Louis Jonckheere de Showpad
Épisode 005 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce cinquième épisode, j’ai parlé avec Louis Jonckheere de Showpad. Il dirige une scale-up de plus de 260 personnes qui fournit aux équipes commerciales et marketing de grandes entreprises du Fortune 500 les outils nécessaires pour organiser et suivre la diffusion de contenu commercial auprès de leurs prospects.
Louis est un entrepreneur dans l’âme, qui se démène depuis son plus jeune âge. C’est aussi le genre de personne capable de reconnaître une bonne opportunité quand elle se présente et de miser pleinement dessus.
Nous parlons de ses passions, de la manière de construire une excellente équipe et une vraie culture d’entreprise, ainsi que du pouvoir de garder toutes ses options ouvertes.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen : Salut Louis. Bienvenue dans Founder Coffee.
Louis : Merci Jeroen, je suis ravi d’être là.
Jeroen : Tu es le fondateur de Showpad. C’est un produit qui n’est pas vraiment connu des startups, parce que tu te concentres surtout sur les grandes entreprises. Pour ceux qui ne connaissent pas Showpad, pourrais-tu nous expliquer rapidement ce que c’est ?
Louis : Oui ! Showpad est une plateforme d’aide à la vente. Nous sommes une plateforme logicielle qui aide les commerciaux à trouver les présentations, livres blancs et contenus adaptés à partager lors d’une interaction avec un client.
Nous sommes un système de gestion de contenu conçu pour les équipes commerciales et marketing. L’idée est de rendre ces équipes plus efficaces et plus performantes dans leur travail.
Jeroen : Donc tu te concentres surtout sur la diffusion de contenu et son suivi ?
Louis : Exactement !
Par exemple, si tu prends un client type de Showpad — comme Xerox.
Nous prenons environ 10 000 éléments d’information que leurs commerciaux doivent utiliser. Nous proposons ensuite des solutions qui leur permettent de trouver beaucoup plus facilement le contenu à partager avec un client potentiel.
En parallèle, nous suivons évidemment aussi cette activité, afin de savoir ce que l’équipe commerciale utilise et de voir comment les prospects interagissent avec ce qu’elle partage.
Jeroen : Ça a l’air ingénieux ! Comment Showpad a-t-il vu le jour ? À quel moment as-tu décidé de lancer Showpad ?
Louis : Avant Showpad, PJ et moi avions une autre entreprise appelée In The Pocket, qui était une entreprise de services.
C’était une entreprise qui développait des applications sur mesure pour de grandes marques. Nous travaillions sur cette entreprise lorsque, soudain, nous avons commencé à recevoir des demandes de clients qui venaient d’acheter des iPad.
Il y a sept ou huit ans, l’iPad venait tout juste de sortir. Beaucoup d’entreprises commençaient à chercher des applications que leurs commerciaux pourraient utiliser sur un iPad, parce que c’est naturellement un outil de présentation et de conversation commerciale.
C’est comme ça que nous avons commencé à nous intéresser au sales enablement et que nous avons développé quelques applications pour certains clients, au fil de demandes récurrentes. Puis nous avons décidé de créer une entreprise appelée Showpad, qui en a véritablement fait un produit.
Jeroen : Est-ce qu’on peut dire que tu as repéré une opportunité et que tu as sauté dessus ?
Louis : Oui, exactement. Nous avons commencé à cause de l’iPad — de l’opportunité qu’il représentait pour les entreprises en tant qu’outil de vente. Ensuite, nous avons vu une opportunité encore plus grande : aligner les ventes et le marketing grâce à cet outil. En fait, il s’agissait d’améliorer la productivité et l’efficacité commerciales.
Nous avons alors commencé à concevoir Showpad avec une vision beaucoup plus ambitieuse.
Jeroen : Donc, en gros, de grandes entreprises ont acheté des iPad et elles avaient besoin de leur trouver une utilité ?
Louis : Oui.
Par exemple, notre premier client important : le site web était en ligne depuis littéralement trois jours quand nous avons reçu un appel d’un gars aux États-Unis qui avait besoin de 2 000 licences parce qu’ils venaient d’acheter 2 000 iPad. Ils n’avaient aucune idée de ce qu’ils allaient faire de ces appareils.
Jeroen : Ça ressemble à une grosse crise.
Louis : Exactement !
Jeroen : Donc, tu as commencé comme entreprise de conseil ?
Louis : Oui.
Par exemple, une entreprise belge est venue voir In The Pocket en disant : « Voilà, nous avons un besoin assez précis et nous voulons l’intégrer dans une application mobile. Est-ce que vous pouvez la développer ? Est-ce que vous pouvez affiner davantage les concepts ? »
C’était le genre de missions que nous réalisions. Cette entreprise existe toujours. Elle cartonne !
Jeroen : Il n’y avait que toi et PJ dans l’entreprise, ou vous étiez plus nombreux ?
