Emeric Ernoult från Agorapulse

Föredrar du att lyssna? Du kan hitta detta avsnitt på:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen: Hej Emeric, det är fantastiskt att ha dig på Founder Coffee.

Emeric: Hej Jeroen. Nöjet är helt på min sida.

Jeroen: Du är grundaren av Agorapulse. Om någon inte har hört talas om Agorapulse ännu, vad gör ni?

Emeric: Det är en programvara som du kan använda online. Det hjälper dig i princip att hantera sociala profiler - särskilt om du är ett företag eller en byrå som hanterar Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube eller något annat socialt mediekonto för ditt företag. Du behöver ett verktyg för att hantera dessa profiler eftersom det gör ditt liv mycket enklare och gör din dagliga uppgift och ditt arbete mycket snabbare. Allt från att svara på inkommande kommentarer och meddelanden till att hantera omnämnanden eller privata meddelanden på Twitter.

Det hjälper dig att publicera på flera sociala profiler - alla de tidigare nämnda sociala nätverken. Det hjälper dig att få mätvärden och rapportera om hur du gör det också. I grund och botten är det ett verktyg för sociala mediechefer.

Jeroen: Det finns så många av dessa verktyg som gör att du kan hantera konversationer på sociala medier. Det finns verktyg som gör inlägg och schemaläggning, och sedan finns det de som erbjuder dig analyser. Men din verkar göra allt!

Emeric: Exakt. Vi är dock inte de enda. Jag ska inte ljuga, vi har konkurrens.

Jeroen: Gör du?

Emeric: Ja, det gör vi. Som flera! Den största heter Hootsuite. Många känner till Hootsuite, eftersom det är ledande på marknaden. Hootsuite är ett kanadensiskt företag, så en nordamerikansk företagstyp. Den andra på den marknaden är Sprout Social, som också är ett amerikanskt företag, och den tredje är vi. Vi är naturligtvis den enda europeiska utmanaren på en rimlig prisnivå. Jag jämför oss inte med de företagsprogram som kostar tusentals euro varje månad. Vår prissättning börjar på 49 euro, så det är överkomligt för alla företagsstorlekar.

I det marknadsintervallet är Hootsuite ledande, Sprout är tvåa och jag hoppas att vi är trea.

Jeroen: Du fokuserar på de mindre företagen och inte så mycket på de stora företagen då?

Emeric: Ja. Vi fokuserar inte på de större företagen. Vi fokuserar inte på de mycket små företagen, som mamma och pops företag eftersom dessa killar inte har tid för sociala medier. De har uppenbarligen inte behov av verktyg.

Vi fokuserar mer på små byråer, som gör det arbetet för kunder, eftersom de definitivt behöver verktyg. Jag skulle säga små till medelstora företag. Det handlar inte nödvändigtvis om företagets storlek, utan mer om hur mogna de är för sociala medier och vilken aktivitetsnivå de har på sociala medier.

Man kan vara ett ganska stort företag och ha en väldigt dålig närvaro på sociala medier. Då är verktyget inte riktigt det som du behöver mest. Det är så vi definierar våra kunder. Det är baserat på hur mogna och aktiva de är på sociala medier.

Jeroen: Så om någon verkligen vill bli ett proffs på sociala medier, är det då de ska skaffa ditt verktyg?

Emeric: Ja. Då måste du. Du kan inte utan ett verktyg.

Jeroen: Det är en enda stor röra med alla olika sociala medieplattformar - var man loggar in, var man hittar analyserna och hur man ska förstå sig på allt.

Emeric: Ja. Det är en enorm röra om du har mer än låt oss säga fyra eller fem olika sociala profiler på olika sociala nätverk. Det är för mycket slöseri med tid.

Jeroen: Hanterar den också mer forumrelaterade plattformar? För till exempel med Salesflare publicerar vi inte bara saker på sociala medier som LinkedIn, Facebook, Twitter et cetera. Vi publicerar också aktivt på Reddit, growthhackers.com och andra kanaler. Är det här något som också finns där, eller är det inte en möjlighet ännu?

Emeric: Nej, det är inte där. Utanför räckvidden tror jag. Det är lustigt att du nämnde det, för vi har aldrig någonsin haft en begäran om den typen av funktion. Jag trodde inte att det fanns ett behov av det på marknaden.

Jeroen: Om vi skulle bli kund skulle jag definitivt begära det. Det skulle vara den första begäran vi gör, antar jag.

Emeric: Du skulle gå in i vår mottagliga begäran, och vi kommer att utvärdera baserat på antalet förfrågningar och hur mycket pengar du betalar oss varje månad.

Jeroen: Jag förstår. Jag ska verkligen ta en titt på din rättegång, och sedan får vi se. Hur började det här egentligen för dig? Var du en social media manager tidigare?

Emeric: Det är en lång historia. Vill du gå tillbaka till de tidiga dagarna av vad jag såg?

Jeroen: Ja.

Emeric: Vid 18 års ålder gick jag ut gymnasiet. Jag hade ingen aning om vad jag ville göra, och lustigt nog har jag en 17-åring nu som går ut gymnasiet och är i samma sits. Han vet inte vad han vill göra. Jag antar att det är en normal sak för många människor att inte ha en passion som de har följt sedan de var fem eller sex och vet exakt vad de vill göra.

För att göra en lång historia kort hamnade jag på juristlinjen eftersom jag fick höra att jag borde gå på universitet för att förbereda mig för en stor och välkänd skola i Frankrike som heter Sion School. För att komma in på Sion School måste man antingen gå i förberedelseklass eller på universitet.

Jag sa: "Okej, vilket universitet?" De sa historia eller juridik. Jag sa: "Inte en chans att jag blir historielärare om jag inte kommer in på den berömda skolan."

Jag valde juridik eftersom min farfar var advokat, liksom min farfars far. Jag sa att det låter som ett intressant jobb. Jag studerade juridik i sju år, men försökte aldrig söka till den skolan, eftersom juridikstudierna gick mycket bra för mig. Jag klarade min BAR-examen, flyttade till USA för att arbeta som advokat på franska ambassaden och började sedan arbeta som advokat på en amerikansk advokatbyrå i Washington DC. Sedan gick jag tillbaka till deras kontor i Paris och arbetade där.

Jag var nog advokat i fyra år. Lustigt nog var jag mycket framgångsrik. Jag tog med mig min första miljonklient till advokatbyrån vid 27 års ålder. Jag hade en dum idé om mig själv, att jag redan var där. Jag var klar, jag hade bevisat mitt värde och det fanns inga fler utmaningar för mig.

Jag började fundera på vad jag vill göra i mitt liv. Jag vill vara min egen chef, jag vill äga min egen grej och jag vill leva på mitt eget sätt. Att arbeta för en stor advokatbyrå kommer inte att göra mig lycklig i det långa loppet, eftersom jag bara kommer att vara ett nummer i en stor stor organisation.

Jeroen: Men du skulle kunna vara en partner, eller hur?

