Луи Йонкхере из Showpad
Эпизод 005 Founder Coffee
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые две недели я пью кофе с очередным основателем компании. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в формате задушевной беседы, чтобы узнать человека, который стоит за компанией.
В этом пятом эпизоде я поговорил с Луи Жонкхере из Showpad. Он руководит быстрорастущей компанией с командой из более чем 260 человек, которая снабжает отделы продаж и маркетинга в компаниях из списка Fortune 500 инструментами для организации и отслеживания распространения контента о продажах среди потенциальных клиентов.
Луи — предприниматель по призванию: он начал заниматься бизнесом ещё в юности. А ещё он из тех людей, кто умеет распознать хорошую сделку и сделать на неё ставку, когда видит такую возможность.
Мы поговорили о его увлечениях, о том, как создать отличную команду и культуру, а также о силе свободы выбора.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Транскрипт
Йерун: Привет, Луи. Добро пожаловать в Founder Coffee.
Луи: Спасибо, Йерун, рад здесь быть.
Йерун: Ты основатель Showpad. Этот продукт не слишком известен среди стартапов, потому что вы в основном работаете с крупными компаниями. Поэтому для тех, кто не знает, что такое Showpad: расскажешь вкратце?
Луи: Да! Showpad — это платформа для поддержки продаж. Мы создали программную платформу, которая помогает продавцам находить нужные презентации, технические документы и другой контент, которым можно поделиться во время взаимодействия с клиентом.
Мы — система управления контентом, созданная для отделов продаж и маркетинга. Идея в том, чтобы сделать команды более результативными и эффективными в своей работе.
Йерун: То есть вы в основном занимаетесь доставкой контента и его отслеживанием?
Луи: Именно!
Например, если взять типичного клиента Showpad — скажем, Xerox.
Мы берём примерно 10 тысяч единиц информации, которой должны пользоваться их продавцы. Затем мы предлагаем решения, благодаря которым продавцам гораздо проще найти нужный контент и поделиться им с потенциальным клиентом.
Разумеется, мы одновременно отслеживаем и эту активность: нам нужно знать, чем пользуется команда продаж и понимают ли её участники, как потенциальные клиенты взаимодействуют с тем, чем они делятся.
Йерун: Звучит разумно! Как появился Showpad? В какой момент ты решил начать именно этот бизнес?
Луи: До Showpad у нас с Пи-Джеем была другая компания — In The Pocket, сервисный бизнес.
Мы разрабатывали на заказ приложения для крупных брендов. Мы занимались этой компанией, когда внезапно начали получать запросы от клиентов, которые только что купили iPad.
Семь или восемь лет назад только что вышел iPad. Многие компании начали искать приложения, которыми продавцы могли бы пользоваться на iPad, потому что он сам по себе отлично подходит для презентаций и разговоров о продажах.
Так мы начали погружаться в sales enablement и создавать отдельные приложения для нескольких клиентов по их регулярным запросам. Затем мы решили основать компанию под названием Showpad и превратить эту идею в полноценный продукт.
Jeroen: Правильно ли будет сказать, что ты увидел сделку и ухватился за неё?
Louis: Да, именно. Мы начали с iPad — с той сделки, которую он представлял для крупных компаний как устройство для продаж. Позже мы увидели ещё более масштабную сделку: с его помощью можно было объединить продажи и маркетинг. А точнее — повысить продуктивность и эффективность продаж.
Так мы начали создавать Showpad, глядя на задачу гораздо шире.
Jeroen: То есть, по сути, крупные компании закупили iPad и им понадобилось понять, что с ним делать?
Louis: Да.
Например, нашим первым клиентом стала компания, чей веб-сайт был запущен всего на три дня, когда нам позвонил парень из США: ему требовалось 2 000 лицензий, потому что они только что купили 2 000 iPad. Они понятия не имели, что делать с этими устройствами.
Jeroen: Похоже на настоящий кризис.
Louis: Именно!
Jeroen: То есть вы начали как консалтинговый бизнес?
Louis: Да.
Например, к нам в In The Pocket пришла одна бельгийская компания и сказала: «Эй, у нас есть небольшая задача: мы хотим реализовать её в мобильном приложении. Можете собрать его для нас? Можете доработать концепции?»
Примерно такими вещами мы и занимались. Та компания до сих пор существует. И у неё всё отлично!
