Louis Jonckheere, de Showpad
Episodio 005 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
Para este quinto episodio, hablé con Louis Jonckheere, de Showpad. Dirige una scale-up de más de 260 personas que proporciona a los equipos de ventas y marketing de empresas de la lista Fortune 500 las herramientas necesarias para organizar y hacer seguimiento de la entrega de contenido de ventas a sus prospects.
Louis es emprendedor de nacimiento y lleva trabajando duro desde muy joven. También es de esas personas capaces de reconocer una buena oportunidad cuando la ven y apostar fuerte por ella.
Hablamos de sus pasiones, de cómo crear un gran equipo y una gran cultura, y del poder de tener varias opciones.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Louis. Bienvenido a Founder Coffee.
Louis: Gracias, Jeroen. Es genial estar aquí.
Jeroen: Eres el fundador de Showpad. Es un producto que no se conoce demasiado entre las startups, porque os centráis principalmente en las grandes empresas. Para quienes no sepan qué es Showpad, ¿te gustaría explicárnoslo brevemente?
Louis: ¡Sí! Showpad es una plataforma de sales enablement. Somos una plataforma de software que ayuda a los vendedores a encontrar las presentaciones, los whitepapers y el contenido adecuados para compartir durante una interacción con un cliente.
Somos un sistema de gestión de contenidos creado para ventas y marketing. La idea es hacer que los equipos sean más efectivos y eficientes en lo que hacen.
Jeroen: Entonces os centráis principalmente en la entrega de contenido y en hacer seguimiento de ella, ¿no?
Louis: ¡Exacto!
Por ejemplo, si nos fijamos en un cliente típico de Showpad —como Xerox—.
Tomamos aproximadamente 10.000 piezas de información que sus vendedores necesitan utilizar. Después, ofrecemos soluciones que facilitan mucho que esos vendedores encuentren el contenido que necesitan compartir con un posible cliente.
Al mismo tiempo, por supuesto, también hacemos seguimiento de esta actividad para saber qué utiliza el equipo de ventas y si saben cómo interactúan los prospects con lo que comparten.
Jeroen: ¡Suena inteligente! ¿Cómo surgió Showpad? ¿En qué momento decidiste exactamente poner en marcha Showpad?
Louis: Antes de Showpad, PJ y yo teníamos otra empresa llamada In The Pocket, que era una empresa de servicios.
Era una empresa que desarrollaba aplicaciones a medida para grandes marcas. Estábamos trabajando en esa empresa cuando, de repente, empezamos a recibir solicitudes de clientes que acababan de comprar iPads.
Hace siete u ocho años, acababan de lanzar el iPad. Muchas empresas empezaban a buscar aplicaciones que sus vendedores pudieran usar en un iPad, porque, por naturaleza, es un dispositivo para hacer presentaciones y mantener conversaciones de ventas.
Así fue como empezamos a adentrarnos en el sales enablement y desarrollamos algunas aplicaciones para ciertos clientes, respondiendo a una demanda recurrente. Después decidimos crear una empresa llamada Showpad que convirtiera todo aquello en un producto de verdad.
Jeroen: ¿Sería correcto decir que viste una oportunidad y te lanzaste a por ella?
Louis: Sí, exactamente. Empezamos por el iPad y la oportunidad que ofrecía a las empresas para utilizarlo como dispositivo de ventas. Después vimos una oportunidad mayor: alinear las ventas y el marketing mediante ese dispositivo. En realidad, se trataba de mejorar la productividad y la eficacia del equipo de ventas.
Entonces empezamos a crear Showpad con una perspectiva mucho más ambiciosa.
Jeroen: Entonces, básicamente, las grandes empresas compraron iPads y necesitaban hacer algo con ellos.
Louis: Sí.
Por ejemplo, uno de nuestros primeros clientes importantes: el sitio web llevaba literalmente 3 días publicado cuando recibimos una llamada de un hombre de Estados Unidos que necesitaba 2.000 licencias porque acababan de comprar 2.000 iPads. No tenían ni idea de qué hacer con esos dispositivos.
Jeroen: Suena a una gran crisis.
Louis: ¡Exacto!
Jeroen: Entonces, ¿empezasteis como una empresa de consultoría?
Louis: Sí.
Por ejemplo, teníamos una empresa de Bélgica que acudió a In The Pocket y nos dijo: «Tenemos un requisito más pequeño y queremos incorporarlo a una aplicación móvil. ¿Podéis desarrollarla? ¿Podéis seguir refinando los conceptos?»
