Emeric Ernoult från Agorapulse
Founder Coffee, avsnitt 012
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Varannan vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här tolfte avsnittet pratade jag med Emeric Ernoult, grundare och vd för Agorapulse, en av de ledande plattformarna för hantering av sociala medier.
Som ung fransk jurist flyttade Emeric till Washington DC för att arbeta som advokat. När han insåg att det inte var något för honom startade han ett franskt socialt nätverk före Facebook och ett företag inom community-mjukvara för B2B, samtidigt som han kombinerade det med andra jobb vid sidan av.
Vi pratar om hans bakgrund, varför han inte har tagit in något VC-kapital och hur han bygger sin produkt, sitt varumärke, sitt innehåll och sitt företag – allt från Paris.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen: Hej Emeric, det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
Emeric: Hej Jeroen. Nöjet är helt på min sida.
Jeroen: Du är grundare av Agorapulse. Om någon ännu inte har hört talas om Agorapulse, vad är det ni gör?
Emeric: Det är en mjukvara som du kan använda online. I grunden hjälper den dig att hantera sociala profiler – särskilt om du är ett företag eller en byrå som hanterar Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube eller vilket socialt mediekonto som helst för ditt företag. Du behöver ett verktyg för att hantera de här profilerna, eftersom det gör livet mycket enklare och dina dagliga uppgifter och ditt arbete mycket snabbare. Allt från att svara på inkommande kommentarer och meddelanden till att hantera omnämnanden eller privata meddelanden på Twitter.
Det hjälper dig att publicera på flera sociala profiler – alla de sociala nätverk som nämndes tidigare. Det hjälper dig också att få fram mätvärden och rapporter om hur det går för dig. I grunden är det ett verktyg för sociala medier-ansvariga.
Jeroen: Det finns så många verktyg som låter dig hantera konversationer i sociala medier. Det finns verktyg för publicering och schemaläggning, och sedan finns det sådana som erbjuder analys. Men ert verkar göra allt!
Emeric: Precis. Men vi är inte ensamma. Jag tänker inte ljuga – vi har konkurrens.
Jeroen: Har ni?
Emeric: Ja, det har vi. Flera stycken, faktiskt! Den största heter Hootsuite. Många känner till Hootsuite, eftersom det är marknadsledaren. Hootsuite är ett kanadensiskt företag, alltså så att säga nordamerikanskt. Tvåa på den marknaden är Sprout Social, som också är ett amerikanskt företag, och trea är vi. Vi är den enda europeiska utmanaren på en rimlig prisnivå, förstås. Jag jämför oss inte med enterprise-mjukvara som kostar tusentals euro i månaden. Våra priser börjar på 49 euro, så det är överkomligt för företag av alla storlekar.
I det marknadssegmentet är Hootsuite ledande, Sprout är tvåa, och jag hoppas att vi är trea.
Jeroen: Ni fokuserar alltså på mindre företag och inte så mycket på de stora företagen?
Emeric: Ja. Vi fokuserar inte på de större företagen. Vi fokuserar inte heller på de allra minsta företagen, som små familjeföretag, eftersom de inte har tid för sociala medier. De har uppenbarligen inget behov av verktyg.
Vi fokuserar mer på mindre byråer som utför det arbetet åt kunder, eftersom de verkligen behöver verktyg. Jag skulle säga små till medelstora företag. Det handlar inte nödvändigtvis om företagets storlek, utan snarare om hur mogna de är när det gäller sociala medier och hur hög aktivitet de har i sociala medier.
Man kan vara ett ganska stort företag och ändå ha en väldigt svag närvaro på sociala medier. Då är verktyget inte riktigt det man behöver mest. Det är så vi definierar våra kunder. Det handlar om hur mogna och aktiva de är på sociala medier.
Jeroen: Så om någon verkligen vill bli professionell på sociala medier, är det då de borde skaffa ert verktyg?
Emeric: Ja. Då måste man göra det. Det går inte utan ett verktyg.
Jeroen: Det blir lätt en enda stor röra med alla olika sociala medieplattformar – var man ska logga in, var man hittar analyserna och hur man över huvud taget ska få någon ordning på allt.
Emeric: Ja. Det blir en enorm röra om man har fler än, säg, fyra eller fem olika sociala profiler på olika sociala nätverk. Det är alldeles för mycket tidsspillan.
Jeroen: Hanterar det även mer forumrelaterade plattformar? Med Salesflare publicerar vi till exempel inte bara saker på sociala medier som LinkedIn, Facebook, Twitter och så vidare. Vi postar också aktivt på Reddit, growthhackers.com och andra kanaler. Finns det också med, eller är det inte möjligt ännu?
Emeric: Nej, det finns inte med. Det ligger nog utanför vårt scope. Det är lustigt att du nämner det, för vi har aldrig någonsin fått en förfrågan om den typen av funktion. Jag trodde inte att det fanns något behov av den på marknaden.
Jeroen: Om vi blev kund skulle jag definitivt be om det. Det skulle nog vara den första förfrågan vi skickade in.
Emeric: Då skulle det hamna bland våra inkomna önskemål, och vi skulle utvärdera det utifrån antalet förfrågningar och hur mycket pengar ni betalar oss varje månad.
Jeroen: Jag förstår. Jag ska absolut ta en titt på er provperiod, så får vi se. Hur började det egentligen för dig? Var du sociala medier-chef tidigare?
Emeric: Det är en lång historia. Vill du gå tillbaka till de tidiga dagarna och höra hur jag såg på saken då?
Jeroen: Ja.
Emeric: När jag var 18 gick jag ut gymnasiet. Jag hade ingen aning om vad jag ville göra, och lustigt nog har jag en 17-åring nu som går ut gymnasiet och befinner sig i exakt samma situation. Han vet inte vad han vill göra. Jag antar att det är normalt för många att inte ha haft en passion som de följt sedan de var fem eller sex år gamla och veta exakt vad de vill göra.
Kort sagt hamnade jag på juristutbildningen eftersom jag fick höra att jag borde börja på universitetet för att förbereda mig för en stor, välrenommerad skola i Frankrike som heter Sion School. För att komma in på Sion School krävs antingen en förberedande utbildning eller universitetet.
Jag sa: ”Okej, vilket universitet?” De sa historia eller juridik. Jag sa: ”Aldrig i livet att jag tänker bli historielärare om jag inte kan komma in på den där välrenommerade skolan.”
Jag valde juridik eftersom min morfar var advokat, och det var även min gammelmorfar. Jag tänkte att det lät som ett intressant yrke. Jag studerade juridik i sju år och försökte till slut aldrig söka till den skolan, eftersom det gick så bra för mig på juristutbildningen. Jag klarade advokatexamen, flyttade till USA för att arbeta som jurist på den franska ambassaden och började sedan arbeta som advokat på en amerikansk advokatbyrå i Washington DC. Därefter återvände jag till deras kontor i Paris och arbetade där.
Jag var förmodligen advokat i fyra år. Lustigt nog var jag väldigt framgångsrik. Jag tog in min första klient värd en miljon euro till advokatbyrån när jag var 27. Jag hade på sätt och vis en ganska dum bild av mig själv – jag tänkte att jag redan var framme. Jag var klar, hade bevisat mitt värde och det fanns inga fler utmaningar för mig.
