاحًا كبيرًا، وفقًا لكل المقاييس التقليدية، لكنهم بائسون حقًا لأنهم يديرون نشاطًا تجاريًا لا يحبون إدارته بالأسلوب الذي يتبعونه. هم لا يحبون إدارته، لكن لم يعد لديهم خيار، لأن ذلك أصبح ببساطة ما اعتادوا فعله. والمشكلة أنك تكوّن العادات، سواء أحببتها أم لا؛ فإذا واصلت قول «نعم» للأشياء، وفعلت مجموعة من الأمور التي لا تريد فعلها، واختلقت الأعذار للأشياء التي تفعلها في العمل، فسوف تكوّن تلك العادة وتفعل المزيد والمزيد والمزيد من تلك الأمور. لذلك أعتقد أن ما كنت سأركز عليه على الأرجح في وقت مبكر هو محاولة بناء عادات جيدة جدًا حول وقتي وانتباهي، والتحسن باستمرار، والتأكد من أنني أريد فعل شيء ما حقًا قبل أن أفعله.
Jason:
لأنني بهذه الطريقة سأتحسن أكثر فأكثر في المضي قدمًا، بدلًا من أن أصبح أفضل فأفضل في فعل الأشياء التي لا أريد فعلها، ثم أنظر إلى الوراء وأقول: «لقد وضعت نفسي في موقف سيئ، ولم أعد أحب حتى الذهاب إلى العمل.» أعتقد أننا كنا جيدين جدًا في ذلك، لكنني كنت أتمنى لو تحسنت فيه في وقت أبكر؛ فهذا أمر أراه مهمًا حقًا. والأمر الآخر هو أن تنمو ببطء وبسيطرة، لأنك قد تفقد السيطرة على نشاطك التجاري بسرعة كبيرة عندما تسبق نفسك، وتضع نفسك في موقف صعب، وتجد نفسك في حفرة عليك أن تواصل الخروج منها كل يوم.
Jason:
ثم تنجح أخيرًا في الخروج منها، فتجد حفرة أخرى بجوارها مباشرة، وعليك أن تقفز إليها، ويمكنك أن تجعل الأمور صعبة على نفسك بسرعة كبيرة. لذلك أعتقد أن عليك ببساطة أن تكتشف طرقًا تجعل الأمور أسهل على نفسك، وألا تشعر بأن هذا كسل أو شيء من هذا القبيل. فأنت تريد فعلًا أن تجعل الأمور أسهل على نفسك، وليس كل مشكلة تحتاج إلى الحل الأكثر تعقيدًا. هناك حلول بسيطة جدًا لكثير من المشكلات، وأعتقد أنني آمل أن أواصل اكتشاف هذه الحلول والعمل بها خلال السنوات العشرين المقبلة.
Jeroen:
رائع. شكرًا لك يا Jason.
Jason:
حسنًا، كان هذا ممتعًا، شكرًا لك.
Jeroen:
نعم، يسعدنا انضمامك إلينا.
Jason:
نعم، اعتنِ بنفسك، إلى اللقاء الآن.
هل استمتعت؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين. ☕
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. وإذا أعجبتك، قيّمنا على iTunes!
👉 يمكنك متابعة @salesflare على تويتر و فيسبوك و لينكدإن.
