لويس جونكهيريه من Showpad
الحلقة 005 من Founder Coffee
أنا جيرون من Salesflare، وهذا هو Founder Coffee.
كل أسبوعين، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه… في حوار حميم نتعرف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة الخامسة، تحدثت إلى لويس يونكيريه من Showpad. يقود لويس شركة في مرحلة التوسع تضم أكثر من 260 شخصًا، وتزوّد فرق المبيعات والتسويق في شركات Fortune 500 بالأدوات اللازمة لتنظيم تسليم محتوى المبيعات إلى العملاء المحتملين وتتبع ذلك.
لويس رائد أعمال بالفطرة، وكان يشق طريقه منذ صغره. وهو أيضًا من أولئك الأشخاص الذين يستطيعون تمييز الفرصة الجيدة واستثمار المزيد فيها عندما يرونها.
نتحدث عن شغفه، وعن كيفية بناء فريق وثقافة رائعين، وعن قوة تعدد الخيارات.
أهلًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
يمكنك العثور على هذه الحلقة على:
النص الكامل
جيرون: مرحبًا يا لويس. أهلًا بك في Founder Coffee.
لويس: شكرًا يا جيرون، يسعدني أن أكون هنا.
جيرون: أنت مؤسس Showpad. وهو منتج لا تعرفه الشركات الناشئة كثيرًا، لأن تركيزكم ينصب في الغالب على الشركات الكبيرة. لذلك، بالنسبة إلى من لا يعرفون ما هي Showpad، هل يمكنك أن تعطينا نبذة سريعة عنها؟
لويس: نعم! Showpad هي منصة لتمكين المبيعات. نحن منصة برمجية تساعد مندوبي المبيعات على بحث عن العروض التقديمية والأوراق البيضاء والمحتوى المناسب لمشاركته أثناء التفاعل مع العميل.
نحن نظام لإدارة المحتوى، صُمم للمبيعات والتسويق. والفكرة هي جعل الفرق أكثر فاعلية وكفاءة في ما تقوم به.
جيرون: إذًا يتركز عملكم في الغالب على تسليم المحتوى وتتبع ذلك؟
لويس: بالضبط!
على سبيل المثال، إذا نظرت إلى عميل نموذجي لدى Showpad — مثل Xerox.
نحن نتعامل مع نحو 10 آلاف قطعة من المعلومات التي يحتاج مندوبو المبيعات لديها إلى استخدامها. ولدينا بعد ذلك حلول تسهّل كثيرًا على هؤلاء المندوبين بحث عن المحتوى الذي يحتاجون إلى مشاركته مع عميل محتمل.
وفي الوقت نفسه، نتتبع هذا النشاط بوضوح أيضًا، لكي نعرف ما الذي يستخدمه فريق المبيعات، وما إذا كانوا يعرفون كيف يتفاعل العملاء المحتملون مع ما يشاركونه.
Jeroen: يبدو ذلك ذكيًا! كيف بدأت Showpad؟ وفي أي لحظة قررتما تحديدًا إطلاق Showpad؟
Louis: قبل Showpad، كانت لديّ أنا وPJ شركة أخرى تُدعى In The Pocket، وكانت تعمل في مجال الخدمات.
كانت شركة تطوّر تطبيقات مخصّصة للعلامات التجارية الكبرى. وبينما كنا نعمل على تلك الشركة، بدأنا فجأة نتلقى طلبات من عملاء اشتروا أجهزة iPad للتو.
قبل سبع أو ثماني سنوات، كان iPad قد طُرح حديثًا. وكانت شركات كثيرة قد بدأت تبحث عن تطبيقات يستطيع موظفو المبيعات استخدامها على iPad، لأنه بطبيعته جهاز للعروض التقديمية وإجراء محادثات المبيعات.
وهكذا بدأنا ندخل مجال تمكين المبيعات، وطوّرنا بعض التطبيقات لعدد من العملاء استجابةً لطلب متكرر. ثم قررنا إطلاق شركة تُدعى Showpad، تحوّل ذلك فعليًا إلى منتج.
Jeroen: هل يصح القول إنكما رأيتما فرصة وانتهزتماها؟
Louis: نعم، بالضبط. بدأنا بسبب iPad — والفرصة التي أتاحها استخدامه في الشركات كأداة للبيع. وبعد ذلك، رأينا فرصة أكبر تتمثل في تحقيق المواءمة بين المبيعات والتسويق من خلاله. وبالأحرى، تحسين إنتاجية المبيعات وفعاليتها.
ثم بدأنا إنشاء Showpad من منظور أوسع بكثير.
Jeroen: إذًا، اشترت الشركات الكبرى أجهزة iPad أساسًا، وكانت بحاجة إلى شيء تفعله بها؟
Louis: نعم.
فعلى سبيل المثال، لم يكن الموقع الإلكتروني قد أصبح متاحًا سوى منذ ثلاثة أيام حرفيًا عندما تلقينا مكالمة من شخص في الولايات المتحدة كان يحتاج إلى 2,000 ترخيص، لأنهم اشتروا للتو 2,000 جهاز iPad. ولم تكن لديهم أي فكرة عما يمكنهم فعله بهذه الأجهزة.
Jeroen: يبدو ذلك كأنه أزمة كبيرة.
Louis: بالضبط!
Jeroen: إذًا بدأتما كشركة استشارات؟
Louis: نعم.
فعلى سبيل المثال، كانت لدينا شركة في بلجيكا تتواصل مع In The Pocket وتقول: «مرحبًا، لدينا متطلب نريد وضعه في تطبيق للهواتف المحمولة. هل يمكنكم تطويره؟ وهل يمكنكم مواصلة تحسين المفاهيم؟»
كانت تلك أمثلة على نوعية الأمور التي كنا نقوم بها. وما زالت تلك الشركة موجودة حتى اليوم. إنها تحقق نجاحًا هائلًا!