Jag började fundera på vad jag ville göra med mitt liv. Jag ville vara min egen chef, äga något eget och leva på mitt eget sätt. Att arbeta på en stor advokatbyrå skulle inte göra mig lycklig i längden, eftersom jag bara skulle bli ett antal i en jättestor organisation.
Jeroen: Men du kunde väl bli delägare?
Emeric: Jo. Man kunde bli delägare, men tro mig: min bästa vän på advokatbyrån var delägare. Han var 57 och jag kunde se alla hans bekymmer – som att inte bli lyssnad på eller att inte känna att han hade någon inverkan. Han var tvungen att hantera den här stora politiska organisationen. Det är en stor organisation, och det finns politik överallt. Jag visste att jag inte ville ha politik.
Jag ville bygga saker, göra saker och skapa saker, inte behöva hantera andra människor som försökte köra över mig och komma undan med det eller utnyttja mig. Att behöva ge sig in i samma sorts fula politiska spel för att ligga steget före var helt enkelt inte jag.
Jag sa att det där inte var vad jag ville. Sedan tittade jag på mina alternativ och sa: antingen skapar jag en egen advokatbyrå, eller så lämnar jag juristyrket och startar ett företag med en produkt. Jag var fullständigt naiv kring vad som krävs för att starta ett eget företag och en egen produkt. Men jag tänkte att om jag skapar en egen advokatbyrå får jag uppleva all smärta som kommer med att vara företagare – att anställa de bästa personerna, leda dem, hantera en massa HR, betala deras löner i slutet av månaden, hitta kunder, få in pengarna och vara stressad över ekonomin. Jag kommer inte att kunna betala hyran och lönerna i slutet av månaden, samtidigt som jag ska få verksamheten att växa.
Det är samma problem som alla företagare skulle ha om de drev ett eget tjänsteföretag, oavsett om de var advokater, revisorer eller något annat. Du är begränsad. Du begränsas av antalet timmar du kan fakturera. Det skalar inte.
Du kan i princip inte skala upp något stort inom tjänstesektorn – jag menar riktigt stort. Det är det första. För det andra bygger du inga tillgångar. Du kan inte sälja din kundstock, du kan inte åka på semester i sex månader och koppla bort dig från allt ett tag, och du är inte fri. Ditt jobb är i princip ett fängelse. Du kan inte sluta arbeta. Det såg jag på nära håll hos mina vänner som var delägare i den advokatbyrån.
Jag såg hur de slet hela tiden. När de åkte på semester satt de i telefon hela dagarna – de svarade kunder medan de åkte skidor. Det var fruktansvärt. Jag såg det med egna ögon och sa: ”Jag vill inte ha det så när jag är 55, som min vän. Jag vill vara fri att göra det jag vill.” Jag vill inte bli störd av företag, kunder och projekt när jag är ledig, på natten eller ens under helgen.
De där personerna brukade arbeta hela nätter och alla helger för att få dealen i mål och allt det där. Jag sa till mig själv att det där inte var det liv jag ville leva när jag blev äldre. Jag bytte spår och fattade beslutet att säga upp mig och starta mitt första företag år 2000 tillsammans med min partner Benoit, som fortfarande är min partner idag, 18 år senare.
Företaget misslyckades. Jag gick tillbaka till advokatbyrån och de tog tillbaka mig. Jag arbetade där i två år, och sedan slutade jag igen. Tillsammans med Benoit försökte jag åter lansera företaget, som fortfarande fanns kvar – vilande, men fungerande. Det var en mjukvara som hjälpte människor att skapa sina egna communities, sina egna privata utrymmen där de kunde dela saker, foton, meddelanden och videor med sina vänner. Något i stil med sociala medier.
Det var i princip Facebook före Facebook. Men tajmingen är allt, och att försöka bygga Facebook i Frankrike 2000–2001 var ingen bra idé. Det lärde jag mig den hårda vägen.
Vi styrde om det till ett B2B-upplägg där vi sålde den mjukvaran som white label-lösning till varumärken och företag. De använde den för att bygga sina egna community-utrymmen, samarbeta som team och sådant. Det var också ganska svårt att sälja mellan 2004 och 2006. Sedan lät vi det vara.
Mellan 2005 och 2008 tog jag extrajobb för att tjäna pengar, eftersom internetverksamheten inte gav några pengar. Den gav väldigt lite pengar – precis tillräckligt för att betala Benoit, servrarna och de grundläggande kostnaderna. År 2008 gick jag tillbaka till verksamheten på heltid tillsammans med Benoit, eftersom Facebook började bli stort. De hade precis lanserat fansidorna och det var det alla pratade om på den tiden. Även Twitter började bli en stor grej.
Jag tänkte då: ”Nu kommer företag att börja använda sociala medier. De kommer att förstå grejen med communities. Och de kommer att vara villiga att bygga upp och investera pengar, tid och energi i sina communities.”
Vi försökte driva på för den där B2B-mjukvaran för att ”bygga sin egen community”. Namnet var förresten Affinities. Den växte plågsamt långsamt – det var fruktansvärt. Efter två år, 2010, satte jag mig ner med Benoit och sa till honom: vi kan inte fortsätta försöka sälja det här med att ”bygga sin egen community” när marknaden hela tiden säger till oss: ”Vi vill inte bygga vår egen community, vi vill bara finnas på de befintliga, som Facebook.” Det var framför allt Facebook som gällde för fransmännen på den tiden.
Om vi inte följer med i den rörelsen och hjälper människor att ta vara på möjligheterna i de befintliga sociala nätverken, kommer de att krossa oss.
Vi styrde om verksamheten igen, för tredje gången, och började bygga tävlingar och kampanjer på Facebook. Det var det enda varumärken och företag ville ha 2010–2011, och det var så vi kom igång: genom att bygga skräddarsydda tävlingar och kampanjer på Facebook. Väldigt snabbt insåg vi att jag hade lämnat advokatbyrån för att slippa tjänsteföretagets alla problem och all smärta som följer med det, men nu var jag tillbaka i tjänstebranschen och sålde skräddarsydda appar till företag. Vi sålde dem för 15 000 euro och hade en vinstmarginal på 3 000 euro per app. Det var inte hållbart. Jag visste att det var smärtsamt och ville inte göra det.
Industrialisera alla de här apparna till en plattform så att människor i princip kunde betala 49 euro i månaden och starta sin egen tävling; de byggde sakerna själva. I slutet av 2011 lanserade vi den första versionen av Agorapulse – november 2011. Därifrån fortsatte vi att iterera, eftersom tävlingar och kampanjer i sig var en dålig affärsmodell. Det fanns inget som band kunderna till produkten, och churnen var mycket hög.
Vi började lägga till statistik och kommentarshantering – först bara på Facebook. Sedan insåg vi att Facebook var tillräckligt färdigutvecklat, så vi lade till Twitter och ett år senare började vi med LinkedIn, YouTube och allt annat.
Från 2011 fram till idag har vi gjort små förbättringar. Små steg och små förbättringar som har tagit oss från en affärsmodell som tjänade pengar men inte var bra, till något som människor behöver använda varje dag; något som skapar retention och engagemang och har en mycket bättre affärsmodell – vilket är där vi befinner oss idag.