Louis : L’entreprise a été créée par seulement trois personnes : Jeroen, qui est toujours le CEO d’In The Pocket, PJ et moi.
Jeroen : Donc, vous avez quitté In The Pocket pour créer Showpad ?
Louis : Il y a eu une période de transition de six à douze mois pendant laquelle PJ et moi avons partagé notre temps entre In The Pocket et Showpad. Nous ne voulions pas simplement abandonner In The Pocket et nous voulions nous assurer que l’entreprise continuait à fonctionner.
Nous avons prévu une longue période de transition et nous nous sommes assurés que Jeroen, qui est resté chez In The Pocket, était entouré d’une bonne équipe de direction. Nous avons veillé à ce que tout soit en place pour que l’entreprise continue à se développer — ce qu’elle a fait, puisque à l’époque nous ne travaillions pas à 100 % sur Showpad.
Je pense qu’ils comptaient environ 20 employés à l’époque. Aujourd’hui, In The Pocket en compte environ 100. Ils se portent toujours très bien !
Jeroen : Des entreprises comme Aztec Overflow, Trello et Intercom sont nées d’une activité de conseil qui a en partie permis de payer les factures au début. Est-ce que In The Pocket a financé Showpad d’une manière ou d’une autre ?
Louis : Oui, tout à fait. Au début, Showpad a été développé sous la propriété intellectuelle de In The Pocket.
C’est l’agence qui l’a développé pour nos clients. Mais au moment où nous avons décidé de l’en sortir, nous l’avons fait de manière équitable et correcte. Nous avons racheté la propriété intellectuelle avec Showpad. In The Pocket a donc effectivement financé Showpad pendant un certain temps sous forme de prêts, qui ont finalement été remboursés.
Mais oui. Le fait d’avoir une agence qui finançait le développement initial d’un produit comme Showpad nous a permis, à nous les fondateurs, d’éviter beaucoup de dilution, puisque nous n’avions pas besoin de lever des fonds au début.
Jeroen : In The Pocket, c’était ta première startup ou tu en avais déjà créé d’autres ?
Louis : C’était la première vraie startup. Pendant mes études, j’avais ma propre entreprise, qui louait des systèmes de karaoké en ligne à d’autres étudiants. À l’époque, c’était déjà un fameux projet. J’avais quelques étudiants qui travaillaient pour moi à Gand, Anvers et Bruxelles. Pour les Flamands, « Karaoke », c’était le nom de l’entreprise que j’avais créée au départ.
Jeroen : Il s’agissait uniquement de systèmes de karaoké ? Tu as lancé ça pendant tes études, mais qu’est-ce que tu étudiais exactement ?
Louis : J’ai étudié le droit à Gand et je pense que c’est en deuxième année que j’ai lancé cette entreprise avec un ami. Elle louait essentiellement des systèmes de karaoké en ligne, via des sites web. Les personnes intéressées pouvaient venir les chercher chez moi. C’était à peu près tout !
Jeroen : Tu as toujours plus ou moins su que tu voulais te lancer dans les startups ? Parce que tu avais choisi le droit, ce qui ne va pas vraiment dans ce sens.
Louis : Je ne sais toujours pas pourquoi j’ai finalement décidé d’étudier le droit, mais je l’ai fait.
Je pense qu’à ce moment-là, je ne savais vraiment pas ce que je voulais faire. Mais dès que j’ai commencé mes études de droit, après ma troisième année, j’ai compris que ce n’était pas pour moi et que je devais simplement terminer mes études.
Je ne voulais pas abandonner. J’ai toujours su que je finirais par avoir ma propre entreprise et que je créerais ma propre activité. C’est quelque chose que j’ai toujours su.
Jeroen : Est-ce que cela a été influencé d’une manière ou d’une autre par tes parents, ta famille ou tes amis ?
Louis : Un peu par mes parents, en fait.
Mon père était lui aussi entrepreneur, mais à une plus petite échelle et dans le domaine de l’art. Il m’a clairement inspiré. Mais surtout, il y avait mes amis, ceux qui m’entouraient : la plupart étaient entrepreneurs et très ambitieux.
Le fait d’évoluer dans ce type d’environnement m’a vraiment poussé à faire quelque chose par moi-même.
Jeroen : Tu as déjà eu un vrai emploi ?
Louis : Oui, pendant six mois. Après avoir obtenu mon diplôme de droit, je suis allé à la Vlerick parce que je me suis dit qu’il me manquait des connaissances pratiques. J’ai été très content de cette décision !
Jeroen : Tu es donc allé dans une école de commerce ?
Louis : Oui, dans une école de commerce pour obtenir un master en management général.
Ensuite, j’ai fait mon stage chez Netlog. Plus tard, j’y ai été embauché et j’y suis resté six mois. C’est chez Netlog que j’ai fait la connaissance de PJ, mon cofondateur. C’est là qu’est née l’idée, et qu’est venue la décision, de nous lancer nous-mêmes.
