Louis Jonckheere van Showpad
Founder Coffee-aflevering 005
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, wat we geleerd hebben, … in een intiem gesprek waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze vijfde aflevering sprak ik met Louis Jonckheere van Showpad. Hij leidt een scale-up met meer dan 260 medewerkers die sales- en marketingteams bij Fortune 500-bedrijven uitrust met de tools om de verspreiding van salescontent naar hun prospects te organiseren en te volgen.
Louis is een geboren ondernemer en is al sinds zijn jeugd aan het ondernemen. Hij is ook zo iemand die een goede opportuniteit herkent wanneer hij die ziet en er vervolgens voluit op inzet.
We hebben het over zijn passies, hoe je een geweldig team en een sterke cultuur opbouwt, en de kracht van optionaliteit.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Dag Louis. Welkom bij Founder Coffee.
Louis: Bedankt Jeroen, fijn om hier te zijn.
Jeroen: Je bent oprichter van Showpad. Het is een product dat niet echt bekend is bij startups, omdat jullie je vooral richten op grote bedrijven. Dus voor wie Showpad niet kent: wil je kort uitleggen wat het precies is?
Louis: Zeker! Showpad is een sales enablement-platform. We zijn een softwareplatform dat salesmedewerkers helpt om de juiste presentaties, whitepapers en content te vinden om tijdens een klantinteractie te delen.
We zijn een contentmanagementsysteem dat gebouwd is voor sales en marketing. Het idee is om teams effectiever en efficiënter te maken in wat ze doen.
Jeroen: Dus jullie richten je vooral op contentdistributie en het tracken daarvan?
Louis: Precies!
Als je bijvoorbeeld naar een typische klant van Showpad kijkt — zoals Xerox.
We nemen ongeveer 10.000 stukken informatie die hun salesmedewerkers moeten gebruiken. Vervolgens bieden we oplossingen die het voor die salesmedewerkers veel eenvoudiger maken om de content te vinden die ze met een potentiële klant willen delen.
Tegelijkertijd tracken we deze activiteit natuurlijk ook, zodat we weten wat het salesteam gebruikt en of ze inzicht hebben in hoe prospects omgaan met wat ze delen.
Jeroen: Klinkt slim! Hoe is Showpad ontstaan? Op welk moment hebben jullie precies besloten om Showpad te starten?
Louis: Voor Showpad hadden PJ en ik nog een ander bedrijf, In The Pocket, dat een dienstenbedrijf was.
Het was een bedrijf dat applicaties op maat ontwikkelde voor grote merken. We waren met dat bedrijf bezig toen we plots aanvragen begonnen te krijgen van klanten die net iPads hadden gekocht.
Zeven of acht jaar geleden was de iPad pas gelanceerd. Veel bedrijven gingen op zoek naar applicaties die salesmensen op een iPad konden gebruiken, omdat die van nature geschikt is voor presentaties en verkoopgesprekken.
Zo zijn we in sales enablement terechtgekomen en hebben we op terugkerende vraag een paar applicaties gebouwd voor enkele klanten. Daarna besloten we een bedrijf op te richten met de naam Showpad, dat daar daadwerkelijk een product van maakte.
Jeroen: Klopt het om te zeggen dat je een opportuniteit zag en erop bent gesprongen?
Louis: Ja, precies. We zijn begonnen vanwege de iPad — vanwege de opportuniteit die het toestel bood om in bedrijven als verkoopmiddel te worden ingezet. Daarna zagen we een grotere opportuniteit om sales en marketing ermee op één lijn te brengen. Eigenlijk ging het om salesproductiviteit en -effectiviteit.
Daarna begonnen we Showpad op te bouwen vanuit een veel bredere visie.
Jeroen: Dus eigenlijk kochten grote bedrijven iPads en hadden ze iets nodig om ermee te doen?
Louis: Ja.
Een goed voorbeeld is onze eerste klant: de website stond letterlijk nog maar drie dagen live toen we een oproep kregen van iemand uit de VS die 2.000 licenties nodig had, omdat ze net 2.000 iPads hadden gekocht. Ze hadden geen idee wat ze met die toestellen moesten doen.
Jeroen: Dat klinkt als een flinke crisis.
Louis: Precies!
Jeroen: Dus jullie zijn begonnen als een consultancybedrijf?
Louis: Ja.
Zo kwam er bijvoorbeeld een bedrijf uit België naar In The Pocket met de vraag: “Hé, we hebben een bepaalde behoefte die we in een mobiele applicatie willen onderbrengen. Kunnen jullie die voor ons bouwen? Kunnen jullie de concepten verder verfijnen?”
Dat waren dus de dingen die we deden. Dat bedrijf bestaat nog steeds. En het gaat er geweldig goed!
Jeroen: Waren jullie met z’n tweeën in het bedrijf, jij en PJ, of waren er meer mensen?