Jeroen: Det är en enorm resa fram till där du är idag. Men det har alltid handlat om sociala medier – finns det någon särskild anledning till det?
Emeric: Inte direkt.
Jeroen: Du tyckte helt enkelt om det?
Emeric: Om jag ska vara ärlig tog jag extrajobb mellan 2005 och 2008. Jag drev ett företag som hade uppfunnit ett system för att tömma oljetankrar när de sjunker, för att undvika utsläpp. Det har inget att göra med datorer, kod eller webben. Det andra företaget jag drev i två år sålde höftproteser. Höftproteser har inte heller något att göra med webben eller något annat sådant. Jag hade förmodligen kunnat driva vilken typ av företag som helst. Jag älskar webben eftersom den är dynamisk och innovativ. Den är ung och energisk. Det är det jag älskar med den här branschen.
Jag gillade den medicinska branschen. Till exempel hade medicinteknikbranschen en hel del problem och utmaningar. Det gillade jag, men den specifika produkten och exakt vad den gjorde var inte det som drev mig. Det som driver mig är att bygga något.
Vad det än är, att bygga något användbart – något som människor tycker om att använda, som löser deras problem och som gör att de kan utföra sitt jobb med mer glädje, effektivitet eller vad det nu kan vara, att skapa något positivt och användbart på marknaden och känna den energin – det är det som driver mig!
Vilken typ av produkt det är spelar mindre roll än känslan av att jag påverkar människors liv. Världen är stor, men att spara människor tid och besvär är verkligen det som driver mig.
Jeroen: Jag förstår precis och känner likadant. Jag arbetade faktiskt också inom det medicinska området ett tag. Jag har samma känslor inför det. Det är väldigt långsamt och konservativt och allt det där. Att arbeta med software as a service är så spännande, eftersom det finns så många möjligheter. Det är så mycket som förändras, och kunderna är mycket mer öppna för nya saker.
Om du säljer till läkare ser de din nya grej och tänker ungefär: den ser ny ut, men är den bättre, är den verkligen mycket bättre? De är väldigt konservativa när det gäller sådant.
Emeric: Då sålde jag inte till läkare. Jag sålde till kirurger.
Jeroen: Det är läkare.
Emeric: De här människorna är väldigt speciella. De har mycket höga tankar om sig själva, betydligt högre än en vanlig läkare. De är ganska svåra att ha att göra med, om jag ska vara ärlig. Det var också en bransch som inte var särskilt ren, även om den har blivit mycket bättre nu.
Rent ekonomiskt har det förekommit många skandaler där kirurger har bett om mutor och kickbacks. Jag vet att hela branschen har blivit mycket renare eftersom myndigheterna har slagit ner på sådana metoder. Men den där atmosfären fanns fortfarande kvar, där de här personerna förväntade sig saker som: ”Skicka mig till Mauritius, så kanske jag köper dina grejer.” Man tänker bara: ”Va?” Det tyckte jag inte alls om.
Jeroen: Vilket år var det?
Emeric: Det var mellan 2005 och 2007.
Jeroen: Ja, för när jag började arbeta inom den medicinska branschen, 2010, hade allt redan stramats åt.
Emeric: När jag var jurist hade vi en klient inom medicinteknikbranschen. Medicinteknikbranschen var värst, och det förekom skandaler överallt – och det här var 1998–1999. Det tog tid att rensa upp, och jag hoppas att den är ren nu, för det var verkligen motbjudande. Jag gillade inte det. Av den anledningen var den branschen inte rolig att ge sig in i.
Webben är mycket bättre. Allt handlar om värde. De får värde, du får pengar. De får inget värde, du får inga pengar. Så enkelt! Jag gillar sådana enkla saker.
Jeroen: Jag håller helt med. Inom den medicinska sektorn har du alla de här olika aktörerna, och de påverkar alla något någonstans, vilket också gör allt väldigt komplicerat. På webben kan du erbjuda värde, någon tar emot det, betalar för det och sedan är det klart. Det är verkligen trevligt.
Emeric: Ja. Det finns komplexitet där också, men det är normal komplexitet.
Jeroen: På tal om komplexitet. Ni är väl inne på VC-finansiering, tror jag?
Emeric: Det är vi inte.
Jeroen: Är ni inte? Då läste jag fel. Är det ett medvetet beslut?
Emeric: Nej. I början var det inte ett medvetet beslut, eftersom det var extremt tufft att inte ha några pengar på banken. Vi tog in pengar från affärscentraler som var gamla vänner till mig. Vi tog in 300 000 euro 2009. Tyvärr gick mer än hälften av de pengarna till Affinities – det gamla företaget som vi till slut lade ner eftersom det inte fungerade.
Det var förmodligen bara 100 000 som användes för att bootstrappar Agorapulse-projektet. År 2012 lyckades vi få ihop en tillräckligt stor seed-runda på 250 000.
Det är då man får frågan: är ni VC-finansierade? Nej, 300 000 från businesscentrals och 250 000 i en seed-runda räknas inte som VC-finansiering. Våra två främsta konkurrenter – de jag nämnde tidigare – tog in 165 000 000 respektive 60 000 000. När jag ser på vad vi har tagit in är det i princip fickpengar. Vi är inte VC-finansierade.
Jeroen: Är det för att VC-bolagen såg det som ännu ett verktyg för hantering av sociala medier?
Emeric: Ja, självklart. Det är superduper svårt att ta in VC-pengar. Folk får alltid för sig att det kanske är enkelt och att man får pengarna om man har en bra idé. Nej, du får inte pengar bara för att du har en bra idé.
De investerar faktiskt i ett av hundratals företag som de träffar och hör pitchar från. Det är väldigt svårt att ta in pengar. Det är också en anledning till att jag alltid råder grundare att försöka bygga något som inte kräver att man tar in pengar, för om du måste ta in pengar minskar dina chanser att lyckas till nästan ingenting. Det är inte mycket bättre än så: du har en chans på hundra att få igång företaget om du till exempel behöver 1 000 000 dollar för att komma igång.
Vi försökte göra det under de första åren – att komma längre än den mycket begränsade seed-finansieringen, eftersom det var svårt. Jag betalade inte ut någon lön till mig själv på ett och ett halvt år. Sedan betalade Ben och jag ut minimilöner till oss själva – den franska minimilönen, som är 14 000 euro eller något i månaden, i ungefär ett och ett halvt eller två år. Därefter höjde vi våra löner till 25 000 euro 2011, vilket bara är för att ge dig en jämförelse med när jag var advokat vid 27 års ålder och tjänade 15 000 euro. Att nästan tio år senare, eller åtta år senare, leva på minimilön var ett offer – ett stort sådant.
Jag hade gärna haft lite VC-pengar på banken för att lindra det lidandet. Det hade vi inte, och det lustiga är att när vi nådde 100 000 euro i återkommande intäkter per månad 2016 sa vi: okej. Nu tror de inte på oss, de tror inte på marknaden, men de måste tro på siffrorna, och våra siffror är bra. Nu försöker vi ta in pengar.