Jeroen : Tu as travaillé avec Boris de Xpenditure, qui était lui aussi dans le podcast ? [épisode à venir bientôt]
Louis : Oui, Boris a été mon premier et unique patron.
Jeroen : Tu travaillais donc au service commercial ?
Louis : Oui, dans les partenariats stratégiques. Ma mission consistait à trouver des sources de revenu pour Netlog, en dehors de la publicité traditionnelle.
Jeroen : Cool. Quelle était l’ambition initiale avec Showpad ?
Tu avais une activité de conseil et tu voulais lancer un produit, mais qu’avais-tu en tête au moment de te lancer ?
Louis : Après un an chez In The Pocket, PJ et moi avons commencé à parler de ce que nous faisions. C’était intéressant, nous apprenions beaucoup et nous connaissions de belles réussites, mais nous voulions construire quelque chose de scalable — quelque chose qui génère des revenus récurrents et qui soit facile à internationaliser.
Les entreprises de services sont difficiles à faire grandir. Pas vrai ? Tout dépend du nombre de personnes que tu as et du nombre de clients que tu peux signer.
Louis : Avant Showpad, nous avions cette envie de construire un produit, quelque chose que nous pourrions vendre sur une base récurrente. Puis nous avons eu l’idée de faire de Showpad une source de revenu supplémentaire au-dessus de ce qu’In The Pocket faisait en tant qu’entreprise de services.
Mais à ce moment-là, nous n’avions pas encore pleinement compris l’opportunité dans laquelle nous nous étions engagés.
Ce n’est qu’après quelques mois, lorsque nous avons soudain commencé à intéresser Apple, qu’Audi est devenu client, puis Xerox, Snider et toutes ces grandes marques qui voulaient acheter notre licence, que nous avons commencé à comprendre que nous avions quelque chose de bien plus grand que ce que nous pensions.
Cela a nourri notre ambition et notre volonté de tout donner !
Jeroen : En faisant grandir ton entreprise, y avait-il des exemples dont tu t’inspirais ? D’autres entreprises qui avaient construit quelque chose de similaire ?
Louis : Oh oui.
Une entreprise que j’admirais personnellement depuis le début, c’était Hubspot. J’étais très inspiré par ce qu’ils avaient accompli. Ils avaient construit un produit sur un marché très encombré et concurrentiel, avec une culture d’entreprise très forte. Grâce à un leadership solide, ils avaient créé un produit très simple et scalable. Ils avaient réussi à bâtir une entreprise qui pesait plusieurs milliards de dollars à partir de ce produit.
J’ai toujours été inspiré par eux, même à leurs débuts. Je me souviens encore que Showpad était l’un des premiers clients de Hubspot en Europe. J’avais énormément de respect pour ces fondateurs.
Jeroen : Tu parles de la culture chez Hubspot. Y avait-il d’autres aspects que tu voulais recréer chez Showpad ?
Louis : Oui, tout à fait.
La culture d’entreprise est quelque chose qui s’installe progressivement. Quand nous avons lancé Showpad, PJ et moi n’avons vraiment jamais écrit noir sur blanc ce qu’était la culture d’entreprise, ce qu’elle devait être ni la manière dont nous la concevions.
Au début d’une startup, c’est quelque chose de très naturel, tu ne trouves pas ? C’est ta façon de réagir, de travailler et de gérer tes collègues et tes clients.
Au moment où tu commences à passer à l’échelle — cela nous est arrivé autour de 30 à 35 employés — tu dois commencer à mettre par écrit certaines des valeurs que tu portes et certaines des choses auxquelles tu crois vraiment.
Plus tu grandis, plus c’est important, parce que les gens vont s’y identifier. Cela aide aussi pour le recrutement, le positionnement de ta marque et ton activité en général.
Jeroen : Quand tu as commencé à mettre ces éléments par écrit pour tes employés, comment les leur as-tu communiqués ?
Louis : Au début, nous avions des réunions hebdomadaires appelées les Showpies. En gros, chez Showpad, nous nous retrouvions tous les vendredis vers 17 heures pour manger une tarte ensemble et échanger nos idées. C’est à ce moment-là que PJ et moi avons commencé à partager officiellement les valeurs auxquelles nous croyions.
Nous avons rédigé ces valeurs ensemble, en veillant à ce que l’équipe dirigeante soit également impliquée et en en discutant avec elle. Ce qui est formidable, c’est qu’aujourd’hui encore, nos employés s’identifient énormément aux « Showings », qui sont nos valeurs.
Si tu supprimais un seul Showing, certaines personnes se révolteraient probablement et seraient très mécontentes, parce que c’est quelque chose de très personnel.
Jeroen : Peux-tu nous donner un exemple de Showing ?
Louis : Oui, bien sûr. Rester humble. C’est essentiel.
