Louis Jonckheere från Showpad
Founder Coffee, avsnitt 005
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Varannan vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här femte avsnittet pratade jag med Louis Jonckheere från Showpad. Han leder ett scale-up-företag med över 260 personer som förser sälj- och marknadsteam på Fortune 500-företag med verktyg för att organisera och spåra leveransen av säljmaterial till deras prospects.
Louis är entreprenör ut i fingerspetsarna och har legat i sedan unga år. Han är också en av dem som kan känna igen en bra möjlighet och satsa fullt ut på den när han ser den.
Vi pratar om hans passioner, hur man bygger ett bra team och en stark kultur samt kraften i att ha flera valmöjligheter.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen: Hej Louis. Välkommen till Founder Coffee.
Louis: Tack Jeroen, det är roligt att vara här.
Jeroen: Du är grundare av Showpad. Det är en produkt som inte är särskilt känd bland startups, eftersom ni främst fokuserar på stora företag. Så för dem som inte vet vad Showpad är, vill du ge oss en snabb introduktion?
Louis: Ja! Showpad är en sales enablement-plattform. Vi är en mjukvaruplattform som hjälper säljare att hitta rätt presentationer, whitepapers och innehåll att dela under en interaktion med en kund.
Vi är ett content management-system som är byggt för sälj och marknad. Tanken är att göra teamen mer effektiva och produktiva i det de gör.
Jeroen: Så ni fokuserar främst på innehållsleverans och spårning av den?
Louis: Precis!
Om du till exempel tittar på en typisk kund för Showpad – som Xerox.
Vi tar ungefär 10 000 informationsbitar som deras säljare behöver använda. Sedan har vi lösningar som gör det mycket enklare för säljarna att hitta det innehåll de behöver dela med en potentiell kund.
Samtidigt spårar vi förstås även den här aktiviteten, så att vi vet vad säljteamet använder och om de förstår hur prospects interagerar med det de delar.
Jeroen: Det låter smart! Hur kom Showpad till? När bestämde du dig egentligen för att starta Showpad?
Louis: Innan Showpad hade PJ och jag ett annat företag som hette In The Pocket, vilket var ett tjänsteföretag.
Det var ett företag som utvecklade specialbyggda applikationer för stora varumärken. Vi arbetade med det företaget när vi plötsligt började få förfrågningar från kunder som precis hade köpt iPads.
För sju eller åtta år sedan hade iPad precis lanserats. Många företag började leta efter applikationer som säljarna kunde använda på en iPad, eftersom den helt enkelt är ett naturligt verktyg för presentationer och säljsamtal.
Det var så vi började intressera oss för sales enablement och byggde några applikationer åt vissa kunder på återkommande basis. Sedan bestämde vi oss för att starta ett företag som hette Showpad och faktiskt göra en produkt av det.
Jeroen: Är det rätt att säga att ni såg en möjlighet och tog vara på den?
Louis: Ja, precis. Vi började på grund av iPad – möjligheten att använda den som ett försäljningsverktyg i större företag. Sedan såg vi en ännu större möjlighet att med hjälp av den få sälj och marknad att arbeta bättre tillsammans. Närmare bestämt att öka försäljningens produktivitet och effektivitet.
Sedan började vi bygga Showpad utifrån ett mycket bredare perspektiv.
Jeroen: Så i princip köpte stora företag iPads och behövde något att göra med dem?
Louis: Ja.
Till exempel var webbplatsen live i bokstavligen tre dagar innan vi fick ett samtal från en person i USA som behövde 2 000 licenser, eftersom de precis hade köpt 2 000 iPads. De hade ingen aning om vad de skulle göra med alla de enheterna.
Jeroen: Det låter som en rejäl kris.
Louis: Precis!
Jeroen: Så ni började som ett konsultföretag?
Louis: Ja.
Till exempel kom ett företag i Belgien till In The Pocket och sa: ”Hej, vi har ett mindre behov som vi vill bygga in i en mobilapplikation. Kan ni bygga den åt oss? Kan ni vidareutveckla koncepten?”
Det var den typen av saker vi arbetade med. Det företaget finns fortfarande kvar. Det går riktigt bra för dem!
Jeroen: Var det bara du och PJ i företaget, eller var ni fler?
Louis: Företaget startades av bara tre personer: Jeroen, som fortfarande är vd för In The Pocket, PJ och jag.
Jeroen: Så ni lämnade In The Pocket för att starta Showpad?