Vi gav oss ut på vår tredje roadshow för att ta in pengar och fick till slut en avsiktsförklaring från ett VC-bolag i Paris. Vi hade granskats av juristerna och revisorerna. Allt var nästan klart. Vid mållinjen tackade vi i princip nej till erbjudandet och sa: ”Vet du vad? Vi har tänkt igenom det. Vi kommer inte att ta in pengar.”
Jeroen: Är det ett kortsiktigt eller långsiktigt beslut? Handlar det bara om att tacka nej till det här erbjudandet, eller tänker ni fortsätta så här?
Emeric: Alla beslut är kortsiktiga. Låt oss inse det. Låt oss inte försöka påstå att jag har visshet för resten av livet. Jag kommer aldrig att göra A eller B. Det var definitivt ett beslut som gällde just då, och det är fortfarande beslutet idag, nästan ett och ett halvt år senare.
Vem vet, kanske kommer det att vara rätt för oss om ett eller två år? Men beslutet vi fattade var inget principiellt beslut. Det var ett beslut som byggde på mycket eftertanke. Jag skrev förresten ett helt Medium-inlägg om det. Om du vill veta allt jag tänker, och alla råd jag har till personer som försöker ta in pengar och avgöra om de bör göra det eller inte, kan du söka på Medium efter ”nio skäl för företag att inte ta in VC-pengar”.
Jeroen: Jag tror att jag har läst det.
Emeric: Ja, ”skäl för företag att inte ta in VC-pengar”. Där hittar du inlägget. Alla mina tankar finns sammanfattade där. Det är resultatet av år efter år efter år av försök att ta in pengar och till slut säga nej. Läs det, men den korta versionen är att jag ringde 15 vd:ar som hade tagit in pengar tidigare och ställde två enkla frågor till dem.
Den första var: ”Skulle du göra det igen, om du jämför nyttan med kostnaden för att ha en investerare ombord?”
Den andra var: ”Hur stor andel av pengarna du tog in användes effektivt, och hur mycket slösades bort?”
Jag fick blandade svar, eftersom de flesta sa ja – av någon anledning kunde de faktiskt inte säga nej. När det gällde hur mycket pengar som hade slösats bort var den lägsta andelen 50 procent, utan undantag. Den högsta låg på ungefär 75 eller 80 procent.
Det jag lärde mig är att de flesta tar in pengar utan en tydlig bild av hur de ska kunna utnyttja dem på bästa sätt – både utifrån sin egen förmåga och för företagets bästa. De tar in pengar eftersom det är bra att ta in pengar och bra att ha pengar på banken – med mer pengar kan vi göra mer. De berättar en historia för sig själva om allt de kommer att kunna göra, men de vet inte ens om det kommer att fungera. De har ingen säkerhet, de har inte testat det. De har inte gått det extra steget för att försäkra sig om att pengarna skulle användas på ett bra sätt.
När de får pengarna börjar de spendera åt höger och vänster, och precis som vi alla gör begår de många misstag. Men nu har misstagen fler nollor, eftersom de har mer pengar. Därför blir misstagen dyrare.
Att inte ha särskilt mycket pengar är faktiskt en välsignelse i många situationer. Du gör billigare misstag. Du kommer att göra misstag, vad du än gör – det är regeln. Grundregel nummer ett. Om du inte har särskilt mycket pengar kommer du att testa i liten skala och prova dig fram i liten skala. Du kommer inte att göra saker som att spendera 50 000 i månaden på AdWords.
Du kommer att säga: ”Låt oss lägga 2 000 i månaden på AdWords och försöka komma fram till hur det här fungerar. Vi testar bara för att se om det kan fungera för oss eller inte.” Det är sådant vi gör hela tiden.
Bara för att ge dig en fingervisning: AdWords fungerar inte alls för oss. Det är en enda röra. Jag är faktiskt glad och tacksam över att vi inte hade en stor summa pengar, för jag vet med säkerhet att jag hade slösat bort det mesta av dem.
Den sista saken är att en av anledningarna till att vi ville ta in pengar efter sju år i branschen var att bli en del av klubben, alltså ett VC-finansierat företag. Det handlade helt och hållet om ego och var fullständigt idiotiskt. Jag har helt släppt det nu och är glad att jag har vuxit upp. Den andra anledningen var att vi ville ha råd och vägledning; bortom pengarna ville vi ha hjälp. Det är svårt att vara ensam och försöka få något att växa. Det är tufft.
När man är ensam och måste fatta ett dussin beslut varje dag känns det som: Jag vet att jag kommer att göra massor av misstag. Om någon kunde kliva in och hjälpa mig att göra färre misstag och fatta fler bra beslut vore det fantastiskt. Men det är faktiskt en hägring, för alla vd:ar jag pratade med sa samma sak, och det var just det jag hörde från varenda en av dem: ”Om du tar in en VC, gör det för pengarna, för det är allt du kommer att få. Om du får något annat också, så är det bara en bonus, och räkna inte med det, för risken är stor att du inte får något.”
Jag tänkte: ”Herregud, jag gör det här av fel anledningar”, för vi behövde faktiskt inte pengarna. Vi gick med vinst vid den tidpunkten, 140 000 i månaden. Vi var inte säkra på vad vi skulle göra med pengarna, utan letade bara efter VC-bolag som kunde hjälpa oss att inte slösa bort dem – vilket de till slut inte skulle göra. Alla anledningar var fel, och därför tackade vi nej.
Jeroen: Är det här något du brukar göra? Alltså prata med andra grundare om olika ämnen, eller gjorde du det bara den här gången eftersom det var ett så stort beslut för dig?
Emeric: Jag pratar med andra vd:ar och grundare då och då. Men jag intervjuar dem inte på den nivån, för det tog otroligt mycket tid då. Det tog förmodligen en hel vecka att få det gjort, och ingen har tid med det. Jag har ett par vd-vänner, och vi försöker uppdatera varandra då och då. Varje gång lär vi oss en helvetes massa av den andres erfarenheter. Jag har inget system för det här. Jag hör bara av mig och säger: ”Hej Alex, vad gör du? Vi borde prata.” Sedan kopplar vi upp oss på Skype och pratar i 45 minuter.
Vi gör det två gånger om året eller en gång om året. Jag försöker vara medlem i klubbar eller nätverk med andra entreprenörer. Jag är medlem i en klubb som är en kitesurfingklubb, eftersom jag gillar att kitesurfa – det är min grej, min hobby. Det är en kitesurfingklubb för entreprenörer, och vi ordnar kitecamps fem gånger om året. Jag går på ett eller två av dem och nätverkar med andra entreprenörer. Jag försöker göra sådana saker, för man lär sig mycket av andra människor.
Jeroen: Ja, det är förstås alltid väldigt värdefullt att få kontakt med andra grundare och lära sig av dem, för om man står där helt ensam kan det ibland vara svårt att lösa vissa frågor på egen hand – och andra har redan gått igenom det.
Emeric: Ja.
Jeroen: När det gäller ambitioner, vart ser du Agorapulse ta vägen?