Louis: Dat bedrijf is gestart met slechts drie mensen: Jeroen, die nog steeds CEO is van In The Pocket, PJ en ik.
Jeroen: Dus jullie zijn bij In The Pocket vertrokken om Showpad te starten?
Louis: Er was een overgangsperiode van zes tot twaalf maanden waarin PJ en ik onze tijd verdeelden tussen In The Pocket en Showpad. We wilden In The Pocket niet zomaar achterlaten en wilden ervoor zorgen dat alles daar bleef werken.
We hadden een lange overgangsperiode en zorgden ervoor dat Jeroen, die bij In The Pocket bleef, omringd was door een goed managementteam. We zorgden ervoor dat alles geregeld was zodat het bedrijf kon blijven groeien — en dat gebeurde ook, omdat we op dat moment nog niet voor 100 procent met Showpad bezig waren.
Ik denk dat ze toen ongeveer twintig medewerkers hadden. Nu telt In The Pocket er zo’n honderd. Ze doen het nog steeds ontzettend goed!
Jeroen: Bedrijven zoals Aztec Overflow, Trello en Intercom zijn begonnen vanuit een consultancybedrijf dat in het begin een deel van de rekeningen betaalde. Heeft In The Pocket Showpad op de een of andere manier gefinancierd?
Louis: Ja, absoluut. In het begin werd Showpad ontwikkeld onder de IP van In The Pocket.
Het was het agentschap dat het voor onze klanten ontwikkelde. Maar toen we besloten het eruit te halen, hebben we dat op een eerlijke en correcte manier gedaan. We hebben de IP met Showpad overgekocht. In The Pocket heeft Showpad dus een tijdje gefinancierd met leningen, die uiteindelijk werden terugbetaald.
Maar ja. Doordat een agentschap de initiële ontwikkeling van een product zoals Showpad financierde, hebben we als oprichters veel verwatering kunnen vermijden, omdat we in het begin geen geld hoefden op te halen.
Jeroen: Was In The Pocket je eerste start-up, of had je er al andere gehad?
Louis: Het was de eerste echte start-up. Tijdens mijn studies had ik mijn eigen bedrijf, waarmee ik online karaokesystemen verhuurde aan andere studenten, en dat was toen best een hele onderneming. Ik had een paar studenten voor me werken in Gent, Antwerpen en Brussel. Karaoke — voor de Vlamingen — dat was de naam van het bedrijf dat ik aanvankelijk had opgericht.
Jeroen: Ging het alleen om karaokesystemen? Je begon hiermee toen je student was, maar wat studeerde je precies?
Louis: Ik studeerde rechten in Gent en ik denk dat ik in mijn tweede jaar rechten samen met een vriend dit bedrijf ben begonnen. We verhuurden in feite karaokesystemen online, via websites. Als mensen interesse hadden, konden ze het bij mij thuis komen ophalen. Dat was het eigenlijk!
Jeroen: Heb je altijd al min of meer geweten dat je in de wereld van start-ups wilde stappen? Je koos namelijk voor rechten, en dat ligt niet echt in lijn met zoiets.
Louis: Ik weet nog altijd niet waarom ik uiteindelijk besloot rechten te studeren, maar ik deed het wel.
Ik denk dat ik op dat moment echt niet wist wat ik wilde doen. Maar toen ik rechten begon te studeren, wist ik na mijn derde jaar dat het niets voor mij was en dat ik de studie gewoon moest voltooien.
Ik wilde niet opgeven. Ik wist altijd al dat ik uiteindelijk mijn eigen bedrijf zou hebben en mijn eigen onderneming zou starten. Dat heb ik altijd geweten.
Jeroen: Is dat op de een of andere manier beïnvloed door je ouders, familie of vrienden?
Louis: Een beetje door mijn ouders, eigenlijk.
Mijn vader was ook ondernemer, maar op kleinere schaal en in de kunst. Hij heeft me zeker geïnspireerd. Maar vooral de vrienden die ik had en de mensen om me heen: de meesten van hen waren ondernemers en erg ambitieus.
In zo’n omgeving zijn, heeft me echt aangespoord om zelf ook iets te worden.
Jeroen: Heb je ooit een echte baan gehad?
Louis: Dat heb ik, zes maanden lang. Nadat ik was afgestudeerd in de rechten, ging ik naar Vlerick omdat ik het gevoel had dat ik wat praktische kennis miste. Ik was heel blij met die beslissing!
Jeroen: Dus je ging naar een businessschool?
Louis: Ja, een businessschool om een master in general management te behalen.
Daarna deed ik mijn stage bij Netlog. Later kreeg ik daar een baan en bleef ik er nog zes maanden werken. Bij Netlog leerde ik PJ kennen, mijn medeoprichter. Daar ontstond het idee en de overtuiging om het zelf te doen.
