Louis Jonckheere, da Showpad
Episódio 005 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre a vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste quinto episódio, conversei com Louis Jonckheere, da Showpad. Ele lidera uma scale-up com mais de 260 pessoas, que equipa equipes de vendas e marketing de empresas da Fortune 500 com ferramentas para organizar e acompanhar a entrega de conteúdo de vendas aos seus prospects.
Louis é um empreendedor nato e já corria atrás desde jovem. Ele também é daqueles que sabem reconhecer uma boa oportunidade quando ela aparece — e apostar tudo nela.
Conversamos sobre as paixões dele, como construir uma ótima equipe e uma cultura forte e o poder de manter opções em aberto.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen: Oi, Louis. Bem-vindo ao Founder Coffee.
Louis: Obrigado, Jeroen. É ótimo estar aqui.
Jeroen: Você é o fundador da Showpad. É um produto que não é muito conhecido entre startups, porque vocês se concentram principalmente em grandes empresas. Então, para quem não conhece a Showpad, você poderia nos explicar rapidamente o que ela faz?
Louis: Sim! A Showpad é uma plataforma de sales enablement. Somos uma plataforma de software que ajuda profissionais de vendas a encontrar as apresentações, os whitepapers e o conteúdo certos para compartilhar durante uma interação com um cliente.
Somos um sistema de gerenciamento de conteúdo criado para vendas e marketing. A ideia é tornar as equipes mais eficazes e eficientes no que fazem.
Jeroen: Então vocês se concentram principalmente na entrega de conteúdo e no acompanhamento disso?
Louis: Exatamente!
Por exemplo, se você olhar para um cliente típico da Showpad — como a Xerox.
Reunimos cerca de 10 mil informações que os profissionais de vendas precisam usar. Depois, oferecemos soluções que tornam muito mais fácil para esses profissionais encontrarem o conteúdo que precisam compartilhar com um cliente em potencial.
Ao mesmo tempo, é claro que também acompanhamos essa atividade, para saber o que a equipe de vendas está usando e se ela entende como os prospects estão interagindo com o que compartilha.
Jeroen: Parece inteligente! Como a Showpad surgiu? Em que momento exatamente você decidiu criar a Showpad?
Louis: Antes da Showpad, PJ e eu tínhamos outra empresa chamada In The Pocket, que era uma empresa de serviços.
Era uma empresa que desenvolvia aplicativos personalizados para grandes marcas. Estávamos trabalhando nessa empresa quando, de repente, começamos a receber pedidos de clientes que tinham acabado de comprar iPads.
Sete ou oito anos atrás, o iPad tinha acabado de ser lançado. Muitas empresas estavam começando a procurar aplicações que os vendedores pudessem usar no iPad, porque ele é naturalmente um dispositivo para apresentações e conversas de vendas.
Foi assim que começamos a entrar em sales enablement e desenvolvemos algumas aplicações para alguns clientes, atendendo a uma demanda recorrente. Depois, decidimos abrir uma empresa chamada Showpad, que de fato transformou isso em um produto.
Jeroen: Seria correto dizer que você viu uma oportunidade e agarrou a chance?
Louis: Sim, exatamente. Começamos por causa do iPad — a oportunidade que ele oferecia nas empresas de ser usado como dispositivo de vendas. Depois, percebemos uma oportunidade ainda maior de alinhar vendas e marketing por meio dele. Na verdade, de aumentar a produtividade e a eficácia das vendas.
Então começamos a criar a Showpad com uma visão muito mais ampla.
Jeroen: Então, basicamente, grandes empresas compraram iPads e precisavam fazer alguma coisa com eles?
Louis: Sim.
Por exemplo, nosso primeiro cliente foi uma ótima ilustração disso: o website estava no ar havia literalmente 3 dias quando recebemos uma chamada de um cara nos Estados Unidos que precisava de 2.000 licenças, porque eles tinham acabado de comprar 2.000 iPads. Eles não faziam a menor ideia do que fazer com aqueles dispositivos.
Jeroen: Isso parece uma grande crise.
Louis: Exatamente!
Jeroen: Então vocês começaram como uma empresa de consultoria?
Louis: Sim.
Por exemplo, uma empresa na Bélgica procurou a In The Pocket dizendo: “Ei, temos uma necessidade um pouco menor e queremos colocá-la em uma aplicação móvel. Vocês conseguem desenvolvê-la? Podem aprimorar os conceitos?”
Esse era o tipo de coisa que fazíamos. Essa empresa ainda existe. Está arrebentando!