Ese era el tipo de cosas que hacíamos. Esa empresa todavía existe. ¡Y le va de maravilla!
Jeroen: ¿Solo estabais PJ y tú en la empresa o había más gente?
Louis: Esa empresa empezó con solo 3 personas: Jeroen, que todavía es el CEO de In The Pocket, PJ y yo.
Jeroen: Entonces, ¿salisteis de In The Pocket para crear Showpad?
Louis: Hubo un período de transición de entre 6 y 12 meses en el que PJ y yo dividíamos nuestro tiempo entre In The Pocket y Showpad. No queríamos abandonar In The Pocket sin más y queríamos asegurarnos de que siguiera funcionando.
Tuvimos un período de transición largo y nos aseguramos de que Jeroen, que se quedó en In The Pocket, estuviera rodeado de un buen equipo directivo. Nos aseguramos de que todo estuviera preparado para que esa empresa siguiera creciendo, y así fue, porque en aquel momento todavía no trabajábamos en Showpad al 100 %.
Creo que por aquel entonces tenían aproximadamente 20 empleados. Ahora In The Pocket tiene alrededor de 100. ¡Les sigue yendo realmente bien!
Jeroen: Empresas como Aztec Overflow, Trello e Intercom surgieron de un negocio de consultoría que al principio ayudaba a pagar las facturas. ¿In The Pocket financió de alguna manera Showpad?
Louis: Sí, sin duda. Al principio, Showpad se desarrolló bajo la propiedad intelectual de In The Pocket.
Fue la agencia la que lo desarrolló para nuestros clientes. Pero, cuando decidimos independizarlo, lo hicimos de una manera justa y correcta. Compramos la propiedad intelectual a través de Showpad. Así que In The Pocket financió Showpad durante un tiempo mediante préstamos, que finalmente se devolvieron.
Pero sí: que una agencia financiara el desarrollo inicial de un producto como Showpad nos ahorró a los fundadores mucha dilución, porque no tuvimos que captar financiación al principio.
Jeroen: ¿In The Pocket fue tu primera startup o habías creado alguna otra?
Louis: Fue la primera startup de verdad. Durante la universidad tuve mi propia empresa, que alquilaba sistemas de karaoke por Internet a otros estudiantes, y en aquel momento supuso todo un reto. Tenía a varios estudiantes trabajando para mí en Gante, Amberes y Bruselas. Karaoke —para los flamencos, ese era el nombre de la empresa que fundé al principio—.
Jeroen: ¿Solo eran sistemas de karaoke? Empezaste cuando eras estudiante, pero ¿qué estudiaste exactamente?
Louis: Estudié Derecho en Gante y creo que fue en mi segundo año cuando fundé esta empresa con un amigo. Básicamente, alquilaba sistemas de karaoke por Internet, a través de sitios web. Si a alguien le interesaba, podía recogerlo en mi casa. ¡Eso era todo!
Jeroen: ¿Siempre supiste, más o menos, que querías dedicarte a las startups? Porque elegiste estudiar Derecho, y eso no encaja demasiado con ese camino.
Louis: Todavía no sé por qué decidí estudiar Derecho, pero lo hice.
Creo que en aquel momento no tenía ni idea de qué quería hacer. Pero, cuando empecé a estudiar Derecho, después del tercer año, supe que aquello no era para mí y que simplemente tenía que completar los estudios.
No quería rendirme. Siempre supe que acabaría teniendo mi propia empresa y que terminaría montando mi propio negocio. Eso lo tuve claro desde siempre.
Jeroen: ¿De alguna manera influyeron tus padres, tu familia o tus amigos?
Louis: Mis padres influyeron un poco, la verdad.
Mi padre también era empresario, aunque a menor escala y en el mundo del arte. Sin duda, me inspiró. Pero influyeron más los amigos que tenía, las personas que me rodeaban: la mayoría eran empresarios y muy ambiciosos.
Estar en un entorno así me impulsó de verdad a hacer algo por mi cuenta.
Jeroen: ¿Alguna vez tuviste un trabajo de verdad?
Louis: Sí, durante seis meses. Después de graduarme en Derecho, fui a Vlerick porque me di cuenta de que me faltaban conocimientos prácticos. ¡Me alegré mucho de haber tomado esa decisión!
Jeroen: Entonces, ¿fuiste a una escuela de negocios?
Louis: Sí, a una escuela de negocios para hacer un máster en dirección general.