Jeroen: Je hebt samengewerkt met Boris van Xpenditure, die ook in de podcast te gast was? [aflevering binnenkort]
Louis: Ja, Boris was mijn eerste en enige baas.
Jeroen: Je werkte toen op de commerciële afdeling?
Louis: Ja, bij strategische partnerships. Ik moest op zoek gaan naar omzetstromen voor Netlog, buiten de traditionele advertenties om.
Jeroen: Cool. Wat was de oorspronkelijke ambitie met Showpad?
Je had een consultancybedrijf en wilde een product starten, maar wat had je precies voor ogen toen je daaraan begon?
Louis: Nadat we een jaar met In The Pocket bezig waren, begonnen PJ en ik te praten over hoe leuk dit was. We leerden veel en boekten mooie successen, maar we wilden iets bouwen dat schaalbaar was — iets met terugkerende inkomsten dat je makkelijk internationaal kunt uitrollen.
Dienstverlenende bedrijven zijn moeilijk schaalbaar. Toch? Het hangt af van het aantal mensen dat je hebt en van het aantal klanten dat je kunt binnenhalen.
Louis: Voor Showpad voelden we sterk de drang om een product te bouwen, iets dat we op terugkerende basis konden verkopen. Toen kwamen we op het idee om met Showpad een extra omzetstroom te creëren bovenop wat In The Pocket als dienstverlenend bedrijf deed.
Maar op dat moment beseften we nog niet volledig in welke opportuniteit we waren beland.
Pas een paar maanden later, toen Apple plots interesse in ons begon te tonen, Audi klant werd en vervolgens ook Xerox, Snider en al die andere grote merken onze licentie wilden kopen, drong het tot ons door dat we iets veel groters hadden dan we dachten.
Dat wakkerde onze ambitie aan en dreef ons ertoe om er helemaal voor te gaan!
Jeroen: Waren er, tijdens het uitbouwen van je bedrijf, voorbeelden waar je naar keek? Andere bedrijven die iets gelijkaardigs hadden gebouwd?
Louis: Oh ja.
Een bedrijf waar ik vanaf het begin persoonlijk naar opkeek, was Hubspot. Ik raakte erg geïnspireerd door wat zij hadden gedaan. Ze bouwden een product in een zeer drukke, competitieve markt, met een heel sterke bedrijfscultuur. Dankzij sterk leiderschap bouwden ze een heel eenvoudig en schaalbaar product. Daarmee slaagden ze erin een miljardenbedrijf op te bouwen.
Ik heb me altijd door hen laten inspireren, zelfs in hun beginjaren. Ik weet nog dat Showpad een van de eerste klanten van Hubspot in Europa was. Ik had absoluut veel respect voor die oprichters.
Jeroen: Je hebt het over de cultuur bij Hubspot. Waren er nog andere aspecten die je bij Showpad wilde reproduceren?
Louis: Ja, absoluut.
Bedrijfscultuur is iets dat geleidelijk aan vorm krijgt. Toen we Showpad startten, hebben PJ en ik eigenlijk nooit opgeschreven wat bedrijfscultuur was, wat die moest zijn of hoe we er zelf over dachten.
In het begin van een startup is dat heel natuurlijk, toch? Het zit in hoe je reageert, hoe je werkt en hoe je met collega's en klanten omgaat.
Zodra je gaat opschalen — dat overkwam ons rond de 30 à 35 medewerkers — moet je sommige waarden die je voor bepaalde zaken hebt en waar je echt in gelooft, beginnen op te schrijven.
Hoe groter je wordt, hoe belangrijker dat is, omdat mensen zich ermee zullen identificeren. Het helpt ook bij het werven van mensen, je merkpositionering en je bedrijf in het algemeen.
Jeroen: Toen jullie die dingen voor jullie medewerkers begonnen op te schrijven, hoe hebben jullie dat aan hen gecommuniceerd?
Louis: In het begin hadden we wekelijkse bijeenkomsten die Showpies heetten. Eigenlijk kwamen we bij Showpad elke vrijdag rond vijf uur samen om taart te eten en onze gedachten te delen. Dat was het moment waarop PJ en ik de waarden waarin we geloofden formeel begonnen te delen.
We schreven die waarden samen op, zorgden ervoor dat het management erbij betrokken was en bespraken ze met elkaar. Het mooie is dat onze medewerkers zich zelfs vandaag nog enorm identificeren met de ‘Showings’ — dat zijn onze waarden.
Als je één Showing zou wegnemen, zouden sommige mensen waarschijnlijk in opstand komen en helemaal niet blij zijn, omdat het zo persoonlijk is.
Jeroen: Kun je ons een voorbeeld geven van een Showing?
Louis: Ja, natuurlijk. Wees bescheiden. Superbelangrijk.
Het is voor PJ en mij heel belangrijk dat we mensen in ons bedrijf hebben die bescheiden zijn en zichzelf niet als de belangrijkste persoon in de ruimte zien. Het sijpelt door in alles wat we doen: hoe we verkopen, hoe we verlengen, hoe we mensen aannemen en hoe we de dingen in het algemeen aanpakken.