Jeroen: Eram só você e o PJ na empresa ou havia mais pessoas?
Louis: Essa empresa começou com apenas 3 pessoas: Jeroen, que ainda é o CEO da In The Pocket, PJ e eu.
Jeroen: Então vocês saíram da In The Pocket para começar a Showpad?
Louis: Houve um período de transição de 6 a 12 meses em que PJ e eu dividíamos nosso tempo entre a In The Pocket e a Showpad. Não queríamos simplesmente abandonar a In The Pocket e queríamos garantir que ela continuasse funcionando.
Tivemos um longo período de transição e garantimos que Jeroen, que permaneceu na In The Pocket, estivesse cercado por uma boa equipe de gestão. Garantimos que tudo estivesse preparado para que a empresa continuasse crescendo — e foi o que aconteceu, porque naquela época ainda não estávamos trabalhando na Showpad em tempo integral.
Acho que eles tinham cerca de 20 funcionários naquela época. Agora, a In The Pocket tem cerca de 100. Eles continuam indo muito bem!
Jeroen: Empresas como Aztec Overflow, Trello e Intercom começaram a partir de um negócio de consultoria que ajudava a pagar as contas no início. A In The Pocket de alguma forma financiou a Showpad?
Louis: Sim, com certeza. No início, a Showpad foi desenvolvida sob a propriedade intelectual da In The Pocket.
Foi a agência que a desenvolveu para os nossos clientes. Mas, quando decidimos tirá-la de lá, fizemos isso de maneira justa e correta. Compramos a propriedade intelectual com a Showpad. Então, a In The Pocket financiou a Showpad por um tempo com empréstimos, que acabaram sendo pagos de volta.
Mas, sim. Ter uma agência financiando o desenvolvimento inicial de um produto como a Showpad nos poupou, como fundadores, de muita diluição, porque não tivemos que levantar dinheiro no início.
Jeroen: A In The Pocket foi sua primeira startup ou você teve outras?
Louis: Foi a primeira startup de verdade. Durante a universidade, eu tinha minha própria empresa, que alugava sistemas de karaokê online para outros estudantes, e naquela época isso era um empreendimento e tanto. Eu tinha alguns estudantes trabalhando para mim em Gante, Antuérpia e Bruxelas. Karaoke, para os flamengos, era o nome da empresa que fundei inicialmente.
Jeroen: Eram apenas sistemas de karaokê? Isso começou quando você era estudante, mas o que exatamente você estudava?
Louis: Eu estudava Direito em Gante e acho que foi no meu segundo ano de Direito que fundei essa empresa com um amigo. Ela basicamente alugava sistemas de karaokê online, por meio de sites. Se as pessoas tivessem interesse, poderiam retirar o equipamento na minha casa. Era basicamente isso!
Jeroen: Você sempre soube, de certa forma, que queria entrar no mundo das startups? Porque você escolheu Direito, o que não combina muito com isso.
Louis: Ainda não sei por que, no fim das contas, decidi estudar Direito, mas decidi.
Acho que, naquela época, eu realmente não sabia o que queria fazer. Mas, assim que comecei a estudar Direito, depois do terceiro ano, percebi que aquilo não era para mim e que só precisava concluir o curso.
Eu não queria desistir. Sempre soube que acabaria tendo minha própria empresa e que acabaria abrindo meu próprio negócio. Isso é algo que eu sempre soube.
Jeroen: Isso foi influenciado de alguma forma pelos seus pais, pela sua família ou pelos seus amigos?
Louis: Um pouco pelos meus pais, na verdade.
Meu pai também era empresário, mas em uma escala menor e no ramo da arte. Ele definitivamente me inspirou. Mas, principalmente, os amigos que eu tinha, as pessoas ao meu redor: a maioria era empreendedora e muito ambiciosa.
Estar nesse tipo de ambiente realmente me incentivou a fazer algo por conta própria.
Jeroen: Você já teve um emprego de verdade?
Louis: Tive, por seis meses. Depois que me formei em Direito, fui para a Vlerick porque percebi que me faltava algum conhecimento prático. Fiquei muito feliz com essa decisão!
Jeroen: Então você foi para uma escola de negócios?
Louis: Sim, para uma escola de negócios, para fazer um mestrado em gestão geral.
Depois, fiz meu estágio na Netlog. Mais tarde, consegui um emprego lá e continuei por seis meses. Foi na Netlog que conheci PJ, meu cofundador. Foi ali que surgiu a ideia e a decisão de fazer isso por conta própria.