Pour PJ et moi, il est essentiel que les personnes qui travaillent dans notre entreprise soient humbles et ne se considèrent pas comme la personne la plus importante de la pièce. C’est quelque chose qui se retrouve dans tout ce que nous faisons : la façon dont nous vendons, dont nous renouvelons les contrats, dont nous recrutons et dont nous travaillons en général.
Jeroen : Si je ne me trompe pas, tu es financé par des investisseurs en capital-risque ? C’était une décision mûrement réfléchie ?
Louis : Tout à fait.
Je pense que nous avons décidé de faire appel au capital-risque lorsque notre activité a atteint environ un demi-million d’euros de revenu. C’est à ce moment-là que nous avons commencé à réfléchir à la façon de faire passer facilement ce chiffre à 5 ou 10 millions. Mais pour recruter rapidement des ingénieurs, nous avions besoin d’argent.
Nous avons évalué plusieurs options et nous sommes adressés à quelques banques. Mais crois-moi, il y a sept ans, le paysage était très différent de celui d’aujourd’hui. Obtenir de l’argent auprès d’une banque, c’était exclu, à moins d’accepter de te porter personnellement garant en cas de défaut de paiement.
Donc oui, c’était une décision très consciente de commencer à lever des fonds auprès d’investisseurs en capital-risque.
Jeroen : Si je ne me trompe pas, tu es toujours dans cette logique de financement par capital-risque et tu lèves encore des fonds ?
Louis : Oui, c’est le cas.
Jeroen : As-tu déjà été approché pour une acquisition ?
Louis : Oui, plusieurs fois. Je dirais que si tu diriges une entreprise technologique en forte croissance, les gens vont la remarquer.
En fait, lorsque nous avons atteint environ un million, nous avons reçu une offre d’acquisition très concrète. Quand l’entreprise a atteint 10 millions de revenu, nous en avons reçu d’autres. Mais nous avons dit non à toutes. Nous avons déjà vécu ce genre de scénarios plusieurs fois.
Jeroen : Ça fait 10 millions d’ARR ?
Louis : Oui, 10 millions d’ARR.
Jeroen : Cool. Tu n’as jamais décidé de vendre le produit, pourquoi ?
Louis : J’espère que tous les fondateurs qui écoutent ce podcast se retrouveront un jour dans cette situation. Nous avons reçu une offre très sérieuse, alors que nous étions autour de 10 millions d’euros de revenu récurrent annuel. C’est un chiffre symbolique, et au-delà, les choses peuvent devenir complètement folles.
À l’époque aussi, nous avons refusé l’offre pour plusieurs raisons.
Nous nous amusions et, pour le dire très simplement, nous pensions pouvoir au minimum doubler la taille de notre entreprise.
Même si nous revoyions à la baisse la valorisation de l’entreprise, cela aurait voulu dire qu’il fallait attendre un an, le temps que ton revenu double, pour pouvoir la vendre à un prix plus élevé. Disons simplement que nous croyions beaucoup en l’entreprise et en nos objectifs à court terme.
Nous avons refusé beaucoup d’argent. J’avais 30 ans à l’époque et vendre notre produit ne me semblait pas être la bonne chose à faire.
Jeroen : Quelle voie suis-tu maintenant : tu te diriges vers une introduction en bourse ou… ?
Louis : Nous avons tenu notre réunion annuelle d’équipe à Miami il y a un mois et demi. L’idée était de réunir l’équipe et de pouvoir donner à chacun une vision claire de qui nous sommes et de ce que nous voulons accomplir.
Par exemple, la prochaine grande étape pour Showpad est d’atteindre 100 millions d’euros de revenu récurrent d’ici quelques années. C’est l’objectif.
Ensuite, il faut évidemment répondre à la question suivante : pourquoi afficher ce chiffre en priorité, pourquoi est-il important et où cela mènera-t-il Showpad ? Pour nous, la réponse est très simple.
Si tu croîs assez vite pour atteindre 100 millions d’ici quelques années, tu auras alors toutes les options à ta portée. Tu peux choisir de te diriger vers une introduction en bourse. Tu peux choisir de rester une entreprise privée et éventuellement de lever davantage de fonds auprès de sociétés de private equity.
Tu peux lever des fonds et simplement devenir rentable, ou choisir d’être racheté par un acquéreur très stratégique parce que tu penses que Showpad pourrait accomplir davantage avec une autre entreprise. À ce stade, nous n’avons aucune préférence, si ce n’est de disposer de toutes les options possibles une fois que nous aurons atteint 100 millions d’euros de revenu.
Jeroen : Tu gardes donc toutes les options ouvertes ?
Louis : Oui, c’est l’un des conseils les plus importants que je donne toujours aux entrepreneurs. Assure-toi d’avoir toutes les options possibles à tout moment, que ce soit pour continuer à grandir ou pour sortir ; sinon, tu te retrouves vraiment dans une mauvaise position.
Jeroen : Quelle est la taille de Showpad aujourd’hui en nombre d’employés ?
Louis : Je pense que nous sommes actuellement autour de 262 — c’est le numéro exact.