Jeroen: Als ik me niet vergis, worden jullie door venture capital gefinancierd? Was dat een bewuste beslissing?
Louis: Absoluut.
Ik denk dat de beslissing om voor venturecapital te kiezen viel toen onze omzet rond een half miljoen euro lag. Toen begonnen we na te denken over hoe we dit relatief eenvoudig konden laten groeien naar bijvoorbeeld 5 à 10 miljoen. Maar om snel engineers aan te nemen, hadden we het geld nodig.
We hebben verschillende aspecten geëvalueerd en zijn bij een paar banken langsgegaan. Maar geloof me: zeven jaar geleden zag het landschap er heel anders uit dan nu. Geld krijgen van een bank was uitgesloten, tenzij je bereid was persoonlijk borg te staan als het misging.
Dus ja, het was een heel bewuste beslissing om venturecapital op te halen.
Jeroen: Als ik me niet vergis, zitten jullie nog altijd op het venturecapitalpad en halen jullie meer financiering op?
Louis: Ja, dat klopt.
Jeroen: Zijn jullie ooit benaderd voor een overname?
Louis: Ja, meerdere keren zelfs. Ik zou zeggen dat mensen het opmerken als je een snelgroeiend technologiebedrijf hebt.
Toen we rond een miljoen zaten, kregen we trouwens een heel concreet overnamebod. Toen het bedrijf een omzet van 10 miljoen had, kregen we er nog meer. Maar we hebben ze allemaal afgewezen. We hebben die scenario's intussen al een paar keer meegemaakt.
Jeroen: Dat is 10 miljoen ARR?
Louis: Ja, 10 miljoen ARR.
Jeroen: Cool. Je hebt nooit besloten om het product te verkopen. Hoe komt dat?
Louis: Hopelijk zou elke oprichter die naar deze podcast luistert ooit in die situatie terechtkomen. We kregen een zeer serieus bod van ongeveer 10 miljoen euro aan jaarlijkse terugkerende omzet. Dat is zo’n magisch bedrag, en daarboven zouden de zaken weleens helemaal uit de hand kunnen lopen.
Ook toen hebben we om verschillende redenen nee gezegd tegen het bod.
We hadden het naar onze zin en om het heel eenvoudig te zeggen: we geloofden dat we ons bedrijf op zijn minst konden verdubbelen.
Zelfs als we de waardering van het bedrijf naar beneden zouden bijstellen, zou dat betekenen dat je een jaar moest wachten tot je omzet was verdubbeld, zodat je het voor een hogere waarde kon verkopen. Laten we zeggen: veel vertrouwen in het bedrijf en in onze doelstellingen voor de korte termijn.
We hebben veel geld afgewezen. Ik was toen 30 en het voelde niet goed om ons product te verkopen.
Jeroen: Welke richting volg je nu — ga je richting een IPO of zo?
Louis: Anderhalve maand geleden hadden we onze jaarlijkse teamvergadering in Miami. Het idee was dat het team bij elkaar zou komen en dat wij mensen inzicht konden geven in wie we zijn en wat we willen bereiken.
De volgende grote mijlpaal voor Showpad is bijvoorbeeld om binnen een paar jaar 100 miljoen euro aan terugkerende omzet te halen. Dat is het doel.
Dan moet je natuurlijk de vraag beantwoorden waarom je dat nummer vooropstelt, waarom het belangrijk is en waar dit Showpad brengt. Het antwoord daarop is voor ons heel eenvoudig.
Als je snel genoeg groeit en binnen een paar jaar 100 miljoen bereikt, heb je alle opties binnen handbereik. Je kunt ervoor kiezen om richting een IPO te gaan. Je kunt ervoor kiezen om privé te blijven en misschien nog wat meer private-equitykapitaal op te halen.
Je kunt geld ophalen en gewoon winstgevend worden, of je kunt ervoor kiezen om overgenomen te worden door een zeer strategische koper omdat je gelooft dat Showpad samen met een ander bedrijf meer kan bereiken. Op dit moment hebben we geen voorkeursoptie, behalve dat we bij 100 miljoen euro omzet alle mogelijkheden open willen houden.
Jeroen: Dus je houdt alle opties open?
Louis: Ja, dat is een van de belangrijkste adviezen die ik ondernemers altijd geef. Zorg dat je op elk moment alle opties hebt — of het nu gaat om verder groeien of om te vertrekken; anders bevind je je echt in een lastige positie.
Jeroen: Hoe groot is Showpad nu in termen van werknemers?
Louis: Ik denk dat we nu rond de 262 zitten — dat is het nummer.
Jeroen: Dat is wel heel precies.