Emeric: Det är en rolig fråga. Det är förmodligen också därför jag inte ville satsa på VC-finansiering. Men på sätt och vis är den inte rolig, eftersom det inte är en särskilt bra fråga. Samtidigt är den intressant, eftersom man hela tiden blir utmanad kring sina ambitioner. Jag minns att jag hörde D.H.H., en av de två medgrundarna till Basecamp, säga att han många gånger hade fått höra att han inte var tillräckligt ambitiös med Basecamp.
Han sa: ”Basecamp omsätter tiotals miljoner varje år, och jag tycker att jag har varit tillräckligt ambitiös. Jag behöver inga lektioner i ambition.” Det är roligt vilken roll ambitioner spelar där, särskilt för VC-bolag. Om du vill ta in VC-pengar gäller det att låta så in i helvete ambitiös.
Du måste låta ungefär så här: ”Jag ska erövra världen, bli bäst, bli först, bli störst och dominera.” Det är faktiskt ganska svårt att både vilja det och verkligen uppnå det. Det är väldigt svårt att nå 100 000 000 euro om året. Det är något så in i helvete svårt. Min ambition handlar inte så mycket om pengar.
Min ambition är att göra så gott jag kan, använda hela min förmåga för att ta den här satsningen, det här äventyret, så långt som möjligt och göra den så stor som möjligt. Jag vill att den ska vara så användbar som möjligt för marknaden och våra kunder.
Kommer jag att tjäna 10 000 000 om året? Det är helt okej. Då kommer jag förmodligen att tillhöra den rikaste 0,001 procenten av världens befolkning. Blir det 20 000 000 om året? Toppen. Blir det 50 000 000 om året? Det fungerar för mig. Blir det 100 000 000? Jag bryr mig inte.
Det jag bryr mig om är att jag ger det bästa av mig själv i den här satsningen. Jag går så långt jag kan och tar den så långt det går att ta den. Men jag har inga siffror, inga precisa mål. Mitt mål är att göra mitt bästa, få mitt team att göra sitt bästa och göra det i en atmosfär, i en miljö, där människor är glada över att göra det de gör – både personer på plats eller teammedlemmar och människor utanför, alltså våra kunder och partner. De ska vara glada över att arbeta med oss, glada över att använda vår produkt och glada över att göra affärer med oss.
Våra anställda och teammedlemmar är glada över att arbeta för det här företaget, och för mig och de andra cheferna i företaget. Alla ser mening och ett syfte i det de gör. Och vi har ett bekvämt liv. Vi har en bil, vi har ett hus, vi betalar hyran, vi äter god mat, vi tar ledigt, åker på semester och njuter av livet. Inget annat spelar någon roll. Allt annat handlar om ego och om dina problem från barndomen – att du har saker att bevisa. Du borde gå till en psykolog.
Fast en psykolog kommer inte att hjälpa dig. Du får en trevlig måltid, men de kommer inte att hjälpa dig. Det är så jag ser på min relation till ambition. Jag skulle kunna bygga ett företag som omsätter 1 000 000 euro om året. Det är möjligt, kanske om 10–15 år. Det är fullt möjligt. Vi ligger på fem just nu. Det tog oss fyra år att gå från noll till ett, och det tog oss två år att gå från ett till fem. Så saker och ting accelererar definitivt och går snabbare. Företaget skulle kunna bli stort.
Det viktigaste jag har lärt mig är att inte motiveras av slutmålet och att inte göra slutmålet till det enda du måste uppnå. Låt dig motiveras av resan.
Låt dig motiveras av vägen – av det du gör varje dag – för det är det som kommer att göra dig lycklig. För om lyckan är villkorad av att du tjänar 10 000 000 euro om året, så lovar jag dig depression och olycka i slutändan. Min ambition är att vara lycklig.
Jeroen: Det är bra. Annars kommer du, som du säger, aldrig att lyckas ändå om du inte tycker om resan.
Emeric: Du har anledning att vara missnöjd med var du befinner dig precis varje dag om du ser det på det sättet. Varenda dag. Jag skulle kunna driva ett företag som omsätter 5 000 000 per år och går med 100 000 euro i vinst varje månad. Det ger mig en bra lön och ett intressant liv, och ändå skulle jag kunna vara deprimerad eftersom det bara är det. Förstår du vad jag menar?
Jeroen: Ja.
Emeric: Jag har vänner som är vd:ar för SaaS-företag som tjänar lika mycket pengar som vi gör, men som går med förlust eftersom de har finansierats av riskkapital och har ett för stort team och eftersom allt är för dyrt. De gör många misstag med betydligt fler nollor än vi gjorde och så vidare, men när man tittar på deras verksamhet skulle den kunna vara precis som vår – lönsam och rolig. De är deprimerade eftersom deras dröm var så mycket större och de känner att de inte kommer att nå dit.
När jag pratar med dem brukar jag säga att allt handlar om vilket perspektiv man har på allt, för jag har samma sak som du har, och jag är lycklig. Du har samma sak som jag har, och du är väldigt olycklig. Antingen förändrar du ditt perspektiv, eller så säljer du verksamheten, eller gör dig av med den, för du kan inte fortsätta vara så här olycklig. Det är inte sunt.
Jeroen: De hålls också ansvariga för resultaten som de inte uppnår. Det är inte som att de medvetet bara kan bestämma sig för att vara lyckliga.
Emeric: Det är de själva som håller sig ansvariga. Att hållas ansvarig, att låta andra hålla dig ansvarig för att du inte uppnår ett resultat, är också ditt ansvar.
Jeroen: Självklart är det det. Det är inte som att de enkelt kan göra en exit nu. De tog emot finansieringen och hålls nu ansvariga. Det är inget man bara kan smita ifrån sådär.
Emeric: Nej, verkligen inte. Därför är jag glad att vi inte tog in för mycket finansiering. Det är summan av hundratals små saker. Jag får alltid frågan: vad är det enda som har gjort dig framgångsrik, vilket enda råd skulle du ge?
Jeroen: Vad gör ni mer just nu, på daglig basis, för att förbättra Agorapulse?
Emeric: Det vi gör just nu bygger alltid på samma grundprincip, på grundläggande principer, om man så vill. Vi arbetar med produkten, med varje liten detalj i produkten, för att förbättra allt som orsakar frustration, inte är tillräckligt effektivt eller inte är tillräckligt snabbt. Det är fokus nummer ett.
Fokus nummer ett är lösningen du erbjuder marknaden. Du måste hela tiden förbättra den eftersom den aldrig är perfekt, och du måste ständigt prata med dina kunder, lyssna på kunderna och ha så många processer och kanaler som möjligt för att kunna höra vad de har att säga, så att den feedbacken kan ta sig från botten och upp, nå ditt team och nå dig som grundare. Det är avgörande.
Jag ser alldeles för många grundare som tappar kontakten med sina användare. Det är verkligen, verkligen avgörande. Nummer ett.
Nummer två är att du hela tiden måste låta världen veta att du erbjuder den här fantastiska tjänsten, och det är din andra utmaning. Vad gör du för att skapa kännedom om din produkt? Här kan du göra två saker. Du kan göra saker på kort sikt och saker på lång sikt.
Vi har nästan alltid främst gjort saker på lång sikt. Anledningen är att det är väldigt svårt att lyckas med saker på kort sikt, som AdWords och Facebook-annonser. Allt du gör som skapar trafik och kännedom på kort sikt är väldigt svårt att genomföra och försvinner väldigt snabbt.