Emeric: Ja. Du kan vara partner, men lita på mig att min bästa vän på det advokatbyrån var partner. Han var 57 och jag kunde se alla hans strider - som att inte höras eller inte känna att han hade en inverkan. Att behöva hantera den här stora politiska organisationen. Det är en stor organisation, det är politik överallt. Jag visste att jag inte ville ha politik.

Jag ville bygga saker och göra saker och skapa saker och inte behöva ta itu med andra människor som försökte trampa på mig och komma undan med det eller utnyttja mig. Att behöva ge sig in i samma typ av fula politiska spel för att ligga steget före, det var helt enkelt inte jag.

Jag sa att det inte är vad jag vill. Sedan tittade jag på mina alternativ och sa att antingen skapar jag min egen advokatbyrå eller så lämnar jag advokatyrket och startar ett företag med en produkt. Jag var helt naiv om vad som krävs för att starta ett eget företag och en produkt. Men jag tänkte att om jag startar en egen advokatbyrå kommer jag att få alla de problem som en entreprenör har - att anställa de bästa personerna, leda dem, mycket personalarbete, betala dem i slutet av månaden, hitta klienter, få in pengar, vara stressad över den ekonomiska situationen. Jag kommer inte att kunna betala hyran och lönerna i slutet av månaden och odla det.

Det är samma problem som alla företagare har när de har ett eget serviceföretag, en egen advokat eller revisor eller något annat. Du är begränsad. Du är begränsad av antalet timmar du kan fakturera. Det går inte att skala upp.

Man kan inte skala upp något stort i servicebranschen, jag menar stort-stort. Det är nummer ett. Nummer två, du bygger inte några tillgångar. Du kan inte sälja din kundkrets, du kan inte åka på semester i sex månader och ta lite tid från nätet och du är inte fri, i grund och botten är ditt jobb ett fängelse. Du kan inte sluta arbeta. Det bevittnade jag på nära håll med mina vänner som var delägare i den advokatbyrån.

Jag såg dem jobba häcken av sig hela tiden, gå på semester där de var i telefon hela dagen - svarade på kunder medan de åkte skidor. Det var fruktansvärt. Jag bevittnade det och jag sa: "Jag vill inte ha det vid 55 års ålder som min vän. Jag vill vara fri att göra vad jag vill." Jag vill inte bli störd av affärer, kunder och projekt när jag är ledig, eller när det är kväll eller till och med helg.

De killarna brukade jobba hela nätterna och hela helgerna för att få affären i hamn och allt det där. Jag sa, det här är inte det liv jag vill ha när jag blir äldre. Jag bytte och tog ett beslut att sluta och starta mitt första företag 2000 med min partner Benoit som fortfarande är min partner idag 18 år senare.

Företaget gick i konkurs. Jag gick tillbaka till advokatbyrån och de tog tillbaka mig. Jag arbetade där i två år, sedan slutade jag igen och tillsammans med Benoit försökte vi återlansera det företag som fortfarande fanns kvar - vilande, men fungerande. Det var en programvara som hjälpte människor att skapa sina egna gemenskaper, sitt eget privata utrymme där de kunde dela saker, foton, meddelanden och videor med sina vänner. Ungefär som sociala medier.

Det var i princip Facebook före Facebook. Men timing är allt, och att försöka bygga Facebook i Frankrike 2000-2001 var ingen bra idé. Det lärde jag mig den hårda vägen.

Vi svängde det till ett B2B-spel där vi skulle sälja till varumärken och företag den mjukvaran - vita etiketter. De använde det för att bygga sitt eget communityutrymme och samarbeta som team och liknande. Det var också ganska svårt att sälja från 2004 -2006. Sedan behöll vi det där.

Jag tog sidojobb mellan 2005 och 2008 bara för att tjäna pengar eftersom internetföretaget inte tjänade några pengar. Den tjänade väldigt lite pengar och bara tillräckligt för att betala Benoit och för att betala servrar och de grundläggande kostnaderna. År 2008 gick jag tillbaka på heltid med Benoit, eftersom Facebook höll på att bli stort. De hade precis lanserat fansidorna, det var hela raseriet om det vid den tiden. Och Twitter höll också på att bli en stor grej.

Jag tänkte då: "Nu kommer företagen att börja använda sociala medier. De kommer att förstå det här med gemenskap. Och de kommer att vara villiga att bygga, att investera pengar, tid och energi i att bygga sina samhällen."

Vi försökte driva på för den där B2B-programvaran för att "bygga din egen gemenskap". Namnet var Affinities förresten. Det växte plågsamt långsamt, det var fruktansvärt. Efter två år, 2010, satt vi med Benoit och jag sa till honom att vi inte kan fortsätta att försöka sälja den där "bygg din egen community"-grejen medan marknaden fortsätter att säga till oss: "Vi vill inte bygga vår egen community, vi vill bara gå på de befintliga som Facebook." Det var Facebook på den tiden, mestadels för fransmännen.

Om vi inte följer med i den rörelsen och hjälper människor att ta vara på möjligheterna i de befintliga sociala nätverken kommer vi att krossas av dem.

Vi svängde igen för tredje gången och började bygga tävlingar och kampanjer på Facebook. Det var det enda som varumärken och företag ville ha 2010-2011, och det var så vi började med att bygga skräddarsydda tävlingar och kampanjer på Facebook. Mycket snabbt insåg vi att jag hade lämnat advokatbyrån för att inte ägna mig åt serviceverksamhet, på grund av alla problem och all smärta som var förknippade med det, och nu var jag tillbaka i serviceverksamheten och sålde skräddarsydda appar för företag som vi säljer för 15 000 euro och har en vinstmarginal på 3 000 euro på. Det var inte hållbart. Jag visste att det var jobbigt, jag ville inte göra det.

Industrialisera alla dessa appar till en plattform så att människor i princip kan betala 49 euro i månaden och starta sin egen tävling; de bygger saker själva. Det var i slutet av 2011 som vi lanserade den första versionen av Agorapulse - november 2011. Vi itererade från det eftersom bara tävlingar och kampanjer var en dålig affärsmodell. Det fanns ingen klibbighet och churn var mycket hög.

Vi började lägga till statistik och kommentarshantering - bara på Facebook. Sedan insåg vi att Facebook var tillräckligt, så vi lade till Twitter och ett år senare började vi med LinkedIn, YouTube och allt annat.

Från 2011 fram till idag har vi gjort små förbättringar. Små steg och små förbättringar som har tagit oss från en affärsmodell som tjänade pengar men som inte var bra och omvandlat den till något som människor behöver använda varje dag; något som har kvarhållande och engagemang och en mycket bättre affärsmodell - vilket är vad vi har idag.

Jeroen: Det är en enorm historia att komma till där du är nu. Men det har alltid varit i sociala medier, finns det någon anledning till det?

Emeric: Inte riktigt.

Jeroen: Du gillade det bara?