Jeroen: Você trabalhou com Boris, da Xpenditure, que também participou do podcast? [episódio em breve]
Louis: Sim, Boris foi meu primeiro e único chefe.
Jeroen: Você trabalhava no departamento comercial naquela época?
Louis: Sim, com parcerias estratégicas. Minha tarefa era encontrar fontes de receita para a Netlog fora da publicidade tradicional.
Jeroen: Legal. Qual era a ambição inicial com a Showpad?
Você tinha uma empresa de consultoria e queria criar um produto, mas o que tinha em mente quando começou a fazer isso?
Louis: Depois de um ano com a In The Pocket, PJ e eu começamos a conversar sobre como aquilo era divertido. Estávamos aprendendo muito e obtendo ótimos resultados, mas queríamos criar algo escalável — algo que gerasse receita recorrente e fosse fácil de internacionalizar.
É difícil escalar empresas de serviços. Certo? Tudo depende da quantidade de pessoas que você tem e da quantidade de clientes que consegue conquistar.
Louis: Antes da Showpad, tínhamos aquela vontade de criar um produto, algo que pudéssemos vender de forma recorrente. Então tivemos a ideia de a Showpad criar uma fonte de receita adicional para complementar o que a In The Pocket fazia como empresa de serviços.
Mas, naquela época, ainda não havíamos compreendido totalmente a oportunidade em que tínhamos entrado.
Só alguns meses depois, quando de repente começamos a despertar o interesse da Apple, a Audi se tornou cliente, e depois a Xerox, a Snider e todas essas grandes marcas começaram a querer comprar nossa licença, é que percebemos que tínhamos algo muito maior do que imaginávamos.
Isso alimentou nossa ambição e nossa vontade de fazer tudo!
Jeroen: Quando você estava fazendo a empresa crescer, havia algum exemplo que vocês seguiam? Outras empresas que tinham criado algo parecido?
Louis: Ah, sim.
Uma empresa que eu admirava desde o começo era a HubSpot. Eu me inspirava muito no que eles tinham feito. Eles criaram um produto em um mercado muito movimentado e competitivo, com uma cultura empresarial muito forte. Com uma liderança sólida, criaram um produto muito simples e escalável. E conseguiram construir uma empresa de vários bilhões de dólares com ele.
Eu sempre me inspirei neles, mesmo nos primeiros dias. Ainda me lembro de que a Showpad foi uma das primeiras clientes da HubSpot na Europa. Eu tinha muito respeito por aqueles fundadores.
Jeroen: Você está falando sobre a cultura da HubSpot. Havia outros aspectos que você queria recriar na Showpad?
Louis: Sim, com certeza.
A cultura empresarial é algo que vai se desenvolvendo com o tempo. Quando começamos a Showpad, PJ e eu realmente nunca colocamos no papel o que era a cultura empresarial, o que ela deveria ser ou como a enxergávamos.
No começo de uma startup, isso acontece de forma muito natural, não é? É a maneira como você reage, trabalha e lida com seus colegas e clientes.
Quando você começa a escalar — isso aconteceu com a gente quando chegamos a cerca de 30 a 35 funcionários — precisa começar a registrar alguns dos valores que orientam certas coisas nas quais você realmente acredita.
Quanto maior você fica, mais importante isso se torna, porque as pessoas vão se identificar com esses valores. Isso também ajuda no recrutamento, no posicionamento da sua marca e no negócio em geral.
Jeroen: Quando você começou a registrar essas coisas para seus funcionários, como comunicou isso a eles?
Louis: No começo, tínhamos encontros semanais chamados Showpies. Basicamente, todos nós da Showpad nos reuníamos toda sexta-feira, por volta das cinco, para comer uma torta juntos e compartilhar nossas ideias. Foi nesse momento que PJ e eu começamos a apresentar formalmente os valores em que acreditávamos.
Registramos esses valores juntos, garantimos que a gestão também estivesse envolvida e conversamos sobre eles. O mais interessante é que, ainda hoje, nossos funcionários se identificam profundamente com os “Showings” — que são os nossos valores.
Se você tirasse um Showing, algumas pessoas provavelmente se revoltariam e ficariam muito descontentes, porque isso é algo muito pessoal.
Jeroen: Você pode nos dar um exemplo de um Showing?
Louis: Sim, claro. Seja humilde. É superimportante.
É muito importante para PJ e para mim que tenhamos na empresa pessoas humildes, que não se considerem as mais importantes da sala. Isso se espalha por tudo o que fazemos: a maneira como vendemos, como renovamos, como contratamos e como conduzimos as coisas em geral.