Louis: Het verandert. We hebben in ons bedrijf een dashboard dat het aantal werknemers bijhoudt, maar dat verandert elke week. Er worden mensen aangenomen en soms vertrekken ze gewoon. Op dit moment fluctueert dat aantal sterk.
Jeroen: Is dat wat momenteel het meeste van je tijd in beslag neemt, of houd je je ook met andere dingen bezig?
Louis: Ik zou zeggen dat de periode waarin het bedrijf tussen de 5 en 20 miljoen zat, waarschijnlijk de meeste tijd van me vroeg — vooral het opbouwen van het team in de VS en het aanwerven van het eerste executive team. Het is nog maar een jaar geleden dat we HR bij Showpad zijn gaan professionaliseren. We hebben nu een recruitmentteam, een team voor employee benefits — dat gebeurt nu allemaal.
Jeroen: Wat is je job momenteel?
Louis: Mijn job bestaat er momenteel in om meer tijd door te brengen met klanten en partners. Ofwel help ik het salesteam bij de verkoop, ofwel help ik het customer successteam om contracten te verlengen, of ik bouw strategische allianties op met enkele grotere partners, zoals Salesforce, Apple, Dealoid enzovoort.
Veel communicatie met klanten neemt 30% van mijn tijd in beslag. Een ander groot deel gaat naar productstrategie — een product roadmap opstellen, designreviews doen, samenwerken met productmanagers en het engineeringteam op één lijn krijgen.
Ik zou zeggen dat thought leadership steeds belangrijker wordt. Showpad zit in een sector die nog vrij nieuw is. Ik zou zeggen dat we die sector samen met één of twee andere bedrijven aan het creëren zijn. Als je je in zo'n situatie bevindt, moet je gewoon veel aanwezig zijn — meer presentaties geven, artikels schrijven, whitepapers maken en die thought leader zijn.
Dat is een heel groot deel van wat ik doe. Ik kan de bedrijfsstrategie mee vormgeven, bijvoorbeeld door samen met PJ de doelstellingen en metrics te bepalen, deals op te volgen en al die leuke dingen te doen.
Jeroen: Dat zijn heel wat verschillende dingen. Sales op hoog niveau, het merk, het product, partnerships en strategie!
Louis: Precies. Ik zou niets anders willen doen. Het is ontzettend leuk!
Jeroen: Over welke vaardigheden beschik je die je bij Showpad inzet, Louis?
Louis: O, dat is een goede vraag.
Ik ben altijd erg goed geweest in productstrategie — op lange, middellange en korte termijn. Ik heb een heel duidelijk beeld van wat een product moet doen, welk probleem het moet oplossen en ook van de strategische richting die het uit moet.
Als Showpad bijvoorbeeld in deze fase kijkt naar een omzet van 100 miljoen dollar, zouden we daar kunnen komen door simpelweg te finetunen wat we vandaag hebben, de marketingteams verder te versterken, een paar extra functies toe te voegen en nieuwe partnerships aan te gaan. Maar daarmee komen we niet aan 300 of 400 miljoen.
Om dat te bereiken, moet je veel strategischer denken. Je moet nadenken over je acquisitiestrategie en over welke andere technologieën je aan Showpad wilt toevoegen.
Louis: Ik zou zeggen dat algemene productstrategie mijn sterkste punt is. Samenwerken met de productmanager en designs reviewen zijn dingen waar ik altijd erg enthousiast over ben geweest en waarvan ik denk dat ik er behoorlijk goed in ben.
Het volgende punt is het aanwerven en behouden van een executive team van wereldklasse. Ik heb dat samen met PJ opgebouwd. We hebben daar altijd veel energie in gestoken en als je naar het executive team van Showpad kijkt, is het inderdaad van wereldklasse — onze COO, onze VP Sales, onze VP Marketing en onze engineeringverantwoordelijken. Een van de belangrijkste vaardigheden die je als oprichter moet hebben, is het vermogen om geweldige mensen aan te werven en een ijzersterk executive team op te bouwen.
Louis: Zelfs de algemene productcommunicatie. Je zou ervan versteld staan hoeveel je moet communiceren zodra je je bedrijf opschaalt. Of het nu met werknemers, investeerders, partners, klanten of zelfs prospects is. Je moet jezelf heel vaak herhalen!
Het is niet zo dat je aan het begin van het jaar een paar dingen zegt en dat het daarmee klaar is. Je moet die dingen elke week opnieuw herhalen. Daar ben ik volgens mij ook best goed in.
Jeroen: Het klinkt alsof je de meeste energie haalt uit dingen opbouwen? Een product, een team en een merk opbouwen.
Louis: Ja, de opbouwfase is het spannendst — of je nu een bedrijf start of een product bouwt. Vanuit de rol van underdog vertrekken, geeft me echt energie en zorgt ervoor dat ik elke dag weer wil opstaan.
Jeroen: Nu we het toch over opstaan hebben: hoe laat sta je ’s ochtends op?