Jeroen: هل كنتما أنت وPJ فقط في الشركة، أم كان هناك أشخاص آخرون؟
Louis: بدأت تلك الشركة بثلاثة أشخاص فقط: Jeroen، الذي ما زال الرئيس التنفيذي لـ In The Pocket، وPJ وأنا.
Jeroen: إذن، خرجتما من In The Pocket لبدء Showpad؟
Louis: كانت هناك فترة انتقالية امتدت من 6 إلى 12 شهرًا، كنت أنا وPJ نقسم خلالها وقتنا بين In The Pocket وShowpad. لم نرد أن نتخلى عن In The Pocket ببساطة، وأردنا أن نتأكد من استمرارها في العمل.
كانت لدينا فترة انتقالية طويلة، وحرصنا على أن يكون Jeroen، الذي بقي في In The Pocket، محاطًا بفريق إدارة جيد. وحرصنا على أن يكون كل شيء جاهزًا لكي تواصل الشركة نموها، وهو ما حدث فعلًا، لأننا في ذلك الوقت لم نكن نعمل مع Showpad بنسبة 100%.
أعتقد أن عدد موظفيها كان نحو 20 موظفًا آنذاك. أما الآن، فيبلغ عدد موظفي In The Pocket نحو 100 موظف. وما زال أداؤهم ممتازًا!
Jeroen: بدأت شركات مثل Aztec Overflow وTrello وIntercom من نشاط استشاري كان يساهم جزئيًا في دفع الفواتير في البداية. فهل موّلت In The Pocket Showpad بطريقة ما؟
Louis: نعم، بالتأكيد. في البداية، طُوّرت Showpad تحت مظلة حقوق الملكية الفكرية الخاصة بـ In The Pocket.
كانت الوكالة هي التي طوّرتها لعملائنا. لكن عندما قررنا فصلها، فعلنا ذلك بطريقة عادلة وسليمة. اشترينا حقوق الملكية الفكرية من خلال Showpad. لذلك موّلت In The Pocket Showpad لفترة من خلال قروض، وقد سُدّدت هذه القروض في نهاية المطاف.
لكن نعم، إن وجود وكالة تموّل التطوير الأولي لمنتج مثل Showpad وفّر علينا، نحن المؤسسين، قدرًا كبيرًا من التخفيف في حصص الملكية، لأننا لم نضطر إلى جمع الأموال في البداية.
Jeroen: هل كانت In The Pocket أول شركة ناشئة لك، أم كانت لديك شركات أخرى؟
Louis: كانت أول شركة ناشئة حقيقية لي. خلال الجامعة، كانت لدي شركتي الخاصة التي تؤجر أنظمة الكاريوكي عبر الإنترنت لطلاب آخرين، وكان ذلك في ذلك الوقت مشروعًا كبيرًا إلى حد ما. وكان يعمل لديّ بضعة طلاب في خنت وأنتويرب وبروكسل. وكانت Karaoke، بالنسبة إلى الفلامنديين، هي اسم الشركة التي أسستها في البداية.
Jeroen: هل كانت تقتصر على أنظمة الكاريوكي؟ بدأ هذا المشروع عندما كنت طالبًا، لكن ماذا درست تحديدًا؟
Louis: درست القانون في خنت، وأعتقد أنني أسست هذه الشركة مع صديق في السنة الثانية من دراسة القانون. كانت تؤجر أنظمة الكاريوكي عبر الإنترنت، من خلال مواقع إلكترونية. وإذا كان الناس مهتمين، كان بإمكانهم استلامها من منزلي. هذا كل ما في الأمر تقريبًا!
Jeroen: هل كنت تعرف دائمًا، بطريقة ما، أنك تريد دخول عالم الشركات الناشئة؟ لأنك اخترت دراسة القانون، وهذا لا ينسجم فعلًا مع ذلك.
Louis: ما زلت لا أعرف لماذا قررت في نهاية المطاف دراسة القانون، لكنني فعلت ذلك.
أعتقد أنني في تلك المرحلة لم أكن أعرف حقًا ما الذي أريده. لكن بمجرد أن بدأت دراسة القانون، وبعد سنتي الثالثة، أدركت أن هذا المجال لا يناسبني، وكان عليّ فقط إكمال الدراسة.
لم أكن أريد الاستسلام. كنت أعرف دائمًا أنني سأنتهي بامتلاك شركتي الخاصة، وأنني سأؤسس عملي الخاص. وهذا أمر كنت أعرفه دائمًا.
Jeroen: هل تأثرت بهذا بطريقة ما بوالديك أو عائلتك أو أصدقائك؟
Louis: إلى حد ما بوالديّ، في الواقع.
كان والدي أيضًا رائد أعمال، لكن على نطاق أصغر وفي مجال الفن. وقد ألهمني بالتأكيد إلى حد ما. لكن الأصدقاء الذين كنت أحيط نفسي بهم كان تأثيرهم أكبر؛ فمعظمهم كانوا رواد أعمال وطموحين جدًا.
إن وجودي في بيئة من هذا النوع دفعني حقًا إلى أن أصنع شيئًا بنفسي.
Jeroen: هل سبق أن شغلت وظيفة حقيقية؟
Louis: نعم، لمدة 6 أشهر. بعد أن تخرجت في القانون، التحقت بـ Vlerick لأنني أدركت أنني أفتقر إلى بعض المعرفة العملية. وكنت سعيدًا جدًا بهذا القرار!
Jeroen: إذن التحقت بكلية لإدارة الأعمال؟
Louis: نعم، التحقت بكلية لإدارة الأعمال للحصول على ماجستير في الإدارة العامة.
بعد ذلك، أنجزت فترة التدريب في Netlog. ثم حصلت على وظيفة هناك وواصلت العمل لمدة 6 أشهر. في Netlog تعرّفت إلى PJ، شريكي في تأسيس الشركة. وهناك ولدت فكرة أن نبدأ العمل بأنفسنا، وخلصنا إلى ضرورة القيام بذلك.