Jeroen: Se não me engano, vocês têm financiamento de venture capital, certo? Foi uma decisão consciente?
Louis: Totalmente.
Acho que a decisão de recorrer ao venture capital aconteceu quando nossa empresa alcançou cerca de meio milhão de euros em receita. Foi quando começamos a pensar em como poderíamos levar isso facilmente para algo entre 5 e 10 milhões. Mas, para contratar engenheiros rapidamente, precisávamos do dinheiro.
Avaliamos alguns aspectos e fomos conversar com alguns bancos. Mas acredite em mim: sete anos atrás, o cenário era muito diferente do atual. Conseguir dinheiro de um banco estava fora de cogitação, a menos que você estivesse disposto a oferecer uma garantia pessoal em caso de inadimplência.
Então, sim, foi uma decisão muito consciente começar a captar dinheiro de venture capital.
Jeroen: Se não me engano, vocês ainda estão seguindo o caminho do venture capital e captando mais investimentos?
Louis: Sim, estamos.
Jeroen: Em algum momento alguém procurou vocês para fazer uma aquisição?
Louis: Sim, procuraram — várias vezes. Eu diria que, se você tem uma empresa de tecnologia em rápido crescimento, as pessoas vão perceber.
Na verdade, quando chegamos a cerca de um milhão, recebemos uma oferta de aquisição muito concreta. Quando a empresa alcançou 10 milhões em receita, recebemos outras. Mas dissemos não a todas. Já passamos por esses cenários algumas vezes.
Jeroen: Isso dá 10 milhões de ARR?
Louis: Sim, 10 milhões de ARR.
Jeroen: Legal. Você nunca decidiu vender o produto. Por que não?
Louis: Espero que todo fundador que esteja ouvindo este podcast já tenha passado por uma situação dessas. Recebemos uma oferta muito séria, quando estávamos em torno de 10 milhões de euros em receita recorrente anual. Esse é um número de ouro e, depois dele, as coisas poderiam sair do controle.
Naquela época, também dissemos não à oferta por alguns motivos.
Estávamos nos divertindo e, para dizer de forma bem simples, acreditávamos que poderíamos, no mínimo, dobrar o tamanho da nossa empresa.
Mesmo que olhássemos para a valuation da empresa de forma mais conservadora, isso significaria que você teria de esperar um ano até sua receita dobrar, para então poder vendê-la por um valor maior. Digamos apenas que tínhamos muita confiança na empresa e nos nossos objetivos de curto prazo.
Dissemos não a muito dinheiro. Eu tinha 30 anos naquela época, e vender nosso produto não parecia a coisa certa a fazer.
Jeroen: Que caminho você está seguindo agora — avançando rumo a um IPO ou algo assim?
Louis: Tivemos nossa reunião anual de equipe em Miami há um mês e meio. A ideia era reunir a equipe e poder dar às pessoas uma visão de quem somos e do que queremos alcançar.
Por exemplo, o próximo grande marco da Showpad é chegar a 100 milhões de euros em receita recorrente nos próximos anos. Essa é a meta.
Então, obviamente, você precisa responder à pergunta: por que colocar esse número logo de cara, por que ele é importante e onde isso leva a Showpad? Para nós, a resposta é muito simples.
Se você crescer rápido o suficiente ao longo de alguns anos e chegar a 100 milhões, terá todas as opções à sua disposição. Você pode escolher avançar rumo a um IPO. Pode escolher continuar como uma empresa privada e talvez captar mais dinheiro de private equity.
Você pode captar dinheiro e simplesmente se tornar lucrativo, ou pode escolher ser adquirido por um comprador muito estratégico, porque acredita que a Showpad poderia realizar mais junto com outra empresa. Neste momento, não temos uma opção preferida, além de manter todas as possibilidades abertas quando chegarmos a 100 milhões de euros em receita.
Jeroen: Então você está mantendo todas as opções em aberto?
Louis: Sim, esse é um dos maiores conselhos que sempre dou aos empreendedores. Garanta que você tenha todas as opções disponíveis a qualquer momento — seja para continuar crescendo ou para sair; caso contrário, você estará realmente em uma situação ruim.
Jeroen: Qual é o tamanho da Showpad agora em termos de funcionários?
Louis: Acho que agora estamos em cerca de 262 — esse é o número.
Jeroen: Isso é bem exato.