Después hice mis prácticas en Netlog. Más tarde conseguí un trabajo allí y continué durante seis meses. En Netlog conocí a PJ, mi cofundador. Fue allí donde surgió la idea y llegamos a la conclusión de que debíamos hacerlo por nuestra cuenta.
Jeroen: ¿Has trabajado con Boris, de Xpenditure, que también estuvo en el pódcast? [el episodio llegará pronto]
Louis: Sí, Boris fue mi primer y único jefe.
Jeroen: Entonces estabas en el departamento comercial, ¿no?
Louis: Sí, en alianzas estratégicas. Mi tarea era encontrar fuentes de ingresos para Netlog más allá de la publicidad tradicional.
Jeroen: Genial. ¿Cuál era la ambición inicial con Showpad?
Tenías un negocio de consultoría y querías crear un producto, pero ¿qué tenías en mente cuando empezaste a hacerlo?
Louis: Después de un año con In The Pocket, PJ y yo empezamos a hablar de lo divertido que era todo aquello. Estábamos aprendiendo mucho y teniendo grandes éxitos, pero queríamos construir algo escalable: algo que generara ingresos recurrentes y fuera fácil de internacionalizar.
Los negocios de servicios son difíciles de escalar. ¿Verdad? Dependen del número de personas que tengas y de la cantidad de clientes que puedas captar.
Louis: Antes de Showpad, sentíamos la necesidad de crear un producto, algo que pudiéramos vender de forma recurrente. Entonces surgió la idea de que Showpad generara una fuente de ingresos adicional sobre lo que In The Pocket hacía como negocio de servicios.
Pero en aquel momento todavía no habíamos comprendido del todo la oportunidad en la que nos habíamos embarcado.
No fue hasta unos meses después, cuando de repente conseguimos que Apple se interesara por nosotros, Audi se convirtiera en cliente, y Xerox, Snider y todas esas grandes marcas quisieran comprar nuestra licencia, que empezamos a darnos cuenta de que teníamos algo mucho más grande de lo que pensábamos.
¡Eso alimentó nuestra ambición y nuestras ganas de hacerlo todo!
Jeroen: Cuando estabais haciendo crecer la empresa, ¿os fijabais en algún ejemplo? ¿En otras empresas que hubieran construido algo parecido?
Louis: Ah, sí.
Una empresa que admiraba personalmente desde el principio era Hubspot. Me inspiraba mucho lo que habían hecho. Construyeron un producto en un mercado muy concurrido y competitivo, con una cultura de empresa muy sólida. Con un liderazgo fuerte, crearon un producto muy sencillo y escalable. Y lograron construir una empresa multimillonaria a partir de él.
Siempre me inspiraron, incluso en sus primeros días. Todavía recuerdo que Showpad fue uno de los primeros clientes de Hubspot en Europa. Sin duda, sentía un gran respeto por aquellos fundadores.
Jeroen: Hablas de la cultura de empresa en Hubspot. ¿Había algún otro aspecto que quisieras recrear en Showpad?
Louis: Sí, totalmente.
La cultura de empresa es algo que va calando en ti. Cuando empezamos Showpad, PJ y yo nunca llegamos a escribir qué era la cultura de empresa, qué debía ser ni cuál era nuestra manera de entenderla.
Al principio de una startup, es algo muy natural, ¿verdad? Es la forma en que reaccionas, trabajas y te relacionas con tus compañeros y tus clientes.
En el momento en que empiezas a crecer —a nosotros nos ocurrió cuando éramos unos 30 o 35 empleados—, tienes que empezar a poner por escrito algunos de los valores que representan aquello en lo que realmente crees.
Cuanto más grande te haces, más importante resulta, porque la gente se identificará con ello. También ayuda en la contratación, en el posicionamiento de tu marca y en tu negocio en general.
Jeroen: Cuando empezasteis a poner esas cosas por escrito para vuestros empleados, ¿cómo se las comunicasteis?
Louis: Al principio teníamos reuniones semanales llamadas Showpies. Básicamente, en Showpad nos reuníamos todos los viernes sobre las cinco para comer tarta juntos y compartir nuestras ideas. Fue ahí donde PJ y yo tuvimos que empezar a comunicar formalmente los valores en los que creíamos.
Pusimos esos valores por escrito entre todos, nos aseguramos de que el equipo directivo también participara y hablamos sobre ellos. Lo mejor es que, incluso hoy, nuestros empleados se identifican muchísimo con los «Showings», que son nuestros valores.
Si eliminaras uno de los Showings, probablemente algunas personas se rebelarían y no estarían nada contentas, porque es algo muy personal.