Emeric: Om jag ska vara ärlig mot dig så jobbade jag vid sidan av mellan 2005 och 2008. Jag var chef för ett företag som uppfann ett system för att tömma oljetankers när de sjunker för att undvika spill. Det har ingenting med datorer, kod eller webb att göra. Det andra företaget som jag var chef för i två år sålde höftproteser. Höftproteser har inget att göra med webben eller något annat heller. Jag kunde förmodligen ha drivit vilken typ av verksamhet som helst. Jag älskar webben, för den är dynamisk och innovativ. Den är ung och energisk. Det är det jag älskar med den här branschen.

Jag gillade den medicinska industrin. Till exempel hade den medicintekniska industrin många frågor och problem med sig. Det gillar jag, men den exakta produkten och den exakta saken den gör är inte det som driver mig. Det som driver mig är att bygga något.

Oavsett vad det är, att bygga något användbart - något som människor tycker om att använda, som löser problem för dem och som gör att de kan göra sitt jobb roligare eller effektivare eller vad som helst, att tillföra något positivt och användbart till marknaden och känna den energin, det är det som driver mig!

Typen av produkt spelar mindre roll än intrycket av att jag har en inverkan på människors liv. Det är en stor värld, men att spara tid och smärta åt människor är det som verkligen driver mig.

Jeroen: Jag förstår det helt och känner samma sak. Jag var faktiskt också inom det medicinska området ett tag. Jag har samma känslor om det. Det är väldigt långsamt och konservativt och allt. Att vara i branschen för mjukvara som tjänst är bara så spännande, för det finns så många möjligheter. Det är så mycket som förändras och kunderna är mycket mer öppna för nya saker.

Om du säljer till läkare ser de din nya grej och tycker att den ser ny ut, men är den bättre, är den verkligen mycket bättre? De är väldigt konservativa när det gäller saker och ting.

Emeric: På den tiden sålde jag inte till läkare. Jag sålde till kirurger.

Jeroen: Det är läkare.

Emeric: De här människorna är väldigt speciella. De har väldigt höga tankar om sig själva, mycket mer än en vanlig läkare. De är ganska svåra att ha att göra med, för att vara ärlig mot dig. Det är också en bransch som inte var särskilt ren; även om det blir mycket bättre nu.

Ekonomiskt sett har det förekommit många skandaler där kirurger har bett om mutor och kickbacks. Jag vet att hela branschen har blivit mycket renare eftersom regeringarna har gått emot dessa metoder. Men det fanns fortfarande en atmosfär där folk förväntade sig saker som "skicka mig till Mauritius", så kanske jag köper dina grejer. Man tänkte: "Va?" Det gillade jag inte alls.

Jeroen: Vilket år var det?

Emeric: Det var mellan 2005 och 2007.

Jeroen: Ja, för när jag började i läkemedelsbranschen, vilket var 2010, var allting redan fastspänt.

Emeric: När jag var advokat hade vi en klient inom den medicintekniska industrin. Den medicintekniska industrin var den värsta, och det fanns skandaler överallt, och det var 1998-1999. Det tog tid att städa upp och jag hoppas att det är rent nu, för det var verkligen äckligt. Jag tyckte inte om det. Den branschen var av den anledningen inte rolig att gå in i.

Webben är mycket bättre. Allt handlar om värde. De får värde, du får pengar. Får de inget värde, får du inga pengar. Så enkelt! Jag gillar den sortens enkla saker.

Jeroen: Jag håller helt med. Inom den medicinska sektorn har du alla dessa olika aktörer och de har alla en effekt någonstans och det är också superkomplicerat. På webben kan du erbjuda värde, någon tar det, betalar för det och det är klart. Det är verkligen trevligt.

Emeric: Ja. Det finns komplexiteter också, men de är normala komplexiteter.

Jeroen: Pratar om komplexitet. Ni är på VC-finansiering-spåret tror jag?

Emeric: Det är vi inte.

Jeroen: Det är du inte? Jag läste fel då. Är det ett medvetet beslut?

Emeric: Nej, det var det inte i början, för det var jättesvårt att inte ha några pengar på banken. Vi tog in lite pengar från affärscentraler som var gamla vänner till mig. Vi tog in 300 000 euro 2009. Tyvärr gick mer än hälften av de pengarna till Affinities - den gamla verksamheten som vi så småningom lade ner eftersom den inte fungerade.

Förmodligen användes bara 100 000 för att starta upp Agorapulse-projektet. Vi samlade tillräckligt med mycket liten frömark 2012 på 250,000 XNUMX.

Det är då du säger att du är VC-finansierad? Nej, 300 000 i affärscentraler och 250 000 i såddrunda kvalificerar sig inte som VC-finansiering. Våra två huvudkonkurrenter - de som jag nämnde tidigare - tog in 165 000 000 respektive 60 000 000. När jag tittar på vad vi har samlat in är det i princip fickpengar. Det är inte VC-finansierat.

Jeroen: Beror det på att riskkapitalbolagen såg det som ännu ett verktyg för hantering av sociala medier?

Emeric: Ja, naturligtvis. Att samla in VC-pengar är super duper svårt. Människor kommer alltid att bli förvirrade över det faktum att det kan vara enkelt och om du har en bra idé får du pengarna. Nej, du kommer inte att få pengar om du har en bra idé.

De investerar faktiskt i ett företag av hundratals som vi ser pitcha för det. Det är väldigt svårt att få in pengar. Det är också en anledning till att jag alltid råder grundare att försöka bygga något som inte kräver att samla in pengar, för om du behöver samla in pengar minskar dina chanser att komma dit till små. Det finns inget mindre, du har en chans av 100 att få ditt företag från marken om du behöver $1.000.000 för att komma igång, till exempel.

Vi försökte göra det i början - att gå längre än den mycket lilla startfinansieringen, för det var svårt. Jag betalade inte mig själv på ett och ett halvt år. Sedan betalade Ben och jag oss själva minimilön - fransk minimilön, vilket är 14 000 euro eller något i månaden, i förmodligen omkring ett och ett halvt eller två år. Sedan höjde vi lönen till 25 000 euro 2011, vilket bara är för att ge er en jämförelse med när jag var advokat vid 27 års ålder och tjänade 15 000 euro. Tio år senare, eller åtta år senare, var minimilönen en uppoffring - en stor sådan.

Jag skulle ha älskat att ha lite VC-pengar på banken för att lindra det lidandet. Det gjorde vi inte, och det roliga är att när vi nådde 100 000 euro i månatliga återkommande intäkter 2016 sa vi: "Okej. Nu tror de inte på oss, de tror inte på marknaden, men de måste tro på siffrorna, och våra siffror är bra. Låt oss försöka samla in pengar.

Vi åkte på vår tredje roadshow för att samla in pengar och till slut fick vi en avsiktsförklaring från ett riskkapitalbolag i Paris. Vi hade granskats av advokaterna och revisorerna. Allt var nästan färdigt. På mållinjen tackade vi i princip nej till erbjudandet och sa: "Vet du vad? Vi har tänkt på det. Vi kommer inte att ta in pengar."

Jeroen: Är det ett kortsiktigt eller ett långsiktigt beslut? Är det bara att tacka nej till det här erbjudandet eller kommer du att fortsätta göra det här?