Louis: Isso muda. Temos um dashboard na nossa empresa que conta os funcionários, mas o número muda toda semana. As pessoas são contratadas e, às vezes, simplesmente vão embora. É algo que está oscilando bastante neste momento.
Jeroen: É isso que ocupa a maior parte do seu tempo agora ou você está trabalhando em outras coisas?
Louis: Eu diria que o período em que a empresa estava entre 5 e 20 milhões foi quando isso provavelmente ocupou a maior parte do meu tempo — especialmente montar a equipe nos EUA e contratar aquela equipe executiva inicial. Faz apenas um ano que começamos a profissionalizar o RH na Showpad. Agora temos uma equipe de recrutamento, uma equipe de benefícios — tudo isso está sendo feito neste momento.
Jeroen: Qual é o seu trabalho agora?
Louis: Meu trabalho agora é passar mais tempo com clientes e parceiros. Seja ajudando a equipe de vendas a vender, seja ajudando a equipe de sucesso do cliente a renovar contratos ou criando alianças estratégicas com alguns parceiros maiores, como Salesforce, Apple, Dealoid etc.
Grande parte da comunicação voltada para clientes ocupa 30% do meu tempo. Outra parte importante vai para a estratégia de produto — criar um roadmap de produto, fazer revisões de design, trabalhar com gerentes de produto e alinhar a equipe de engenharia.
Eu diria que a liderança de opinião está se tornando cada vez mais importante. A Showpad atua em um setor relativamente novo. Eu diria que estamos criando esse setor junto com uma ou duas outras empresas. Quando você está em uma situação assim, precisa aparecer bastante — fazer mais apresentações, escrever artigos, produzir white papers, assumir esse papel de referência no setor.
Isso é uma parte realmente grande do que eu faço. Posso conduzir a estratégia da empresa, trabalhando com o PJ na definição dos objetivos e das métricas, acompanhando deals e todas essas coisas divertidas.
Jeroen: São muitas coisas diferentes. Vendas em alto nível, a marca, o produto, parcerias e estratégia!
Louis: Exatamente. Eu não gostaria de fazer outra coisa. É muito divertido!
Jeroen: Quais habilidades você traz para a Showpad, Louis?
Louis: Ah, essa é uma boa pergunta.
Sempre fui muito bom em estratégia de produto — de longo, curto e médio prazo. Tenho uma ideia muito clara do que um produto deve fazer, qual problema deve resolver e também, estrategicamente, para onde deve seguir.
Por exemplo, nesta etapa, se a Showpad pensar em se tornar uma empresa de 100 milhões de dólares, poderíamos chegar lá apenas ajustando o que temos hoje, aprimorando as equipes de mercado, adicionando alguns recursos e criando novas parcerias. Mas isso não é algo que nos levará a 300 ou 400 milhões.
Para fazer isso, você precisa pensar de forma muito mais estratégica. Precisa pensar em qual é a sua estratégia de aquisição e quais outras tecnologias você quer adicionar à Showpad.
Louis: Eu diria que a estratégia geral de produto é o meu forte. Trabalhar com o gerente de produto e revisar designs é algo que sempre me empolgou muito e que, na minha opinião, faço bastante bem.
A próxima coisa seria contratar e manter uma equipe executiva de nível mundial. Eu a criei junto com o PJ. Sempre investimos muito esforço nisso e, se você olhar para a equipe executiva da Showpad, ela é realmente de nível mundial — nosso COO, nosso VP de vendas, nosso VP de marketing e nossa liderança de engenharia. Essa é uma das habilidades mais importantes que você precisa ter como fundador — a capacidade de contratar ótimas pessoas para montar uma equipe executiva de primeira.
Louis: Até mesmo a comunicação geral sobre o produto. Você ficaria surpreso com o quanto precisa se comunicar quando escala sua empresa. Seja com funcionários, investidores, parceiros, clientes ou até leads. Você precisa se repetir bastante!
Não é como se você dissesse as coisas no início do ano e pronto. Precisa repetir tudo toda semana. Acho que também sou bastante bom nisso.
Jeroen: Parece que você tira a maior parte da sua energia de construir coisas. Construir um produto, construir uma equipe e construir uma marca.
Louis: Sim, a fase de construção é a mais empolgante — seja quando você está começando uma empresa ou construindo um produto. Vir de uma posição de underdog é algo que realmente me energiza e me faz querer levantar todos os dias.
Jeroen: Já que estamos falando de acordar, a que horas você acorda de manhã?