Jeroen: ¿Puedes darnos un ejemplo de uno de esos Showings?
Louis: Sí, claro. Sé humilde. Es superimportante.
Para PJ y para mí es fundamental que en nuestra empresa haya personas humildes, que no se consideren la persona más importante de la sala. Es algo que se filtra en todo lo que hacemos: en cómo vendemos, cómo renovamos, cómo contratamos y cómo hacemos las cosas en general.
Jeroen: Si no me equivoco, ¿contáis con financiación de venture capital? ¿Fue una decisión consciente?
Louis: Totalmente.
Creo que decidimos recurrir al venture capital cuando los ingresos de nuestro mercado alcanzaron aproximadamente el medio millón de euros. Fue entonces cuando empezamos a pensar en cómo podíamos llevarlo fácilmente hasta los 5 o 10 millones. Pero para contratar ingenieros rápidamente necesitábamos el dinero.
Evaluamos varios aspectos y acudimos a algunos bancos. Pero créeme, hace 7 años el panorama era muy distinto al actual. Conseguir dinero de un banco no era una opción, a menos que estuvieras dispuesto a avalarte personalmente si se producía un impago.
Así que sí, fue una decisión totalmente consciente empezar a captar financiación de venture capital.
Jeroen: Si no me equivoco, ¿seguís en la senda del venture capital y recaudando más financiación?
Louis: Sí, así es.
Jeroen: ¿Os han contactado alguna vez para adquirir la empresa?
Louis: Sí, lo han hecho, varias veces. Yo diría que, si tienes una empresa tecnológica que crece rápido, la gente se dará cuenta.
De hecho, cuando alcanzamos aproximadamente un millón de euros, recibimos una oferta de adquisición muy concreta. Cuando la empresa llegó a los 10 millones de euros de ingresos, recibimos más ofertas. Pero dijimos que no a todas. Ya hemos pasado por esos escenarios varias veces.
Jeroen: ¿Son 10 millones de ARR?
Louis: Sí, 10 millones de ARR.
Jeroen: Genial. Nunca decidiste vender el producto, ¿por qué?
Louis: Espero que todos los fundadores que estén escuchando este pódcast hayan pasado por una situación así. Recibimos una oferta muy seria por unos ingresos recurrentes anuales de 10 millones de euros. Es una cifra redonda y, a partir de ahí, las cosas podían descontrolarse.
En aquel momento también dijimos que no a la oferta por varias razones.
Nos lo estábamos pasando bien y, por decirlo de forma muy sencilla, creíamos que como mínimo podíamos duplicar nuestra empresa.
Aunque revisáramos a la baja la valoración de la empresa, eso significaría que tendrías que esperar un año, hasta que tus ingresos se duplicaran, para poder venderla por un valor mayor. Digamos que teníamos mucha confianza en la empresa y en nuestros objetivos a corto plazo.
Dijimos que no a mucho dinero. En aquel momento tenía 30 años y vender nuestro producto no me parecía lo correcto.
Jeroen: ¿En qué rumbo estáis ahora — avanzando hacia una IPO o...?
Louis: Hace un mes y medio tuvimos nuestra reunión anual de equipo en Miami. La idea era que el equipo se reuniera y que pudiéramos ofrecer a la gente una perspectiva de quiénes somos y qué queremos conseguir.
Por ejemplo, el próximo gran hito de Showpad es alcanzar unos ingresos recurrentes de 100 millones de euros dentro de unos años. Ese es el objetivo.
Después, obviamente, tienes que responder a la pregunta de por qué pones ese número en primer plano, por qué es importante y adónde lleva esto a Showpad. Para nosotros, la respuesta es muy sencilla.
Si creces lo bastante rápido durante unos años y llegas a los 100 millones, tendrás todas las opciones a tu alcance. Puedes elegir avanzar hacia una IPO. Puedes elegir seguir siendo una empresa privada y quizá conseguir más financiación de private equity.
Puedes captar dinero y simplemente volverte rentable, o puedes elegir que te adquiera un comprador muy estratégico porque crees que Showpad podría conseguir más junto con otra empresa. En este momento no tenemos una opción preferida, más allá de contar con alternativas cuando lleguemos a 100 millones de euros de ingresos.
Jeroen: Entonces, ¿mantenéis todas las opciones abiertas?
Louis: Sí, es uno de los principales consejos que siempre doy a los emprendedores. Asegúrate de tener todas las opciones en cualquier momento — ya sea seguir creciendo o salir; de lo contrario, estás realmente en una mala posición.