Jeroen: لقد عملت مع Boris من Xpenditure، الذي ظهر أيضًا في البودكاست؟ [حلقة ستصدر قريبًا]
Louis: نعم، كان Boris أول مديري والوحيد.
Jeroen: كنت تعمل إذن في القسم التجاري؟
Louis: نعم، في مجال الشراكات الاستراتيجية. كانت مهمتي إيجاد مصادر للإيرادات لصالح Netlog، بعيدًا عن الإعلانات التقليدية.
Jeroen: رائع. ما الطموح الأولي مع Showpad؟
كانت لديك شركة استشارات، وكنت تريد إطلاق منتج، لكن ما الذي كنت تفكر فيه عندما بدأت ذلك؟
Louis: بعد أن أمضينا عامًا في In The Pocket، بدأ PJ وأنا نتحدث عن مدى متعة ما نقوم به. كنا نتعلم الكثير ونحقق نجاحات كبيرة، لكننا أردنا بناء شيء قابل للتوسع — شيئًا يحقق إيرادات متكررة ويسهل طرحه على المستوى الدولي.
من الصعب توسيع نطاق شركات الخدمات. أليس كذلك؟ فهذا يعتمد على عدد الأشخاص الذين يعملون لديك، وعلى عدد العملاء الذين يمكنك استقطابهم.
Louis: قبل Showpad، كانت لدينا رغبة في بناء منتج، شيء يمكننا بيعه على أساس متكرر. ثم خطرت لنا فكرة أن تنشئ Showpad مصدرًا إضافيًا للإيرادات فوق ما كانت In The Pocket تقدمه بصفتها شركة خدمات.
لكننا في ذلك الوقت لم نكن قد أدركنا بالكامل حجم الفرصة التي دخلنا فيها.
لم ندرك ذلك إلا بعد بضعة أشهر، حين بدأنا فجأة في جذب اهتمام Apple بنا، وأصبحت Audi عميلًا، ثم Xerox وSnider وكل تلك العلامات التجارية الكبرى التي أرادت شراء ترخيصنا. عندها بدأنا ندرك أن لدينا شيئًا أكبر بكثير مما كنا نتصور.
وهذا غذّى طموحنا، ودافعنا للقيام بكل شيء!
Jeroen: عندما كنتما تنمّيان شركتكما، هل كانت هناك أمثلة تسترشدون بها؟ هل كانت هناك شركات أخرى بنت شيئًا مشابهًا؟
Louis: نعم، بالتأكيد.
كانت هناك شركة أقدّرها شخصيًا منذ البداية، وهي Hubspot. لقد ألهمني كثيرًا ما أنجزته. فقد بنت منتجًا في سوق مزدحم وتنافسي جدًا، مع ثقافة قوية للغاية داخل الشركة. وبفضل القيادة القوية، بنت منتجًا بسيطًا وقابلًا للتوسع. وتمكنت من بناء شركة تبلغ قيمتها مليارات الدولارات انطلاقًا منه.
كنت دائمًا أستلهم منهم، حتى في أيامهم الأولى. ما زلت أتذكر أن Showpad كانت من أوائل عملاء Hubspot في أوروبا. وبالتأكيد، كنت أكنّ الكثير من الاحترام لأولئك المؤسسين.
Jeroen: أنت تتحدث عن الثقافة في Hubspot. هل كانت هناك جوانب أخرى أردت إعادة ابتكارها في Showpad؟
Louis: نعم، بالتأكيد.
ثقافة الشركة أمر ينمو معك. عندما بدأنا Showpad، لم أكتب أنا وPJ حقًا أي شيء عن ماهية ثقافة الشركة، أو ما ينبغي أن تكون عليه، أو عن الطريقة التي كنا ننظر بها إليها.
في بداية أي شركة ناشئة، يكون الأمر طبيعيًا جدًا، أليس كذلك؟ فهو يتمثل في طريقة تفاعلك، وطريقة عملك، وطريقة تعاملك مع زملائك وعملائك.
عندما تبدأ في التوسع — وهذا ما حدث معنا عندما بلغ عدد الموظفين نحو 30 إلى 35 موظفًا — عليك أن تبدأ في تدوين بعض القيم التي تتمسك بها، وبعض الأمور التي تؤمن بها حقًا.
كلما كبرت الشركة، ازدادت أهمية ذلك، لأن الناس سيجدون أنفسهم فيها. ويساعد هذا أيضًا في التوظيف، وفي تحديد موقع علامتك التجارية، وفي أعمالك عمومًا.
Jeroen: عندما بدأت في تدوين تلك الأمور لموظفيك، كيف أوصلتها إليهم؟
Louis: في البداية، كنا نعقد لقاءات أسبوعية تُسمى Showpies. كنا في Showpad نجتمع كل يوم جمعة عند نحو الساعة الخامسة، لنأكل بعض الفطائر معًا ونتشارك أفكارنا. وهناك بدأنا أنا وPJ في مشاركة القيم التي نؤمن بها بصورة رسمية.
دوّنا تلك القيم معًا، وحرصنا على إشراك الإدارة أيضًا والتحدث عنها. والأمر الرائع هو أن موظفينا، حتى اليوم، يجدون أنفسهم بدرجة كبيرة جدًا في «Showings»، وهي قيمنا.
لو أخذت Showing واحدة، فمن المحتمل أن يثور بعض الأشخاص وألا يكونوا سعداء إطلاقًا، لأنها شخصية جدًا بالنسبة إليهم.
Jeroen: هل يمكنك أن تعطينا فكرة عن إحدى قيم Showings؟
Louis: نعم، بالتأكيد. كن متواضعًا. هذا مهم جدًا.
من المهم جدًا بالنسبة إلى PJ وإليّ أن يكون لدينا في شركتنا أشخاص متواضعون، لا يرون أنفسهم أهم شخص في الغرفة. فهذا أمر يتغلغل في كل ما نفعله: في طريقة البيع، وطريقة التجديد، وطريقة التوظيف، وطريقة تنفيذنا للأمور عمومًا.