Louis: Det fanns en övergångsperiod på sex till tolv månader då både PJ och jag delade vår tid mellan In The Pocket och Showpad. Vi ville inte bara överge In The Pocket, utan såg till att verksamheten fortsatte att fungera.
Vi hade en lång övergångsperiod och såg till att Jeroen, som stannade kvar på In The Pocket, fick ett bra ledningsteam omkring sig. Vi såg till att allt var på plats för att företaget skulle fortsätta växa, vilket det också gjorde eftersom vi vid den tiden inte arbetade med Showpad på heltid.
Jag tror att de hade ungefär 20 anställda då. Nu har In The Pocket omkring 100. Det går fortfarande riktigt bra för dem!
Jeroen: Företag som Aztec Overflow, Trello och Intercom började som konsultverksamheter som till viss del betalade räkningarna i början. Finansierade In The Pocket Showpad på något sätt?
Louis: Ja, absolut. I början utvecklades Showpad under In The Pockets IP.
Det var byrån som utvecklade det för våra kunder. Men när vi väl bestämde oss för att lyfta ut det gjorde vi det på ett rättvist och korrekt sätt. Vi köpte över IP:t med Showpad. Så In The Pocket finansierade Showpad med lån under en period, och de betalades så småningom tillbaka.
Men ja. Att ha en byrå som finansierade den inledande utvecklingen av en produkt som Showpad gjorde att vi som grundare slapp mycket utspädning, eftersom vi inte behövde ta in pengar i början.
Jeroen: Var In The Pocket ditt första startupföretag, eller hade du andra innan dess?
Louis: Det var det första riktiga startupföretaget. Under universitetstiden hade jag ett eget företag som hyrde ut karaokesystem online till andra studenter, så det var faktiskt ett ganska stort åtagande på den tiden. Jag hade några studenter som arbetade för mig i Gent, Antwerpen och Bryssel. Karaoke – för flamländarna var det alltså namnet på företaget jag startade från början.
Jeroen: Var det bara karaokesystem? Det här började när du var student, men vad studerade du egentligen?
Louis: Jag studerade juridik i Gent, och jag tror att det var under mitt andra studieår i juridik som jag startade företaget tillsammans med en vän. Det hyrde i princip ut karaokesystem online, via webbplatser. Om folk var intresserade kunde de hämta dem hemma hos mig. Det var egentligen allt!
Jeroen: Har du alltid på något sätt vetat att du ville ge dig in i startupvärlden? Du valde ju juridik, vilket inte direkt går hand i hand med det.
Louis: Jag vet fortfarande inte varför jag till slut bestämde mig för att studera juridik, men det gjorde jag.
Jag tror att jag vid den tidpunkten verkligen inte visste vad jag ville göra. Men när jag hade börjat studera juridik insåg jag efter tredje året att det inte var något för mig, och att jag helt enkelt var tvungen att slutföra utbildningen.
Jag ville inte ge upp. Jag visste alltid att jag skulle sluta med ett eget företag och att jag skulle starta en egen verksamhet. Det var något jag alltid visste.
Jeroen: Påverkades du på något sätt av dina föräldrar, din familj eller dina vänner?
Louis: Lite grann av mina föräldrar, faktiskt.
Min pappa var också företagare, men i mindre skala och inom konst. Han gav mig definitivt inspiration. Men framför allt de vänner jag hade och människorna omkring mig – de flesta var företagare och väldigt ambitiösa.
Att befinna sig i den typen av miljö fick mig verkligen att vilja åstadkomma något på egen hand.
Jeroen: Har du någonsin haft ett riktigt jobb?
Louis: Det har jag, i sex månader. Efter att jag tagit examen i juridik började jag på Vlerick, eftersom jag insåg att jag saknade praktisk kunskap. Jag var väldigt nöjd med det beslutet!
Jeroen: Så du gick på en handelshögskola?
Louis: Ja, en handelshögskola där jag tog en masterexamen i generell företagsledning.
Sedan gjorde jag min praktik på Netlog. Senare fick jag jobb där och fortsatte i sex månader. Det var på Netlog jag lärde känna PJ, min medgrundare. Det var där idén och slutsatsen att vi skulle göra det själva växte fram.
Jeroen: Du har arbetat med Boris från Xpenditure, som också var med i podcasten? [avsnittet kommer snart]
Louis: Ja, Boris var min första och enda chef.