Emeric: Allt är ett kortsiktigt beslut. Låt oss inse det. Låt oss inte försöka säga att jag har visshet för resten av mitt liv. Jag kommer aldrig att göra A eller B. Det var definitivt ett beslut för nu, och det är fortfarande ett beslut för idag, nästan ett och ett halvt år senare.

Vem vet, kanske om ett år eller två år kommer det att vara vettigt för oss? Men det beslut vi fattade var inte ett principbeslut. Det var ett beslut baserat på en hel del eftertanke som vi ägnade det. Jag skrev förresten ett helt Medium-inlägg om det. Om du vill veta allt jag tänker på, alla råd jag har för människor som försöker samla in pengar och bestämma om de ska göra det eller inte, kan du söka på Medium efter "nio företagsskäl att inte samla in VC-pengar."

Jeroen: Jag tror att jag läste det.

Emeric: Ja, "Företagets skäl att inte ta in VC-pengar". Du hittar det inlägget där. Alla mina tankar sammanfattas där. Det är resultatet av år och år och år och år, att försöka samla in pengar och slutligen säga nej. Gå och läs det, men i grund och botten är den långa historien kort, jag ringde 15 VD: er som hade samlat in pengar tidigare och jag ställde dem två enkla frågor.

Nummer ett är: "Skulle du göra om det och jämföra nytta med kostnad för att ha en investerare ombord?"

Nummer två: "Hur stor andel av de insamlade medlen användes effektivt och hur stor andel slösades bort?"

Jag tror att jag fick blandade svar, eftersom de flesta sade ja, eftersom de faktiskt inte kunde säga nej av någon anledning. När det gäller mängden pengar som slösades bort var den minsta mängden bortkastade pengar 50% med noll. Det maximala beloppet var som 75 eller 80%.

Vad jag har lärt mig är att de flesta människor samlar in pengar utan att ha en tydlig bild av hur de ska kunna utnyttja dem på bästa sätt, och på bästa sätt för företaget. De samlar in pengar för att det är bra att samla in pengar och för att det är bra att ha pengar på banken - med mer pengar ska vi göra mer saker. De berättar en historia för sig själva om saker de ska kunna göra, men de vet inte ens om det kommer att fungera. De har ingen säkerhet, de har inte testat det. De har inte gjort det där lilla extra för att se till att pengarna används på ett bra sätt.

När de får pengarna börjar de spendera till höger och vänster, och som vi alla gör gör de en massa misstag, men nu har deras misstag fler nollor, eftersom de har mer pengar. Så de gör dyrare misstag.

Att inte ha mycket pengar är faktiskt en välsignelse i många fall. Du gör billigare misstag. Du kommer att göra misstag, vad du än gör, det är regeln. Grundregel nummer ett. Om du inte har mycket pengar kommer du att testa små, du kommer att försöka små. Du kommer inte att göra saker som att spendera 50 000 i månaden på AdWords.

Du kommer att säga: "Låt oss lägga 2 000 i månaden på AdWords och försöka räkna ut det här. Det är bara att försöka se om det kan fungera för oss eller inte." Det är den typen av saker vi gör hela tiden.

Bara för att ge dig en ledtråd, AdWords fungerar inte alls för oss. Det är en röra. Jag är faktiskt glad och tacksam för att vi inte hade en stor summa pengar, för jag vet faktiskt att jag skulle ha slösat bort det mesta av det.

En sista sak är att en av anledningarna till att vi efter sju år i branschen tog in pengar var att vi ville bli medlem i klubben, eller det VC-finansierade företaget. Det var helt och hållet en ego-grej, helt dumt. Jag gav helt upp det och jag är glad att jag växte upp. Det andra skälet var att vi ville ha råd och vägledning; vi ville hjälpa till, bortom pengarna. Det är svårt att vara ensam när man försöker få något att växa. Det är svårt.

När man är ensam och måste fatta ett dussintal beslut varje dag känner man att man vet att man kommer att göra en massa misstag. Om någon kunde kliva in och hjälpa mig att göra färre misstag och fatta fler bra beslut, skulle det vara fantastiskt. Det är faktiskt en hägring, för alla VD:ar jag pratade med sa en sak till mig, och den enda saken hörde jag från varenda en av dem. "Om du tar en VC, gör det för pengarna, för det är allt du kommer att få. Om du får något annat, bra för dig, men det är körsbär på toppen, och förvänta dig inte det, för chansen är att du inte kommer att få det.

Jag tänkte: "Herregud, jag gör det här av fel skäl", för vi behövde faktiskt inte pengarna, vi var lönsamma vid den tiden, med 140 000 i månaden. Vi var inte säkra på vad vi skulle göra med pengarna, vi letade bara efter riskkapitalbolag för att hjälpa oss att inte slösa bort pengarna, vilket inte är något de skulle göra i slutändan. Det var helt fel anledningar och det var därför vi sa nej.

Jeroen: Är det här något du gör ofta? Som att prata med andra grundare om ämnen, eller var det bara för det här eftersom det var ett stort beslut för dig?

Emeric: Jag pratar med andra VD: er och grundare då och då. Men jag gör inte den nivån av att intervjua dem, för det var super tidskrävande då. Det tog mig förmodligen en hel vecka att få det gjort, och ingen har tid för det. Jag har ett par VD-vänner, och vi försöker uppdatera varandra då och då, och varje gång lär vi oss en jävla massa saker av den andra personens erfarenhet. Jag har inget system för detta. Jag bara går vidare och säger: "Hej Alex, vad gör du? Vi borde prata." Sen sätter vi oss på Skype och pratar i 45 minuter.

Det gör vi två gånger om året eller en gång om året. Jag försöker vara medlem i klubbar eller nätverk med andra entreprenörer. Jag är medlem i en kitesurfklubb, eftersom jag gillar kitesurfing, det är min grej, min hobby. Det är en kitesurfklubb för företagare, och vi anordnar kiteläger fem gånger om året. Jag går på ett eller två av dem och nätverkar med andra entreprenörer. Jag försöker göra den typen av saker, för man lär sig mycket av andra människor.

Jeroen: Ja, självklart är det alltid bra om du kan få kontakt med andra grundare och lära dig av dem, för om du bara är där ensam är frågorna ibland lite svåra att lösa på egen hand och andra har redan gått igenom det redan.

Emeric: Ja.

Jeroen: När det gäller ambitioner, vart ser du Agorapulse gå?

Emeric: Det är en rolig fråga. Det är förmodligen också därför jag inte ville gå efter en VC-finansiering. Men det är inte heller roligt på ett sätt eftersom det inte är en bra fråga, men det är intressant eftersom du blir utmanad på dina ambitioner hela tiden. Jag minns att jag lyssnade på D.H.H., en av de två medgrundarna av Basecamp, som sa att han många gånger blev utmanad att inte vara tillräckligt ambitiös med Basecamp.

