Louis Jonckheere från Showpad

Föredrar du att lyssna? Du kan hitta detta avsnitt på:

• iTunes / Apple Podcasts
• Google Play
• Soundcloud

Jeroen: Hej Louis. Välkommen till Founder Coffee.

Louis: Tack Jeroen, det är trevligt att vara här.

Jeroen: Du är grundare av Showpad. Det är en produkt som inte riktigt är känd bland nystartade företag, eftersom du mest fokuserar på stora företag. Så för dem som inte vet vad Showpad är, skulle du vilja ge oss en snabb sammanfattning?

Louis: Ja! Showpad är en sales enablement-plattform. Vi är en mjukvaruplattform som hjälper säljare att hitta rätt presentationer, whitepapers och innehåll att dela under en kundinteraktion.

Vi är ett innehållshanteringssystem som är byggt för försäljning och marknadsföring. Tanken är att göra teamen mer effektiva och ändamålsenliga i det de gör.

Jeroen: Så du fokuserar mest på innehållsleverans och spårning av det?

Louis: Exakt!

Om du till exempel tittar på en typisk kund för Showpad - som Xerox.

Vi tar ungefär 10 000-tals informationsbitar som deras säljare behöver använda. Vi har sedan lösningar som gör det mycket enklare för dessa säljare att hitta det innehåll som de behöver dela med sig av till en potentiell kund.

Samtidigt spårar vi självklart även den här aktiviteten för att veta vad säljteamet använder och om de vet hur prospekten reagerar på det de delar med sig av.

Jeroen: Låter smart! Hur kom Showpad till? I vilket ögonblick bestämde du dig exakt för att starta Showpad?

Louis: Innan Showpad hade PJ och jag ett annat företag som heter In The Pocket, som var ett serviceföretag.

Det var ett företag som utvecklade skräddarsydda applikationer för stora varumärken. Vi arbetade med det företaget när vi plötsligt började få förfrågningar från kunder som just hade köpt iPads.

För sju eller åtta år sedan hade iPad precis lanserats. Många företag började leta efter applikationer som säljare kunde använda på en iPad eftersom det naturligtvis är en presentations- och säljkonversationsenhet.

Det var så vi började arbeta med säljaktivering och byggde några applikationer för vissa kunder på en återkommande efterfrågan. Sedan bestämde vi oss för att starta ett företag som heter Showpad som faktiskt gjorde en produkt av det.

Jeroen: Skulle det vara korrekt att säga att du såg en möjlighet och hoppade på den?

Louis: Ja, precis. Vi började på grund av iPad - den möjlighet som den gav företag att använda den som en försäljningsenhet. Efteråt såg vi en större möjlighet att anpassa försäljning och marknadsföring till den. Faktum är att försäljningens produktivitet och effektivitet.

Vi började sedan skapa Showpad med en mycket större synvinkel.

Jeroen: Så i grund och botten köpte stora företag iPads och de behövde något att göra med det?

Louis: Ja.

Till exempel, som en bra första kund, var webbplatsen live i bokstavligen 3 dagar tills vi fick ett samtal från en kille i USA som behövde 2 000 licenser eftersom de just köpt 2 000 iPads. De hade ingen aning om vad de skulle göra med dessa enheter.

Jeroen: Det låter som en stor kris.

Louis: Exakt!

Jeroen: Så du började som ett konsultföretag?

Louis: Ja.

Till exempel hade vi ett företag i Belgien som kom till In The Pocket och sa: "Hej, vi har ett mindre krav som vi vill lägga in i en mobilapplikation. Kan ni bygga den? Kan ni förfina koncepten ytterligare?"

Som om det var såna saker vi gjorde. Det företaget finns fortfarande. Det sparkar röv!

Jeroen: Var det bara du och PJ i företaget eller var det fler personer?

Louis: Det företaget startades med bara 3 personer. Jeroen, som fortfarande är VD för In The Pocket, PJ och jag.

Jeroen: Så ni gick ut från In The Pocket för att starta Showpad?

Louis: Det fanns en övergångsperiod på 6 till 12 månader där både PJ och jag delade vår tid mellan In The Pocket och Showpad. Vi ville inte bara överge In The Pocket och ville se till att det fortfarande fungerade.