Jeroen : C’est très précis.
Louis : Ça change. Nous avons un dashboard dans notre entreprise qui compte les employés, mais le chiffre change chaque semaine. Des personnes sont recrutées et parfois, elles partent tout simplement. C’est quelque chose de très fluctuant en ce moment.
Jeroen : C’est ce qui te prend le plus de temps aujourd’hui, ou tu travailles sur d’autres choses ?
Louis : Je dirais que c’est pendant la période où l’entreprise est passée de 5 à 20 millions que cela m’a probablement pris le plus de temps — surtout pour constituer l’équipe aux États-Unis et recruter la première équipe de dirigeants. Cela ne fait qu’un an que nous avons commencé à professionnaliser les RH chez Showpad. Nous avons maintenant une équipe dédiée au recrutement, une équipe dédiée aux avantages sociaux — tout cela se met en place maintenant.
Jeroen : Quel est ton rôle aujourd’hui ?
Louis : Aujourd’hui, mon rôle consiste à passer davantage de temps avec les clients et les partenaires. Soit en aidant l’équipe commerciale à vendre, soit en aidant l’équipe customer success à renouveler les contrats, soit en nouant des alliances stratégiques avec de plus grands partenaires comme Salesforce, Apple, Dealoid, etc.
Les échanges directs avec les clients occupent 30 % de mon temps. Une autre grande partie est consacrée à la stratégie produit : créer une roadmap produit, participer aux revues de design, travailler avec les product managers et aligner l’équipe d’ingénierie.
Je dirais que le thought leadership devient de plus en plus important. Showpad évolue dans un secteur relativement nouveau. Je dirais que nous sommes en train de créer ce secteur avec une ou deux autres entreprises. Quand tu te trouves dans une situation comme celle-là, tu dois être très présent : donner davantage de présentations, écrire des articles, produire des livres blancs, devenir cette référence du secteur.
C’est une très grande partie de mon travail. Je peux transmettre la stratégie de l’entreprise, par exemple en travaillant avec PJ sur la définition des objectifs et des indicateurs, le suivi des deals et toutes ces choses passionnantes.
Jeroen : Ça fait beaucoup de choses différentes. Les ventes au plus haut niveau, la marque, le produit, les partenariats et la stratégie !
Louis : Exactement. Je ne voudrais rien faire d’autre. C’est vraiment passionnant !
Jeroen : Quelles sont les compétences que tu apportes à Showpad, Louis ?
Louis : Oh, c’est une bonne question.
J’ai toujours été très bon en stratégie produit — à long terme, à court terme et à moyen terme. Je sais très bien ce qu’un produit devrait faire, quel problème il devrait résoudre et aussi, sur le plan stratégique, dans quelle direction il devrait évoluer.
Par exemple, à ce stade, si Showpad vise à devenir une entreprise de 100 millions de dollars, nous pourrions y parvenir en ajustant simplement ce que nous avons aujourd’hui, en renforçant les équipes commerciales, en ajoutant quelques fonctionnalités et en créant de nouveaux partenariats. Mais cela ne nous permettra pas d’atteindre 300 ou 400 millions.
Pour y parvenir, tu dois réfléchir de manière beaucoup plus stratégique. Tu dois te demander quelle est ta stratégie d’acquisition et quelles autres technologies tu veux ajouter à Showpad.
Louis : Je dirais que la stratégie produit globale est mon point fort. Travailler avec le product manager et revoir les designs sont des activités qui m’ont toujours beaucoup enthousiasmé et pour lesquelles je pense être plutôt bon.
Ensuite, il y a le recrutement et la fidélisation d’une équipe de dirigeants de classe mondiale. Je l’ai créée avec PJ. Nous y avons toujours consacré beaucoup d’efforts et, si tu regardes l’équipe dirigeante de Showpad, elle est vraiment de classe mondiale : notre COO, notre VP Sales, notre VP Marketing et nos responsables de l’ingénierie. C’est l’une des compétences les plus importantes à avoir en tant que fondateur : la capacité à recruter d’excellentes personnes pour bâtir une équipe de dirigeants qui déchire.
Louis : Même la communication globale autour du produit. Tu serais surpris de voir à quel point il faut communiquer une fois que ton entreprise prend de l’ampleur. Que ce soit avec les employés, les investisseurs, les partenaires, les clients ou même les prospects. Tu dois souvent te répéter !
Ce n’est pas comme si tu disais certaines choses au début de l’année et que c’était terminé. Tu dois répéter les mêmes messages chaque semaine. Je pense que je suis également plutôt bon dans ce domaine.
Jeroen : On dirait que tu tires surtout ton énergie du fait de construire des choses : construire un produit, bâtir une équipe et développer une marque.
Louis : Oui, la phase de construction est la plus passionnante — que tu sois en train de créer une entreprise ou de développer un produit. Venir d’une position d’outsider est vraiment quelque chose qui me donne de l’énergie et me donne envie de me lever chaque jour.