Jeroen: В компании были только ты и PJ или людей было больше?
Louis: Компанию основали всего три человека: Jeroen, который до сих пор остаётся CEO In The Pocket, PJ и я.
Jeroen: То есть вы с PJ ушли из In The Pocket, чтобы основать Showpad?
Louis: Был переходный период длиной от шести до двенадцати месяцев: мы с PJ распределяли время между In The Pocket и Showpad. Мы не хотели просто бросить In The Pocket и стремились убедиться, что всё там продолжит работать.
У нас был долгий переходный период, и мы позаботились о том, чтобы Jeroen, оставшийся в In The Pocket, был окружён хорошей управленческой командой. Мы сделали всё, чтобы компания могла и дальше расти — что и произошло, ведь в то время мы ещё не работали над Showpad на сто процентов.
Кажется, тогда у них было примерно 20 сотрудников. Сейчас в In The Pocket около 100 человек. У них по-прежнему всё отлично!
Jeroen: Такие компании, как Aztec Overflow, Trello и Intercom, выросли из консалтингового бизнеса, который на первых порах частично оплачивал счета. In The Pocket как-то финансировала Showpad?
Louis: Да, безусловно. Вначале Showpad разрабатывался в рамках IP In The Pocket.
Именно агентство разрабатывало его для наших клиентов. Но когда мы решили выделить Showpad в отдельную компанию, то сделали это честно и корректно. Мы выкупили IP у In The Pocket через Showpad. Так что какое-то время In The Pocket финансировала Showpad заёмными средствами, которые в итоге были возвращены.
Но да. То, что агентство финансировало начальную разработку такого продукта, как Showpad, позволило нам, основателям, избежать значительного размытия долей, поскольку вначале нам не пришлось привлекать деньги.
Jeroen: In The Pocket была твоим первым стартапом или до этого у тебя уже были другие?
Louis: Это был первый настоящий стартап. Во время учёбы в университете у меня была собственная компания, которая через интернет сдавала в аренду караоке-системы другим студентам, и в то время это было довольно серьёзным делом. На меня работало несколько студентов в Генте, Антверпене и Брюсселе. Karaoke — так называлась компания, которую я изначально основал для фламандцев.
Jeroen: То есть это были просто караоке-системы? Ты начал этим заниматься, когда был студентом, но что именно ты изучал?
Louis: Я изучал право в Генте и, кажется, на втором курсе решил вместе с другом основать эту компанию. По сути, мы сдавали караоке-системы в аренду через интернет, на сайтах. Если люди заинтересовывались, они могли забрать систему у меня дома. Вот и всё!
Jeroen: Ты всегда примерно понимал, что хочешь заниматься стартапами? Потому что выбор права не очень-то с этим согласуется.
Louis: Я до сих пор не знаю, почему в итоге решил изучать право, но решил.
Думаю, в тот момент я действительно не знал, чем хочу заниматься. Но как только начал изучать право, после третьего курса понял, что это совсем не моё, и решил просто завершить учёбу.
Я не хотел сдаваться. Я всегда знал, что в итоге у меня будет собственная компания и что я сам начну свой бизнес. Это я всегда знал.
Jeroen: На это как-то повлияли твои родители, семья или друзья?
Louis: Немного — родители, если честно.
Мой отец тоже был предпринимателем, но в меньшем масштабе и в сфере искусства. Он, безусловно, вдохновил меня. Но ещё больше повлияли мои друзья и люди вокруг меня: большинство из них были предпринимателями и очень амбициозными людьми.
Такая среда действительно подтолкнула меня к тому, чтобы самому чего-то добиться.
Jeroen: У тебя когда-нибудь была настоящая работа?
Louis: Да, в течение шести месяцев. После окончания юридического факультета я поступил в Vlerick, потому что понял, что мне не хватает практических знаний. Я очень рад, что принял это решение!
Jeroen: То есть ты пошёл в бизнес-школу?
Louis: Да, в бизнес-школу, чтобы получить степень магистра в области общего менеджмента.
Потом я проходил стажировку в Netlog. Позже я получил там работу и проработал ещё 6 месяцев. Именно в Netlog я познакомился с PJ, моим сооснователем. Там у нас и появилась идея, а затем и решение попробовать сделать всё самим.