Jeroen: Du arbetade alltså på den kommersiella avdelningen då?
Louis: Ja, med strategiska partnerskap. Jag fick i uppgift att hitta intäktsströmmar för Netlog utanför traditionell annonsering.
Jeroen: Coolt. Vad var den ursprungliga ambitionen med Showpad?
Du hade ett konsultföretag och ville börja utveckla en produkt, men vad var det du hade i åtanke när du satte igång?
Louis: Efter att ha drivit In The Pocket i ett år började PJ och jag prata om hur roligt det var. Vi lärde oss mycket och hade stora framgångar, men vi ville bygga något skalbart – något som gav återkommande intäkter och var lätt att internationalisera.
Det är svårt att skala tjänsteföretag. Eller hur? Det beror på hur många människor du har och hur många kunder du kan få in.
Louis: Innan Showpad hade vi en stark drivkraft att bygga en produkt, något som vi kunde sälja på återkommande basis. Sedan fick vi idén att Showpad skulle skapa en ytterligare intäktsström ovanpå det In The Pocket gjorde som tjänsteföretag.
Men vid den tidpunkten hade vi ännu inte fullt ut förstått vilken möjlighet vi hade gett oss in på.
Det var först efter några månader, när vi plötsligt började få Apple intresserade av oss, Audi blev kund och sedan Xerox, Snider och alla dessa enorma varumärken där ute ville köpa vår licens, som vi började inse att vi hade något mycket större än vi trodde.
Det gav bränsle åt vår ambition och vår drivkraft att göra allt!
Jeroen: När ni växte, fanns det några exempel som ni tittade på? Andra företag som hade byggt något liknande?
Louis: Åh, ja.
Ett företag som jag personligen såg upp till redan från början var Hubspot. Jag inspirerades mycket av det de hade gjort. De byggde en produkt på en mycket trång och konkurrensutsatt marknad, med en mycket stark företagskultur. Med ett starkt ledarskap byggde de en mycket enkel och skalbar produkt. Med den lyckades de bygga ett företag värt flera miljarder dollar.
Jag inspirerades alltid av dem, även under deras första år. Jag minns fortfarande att Showpad var en av Hubspots första kunder i Europa. Jag hade definitivt stor respekt för de grundarna.
Jeroen: Du pratar om kulturen på Hubspot. Fanns det några andra aspekter som du ville återskapa på Showpad?
Louis: Ja, absolut.
Företagskultur är något som växer fram med tiden. När vi startade Showpad skrev PJ och jag faktiskt aldrig ner vad företagskultur var, vad den borde vara eller hur vi såg på den.
I början av en startup är det väldigt naturligt, eller hur? Det är så du reagerar, så du arbetar och så du hanterar kollegor och kunder.
När du börjar skala upp, vilket hände oss när vi var omkring 30–35 anställda, måste du börja skriva ner vissa av de värderingar du har och sådant du verkligen tror på.
Ju större du blir, desto viktigare blir det, eftersom människor kommer att identifiera sig med det. Det hjälper också vid rekrytering, i varumärkespositioneringen och i verksamheten i allmänhet.
Jeroen: När ni började skriva ner de här sakerna för era anställda, hur kommunicerade ni dem till dem?
Louis: I början hade vi veckovisa träffar som kallades Showpies. I princip samlades vi på Showpad varje fredag vid femtiden för att äta paj tillsammans och dela våra tankar. Det var där PJ och jag formellt började dela med oss av de värderingar vi trodde på.
Vi skrev ner de här värderingarna tillsammans, såg till att ledningen också var involverad och pratade om dem. Det fina är att våra anställda än idag verkligen identifierar sig starkt med ”Showings” — som är våra värderingar.
Om du tog bort en Showing skulle vissa personer förmodligen göra uppror och inte vara glada alls, eftersom den är så personlig.
Jeroen: Kan du ge oss ett exempel på en Showing?
Louis: Ja, absolut. Var ödmjuk. Jätteviktigt.
Det är väldigt viktigt för PJ och mig att vi har personer i vårt företag som är ödmjuka och inte ser sig själva som den viktigaste personen i rummet. Det genomsyrar allt vi gör: hur vi säljer, hur vi förnyar avtal, hur vi anställer och hur vi gör saker i allmänhet.
Jeroen: Om jag inte misstar mig är ni finansierade av riskkapital? Var det ett medvetet beslut?
Louis: Absolut.