Jeroen: ¿Qué tamaño tiene ahora Showpad en cuanto a empleados?
Louis: Creo que ahora estamos en unos 262 — ese es el número.
Jeroen: Es una cifra muy exacta.
Louis: Va cambiando. Tenemos un dashboard en nuestra empresa que cuenta a los empleados, pero cambia cada semana. Se contrata a gente y, a veces, simplemente se marcha. Ahora mismo es algo que fluctúa mucho.
Jeroen: ¿Eso es lo que ocupa la mayor parte de tu tiempo ahora o estás trabajando en otras cosas?
Louis: Diría que el período en el que la empresa pasó de 5 a 20 millones fue probablemente el que más tiempo me ocupó, especialmente formar el equipo en Estados Unidos y contratar al equipo ejecutivo inicial. Hace apenas un año que empezamos a profesionalizar los recursos humanos en Showpad. Ahora tenemos un equipo de selección y otro de beneficios; todo eso lo estamos haciendo ahora.
Jeroen: ¿Cuál es tu trabajo ahora mismo?
Louis: Ahora mismo mi trabajo consiste en pasar más tiempo con clientes y partners. Ya sea ayudando al equipo de ventas a vender, ayudando al equipo de customer success a renovar, o creando alianzas estratégicas con algunos partners grandes, como Salesforce, Apple, Dealoid, etc.
Las comunicaciones de cara al cliente ocupan el 30 % de mi tiempo. Otra parte importante se dedica a la estrategia de producto: crear un roadmap de producto, revisar diseños, trabajar con los product managers y alinear al equipo de ingeniería.
Diría que el liderazgo de opinión es cada vez más importante. Showpad está en una industria bastante nueva. Diría que estamos creando esa industria junto con una o dos empresas más. Cuando te encuentras en una situación así, tienes que estar muy presente: dar más presentaciones, escribir artículos, preparar whitepapers y convertirte en esa referencia del sector.
Eso es una parte muy importante de lo que hago. Puedo canalizar la estrategia de la empresa, por ejemplo, trabajando con PJ para decidir los objetivos y las métricas, hacer seguimiento de los deals y todas esas cosas tan divertidas.
Jeroen: ¡Son muchas cosas distintas! Ventas de alto nivel, la marca, el producto, las partnerships y la estrategia.
Louis: Exacto. No querría hacer otra cosa. ¡Es muy divertido!
Jeroen: ¿Qué habilidades aportas a Showpad, Louis?
Louis: Oh, buena pregunta.
Siempre se me ha dado muy bien la estrategia de producto, tanto a largo como a medio y corto plazo. Tengo muy claro qué debería hacer un producto, qué problema debería resolver y también, desde un punto de vista estratégico, hacia dónde debería dirigirse.
Por ejemplo, en esta etapa, si Showpad se plantea convertirse en una empresa de 100 millones de dólares, podríamos llegar ahí simplemente ajustando lo que tenemos hoy, optimizando los equipos de marketing, añadiendo algunas funcionalidades y creando nuevas partnerships. Pero eso no nos llevará a los 300 o 400 millones.
Para conseguirlo, tienes que pensar de forma mucho más estratégica. Tienes que pensar cuál es tu estrategia de adquisiciones y qué otras tecnologías quieres añadir a Showpad.
Louis: Diría que la estrategia general de producto es mi fuerte. Trabajar con el product manager y revisar diseños es algo que siempre me ha entusiasmado y que creo que se me da bastante bien.
Lo siguiente sería contratar y mantener un equipo ejecutivo de talla mundial. Lo creé junto con PJ. Siempre hemos puesto mucho esfuerzo en ello y, si miras al equipo ejecutivo de Showpad, en realidad es de talla mundial: nuestro COO, nuestro VP de ventas, nuestro VP de marketing y nuestro equipo de liderazgo de ingeniería. Esa es una de las habilidades más importantes que necesitas como fundador: la capacidad de contratar a grandes profesionales para construir un equipo ejecutivo potente.
Louis: Incluso la comunicación general sobre el producto. Te sorprendería cuánto tienes que comunicar cuando haces crecer una empresa. Ya sea con empleados, inversores, partners, clientes o incluso leads. ¡Tienes que repetir mucho las cosas!
No es que digas las cosas al principio del año y ya está. Tienes que repetirlas todas las semanas. Creo que eso también se me da bastante bien.
Jeroen: Parece que obtienes la mayor parte de tu energía construyendo cosas: un producto, un equipo y una marca.