Jeroen: Ты работал с Boris из Xpenditure, который тоже был у нас в подкасте? [Скоро выйдет выпуск]
Louis: Да, Boris был моим первым и единственным начальником.
Jeroen: Тогда ты работал в коммерческом отделе?
Louis: Да, в направлении стратегических партнёрств. Моей задачей было находить новые источники дохода для Netlog, помимо традиционной рекламы.
Jeroen: Здорово. Какая изначально была амбиция у Showpad?
У тебя был консалтинговый бизнес, и ты хотел запустить продукт. Но что именно ты представлял себе, когда начинал этим заниматься?
Проработав год в In The Pocket, мы с PJ начали говорить о том, как нам всё это нравится. Мы многому учились и добивались отличных результатов, но хотели создать что-то масштабируемое — то, что приносило бы повторяющийся доход и что было бы легко выводить на международный рынок.
Сервисный бизнес сложно масштабировать. Правда? Всё зависит от количества людей в команде и от того, сколько клиентов ты можешь привлечь.
Louis: Ещё до Showpad нам очень хотелось создать продукт — что-то, что можно было бы продавать по модели повторяющегося дохода. Так у нас появилась идея, что Showpad может стать дополнительным источником дохода поверх сервисного бизнеса In The Pocket.
Но тогда мы ещё не до конца понимали, в какую сделку ввязались.
Только через несколько месяцев, когда нам вдруг удалось заинтересовать Apple, привлечь Audi в качестве клиента, а затем Xerox, Snider и все эти крупные бренды, захотевшие купить нашу лицензию, мы начали осознавать, что создали нечто гораздо большее, чем предполагали.
Это подпитывало наши амбиции и желание сделать всё!
Jeroen: Когда ты развивал бизнес, ты на кого-нибудь равнялся? Были ли другие компании, которые создали что-то похожее?
Louis: О да.
С самого начала я особенно равнялся на Hubspot. Меня очень вдохновляло то, что они сделали. Они создали продукт на очень оживлённом и конкурентном рынке, а ещё выстроили сильную корпоративную культуру. Благодаря сильному руководству они создали очень простой и масштабируемый продукт. В итоге им удалось построить на его основе многомиллиардную компанию.
Я всегда вдохновлялся ими, даже на ранних этапах. До сих пор помню, что Showpad была одной из первых клиентов Hubspot в Европе. Я очень уважал основателей этой компании.
Jeroen: Ты говоришь о культуре в Hubspot. Были ли какие-то другие аспекты, которые ты хотел воссоздать в Showpad?
Louis: Да, конечно.
Корпоративная культура — это то, что постепенно становится частью тебя. Когда мы запускали Showpad, мы с PJ вообще не записывали, что такое корпоративная культура, какой она должна быть и как мы сами её понимаем.
В начале для стартапа это совершенно естественно, правда? Так ты реагируешь, работаешь, взаимодействуешь с коллегами и клиентами.
Но когда начинаешь масштабироваться — с нами это произошло примерно на отметке в 30–35 сотрудников, — приходится фиксировать на бумаге некоторые ценности и принципы, в которые ты действительно веришь.
Чем больше становится компания, тем важнее это, потому что люди начинают с этим себя ассоциировать. Это также помогает в найме, позиционировании бренда и бизнесе в целом.
Jeroen: Когда ты начал фиксировать всё это для сотрудников, как ты им об этом рассказал?
Louis: Вначале у нас были еженедельные встречи под названием Showpies. По сути, каждую пятницу примерно в пять часов мы в Showpad собирались, чтобы вместе поесть пирог и поделиться своими мыслями. Именно там мы с PJ впервые официально начали рассказывать о ценностях, в которые верили.
Мы вместе сформулировали эти ценности, позаботились о том, чтобы руководство тоже участвовало в этом процессе, и обсудили их. Здорово, что даже сегодня наши сотрудники по-настоящему сильно отождествляют себя с «Showings» — так мы называем наши ценности.
Если убрать хотя бы один Showing, некоторые люди, скорее всего, взбунтуются и будут очень недовольны, потому что это настолько личная вещь.
Jeroen: Можешь привести пример одного Showing?
Louis: Да, конечно. Будь скромным. Это очень важно.
Для нас с PJ крайне важно, чтобы в нашей компании работали скромные люди, которые не считают себя самым важным человеком в комнате. Это пронизывает всё, что мы делаем: как мы продаём, как продлеваем контракты, как нанимаем людей и вообще как работаем.