Jeroen: إذا لم أكن مخطئًا، فأنتم ممولون من رأس المال الجريء؟ هل كان ذلك قرارًا واعيًا؟
Louis: بالتأكيد.
أعتقد أن قرار اللجوء إلى رأس المال الجريء جاء عندما بلغ سوقنا نحو نصف مليون يورو من الإيرادات. عندها بدأنا نفكر في كيفية رفع هذا الرقم بسهولة إلى نحو 5 أو 10 ملايين بدلًا من ذلك. لكن لكي نوظف المهندسين بسرعة، كنا بحاجة إلى المال.
قيّمنا بعض الجوانب وتوجهنا إلى عدد من البنوك. لكن صدقني، كان المشهد مختلفًا جدًا قبل 7 سنوات عما هو عليه الآن. كان الحصول على المال من بنك أمرًا غير وارد، إلا إذا كنت مستعدًا لضمان القرض بنفسك في حال التخلف عن السداد.
لذلك نعم، كان قرارًا واعيًا جدًا أن نبدأ في جمع التمويل من رأس المال الجريء.
Jeroen: إذا لم أكن مخطئًا، فما زلت تسير في مسار رأس المال الجريء وتجمع المزيد من التمويل؟
Louis: نعم، نحن كذلك.
Jeroen: هل عُرض عليك الاستحواذ في مرحلة ما؟
Louis: نعم، حدث ذلك — مرات متعددة. أعتقد أن الناس سيلتفتون إلى أي شركة تقنية تنمو بسرعة.
في الواقع، عندما اقتربنا من تحقيق مليون يورو، تلقّينا عرض استحواذ ملموسًا جدًا. وعندما بلغت إيرادات الشركة 10 ملايين يورو، تلقّينا عروضًا أخرى. لكننا رفضناها جميعًا. لقد مررنا بهذه السيناريوهات عدة مرات من قبل.
Jeroen: هل تقصد 10 ملايين يورو من الإيرادات السنوية المتكررة؟
Louis: نعم، 10 ملايين يورو من الإيرادات السنوية المتكررة.
Jeroen: رائع. لم تقرر قط بيع المنتج، لماذا؟
Louis: آمل أن يكون كل مؤسس يستمع إلى هذا البودكاست قد مرّ بموقف مماثل. تلقّينا عرضًا جادًا جدًا بقيمة تقارب 10 ملايين يورو من الإيرادات السنوية المتكررة. هذا رقم ذهبي، وبعده قد تصبح الأمور جنونية.
في ذلك الوقت أيضًا، رفضنا العرض لعدة أسباب.
كنا نستمتع بما نفعله، وبكل بساطة، كنا نؤمن بأننا قادرون على مضاعفة حجم الشركة على الأقل.
حتى لو نظرنا إلى تقييم الشركة بنظرة أكثر تحفظًا، فهذا يعني أنك ستضطر إلى الانتظار عامًا حتى تتضاعف إيراداتك، لكي تتمكن من بيعها بقيمة أعلى. لنقل إن إيماننا بالشركة وبأهدافنا قصيرة الأجل كان كبيرًا جدًا.
لقد رفضنا مبلغًا كبيرًا من المال. كنت في الثلاثين من عمري آنذاك، ولم يكن بيع منتجنا يبدو القرار الصائب.
Jeroen: أي مسار تسلكه الآن — هل تتجه نحو الاكتتاب العام أم ماذا؟
Louis: عقدنا اجتماع الفريق السنوي قبل شهر ونصف في ميامي. كانت الفكرة أن يجتمع الفريق، وأن نتمكن من توضيح رؤيتنا للناس: من نحن وما الذي نريد تحقيقه.
على سبيل المثال، يتمثل الإنجاز الكبير التالي لـ Showpad في الوصول إلى 100 مليون يورو من الإيرادات المتكررة خلال بضع سنوات. هذا هو الهدف.
ثم، بطبيعة الحال، عليك أن تجيب عن السؤال: لماذا تضع هذا الرقم في مقدمة أهدافك؟ ولماذا هو مهم؟ وإلى أين سيقود هذا Showpad؟ الإجابة عن ذلك بسيطة جدًا بالنسبة إلينا.
إذا نمت بالسرعة الكافية خلال بضع سنوات ووصلت إلى 100 مليون يورو، فستكون كل الخيارات متاحة أمامك. يمكنك اختيار التوجه نحو الاكتتاب العام. ويمكنك اختيار البقاء شركة خاصة، وربما الحصول على مزيد من استثمارات الملكية الخاصة.
يمكنك أيضًا جمع المال ثم التحول إلى شركة مربحة، أو اختيار الاستحواذ عليك من جانب شركة مستحوِذة ذات أهمية استراتيجية، لأنك تؤمن بأن Showpad قادرة على تحقيق المزيد مع شركة أخرى. لا خيار مفضلًا لدينا في هذه اللحظة، سوى ضمان تعدد الخيارات عند الوصول إلى إيرادات بقيمة 100 مليون يورو.
Jeroen: إذن أنت تُبقي كل الخيارات مفتوحة؟
Louis: نعم، هذه إحدى أكبر النصائح التي أقدمها دائمًا لرواد الأعمال. احرص على أن تكون كل الخيارات متاحة أمامك في أي وقت — سواء كان ذلك لمواصلة النمو أو للخروج؛ وإلا فستجد نفسك في وضع سيئ جدًا.
Jeroen: كم يبلغ عدد موظفي Showpad الآن؟
Louis: أعتقد أننا نبلغ الآن نحو 262 موظفًا — هذا هو الرقم.
Jeroen: هذا رقم دقيق جدًا.