Louis: Sí, la fase de construcción es la más emocionante, tanto si estás empezando una empresa como si estás creando un producto. Venir de una posición de underdog es algo que realmente me da energía y hace que quiera levantarme cada día.
Jeroen: Hablando de levantarse, ¿a qué hora te levantas por la mañana?
Louis: A eso de las seis, porque a esa hora se despierta mi hijo pequeño. Tiene un año y medio y es madrugador. Así que me levanto sobre las 6, le doy de comer y algo de beber junto con mi mujer, y después trabajo una hora y media desde casa antes de ir a trabajar. Me gusta empezar temprano.
Jeroen: ¿Cuántos hijos tienes?
Louis: Tengo dos. Una hija, que está a punto de cumplir 3 años, y mi hijo, que tiene un año y medio. ¡Es intenso!
Jeroen: Entonces, cuando vuelves a casa por la tarde, ¿reservas tiempo para tus hijos?
Louis: Sí, siempre intento llegar a casa a tiempo. Mi calendario bloquea sistemáticamente mi agenda entre las 6:30 y las 8:30. Normalmente estoy en casa entre las 6:30 y las 7. Intento pasar otra hora con los niños, porque si no, no los vería. No quiero ser ese tipo de padre.
Jeroen: ¿Qué pasa después de las 8:30? ¿Vuelves a trabajar?
Louis: Sí, el 60 % de las veces.
Aunque intento evitarlo. Pero una buena parte de nuestro equipo, 100 de los 260 empleados de Showpad, está en Estados Unidos. Con la diferencia horaria, me veo obligado a tener muchas llamadas por la tarde, para dirigirlas y colaborar con los miembros del equipo. Hay bastante de eso. A veces se hace un poco difícil compaginarlo con la familia. Pero funciona.
Jeroen: Cuando nos vimos la última vez en San Francisco, recuerdo que dijiste que no abrías el portátil después de las ocho. Entonces, ¿eso ha cambiado?
Louis: Eso cambió, y la razón es que hasta hace un año viví cuatro años en San Francisco.
Si trabajas desde San Francisco con equipos europeos, literalmente a las 6 o 6:30 se acaba todo. En San Francisco la gente deja de trabajar, así que tienes unas horas en las que realmente no pasa nada.
En Bélgica ocurre lo contrario. Si llegamos a casa a las 7, en San Francisco son las 10 de la mañana o las 8 en Chicago. No tenemos elección. Así que, por desgracia, tuve que acabar con esa regla. ¡Es por el bien común!
Jeroen: ¿Qué haces actualmente para mantenerte en forma?
Louis: Vaya, tío. Si soy sincero, ahora mismo probablemente dedico el 95 % de mi tiempo a trabajar y a pasar tiempo con los niños.
Soy un gran aficionado al snowboard. Este invierno encontré tiempo para hacer snowboard tres veces. Intento hacer tantas excursiones como puedo con mi mujer. Los fines de semana siguen bastante libres, así que ahí puedo hacer muchas cosas. Soy una persona de aire libre. En cuanto puedo, estoy fuera.
Jeroen: Si vendieras Showpad por muchísimo dinero y pudieras decidir hacer lo que quisieras, ¿qué harías?
Louis: Creo que, en el escenario en el que vendiéramos Showpad o saliéramos a bolsa, cobrásemos por algún motivo y no quisiéramos seguir en Showpad o ya no estuviéramos allí, lo primero que haría sin duda sería tomarme unos meses libres. Viajaría seis meses como máximo.
Haría ese tipo de cosas, porque la vida es demasiado corta para trabajar todo el tiempo y, si tienes la capacidad económica para hacer locuras, hazlas. No podría hacerlo durante el resto de mi vida. Creo que, muy poco después de unas vacaciones larguísimas, empezaría a pensar en cuál sería probablemente la próxima startup.
Jeroen: ¿Tienes alguna idea de en qué sector?
Louis: No.
Hoy hay muchísimas oportunidades. Por ejemplo, con la tecnología blockchain, el machine learning y los coches autónomos, hay muchas tendencias enormes que están creciendo y sobre las que puedes construir. Todavía no tengo una idea concreta, pero estoy bastante seguro de que llegará.
Quizá algo distinto dentro del software empresarial. Quién sabe, puede que sea algo totalmente diferente de la informática.
Jeroen: ¿Como consumidores o empresas más pequeñas?
Louis: Consumidores, empresas pequeñas… mientras nos lo estemos pasando bien. Ese es el criterio más importante.
Jeroen: ¿Dónde estás ahora y dónde está Showpad?