Louis: Às seis, porque é quando meu filho mais novo acorda. Ele tem um ano e meio e é madrugador. Então acordo por volta das 6, dou comida e algo para ele beber junto com minha esposa e depois trabalho uma hora e meia em casa antes de ir para o trabalho. Gosto de começar cedo.
Jeroen: Quantos filhos você tem?
Louis: Tenho dois. Tenho uma filha, que está quase fazendo 3 anos, e meu filho tem apenas um ano e meio. É corrido!
Jeroen: Então, quando você chega em casa à noite, reserva um tempo para os seus filhos?
Louis: Sim, sempre tento chegar em casa na hora. Meu calendário bloqueia sistematicamente minha agenda entre 18h30 e 20h30. Na maioria das vezes, chego em casa entre 18h30 e 19h. Tento passar mais uma hora com as crianças, porque, caso contrário, não as veria. Não quero ser esse tipo de pai.
Jeroen: O que acontece depois das 20h30? Você volta a trabalhar?
Louis: Em 60% das vezes, sim.
Embora eu tente evitar isso. Mas uma grande parte da nossa equipe — 100 dos 260 funcionários da Showpad — está nos Estados Unidos. Por causa da diferença de fuso horário, sou obrigado a fazer muitas ligações à noite — para conduzir reuniões e colaborar com os membros da equipe. Isso acontece bastante. Às vezes fica um pouco difícil conciliar isso com uma família. Mas funciona.
Jeroen: Quando nos encontramos da última vez em São Francisco, lembro que você disse que não abria o laptop depois das 20h. Isso mudou, então?
Louis: Isso mudou, e o motivo foi que, até um ano atrás, eu morava em São Francisco havia 4 anos.
Se você trabalha de São Francisco com equipes europeias, por volta das 18h ou 18h30 as coisas literalmente param. Em São Francisco, as pessoas param de trabalhar, então você tem algumas horas em que nada realmente acontece.
Na Bélgica, é o oposto. Se chegamos em casa às 19h, são 10h da manhã em São Francisco ou 8h em Chicago. Não temos escolha. Então, infelizmente, tive que acabar com essa regra. É pelo bem maior!
Jeroen: O que você faz atualmente para se manter em forma?
Louis: Uau, cara. Se eu for honesto, neste momento, provavelmente 95% do meu tempo vai para o trabalho e para passar tempo com as crianças.
Sou um grande fã de snowboard. Neste inverno, encontrei tempo para praticar snowboard 3 vezes. Tento fazer trilhas o máximo possível com minha esposa. Os fins de semana continuam relativamente livres, então consigo fazer bastante coisa neles. Sou um cara que gosta de atividades ao ar livre. No momento em que posso, estou do lado de fora.
Jeroen: Se você vendesse a Showpad por uma fortuna e pudesse decidir fazer o que quisesse, o que faria?
Louis: Acho que, no cenário em que vendêssemos a Showpad ou fizéssemos um IPO, ganhássemos dinheiro por algum motivo e não quiséssemos continuar na Showpad — ou não estivéssemos mais na Showpad —, a primeira coisa que eu definitivamente faria seria tirar alguns meses de folga. Eu viajaria por no máximo 6 meses.
Eu faria esse tipo de coisa porque a vida é curta demais para trabalhar o tempo todo e, se você tem condições financeiras de fazer coisas malucas, faça coisas malucas. Não seria algo que eu conseguiria fazer pelo resto da vida. Acho que, muito rapidamente depois de umas férias longas, longas mesmo, eu começaria a pensar em qual seria provavelmente a próxima startup.
Jeroen: Você tem alguma ideia de qual seria a área?
Louis: Não.
Hoje existem muitas oportunidades. Por exemplo, com a tecnologia blockchain, o machine learning e os carros autônomos, há muitas tendências enormes crescendo e sobre as quais você pode construir. Ainda não tenho uma ideia concreta, mas tenho quase certeza de que ela vai surgir.
Talvez algo mais relacionado a software para empresas. Quem sabe? Pode ser algo totalmente diferente de TI.
Jeroen: Algo voltado para consumidores ou para empresas menores?
Louis: Consumidores, empresas pequenas — desde que a gente esteja se divertindo. Esse é o critério mais importante.
Jeroen: Onde você está baseado agora e onde fica a Showpad?
Louis: Atualmente estou em Ghent. Voltei de San Francisco há um ano.
Jeroen: Ghent, na Bélgica?
Louis: Na Bélgica, sim.