Louis: العدد يتغير. لدينا لوحة معلومات في شركتنا تحصي الموظفين، لكنها تتغير كل أسبوع. ينضم أشخاص جدد إلى الفريق، وأحيانًا يغادر بعضهم ببساطة. الوضع متقلب جدًا في الوقت الحالي.
Jeroen: هل يستحوذ ذلك على معظم وقتك الآن، أم أنك تعمل على أمور أخرى؟
Louis: أود أن أقول إن الفترة التي كانت فيها الشركة بين 5 و20 مليونًا هي التي استحوذت على معظم وقتي — ولا سيما بناء الفريق في الولايات المتحدة وتوظيف الفريق التنفيذي الأول. لم يمضِ سوى عام واحد منذ بدأنا إضفاء الطابع الاحترافي على الموارد البشرية في Showpad. لدينا الآن فريق للتوظيف وفريق للمزايا — وكل ذلك يجري الآن.
Jeroen: ما طبيعة عملك الآن؟
Louis: تتمثل مهمتي الآن في قضاء وقت أطول مع العملاء والشركاء. إما بمساعدة فريق المبيعات على البيع، أو بمساعدة فريق نجاح العملاء على التجديد، أو ببناء تحالفات استراتيجية مع بعض الشركاء الأكبر هناك، مثل Salesforce وApple وDealoid وغير ذلك.
تستحوذ الاتصالات الكثيرة مع العملاء على 30% من وقتي. ويذهب جزء كبير آخر إلى استراتيجية المنتج — إعداد خارطة طريق للمنتج، وإجراء مراجعات للتصميم، والعمل مع مديري المنتجات، وتحقيق التوافق مع فريق الهندسة.
أود أن أقول إن الريادة الفكرية تزداد أهمية. تعمل Showpad في قطاع جديد نسبيًا. وأعتقد أننا نُنشئ هذا القطاع مع شركة أو شركتين أخريين. عندما تكون في وضع كهذا، عليك ببساطة أن تكون حاضرًا باستمرار — أن تقدم مزيدًا من العروض، وتكتب المقالات، وتعد الأوراق البيضاء، وأن تكون ذلك الرائد الفكري.
هذا جزء كبير جدًا مما أفعله. أستطيع توجيه استراتيجية الشركة، مثل العمل مع PJ على تحديد الأهداف والمقاييس، ومتابعة الصفقات، وكل تلك الأمور الممتعة.
Jeroen: هذه أمور كثيرة ومختلفة. المبيعات على مستوى عالٍ، والعلامة التجارية، والمنتج، والشراكات، والاستراتيجية!
Louis: بالضبط. لا أريد أن أفعل أي شيء آخر. الأمر ممتع جدًا!
Jeroen: ما المهارات التي تضيفها إلى Showpad يا Louis؟
Louis: هذا سؤال جيد.
لطالما كنت جيدًا جدًا في استراتيجية المنتج — على المدى الطويل والقصير والمتوسط. لدي تصور واضح جدًا عما ينبغي أن يفعله المنتج، والمشكلة التي ينبغي أن يحلها، وكذلك الاتجاه الاستراتيجي الذي ينبغي أن يسلكه.
على سبيل المثال، في هذه المرحلة، إذا نظرت Showpad في التحول إلى شركة تبلغ قيمتها 100 مليون دولار، فيمكننا الوصول إلى ذلك بمجرد إجراء بعض التعديلات على ما لدينا اليوم، من خلال تحسين أداء فرق السوق، وإضافة بعض الميزات، وإنشاء شراكات جديدة. لكن ذلك لن يوصلنا إلى 300 أو 400 مليون دولار.
ولتحقيق ذلك، تحتاج إلى التفكير بطريقة أكثر استراتيجية بكثير. عليك أن تفكر في استراتيجية الاستحواذ الخاصة بك، وفي التقنيات الأخرى التي تريد إضافتها إلى Showpad.
Louis: أود أن أقول إن استراتيجية المنتج الشاملة هي نقطة قوتي. فالعمل مع مدير المنتج ومراجعة التصاميم أمر لطالما أثار حماسي، وأعتقد أنني بارع فيه إلى حد كبير.
أما الأمر التالي فهو توظيف فريق تنفيذي عالمي المستوى والحفاظ عليه. أنشأته مع PJ. لطالما بذلنا جهدًا كبيرًا في ذلك، وإذا نظرت إلى الفريق التنفيذي في Showpad، فستجد أنه عالمي المستوى فعلًا — مدير العمليات لدينا، ونائب رئيس المبيعات، ونائب رئيس التسويق، والقيادة الهندسية. هذه إحدى أهم المهارات التي تحتاج إليها بصفتك المؤسس — القدرة على توظيف أشخاص رائعين لبناء فريق تنفيذي قوي جدًا.
Louis: حتى التواصل العام حول المنتج. ستتفاجأ بمدى ما تحتاج إلى التواصل بشأنه بعد أن تكبّر شركتك. سواء مع الموظفين أو المستثمرين أو الشركاء أو العملاء أو حتى العملاء المحتملين. عليك أن تكرر نفسك كثيرًا!
ليس الأمر أنك تقول الأشياء في بداية السنة وتنتهي منها. عليك أن تكررها كل أسبوع. أعتقد أنني أجيد ذلك أيضًا إلى حد كبير.
Jeroen: يبدو أنك تستمد معظم طاقتك من بناء الأشياء؟ بناء منتج، وبناء فريق، وبناء علامة تجارية.
Louis: نعم، مرحلة البناء هي الأكثر إثارة — سواء كنت تؤسس شركة أو تبني منتجًا. أن تبدأ من موقع الطرف الأضعف يمنحني طاقة كبيرة فعلًا، ويجعلني راغبًا في النهوض كل يوم.
Jeroen: وبما أننا نتحدث عن النهوض، في أي وقت تستيقظ صباحًا؟
Louis: عند السادسة، لأن ابني الأصغر يستيقظ حينها. عمره سنة ونصف، وهو يستيقظ مبكرًا. لذلك أنهض نحو السادسة، وأطعمه وأعطيه شيئًا يشربه مع زوجتي، ثم أعمل ساعة ونصف في المنزل قبل أن أذهب إلى العمل. أحب أن أبدأ مبكرًا.