Jeroen : En parlant de se lever, à quelle heure est-ce que tu te lèves le matin ?
Louis : Vers six heures, parce que c’est à ce moment-là que mon plus jeune fils se réveille. Il a un an et demi et c’est un lève-tôt. Alors je me lève vers 6 heures, je lui donne à manger et quelque chose à boire avec ma femme, puis je travaille une heure et demie à la maison avant d’aller travailler. J’aime commencer tôt.
Jeroen : Combien d’enfants as-tu ?
Louis : J’en ai deux. J’ai une fille qui va bientôt avoir 3 ans, et mon fils n’a qu’un an et demi. C’est animé !
Jeroen : Alors, quand tu rentres chez toi le soir, tu réserves du temps pour tes enfants ?
Louis : Oui, j’essaie toujours d’être à la maison à l’heure. Mon calendrier me réserve systématiquement du temps entre 18 h 30 et 20 h 30. La plupart du temps, je suis à la maison entre 18 h 30 et 19 h. J’essaie de passer encore une heure avec les enfants, sinon je ne les verrais pas. Je ne veux pas être ce genre de père.
Jeroen : Que se passe-t-il après 20 h 30 ? Tu retournes travailler ?
Louis : Oui, 60 % du temps.
Même si j’essaie d’éviter ça. Mais une grande partie de notre équipe — 100 des 260 employés de Showpad — se trouve aux États-Unis. Avec le décalage horaire, je suis obligé d’avoir beaucoup d’appels le soir, pour les mener et collaborer avec les membres de l’équipe. Il y en a beaucoup. C’est parfois un peu difficile quand on veut concilier ça avec une vie de famille. Mais ça fonctionne.
Jeroen : La dernière fois qu’on s’est vus à San Francisco, je me souviens que tu avais dit que tu n’ouvrais plus ton ordinateur après 20 heures. Ça a changé, alors ?
Louis : Ça a changé, et la raison, c’est qu’il y a encore un an, je vivais à San Francisco depuis 4 ans.
Si tu travailles depuis San Francisco avec des équipes européennes, tout s’arrête littéralement à 6 heures ou 6 h 30. À San Francisco, les gens arrêtent de travailler, donc tu as quelques heures pendant lesquelles il ne se passe vraiment rien.
En Belgique, c’est l’inverse. Si on rentre à 19 heures, il est 10 heures du matin à San Francisco, ou 8 heures à Chicago. On n’a pas le choix. Alors malheureusement, j’ai dû abandonner cette règle. C’est pour le bien de tous !
Jeroen : Que fais-tu actuellement pour rester en forme ?
Louis : Waouh, mec. Si je suis honnête, en ce moment, je consacre probablement 95 % de mon temps au travail et aux enfants.
Je suis un grand passionné de snowboard. Cet hiver, j’ai trouvé le temps d’aller faire du snowboard trois fois. J’essaie de faire autant de randonnées que possible avec ma femme. Les week-ends restent encore assez libres, donc je peux faire beaucoup de choses à ce moment-là. Je suis plutôt un gars qui aime le plein air. Dès que je peux, je suis dehors.
Jeroen : Si tu vendais Showpad pour une somme folle et que tu pouvais décider de faire absolument ce que tu veux, qu’est-ce que tu ferais ?
Louis : Je pense que, dans le scénario où nous vendrions Showpad ou entrerions en bourse, où nous encaisserions pour une raison ou une autre et où je ne voudrais plus travailler chez Showpad, ou ne pourrais plus y travailler, la première chose que je ferais serait certainement de prendre quelques mois de congé. Je partirais voyager pendant 6 mois maximum.
Je ferais ce genre de choses, parce que la vie est trop courte pour travailler tout le temps et que, si tu as les moyens financiers de faire des choses folles, tu dois les faire. C’est quelque chose que je ne pourrais pas faire toute ma vie. Je pense qu’après de très, très longues vacances, je réfléchirais assez vite à ce que pourrait être la prochaine startup.
Jeroen : Tu as déjà une idée du secteur ?
Louis : Non.
Il y a tellement d’opportunités aujourd’hui. Par exemple, avec la technologie blockchain, le machine learning, les voitures autonomes, il y a tellement de grandes tendances qui se développent et sur lesquelles tu peux t’appuyer. Je n’ai pas encore d’idée concrète, mais je suis quasiment certain qu’il y en aura une.
Peut-être quelque chose d’autre dans les logiciels d’entreprise. Qui sait, ce sera peut-être quelque chose de complètement différent de l’informatique.
Jeroen : Quelque chose destiné aux consommateurs ou plutôt aux petites entreprises ?
Louis : Aux consommateurs, aux petites entreprises — tant qu’on s’amuse. C’est le critère le plus important.
Jeroen : Où es-tu basé aujourd’hui, et où se trouve Showpad ?
Louis : Je suis actuellement à Gand, où je suis revenu après avoir vécu à San Francisco il y a un an.