Jeroen: Если я не ошибаюсь, у тебя венчурное финансирование? Это было осознанное решение?
Louis: Безусловно.
Думаю, мы решили привлечь венчурный капитал, когда доход нашего бизнеса достиг примерно полумиллиона евро. Тогда мы начали думать, как быстро довести эту цифру до 5–10 миллионов. Но чтобы быстро нанять инженеров, нам нужны были деньги.
Мы оценили несколько вариантов и обратились в несколько банков. Но поверь мне: семь лет назад ситуация сильно отличалась от нынешней. Получить деньги в банке было практически невозможно, если только ты не был готов лично гарантировать возврат кредита в случае дефолта.
Так что да, привлечение венчурных инвестиций было очень осознанным решением.
Jeroen: Если я не ошибаюсь, ты всё ещё придерживаешься венчурной стратегии и привлекаешь дополнительное финансирование?
Louis: Да, всё так.
Jeroen: К тебе когда-нибудь обращались с предложением о поглощении?
Louis: Да, обращались — несколько раз. Я бы сказал, что если у тебя быстрорастущая технологическая компания, люди это заметят.
На самом деле, когда наш доход достиг примерно миллиона, мы получили вполне конкретное предложение о поглощении. Когда доход компании составил 10 миллионов, предложений стало больше. Но мы от всех отказались. Мы уже несколько раз проходили через подобные сценарии.
Jeroen: Это 10 миллионов ARR?
Louis: Да, 10 миллионов ARR.
Jeroen: Круто. Ты так и не решил продать продукт — почему?
Louis: Надеюсь, каждый основатель, который слушает этот подкаст, когда-нибудь окажется в такой ситуации. Нам сделали очень серьёзное предложение, когда наш регулярный доход составлял около 10 миллионов евро в год. Это такая знаковая сумма, после которой всё может пойти по-крупному.
В тот момент мы тоже отказались от предложения по нескольким причинам.
Нам было весело, и, если совсем просто, мы верили, что как минимум сможем удвоить нашу компанию.
Даже если бы мы пересмотрели в меньшую сторону оценку компании, тебе пришлось бы подождать год, пока доход не удвоится, чтобы потом продать её дороже. Скажем так: мы очень верили в компанию и в наши краткосрочные цели.
Мы отказались от очень больших денег. Тогда мне было 30 лет, и продажа нашего продукта не казалась правильным решением.
Jeroen: По какому пути ты сейчас идёшь — движешься к IPO или?
Louis: Полтора месяца назад у нас была ежегодная встреча команды в Майами. Идея заключалась в том, чтобы команда собралась вместе, а мы смогли дать людям представление о том, кто мы и чего хотим добиться.
Например, следующая большая веха для Showpad — через несколько лет достичь 100 миллионов евро регулярного дохода. Такова цель.
Тогда, конечно, нужно ответить на вопрос: почему ты ставишь эту цифру во главу угла, почему она важна и к чему она приведёт Showpad? Для нас ответ очень прост.
Если через несколько лет ты будешь расти достаточно быстро и достигнешь 100 миллионов, перед тобой откроются все возможности. Ты сможешь выбрать путь к IPO. Сможешь остаться частной компанией и, возможно, привлечь ещё немного денег от private equity.
Ты можешь не привлекать деньги и просто стать прибыльным или выбрать поглощение очень стратегическим покупателем, потому что веришь: вместе с другой компанией Showpad сможет добиться большего. Сейчас у нас нет предпочтительного варианта — важно лишь сохранить возможность выбора, когда доход достигнет 100 миллионов евро.
Jeroen: То есть ты оставляешь открытыми все варианты?
Louis: Да, это один из главных советов, которые я всегда даю предпринимателям. Сделай так, чтобы в любой момент у тебя были все варианты — будь то дальнейший рост или выход из бизнеса; иначе ты окажешься в очень плохом положении.
Jeroen: Насколько велика Showpad сейчас с точки зрения числа сотрудников?
Louis: Думаю, сейчас нас около 262 — вот такой номер.
Jeroen: Это очень точная цифра.
Louis: Она меняется. У нас в компании есть дашборд, который считает сотрудников, но цифра меняется каждую неделю. Людей нанимают, а иногда они просто уходят. Сейчас это очень нестабильный показатель.