Jeroen: كم طفلًا لديك؟
Louis: لدي طفلان. لدي ابنة ستبلغ الثالثة تقريبًا الآن، وابني عمره سنة ونصف فحسب. الحياة حافلة!
Jeroen: عندما تعود إلى المنزل مساءً، هل تخصص وقتًا لطفليك؟
Louis: نعم، أحاول دائمًا أن أكون في المنزل في الوقت المحدد. والتقويم لدي يحجز وقتًا ثابتًا بين السادسة والنصف والثامنة والنصف مساءً. أكون في المنزل غالبًا بين السادسة والنصف والسابعة. أحاول أن أقضي ساعة أخرى مع الأطفال، وإلا فلن أراهم. لا أريد أن أكون ذلك النوع من الآباء.
Jeroen: ماذا يحدث بعد الثامنة والنصف؟ هل تعود إلى العمل؟
Louis: نعم، في 60 بالمئة من الوقت.
مع أنني أحاول تجنب ذلك. لكن جزءًا كبيرًا من فريقنا — 100 موظف من أصل 260 موظفًا في Showpad — موجود في الولايات المتحدة. وبسبب فارق التوقيت، أضطر إلى إجراء كثير من المكالمات مساءً، لإدارتها والتعاون مع أعضاء الفريق. هناك الكثير من ذلك. وقد يصبح الأمر صعبًا بعض الشيء أحيانًا إذا أردت التوفيق بينه وبين الحياة العائلية. لكنه ينجح.
Jeroen: عندما التقينا آخر مرة في سان فرانسيسكو، أتذكر أنك قلت إنك لا تفتح الحاسوب المحمول بعد الثامنة. هل تغير ذلك إذن؟
Louis: تغير ذلك، والسبب هو أنني حتى قبل عام كنت أعيش في سان فرانسيسكو منذ أربع سنوات.
إذا كنت تعمل من سان فرانسيسكو مع فرق أوروبية، فبحلول السادسة أو السادسة والنصف تتوقف الأمور حرفيًا. يتوقف الناس عن العمل في سان فرانسيسكو، فتكون أمامك بضع ساعات لا يحدث فيها شيء فعليًا.
في بلجيكا، الأمر معاكس. إذا عدنا إلى المنزل في السابعة، تكون الساعة العاشرة صباحًا في سان فرانسيسكو أو الثامنة في شيكاغو. لا خيار أمامنا. لذلك، وللأسف، اضطررت إلى التخلي عن تلك القاعدة. فهذا يصب في المصلحة العامة!
Jeroen: ماذا تفعل حاليًا للحفاظ على لياقتك؟
Louis: واو يا رجل. إذا كنت صريحًا، ففي هذه المرحلة يذهب على الأرجح 95 بالمئة من وقتي إلى العمل وقضاء الوقت مع الأطفال.
أنا من هواة التزلج على الثلج بدرجة كبيرة. هذا الشتاء، وجدت وقتًا لممارسة التزلج على الثلج ثلاث مرات. أحاول أن أتنزه سيرًا في الطبيعة قدر الإمكان مع زوجتي. وما زالت عطلات نهاية الأسبوع شبه خالية من الالتزامات، لذا أستطيع أن أفعل الكثير خلالها. أنا شخص يحب الأنشطة في الهواء الطلق. وما إن تسنح لي الفرصة، أكون في الخارج.
Jeroen: إذا بعتَ Showpad بمبلغ هائل، وأصبح بإمكانك أن تقرر ما تريد فعله، فماذا ستفعل؟
Louis: أعتقد أنه في السيناريو الذي نبيع فيه Showpad أو نطرحها للاكتتاب العام، ونحصل على المال لسبب ما، ولا نرغب في البقاء في Showpad أو لا نعود نعمل فيها، فإن أول شيء سأفعله بالتأكيد هو أخذ إجازة لبضعة أشهر. سأسافر لمدة أقصاها ستة أشهر.
أفعل هذه الأمور لأن الحياة أقصر من أن نعمل طوال الوقت، وإذا كنت قادرًا ماليًا على القيام بأشياء مجنونة، فافعلها. فهذا أمر لن أتمكن من فعله طوال حياتي. وأعتقد أنني، بعد عطلة طويلة جدًا، سأبدأ بسرعة كبيرة في التفكير في ماهية الشركة الناشئة التالية على الأرجح.
Jeroen: هل لديك أي فكرة عن المجال الذي ستكون فيه؟
Louis: لا.
هناك فرص كثيرة جدًا اليوم. فمثلًا، تتيح تقنية سلسلة الكتل، والتعلّم الآلي، والسيارات ذاتية القيادة، مجالات واسعة من الاتجاهات الكبرى المتنامية التي يمكنك البناء عليها. ليست لدي فكرة ملموسة بعد، لكنني متأكد تمامًا من أنها ستظهر.
ربما شيئًا آخر في برمجيات المؤسسات. من يدري، قد يكون شيئًا مختلفًا تمامًا عن تقنية المعلومات.
Jeroen: هل سيكون شيئًا موجّهًا إلى المستهلكين، أم إلى شركات أصغر؟
Louis: المستهلكون والشركات الصغيرة، ما دمنا نستمتع بما نفعله. فهذا هو المعيار الأهم.
Jeroen: أين تقيم الآن، وأين توجد Showpad؟
Louis: أقيم حاليًا في خنت، وقد عدت إليها من سان فرانسيسكو قبل عام.
Jeroen: تقصد خنت في بلجيكا؟
Louis: نعم، في بلجيكا.