Jag tror att beslutet att välja riskkapital kom när vår intäkt hade nått omkring en halv miljon euro. Då började vi fundera på hur vi i stället enkelt kunde få upp den till 5–10 miljoner. Men för att snabbt kunna anställa ingenjörer behövde vi pengarna.
Vi utvärderade några olika aspekter och gick till ett par banker. Men tro mig, landskapet såg väldigt annorlunda ut för sju år sedan än det gör idag. Att få pengar från en bank var uteslutet, om du inte var beredd att gå i personlig borgen vid en betalningsinställelse.
Så ja, det var ett mycket medvetet beslut att börja ta in riskkapital.
Jeroen: Om jag inte misstar mig är ni fortfarande inne på riskkapitalspåret och tar in mer finansiering?
Louis: Ja, det är vi.
Jeroen: Har ni blivit kontaktade angående ett uppköp någon gång?
Louis: Ja, det har vi — flera gånger. Jag skulle säga att om du har ett snabbt växande teknikföretag kommer folk att lägga märke till det.
När vi faktiskt hade nått omkring en miljon fick vi ett mycket konkret uppköpserbjudande. När företaget hade en intäkt på 10 miljoner fick vi fler erbjudanden. Men vi tackade nej till allihop. Vi har redan gått igenom sådana scenarier flera gånger.
Jeroen: Det är 10 miljoner i ARR?
Louis: Ja, 10 miljoner i ARR.
Jeroen: Okej. Du bestämde dig aldrig för att sälja produkten – varför inte?
Louis: Förhoppningsvis skulle alla grundare som lyssnar på den här podden ha hamnat i den situationen. Vi fick ett mycket seriöst erbjudande på bordet när vi låg på omkring 10 miljoner euro i återkommande intäkter per år. Det är ett slags magiskt antal, och därefter skulle saker och ting kunna gå helt överstyr.
Även då tackade vi nej till erbjudandet av flera skäl.
Vi hade roligt och, för att uttrycka det väldigt enkelt, trodde vi att vi åtminstone kunde fördubbla vårt företag.
Även om vi justerade ned företagsvärderingen skulle det innebära att du måste vänta ett år tills intäkterna har fördubblats, så att du kan sälja företaget till ett högre värde. Låt oss säga så här: vi trodde starkt på företaget och på våra kortsiktiga mål.
Vi har tackat nej till mycket pengar. Jag var 30 år då, och det kändes inte rätt att sälja produkten.
Jeroen: Vilken väg är ni inne på nu – rör ni er mot en börsnotering eller?
Louis: Vi hade vårt årliga teammöte i Miami för en och en halv månad sedan. Tanken var att teamet skulle samlas och att vi skulle kunna ge alla perspektiv på vilka vi är och vad vi vill uppnå.
Till exempel är nästa stora milstolpe för Showpad att nå 100 miljoner euro i återkommande intäkter om några år. Det är målet.
Sedan måste man förstås svara på frågan: varför sätter ni upp just det antalet, varför är det viktigt och vart tar det Showpad? För oss är svaret väldigt enkelt.
Om du växer tillräckligt snabbt under några år och når 100 miljoner, har du alla möjligheter framför dig. Du kan välja att gå mot en börsnotering. Du kan välja att fortsätta vara privatägd och kanske ta in mer private equity-kapital.
Du kan ta in pengar och helt enkelt bli lönsam, eller så kan du välja att bli uppköpt av en mycket strategisk köpare eftersom du tror att Showpad skulle kunna åstadkomma mer tillsammans med ett annat företag. Vi har inget förstahandsval just nu, annat än att ha alla möjligheter öppna när vi når 100 miljoner euro i intäkt.
Jeroen: Så ni håller alla möjligheter öppna?
Louis: Ja, det är ett av de viktigaste råden jag alltid ger entreprenörer. Se till att du har alla möjligheter öppna vid varje tidpunkt – oavsett om det handlar om att växa vidare eller göra en exit. Annars sitter du verkligen i en dålig position.
Jeroen: Hur stort är Showpad nu sett till antalet anställda?
Louis: Jag tror att vi ligger på ungefär 262 nu – det är antalet.
Jeroen: Det var väldigt exakt.
Louis: Det förändras. Vi har en instrumentpanel på företaget som räknar antalet anställda, men det förändras varje vecka. Folk anställs och ibland slutar de helt enkelt. Just nu är det väldigt rörligt.