Jeroen: Сейчас это отнимает у тебя больше всего времени или ты занимаешься ещё чем-то?
Louis: Я бы сказал, что больше всего времени у меня, наверное, отнимал период, когда компания находилась между отметками в 5 и 20 миллионов, — особенно создание команды в США и найм первой команды руководителей. Всего год назад мы начали профессионально выстраивать HR в Showpad. Теперь у нас есть команда по подбору персонала, команда по работе с льготами — всё это мы делаем сейчас.
Jeroen: Чем ты сейчас занимаешься?
Louis: Сейчас я стараюсь больше времени проводить с клиентами и партнёрами. То помогаю команде продаж заключать сделки, то помогаю команде по работе с клиентами продлевать контракты, то выстраиваю стратегические альянсы с крупными партнёрами вроде Salesforce, Apple, Dealoid и так далее.
Много коммуникации с клиентами занимает 30% моего времени. Ещё значительная его часть уходит на стратегию продукта: создание дорожной карты продукта, ревью дизайна, работу с менеджерами продукта и синхронизацию инженерной команды.
Я бы сказал, что лидерство в отрасли становится всё важнее. Showpad работает в довольно новой отрасли. Я бы сказал, что мы вместе с ещё одной-двумя компаниями фактически создаём её. В такой ситуации нужно постоянно быть на виду: чаще выступать с презентациями, писать статьи, готовить аналитические материалы и становиться признанным экспертом в своей области.
Это действительно большая часть моей работы. Я могу транслировать стратегию компании: вместе с PJ определять цели, метрики, отслеживать сделки и заниматься всеми этими забавными вещами.
Jeroen: Ничего себе, сколько всего разного. Продажи на высоком уровне, бренд, продукт, партнёрства и стратегия!
Louis: Именно. Я бы не хотел заниматься чем-то другим. Это очень увлекательно!
Jeroen: Louis, какие навыки ты привносишь в Showpad?
Louis: О, хороший вопрос.
Я всегда хорошо разбирался в стратегии продукта — долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной. Я очень хорошо понимаю, что должен делать продукт, какую задачу решать и в каком стратегическом направлении развиваться.
Например, на этом этапе, если Showpad поставит цель стать компанией с оборотом в 100 миллионов долларов, мы можем добиться этого, просто немного доработав то, что у нас уже есть: усилив команды, отвечающие за рынки, добавив ещё несколько функций и создав новые партнёрства. Но это не приведёт нас к 300 или 400 миллионам.
Чтобы добиться этого, нужно мыслить гораздо более стратегически. Нужно продумать стратегию поглощений и понять, какие ещё технологии ты хочешь добавить в Showpad.
Louis: Я бы сказал, что моя сильная сторона — общая стратегия продукта. Мне всегда было очень интересно работать с менеджером продукта и проводить ревью дизайна, и, думаю, у меня это неплохо получается.
Следующее — найм и удержание команды руководителей мирового уровня. Мы с PJ создали её вместе. Мы всегда уделяли этому много внимания, и если посмотреть на команду руководителей Showpad, она действительно мирового уровня: наш операционный директор, вице-президент по продажам, вице-президент по маркетингу и руководители инженерного направления. Это один из важнейших навыков, который нужен основателю: умение нанимать отличных людей и создавать чертовски сильную команду руководителей.
Louis: Даже общая коммуникация о продукте. Ты бы удивился, как много всего приходится объяснять, когда компания масштабируется. Сотрудникам, инвесторам, партнёрам, клиентам и даже потенциальным клиентам. Приходится постоянно повторять одно и то же!
Нельзя просто сказать что-то в начале года и на этом закончить. Нужно повторять всё это каждую неделю. Думаю, у меня это тоже довольно хорошо получается.
Jeroen: Похоже, больше всего энергии ты получаешь от того, что создаёшь? Создаёшь продукт, команду и бренд.
Louis: Да, этап создания — самый захватывающий, независимо от того, начинаешь ли ты компанию или создаёшь продукт. Роль аутсайдера действительно заряжает меня энергией и заставляет вставать каждое утро.
Jeroen: Раз уж мы заговорили о подъёме, во сколько ты встаёшь по утрам?