Han sa: "Basecamp tjänar tiotals miljoner varje år och jag tycker att jag har varit tillräckligt ambitiös. Jag behöver inte få lektioner om ambitioner." Det är lustigt hur ambitioner spelar en roll där, särskilt för VC. Om du vill samla in VC-pengar är det bäst att du låter ambitiös som fan.

Det är bäst att du låter som "Jag ska erövra världen och vara bäst och först och störst och dominera." Det är faktiskt ganska svårt att vilja det och också få det. Det är väldigt svårt att nå 100 000 000 euro per år. Det är svårt som fan. Min ambition är inte så mycket en ambition om pengar.

Min ambition är att göra det bästa jag kan, att använda mina bästa förmågor för att ta den här satsningen, det här äventyret så långt som möjligt och göra det så stort som möjligt. Jag vill att det ska vara så användbart för marknaden och våra kunder som möjligt.

Kommer jag att tjäna 10.000.000 om året? Det går bra. Jag kommer förmodligen att vara i 0,001% av de rikaste människorna på jorden när det händer. Kommer det att bli 20.000.000 per år? Coolt. Kommer det att bli 50 000 000 per år? Det går bra för mig. Blir det 100.000.000? Det bryr jag mig inte om.

Vad jag bryr mig om är att jag gör mitt bästa i det företaget. Jag går så långt jag kan, jag tar det så långt som det kan tas. Men jag har inga siffror, jag har inga exakta mål. Mitt mål är att göra mitt bästa, att få mitt team att göra sitt bästa, och att göra det i en atmosfär, i en miljö, där människor är glada över att göra det de gör, människor på plats eller teammedlemmar, och människor utanför, våra kunder och partners. De ska vara glada över att arbeta med oss, de ska vara glada över att använda vår produkt, de ska vara glada över att göra affärer med oss.

Våra medarbetare och teammedlemmar är glada över att arbeta för det här företaget, och för mig, för de andra cheferna i företaget, ser alla mening och syfte i det de gör. Och vi har ett bekvämt liv. Vi har en bil, vi har ett hus, vi betalar hyran, vi äter god mat, vi tar lite ledigt, vi åker på semester och vi njuter av livet. Inget annat spelar någon roll. Allt annat är ego och ditt problem med din barndom att du har saker att bevisa. Du borde gå till en hjärnskrynklare.

Men en psykolog kommer inte att hjälpa dig. Du kan äta en god måltid, men de kommer inte att hjälpa dig. Det är min relation till ambition. Jag skulle kunna bygga upp ett företag som omsätter 1 000 000 euro per år. Det är möjligt, kanske om 10-15 år. Det är mycket möjligt. Vi är på fem just nu. Det tog oss fyra år att gå från noll till ett, och det tog oss två år att gå från ett till fem. Så saker och ting accelererar definitivt och blir snabbare. Verksamheten kan bli stor.

Det enda jag har lärt mig är att inte motiveras av slutmålet, och att inte sätta ett slutmål som det enda du behöver uppnå. Låt dig motiveras av resan.

Låt dig motiveras av vägen dit, av det du gör varje dag, för det är det som kommer att göra dig lycklig. För om lyckan är beroende av att man tjänar 10 000 000 euro per år, då garanterar jag att man blir deprimerad och olycklig i slutändan. Min ambition är att vara lycklig.

Jeroen: Det är bra. Annars, som du sa, kommer du aldrig att klara det ändå om du inte njuter av resan.

Emeric: Du har skäl att vara olycklig över var du är varje dag om du skulle uttrycka det på det här sättet. Varje dag. Jag kan driva ett företag som gör 5 000 000 årliga intäkter, som gör 100 000 euro vinst varje månad. Det ger mig en bra lön och ett intressant liv, och jag skulle kunna vara deprimerad för att det bara är det. Förstår du vad jag menar?

Jeroen: Ja.

Emeric: Jag har vänner som är VD för SaaS-företag som tjänar lika mycket pengar som vi gör, men de förlorar pengar eftersom de var VC-finansierade och de har för stort team och allt är för dyrt. De gör många misstag med många fler nollor än vi gjorde och så vidare och så vidare, men när man tittar på deras verksamhet kan den vara densamma som vår - lönsam och rolig. De är deprimerade, för deras dröm var så mycket större, och de känner att de inte når dit.

När jag pratar med dem säger jag att det handlar om vilket perspektiv man har på allting, för jag har samma sak som du och jag är lycklig. Du har samma sak som jag har, och du är väldigt olycklig. Antingen ändrar du ditt perspektiv eller så säljer du företaget, eller så gör du dig av med det, för du kan inte vara olycklig så här. Det är inte sunt.

Jeroen: De hålls också ansvariga för de resultat som de inte uppnår. Det är inte så att de kan fatta ett medvetet beslut om att bara vara lyckliga.

Emeric: De håller sig själva ansvariga. Att hållas ansvarig, att låta andra människor hålla dig ansvarig för att inte uppnå ett resultat, är också ditt ansvar.

Jeroen: Naturligtvis är det det. Det är inte så att de bara enkelt kan lämna det nu. De tog finansieringen och de hålls ansvariga nu. Det är inte något du bara flyr så där.

Emeric: Nej, absolut inte. Det är därför jag är glad att vi inte tog för mycket finansiering. Det är tillägget av hundratals små saker. Jag får alltid frågan om vad som gjorde dig framgångsrik, vilket råd du skulle ge.

Jeroen: Vilka är de andra sakerna som du gör just nu för att förbättra Agorapulse, på en daglig basis?

Emeric: Det vi gör just nu är alltid baserat på samma grundprincip, första principer om man så vill. Det är att arbeta med produkten, med varje liten detalj i produkten för att förbättra varje liten sak som orsakar frustration, inte är tillräckligt effektiv eller inte är tillräckligt snabb. Det är fokus nummer ett.

Fokus nummer ett är den lösning som ni erbjuder marknaden. Du måste ständigt förbättra den eftersom den aldrig är perfekt, och du måste ständigt prata med dina kunder, lyssna på kunderna och ha så många processer och kanaler som möjligt för att kunna höra om dem, och för att få den feedbacken från botten att gå upp och bli hörd av ditt team och av dig som grundare. Det är nyckeln.

Jag ser alltför många grundare som tappar kontakten med sina användare. Det är verkligen nyckeln. Nummer ett.

Nummer två är att du hela tiden måste låta världen veta att du erbjuder den här fantastiska tjänsten, och det är din andra utmaning. Vad du gör för att skapa medvetenhet om din produkt. Du kan göra två saker här. Du kan göra saker på kort sikt och du kan göra saker på lång sikt.

Vi har alltid mest gjort långsiktiga saker. Anledningen till det är att kortsiktiga saker är mycket svåra att lyckas med, som AdWords och Facebook-annonser. Allt du gör som ger kortsiktig trafik och kortsiktig medvetenhet är mycket svårt att göra och det försvinner mycket snabbt.

När man har slutat investera i dem kommer det inte ut något ur dem längre. Jag ville alltid investera i saker som gav avkastning hela tiden, och som inte skulle dö den dag man slutade göra det.