لكن عندما أنظر إلى وضعي، أجد أنني أسافر كثيرًا. ففي الربع الرابع، أمضيت أكثر من 50 بالمئة من وقتي في السفر. وأقول دائمًا إن بيتي هو حيثما يتعين علي أن أكون. قد أكون في بلجيكا أو لندن، حيث لدينا فريق، أو في شيكاغو، حيث مقرنا الرئيسي، أو في الولايات المتحدة، أو في سان فرانسيسكو. الأمر يعتمد على المكان الذي يتعين علي أن أكون فيه.
Jeroen: هل هذه أربعة أماكن أم خمسة؟
Louis: مع بورتلاند، خمسة.
Jeroen: خمسة؟
Louis: أجل. هذا كثير من إدارة المكاتب!
Jeroen: هل خنت مكان جيد لإطلاق شركتك الناشئة؟
Louis: أجل، إنها كذلك.
إنه مكان جيد جدًا لبدء شركة. أعتقد أنه إذا كانت لديك فكرة رائعة بما يكفي، فسيرغب الناس في العمل معك. وإذا كنت قادرًا على العثور بسرعة على المهندسين وأفراد فريق الذهاب إلى السوق، فأعتقد أن غنت مكان رائع للانطلاق. هناك الكثير من المواهب المحلية، واتصالات سهلة إلى حد ما بالمطار، ويمكنك من خلاله الوصول إلى أي مكان في العالم.
إنها بيئة إبداعية جدًا. لكن لا تظن أنك تستطيع التوسع لمجرد وجودك في غنت. عليك أن تبني عقلية الشركة العالمية. وستحتاج إلى فتح مكاتب في لندن أو في الولايات المتحدة. وعلى الرغم من وجودنا في غنت، فإننا في الواقع شركة عالمية.
Jeroen: هل هذا مخصص للمبيعات بشكل أساسي، أم يشمل الأقسام الأخرى أيضًا؟
Louis: إنه مفيد عمومًا. فهو جيد للتسويق والمبيعات ونجاح العميل. في هذه المرحلة، لا يمكنك العثور على الكثير من الأشخاص ذوي الخبرة في بيع برمجيات الشركات.
عندما بدأنا، لم نتمكن من العثور على أشخاص ذوي خبرة في بلجيكا. لذلك بدأنا بتوظيف بضعة أشخاص في لندن، ثم انتقلنا إلى الولايات المتحدة. وينطبق الأمر نفسه على فريق الهندسة؛ لدينا مهندسون استثنائيون في Showpad.
إذا نظرت إلى فريقنا اليوم، فلدينا نحو 48 شخصًا في قسم الهندسة. وفي هذه المرحلة، أصبح من الصعب جدًا مواصلة التوسع هناك.
ربما تعرف هذا جيدًا بصفتك مؤسسًا. من الصعب العثور على أشخاص جيدين في بلجيكا. ينبغي أن تقوم الاستراتيجية دائمًا على التفكير على نطاق عالمي جدًا عند بناء فرقك. فإذا كانت علامتك التجارية قوية بما يكفي، وكانت علامتك التجارية كجهة توظيف جيدة بما يكفي، فلديك ما تقدمه للناس.
لكنني أعتقد أنه يمكنك بناء فريق هندسة ومبيعات ضخم في بلجيكا. وأدرك أن كثيرًا من الأشخاص الذين سينضمون إليك لن يكونوا من بلجيكا. لكنهم سيكونون أشخاصًا يأتون من مناطق بعيدة، وينتقلون من جزء آخر من العالم إلى بلجيكا.
Jeroen: لدينا أيضًا أمريكيان في فريقنا، لكن لدينا بلجيكيون أيضًا. نحن لا نتنافس فعليًا على المواهب البرمجية، لأننا موجودون في مدينتين مختلفتين، Showpad وSalesflare.
ما الشركات الناشئة التي تتنافسون معها فعليًا على المواهب؟
Louis: كل شركة ناشئة في غنت تحتاج إلى مهندسين هي منافس، بالمعنى المجازي. وبالنسبة إلى الأشخاص الذين يريدون بناء منتجات رائعة، فهذا هو المكان المناسب لذلك. ومن بينها Showpad.
من الصعب جدًا العثور على أشخاص جيدين. كما أن الأمور في الخارج تزداد صعوبة أيضًا.
عندما ذهبت للتزلج في عطلة نهاية الأسبوع الماضية مع مؤسسي booking.com، الموجودة في أمستردام، سألتهم عن فريق الهندسة ومن أين أتى أفراده. لديهم ما يقارب ألف مهندس أو أكثر.
ولدهشتي، كان معظمهم موجودين في أمستردام. وعندما تحدث عن أصولهم، قال إن نحو 90 في المئة من هؤلاء المهندسين جاؤوا من بلدان أخرى. فهم يوظفون أشخاصًا من إسبانيا والبرتغال والولايات المتحدة والهند وأوروبا الشرقية.
لقد صاغوا عرض قيمة يجعل الانتقال إلى هولندا جذابًا جدًا بالنسبة إليهم. كان ذلك مثيرًا للاهتمام، لأن خمسة من آخر ستة مهندسين وظفناهم في Showpad كانوا من أوكرانيا وروسيا والهند والولايات المتحدة، وكان أحدهم من نيويورك. من المثير للاهتمام أن ترى ذلك.
Jeroen: كيف تقنعون أشخاصًا من هذه الأماكن بالمجيء إلى غنت؟
Louis: عرض القيمة الذي نقدمه واضح جدًا.
أولًا، الأشخاص الذين يتقدمون إلى الوظيفة هم أشخاص فكروا أصلًا في الانتقال إلى هنا. أي إن أحدهم قد يقول: يمكنني أن أقضي بضع سنوات من حياتي في أوروبا مع عائلتي، ثم أعيش هنا فحسب.
ما دمت تتحدث الإنجليزية، فستكون أمورك على ما يرام في لندن. والسبب هو أن 95 إلى 100 في المئة من الشركات تستخدم الإنجليزية لغة عمل. لكن بمجرد أن تبدأ بالنظر خارج المملكة المتحدة، لن تجد الكثير من الشركات أو الشركات الناشئة التي تتمتع بهذا النوع من التنوع.