Mas, se eu pensar em onde estou, viajo bastante. No quarto trimestre, passei mais de 50% do meu tempo viajando. Eu sempre digo que minha casa é onde quer que eu precise estar. Pode ser na Bélgica ou em Londres, onde temos uma equipe. Em Chicago, onde fica nossa sede, ou nos Estados Unidos ou, ainda, em San Francisco. Depende de onde eu preciso estar.
Jeroen: São quatro ou cinco lugares?
Louis: Com Portland, cinco.
Jeroen: Cinco?
Louis: É. É muita gestão de escritórios!
Jeroen: Ghent é um bom lugar para ter sua startup?
Louis: É, sim.
É um lugar muito bom para começar uma empresa. Acho que, se você tiver uma ideia boa o suficiente, as pessoas vão querer trabalhar com você. Se conseguir encontrar rapidamente engenheiros e profissionais de go-to-market, acho que Ghent é um ótimo lugar para começar. Há muito talento local e conexões relativamente fáceis com o aeroporto, que pode levar você a qualquer lugar do mundo.
É um ambiente muito criativo. Mas não pense que você pode escalar só por estar em Ghent. Você precisa desenvolver a mentalidade de atuar globalmente. Vai precisar abrir escritórios em Londres ou nos Estados Unidos. Embora estejamos em Ghent, na prática somos uma empresa global.
Jeroen: Isso é principalmente para vendas ou também vale para outros departamentos?
Louis: De modo geral. É bom para marketing, vendas e sucesso do cliente. Neste momento, é difícil encontrar muitas pessoas experientes em vendas de software para empresas.
Quando começamos, não conseguíamos encontrar pessoas experientes na Bélgica. Por isso, começamos a contratar algumas pessoas em Londres e depois fomos para os EUA. O mesmo vale para a equipe de engenharia: temos engenheiros fenomenais na Showpad.
Se você olhar para a nossa equipe hoje, temos cerca de 48 pessoas na engenharia. Nesta etapa, está ficando realmente difícil continuar escalando essa área.
Você provavelmente conhece bem essa situação como fundador. Na Bélgica, é difícil encontrar pessoas boas. A estratégia deve ser sempre pensar de forma muito global ao montar suas equipes. Se sua marca for forte o suficiente e sua marca empregadora for boa o suficiente, você terá algo bom a oferecer às pessoas.
Mas acho que você pode montar uma equipe enorme de engenharia e vendas na Bélgica. Percebo que muitas das pessoas que vão se juntar a você não virão da Bélgica. Mas serão pessoas de diferentes lugares, que se mudarão de outra parte do mundo para a Bélgica.
Jeroen: Também temos dois americanos na nossa equipe, mas há belgas também. Não estamos realmente competindo pelo talento de desenvolvedores, porque estamos em cidades diferentes: Showpad e Salesflare.
Com quais startups vocês estão realmente competindo por talento?
Louis: Toda startup em Ghent que precisa de engenheiros é uma concorrente, entre aspas. Para quem quer criar produtos excelentes, este é o lugar certo. Então, a Showpad.
É realmente difícil encontrar pessoas boas. As coisas no exterior também estão ficando mais difíceis.
Quando fui esquiar no último fim de semana com os fundadores da booking.com, que fica em Amsterdã, perguntei a eles sobre a equipe de engenharia e de onde essas pessoas eram. Eles têm quase mil engenheiros, ou até mais.
Para minha surpresa, a maioria está toda em Amsterdã. Quando ele falou sobre a origem dessas pessoas, cerca de 90% dos engenheiros eram de outros países. Eles contratam na Espanha, em Portugal, nos EUA, na Índia e no Leste Europeu.
Eles desenvolveram uma proposta de valor que torna muito atraente para essas pessoas se mudarem para os Países Baixos. Isso foi interessante porque, na Showpad, das últimas seis contratações na engenharia, cinco eram pessoas da Ucrânia, da Rússia, da Índia, dos EUA e de Nova York. É interessante ver isso.
Jeroen: Como vocês convencem pessoas desses lugares a vir para Ghent?
Louis: Nossa proposta de valor é bastante simples.
Em primeiro lugar, as pessoas que se candidatam à vaga são aquelas que já consideraram se mudar para cá. Algo como: eu poderia passar alguns anos da minha vida na Europa com a minha família e simplesmente morar aqui.
Desde que você fale inglês, vai se sair muito bem em Londres. Isso porque de 95% a 100% das empresas usam o inglês como idioma de trabalho. Mas, quando você começa a olhar para fora do Reino Unido, não há muitas empresas ou startups com esse tipo de diversidade.