Louis: Ahora estoy en Gante; volví de San Francisco hace un año.
Jeroen: ¿Gante, en Bélgica?
Louis: En Bélgica, sí.
Pero si miro dónde estoy, viajo muchísimo. En el cuarto trimestre, pasé más del 50 % de mi tiempo viajando. Siempre digo que mi casa está dondequiera que tenga que estar. Puede ser Bélgica o Londres, donde tenemos un equipo. O Chicago, donde tenemos nuestra sede, o cualquier otro lugar de Estados Unidos o San Francisco. Depende de dónde tenga que estar.
Jeroen: ¿Eso son cuatro o cinco lugares?
Louis: Con Portland, cinco.
Jeroen: ¿Cinco?
Louis: Sí. ¡Hay que gestionar muchas oficinas!
Jeroen: ¿Gante es un buen lugar para tener tu startup?
Louis: Sí, lo es.
Es un lugar realmente bueno para empezar una empresa. Creo que, si tienes una idea lo bastante buena, la gente querrá trabajar contigo. Si eres capaz de encontrar rápidamente ingenieros y personas para salir al mercado, creo que Gante es un lugar estupendo para empezar. Hay mucho talento local y conexiones bastante fáciles con el aeropuerto, que te permite llegar a cualquier parte del mundo.
Es un entorno muy creativo. Pero no pienses que puedes escalar simplemente por estar en Gante. Tienes que desarrollar una mentalidad de actor global. Tendrás que abrir oficinas en Londres o en Estados Unidos. Aunque estamos en Gante, en realidad somos una empresa global.
Jeroen: ¿Eso es principalmente para ventas o también para otros departamentos?
Louis: En general. Es bueno para marketing, ventas y éxito del cliente. En este momento, no puedes encontrar a muchas personas con experiencia en la venta de software empresarial.
Cuando empezamos, no podíamos encontrar personas con experiencia en Bélgica. Por eso empezamos a contratar a algunas personas en Londres y después fuimos a Estados Unidos. Lo mismo ocurre con el equipo de ingeniería: en Showpad tenemos ingenieros extraordinarios.
Si miras nuestro equipo hoy, tenemos aproximadamente 48 personas en ingeniería. En esta etapa, cada vez resulta más difícil seguir escalando ese equipo.
Probablemente conozcas bien esta situación como fundador. En Bélgica, es difícil encontrar buenos profesionales. La estrategia siempre debería ser pensar de forma muy global al crear tus equipos. Si tu marca es lo bastante fuerte y tu employer brand es lo bastante buena, tienes algo valioso que ofrecer a la gente.
Pero creo que puedes crear un equipo enorme de ingeniería y ventas en Bélgica. Soy consciente de que muchas de las personas que se incorporen a tu empresa no vendrán de Bélgica. Serán personas de distintas partes del mundo que se mudarán a Bélgica.
Jeroen: También tenemos a dos estadounidenses en nuestro equipo, pero también hay belgas. En realidad no competimos por el talento de desarrollo, porque estamos en ciudades diferentes: Showpad y Salesflare.
¿Con qué startups compites realmente por el talento?
Louis: Entre comillas, todas las startups de Gante que necesitan ingenieros son competidoras. Para las personas que quieren crear grandes productos, este es el lugar indicado. Así que, Showpad.
Es realmente difícil encontrar buenos profesionales. Las cosas también se están volviendo más difíciles en el extranjero.
El fin de semana pasado, cuando fui a esquiar con los fundadores de booking.com, que está en Ámsterdam, les pregunté por el equipo de ingeniería y de dónde procedían sus integrantes. Tienen cerca de mil ingenieros, o incluso más.
Para mi sorpresa, la mayoría están en Ámsterdam. Cuando hablamos de su procedencia, aproximadamente el 90 % de esos ingenieros eran de otros países. Contratan a personas de España, Portugal, Estados Unidos, India y Europa del Este.
Han desarrollado una propuesta de valor que hace que mudarse a los Países Bajos resulte muy atractivo. Me pareció interesante porque, en Showpad, de las últimas seis incorporaciones al equipo de ingeniería, cinco eran personas de Ucrania, Rusia, India, Estados Unidos y Nueva York. Es interesante verlo.
Jeroen: ¿Cómo convences a personas de esos lugares para que vengan a Gante?
Louis: Nuestra propuesta de valor es bastante sencilla.
Para empezar, las personas que solicitan el puesto son personas que ya se han planteado mudarse aquí. Piensan: podría pasar unos años de mi vida en Europa con mi familia y vivir aquí.