Jeroen : C’est bien Gand, en Belgique ?
Louis : En Belgique, oui.
Mais si je regarde où je suis réellement, je voyage beaucoup. Au quatrième trimestre, j’ai passé plus de 50 % de mon temps à voyager. Je dis toujours que mon domicile se trouve là où je dois être. Que ce soit en Belgique ou à Londres, où nous avons une équipe. À Chicago, où se trouve notre siège, ou ailleurs aux États-Unis, ou à San Francisco. Ça dépend de l’endroit où je dois être.
Jeroen : Ça fait quatre ou cinq endroits ?
Louis : Avec Portland, cinq.
Jeroen : Cinq ?
Louis : Oui. Ça fait beaucoup de bureaux à gérer !
Jeroen : Gand est-elle un bon endroit pour lancer ta startup ?
Louis : Oui, c’est un bon endroit.
C’est un très bon endroit pour démarrer une entreprise. Je pense que si tu as une idée suffisamment bonne, les gens voudront travailler avec toi. Si tu parviens à trouver rapidement des ingénieurs et des profils go-to-market, je pense que Gand est un excellent endroit pour commencer. Il y a beaucoup de talents locaux et les liaisons avec l’aéroport, qui peut t’emmener partout dans le monde, sont relativement faciles.
L’environnement est très créatif. Mais ne pense pas que tu peux passer à l’échelle simplement parce que tu es à Gand. Tu dois adopter une mentalité d’acteur mondial. Tu devras ouvrir des bureaux à Londres ou aux États-Unis. Même si nous sommes à Gand, nous sommes en réalité une entreprise mondiale.
Jeroen : C’est principalement pour les ventes, ou cela concerne aussi les autres départements ?
Louis : C’est général. C’est utile pour le marketing, les ventes et le succès client. À ce stade, tu ne peux pas trouver beaucoup de personnes expérimentées dans la vente de logiciels d’entreprise.
Quand nous avons commencé, nous ne trouvions pas de personnes expérimentées en Belgique. C’est pourquoi nous avons commencé à recruter quelques personnes à Londres, puis nous sommes partis aux États-Unis. C’est pareil pour l’équipe d’ingénierie : chez Showpad, nous avons des ingénieurs phénoménaux.
Si tu regardes notre équipe aujourd’hui, nous avons environ 48 personnes en ingénierie. À cette étape, il devient vraiment difficile de continuer à y faire grandir l’équipe.
Tu le sais probablement très bien en tant que fondateur. En Belgique, il est difficile de trouver de bonnes personnes. La stratégie devrait toujours consister à avoir une vision très globale quand tu construis tes équipes. Si ta marque est suffisamment forte et que ta marque employeur est suffisamment bonne, tu as quelque chose d’intéressant à proposer aux gens.
Mais je pense que tu peux construire une équipe d’ingénierie et de vente considérable en Belgique. Je me rends compte qu’un grand nombre des personnes qui te rejoindront ne viendront pas de Belgique. Mais ce seront des personnes qui viendront de loin, en s’installant en Belgique depuis une autre région du monde.
Jeroen : Nous avons aussi deux Américains dans notre équipe, mais il y a également des Belges. Nous ne sommes pas vraiment en concurrence pour les talents de la programmation, parce que Showpad et Salesflare sont dans des villes différentes.
Avec quelles startups êtes-vous réellement en concurrence pour attirer les talents ?
Louis : Toute startup de Gand qui a besoin d’ingénieurs est, entre guillemets, une concurrente. Pour les personnes qui veulent créer de super produits, c’est l’endroit idéal. Donc, Showpad.
Il est vraiment difficile de trouver de bonnes personnes. À l’étranger aussi, les choses deviennent plus compliquées.
Quand je suis allé skier le week-end dernier avec les fondateurs de booking.com, qui est basée à Amsterdam, je leur ai demandé des informations sur leur équipe d’ingénierie et sur son origine. Ils ont près d’un millier d’ingénieurs, voire plus.
À ma grande surprise, la plupart d’entre eux sont à Amsterdam. Quand il a parlé de leur origine, il a expliqué qu’environ 90 % de ces ingénieurs venaient d’autres pays. Ils recrutent en Espagne, au Portugal, aux États-Unis, en Inde et en Europe de l’Est.
Ils ont élaboré une proposition de valeur qui rend très attrayant le fait de s’installer aux Pays-Bas. C’était intéressant, parce que chez Showpad, sur nos six derniers recrutements en ingénierie, cinq concernaient des personnes venues d’Ukraine, de Russie, d’Inde, des États-Unis et de New York. C’est intéressant à observer.
Jeroen : Comment convaincs-tu des personnes de ces régions de venir à Gand ?
Louis : Notre proposition de valeur est assez simple.
Tout d’abord, les personnes qui postulent sont celles qui ont déjà envisagé de s’installer ici. Elles se disent par exemple : je pourrais passer quelques années de ma vie en Europe avec ma famille et simplement y vivre.