Så fort du slutar investera i dem kommer det inte längre ut något av dem. Jag har alltid velat investera i saker som hela tiden byggs på och som inte dör den dag man slutar göra det.
Säg att du startar en blogg och skriver ett blogginlägg varje dag i två år. Då kommer du att skapa trafik, SEO-synlighet, trovärdighet och så vidare. När du slutar blogga kommer du fortfarande att få samma trafik månaden därpå. Du kommer fortfarande att ha samma synlighet och kännedom. Och samma sak månaden efter, och månaden därpå, och månaden därpå, och månaden därpå.
Kanske börjar resultaten minska efter sex månader. Men du har skapat något som byggs på över tid och som inte upphör så fort du slutar investera i det. Det är den typen av saker vi alltid har investerat mest i. Innehåll är en viktig sådan del.
Vi har också investerat mycket i vårt ambassadörsprogram, som i grunden handlar om att samla influencers i sociala medier som använder vår produkt, visar hur man använder vår produkt och är redo att sprida ordet om den. Vi arbetar mycket med dem och försöker bygga upp den ambassadörsgruppen för att få fler och fler rekommendationer från inflytelserika personer.
Allt som har med varumärket att göra. Jag vet att det låter lite vagt: ”Vad innebär det att bygga ett varumärke?” Vi vill bygga ett varumärke som människor tycker om och vill göra affärer med, och det handlar om väldigt små saker. Varje liten detalj i verksamheten övervägs alltid utifrån om den kommer att få oss att framstå som trevliga eller få oss att framstå som ett mindre bra varumärke. Om det inte hjälper vårt varumärke gör vi det inte. Om det hjälper vårt varumärke gör vi det.
Jag tror att varumärkesbyggande förmodligen är det viktigaste på en bullrig och överfull marknad. Nästan alla verkar på bullriga och överfulla marknader 2018. Att bygga ett varumärke är det som kommer att rädda dig – eller ta kål på dig om du inte gör det.
Jeroen: Så det handlar om produkten, varumärket, innehållet och företaget.
Emeric: Ja. Vi lanserade en andra blogg i september förra året som helt handlar om att testa antaganden på sociala medier. Vi lade ner enormt mycket tid på att genomföra tester, lära oss av testerna, samla in data och skriva om testerna. Vi skapade en podcast om testerna vi genomförde. Det är en enorm investering. Det handlar förmodligen om en investering på 10 000 euro i månaden. Det är mycket pengar att lägga på en blogg och en podcast, särskilt eftersom det definitivt inte kommer att generera omedelbara, direkta kostnadsfria provperioder och prenumerationer för ett SaaS-företag.
Men på lång sikt hjälper det marknaden, och det är unikt. Det får människor att verkligen uppskatta processen, vår testprocess och resultaten vi fick, eftersom ingen annan går lika djupt och långt när det gäller att testa saker på sociala medier.
Det är den typen av saker jag gillar att göra, eftersom det på lång sikt lyfter dig över bruset. Du befinner dig ovanför detaljerna i allt som alla andra gör. Du gör något annorlunda. Det skapar en ny typ av värde i ett annat format. Jag tror att det är den typen av saker vi måste investera i när vi har resurserna och tiden. Andra små saker, som hur du hanterar återbetalningar till kunder, spelar också roll. Det är en del av varumärkesbyggandet.
En kund kommer till dig och säger: ”Jag är inte nöjd med er produkt, ge mig pengarna tillbaka.” De flesta SaaS-företag kommer att säga: ”Titta på våra användarvillkor. Vi kan inte ge dig pengarna tillbaka. Artikel 4.7: när det väl är betalt är det betalt.”
Jag har varit med om det flera gånger med SaaS-produkter. Jag hade till och med en sådan upplevelse med Kissmetrics när jag avslutade min plan. Vi hade varit kunder hos dem i fyra år. Jag avslutade min plan en vecka före periodens slut och sa: ”Hej, beklagar, men vi har flyttat till vårt eget datalager. Vi har vuxit ur Kissmetrics.”
De återkom till mig och sa: ”Artikel 5.6 i våra användarvillkor säger att du måste ge oss 30 dagars uppsägningstid.”
Jag tänkte: ”Fan, vi har varit med er i fyra år. Vi har varit bra kunder. Vi har bara vuxit ur er. Vi flyttar till en mer robust lösning. Det är inte ni, det är vi. Vi har varit med er i fyra år och betalat 600 i månaden i fyra år. Varför försöker ni ta ytterligare 600 för den sista månaden?” Ja, jag tänker ta 600 till från den här kunden.
Det här handlar om varumärkesbyggande, eftersom deras varumärke nu är skadat i mina ögon. Och ser du, jag berättade precis den historien för dig, och lyssnarna kommer att höra den och tänka: ”Kissmetrics suger.” Det skadar ert varumärke på lång sikt.
Tänk på hur ditt varumärke uppfattas av människor som kommer i kontakt med det, och på hur varje beslut du fattar i företaget kommer att påverka den uppfattningen.
Jeroen: Ja. Eftersom du arbetar med analys av sociala medier och varumärkesbyggande, finns det något sätt att mäta varumärket på ett analytiskt sätt?
Emeric: Det enda sätt jag har hittat är att mäta antal gånger vi nämns som varumärke på webben. Det är väldigt ofullständigt, men det är en utgångspunkt.
Om du nämns 40 gånger i månaden och arbetar hårt för att fler ska känna till vad du gör och vem du är, och du går från att nämnas 40 gånger i månaden till 50 och sedan 60 gånger i månaden, kan du åtminstone mäta någon form av framsteg.
Du kommer aldrig att kunna mäta hur ditt varumärke uppfattas. Det är något du inte kan mäta, men som ändå är oerhört viktigt.
Jeroen: Som de stora varumärkena gör med en stor undersökning om varumärkeskännedom eller något liknande. Fungerar det verkligen?
Emeric: Det är väldigt platt. Det är något som måste komma uppifrån, från grundarna eller vd:n. Det måste vara en del av företagskulturen. Så här behandlar vi våra kunder. Så här behandlar vi våra partner. Det här är rätt och det här är fel, och du måste gå väldigt långt för att få alla att tro på och följa principen att kunden ska behandlas ännu bättre än jag skulle behandla min egen familj.
Om du går så långt blir företagskulturen tydlig för alla, även utifrån: det här företaget bryr sig om mig. När du väl har lyckats åstadkomma det har du vunnit.
Jeroen: Du pratade precis om hur du på lång sikt ser resultat av innehåll. Du har arbetat med innehåll ett tag. För dem som precis har börjat, hur fungerar det och vad ser du?
Emeric: För dem som precis har börjat gäller det verkligen att fokusera på att identifiera den enda sak som ni skulle kunna skapa innehåll för. Innehåll som kommer att vara otroligt användbart för din målgrupp. Försök att tänka på din målgrupp som en delmängd av din ideala målgrupp – försök alltså att nischa dig så mycket som möjligt och rikta dig till en så liten grupp som möjligt.
Försök inte tilltala alla sociala medier-chefer om du arbetar med sociala medier. Det området är redan alldeles för trångt.
Du kan kanske fokusera på en byrå som hanterar sociala medier, eftersom det inte finns särskilt mycket innehåll för personer på byråer som arbetar med sociala medier. Du kan rikta dig mot en specifik branschvertikal, eller kanske mot ett specifikt land.
Till exempel i Frankrike eller Belgien, där du bor, tycker jag inte att det finns särskilt mycket inflytelserikt innehåll om sociala medier på franska – och det som finns håller hög kvalitet. Jag känner inte till särskilt många sådana aktörer. Jag tror att det finns utrymme där om du vill bli stor. Att börja smått, antingen genom lokalisering, branschvertikal eller yrkesroll, är förmodligen en bra startpunkt.
Försök sedan att titta närmare på marknaden. Vilka kan du hitta på Google när du söker efter de sökord som du vill att människor ska använda för att hitta dig? Försök att på det sättet ringa in målmarknaderna. När du har gjort det kan du lägga mycket tid på att prata med dem och försöka förstå vad de vill lära sig, vad de funderar över, vad de inte vet och behöver veta.
Gå in på forum och Facebook-grupper och försök få en känsla för vilka frågor som fortfarande är obesvarade. Många människor har många frågor – hur kan du hjälpa dem? Även om det tar lång tid för mig att undersöka och skriva är det värt det, eftersom jag då besvarar en fråga som verkligen bränner för dem. Det är vad vi försöker göra med vårt sociala medielabb, där vi genomför många tester.
Vi försöker förstå vilka frågor personer som arbetar med sociala medier har, och som är mycket svåra att bevisa eller motbevisa. Det skulle ta en veckas arbete, men det är vi beredda att investera för att kunna ge dem svaret.
Jeroen: Hur får ni sedan människor att hitta de här artiklarna? Är det främst trafik från sökningar, eller är det människor som rekommenderar dem?
Emeric: Det är en kombination av båda. Du måste marknadsföra dig i rätt kanaler. Du måste se till att det finns tillräckligt med söktrafik, eftersom den alltid är en viktig drivkraft på lång sikt. Om du har identifierat de här frågorna i forum eller Facebook-grupper behöver du bara gå dit och säga: ”Hej.”
Quora är en sådan kanal. Gå bara dit och säg: ”Hej, vi ägnade en vecka åt att testa det här och skrev ett blogginlägg om resultaten. Det kanske kan vara intressant.” Lite i taget, sten för sten, kommer du att bygga upp en skara, och så småningom kommer den att bli en publik. Det tar tid.
Det andra jag har lagt märke till är att människor älskar att läsa berättelser. Om du kan skriva något om din egen berättelse, om hur du gjorde något, hur du misslyckades med något och hur du lyckades med något, tilltalar det din målgrupp mer. Det är oftast en bra startpunkt, eftersom människor inte nödvändigtvis tycker om råd i sig, men de vill gärna höra hur du gjorde något och varför det fungerade eller inte fungerade. Det är det du kan lära dig av.
Jeroen: Ja, eftersom det blir mycket mer konkret och lättare att relatera till.
Emeric: Ja. De kan känna igen sig i det. Det är någon annans berättelse, inte ett stort konstgjort råd som saknar förankring i en verklig erfarenhet.
Jeroen: Du har redan nämnt några gånger att ni har basen i Paris. Hur är det? Är det en bra plats att ha en startup på?
Emeric: Vet du vad? Den bästa platsen att ha en startup på är den plats där du bor just nu. Jag tycker att det år 2018 inte finns någon anledning att flytta för att starta ett företag. Det finns ingen anledning att åka till USA, ingen anledning att åka till San Francisco, ingen anledning att åka till Berlin eller London, eller någon annanstans.
Det finns redan så många mentala hinder hos den som funderar på att starta ett företag. Det finns så mycket rädsla, så mycket jag kanske inte vet och kanske inte klarar av, och det är så stressande att säga upp sig från sitt jobb.
Om du dessutom måste flytta till ett annat land eller en annan stad kommer ingen att starta ett företag. Ta bort det hindret – det behöver inte finnas. Du kan alltid starta ditt företag i Paris och sedan känna att Paris inte är rätt plats för dig och flytta till USA, London eller någon annanstans. Personligen behöver jag inte ha ett säljteam på plats som åker ut och träffar kunderna, eftersom vi inte riktar oss mot enterprise-segmentet, och vi kan sälja vår produkt till kunder över hela världen från Paris. Vi har teammedlemmar i USA, Irland, Slovakien, Mexiko, Argentina, Brasilien och Malaysia.
Vi arbetar på distans. Du kan ha teammedlemmar över hela världen och erbjuda kundsupport dygnet runt, samtidigt som huvudkontoret fortfarande ligger i Paris, Berlin eller var du vill. Jag tror inte att det spelar någon roll.
Jeroen: Arbetar alla de här teammedlemmarna runt om i världen med kundservice och försäljning?
Emeric: De arbetar för det mesta i kundnära roller. Kundnära innebär att de kan arbeta med support, kundframgång eller försäljning.
Jeroen: Du nämnde kundsupport och kundframgång. Är det olika saker på Agorapulse?
Emeric: Det brukade vara olika saker, men jag tror att det var ett misstag. Det vi har bestämt oss för att göra nu är att ha en person som ansvarar för ramverket för kundframgång. Hon ansvarar i princip för att sätta ihop processerna, materialet, innehållet, videorna och de automatiserade sekvenserna i vårt CRM – vi använder Intercom för det. Hon tänker igenom, utformar och bygger ramverket för kundframgång.
Kom ihåg att vi säljer en tjänst och prisvärda verktyg, så vi kan inte vara alltför hands-on med alla, eftersom de inte betalar tillräckligt mycket för att ha en kontoansvarig eller en person som tar hand om dem. Vi måste skala upp allt.
Hon bygger det ramverk för kundframgång som ska identifiera när människor behöver mest hjälp – bland annat genom att ordna webbinarier där nya kunder kan delta och lära sig tips och knep för att använda vår produkt och få ut mer värde av den. Hon bygger det ramverket. Till en början hade vi ett kundsupportteam och ett team för kundframgång – det var två silor, och jag tycker inte att det är rätt.
Det vi gör nu är att utbilda våra kundsupportmedarbetare så att de kan ta nästa steg och identifiera vad som borde vara en situation för kundframgång – när de har diskussioner med våra kunder och när de behöver försöka ta rollen för kundframgång i kontakten med dem – och lämna supportrollen, som går ut på: ”Jag har ett problem. Här är lösningen.”
Lämna den där väldigt reaktiva rollen. Det är till stor del det kundsupport ska göra, men försök att bli mer proaktiv. ”Jag har en fråga. Jag tror att svaret är det här, men jag ser också att ni inte använder den här funktionen i produkten. Skulle ni vilja delta i ett webbinarium för att lära er hur man använder den?”
Gå från reaktivt supportarbete till att kunna identifiera delar av information om hur de använder produkten, eller vad de berättar för dig i sitt meddelande, och försöka bli mer proaktiv i fråga om hur du kan hjälpa dem, även om de inte uttrycker det själva. Fundera på hur du kan hjälpa dem, ta ett steg längre än det de uttrycker och kanske lära dem något om produkten som kan vara till hjälp för dem, men som de inte direkt frågade efter.
Det är det vi försöker göra.
I grund och botten försöker vi göra samma sak med försäljningen. Vi försöker hjälpa och utbilda vårt kundnära supportteam så att de kan identifiera sälj möjligheter som kommer till dem. Ta det första steget i att kvalificera dem eller ge dem den försäljningsinformation de behöver.
Jag tror starkt på att kundteamet i ett tjänsteföretag som vårt bör ha en bredare uppsättning färdigheter än att bara ge support. De bör också kunna sköta försäljning och lite kundframgång, med hjälp av någon som har fullt ansvar för försäljningsramverket eller ramverket för kundframgång och som kan hjälpa dem att växa i den rollen.
Jeroen: Så de sköter en del av försäljningen. Om det verkar relevant behöver det gå vidare till demonstrationer och diskussioner, och sedan går det över till en säljare?
Emeric: Ja.
Jeroen: Det låter bra. Avslutningsvis: vilken är den senaste bra bok du har läst, och varför valde du att läsa den?
Emeric: Det är en bra fråga. Jag älskar den. Jag älskar böcker. Jag läser många böcker. Jag har läst två böcker nyligen och rekommenderar dem till alla entreprenörer, särskilt om du har ett team. Den första heter ”Extreme Ownership” av Jocko Willink. Jocko Willink var tidigare Navy SEAL. Han var officer inom Navy SEALs. Han var en högt uppsatt officer som fortfarande var ute på fältet och bekämpade upprorsmän och sådant. Sedan återvände han till USA för att i princip bygga hela utbildningssystemet för Navy SEALs. Boken handlar om allt han lärde sig som soldat och specialförbandssoldat – det han lärde sig på fältet och som går att tillämpa i företag. Det är en otroligt bra bok.
Om du går in på YouTube och söker efter Jocko Willink får du se honom. Han är fantastisk, helt häpnadsväckande. Han är en alldeles särskild person, det råder det ingen tvekan om. Det är en fantastisk bok, och i grunden handlar Extreme Ownership inte om att lägga skulden på andra när saker går snett, utan om att alltid ta ett extremt stort ansvar för allt och se på dig själv: vad du kunde ha gjort, vad du gjorde fel och vilka misstag du begick när något inte fungerade i företaget. Jag tycker att det är oerhört viktigt för chefer och personer som driver företag att känna till och förstå det, så det är en bok att läsa.
Den andra boken heter ”Radical Candor”. Den skrevs av en kvinna som tidigare var chef på Google. Hon arbetade för Sheryl Sandberg på Google och skapade AdSense-teamet. Sedan arbetade hon på Apple, där hon skapade Management University, och hon gav råd till många vd:ar i Silicon Valley, bland annat vd:n för Twitter.
I grunden handlar den om vad som krävs för att vara chef. Lustigt nog är vi alla chefer för första gången i startups. De flesta av oss, åtminstone. När vi bygger ut teamet börjar vi utse personer i teamen till chefer. ”Du har varit med oss i tre år och nu har vi för många utvecklare. Du ska bli chef och leda tre eller fyra utvecklare.” Och de personerna har ingen aning om vad det innebär. Det är svårare än det verkar att förklara vad man förväntar sig av en chef och vad en chef ska göra. Boken Radical Candor är som en handbok för vad det innebär.
Om jag ska sammanfatta det för dig och publiken handlar det om två saker. Du behöver bry dig personligen om personerna du leder, med allt vad det innebär. De behöver känna att du bryr dig om dem, om deras utveckling, om vilka de är som människor, om vilka de är som yrkespersoner och om att hjälpa dem att få det de behöver, göra det de vill göra och vara nöjda med det. Det är vad det innebär.
Å andra sidan måste du utmana dem direkt. Det betyder att du inte ska försöka vara trevlig mot dem när det inte finns någon anledning att vara trevlig. När saker inte går bra måste du ge dem feedback. På ett konstruktivt sätt, förstås. Men håll inte det för dig själv – det kommer att leda till en fruktansvärd situation längre fram.
Bry dig om dem och låt dem veta det, få dem att känna det, och utmana dem när saker inte fungerar som de ska. Det låter enkelt, men det är inte lätt, eftersom vi människor har svårt att utmana andra. Vi tänker: ”Jag kommer att vara elak mot dem. De kommer att få ett dåligt intryck av mig. De kommer inte att tycka om mig längre. Jag vill inte att mina medarbetare ska känna så inför mig, så jag tänker bara vara snäll – även om jag inte är nöjd.” Det är inte rätt, och det fungerar inte i längden.
Jeroen: Jag köpte precis boken medan du förklarade den. Du är faktiskt, tror jag, den andra eller tredje personen som nämner den, så jag behöver verkligen läsa den.
Emeric: Du kan läsa och läsa om den här boken flera gånger. Varje gång kommer du att lära dig något som du kan tillämpa på hur du arbetar och hur du leder saker. Det är en så underskattad del av jobbet. Det är en så svår del av jobbet att lära sig, eftersom man i princip lär sig genom att göra bort sig. Jag gör fortfarande fel varje dag, och det gör mitt team och mina chefer också. Att lära sig hur man kan förbättra sina färdigheter i att leda är något man måste göra hela tiden.
Jeroen: Sista frågan: om du fick börja om, vad hade du gjort annorlunda?
Emeric: Jag ska ge dig ett mer filosofiskt svar än något annat. Jag skulle förändra allt, för med det jag vet idag hade jag undvikit hundratals misstag som tidigare blev oerhört kostsamma och som jag gärna hade sluppit.
Det fanns hundratals val som blev fel och som fick oss att slösa tid, pengar och energi, och att ligga sömnlösa alldeles för många nätter. Det finns hundratals beslut som Ben och jag har fattat och som vi hade gjort annorlunda om vi hade vetat det vi vet idag. Vi hade sparat massor av tid, energi och stress. Jag skulle förändra allt.
Jeroen: Det är din resa, eller hur?
Emeric: Samtidigt skulle jag inte förändra någonting, för allt det där har lett mig till där jag är idag, och jag är lycklig. Jag är där jag vill vara och gör det jag vill göra. Om jag ändrade på det kanske jag skulle befinna mig någon annanstans, där jag inte skulle vara lycklig. Jag vet inte.
Vår mänskliga resa består av allt det här. Jag skulle inte vilja förändra den, för jag är inte säker på att det hade fungerat på samma sätt om jag hade gjort det. Jag skulle förändra allt, men jag skulle inte förändra något. Det är något att tänka på – fundera över det och försök få ihop det.
Jeroen: Det ska jag. Tack för att du var med i Founder Coffee, Emeric.
Emeric: Nöjet är på min sida.
Jeroen: Det var verkligen fantastiskt att ha dig med.
Emeric: Det var fantastiskt för mig också. Tack så mycket.
Gillade du det? Läs intervjuerna Founder Coffee med andra grundare. ☕
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
För fler heta tips om startups, tillväxt och försäljning
👉 följ @salesflare på Twitter eller Facebook