Mientras hables inglés, te irá perfectamente en Londres. Esto se debe a que entre el 95 y el 100 % de las empresas tienen el inglés como idioma de trabajo. Pero cuando empiezas a mirar fuera del Reino Unido, no hay muchas empresas o startups con ese nivel de diversidad.
Hay muy pocas empresas que piensen globalmente o que tengan oficinas por todo el mundo. Quiero decir, por ese lado no tenemos tanta competencia. Puede que no estemos en el lugar más obvio para vivir, pero cuando la gente ve lo cerca que está Gante de todo, la ciudad se vuelve muy interesante para ellos.
Louis: Muchos candidatos se incorporaron a Showpad simplemente por su carácter internacional y diverso. En Alemania, en la mayoría de los casos, el idioma será el alemán. En Francia, en la mayoría de los casos, será el francés. Con nosotros, es simplemente el inglés.
Jeroen: Pero ¿la gente también puede aprender neerlandés o todos se quedan con el inglés?
Louis: No lo exigimos, pero sí tenemos a varias personas que están empezando a tomar clases de neerlandés porque quieren formar parte de la comunidad. Siempre es una buena señal que la gente pida empezar a tomar clases de neerlandés.
Jeroen: ¿Lo financias como empleador?
Louis: Sí, claro. Si estás trayendo personas del extranjero y eso es un proceso en marcha, queremos hacerlo mejor. Tienes que asegurarte de que los empleados que llegan reciban el soporte adecuado, incluso sus familias. Tienes que asegurarte de que se instalen bien. A estas alturas, ya no se trata solo del trabajo, sino de cómo conseguir que se adapten de la manera más fácil y cómoda posible.
Jeroen: ¿De verdad tenéis personas que se encargan de ayudar a las familias?
Louis: Sí, exactamente. Ahí es donde nuestra gente piensa en la generosidad y en aportar mucho valor.
Jeroen: Para terminar. ¿Cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Louis: El último buen libro que he leído es probablemente The Power of Habit. ¿Has leído ese libro?
Jeroen: No, todavía no.
Louis: Creo que es un libro que salió hace unos dos años. Es un libro de Charles Duhigg. Básicamente, trata sobre cómo las personas somos criaturas de hábitos, y eso lo sabemos todos. Las empresas también son criaturas de hábitos.
El libro entero habla de qué es un hábito y cómo se manifiesta —desde el punto de vista psicológico y fisiológico—, de cómo se puede analizar o influir en un hábito, de cómo cambiarlos y mucho más.
La razón por la que me gustó el libro es que ofrece muchísimos consejos útiles sobre cómo cambiar tus hábitos personales, que también puedes aplicar en tu empresa para cambiar su cultura. Te muestra cómo cambiar tu manera de trabajar. Es un libro muy cargado de ciencia, con un montón de consejos inspiradores y prácticos. ¡Una recomendación enorme para todo el mundo!
Jeroen: Entonces, ¿has aprendido más sobre cómo establecer la cultura de Showpad?
Louis: Sí. Me di cuenta de por qué hacemos ciertas cosas de una determinada manera. Te sorprendería saber que la mayoría de las cosas que haces como persona o como empresa se deben a un hábito que has creado. Muchas de las decisiones que tomas cada día se basan en los hábitos que formas; eso influye en tu manera de pensar y actuar. Al principio, resulta un poco impactante. No voy a desvelar todo el libro, pero las primeras páginas ya te abren los ojos, y eso da bastante miedo. Es un buen libro.
Jeroen: ¿Hay algo que desearías haber sabido cuando empezaste con Showpad?
Louis: Desearía haber conocido el arte y el poder del storytelling.
Contar una gran historia con una gran visión con la que las personas puedan identificarse. Convertir esa historia en tu visión y misión hace que sea más tangible y medible. Es algo que no hicimos bien al principio.
Después de haber vivido unos años en Estados Unidos junto a magníficos directivos de startups, resulta increíble todo lo que se puede conseguir al expresar una visión que conecte con las personas. En la próxima empresa que fundemos, apostaremos mucho más por el storytelling desde el primer día.
Jeroen: Genial. ¡Gracias por estar en Founder Coffee, Louis!
Te enviaré un paquete de Founder Coffee en las próximas semanas. ¡Ahí tenemos café de verdad!
Louis: Genial. Soy muy cafetero. ¡Gracias, Jeroen!
Jeroen: Nos vemos pronto.
¿Te ha gustado? Lee las entrevistas de Founder Coffee con otros fundadores.
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