Louis: К шести, потому что в это время просыпается мой младший сын. Ему полтора года, и он жаворонок. Поэтому я встаю примерно в 6, вместе с женой кормлю его, даю ему что-нибудь попить, а потом ещё полтора часа работаю дома, прежде чем отправиться на работу. Мне нравится начинать пораньше.
Jeroen: Сколько у тебя детей?
Louis: Двое. Дочь, которой скоро исполнится 3 года, и сын — ему всего полтора. Скучать не приходится!
Jeroen: А когда ты возвращаешься домой по вечерам, ты выделяешь время для детей?
Louis: Да, я всегда стараюсь приходить домой вовремя. Мой календарь стабильно блокирует время с 18:30 до 20:30. В основном я оказываюсь дома где-то между 18:30 и 19:00. Я стараюсь провести с детьми ещё час, потому что иначе почти не видел бы их. Я не хочу быть таким отцом.
Jeroen: Что происходит после 20:30? Ты снова возвращаешься к работе?
Louis: Да, в 60 процентах случаев.
Хотя я стараюсь этого избегать. Но значительная часть нашей команды — 100 из 260 сотрудников Showpad — находится в США. Из-за разницы во времени мне приходится проводить много звонков по вечерам — общаться и работать вместе с членами команды. Так бывает часто. Иногда это довольно тяжело, если пытаешься совмещать работу с семейной жизнью. Но это работает.
Jeroen: Когда мы в последний раз встречались в Сан-Франциско, я помню, ты говорил, что после восьми вечера не открываешь ноутбук. Значит, теперь всё изменилось?
Louis: Всё изменилось, потому что до года назад я четыре года жил в Сан-Франциско.
Если работать из Сан-Франциско с европейскими командами, то буквально в 6 или 6:30 всё замирает. В Сан-Франциско люди прекращают работать, и у тебя появляется несколько часов, когда практически ничего не происходит.
В Бельгии всё наоборот. Если мы возвращаемся домой в 19:00, в Сан-Франциско тогда 10 утра, а в Чикаго — 8 утра. У нас нет выбора. Так что, к сожалению, от этого правила мне пришлось отказаться. Всё ради общего блага!
Jeroen: Что ты сейчас делаешь, чтобы оставаться в форме?
Louis: Ух ты, чувак. Если честно, сейчас, наверное, 95 процентов моего времени уходит на работу и на детей.
Я большой любитель сноуборда. Этой зимой мне удалось выбраться покататься три раза. Я стараюсь как можно чаще ходить в походы с женой. Выходные по-прежнему остаются довольно свободными, так что там я могу многое успеть. Я человек активного отдыха. Как только появляется возможность, я оказываюсь на улице.
Jeroen: Если ты продашь Showpad за огромные деньги и сможешь делать всё, что захочешь, чем бы ты занялся?
Louis: Думаю, если бы мы продали Showpad или провели IPO, получили бы деньги и по какой-то причине не захотели больше работать в Showpad или нас там уже не было бы, первое, что я точно сделал бы, — взял несколько месяцев отдыха. Максимум на полгода я бы отправился путешествовать.
Именно этим и стоит заниматься, потому что жизнь слишком коротка, чтобы всё время работать, а если у тебя есть финансовая возможность делать сумасшедшие вещи — делай их. Я не смог бы заниматься этим всю оставшуюся жизнь. Думаю, очень скоро после долгого-предолгого отпуска я начал бы думать о том, каким будет следующий стартап.
Jeroen: Уже знаешь, в какой сфере?
Louis: Нет.
Сегодня столько возможностей. Например, блокчейн, машинное обучение, беспилотные автомобили — столько масштабных трендов набирают силу, и на них можно строить бизнес. Конкретной идеи пока нет, но я почти уверен, что она появится.
Возможно, что-то ещё в сфере корпоративного ПО. Кто знает — может, это вообще будет что-то не связанное с IT.
Jeroen: Что-то для потребителей или скорее для небольших компаний?
Louis: Для потребителей, небольших компаний — главное, чтобы нам было весело. Это самый важный критерий.
Jeroen: Где ты сейчас живёшь и где находится Showpad?
Louis: Сейчас я в Генте — год назад вернулся из Сан-Франциско.
Jeroen: Это Гент в Бельгии?
Louis: Да, в Бельгии.