Tant que tu parles anglais, tu t’en sortiras très bien à Londres. C’est parce que 95 à 100 % des entreprises y ont l’anglais comme langue de travail. Mais dès que tu commences à regarder en dehors du Royaume-Uni, il n’y a pas beaucoup d’entreprises ou de startups qui offrent ce niveau de diversité.
Très peu d’entreprises ont une vision globale ou des bureaux partout dans le monde. Je veux dire par là que, sur ce terrain, la concurrence n’est pas très forte pour nous. Gand n’est peut-être pas l’endroit le plus évident où vivre, mais dès qu’ils voient à quel point la ville est proche de tout, cela devient très intéressant pour eux.
Louis : J’ai eu beaucoup de candidats qui ont postulé chez Showpad simplement en raison de son caractère international et diversifié. En Allemagne, dans la plupart des cas, la langue sera l’allemand. En France, dans la plupart des cas, ce sera le français. Chez nous, c’est simplement l’anglais.
Jeroen : Les gens peuvent-ils aussi apprendre le néerlandais, ou s’en tiennent-ils tous à l’anglais ?
Louis : Nous ne l’exigeons pas, mais quelques personnes commencent à prendre des cours de néerlandais parce qu’elles veulent faire partie de la communauté. C’est toujours bon signe quand des gens demandent à commencer des cours de néerlandais.
Jeroen : Est-ce que tu prends cela en charge en tant qu’employeur ?
Louis : Oui, bien sûr. Si tu fais venir des gens de l'étranger et que c'est un chantier en cours, on veut faire mieux sur ce point. Il faut s'assurer que les employés qui arrivent bénéficient du bon support — et même leurs familles. Il faut s'assurer qu'ils prennent leurs marques. À ce stade, il ne s'agit plus vraiment seulement du travail : il s'agit de faire en sorte qu'ils s'installent aussi facilement et confortablement que possible.
Jeroen : Vous avez vraiment des gens qui s'occupent d'aider les familles ?
Louis : Oui, exactement. C'est là que nos équipes voient l'occasion d'être solidaires et d'apporter beaucoup de valeur.
Jeroen : Pour terminer, quel est le dernier bon livre que tu as lu et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Louis : Le dernier bon livre que j'ai lu, c'est probablement The Power of Habit. Tu l'as lu ?
Jeroen : Non, pas encore.
Louis : Je pense que c'est un livre paru il y a environ deux ans. Il est signé Charles Duhigg. Il explique essentiellement que les gens sont des êtres d'habitude — et nous le savons tous. Les entreprises sont elles aussi des créatures d'habitudes.
Tout le livre explique ce qu'est une habitude, à quoi elle ressemble — psychologiquement et physiologiquement —, comment on peut la décortiquer ou l'influencer, comment les changer, et bien plus encore.
La raison pour laquelle j'ai aimé ce livre, c'est qu'il contient tellement de conseils utiles pour changer tes habitudes personnelles que tu peux aussi les appliquer dans ton entreprise pour en changer la culture. Il te montre comment changer ta manière de travailler. C'est un livre très scientifique, rempli d'une foule de conseils inspirants et pratiques. Je le recommande vivement à tout le monde !
Jeroen : Tu as donc appris davantage sur la manière de mettre en place la culture de Showpad ?
Louis : Oui. J'ai compris pourquoi nous faisions certaines choses d'une certaine manière. Tu serais surpris de constater que la plupart des choses que tu fais en tant que personne ou en tant qu'entreprise sont dues à une habitude que tu as créée. Beaucoup de décisions que tu prends chaque jour sont fondées sur les habitudes que tu développes — cela influence ta manière de penser et d'agir. Au début, c'est un peu déstabilisant. Je ne vais pas révéler tout le contenu du livre, mais les premières pages à elles seules sont très révélatrices, et c'est vraiment effrayant. C'est un excellent livre.
Jeroen : Y a-t-il quelque chose que tu aurais aimé savoir quand tu as commencé avec Showpad ?
Louis : J'aurais aimé connaître l'art et le pouvoir du storytelling.
Raconter une grande histoire, portée par une grande vision à laquelle les gens peuvent s'identifier. Faire de cette histoire ta vision et ta mission la rend plus concrète et mesurable. C'est quelque chose que nous n'avons pas très bien fait au début.
Après avoir passé quelques années aux États-Unis avec des dirigeants de startups remarquables, je me rends compte à quel point on peut accomplir de grandes choses en formulant une vision qui parle aux gens. Pour la prochaine entreprise que nous lancerons, nous ferons beaucoup plus de storytelling dès le premier jour.
Jeroen : C'est génial. Merci d'avoir participé à Founder Coffee, Louis !
Je t'enverrai un pack de Founder Coffee dans les prochaines semaines. Il y a du vrai café là-dedans !
Louis : Super. Je suis un grand amateur de café. Merci, Jeroen !
Jeroen : À bientôt.
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