Louis: Tegen zes uur, omdat mijn jongste zoon dan wakker wordt. Hij is anderhalf jaar oud en een echte vroege vogel. Dus sta ik rond zes uur op, geef ik hem samen met mijn vrouw eten en iets te drinken en werk ik daarna thuis anderhalf uur voordat ik naar mijn werk ga. Ik begin graag vroeg.
Jeroen: Hoeveel kinderen heb je?
Louis: Twee. Ik heb een dochter die nu bijna drie wordt en mijn zoon is anderhalf. Het is druk!
Jeroen: Dus wanneer je ’s avonds thuiskomt, maak je tijd vrij voor je kinderen?
Louis: Ja, ik probeer altijd op tijd thuis te zijn. Mijn kalender blokkeert mijn agenda consequent tussen 18.30 en 20.30 uur. Meestal ben ik tussen 18.30 en 19.00 uur thuis. Ik probeer nog een uur met de kinderen door te brengen, want anders zou ik ze niet zien. Ik wil niet zo’n vader zijn.
Jeroen: Wat gebeurt er na 20.30 uur? Ga je dan weer aan het werk?
Louis: Zestig procent van de tijd wel.
Hoewel ik dat probeer te vermijden. Maar een groot deel van ons team — 100 van de 260 medewerkers van Showpad — zit in de VS. Door het tijdsverschil moet ik ’s avonds veel bellen om gesprekken te voeren en samen te werken met teamleden. Daar komt veel van kijken. Dat wordt soms best zwaar als je het met een gezin wilt combineren. Maar het lukt.
Jeroen: Toen we elkaar de vorige keer in San Francisco ontmoetten, herinner ik me dat je zei dat je na acht uur je laptop niet meer openklapte. Is dat dan veranderd?
Louis: Dat is veranderd, en de reden daarvoor is dat ik tot een jaar geleden vier jaar in San Francisco woonde.
Als je vanuit San Francisco met Europese teams werkt, valt het werk letterlijk om zes of half zeven stil. In San Francisco stoppen mensen dan met werken, dus heb je een paar uur waarin er eigenlijk niets gebeurt.
In België is het omgekeerd. Als wij om zeven uur thuiskomen, is het in San Francisco tien uur ’s ochtends of in Chicago acht uur. We hebben geen keuze. Dus helaas heb ik die regel moeten laten varen. Het is voor het grotere goed!
Jeroen: Wat doe je momenteel om fit te blijven?
Louis: Wow, man. Als ik eerlijk ben, gaat op dit moment waarschijnlijk 95 procent van mijn tijd naar werken en tijd doorbrengen met de kinderen.
Ik ben een fanatieke snowboarder. Deze winter heb ik drie keer tijd gevonden om te gaan snowboarden. Ik probeer zo veel mogelijk met mijn vrouw te wandelen. De weekends zijn nog redelijk onaangeroerd, dus daar kan ik veel doen. Ik ben een buitenmens. Zodra het kan, ben ik buiten.
Jeroen: Als je Showpad voor een enorm bedrag zou verkopen en zelf mocht beslissen wat je zou doen, wat zou je dan doen?
Louis: Ik denk dat, in het scenario waarin we Showpad zouden verkopen of naar de beurs zouden gaan, we om de een of andere reden zouden cashen en ik niet meer bij Showpad zou willen werken of er niet meer zou werken, het eerste wat ik zeker zou doen een paar maanden vrij nemen is. Ik zou maximaal zes maanden reizen.
Ik zou dat soort dingen doen, want het leven is te kort om altijd maar te werken. En als je financieel in staat bent om gekke dingen te doen, doe die dan ook. Iets wat ik niet de rest van mijn leven zou kunnen doen. Volgens mij zou ik al heel snel na een lange, lange vakantie gaan nadenken over wat de volgende startup zou worden.
Jeroen: Heb je al een idee in welke sector?
Louis: Nee.
Er zijn vandaag zoveel mogelijkheden. Denk bijvoorbeeld aan blockchaintechnologie, machinelearning en zelfrijdende auto’s: er zijn zoveel enorme trends die groeien en waarop je kunt voortbouwen. Ik heb nog geen concreet idee, maar ik ben er vrij zeker van dat er eentje zal komen.
Misschien iets anders in enterprise software. Wie weet, misschien wordt het wel iets dat helemaal niets met IT te maken heeft.
Jeroen: Zoals voor consumenten of eerder voor kleinere bedrijven?
Louis: Consumenten, kleine bedrijven — zolang we maar plezier hebben. Dat is het belangrijkste criterium.
Jeroen: Waar ben je nu gevestigd en waar is Showpad gevestigd?
Louis: Ik zit momenteel in Gent, nadat ik een jaar geleden vanuit San Francisco ben teruggekeerd.
Jeroen: Gent in België?
Louis: In België, ja.