Jeroen: Är det det som tar mest av din tid nu, eller arbetar du med andra saker också?
Louis: Jag skulle säga att perioden då företaget låg mellan 5 och 20 miljoner var den tid då det förmodligen tog mest av min tid – särskilt att bygga upp teamet i USA och anställa den första ledningsgruppen. Det är bara ett år sedan vi började professionalisera HR på Showpad. Nu har vi ett rekryteringsteam, ett team för förmåner – allt det där görs nu.
Jeroen: Vad är ditt jobb just nu?
Louis: Mitt jobb just nu är att tillbringa mer tid med kunder och partners. Antingen genom att hjälpa säljteamet att sälja, hjälpa kundframgångsteamet att förnya avtal eller bygga strategiska allianser med några större partners där ute, som Salesforce, Apple, Dealoid och så vidare.
Kommunikation med kunder tar upp 30 procent av min tid. En annan stor del går till produktstrategi – att skapa en produkt-roadmap, göra designgranskningar, arbeta med produktchefer och samordna ingenjörsteamet.
Jag skulle säga att thought leadership blir allt viktigare. Showpad verkar i en bransch som är ganska ny. Jag skulle säga att vi skapar den branschen tillsammans med ett eller två andra företag. När man befinner sig i en sådan situation måste man helt enkelt synas mycket – hålla fler presentationer, skriva artiklar, ta fram whitepapers och vara en tankeledare.
Det är en riktigt stor del av det jag gör. Jag kan förmedla företagets strategi, till exempel samarbeta med PJ kring att besluta om målen och mätvärdena, följa upp deals och allt det där roliga.
Jeroen: Det är många olika saker. Försäljning på hög nivå, varumärket, produkten, partnerskap och strategi!
Louis: Precis. Jag skulle inte vilja göra något annat. Det är väldigt roligt!
Jeroen: Vilka färdigheter tar du med dig till Showpad, Louis?
Louis: Åh, det var en bra fråga.
Jag har alltid varit väldigt bra på produktstrategi – långsiktig, kortsiktig och medellång. Jag har en väldigt tydlig bild av vad en produkt ska göra, vilket problem den ska lösa och även, strategiskt, vart den ska ta vägen.
Till exempel: i det här skedet, om Showpad siktar på att bli ett företag värt 100 miljoner dollar, skulle vi kunna nå dit genom att bara finjustera det vi har idag, vässa marknadsteamen, lägga till några fler funktioner och skapa nya partnerskap. Men det är inget som kommer att ta oss till 300 eller 400 miljoner.
För att göra det måste man tänka mycket mer strategiskt. Man måste fundera på vilken förvärvsstrategi man har och vilka andra tekniker man vill lägga till i Showpad.
Louis: Jag skulle säga att den övergripande produktstrategin är min styrka. Att arbeta med produktchefen och granska designer är något jag alltid har varit väldigt entusiastisk över och som jag tycker att jag är ganska bra på.
Nästa sak är att anställa och behålla en ledningsgrupp i världsklass. Jag skapade den tillsammans med PJ. Vi har alltid lagt mycket energi på det, och om man tittar på ledningsgruppen på Showpad är den faktiskt i världsklass – vår COO, vår försäljningschef, vår marknadschef och våra ledare inom engineering. Det är en av de viktigaste färdigheterna man behöver ha som grundare – förmågan att anställa fantastiska människor och bygga en riktigt vass ledningsgrupp.
Louis: Även den övergripande produktkommunikationen. Du skulle bli förvånad över hur mycket man behöver kommunicera när man skalar sitt företag. Det kan handla om anställda, investerare, partners, kunder eller till och med prospekt. Man måste upprepa sig själv väldigt mycket!
Det är inte så att man säger saker i början av året och sedan är klar. Man måste upprepa saker varje vecka. Jag tror att jag är ganska bra på det också.
Jeroen: Det låter som att du får det mesta av din energi från att bygga saker? Att bygga en produkt, bygga ett team och bygga ett varumärke.
Louis: Ja, uppbyggnadsfasen är den mest spännande – oavsett om man startar ett företag eller bygger en produkt. Att komma från en underdog-position är verkligen något som ger mig energi och får mig att vilja gå upp varje dag.
Jeroen: När vi ändå pratar om att gå upp – vilken tid går du upp på morgonen?
Louis: Vid sex, eftersom min yngsta son vaknar då. Han är ett och ett halvt år och en riktig morgonpigg typ. Så jag går upp runt sex, ger honom mat och något att dricka tillsammans med min fru och arbetar sedan en och en halv timme hemifrån innan jag åker till jobbet. Jag tycker om att börja tidigt.
Jeroen: Hur många barn har du?
Louis: Jag har två. Jag har en dotter som snart fyller tre, och min son är bara ett och ett halvt år. Det är full fart!
Jeroen: Så när du kommer hem på kvällarna avsätter du tid för barnen?
Louis: Ja, jag försöker alltid komma hem i tid. Min kalender blockerar konsekvent min agenda mellan 18.30 och 20.30. Oftast är jag hemma någon gång mellan 18.30 och 19. Jag försöker tillbringa ytterligare en timme med barnen, för annars skulle jag inte träffa dem. Jag vill inte vara den typen av pappa.
Jeroen: Vad händer efter 20.30? Går du tillbaka till jobbet?
Louis: Ja, 60 procent av gångerna.
Jag försöker visserligen undvika det. Men en stor del av vårt team – 100 av Showpads 260 anställda – finns i USA. På grund av tidsskillnaden måste jag ta många samtal på kvällarna, för att leda arbetet och samarbeta med teammedlemmarna. Det blir en hel del sådant. Ibland blir det lite tufft om man vill kombinera det med familjeliv. Men det fungerar.
Jeroen: När vi träffades senast i San Francisco minns jag att du sa att du inte öppnade laptopen efter klockan åtta. Det har alltså ändrats?
Louis: Det har ändrats, och anledningen är att jag fram till för ett år sedan bodde i San Francisco i fyra år.
Om du arbetar från San Francisco med europeiska team stänger folk bokstavligen ner vid sex eller halv sju. I San Francisco slutar människor arbeta, så du har några timmar då det egentligen inte händer särskilt mycket.
I Belgien är det tvärtom. Om vi kommer hem klockan sju är klockan tio på morgonen i San Francisco, eller åtta i Chicago. Vi har inget val. Så tyvärr var jag tvungen att avskaffa den regeln. Det är för allas bästa!
Jeroen: Vad gör du just nu för att hålla dig i form?
Louis: Oj, mannen. Om jag ska vara ärlig går nog 95 procent av min tid just nu åt till att arbeta och umgås med barnen.
Jag är en hängiven snowboardåkare. I vintras lyckades jag hitta tid att åka snowboard tre gånger. Jag försöker vandra så mycket som möjligt med min fru. Helgerna är fortfarande ganska fria, så då kan jag göra mycket. Jag är en friluftsmänniska. Så fort jag får chansen är jag utomhus.
Jeroen: Om du sålde Showpad för en massa pengar och fick bestämma helt själv vad du ville göra, vad skulle du då göra?
Louis: Jag tror att om vi sålde Showpad eller börsnoterade bolaget, fick ut pengar av någon anledning och inte ville vara kvar på Showpad – eller inte längre skulle vara kvar där – så skulle det första jag definitivt gjorde vara att ta några månader ledigt. Jag skulle resa i högst sex månader.
Jag skulle göra sådana saker, för livet är för kort för att arbeta hela tiden, och om du har ekonomisk möjlighet att göra galna saker ska du göra galna saker. Det är inget jag skulle kunna göra resten av livet. Jag tror att jag ganska snart efter en lång, lång semester skulle börja fundera på vilken nästa startup skulle kunna bli.
Jeroen: Har du någon idé om inom vilket område?
Louis: Nej.
Det finns så många möjligheter idag. Ta till exempel blockchain-teknik, maskininlärning och självkörande bilar – det finns så många stora trender som växer fram och som man kan bygga vidare på. Jag har ingen konkret idé ännu, men jag är ganska säker på att det kommer en.
Kanske något annat inom enterprise software. Vem vet, det kanske blir något helt annat än IT.
Jeroen: Som konsumenter eller snarare mindre företag?
Louis: Konsumenter, mindre företag – så länge vi har roligt. Det är det viktigaste kriteriet.
Jeroen: Var är du baserad nu, och var finns Showpad?
Louis: Jag är i Gent just nu och flyttade tillbaka från San Francisco för ett år sedan.
Jeroen: Det är Gent i Belgien?
Louis: I Belgien, ja.
Men om jag ser till var jag faktiskt befinner mig så reser jag mycket. Under fjärde kvartalet tillbringade jag mer än 50 procent av min tid på resande fot. Jag brukar alltid säga att mitt hem är där jag behöver vara. Antingen i Belgien eller i London, där vi har ett team. I Chicago, där vi har vårt huvudkontor, eller någon annanstans i USA – eller i San Francisco. Det beror på var jag behöver vara.
Jeroen: Är det fyra eller fem platser?
Louis: Med Portland blir det fem.
Jeroen: Fem?
Louis: Ja. Det blir en hel del kontorsadministration!
Jeroen: Är Gent en bra plats att ha sitt startupföretag på?
Louis: Ja, det är det.
Det är en riktigt bra plats att starta ett företag på. Jag tror att om du har en tillräckligt bra idé kommer människor att vilja arbeta med dig. Om du snabbt kan hitta ingenjörer och personer inom go-to-market tycker jag att Gent är en fantastisk plats att börja på. Det finns gott om lokala talanger och ganska smidiga flygförbindelser som kan ta dig vart som helst i världen.
Det är en väldigt kreativ miljö. Men tro inte att du kan skala upp bara genom att vara i Gent. Du måste bygga upp ett mindset som global aktör. Du kommer att behöva öppna kontor i London eller USA. Även om vi finns i Gent är vi faktiskt ett globalt företag.
Jeroen: Är det främst för försäljning, eller gäller det även andra avdelningar?
Louis: Det gäller generellt. Det är bra för marknadsföring, försäljning och customer success. I det här skedet är det svårt att hitta många erfarna personer när det gäller att sälja enterprise software.
När vi startade kunde vi inte hitta erfarna personer i Belgien. Därför började vi anställa några personer i London och tog oss sedan till USA. Detsamma gäller engineering-teamet; vi har fantastiska ingenjörer på Showpad.
Om du ser på vårt team idag har vi ungefär 48 personer inom engineering. I det här skedet börjar det bli riktigt svårt att fortsätta skala upp där.
Det här känner du förmodligen väl till som grundare. I Belgien är det tufft att hitta bra personer. Strategin bör alltid vara att tänka väldigt globalt när du bygger dina team. Om ditt varumärke är tillräckligt starkt och ditt arbetsgivarvarumärke är tillräckligt bra har du något bra att erbjuda människor.
Men jag tror att du kan bygga ett enormt engineering- och säljteam i Belgien. Jag inser att många av dem som börjar hos dig inte kommer att vara från Belgien. Men de kommer att vara människor som flyttar från någon annan del av världen till Belgien för att skapa sig ett nytt liv.
Jeroen: Vi har också två amerikaner i vårt team, men det finns även belgare. Vi konkurrerar egentligen inte om utvecklartalanger, eftersom Showpad och Salesflare finns i olika städer.
Vilka startups konkurrerar ni faktiskt med om talangerna?
Louis: Varje startup i Gent som behöver ingenjörer är, så att säga, en konkurrent. För människor som vill bygga fantastiska produkter är det här platsen att vara på. Så, Showpad.
Det är verkligen tufft att hitta bra personer. Det blir också allt svårare utomlands.
När jag åkte skidor förra helgen med grundarna av booking.com, som ligger i Amsterdam, frågade jag dem om engineering-teamet och var de kom ifrån. De har närmare tusen ingenjörer, eller fler.
Till min förvåning finns de flesta av dem i Amsterdam. När han berättade var de kom ifrån visade det sig att ungefär 90 procent av ingenjörerna kom från andra länder. De rekryterar från Spanien, Portugal, USA, Indien och Östeuropa.
De har utformat ett värdeerbjudande som gör det väldigt attraktivt för människor att flytta till Nederländerna. Det var intressant, eftersom fem av de sex senaste rekryteringarna inom engineering på Showpad var personer från Ukraina, Ryssland, Indien, USA och New York. Det är intressant att se.
Jeroen: Hur övertygar ni människor från de här platserna att flytta till Gent?
Louis: Vårt värdeerbjudande är ganska enkelt.
För det första är de som söker jobbet personer som redan har övervägt att flytta hit. De tänker ungefär: Jag skulle kunna tillbringa några år av mitt liv i Europa med familjen och sedan helt enkelt bo här.
Så länge du pratar engelska kommer det att gå alldeles utmärkt i London. Det beror på att 95 till 100 procent av företagen har engelska som arbetsspråk. Men när du börjar titta utanför Storbritannien finns det inte många företag eller startups med den sortens mångfald.