Låt oss säga att du har en blogg och att du skriver ett blogginlägg varje dag i två år. Du kommer att skapa trafik, SEO-synlighet, trovärdighet och bla, bla. När du slutar blogga, nästa månad, kommer du fortfarande att få samma trafik. Du kommer fortfarande att få samma synlighet och medvetenhet. Och samma sak nästa månad, och nästa och nästa och nästa och nästa.

Kanske efter sex månader börjar saker och ting att minska. Men du har skapat något som ökar över tid, som inte slutar när du slutar investera i det. Det är den typen av saker som vi alltid har investerat mest i. Innehåll är en stor del av det.

Vi har också investerat mycket i vårt ambassadörsprogram, som i princip går ut på att samla inflytelserika personer i sociala medier som använder vår produkt och visar hur man använder vår produkt och är redo att sprida ordet om den. Vi arbetar mycket med dem och vi försöker bygga upp den ambassadörsgruppen för att få fler och fler hänvisningar från inflytelserika personer.

Allt som handlar om varumärkena. Jag vet att det låter lite vagt, "vad innebär det att bygga varumärket?" Vi vill bygga ett varumärke som folk gillar och vill göra affärer med, och det handlar om väldigt små saker. Varje liten detalj i verksamheten är alltid genomtänkt eftersom den kommer att få oss att se bra ut eller få oss att inte se ut som ett bra varumärke. Om det inte hjälper vårt varumärke gör vi det inte. Om det hjälper vårt varumärke gör vi det.

Jag tror att varumärkesbyggande förmodligen är det viktigaste på en bullrig och hektisk marknad. Vi är nästan alla på de livliga och bullriga marknaderna 2018. Att bygga ett varumärke är det som kommer att rädda dig eller döda dig om du inte gör det.

Jeroen: Så det är produkten, varumärket, innehållet och företaget.

Emeric: Ja. Vi lanserade en andra blogg i september förra året som handlar om att testa antaganden på sociala medier. Vi tillbringade massor av tid på att köra tester, lära oss om testerna, samla in data, skriva om testerna. Vi skapade en podcast om testerna vi körde. Det är en enorm investering. Det är förmodligen en investering på 10 000 euro i månaden. Det är mycket pengar att investera i bara en blogg och en podcast bara för att det definitivt inte kommer att generera omedelbara, direkta, gratis försök och prenumerationer på en SaaS-verksamhet.

Men i det långa loppet hjälper det marknaden och det är unikt. Det får människor att bli förälskade i processen, vår testprocess, de resultat vi fick, eftersom ingen annan går så djupt och långt i att testa saker på sociala medier.

Det är den typen av saker jag gillar att göra, för i det långa loppet tar det dig över bruset. Du är ovanför det som alla andra gör. Du gör något annorlunda. Det ger en ny typ av värde i ett annat format. Jag tror att det är den typen av saker, när vi har medel och tid, som vi måste investera i. Andra små saker som hur du behandlar återbetalningar till kunder spelar också roll. Det är en varumärkesfråga.

En kund kommer till dig och säger: "Jag är inte nöjd med din produkt, ge mig mina pengar tillbaka." De flesta SaaS-företag kommer att säga: "Titta på våra användarvillkor. Vi kan inte ge dig dina pengar tillbaka. Artikel nummer 4.7, när det väl är betalt, är det betalt."

Jag har haft den erfarenheten flera gånger med SaaS-produkter. Jag hade till och med en upplevelse med Kissmetrics, när jag avbröt min plan. Vi har varit med dem i fyra år. Jag avbröt min plan en vecka före utgången och sa: "Hej, ledsen killar, vi flyttade till vårt eget datalager. Vi har vuxit ur Kissmetrics."

De återkom till mig och sa: "Enligt artikel 5.6 i våra tjänstevillkor måste du ge oss 30 dagars varsel."

Jag tänkte: "Fan, vi har jobbat med er i fyra år. Vi har varit en bra kund. Vi har bara vuxit ifrån er. Vi flyttar till en mer robust lösning. Det är inte ni, det är vi. Vi har varit hos er i fyra år och betalat 600 i månaden i fyra år. Varför försöker du ta ytterligare 600 för det sista?" Ja, jag ska ta 600 till från den här kunden.

Detta är varumärkesbyggande, för nu är deras varumärke fläckat i mitt huvud, och se, jag berättade just den historien och lyssnare kommer att lyssna på det och tänka, "Kissmetrics suger." Det här skadar ditt varumärke på lång sikt.

Tänk på hur ditt varumärke uppfattas av människor som är i kontakt med det, och hur ditt beslut om något i verksamheten kommer att påverka den uppfattningen.

Jeroen: Ja. Eftersom du sysslar med analys av sociala medier och med varumärkesbyggande, finns det något sätt du mäter varumärkesbyggande på ett analytiskt sätt?

Emeric: Det enda sätt jag har hittat är att mäta hur många gånger vi nämns som varumärke på webben. Det är mycket ofullständigt men det är en utgångspunkt.

Om du blir omnämnd 40 gånger i månaden, och du arbetar mycket med att få fler människor att bli medvetna om vad du gör och vem du är, och du går vidare till att bli omnämnd 50 gånger i månaden, och 60 gånger i månaden, då kan du åtminstone mäta någon form av framsteg.

Du kommer aldrig att kunna mäta hur ditt varumärke uppfattas. Det är något som du inte kan mäta och som fortfarande är oerhört viktigt.

Jeroen: Som de stora varumärkena gör med en stor undersökning om varumärkesigenkänning eller något liknande. Fungerar det verkligen?

Emeric: Det är verkligen platt. Det är något som måste komma uppifrån, från grundarna eller vd:n. Det måste vara djupt rotat i företagskulturen. Det är så här vi behandlar våra kunder. Så här behandlar vi våra partners. Det här är vad som är rätt och inte rätt, och man måste gå mycket långt för att få alla att tro på och följa det faktum att kunden ska behandlas bättre än jag skulle behandla min egen familj.

Om man går så långt blir företagskulturen tydlig för alla, även utifrån, att det här företaget bryr sig om mig. När du har lyckats med det har du vunnit.

Jeroen: Du pratade just om hur du i det långa loppet ser resultat från innehåll. Du har jobbat med innehåll ett tag. För dem som precis har börjat, hur fungerar det och vad ser du?

Emeric: För dem som precis har börjat måste du verkligen fokusera på att identifiera den enda sak du kan skapa innehåll för. Innehåll som kommer att vara super användbart för din målgrupp, och försök att tänka på din målgrupp som en delmängd av din ideala målgrupp; som att försöka gå så nisch och liten som möjligt.

Försök inte att vädja till, om du är i sociala medier, försök inte att vädja till varje social media manager. Det utrymmet är redan för trångt.

Kanske kan du fokusera på en byrå som hanterar sociala medier, eftersom det inte finns massor av innehåll för byråfolk som hanterar sociala medier. Kanske kan du rikta in dig på en specifik vertikal, eller kanske kan du rikta in dig på ett specifikt land.