Но если посмотреть, где я бываю, то я очень много путешествую. В четвёртом квартале я провёл в поездках больше 50 процентов времени. Я всегда говорю, что мой дом — там, где я нужен. Это может быть Бельгия или Лондон, где у нас есть команда. Или Чикаго, где находится наша штаб-квартира, либо вообще где-то в США или Сан-Франциско. Всё зависит от того, где я должен быть.
Jeroen: Это четыре или пять мест?
Louis: Если считать Портленд, пять.
Jeroen: Пять?
Louis: Ага. Управлять офисами — та ещё задача!
Jeroen: Гент — хорошее место для стартапа?
Louis: Да, хорошее.
Это действительно отличное место, чтобы начать строить компанию. Думаю, если у тебя достаточно сильная идея, люди захотят с тобой работать. Если ты можешь быстро найти инженеров и специалистов по выводу продукта на рынок, Гент — отличное место для старта. Здесь много местных талантов, а добраться до аэропорта довольно легко — оттуда можно улететь практически в любую точку мира.
Это очень творческая среда. Но не думай, что сможешь масштабироваться, просто находясь в Генте. Нужно с самого начала мыслить как глобальная компания. Придётся открыть офисы в Лондоне или в Штатах. Хотя мы находимся в Генте, на самом деле мы глобальная компания.
Jeroen: Это в основном нужно для продаж или также для других отделов?
Louis: В целом для всего. И для маркетинга, и для продаж, и для успеха клиентов. На данном этапе здесь сложно найти много опытных специалистов, которые умеют продавать корпоративное ПО.
Когда мы начинали, в Бельгии не удавалось найти опытных специалистов. Поэтому мы начали нанимать нескольких людей в Лондоне, а затем отправились в США. То же самое касается инженерной команды: в Showpad работают феноменальные инженеры.
Если посмотреть на нашу команду сегодня, в инженерной команде у нас примерно 48 человек. На этом этапе масштабировать её становится действительно очень сложно.
Ты наверняка хорошо знаешь это как основатель. В Бельгии трудно найти сильных специалистов. При создании команд нужно всегда мыслить очень глобально. Если твой бренд достаточно силён и бренд работодателя достаточно хорош, тебе есть что предложить людям.
Но я думаю, что в Бельгии можно создать огромную инженерную команду и команду продаж. Я понимаю, что многие люди, которые к тебе присоединятся, будут не из Бельгии. Это будут люди со всего мира, которые переедут в Бельгию из других стран.
Jeroen: В нашей команде тоже есть два американца, но есть и бельгийцы. Мы с Showpad не особо конкурируем за таланты среди разработчиков, потому что находимся в разных городах.
С какими стартапами вы на самом деле конкурируете за специалистов?
Louis: Любой стартап в Генте, которому нужны инженеры, — это, в некотором смысле, конкурент. Для людей, которые хотят создавать отличные продукты, это идеальное место. Так что — Showpad.
Найти сильных специалистов действительно трудно. За рубежом ситуация тоже становится сложнее.
Когда в прошлые выходные я ездил кататься на лыжах вместе с основателями booking.com, который находится в Амстердаме, я спросил их об инженерной команде и о том, откуда люди в неё приехали. У них почти тысяча инженеров, а может, и больше.
К моему удивлению, большинство из них находятся именно в Амстердаме. Когда он рассказал, откуда они приехали, выяснилось, что примерно 90 процентов этих инженеров — из других стран. Они нанимают специалистов из Испании, Португалии, США, Индии и Восточной Европы.
Они разработали ценностное предложение, благодаря которому переезд в Нидерланды становится для специалистов очень привлекательным. Это было интересно узнать, потому что в Showpad из последних шести нанятых инженеров пятеро приехали из Украины, России, Индии, США и Нью-Йорка. Интересно за этим наблюдать.
Jeroen: Как тебе удаётся убедить людей из этих мест переехать в Гент?
Louis: Наше ценностное предложение довольно простое.
Прежде всего, на эту работу откликаются люди, которые уже рассматривали возможность переехать сюда. Например: «Я мог бы провести несколько лет своей жизни в Европе вместе с семьёй и просто пожить здесь».
Если ты говоришь по-английски, в Лондоне тебе будет вполне комфортно. Это потому, что в 95–100 процентах компаний английский — рабочий язык. Но если посмотреть за пределы Великобритании, компаний и стартапов с таким уровнем разнообразия не так уж много.