Det finns väldigt få företag som tänker globalt eller har kontor över hela världen. Jag menar, konkurrensen på den fronten är inte särskilt stor för oss. Vi kanske inte befinner oss på den mest uppenbara platsen att bo på, men när människor ser hur nära Gent ligger allt annat blir det väldigt intressant för dem.
Louis: Jag hade gott om kandidater som sökte sig till Showpad helt enkelt på grund av företagets internationella och mångsidiga karaktär. I Tyskland är språket i de flesta fall tyska. I Frankrike är det i de flesta fall franska. Hos oss är det helt enkelt engelska.
Jeroen: Skulle människor också kunna lära sig nederländska, eller håller de sig alla till engelska?
Louis: Vi kräver det inte, men vi har några personer som börjar gå på nederländskakurser eftersom de vill bli en del av gemenskapen. Det är alltid ett gott tecken när människor ber om att få börja gå på nederländskakurser.
Jeroen: Finansierar ni det som arbetsgivare?
Louis: Ja, självklart. Om ni tar in människor från andra länder och det är ett arbete som fortfarande pågår, vill vi bli bättre på det. Man måste se till att de anställda som kommer in får rätt support – även deras familjer. Man måste se till att de kommer till rätta. I det här skedet handlar det egentligen inte längre bara om jobbet, utan om hur man ser till att de kommer till rätta så enkelt och bekvämt som möjligt.
Jeroen: Har ni faktiskt personer som tar hand om att hjälpa familjer?
Louis: Ja, precis. Det är där våra människor tänker på välgörenhet och på att skapa mycket värde.
Jeroen: Avslutningsvis. Vilken är den senaste bra bok du har läst, och varför valde du att läsa den?
Louis: Den senaste bra boken jag har läst är förmodligen The Power of Habit. Har du läst den?
Jeroen: Nej, inte än.
Louis: Jag tror att den kom ut för ungefär två år sedan. Det är en bok av Charles Duhigg. Den handlar i grunden om att människor är vanemänniskor, och det vet vi ju alla. Företag styrs också av vanor.
Hela boken handlar om vad en vana är, hur den ser ut – psykologiskt och fysiologiskt – hur man kan bryta ner en vana eller påverka den, hur man kan förändras och mycket mer.
Anledningen till att jag tyckte om boken är att den innehåller så många användbara tips på hur man kan förändra sina personliga vanor, och att man också kan tillämpa dem i sitt företag för att förändra företagskulturen. Den visar hur man kan förändra sättet man arbetar på. Det är en väldigt vetenskapligt underbyggd bok, full av inspirerande och praktiska tips. En stark rekommendation till alla!
Jeroen: Så du har lärt dig mer om hur man bygger upp kulturen på Showpad?
Louis: Ja. Jag insåg varför vi gör vissa saker på ett visst sätt. Du skulle bli förvånad över hur mycket av det man gör som person eller företag som beror på en vana man har skapat. Många av besluten du fattar varje dag grundar sig på de vanor du formar – de påverkar hur du tänker och agerar. I början är det lite chockerande. Jag ska inte avslöja hela boken, men redan de första sidorna är verkligen ögonöppnande, och det är faktiskt ganska skrämmande. Det är en bra bok.
Jeroen: Finns det något du önskar att du hade vetat när du startade Showpad?
Louis: Jag önskar att jag hade känt till berättarkonstens kraft och betydelse.
Att berätta en stor historia med en stor vision som människor kan relatera till. När man gör den berättelsen till sin vision och mission blir den mer konkret och mätbar. Det är något vi inte gjorde särskilt bra i början.
Efter att ha bott några år i USA och arbetat med fantastiska startup-chefer är det otroligt hur mycket man kan åstadkomma genom att formulera en vision som människor känner igen sig i. Nästa företag vi startar kommer vi att arbeta mycket mer med storytelling från dag ett.
Jeroen: Coolt. Tack för att du var med i Founder Coffee, Louis!
Jag ska skicka ett paket med Founder Coffee till dig under de närmaste veckorna. Där finns faktiskt riktigt kaffe!
Louis: Toppen. Jag dricker väldigt mycket kaffe. Tack, Jeroen!
Jeroen: Vi ses snart.
Tyckte du om det? Läs intervjuer med andra grundare i Founder Coffee.
Vi hoppas att du gillade det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
För fler heta tips om startups, tillväxt och försäljning
👉 följ @salesflare på Twitter eller Facebook