Há pouquíssimas empresas que pensam globalmente ou têm escritórios espalhados pelo mundo. Quero dizer, nesse aspecto, a concorrência não é tão grande para nós. Talvez não estejamos no lugar mais óbvio para as pessoas morarem, mas, quando elas percebem como Ghent fica perto de tudo, o lugar se torna muito interessante para elas.
Louis: Tive muitos candidatos que se inscreveram na Showpad simplesmente por causa do seu caráter internacional e diverso. Na Alemanha, na maioria dos casos, o idioma será o alemão. Na França, na maioria dos casos, será o francês. Conosco, é simplesmente o inglês.
Jeroen: Mas as pessoas também podem aprender holandês ou todas ficam apenas com o inglês?
Louis: Não exigimos isso, mas temos algumas pessoas que estão começando a fazer aulas de holandês porque querem se tornar parte da comunidade. É sempre um bom sinal quando as pessoas pedem para começar a fazer aulas de holandês.
Jeroen: Vocês financiam isso como empregador?
Louis: Sim, claro. Se você está trazendo pessoas de outros países e isso ainda está em andamento, queremos fazer um trabalho melhor nessa área. Você precisa garantir que os funcionários que chegam tenham o suporte adequado — e isso inclui até mesmo as famílias deles. Você precisa garantir que eles se estabeleçam bem. Neste momento, não se trata mais apenas do trabalho; trata-se de garantir que eles se adaptem da maneira mais fácil e confortável possível.
Jeroen: Vocês realmente têm pessoas responsáveis por ajudar as famílias?
Louis: Sim, exatamente. É aí que nossas pessoas pensam em contribuir e agregar muito valor.
Jeroen: Para encerrar: qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo?
Louis: O último livro bom que li foi provavelmente The Power of Habit. Você já leu esse livro?
Jeroen: Não, ainda não.
Louis: Acho que é um livro que foi lançado há cerca de dois anos. É um livro de Charles Duhigg. Basicamente, ele fala sobre como as pessoas são criaturas de hábitos — e todos nós sabemos disso. As empresas também são criaturas de hábitos.
O livro inteiro fala sobre o que é um hábito e como ele funciona — psicológica e fisiologicamente —, como dissecar um hábito ou influenciá-lo, como alterá-lo e muito mais.
O motivo de eu ter gostado do livro é que há muitas dicas úteis sobre como alterar seus hábitos pessoais, que você também pode aplicar na sua empresa para alterar a cultura dela. Ele mostra como alterar a maneira como você trabalha. É um livro muito fundamentado cientificamente, com uma enorme quantidade de dicas inspiradoras e práticas. Recomendo muito para todo mundo!
Jeroen: Então você aprendeu mais sobre como estabelecer a cultura na Showpad?
Louis: Sim. Percebi por que fazemos certas coisas de determinada maneira. Você ficaria surpreso ao descobrir que a maioria das coisas que você faz como pessoa ou como empresa acontece por causa de um hábito que você criou. Muitas das decisões que você toma todos os dias se baseiam nos hábitos que você desenvolve — isso afeta a maneira como você pensa e age. No começo, é um pouco chocante. Não vou revelar o livro inteiro, mas as primeiras páginas já abrem os olhos — e isso é realmente assustador. É um ótimo livro.
Jeroen: Há alguma coisa que você gostaria de ter sabido quando começou na Showpad?
Louis: Eu gostaria de ter conhecido a arte e o poder de contar histórias.
Contar uma grande história, com uma grande visão com a qual as pessoas possam se identificar. Transformar essa história na sua visão e missão a torna mais tangível e mensurável. No começo, não fizemos um bom trabalho nessa área.
Depois de ter vivido alguns anos nos Estados Unidos ao lado de executivos magníficos de startups, é impressionante ver o quanto você pode alcançar ao articular uma visão que ressoe com as pessoas. Na próxima empresa que criarmos, vamos investir muito mais em contar histórias desde o primeiro dia.
Jeroen: Muito legal. Obrigado por participar do Founder Coffee, Louis!
Vou enviar para você um pacote do Founder Coffee nas próximas semanas. Temos café de verdade lá!
Louis: Ótimo. Eu bebo muito café. Obrigado, Jeroen!
Jeroen: Até breve.
Gostou? Leia entrevistas do Founder Coffee com outros fundadores.
Esperamos que você tenha gostado deste episódio. Se gostou, avalie a gente no iTunes!
Para mais conteúdo quente sobre startups, crescimento e vendas
👉 siga @salesflare no Twitter ou Facebook