Maar als ik kijk naar waar ik ben, reis ik veel. In het vierde kwartaal was ik meer dan 50 procent van mijn tijd onderweg. Ik zeg altijd dat mijn thuis is waar ik moet zijn. Dat is België of Londen, waar we een team hebben. Of Chicago, waar ons hoofdkantoor staat, of ergens anders in de VS, of in San Francisco. Het hangt ervan af waar ik moet zijn.
Jeroen: Zijn dat vier of vijf plaatsen?
Louis: Met Portland erbij vijf.
Jeroen: Vijf?
Louis: Ja. Dat is heel wat kantoorbeheer!
Jeroen: Is Gent een goede plek om je startup te hebben?
Louis: Ja, dat is het.
Het is een heel goede plek om een bedrijf te starten. Ik denk dat mensen met je willen samenwerken als je een idee hebt dat goed genoeg is. Als je snel engineers en mensen voor go-to-market kunt vinden, is Gent volgens mij een geweldige plek om te beginnen. Er is veel lokaal talent en de verbindingen met de luchthaven zijn redelijk eenvoudig, zodat je overal ter wereld kunt komen.
Het is een zeer creatieve omgeving. Maar denk niet dat je alleen door in Gent te zitten kunt opschalen. Je moet de mindset ontwikkelen van een wereldwijde speler. Je zult kantoren in Londen of in de VS moeten openen. Hoewel we in Gent zitten, zijn we in feite een wereldwijd bedrijf.
Jeroen: Is dat vooral voor sales, of geldt dat ook voor andere afdelingen?
Louis: In het algemeen. Het is goed voor marketing, sales en klantensucces. Op dit moment kun je niet veel ervaren mensen vinden die enterprise software kunnen verkopen.
Toen we begonnen, konden we in België geen ervaren mensen vinden. Daarom zijn we een paar mensen in Londen gaan aannemen en daarna naar de VS getrokken. Hetzelfde geldt voor het engineeringteam: bij Showpad hebben we fenomenale engineers.
Als je vandaag naar ons team kijkt, hebben we ongeveer 48 mensen in engineering. In deze fase wordt het echt moeilijk om daar verder op te schalen.
Als oprichter weet je dit waarschijnlijk maar al te goed. In België is het lastig om goede mensen te vinden. De strategie moet er altijd op gericht zijn om heel globaal te denken wanneer je je teams opbouwt. Als je merk sterk genoeg is en je employer brand goed genoeg, heb je mensen iets moois te bieden.
Maar ik denk dat je in België een enorm engineering- en salesteam kunt opbouwen. Ik besef dat veel van de mensen die bij je komen werken, niet uit België zullen komen. Het zullen mensen zijn die vanuit een ander deel van de wereld naar België verhuizen.
Jeroen: We hebben ook twee Amerikanen in ons team, maar er zijn ook Belgen. We concurreren niet echt om developer talent, omdat Showpad en Salesflare in verschillende steden zitten.
Met welke startups concurreer je eigenlijk om talent?
Louis: Elke startup in Gent die engineers nodig heeft, is tussen haakjes gezegd een concurrent. Voor mensen die geweldige producten willen bouwen, is dit dé plek. Dus: Showpad.
Het is echt moeilijk om goede mensen te vinden. In het buitenland wordt het ook steeds lastiger.
Toen ik vorig weekend ging skiën met de oprichters van booking.com, dat in Amsterdam gevestigd is, vroeg ik hun naar het engineeringteam en waar die mensen vandaan kwamen. Ze hebben bijna duizend engineers, misschien zelfs meer.
Tot mijn verbazing werken ze bijna allemaal in Amsterdam. Toen hij vertelde waar ze vandaan komen, bleek ongeveer 90 procent van die engineers uit andere landen te komen. Ze werven mensen uit Spanje, Portugal, de VS, India en Oost-Europa.
Ze hebben een waardepropositie uitgewerkt die het voor mensen heel aantrekkelijk maakt om naar Nederland te verhuizen. Dat vond ik interessant, want bij Showpad kwamen van de laatste zes engineeringaanwervingen vijf mensen uit Oekraïne, Rusland, India, de VS en New York. Het is interessant om dat te zien.
Jeroen: Hoe overtuig je mensen uit die landen om naar Gent te komen?
Louis: Onze waardepropositie is vrij eenvoudig.
Om te beginnen solliciteren vooral mensen die al hebben overwogen om hierheen te verhuizen. Ze denken bijvoorbeeld: ik zou een paar jaar van mijn leven met mijn gezin in Europa kunnen doorbrengen en hier kunnen wonen.
Zolang je Engels spreekt, red je je prima in Londen. Dat komt doordat 95 tot 100 procent van de bedrijven Engels als voertaal heeft. Maar zodra je buiten het VK gaat kijken, zijn er niet veel bedrijven of startups met zo’n diversiteit.