Till exempel i Frankrike eller Belgien, där du bor, känner jag inte att det finns mycket inflytelserikt innehåll om sociala medier på franska, och det är av hög kvalitet. Jag känner inte till många av dem. Jag tror att det finns utrymme där om man vill bli stor. Att vara liten, antingen genom lokalisering eller branschvertikal eller typ av jobb är förmodligen startpunkten.

Försök sedan att titta in på marknaden. Vem hittar du på Google när du söker på de nyckelord som du vill ska få folk att komma till dig? Försök att begränsa målmarknaderna på det sättet. När du väl har gjort det, spendera mycket tid på att prata med dem och försöka förstå vad de gillar att lära sig, vad de undrar, vad de inte vet och vad de behöver veta.

Gå in på forum, Facebook-grupper, och försök att få en känsla för vilka frågor som fortfarande är obesvarade. Många människor har många frågor, hur kan du hjälpa dem? Även om det tar lång tid att göra efterforskningar och skriva är det värt det, för det är att besvara en fråga som är brännande viktig för dem. Det är det vi försöker göra med vårt sociala medielabb, där vi gör en hel del tester.

Vi går och försöker förstå, vilka frågor har chefer för sociala medier som är mycket svåra att bevisa eller motbevisa? Det skulle ta en veckas arbete men det är vi beredda att investera i för att ge dem svaret.

Jeroen: Hur får du sedan människor till dessa artiklar? Är det mestadels söktrafik eller är det människor som rekommenderar det?

Emeric: Det är en kombination av båda. Du måste marknadsföra på rätt kanaler. Du måste se till att det kommer att finnas tillräckligt med söktrafik, eftersom det alltid är en stor drivkraft på lång sikt. Om du har identifierat dessa frågor i forum eller Facebook-grupp, måste du bara gå dit och säga "Hej".

Quora är den typen av kanal. Gå dit och säg: "Hej, vi testade det här i en vecka och skrev ett blogginlägg om resultaten. Det kanske är intressant." Lite i taget, sten för sten, kommer du att bygga ett krig, och det kommer så småningom att bygga en publik. Det tar sin tid.

Det andra jag märkte är att människor älskar att läsa berättelser. Om du kan skriva något om din historia och hur du gjorde något och hur du misslyckades med något och hur du lyckades med något, tilltalar det din publik mer. Det är vanligtvis en bra utgångspunkt, eftersom människor inte gillar råd i sig, men de gillar att höra om hur du gjorde något och varför det fungerade eller inte. Det är vad du kan lära dig av det.

Jeroen: Ja, för det är mycket mer påtagligt och konkret.

Emeric: Ja. De kan relatera till det. Det är någon annans berättelse, det är inte ett stort konstgjort råd som inte är grundat i en verklig livserfarenhet.

Jeroen: Du har redan nämnt några gånger att du är baserad i Paris. Hur är det med det? Är det en bra plats att ha en startup?

Emeric: Vet du vad? Den bra platsen att ha en start är den plats du för närvarande bor på. Jag tror att det 2018 inte finns någon anledning att flytta för att starta ett företag. Det finns ingen anledning att åka till USA, det finns ingen anledning att åka till San Francisco, det finns ingen anledning att åka till Berlin eller London, eller var som helst.

Det finns redan så många vägspärrar i huvudet på någon som funderar på att starta ett företag. Det finns så mycket rädsla, det finns så många saker jag kanske inte vet, jag kanske inte lyckas med, och så stressigt att säga upp sig från jobbet.

Om du måste lägga till behovet av att flytta till ett annat land eller en stad, kommer ingen att skapa ett företag. Ta bort den blockeraren, den finns inte. Du kan alltid starta ditt företag i Paris och känna att Paris inte är rätt plats för dig och flytta till USA, London eller någon annanstans. Eftersom vi inte riktar oss till företag behöver jag personligen inte ha ett säljteam på plats för att träffa kunderna, och vi kan sälja vår produkt till kunder över hela världen från Paris. Vi har teammedlemmar i USA, vi har teammedlemmar i Irland, Slovakien, Mexiko, Argentina, Brasilien och Malaysia.

Vi har distansarbete. Du kan ha teammedlemmar över hela världen och ge kundsupport 24/7 samtidigt som du har ditt huvudkontor kvar i Paris eller Berlin eller var du vill. Jag tror inte att det spelar någon roll.

Jeroen: Arbetar alla dessa medarbetare över hela världen med kundservice och försäljning?

Emeric: De är mestadels kundinriktade. Kundinriktning innebär att de kan göra support, de kan göra kundframgång eller de kan göra försäljning.

Jeroen: Du nämnde kundsupport och kundframgång. Är det annorlunda på Agorapulse?

Emeric: Det brukade vara annorlunda, men jag tror att det var ett misstag. Det vi har bestämt oss för att göra nu är att vi har en person som ansvarar för ramverket för kundframgång. Hon är i princip ansvarig för att sätta ihop processerna, tillgångarna, innehållet, videorna, de automatiserade sekvenserna inom vårt CRM - vi använder Intercom för det. Hon tänker och konstruerar och bygger upp ramverket för kundframgång.

Kom ihåg att vi säljer tjänster, prisvärda verktyg, så vi kan inte vara alltför handfasta med alla, eftersom de inte ger oss tillräckligt med pengar för att ha en kundansvarig eller en person som tar hand om dem. Vi måste skala upp allt.

Hon bygger upp ramverket för kundframgång för att identifiera när människor behöver hjälp som mest - hon anordnar webbseminarier så att nya kunder kan delta i webbseminarierna och lära sig tips och tricks för att använda vår produkt och få ut mer av den. Hon håller på att bygga upp det här ramverket. Vi hade ursprungligen ett kundsupportteam och ett kundframgångsteam - det var två silos och jag tycker inte att det är rätt.

Det vi gör nu är att vi utbildar våra kundsupportmedarbetare för att höja nivån och kunna identifiera vad som borde vara en kundframgångssituation - när de har diskussioner med våra kunder och när de behöver försöka spela kundframgångsrollen med dem - och gå ifrån supportrollen, som är "Jag har ett problem. Här är lösningen."

Gå bort från den mycket reaktiva typen av roll. Det är mestadels det som kundsupport ska göra, och försök att vara mer proaktiv. "Jag har en fråga. Jag tror att svaret är det, men jag märker också att du inte använder den här funktionen i produkten. Skulle du vilja gå på ett webbinarium för att lära dig hur du använder den?"

Gå från den reaktiva supporttypen till att kunna identifiera information om hur de använder produkten eller vad de säger i sina meddelanden, till att försöka bli mer proaktiv när det gäller hur du kan hjälpa dem, även om de inte uttrycker det. Hur du kan hjälpa dem, gå ett steg längre än vad de uttrycker och kanske lära dig något om produkten som kan vara till hjälp för dem, men som de inte direkt frågade efter.

Det är vad vi försöker göra.

I grund och botten försöker vi göra det med försäljning också. Vi försöker hjälpa och utbilda våra kundtjänstteam så att de kan identifiera de försäljningsmöjligheter som kommer till dem. Göra det första steget för att kvalificera dem, eller ge dem den säljinformation de behöver.

Jag är övertygad om att i ett säljtjänstföretag som vårt bör kundtjänstteamet ha en bredare uppsättning färdigheter än att bara arbeta med support. De ska också kunna leverera försäljning och lite kundframgång med hjälp av någon som har fullt ansvar för försäljningsramverket eller kundframgångsramverket, och som kan hjälpa dem att växa i den rollen.

Jeroen: Så de sköter en del av försäljningen. Om det är rätt, behöver det gå lite längre för att ge demonstrationer och ha diskussioner, och sedan går det till en säljare?

Emeric: Ja.

Jeroen: Det är coolt. Avslutningsvis, vilken är den senaste bra boken du har läst, och varför valde du att läsa den?

Emeric: Det är en bra fråga. Jag älskar det. Jag älskar böcker. Jag läser en hel del böcker. Jag har läst två böcker nyligen och jag rekommenderar dem till alla entreprenörer, särskilt om du har ett team. Den första heter "Extreme Ownership, av Jocko Willink". Jocko Willink var en gång i tiden en Navy Seal. Han var officer i Navy Seals. Han var en högt rankad officer, fortfarande på marken och kämpade mot rebeller och sånt. Han åkte tillbaka till USA för att i princip bygga upp hela utbildningssystemet för Navy Seals. Den boken handlar om allt han har lärt sig att vara soldat, en specialstyrka soldat, vad han har lärt sig på marken som gäller för företag. Det är en helt fantastisk bok.

Om du går in på YouTube och söker efter Jocko Willink, så ser du killen. Killen är fantastisk, är hisnande. Han är en speciell person, det råder det ingen tvekan om. Det är en fantastisk bok och i grund och botten handlar Extreme Ownership om att inte lägga fel på andra människor när saker går surt, utan alltid ha extremt ägande av allt, och titta på dig och vad du kunde ha gjort, och vad du rörde upp, och vilka misstag du har gjort när något inte fungerade i ditt företag. Jag tror att för chefer och personer som driver företag är det en superviktig sak att veta och förstå, så det är en bok att läsa.

Den andra boken heter "Radical Candor". Det är en bok som skrevs av en kvinna som tidigare var chef på Google. Hon brukade arbeta för Sheryl Sandberg på Google och hon skapade AdSense-teamet. Sedan arbetade hon på Apple, och hon skapade Management University på Apple, och hon gav råd till många VD:ar i Silicon Valley, inklusive Twitters VD.

I grund och botten handlar det om vad som krävs för att vara chef. Lustigt nog är vi alla förstagångschefer i startups. De flesta av oss. När vårt team växer börjar vi utnämna personer i våra team till chefer. "Du har varit med oss i tre år och nu har vi för många utvecklare, du kommer att bli chef och du kommer att hantera tre eller fyra utvecklare." Och dessa människor har ingen aning om vad det innebär. Det är svårare än det verkar att berätta för dem vad man förväntar sig av en chef, vad en chef ska göra. Boken Radical Candor är en handbok i vad det innebär.

För att sammanfatta det för er och publiken betyder det två saker. Det betyder att du måste bry dig personligen om de människor du är chef för, med allt vad det innebär. De måste känna att du bryr dig om dem, att du bryr dig om deras utveckling, att du bryr dig om vilka de är som människor, att du bryr dig om vilka de är som yrkesmänniskor och att du bryr dig om att hjälpa dem att få det de behöver, att göra det de vill göra och att vara nöjda med det. Det är vad det innebär.

Å andra sidan måste du utmana dem direkt. Det betyder att du inte ska försöka vara snäll mot dem när det inte finns någon anledning att vara snäll. När saker och ting inte går bra måste du ge dem feedback. På ett konstruktivt sätt, förstås. Men håll det inte för dig själv, det kommer att leda till en fruktansvärd situation längs vägen.

Bry dig om dem, låt dem veta och få dem att känna så, och utmana dem när saker och ting inte fungerar som de ska. Det låter enkelt, men det är inte lätt, för som människor har vi svårt att utmana människor, eftersom vi känner att "jag kommer att vara elak mot dem. De kommer att tycka illa om mig. De kommer inte att gilla mig längre. Jag vill inte att de ska tycka illa om mig, så jag ska bara vara snäll - även om jag inte är lycklig." Det är inte rätt, och det fungerar inte i längden.

Jeroen: Jag har precis köpt boken medan du förklarade den. Du är faktiskt, tror jag, den andra eller tredje personen som nämnde den, så jag måste verkligen läsa den.

Emeric: Du kan läsa och läsa om den här boken flera gånger. Du kommer alltid att lära dig något som du kan tillämpa på ditt sätt att arbeta och ditt sätt att hantera saker. Det är en så undervärderad del av jobbet. Det är en svår del av jobbet att lära sig eftersom man i princip lär sig genom att göra bort sig. Jag gör fortfarande bort mig varje dag, och det gör även mitt team och mina chefer. Att lära sig hur man kan förbättra sina färdigheter i att leda är något man måste göra hela tiden.

Jeroen: Sista frågan, om du skulle få börja om, vad skulle du ha gjort annorlunda?

Emeric: Jag ska ge dig ett mer filosofiskt svar än något annat. Jag skulle förändra allt, för med det jag vet idag skulle jag ha undvikit hundratals misstag som var mycket kostsamma tidigare, och som jag gärna hade velat undvika.

Det fanns hundratals val som var felaktiga och som gjorde att vi slösade bort tid, pengar och energi och hade sömnlösa nätter under alltför lång tid. Det finns hundratals val som vi har gjort - Ben och jag - som vi skulle ha gjort annorlunda om vi hade vetat vad vi vet i dag, och som skulle ha sparat massor av tid, energi och stress. Jag skulle ändra på allt.

Jeroen: Det är din resa, eller hur?

Emeric: Jag skulle inte heller ändra någonting, för allt det där gjorde att jag kom dit jag är i dag och jag är lycklig. Jag är där jag vill vara och jag gör vad jag vill göra. Om jag ändrade på det skulle jag kanske vara på en annan plats där jag inte skulle vara lycklig. Jag vet inte, jag vet inte.

Vår mänskliga resa består av allt detta. Jag skulle inte vilja ändra på det, för jag är inte säker på att det skulle ha fungerat så om jag hade ändrat på det. Jag skulle ändra allt, men jag skulle inte ändra det. Det är en tankeställare, tänk på det här och försök att få det att gå ihop.

Jeroen: Det ska jag. Tack för att du är med på Founder Coffee, Emeric.

Emeric: Nöjet är på min sida.

Jeroen: Det var verkligen fantastiskt att ha dig med oss.

Emeric: Det var fantastiskt för mig. Tack så mycket för det.

Gillade du det? Läs Founder Coffee-intervjuer med andra grundare. ☕

Vi hoppas att du gillade det här avsnittet.

Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!