Очень мало компаний мыслят глобально или имеют офисы по всему миру. В этом смысле конкуренция для нас не такая уж большая. Возможно, мы находимся не в самом очевидном для жизни месте, но когда люди видят, насколько Гент близок ко всему, для них это становится очень интересным вариантом.
Louis: Немало кандидатов откликались в Showpad именно из-за международного и разнообразного характера компании. В Германии в большинстве случаев рабочим языком будет немецкий. Во Франции — французский. А у нас — просто английский.
Jeroen: А люди могут ещё и выучить нидерландский или все остаются на английском?
Louis: Мы этого не требуем, но несколько человек уже начали ходить на занятия по нидерландскому, потому что хотят стать частью местного сообщества. Всегда хороший знак, когда люди сами просят записать их на занятия по нидерландскому.
Jeroen: Ты оплачиваешь это как работодатель?
Louis: Да, конечно. Если ты привозишь людей из-за границы и этот процесс ещё продолжается, мы хотим делать это лучше. Нужно убедиться, что сотрудники, которые приезжают, получают необходимую поддержку — и что то же самое касается их семей. Нужно помочь им обустроиться. На этом этапе дело уже не только в работе: важно сделать так, чтобы они освоились как можно легче и чувствовали себя максимально комфортно.
Jeroen: То есть у тебя действительно есть люди, которые помогают семьям?
Louis: Да, именно. Здесь наши сотрудники думают о благотворительности и о том, как создать большую значение.
Jeroen: Под конец: какую последнюю хорошую книгу ты прочитал и почему решил её прочитать?
Louis: Последняя хорошая книга, которую я прочитал, — это, наверное, «Сила привычки». Ты читал эту книгу?
Jeroen: Нет, пока ещё нет.
Louis: Думаю, она вышла около двух лет назад. Это книга Чарльза Дахигга. В основном она о том, что люди живут по привычке — и все мы это знаем. Компании тоже действуют по привычке.
Вся книга посвящена тому, что такое привычка и как она выглядит — с психологической и физиологической точки зрения, — как можно разобрать привычку на составляющие или повлиять на неё, как изменить привычки и многому другому.
Мне понравилась эта книга, потому что в ней так много полезных советов о том, как менять личные привычки, которые можно применять и в компании, чтобы менять её культуру. Она показывает, как изменить способ работы. Это очень научно обоснованная книга, полная вдохновляющих и практичных советов. Настоятельно рекомендую её всем!
Jeroen: То есть ты узнал больше о том, как выстраивать культуру в Showpad?
Louis: Да. Я понял, почему мы делаем определённые вещи определённым образом. Ты удивишься, узнав, что большинство действий, которые ты совершаешь как человек или компания, обусловлены привычками, которые ты сформировал. Многие решения, которые ты принимаешь каждый день, основаны на привычках, которые ты выработал, — они влияют на то, как ты думаешь и действуешь. Сначала это немного шокирует. Я не буду раскрывать содержание всей книги, но уже первые несколько страниц открывают глаза — и это по-настоящему пугает. Хорошая книга.
Jeroen: Есть ли что-то, что ты хотел бы знать, когда только начинал работать над Showpad?
Louis: Я хотел бы знать об искусстве и силе storytelling.
Умение рассказать большую историю с масштабным видением, с которым люди могут себя соотнести. Когда эта история становится твоим видением и миссией, её легче сделать более осязаемой и измеримой. В начале мы не очень хорошо с этим справлялись.
Прожив несколько лет в США и поработав с великолепными руководителями стартапов, я был поражён тем, многого можно добиться, если чётко сформулировать видение, которое находит отклик у людей. В следующей компании, которую мы создадим, мы с самого первого дня будем уделять гораздо больше внимания storytelling.
Jeroen: Круто. Спасибо, что пришёл на Founder Coffee, Louis!
В ближайшие несколько недель я отправлю тебе пакет Founder Coffee. Там есть настоящий кофе!
Louis: Отлично. Я большой любитель кофе. Спасибо, Jeroen!
Jeroen: До скорого.
Понравилось? Читай интервью Founder Coffee с другими основателями.
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, оцени нас в iTunes!
Больше горячих новостей о стартапах, росте и продажах
👉 подписывайся на @salesflare в Twitter или Facebook