Vi hade en lång övergångsperiod och vi såg till att Jeroen, som stannade kvar på In The Pocket, var omgiven av ett bra ledningsteam. Vi såg till att allt var klart för att företaget skulle fortsätta växa, vilket det gjorde eftersom vi vid den tidpunkten inte arbetade med Showpad till 100 procent.

Jag tror att de hade ungefär 20 anställda då. Nu är In The Pocket uppe i cirka 100. Det går fortfarande riktigt bra för dem!

Jeroen: Företag som Aztec Overflow, Trello och Intercom, startade från en konsultverksamhet som delvis betalade räkningarna i början. Har In The Pocket på något sätt finansierat Showpad?

Louis: Ja, definitivt. I början utvecklades Showpad under IP för In The Pocket.

Det var byrån som utvecklade det för våra kunder. Men när vi sedan bestämde oss för att dra tillbaka det gjorde vi det på ett rättvist och korrekt sätt. Vi köpte över IP-rättigheterna med Showpad. Så In The Pocket finansierade Showpad under en tid med lån, som så småningom betalades tillbaka.

Men, ja. Att ha en byrå som finansierar den inledande utvecklingen av en produkt som Showpad sparade oss som grundare mycket utspädning eftersom vi inte behövde samla in pengar i början.

Jeroen: Var In The Pocket ditt första startup eller hade du andra?

Louis: Det var den första riktiga startupen. Under universitetstiden hade jag mitt eget företag som hyrde ut karaokesystem online till andra studenter, så det var på den tiden ett ganska stort företag. Jag hade några studenter som arbetade för mig i Gent, Antwerpen och Bryssel. Karaoke, för flamländarna, det var namnet på det företag jag startade från början.

Jeroen: Var det bara karaokesystem? Det här började när du var student, men vad exakt studerade du?

Louis: Jag studerade juridik i Gent och jag tror att det var under mitt andra år som jag startade det här företaget med en vän. Det hyrde i princip ut karaokesystem online, via webbplatser. Om folk var intresserade kunde de hämta dem hemma hos mig. Det var i princip allt!

Jeroen: Har du alltid typ av känt att du ville gå in i startups? Eftersom du fattade ett beslut om juridik, vilket inte riktigt är i linje med att göra det.

Louis: Jag vet fortfarande inte varför jag till slut bestämde mig för att studera juridik, men jag gjorde det.

Jag tror att jag vid den tidpunkten inte riktigt visste vad jag ville göra. Men så fort jag började studera juridik, efter mitt tredje år, visste jag att det inte var något för mig och att jag bara var tvungen att slutföra studierna.

Jag ville inte ge upp. Jag har alltid vetat att jag skulle få ett eget företag och att jag skulle få starta eget. Det är något jag alltid har vetat.

Jeroen: Påverkas detta på något sätt av dina föräldrar, din familj eller dina vänner?

Louis: Lite av mina föräldrar, faktiskt.

Min far var också entreprenör, men i mindre skala och inom konst. Han gav mig definitivt en del inspiration. Men de flesta av de vänner jag hade, de som omgav mig, var entreprenörer och mycket ambitiösa.

Att vara i den typen av miljö drev mig verkligen att bli något själv.

Jeroen: Har du någonsin haft ett riktigt jobb?

Louis: Det gjorde jag, i 6 månader. När jag hade tagit min juristexamen började jag på Vlerick eftersom jag tyckte att jag saknade lite praktisk kunskap. Jag var mycket nöjd med det beslutet!

Jeroen: Så du gick på en handelshögskola?

Louis: Ja, en handelshögskola för att få en masterexamen i allmän förvaltning.

Sedan gjorde jag min praktik på Netlog. Senare fick jag ett jobb där och fortsatte i 6 månader. Det var på Netlog som jag lärde känna PJ, min medgrundare. Det var där idén och slutsatsen om att göra det själva kom.

Jeroen: Du har arbetat med Boris från Xpenditure, som också var med i podcasten? [avsnittet kommer upp snart]

Louis: Ja, Boris var min första och enda chef.

Jeroen: Du var på den kommersiella avdelningen då?

Louis: Ja, de strategiska partnerskapen. Jag fick i uppdrag att hitta intäktsströmmar för Netlog, utanför traditionell annonsering.

Jeroen: Coolt. Vad var den ursprungliga ambitionen med Showpad?

Du hade en konsultverksamhet och du ville starta en produkt, men vad var det du hade i åtanke när du började göra det?

Louis: Efter att ha haft In The Pocket i ett år började PJ och jag prata om hur kul det här var. Vi lärde oss mycket och hade stora framgångar, men vi ville bygga något skalbart - något som återkommer och som är lätt att internationalisera.

Serviceföretag är svåra att skala upp. Eller hur? Det beror på hur många människor du har och hur många kunder du kan registrera.

Louis: Innan Showpad hade vi den uppmaningen att bygga en produkt, något som vi kunde sälja på en återkommande basis. Sedan kom vi på idén att Showpad skulle skapa en ytterligare intäktsström ovanpå vad In The Pocket gjorde som ett serviceföretag.

Men vid den tidpunkten hade vi inte riktigt förstått vilken möjlighet vi hade tagit oss an.

Det var först efter några månader som vi plötsligt började få Apple intresserade av oss, Audi blev kund, sedan Xerox, Snider och alla dessa stora varumärken där ute som ville köpa vår licens. Det var då vi började inse att vi hade något mycket större än vad vi trodde.

Det gav näring åt vår ambition, vår drivkraft att göra allt!

Jeroen: När du utvecklade ditt företag, fanns det några exempel som du tittade på? Andra företag som hade byggt upp något liknande?

Louis: Åh, ja.

Ett företag som jag personligen såg upp till, från början, var Hubspot. Jag var mycket inspirerad av vad de hade gjort. De byggde en produkt på en mycket upptagen, konkurrensutsatt marknad, med en mycket stark företagskultur. Med ett starkt ledarskap byggde de en mycket enkel och skalbar produkt. De lyckades bygga ett företag värt flera miljarder dollar med den.

Jag har alltid inspirerats av dem, även i deras tidiga dagar. Jag minns fortfarande att Showpad var en av de första kunderna hos Hubspot i Europa. Jag hade definitivt stor respekt för dessa grundare.

Jeroen: Du pratar om kulturen på Hubspot. Fanns det några andra aspekter som du ville återskapa på Showpad?

Louis: Ja, helt och hållet.

Företagskultur är något som växer på dig. När vi startade Showpad skrev PJ och jag egentligen aldrig ner vad företagskultur var eller vad den borde vara eller hur vi tänkte på det.

I början av en startup är det en väldigt naturlig sak, eller hur? Det är så du reagerar, hur du arbetar, hur du hanterar kollegor och dina kunder.

När man börjar skala upp verksamheten, vilket hände oss när vi hade 30-35 anställda, måste man börja skriva ner de värderingar man har och de saker man verkligen tror på.

Ju större du blir, desto viktigare är det eftersom människor kommer att identifiera sig med det. Detta underlättar också rekrytering, varumärkespositionering och ditt företag i allmänhet.

Jeroen: När du började skriva ner de här sakerna för dina anställda, hur kommunicerade du det till dem?

Louis: I början hade vi veckovisa möten som kallades Showpies. I grund och botten träffas vi på Showpad varje fredag runt 5 för att bara äta lite paj tillsammans och dela våra tankar. Det var där PJ och jag var tvungna att formellt börja dela de värderingar vi trodde på.

Vi skrev ner värderingarna tillsammans, vi såg till att ledningen också var involverad och pratade om dem. Det fantastiska är att våra medarbetare än idag verkligen identifierar sig med "Showings" - som är våra värderingar.

Om man skulle ta bort en visning skulle vissa människor förmodligen göra revolt och inte vara nöjda alls eftersom det är så personligt.

Jeroen: Kan du ge oss en idé om en Showing?

Louis: Ja, visst. Var ödmjuk. Superviktigt.

Det är mycket viktigt för PJ och mig att vi har människor i vårt företag som är ödmjuka, som inte ser sig själva som den viktigaste personen i rummet. Det är något som sipprar igenom allt vi gör. Som hur vi säljer, hur vi förnyar, hur vi anställer och hur vi gör saker i allmänhet.

Jeroen: Om jag inte misstar mig är ni riskkapitalfinansierade? Var det ett medvetet beslut?

Louis: Helt och hållet.

Jag tror att beslutet att satsa på riskkapitalism fattades när vår marknad nådde cirka en halv miljon euro i intäkter. Det var då vi började fundera på hur vi enkelt skulle kunna få upp den till 5-10 miljoner i stället. Men för att snabbt kunna anställa ingenjörer behövde vi pengar.

Vi utvärderade några aspekter och gick till några banker. Men tro mig, för 7 år sedan var landskapet väldigt annorlunda än det är nu. Det gick inte att få pengar från en bank, såvida du inte var villig att garantera dig själv för fallissemang.

Så ja, det var ett mycket medvetet beslut att börja samla in riskkapital.

Jeroen: Om jag inte misstar mig, är ni fortfarande på venture-spåret och samlar in mer finansiering?

Louis: Ja, det är vi.

Jeroen: Har ni blivit kontaktade för ett förvärv vid något tillfälle?

Louis: Ja, det har vi - flera gånger. Jag skulle säga att om du har ett snabbt växande teknikföretag kommer folk att märka det.

När vi nådde runt en miljon fick vi faktiskt ett mycket konkret erbjudande om förvärv. När bolaget omsatte 10 miljoner fick vi mer. Men vi tackade nej till allt. Vi har redan gått igenom dessa scenarier några gånger.

Jeroen: Det är 10 miljoner ARR?

Louis: Ja, 10 miljoner ARR.

Jeroen: Coolt. Ni bestämde er aldrig för att sälja produkten, hur kommer det sig?

Louis: Förhoppningsvis skulle varje grundare som lyssnar på den här podcasten ha varit i den situationen. Vi fick ett mycket seriöst erbjudande på bordet på cirka 10 miljoner euro i årliga återkommande intäkter. Det är som ett gyllene tal och bortom det kan saker och ting bli galna.

Även vid den tidpunkten tackade vi nej till erbjudandet av flera skäl.

Vi hade roligt och för att uttrycka det mycket enkelt trodde vi att vi åtminstone skulle kunna fördubbla vårt företag.

Även om vi tittade på företagsvärderingen nedåt, skulle det innebära att du måste vänta ett år tills dina intäkter fördubblas så att du kan sälja det till ett högre värde. Låt oss bara säga att vi har stor tilltro till företaget och våra kortsiktiga mål.

Vi har sagt nej till mycket pengar. Jag var 30 år vid den tiden och att sälja vår produkt kändes inte som rätt sak att göra.

Jeroen: Vilket spår är ni på nu - på väg mot en börsintroduktion eller?

Louis: Vi hade vårt årliga team-möte för en och en halv månad sedan i Miami. Tanken var att teamet skulle träffas och att vi skulle kunna ge människor perspektivet på vilka vi är och vad vi vill uppnå.

Till exempel är nästa stora milstolpe för Showpad att nå 100 miljoner euro i återkommande intäkter inom några år. Det är det som är målet.

Då måste du uppenbarligen svara på frågan, varför lägger du det numret fram, varför är det viktigt och vart tar det Showpad? Svaret som för oss är väldigt enkelt.

Om du växer tillräckligt snabbt om några år och når 100 miljoner, har du alla alternativ till hands. Du kan välja att gå mot att bli en IPO. Du kan välja att förbli privat och kanske ta lite mer private equity-pengar.

Man kan inte ta in pengar och bara bli lönsam, eller så kan man välja att bli uppköpt av en mycket strategisk uppköpare eftersom man tror att Showpad skulle kunna åstadkomma mer med ett annat företag. Vi har inget föredraget val just nu, annat än att ha optionalitet vid 100 miljoner euro i intäkter.

Jeroen: Så du håller alla alternativ öppna?

Louis: Ja, det är ett av de viktigaste råden som jag alltid ger till entreprenörer. Se till att du har alla alternativ när som helst - oavsett om det är att växa ytterligare eller att dra dig ur, annars är du verkligen i en dålig position.

Jeroen: Hur stor är Showpad nu när det gäller anställda?

Louis: Jag tror att vi nu är uppe i ungefär 262 - det är antalet.

Jeroen: Det är mycket exakt.

Louis: Det förändras. Vi har en instrumentpanel i vårt företag som räknar de anställda, men det ändras varje vecka. Folk anställs och ibland slutar de bara. Det är en mycket fluktuerande sak just nu.

Jeroen: Är det det som tar upp det mesta av din tid nu eller arbetar du med andra saker?

Louis: Jag skulle säga att perioden när företaget var mellan 5 och 20 miljoner, det var då det förmodligen tog mest av min tid - särskilt att bygga upp teamet i USA och anställa det första verkställande teamet. Det har bara gått ett år sedan vi började professionalisera HR på Showpad. Vi har nu ett rekryteringsteam, ett förmånsteam - allt detta görs nu.

Jeroen: Vad är ditt jobb just nu?

Louis: Mitt jobb just nu är att tillbringa mer tid med kunder och partners. Antingen genom att hjälpa säljteamet att sälja eller genom att hjälpa kundframgångsteamet att förnya eller bygga strategiska allianser med några av de större partnerna där ute, som Salesforce, Apple, Dealoid osv.

Mycket av min tid går åt till att kommunicera med kunder, 30%. En annan stor del går åt till produktstrategi - att skapa en produktfärdplan, göra designgranskningar, arbeta med produktchefer och anpassa teknikteamet.

Jag skulle säga att tankeledarskap blir allt viktigare. Showpad befinner sig i en bransch som är ganska ny. Jag skulle säga att vi skapar den branschen med ett eller två andra företag. Om du befinner dig i en sådan situation måste du bara vara där ute mycket - ge fler presentationer, skriva artiklar, göra vitböcker, vara den tankeledaren.

Det är en väldigt stor del av vad jag gör. Jag kan kanalisera företagsstrategi, som att samarbeta med PJ för att besluta om målen, mätvärdena, följa upp affärer och alla dessa roliga saker.

Jeroen: Det är många olika saker. Försäljning på hög nivå, varumärket, produkten, partnerskap och strategi!

Louis: Exakt. Jag skulle inte vilja göra något annat. Det är jättekul!

Jeroen: Vilka är de färdigheter som du tar med dig till Showpad, Louis?

Louis: Åh, det är en bra fråga.

Jag har alltid varit mycket bra på produktstrategi - på lång, kort och medellång sikt. Jag har en mycket god uppfattning om vad en produkt ska göra, vad den ska lösa och även, strategiskt sett, vart den ska ta vägen.

Till exempel, om Showpad i det här skedet vill bli ett 100-miljonersföretag, kan vi nå dit genom att bara justera det vi har idag, genom att justera marknadsteamen, genom att lägga till några fler funktioner och skapa nya partnerskap. Men det är inte något som kommer att få oss till 3 eller 400 miljoner.

För att kunna göra det måste du tänka mycket mer strategiskt. Du måste tänka på vad din förvärvsstrategi är och vilka andra tekniker du vill lägga till i Showpad.

Louis: Jag skulle säga att den övergripande produktstrategin är min starka sida. Att arbeta med produktchefen och granska design är något jag alltid har tyckt är väldigt spännande och som jag tycker att jag är ganska bra på.

Nästa steg skulle vara att anställa och behålla en ledningsgrupp i världsklass. Jag skapade det tillsammans med PJ. Vi har alltid lagt ner mycket arbete på det och om du tittar på Showpads ledningsgrupp är den faktiskt i världsklass - vår COO, vår VP försäljning, vår VP marknadsföring och vårt tekniska ledarskap. Det är en av de viktigaste färdigheterna du behöver ha som grundare - förmågan att anställa bra människor för att bygga ett kick ass verkställande team.

Louis: Även den övergripande produktkommunikationen. Du skulle bli förvånad över hur mycket du behöver kommunicera när du väl har skalat upp ditt företag. Det kan vara med anställda, investerare, partners, kunder eller till och med prospekts. Man måste upprepa sig själv väldigt ofta!

Det är inte så att man säger saker i början av året och sen är det klart. Man måste upprepa saker varje vecka. Det är jag också ganska bra på, tycker jag.

Jeroen: Det låter som om du får det mesta av din energi från att bygga saker? Att bygga en produkt, bygga ett team och bygga ett varumärke.

Louis: Ja, uppbyggnadsfasen är den mest spännande - oavsett om du startar ett företag eller bygger en produkt. Att komma från en underdog-roll är verkligen något som ger mig energi och får mig att vilja gå upp varje dag.

Jeroen: På tal om att gå upp, vilken tid går du upp på morgonen?

Louis: Vid sex, för då är min yngsta son vaken. Han är ett och ett halvt år gammal och han är morgonpigg. Så jag går upp runt 6, ger honom mat och saker att dricka med min fru och sedan arbetar jag en och en halv timme hemma innan jag går till jobbet. Jag gillar att börja tidigt.

Jeroen: Hur många barn har du?

Louis: Jag har två. Jag har en dotter som snart fyller 3 år nu och min son är bara ett och ett halvt år. Det är mycket att göra!

Jeroen: Så när du kommer hem på kvällarna, avsätter du tid för dina barn?

Louis: Ja, jag försöker alltid att vara hemma i tid. Min kalender blockerar alltid konsekvent min agenda mellan 6:30 och 8:30. Oftast är jag hemma mellan 6:30 och 7. Jag försöker tillbringa ytterligare en timme med barnen, för annars skulle jag inte träffa dem. Jag vill inte vara den typen av pappa.

Jeroen: Vad händer efter 8:30? Går du tillbaka till jobbet?

Louis: 60 procent av tiden, ja.

Även om jag försöker undvika det. Men en stor del av vårt team, 100 av de 260 anställda på Showpad, finns i USA. Tidsskillnaden gör att jag måste ta emot många samtal på kvällen - för att genomföra och samarbeta med teammedlemmarna. Det är mycket av det. Det blir ibland lite tufft om man vill kombinera det med en familj. Men det fungerar.

Jeroen: När vi träffades förra gången i San Francisco minns jag att du sa att du inte öppnade datorn efter kl. 8. Har det ändrats sedan dess?

Louis: Det förändrades och anledningen till att det förändrades är att jag fram till för ett år sedan bodde i San Francisco i fyra år.

Om du arbetar från San Francisco med europeiska team, så stängs saker bokstavligen ner 6 eller 6:30. I San Francisco slutar folk att arbeta, så du har några timmar då ingenting egentligen händer.

I Belgien är det tvärtom. Om vi kommer hem kl. 7 är klockan 10 på morgonen i San Francisco eller 8 i Chicago. Vi har inget val. Så tyvärr var jag tvungen att ta bort den regeln. Det är för det allmännas bästa!

Jeroen: Vad gör du för närvarande för att hålla dig i form?

Louis: Whoa, dude. Om jag ska vara ärlig så går nog 95 procent av min tid åt till att arbeta och tillbringa tid med barnen.

Jag är en stor snowboardåkare. I vintras tog jag mig tid att åka snowboard 3 gånger. Jag försöker vandra så mycket som möjligt tillsammans med min fru. Helgerna är fortfarande ganska orörda, så jag kan göra mycket där. Jag är en friluftsmänniska. Så fort jag kan är jag ute.

Jeroen: Om du säljer Showpad för massor av pengar och kan bestämma vad du vill göra, vad skulle du göra?

Louis: Jag tror att i scenariot där vi skulle sälja Showpad eller vi skulle börsnoteras, vi tjänar in av någon anledning och inte vill vara på Showpad eller vi skulle inte vara på Showpad längre, det första jag definitivt skulle göra är att ta några månader ledigt. Jag skulle resa i högst 6 månader.

Gör den typen av saker eftersom livet är för kort för att arbeta hela tiden och om du har ekonomisk möjlighet att göra galna saker, gör galna saker. Det är något jag inte skulle kunna göra under resten av mitt liv. Jag tror att jag mycket snabbt efter en lång, lång semester skulle tänka på vad nästa startup förmodligen skulle vara.

Jeroen: Har du någon idé om i vilket utrymme?

Louis: Nej.

Det finns så många möjligheter i dag. Till exempel med blockkedjeteknik, maskininlärning, förarlösa bilar, det finns så många massiva trender som växer där och du kan bygga vidare på dem. Jag har ingen konkret idé än, men jag är ganska säker på att det kommer att komma en.

Kanske något annat inom enterprise software. Vem vet, det kan vara något helt annat än IT.

Jeroen: Som konsument eller fler småföretag?

Louis: Konsumenter, småföretag - så länge vi har roligt. Det är det viktigaste kriteriet.

Jeroen: Var är du baserad nu och var är Showpad?

Louis: Jag bor för närvarande i Gent och flyttade tillbaka från San Francisco för ett år sedan.

Jeroen: Är det Ghent i Belgien?

Louis: I Belgien, ja.

Men om jag tittar på var jag är, så reser jag mycket. Under Q4 tillbringade jag mer än 50 procent av min tid på resande fot. Jag brukar alltid säga att mitt hem är där jag behöver vara. Antingen i Belgien eller i London, där vi har ett team. I Chicago, där vi har vårt huvudkontor, eller i USA, eller i San Francisco. Det beror på var jag måste vara.

Jeroen: Är det fyra eller fem platser?

Louis: Med Portland, fem.

Jeroen: Fem?

Louis: Ja. En hel del kontorshantering!

Jeroen: Är Gent en bra plats att ha ditt startup?

Louis: Ja, det är det.

Det är en riktigt bra plats att starta ett företag på. Jag tror att om du har en idé som är tillräckligt bra så kommer folk att vilja arbeta med dig. Om du snabbt kan hitta ingenjörer och gå till marknadsfolk, tror jag att Gent är ett bra ställe att börja på. Det finns många lokala talanger, enkla förbindelser med flygplatsen som kan ta dig överallt i världen.

Det är en mycket kreativ miljö. Men tro inte att du kan skala upp bara genom att vara i Gent. Du måste bygga upp ett tankesätt som gör dig till en global aktör. Du måste öppna kontor i London eller i USA. Även om vi finns i Gent är vi faktiskt ett globalt företag.

Jeroen: Är det mest för försäljning eller är det också för andra avdelningar?

Louis: Det är i allmänhet. Bra för marknadsföring, försäljning och kundframgång. Vid den här tidpunkten kan du inte hitta många erfarna människor när det gäller att sälja en företagsprogramvara.

När vi startade kunde vi inte hitta erfarna personer i Belgien. Det var därför vi började anställa några personer i London och sedan gick till USA. Detsamma gäller för ingenjörsteamet; vi har fenomenala ingenjörer på Showpad.

Om du tittar på vår besättning idag har vi ungefär 48 personer inom teknik. I det här skedet börjar det bli riktigt svårt att fortsätta att skala upp där.

Som grundare känner du säkert väl till detta. I Belgien är det svårt att hitta bra människor. Strategin bör alltid vara att tänka mycket globalt när du bygger dina team. Om ditt varumärke är tillräckligt starkt och ditt arbetsgivarvarumärke är tillräckligt bra, har du något bra att erbjuda människor.

Men jag tror att du kan bygga upp ett stort teknik- och säljteam i Belgien. Jag inser att många av de människor som kommer att ansluta sig till er inte kommer från Belgien. Men de kommer att vara människor som kommer från en bred livsstil, som flyttar från en annan del av världen till Belgien.

Jeroen: Vi har också 2 amerikaner i vårt team, men det finns också belgare. Vi konkurrerar inte riktigt om utvecklartalanger eftersom vi befinner oss i olika städer, Showpad och Salesflare.

Vilka är de startups som du faktiskt konkurrerar med om talangerna?

Louis: Varje startup i Gent som behöver ingenjörer är en konkurrent mellan parenteser. Människor som vill bygga fantastiska produkter, det här är platsen för det. Så, Showpad.

Det är verkligen svårt att hitta bra människor. Det blir också allt svårare utomlands.

När jag åkte skidor förra helgen, med grundarna av booking.com, som ligger i Amsterdam, frågade jag dem om ingenjörsteamet och var de kom ifrån. De har närmare tusen ingenjörer eller mer.

Till min förvåning finns de flesta av dem i Amsterdam. När han talade om var de kommer ifrån, var ungefär 90 procent av ingenjörerna från andra länder. De anställer från Spanien, Portugal, USA, Indien och Östeuropa.

De har utarbetat ett värdeförslag där det är mycket attraktivt för dem att flytta till Nederländerna. Det var intressant eftersom på Showpad, de senaste 6 ingenjörsanställningarna, var 5 av dem människor från Ukraina, Ryssland, Indien, USA och från New York. Det är intressant att se det.

Jeroen: Hur övertygar du människor från dessa platser att komma till Gent?

Louis: Vårt värdeerbjudande är ganska rakt på sak.

Först och främst är de som söker jobbet de som har funderat på att flytta hit. Jag skulle kunna tillbringa några år av mitt liv i Europa med familjen och sedan bara bo här.

Så länge du talar engelska kommer du att klara dig bra i London. Det beror på att 95-100 procent av företagen har engelska som sitt nya språk. Men när du börjar titta utanför Storbritannien finns det inte många företag eller startups med den typen av mångfald.

Det finns väldigt få företag som tänker globalt eller har kontor över hela världen. Jag menar, konkurrensen på den sidan är inte så stor för oss. Vi kanske inte är den mest självklara platsen för människor att bo på, men när de väl ser hur nära Gent ligger till allt blir det riktigt intressant för dem.

Louis: Jag hade många kandidater som registrerade sig på Showpad helt enkelt på grund av dess internationella och mångsidiga karaktär. I Tyskland kommer språket i de flesta fall att vara tyska. I Frankrike kommer det i de flesta fall att vara franska. Med oss är det bara engelska.

Jeroen: Kan folk också lära sig nederländska eller håller de sig alla till engelska?

Louis: Vi kräver inte det, men vi har några personer som börjar ta lektioner i nederländska för att de vill bli en del av samhället. Det är alltid ett gott tecken om folk ber om att få börja ta lektioner i nederländska.

Jeroen: Finansierar du det som arbetsgivare?

Louis: Ja, naturligtvis. Om man tar med sig människor utomlands, och det är ett pågående arbete, vill vi bli bättre på det. Man måste se till att de anställda som kommer hit får rätt stöd - även deras familjer. Man måste se till att de finner sig till rätta. Vid det här laget handlar det inte bara om jobbet längre, utan om hur man ser till att de kommer till rätta så enkelt och bekvämt som möjligt.

Jeroen: Ni har faktiskt människor som tar hand om att hjälpa familjer?

Louis: Ja, precis. Det är där våra medarbetare tänker på välgörenhet och att tillföra mycket värde.

Jeroen: Avslutning. Vilken är den senaste bra boken du har läst och varför valde du att läsa den?

Louis: Den senaste bra boken jag har läst är förmodligen The Power of Habit. Har du läst den boken?

Jeroen: Nej, inte än.

Louis: Jag tror att det är en bok som kom ut för ungefär 2 år sedan. Det är en bok från Charles Duhigg. Det handlar i grund och botten om att människor är vanedjur och det vet vi alla. Företag är också varelser av vanor.

Hela boken handlar om vad en vana är, hur den ser ut - psykologiskt och fysiologiskt, hur man kan dissekera en vana eller påverka den, hur man ändrar dem och mycket mer.

Anledningen till att jag gillade boken är att den innehåller så många användbara tips om hur du kan ändra dina personliga vanor, som du också kan tillämpa i ditt företag för att förändra dess kultur. Den visar dig hur du kan förändra ditt sätt att arbeta. Mycket vetenskapligt paketerad bok, med massor av inspirerande och praktiska tips. Det är en stor rekommendation för alla!

Jeroen: Så du har lärt dig mer om hur du ställer in kulturen på Showpad?

Louis: Ja, jag insåg varför vi gör vissa saker på ett visst sätt. Du kommer att bli förvånad över att det mesta du gör som person eller som företag beror på en vana du har skapat. Många av de beslut du fattar varje dag baseras på de vanor du skapar - de påverkar ditt sätt att tänka och agera. I början är det lite chockerande. Jag kommer inte att avslöja hela boken, men de första sidorna är ögonöppnande och det är verkligen skrämmande. Det är en bra bok.

Jeroen: Finns det något du önskar att du hade vetat när du började med Showpad?

Louis: Jag önskar att jag hade känt till konsten och kraften i att berätta historier.

Berätta en stor historia med en stor vision som människor kan relatera till. Att göra den berättelsen till din vision och mission gör den mer konkret och mätbar. Det är något som vi inte gjorde ett bra jobb med i början.

Efter att ha bott några år i USA med fantastiska startup-chefer är det fantastiskt hur mycket man kan åstadkomma genom att formulera en vision som får gensvar hos människor. Nästa företag vi startar kommer vi att göra mycket mer av storytelling från dag ett.

Jeroen: Det är coolt. Tack för att du är med på Founder Coffee, Louis!

Jag skickar över ett paket med Founder Coffee till dig inom de närmaste veckorna. Vi har lite riktigt kaffe där!

Louis: Toppen. Jag är en stor kaffedrickare. Tack Jeroen!

Jeroen: Vi ses snart.

Tyckte du om det? Läs Founder Coffee-intervjuer med andra grundare.

Vi hoppas att du gillade det här avsnittet.

Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!