هناك عدد قليل جدًا من الشركات التي تفكر عالميًا أو لديها مكاتب في أنحاء العالم. أعني أن المنافسة من هذه الناحية ليست كبيرة بالنسبة إلينا. قد لا نكون في المكان الأكثر وضوحًا للعيش بالنسبة إلى الناس، لكن بمجرد أن يروا مدى قرب غنت من كل شيء، يصبح الأمر مثيرًا للاهتمام جدًا بالنسبة إليهم.
Louis: كان لديّ الكثير من المرشحين الذين انضموا إلى Showpad ببساطة بسبب طابعها الدولي والمتنوع. ففي ألمانيا، ستكون اللغة في معظم الحالات هي الألمانية. وفي فرنسا، ستكون في معظم الحالات الفرنسية. أما لدينا، فهي الإنجليزية فحسب.
Jeroen: لكن هل كان بإمكان الناس تعلّم الهولندية أيضًا، أم أنهم جميعًا يلتزمون بالإنجليزية؟
Louis: نحن لا نشترط ذلك، لكن لدينا بعض الأشخاص الذين بدأوا في حضور دروس لتعلّم الهولندية لأنهم يريدون أن يصبحوا جزءًا من المجتمع. ودائمًا ما تكون علامة جيدة عندما يطلب الناس البدء في حضور دروس الهولندية.
Jeroen: هل تموّل ذلك بصفتك صاحب عمل؟
Louis: نعم، بالطبع. إذا كنت تستقدم أشخاصًا من الخارج، وكان ذلك مسارًا مستمرًا، فنحن نريد أن نؤدي دورًا أفضل في هذا الجانب. عليك أن تتأكد من أن الموظفين القادمين يحصلون على الدعم المناسب — بل وحتى عائلاتهم. عليك أن تتأكد من أنهم استقروا في مكانهم. في هذه المرحلة، لم يعد الأمر متعلقًا بالوظيفة فحسب، بل بكيفية ضمان استقرارهم بأكبر قدر ممكن من السهولة والراحة.
Jeroen: هل لديكم فعلًا أشخاص يتولون مساعدة العائلات؟
Louis: نعم، بالضبط. وهنا يرى أفراد فريقنا فرصة لتقديم الدعم وإضافة قيمة كبيرة.
Jeroen: لنختم الحوار. ما آخر كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟
Louis: آخر كتاب جيد قرأته هو على الأرجح «قوة العادة». هل قرأت هذا الكتاب؟
Jeroen: لا، ليس بعد.
Louis: أعتقد أن الكتاب صدر قبل نحو عامين. وهو من تأليف Charles Duhigg. ويتمحور أساسًا حول كون البشر كائنات تحكمها العادات، ونحن نعرف ذلك جميعًا. والشركات أيضًا كائنات تحكمها العادات.
يتحدث الكتاب بأكمله عن ماهية العادة، وكيف تبدو — من الناحيتين النفسية والفسيولوجية، وكيف يمكنك تحليل العادة أو التأثير فيها، وكيفية تغييرها وغير ذلك.
السبب الذي جعلني أحب الكتاب هو أنه يتضمن الكثير من النصائح المفيدة حول تغيير عاداتك الشخصية، والتي يمكنك أيضًا تطبيقها في شركتك لتغيير ثقافتها. فهو يوضح لك كيفية تغيير طريقة عملك. إنه كتاب حافل بالمعلومات العلمية، ومليء بالنصائح الملهمة والعملية. لذلك أوصي به بشدة للجميع!
Jeroen: إذن، لقد تعلمت المزيد عن كيفية بناء الثقافة في Showpad؟
Louis: نعم. أدركت سبب قيامنا ببعض الأمور بطريقة معينة. ستتفاجأ عندما تعرف أن معظم الأمور التي تفعلها بصفتك شخصًا أو شركة، سببها عادة أنشأتها. فكثير من القرارات التي تتخذها كل يوم تستند إلى العادات التي تكوّنها — فهي تؤثر في طريقة تفكيرك وتصرفك. في البداية، كان الأمر صادمًا بعض الشيء. لن أكشف مضمون الكتاب كله، لكن الصفحات الأولى وحدها تفتح عينيك على أمور كثيرة، وهذا مخيف حقًا. إنه كتاب جيد.
Jeroen: هل هناك شيء تتمنى لو كنت تعرفه عندما بدأت العمل مع Showpad؟
Louis: كنت أتمنى لو أنني عرفت فن سرد القصص وقوته.
أن تروي قصة كبيرة ذات رؤية كبيرة يستطيع الناس الارتباط بها. وعندما تجعل تلك القصة رؤيتك ورسالتك، تصبح أكثر واقعية وقابلية للقياس. وهذا أمر لم نحسن القيام به في البداية.
بعد أن عشت بضع سنوات في الولايات المتحدة مع رواد أعمال ومديرين تنفيذيين رائعين في شركات ناشئة، أدهشني مقدار ما يمكنك تحقيقه من خلال صياغة رؤية يتردد صداها لدى الناس. وفي الشركة التالية التي نؤسسها، سنولي سرد القصص اهتمامًا أكبر بكثير منذ اليوم الأول.
Jeroen: هذا رائع. شكرًا لاستضافتك في Founder Coffee، Louis!
سأرسل إليك حزمة من Founder Coffee خلال الأسابيع القليلة المقبلة. لدينا هناك قهوة حقيقية فعلًا!
لويس: رائع. أنا من عشاق القهوة. شكرًا يا يورون!
يورون: أراك قريبًا.
استمتعت بها؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين.
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. إذا كان الأمر كذلك، قيّمنا على iTunes!
للمزيد من المحتوى الرائع عن الشركات الناشئة والنمو والمبيعات
👉 تابع @salesflare على Twitter أو Facebook