Er zijn maar heel weinig bedrijven die globaal denken of kantoren over de hele wereld hebben. Ik bedoel: op dat vlak is de concurrentie voor ons niet zo groot. We zitten misschien niet op de meest voor de hand liggende plek om te wonen, maar zodra mensen zien hoe dicht Gent bij alles ligt, wordt het voor hen heel interessant.
Louis: Ik heb heel wat kandidaten gehad die zich bij Showpad aansloten, simpelweg vanwege het internationale en diverse karakter. In Duitsland zal de voertaal meestal Duits zijn. In Frankrijk is dat meestal Frans. Bij ons is het gewoon Engels.
Jeroen: Kunnen mensen dan ook Nederlands leren, of houden ze het allemaal bij Engels?
Louis: We verplichten het niet, maar we hebben wel een paar mensen die Nederlandse lessen beginnen te volgen omdat ze deel willen worden van de gemeenschap. Het is altijd een goed teken als mensen zelf vragen om Nederlandse lessen te mogen volgen.
Jeroen: Betaal je dat als werkgever?
Louis: Ja, natuurlijk. Als je mensen naar het buitenland haalt en dat nog volop in ontwikkeling is, willen we het daar beter doen. Je moet ervoor zorgen dat de werknemers die hier komen de juiste support krijgen — en dat geldt ook voor hun families. Je moet ervoor zorgen dat ze zich kunnen vestigen. Op dit punt gaat het niet meer alleen om de job, maar ook om hoe je ervoor zorgt dat ze zich zo gemakkelijk en comfortabel mogelijk kunnen settelen.
Jeroen: Hebben jullie daar echt mensen voor die families helpen?
Louis: Ja, precies. Daar denken onze mensen aan liefdadigheid en aan veel waarde toevoegen.
Jeroen: Om af te ronden: wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom koos je ervoor om het te lezen?
Louis: Het laatste goede boek dat ik heb gelezen, is waarschijnlijk The Power of Habit. Heb je dat boek gelezen?
Jeroen: Nee, nog niet.
Louis: Ik denk dat het boek ongeveer twee jaar geleden is verschenen. Het is geschreven door Charles Duhigg. Het gaat er in essentie over dat mensen gewoontedieren zijn — dat weten we allemaal. Bedrijven zijn ook gewoontedieren.
Het hele boek gaat over wat een gewoonte is, hoe die er psychologisch en fysiologisch uitziet, hoe je een gewoonte kunt ontleden of beïnvloeden, hoe je gewoontes kunt wijzigen en meer.
De reden waarom ik het boek goed vond, is dat het zoveel bruikbare tips bevat om je persoonlijke gewoontes te wijzigen, die je ook in je bedrijf kunt toepassen om de bedrijfscultuur te veranderen. Het laat zien hoe je de manier waarop je werkt kunt wijzigen. Een zeer wetenschappelijk onderbouwd boek, met een heleboel inspirerende en handige tips. Een echte aanrader voor iedereen!
Jeroen: Heb je daardoor meer geleerd over hoe je de cultuur bij Showpad opbouwt?
Louis: Ja. Ik besefte waarom we bepaalde dingen op een bepaalde manier doen. Het zal je verbazen dat de meeste dingen die je als persoon of als bedrijf doet, het gevolg zijn van een gewoonte die je hebt ontwikkeld. Veel van de beslissingen die je elke dag neemt, zijn gebaseerd op de gewoontes die je vormt — ze beïnvloeden de manier waarop je denkt en handelt. In het begin is dat best schokkend. Ik zal niet het hele boek verklappen, maar de eerste paar pagina’s zijn op zichzelf al verhelderend en dat is best eng. Het is een goed boek.
Jeroen: Is er iets waarvan je zou willen dat je het had geweten toen je met Showpad begon?
Louis: Ik wou dat ik de kunst en de kracht van storytelling had gekend.
Een groot verhaal vertellen met een grote visie waar mensen zich in kunnen herkennen. Door dat verhaal tot je visie en missie te maken, wordt het tastbaarder en meetbaarder. Dat hebben we in het begin niet goed aangepakt.
Nadat ik een paar jaar in de VS had gewoond en er met geweldige startupmanagers had gewerkt, besefte ik hoe veel je kunt bereiken door een visie te verwoorden die bij mensen resoneert. Bij het volgende bedrijf dat we oprichten, zullen we vanaf dag één veel meer aandacht besteden aan storytelling.
Jeroen: Dat is mooi. Bedankt dat je te gast was bij Founder Coffee, Louis!
Ik zal je de komende weken een pakket Founder Coffee verzenden. Er zit ook echte koffie bij!
Louis: Geweldig. Ik ben een echte koffiedrinker. Bedankt, Jeroen!
Jeroen: Tot snel.
Vond je het interessant? Lees interviews uit Founder Coffee met andere oprichters.
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
Voor meer interessante verhalen over startups, groei en sales
👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook
