Louis Jonckheere von Showpad
Founder-Coffee-Episode 005
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich mit einer anderen Gründerin oder einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse und mehr – in einem vertraulichen Gespräch, bei dem wir die Person hinter dem Unternehmen kennenlernen.
In dieser fünften Episode habe ich mit Louis Jonckheere von Showpad gesprochen. Er führt ein Scale-up mit mehr als 260 Mitarbeitern, das Vertriebs- und Marketingteams von Fortune-500-Unternehmen mit den Tools ausstattet, die sie benötigen, um die Bereitstellung von Vertriebsmaterialien für ihre Prospects zu organisieren und nachzuverfolgen.
Louis ist Unternehmer durch und durch und schon seit seiner Jugend ständig auf Achse. Außerdem gehört er zu den Menschen, die eine gute Opportunity erkennen und konsequent auf sie setzen, sobald sie sich ihnen bietet.
Wir sprechen über seine Leidenschaften, darüber, wie man ein großartiges Team und eine starke Unternehmenskultur aufbaut, und über die Kraft der Optionalität.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hallo Louis. Willkommen bei Founder Coffee.
Louis: Danke, Jeroen. Es ist großartig, hier zu sein.
Jeroen: Du bist der Gründer von Showpad. Es ist ein Produkt, das unter Start-ups nicht wirklich bekannt ist, weil ihr euch hauptsächlich auf große Unternehmen konzentriert. Für alle, die Showpad nicht kennen: Würdest du uns kurz erklären, was es ist?
Louis: Ja! Showpad ist eine Sales-Enablement-Plattform. Wir sind eine Softwareplattform, die Vertriebsmitarbeitern hilft, die richtigen Präsentationen, Whitepaper und Inhalte zu finden, die sie während einer Kundeninteraktion teilen können.
Wir sind ein Content-Management-System, das für Vertrieb und Marketing entwickelt wurde. Die Idee dahinter ist, die Teams bei ihrer Arbeit effektiver und effizienter zu machen.
Jeroen: Ihr konzentriert euch also hauptsächlich auf die Bereitstellung von Inhalten und deren Nachverfolgung?
Louis: Genau!
Wenn du dir zum Beispiel einen typischen Kunden von Showpad ansiehst – etwa Xerox.
Wir nehmen ungefähr 10.000 Informationsstücke, die die Vertriebsmitarbeiter dieses Unternehmens benötigen. Anschließend bieten wir Lösungen, mit denen diese Vertriebsmitarbeiter die Inhalte, die sie mit einem potenziellen Kunden teilen müssen, viel leichter finden können.
Gleichzeitig verfolgen wir natürlich auch diese Aktivität, um zu wissen, was das Vertriebsteam nutzt und ob es weiß, wie Prospects mit den geteilten Inhalten interagieren.
Jeroen: Klingt clever! Wie ist Showpad entstanden? Wann genau hast du dich entschieden, Showpad zu gründen?
Louis: Vor Showpad hatten PJ und ich ein anderes Unternehmen namens In The Pocket, das ein Dienstleistungsunternehmen war.
Das Unternehmen entwickelte maßgeschneiderte Anwendungen für große Marken. Wir arbeiteten an diesem Unternehmen, als wir plötzlich Anfragen von Kunden bekamen, die gerade iPads gekauft hatten.
Vor sieben oder acht Jahren war das iPad gerade erst auf den Markt gekommen. Viele Unternehmen begannen, nach Anwendungen zu suchen, die Vertriebler auf dem iPad nutzen konnten, weil es sich ganz natürlich als Präsentations- und Verkaufsgesprächsgerät anbot.
So kamen wir dazu, uns mit Sales Enablement zu beschäftigen und auf wiederkehrende Nachfrage hin einige Anwendungen für Kunden zu entwickeln. Dann beschlossen wir, ein Unternehmen namens Showpad zu gründen und daraus tatsächlich ein Produkt zu machen.
Jeroen: Wäre es richtig zu sagen, dass du eine Opportunity gesehen und sie ergriffen hast?
Louis: Ja, genau. Wir haben wegen des iPads angefangen – wegen der Opportunity, die es in Unternehmen als Verkaufsgerät bot. Danach sahen wir eine noch größere Opportunity darin, Vertrieb und Marketing damit aufeinander abzustimmen. Eigentlich ging es um die Produktivität und Effektivität des Vertriebs.
Dann begannen wir, Showpad mit einer viel umfassenderen Perspektive aufzubauen.
Jeroen: Im Grunde kauften also große Unternehmen iPads und brauchten etwas, das sie damit anfangen konnten?
Louis: Ja.
Zum Beispiel war unsere Website gerade einmal drei Tage online, als wir einen Anruf von einem Mann aus den USA bekamen, der 2.000 Lizenzen brauchte, weil sein Unternehmen gerade 2.000 iPads gekauft hatte. Sie hatten keine Ahnung, was sie mit diesen Geräten anfangen sollten.
Jeroen: Das klingt nach einer ziemlich großen Krise.
Louis: Ganz genau!
Jeroen: Ihr habt also als Beratungsunternehmen angefangen?
Louis: Ja.
Zum Beispiel kam ein Unternehmen aus Belgien zu In The Pocket und sagte: „Hey, wir haben eine kleinere Anforderung, die wir in eine mobile Anwendung packen möchten. Könnt ihr das für uns entwickeln? Könnt ihr die Konzepte weiter verfeinern?“
Das waren also die Dinge, die wir damals gemacht haben. Das Unternehmen gibt es noch immer. Es mischt richtig gut mit!
Jeroen: Wart nur du zusammen mit PJ im Unternehmen oder gab es noch mehr Leute?
Louis: Das Unternehmen wurde mit nur drei Leuten gegründet: Jeroen, der noch immer CEO von In The Pocket ist, PJ und mir.
Jeroen: Ihr seid also aus In The Pocket herausgegangen, um Showpad zu gründen?
Louis: Es gab eine Übergangsphase von sechs bis zwölf Monaten, in der PJ und ich unsere Zeit zwischen In The Pocket und Showpad aufteilten. Wir wollten In The Pocket nicht einfach aufgeben und sicherstellen, dass es weiterhin funktionierte.
Wir hatten eine lange Übergangsphase und sorgten dafür, dass Jeroen, der bei In The Pocket blieb, von einem guten Managementteam unterstützt wurde. Wir stellten sicher, dass alles dafür vorbereitet war, dass dieses Unternehmen weiter wachsen konnte – was es auch tat, weil wir damals noch nicht zu 100 Prozent an Showpad arbeiteten.
Ich glaube, sie hatten damals ungefähr 20 Mitarbeiter. Heute hat In The Pocket etwa 100. Sie machen noch immer einen richtig guten Job!
Jeroen: Unternehmen wie Aztec Overflow, Trello und Intercom sind aus einem Beratungsgeschäft heraus entstanden, das anfangs teilweise die Rechnungen bezahlt hat. Hat In The Pocket Showpad also irgendwie finanziert?
Louis: Ja, auf jeden Fall. Am Anfang wurde Showpad unter dem geistigen Eigentum von In The Pocket entwickelt.
Es war die Agentur, die Showpad für unsere Kunden entwickelt hat. Als wir dann beschlossen, es herauszulösen, haben wir das auf faire und korrekte Weise getan. Wir haben das geistige Eigentum mit Showpad übernommen. In The Pocket hat Showpad also eine Zeit lang mit Darlehen finanziert, die schließlich zurückgezahlt wurden.
Aber ja: Dass eine Agentur die anfängliche Entwicklung eines Produkts wie Showpad finanzierte, hat uns als Gründer viel Verwässerung erspart, weil wir am Anfang kein Geld aufnehmen mussten.
Jeroen: War In The Pocket dein erstes Start-up oder hattest du schon andere?
Louis: Es war das erste echte Start-up. Während meines Studiums hatte ich ein eigenes Unternehmen, das Karaokeanlagen online an andere Studierende vermietete, und das war damals schon ein ziemlich großes Unterfangen. Ich hatte einige Studierende in Gent, Antwerpen und Brüssel für mich arbeiten. Karaoke – für die Flamen war das der Name des Unternehmens, das ich ursprünglich gegründet hatte.
Jeroen: Es ging also nur um Karaokeanlagen? Das hast du als Student angefangen, aber was genau hast du studiert?
Louis: Ich habe in Gent Jura studiert, und ich glaube, in meinem zweiten Studienjahr habe ich dieses Unternehmen mit einem Freund gegründet. Es vermietete im Grunde Karaokeanlagen online über Websites. Wenn jemand Interesse hatte, konnte er sie bei mir zu Hause abholen. Das war es im Wesentlichen!
Jeroen: Wusstest du schon immer irgendwie, dass du in die Start-up-Welt gehen wolltest? Denn du hast dich für Jura entschieden, was ja nicht gerade dazu passt.
Louis: Ich weiß bis heute nicht, warum ich mich letztlich für ein Jurastudium entschieden habe, aber ich habe es getan.
Ich glaube, damals wusste ich wirklich nicht, was ich machen wollte. Aber in dem Moment, als ich mit dem Jurastudium angefangen hatte, wusste ich nach dem dritten Jahr, dass es nichts für mich war und dass ich das Studium einfach abschließen musste.
Ich wollte nicht aufgeben. Ich wusste schon immer, dass ich irgendwann mein eigenes Unternehmen haben und mein eigenes Geschäft gründen würde. Das war mir immer klar.
Jeroen: Wurde das irgendwie von deinen Eltern, deiner Familie oder deinen Freunden beeinflusst?
Louis: Tatsächlich ein bisschen von meinen Eltern.
Mein Vater war ebenfalls Unternehmer, allerdings in kleinerem Maßstab und im Kunstbereich. Er hat mich definitiv inspiriert. Aber noch mehr geprägt haben mich die Freunde, die ich hatte und mit denen ich mich umgab: Die meisten von ihnen waren Unternehmer und sehr ehrgeizig.
In einem solchen Umfeld zu sein, hat mich wirklich dazu gebracht, selbst etwas auf die Beine stellen zu wollen.
Jeroen: Hattest du jemals einen richtigen Job?
Louis: Ja, sechs Monate lang. Nach meinem Abschluss in Jura bin ich zu Vlerick gegangen, weil ich das Gefühl hatte, dass mir praktisches Wissen fehlte. Mit dieser Entscheidung war ich sehr zufrieden!
Jeroen: Du bist also auf eine Business School gegangen?
Louis: Ja, auf eine Business School, um einen Master in General Management zu machen.
Dann absolvierte ich mein Praktikum bei Netlog. Später bekam ich dort eine feste Stelle und blieb weitere sechs Monate. Bei Netlog lernte ich PJ kennen, meinen Mitgründer. Dort entstand die Idee und reifte der Entschluss, es selbst zu versuchen.
Jeroen: Du hast mit Boris von Xpenditure gearbeitet, der auch im Podcast zu Gast war? [Die Folge kommt bald]
Louis: Ja, Boris war mein erster und einziger Chef.
Jeroen: Du warst damals also im kaufmännischen Bereich?
Louis: Ja, im Bereich strategische Partnerschaften. Meine Aufgabe war es, für Netlog neue Umsatzquellen abseits klassischer Werbung zu finden.
Jeroen: Cool. Was war die ursprüngliche Ambition hinter Showpad?
Du hattest ein Beratungsgeschäft und wolltest ein Produkt auf den Markt bringen – aber was genau hattest du im Sinn, als du damit angefangen hast?
Nachdem PJ und ich ein Jahr lang In The Pocket betrieben hatten, begannen wir darüber zu sprechen, wie viel Spaß das machte. Wir lernten viel und feierten große Erfolge, aber wir wollten etwas Skalierbares aufbauen – etwas, das wiederkehrende Umsätze generiert und sich leicht internationalisieren lässt.
Dienstleistungsunternehmen lassen sich nur schwer skalieren. Oder? Es hängt davon ab, wie viele Menschen du hast und wie viele Kunden du gewinnen kannst.
Louis: Schon vor Showpad hatten wir den Drang, ein Produkt zu entwickeln – etwas, das wir auf wiederkehrender Basis verkaufen konnten. Dann kamen wir auf die Idee, dass Showpad zusätzlich zu den Dienstleistungen von In The Pocket eine weitere Umsatzquelle schaffen könnte.
Aber damals hatten wir noch nicht vollständig erfasst, welche Opportunity sich uns da bot.
Erst ein paar Monate später, als wir plötzlich Apple für uns interessierten, Audi als Kunde gewannen und dann Xerox, Snider und all diese großen Marken unsere Lizenz kaufen wollten, wurde uns klar, dass wir etwas viel Größeres geschaffen hatten, als wir zunächst dachten.
Das befeuerte unsere Ambition und unseren Antrieb, alles zu geben!
Jeroen: Als du dein Unternehmen aufgebaut hast, gab es Vorbilder, an denen du dich orientiert hast? Andere Unternehmen, die etwas Ähnliches aufgebaut hatten?
Louis: Oh ja.
Ein Unternehmen, zu dem ich von Anfang an persönlich aufgeschaut habe, war Hubspot. Was sie aufgebaut hatten, hat mich sehr inspiriert. Sie entwickelten ein Produkt in einem hart umkämpften, sehr vollen Markt und hatten dabei eine ausgesprochen starke Unternehmenskultur. Mit starker Führung bauten sie ein sehr einfaches und skalierbares Produkt auf. Damit gelang es ihnen, ein Unternehmen mit einem Wert von mehreren Milliarden Dollar aufzubauen.
Ich habe mich immer von ihnen inspirieren lassen, auch schon in ihrer Anfangszeit. Ich erinnere mich noch gut daran, dass Showpad einer der ersten Kunden von Hubspot in Europa war. Vor diesen Gründern hatten wir definitiv großen Respekt.
Jeroen: Du sprichst von der Kultur bei Hubspot. Gab es noch andere Aspekte, die du bei Showpad nachbilden wolltest?
Louis: Ja, absolut.
Unternehmenskultur ist etwas, das einem mit der Zeit in Fleisch und Blut übergeht. Als wir Showpad gründeten, haben PJ und ich nie aufgeschrieben, was Unternehmenskultur ist, wie sie sein sollte oder wie wir darüber dachten.
Am Anfang eines Start-ups ist das doch ganz natürlich, oder? So reagierst du, so arbeitest du, so gehst du mit deinen Kollegen und deinen Kunden um.
In dem Moment, in dem du anfängst zu skalieren – bei uns war das mit etwa 30 bis 35 Mitarbeitenden –, musst du anfangen, einige der Werte aufzuschreiben, die dir bei bestimmten Dingen wirklich wichtig sind.
Je größer du wirst, desto wichtiger wird das, weil die Menschen sich damit identifizieren werden. Das hilft außerdem beim Recruiting, bei der Markenpositionierung und deinem Unternehmen im Allgemeinen.
Jeroen: Als ihr angefangen habt, diese Dinge für eure Mitarbeitenden aufzuschreiben, wie habt ihr sie ihnen vermittelt?
Louis: Am Anfang hatten wir wöchentliche Treffen, die Showpies hießen. Im Grunde kamen wir bei Showpad jeden Freitag gegen fünf Uhr zusammen, aßen gemeinsam Kuchen und tauschten unsere Gedanken aus. Dort mussten PJ und ich damit beginnen, die Werte, an die wir glaubten, offiziell zu vermitteln.
Wir haben diese Werte gemeinsam aufgeschrieben, dafür gesorgt, dass auch das Management eingebunden war, und über sie gesprochen. Das Tolle ist, dass sich unsere Mitarbeitenden auch heute noch ganz stark mit den „Showings“ identifizieren – unseren Werten.
Wenn du ein Showing wegnehmen würdest, würden einige Leute wahrscheinlich rebellieren und überhaupt nicht glücklich sein, weil es so persönlich ist.
Jeroen: Kannst du uns ein Beispiel für ein Showing geben?
Louis: Ja, klar. Sei bescheiden. Superwichtig.
Für PJ und mich ist es ganz entscheidend, dass wir Menschen in unserem Unternehmen haben, die bescheiden sind und sich nicht für die wichtigste Person im Raum halten. Das zieht sich durch alles, was wir tun – etwa durch die Art, wie wir verkaufen, wie wir verlängern, wie wir einstellen und wie wir die Dinge im Allgemeinen angehen.
Jeroen: Wenn ich mich nicht irre, seid ihr durch Venture Capital finanziert? War das eine bewusste Entscheidung?
Louis: Absolut.
Ich glaube, der entscheidende Moment für die Finanzierung durch Venture Capital war, als unser Unternehmen etwa eine halbe Million Euro Umsatz erreichte. Damals begannen wir darüber nachzudenken, wie wir das stattdessen problemlos auf fünf bis zehn Millionen bringen könnten. Um aber schnell Engineers einzustellen, brauchten wir das Geld.
Wir haben einige Aspekte geprüft und sind zu verschiedenen Banken gegangen. Aber glaub mir: Vor sieben Jahren sah die Landschaft ganz anders aus als heute. Von einer Bank Geld zu bekommen, war ausgeschlossen, es sei denn, du warst bereit, persönlich für einen Zahlungsausfall zu bürgen.
Also ja, es war eine sehr bewusste Entscheidung, mit der Beschaffung von Venture Capital zu beginnen.
Jeroen: Wenn ich mich nicht irre, seid ihr immer noch auf dem Venture-Capital-Weg und beschafft weitere Finanzierung?
Louis: Ja, das sind wir.
Jeroen: Wurdest du irgendwann einmal wegen einer Übernahme angesprochen?
Louis: Ja, das wurden wir – mehrmals. Ich würde sagen: Wenn du ein schnell wachsendes Tech-Unternehmen hast, werden die Leute darauf aufmerksam.
Als wir tatsächlich etwa eine Million erreicht hatten, bekamen wir ein sehr konkretes Übernahmeangebot. Als das Unternehmen zehn Millionen Umsatz machte, erhielten wir weitere Angebote. Aber wir haben sie alle abgelehnt. Wir haben solche Szenarien bereits einige Male durchgespielt.
Jeroen: Das sind 10 Millionen ARR?
Louis: Ja, 10 Millionen ARR.
Jeroen: Cool. Du hast dich nie dazu entschieden, das Produkt zu verkaufen. Warum nicht?
Louis: Hoffentlich wäre jeder Gründer, der diesen Podcast hört, schon einmal in dieser Situation gewesen. Uns lag ein sehr ernst zu nehmendes Angebot vor, als wir bei rund 10 Millionen Euro an wiederkehrendem Umsatz pro Jahr waren. Das ist so eine magische Zahl – und darüber hinaus könnten die Dinge völlig verrückt werden.
Auch damals haben wir das Angebot aus einigen Gründen abgelehnt.
Wir hatten Spaß an dem, was wir taten, und ganz einfach gesagt glaubten wir, dass wir unser Unternehmen mindestens verdoppeln konnten.
Selbst wenn wir die Unternehmensbewertung nach unten korrigierten, hätte das bedeutet, ein Jahr zu warten, bis sich dein Umsatz verdoppelt hat, damit du das Unternehmen zu einem höheren Wert verkaufen kannst. Sagen wir einfach: Wir hatten großes Vertrauen in das Unternehmen und unsere kurzfristigen Ziele.
Wir haben auf sehr viel Geld verzichtet. Ich war damals 30 Jahre alt, und es fühlte sich einfach nicht richtig an, unser Produkt zu verkaufen.
Jeroen: Welchen Weg Verfolgst du jetzt – geht es in Richtung Börsengang oder?
Louis: Wir hatten vor anderthalb Monaten unser jährliches Team-Meeting in Miami. Die Idee war, dass das Team zusammenkommt und wir den Leuten vermitteln können, wer wir sind und was wir erreichen wollen.
Der nächste große Meilenstein für Showpad besteht zum Beispiel darin, in ein paar Jahren 100 Millionen Euro an wiederkehrendem Umsatz zu erreichen. Das ist das Ziel.
Dann musst du natürlich die Frage beantworten: Warum setzt du diese Zahl an die erste Stelle, warum ist sie wichtig und wohin bringt sie Showpad? Die Antwort ist für uns ganz einfach.
Wenn du in ein paar Jahren schnell genug wächst und 100 Millionen erreichst, stehen dir alle Optionen offen. Du kannst dich für den Weg zu einem Börsengang entscheiden. Du kannst privat bleiben und vielleicht noch mehr Private-Equity-Kapital aufnehmen.
Du kannst Geld aufnehmen und einfach profitabel werden, oder du kannst dich von einem strategisch sehr gut passenden Käufer übernehmen lassen, weil du glaubst, dass Showpad gemeinsam mit einem anderen Unternehmen mehr erreichen könnte. Wir haben im Moment keine bevorzugte Option – abgesehen davon, bei einem Umsatz von 100 Millionen Euro alle Möglichkeiten zu haben.
Jeroen: Du hältst dir also alle Optionen offen?
Louis: Ja, das ist einer der wichtigsten Ratschläge, die ich Unternehmern immer gebe. Sorge dafür, dass du jederzeit alle Optionen hast – sei es, um weiter zu wachsen oder um das Unternehmen zu verlassen. Andernfalls bist du wirklich in einer schlechten Position.
Jeroen: Wie groß ist Showpad inzwischen, was die Zahl der Mitarbeitenden betrifft?
Louis: Ich glaube, wir liegen jetzt bei ungefähr 262 – das ist die Zahl.
Jeroen: Das ist sehr genau.
Louis: Das ändert sich ständig. Wir haben in unserem Unternehmen ein Dashboard, das die Zahl der Mitarbeitenden zählt, aber diese Zahl ändert sich jede Woche. Leute werden eingestellt, und manchmal verlassen sie das Unternehmen einfach wieder. Im Moment ist das eine sehr schwankende Angelegenheit.
Jeroen: Nimmt das inzwischen den größten Teil deiner Zeit in Anspruch, oder arbeitest du noch an anderen Dingen?
Louis: Ich würde sagen, dass die Phase, in der das Unternehmen zwischen 5 und 20 Millionen lag, wahrscheinlich den größten Teil meiner Zeit beansprucht hat – insbesondere der Aufbau des Teams in den USA und die Einstellung des ersten Führungsteams. Es ist gerade einmal ein Jahr her, dass wir bei Showpad begonnen haben, die Personalabteilung zu professionalisieren. Inzwischen haben wir ein Recruiting-Team, ein Benefits-Team – all das wird jetzt aufgebaut.
Jeroen: Was ist momentan deine Aufgabe?
Louis: Meine Aufgabe besteht momentan darin, mehr Zeit mit Kunden und Partnern zu verbringen. Entweder unterstütze ich das Vertriebsteam beim Verkaufen oder das Customer-Success-Team dabei, Verlängerungen zu erzielen, oder ich baue strategische Allianzen mit einigen größeren Partnern auf, etwa Salesforce, Apple, Dealoid und anderen.
Ein großer Teil der Kommunikation mit Kunden nimmt 30 % meiner Zeit in Anspruch. Ein weiterer großer Teil entfällt auf die Produktstrategie – die Erstellung einer Produkt-Roadmap, Design-Reviews, die Zusammenarbeit mit Product Managern und die Abstimmung mit dem Engineering-Team.
Ich würde sagen, dass Thought Leadership immer wichtiger wird. Showpad ist in einer noch relativ jungen Branche tätig. Ich würde sagen, dass wir diese Branche gemeinsam mit ein oder zwei anderen Unternehmen gerade erst schaffen. Wenn du dich in einer solchen Situation befindest, musst du einfach viel präsent sein – mehr Präsentationen halten, Artikel schreiben, Whitepaper erstellen und als Thought Leader auftreten.
Das ist ein wirklich großer Teil meiner Arbeit. Ich kann die Unternehmensstrategie mitgestalten, etwa indem ich gemeinsam mit PJ die Ziele und Kennzahlen festlege, Deals nachverfolge und all diese unterhaltsamen Dinge erledige.
Jeroen: Das sind eine Menge unterschiedlicher Dinge. Vertrieb auf höchster Ebene, die Marke, das Produkt, Partnerschaften und Strategie!
Louis: Genau. Ich möchte nichts anderes machen. Es macht großen Spaß!
Jeroen: Welche Fähigkeiten bringst du zu Showpad mit, Louis?
Louis: Oh, das ist eine gute Frage.
Ich war schon immer sehr gut in Produktstrategie – langfristig, kurzfristig und mittelfristig. Ich habe eine sehr klare Vorstellung davon, was ein Produkt leisten und welches Problem es lösen sollte und in welche strategische Richtung es sich entwickeln sollte.
Wenn Showpad beispielsweise in dieser Phase das Ziel verfolgt, ein Unternehmen mit einem Umsatz von 100 Millionen Dollar zu werden, könnten wir das erreichen, indem wir nur das, was wir heute haben, weiter optimieren, die Marktteams verstärken, ein paar weitere Funktionen hinzufügen und neue Partnerschaften eingehen. Aber damit kommen wir nicht auf 300 oder 400 Millionen.
Dafür musst du viel strategischer denken. Du musst dir überlegen, wie deine Akquisitionsstrategie aussieht und welche anderen Technologien du zu Showpad hinzufügen möchtest.
Louis: Ich würde sagen, dass die übergreifende Produktstrategie meine große Stärke ist. Die Zusammenarbeit mit dem Product Manager und das Review von Designs haben mich schon immer sehr begeistert, und ich glaube, dass ich darin ziemlich gut bin.
Als Nächstes würde ich die Einstellung und langfristige Bindung eines erstklassigen Führungsteams nennen. Ich habe es gemeinsam mit PJ aufgebaut. Wir haben darin immer sehr viel Aufwand gesteckt, und wenn du dir das Führungsteam von Showpad ansiehst, ist es tatsächlich erstklassig – unser COO, unser VP Sales, unser VP Marketing und unsere Führung im Engineering. Eine der wichtigsten Fähigkeiten, die du als Gründer haben musst, ist die Fähigkeit, großartige Menschen einzustellen und ein verdammt gutes Führungsteam aufzubauen.
Louis: Auch die übergreifende Produktkommunikation. Du wärst überrascht, wie viel du kommunizieren musst, sobald dein Unternehmen wächst. Sei es gegenüber Mitarbeitern, Investoren, Partnern, Kunden oder sogar Leads. Du musst dich sehr oft wiederholen!
Es ist ja nicht so, dass du zu Beginn des Jahres etwas sagst und die Sache damit erledigt ist. Du musst dieselben Dinge jede Woche wiederholen. Ich glaube, dass ich auch darin ziemlich gut bin.
Jeroen: Klingt so, als würdest du den größten Teil deiner Energie daraus schöpfen, Dinge aufzubauen: ein Produkt, ein Team und eine Marke.
Louis: Ja, die Aufbauphase ist am spannendsten – ganz gleich, ob du ein Unternehmen gründest oder ein Produkt entwickelst. Aus einer Underdog-Position herauszukommen, gibt mir wirklich Energie und sorgt dafür, dass ich jeden einzelnen Tag aufstehen möchte.
Jeroen: Apropos Aufstehen: Um wie viel Uhr stehst du morgens auf?
Louis: Um sechs, weil mein jüngster Sohn dann wach ist. Er ist eineinhalb Jahre alt und ein Frühaufsteher. Also stehe ich gegen sechs auf, gebe ihm zusammen mit meiner Frau etwas zu essen und zu trinken und arbeite dann noch eineinhalb Stunden zu Hause, bevor ich zur Arbeit gehe. Ich fange gerne früh an.
Jeroen: Wie viele Kinder hast du?
Louis: Ich habe zwei. Eine Tochter, die jetzt fast drei wird, und mein Sohn ist gerade eineinhalb. Es ist ganz schön viel los!
Jeroen: Wenn du abends nach Hause kommst, nimmst du dir dann Zeit für deine Kinder?
Louis: Ja, ich versuche immer, pünktlich zu Hause zu sein. Mein Kalender blockt meine Zeit zwischen 18:30 und 20:30 Uhr konsequent. Meistens bin ich zwischen 18:30 und 19 Uhr zu Hause. Ich versuche, noch eine Stunde mit den Kindern zu verbringen, weil ich sie sonst gar nicht sehen würde. Ich möchte nicht so ein Vater sein.
Jeroen: Was passiert nach 20:30 Uhr? Arbeitest du dann weiter?
Louis: In 60 Prozent der Fälle, ja.
Allerdings versuche ich, das zu vermeiden. Aber ein großer Teil unseres Teams – 100 der 260 Mitarbeiter von Showpad – sitzt in den USA. Wegen des Zeitunterschieds muss ich abends viele Gespräche führen und mit den Teammitgliedern zusammenarbeiten. Davon gibt es eine Menge. Das wird manchmal etwas schwierig, wenn man das mit einer Familie unter einen Hut bringen will. Aber es funktioniert.
Jeroen: Als wir uns das letzte Mal in San Francisco getroffen haben, erinnere ich mich, dass du gesagt hast, du würdest nach acht Uhr den Laptop nicht mehr aufmachen. Das hat sich also geändert?
Louis: Das hat sich geändert, und zwar aus folgendem Grund: Bis vor einem Jahr habe ich vier Jahre lang in San Francisco gelebt.
Wenn du von San Francisco aus mit europäischen Teams arbeitest, ist buchstäblich um sechs oder halb sieben Schluss. In San Francisco hören die Leute auf zu arbeiten, sodass ein paar Stunden lang nicht wirklich etwas passiert.
In Belgien ist es genau umgekehrt. Wenn wir um sieben nach Hause kommen, ist es in San Francisco zehn Uhr morgens oder in Chicago acht Uhr. Wir haben keine Wahl. Diese Regel musste ich also leider abschaffen. Es ist zum Wohle aller!
Jeroen: Was machst du derzeit, um fit zu bleiben?
Louis: Wow, Alter. Wenn ich ehrlich bin, gehen im Moment wahrscheinlich 95 Prozent meiner Zeit für die Arbeit und für die Zeit mit den Kindern drauf.
Ich fahre leidenschaftlich gern Snowboard. Diesen Winter habe ich es dreimal geschafft, zum Snowboarden zu gehen. Mit meiner Frau versuche ich, so viel wie möglich zu wandern. Die Wochenenden sind noch ziemlich frei, sodass ich dort viel unternehmen kann. Ich bin ein Outdoor-Typ. Sobald ich kann, bin ich draußen.
Jeroen: Wenn du Showpad für eine Menge Geld verkaufen würdest und frei entscheiden könntest, was du machen möchtest – was würdest du tun?
Louis: Ich denke, in dem Szenario, in dem wir Showpad verkaufen oder an die Börse gehen würden, aus irgendeinem Grund ordentlich Geld machen würden und nicht mehr bei Showpad sein wollten oder dort nicht mehr tätig wären, würde ich als Erstes definitiv ein paar Monate freinehmen. Ich würde höchstens sechs Monate lang reisen.
Solche Dinge würde ich tun, weil das Leben zu kurz ist, um ständig zu arbeiten, und wenn du finanziell in der Lage bist, verrückte Dinge zu tun, dann tu sie. Das könnte ich nicht für den Rest meines Lebens machen. Ich glaube, nach einem langen, langen Urlaub würde ich schon sehr bald darüber nachdenken, welches nächste Startup es wahrscheinlich werden würde.
Jeroen: Hast du eine Idee, in welchem Bereich?
Louis: Nein.
Heute gibt es so viele Chancen. Zum Beispiel entstehen rund um Blockchain-Technologie, Machine Learning und selbstfahrende Autos so viele große Trends, die wachsen und auf denen man aufbauen kann. Noch habe ich keine konkrete Idee, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass eine kommen wird.
Vielleicht etwas anderes im Bereich Unternehmenssoftware. Wer weiß, vielleicht ist es auch etwas völlig anderes als IT.
Jeroen: Eher für Verbraucher oder kleinere Unternehmen?
Louis: Verbraucher, kleine Unternehmen – solange wir Spaß dabei haben. Das ist das wichtigste Kriterium.
Jeroen: Wo sitzt du jetzt und wo ist Showpad ansässig?
Louis: Ich bin derzeit in Gent und vor einem Jahr aus San Francisco zurückgezogen.
Jeroen: Das ist Gent in Belgien?
Louis: Ja, in Belgien.
Wenn ich mir allerdings anschaue, wo ich mich tatsächlich aufhalte, bin ich viel unterwegs. Im vierten Quartal habe ich mehr als 50 Prozent meiner Zeit auf Reisen verbracht. Ich sage immer: Mein Zuhause ist dort, wo ich gerade sein muss. Entweder in Belgien oder in London, wo wir ein Team haben. In Chicago, wo unser Hauptsitz ist, oder irgendwo in den USA – oder in San Francisco. Es hängt davon ab, wo ich sein muss.
Jeroen: Sind das vier oder fünf Orte?
Louis: Mit Portland sind es fünf.
Jeroen: Fünf?
Louis: Ja. Ganz schön viel Büroorganisation!
Jeroen: Ist Gent ein guter Standort für dein Startup?
Louis: Ja, das ist es.
Es ist ein wirklich guter Ort, um ein Unternehmen zu gründen. Ich denke, wenn deine Idee gut genug ist, werden Menschen mit dir zusammenarbeiten wollen. Wenn du schnell Ingenieure und Leute fürs Go-to-Market findest, ist Gent meiner Meinung nach ein großartiger Ausgangspunkt. Es gibt viel Talent vor Ort und einigermaßen gute Verbindungen zum Flughafen, von dem aus du überall auf der Welt hinkommst.
Es herrscht ein sehr kreatives Umfeld. Aber glaube nicht, dass du allein dadurch skalieren kannst, dass du in Gent sitzt. Du musst die Denkweise eines globalen Players entwickeln. Du wirst Büros in London oder in den USA eröffnen müssen. Obwohl wir in Gent sitzen, sind wir tatsächlich ein globales Unternehmen.
Jeroen: Gilt das hauptsächlich für den Vertrieb oder auch für andere Abteilungen?
Louis: Das gilt ganz allgemein. Das ist gut für Marketing, Vertrieb und Customer Success. Zu diesem Zeitpunkt findest du nicht viele erfahrene Leute, wenn es darum geht, Unternehmenssoftware zu verkaufen.
Als wir angefangen haben, konnten wir in Belgien keine erfahrenen Leute finden. Deshalb haben wir begonnen, einige Leute in London einzustellen, und sind dann in die USA gegangen. Dasselbe gilt für das Engineering-Team: Wir haben bei Showpad herausragende Engineers.
Wenn du dir unser Team Heute ansiehst, haben wir ungefähr 48 Leute im Engineering. In dieser Phase wird es wirklich schwierig, dort weiter zu skalieren.
Du kennst das als Gründer wahrscheinlich sehr gut. In Belgien ist es schwierig, gute Leute zu finden. Die Strategie sollte beim Aufbau deiner Teams immer darin bestehen, sehr global zu denken. Wenn deine Marke stark genug ist und auch deine Arbeitgebermarke gut genug ist, hast du den Menschen etwas Gutes zu bieten.
Aber ich glaube, dass du in Belgien ein riesiges Engineering- und Sales-Team aufbauen kannst. Mir ist klar, dass viele der Leute, die zu dir kommen, nicht aus Belgien stammen werden. Es werden aber Menschen sein, die aus allen Teilen der Welt kommen und von woanders nach Belgien ziehen.
Jeroen: Wir haben auch zwei Amerikaner in unserem Team, aber es gibt auch Belgier. Wir konkurrieren nicht wirklich um Developer-Talente, weil Showpad und Salesflare in unterschiedlichen Städten sitzen.
Mit welchen Start-ups konkurriert ihr tatsächlich um Talente?
Louis: Jedes Start-up in Gent, das Engineers braucht, ist gewissermaßen ein Wettbewerber. Für Menschen, die großartige Produkte entwickeln wollen, ist das hier der richtige Ort. Also: Showpad.
Es ist wirklich schwierig, gute Leute zu finden. Auch im Ausland wird es zunehmend schwieriger.
Als ich am vergangenen Wochenende mit den Gründern von booking.com, das in Amsterdam sitzt, Skifahren war, habe ich sie nach ihrem Engineering-Team und dessen Herkunft gefragt. Sie haben fast tausend Engineers oder sogar mehr.
Zu meiner Überraschung sind die meisten von ihnen in Amsterdam. Als er darüber gesprochen hat, woher sie kommen, stellte sich heraus, dass ungefähr 90 Prozent dieser Engineers aus anderen Ländern stammten. Sie stellen Leute aus Spanien, Portugal, den USA, Indien und Osteuropa ein.
Sie haben ein Wertversprechen entwickelt, das es für die Menschen sehr attraktiv macht, in die Niederlande zu ziehen. Das war interessant, denn bei Showpad waren fünf der letzten sechs Einstellungen im Engineering Leute aus der Ukraine, Russland, Indien, den USA und New York. Es ist interessant, das zu beobachten.
Jeroen: Wie überzeugt ihr Menschen aus diesen Regionen, nach Gent zu kommen?
Louis: Unser Wertversprechen ist ziemlich unkompliziert.
Erstens bewerben sich vor allem Menschen auf die Stelle, die bereits darüber nachgedacht haben, hierherzuziehen. Nach dem Motto: Ich könnte ein paar Jahre meines Lebens mit meiner Familie in Europa verbringen und dann einfach hier leben.
Solange du Englisch sprichst, kommst du in London bestens zurecht. Das liegt daran, dass in 95 bis 100 Prozent der Unternehmen Englisch die Arbeitssprache ist. Sobald du dich aber außerhalb des Vereinigten Königreichs umsiehst, gibt es nicht viele Unternehmen oder Start-ups mit dieser Art von Vielfalt.
Es gibt nur sehr wenige Unternehmen, die global denken oder Büros auf der ganzen Welt haben. In dieser Hinsicht ist die Konkurrenz für uns also nicht besonders groß. Wir befinden uns vielleicht nicht am offensichtlichsten Ort zum Leben, aber sobald die Menschen sehen, wie nah Gent an allem liegt, wird es für sie sehr interessant.
Louis: Viele Kandidaten haben sich bei Showpad beworben, einfach wegen des internationalen und vielfältigen Charakters des Unternehmens. In Deutschland wird die Sprache in den meisten Fällen Deutsch sein. In Frankreich wird sie in den meisten Fällen Französisch sein. Bei uns ist es einfach Englisch.
Jeroen: Könnten die Leute trotzdem auch Niederländisch lernen, oder bleiben sie alle bei Englisch?
Louis: Wir verlangen es nicht, aber einige Leute beginnen, Niederländischkurse zu besuchen, weil sie Teil der Gemeinschaft werden möchten. Es ist immer ein gutes Zeichen, wenn Menschen fragen, ob sie Niederländischkurse beginnen können.
Jeroen: Finanzierst du das als Arbeitgeber?
Louis: Ja, natürlich. Wenn du Menschen aus dem Ausland ins Unternehmen holst und das ein laufender Prozess ist, wollen wir darin besser werden. Du musst sicherstellen, dass die Mitarbeiter, die zu euch kommen, die richtige Unterstützung bekommen – und zwar auch ihre Familien. Du musst dafür sorgen, dass sie sich einleben. Inzwischen geht es nicht mehr nur um den Job, sondern darum, wie du sicherstellst, dass sie sich so einfach und angenehm wie möglich einleben.
Jeroen: Ihr habt also tatsächlich Leute, die sich darum kümmern, Familien zu unterstützen?
Louis: Ja, genau. Darin sehen unsere Leute eine Möglichkeit, etwas zurückzugeben und viel Wert zu schaffen.
Jeroen: Zum Abschluss: Welches gute Buch hast du zuletzt gelesen und warum hast du es ausgewählt?
Louis: Das letzte gute Buch, das ich gelesen habe, war wahrscheinlich The Power of Habit. Hast du das Buch gelesen?
Jeroen: Nein, noch nicht.
Louis: Ich glaube, das Buch ist vor ungefähr zwei Jahren erschienen. Es stammt von Charles Duhigg. Im Grunde geht es darum, dass Menschen Gewohnheitstiere sind – das wissen wir alle. Unternehmen sind ebenfalls Gewohnheitstiere.
Im gesamten Buch geht es darum, was eine Gewohnheit ist und wie sie aussieht – psychologisch und physiologisch –, wie man eine Gewohnheit analysieren oder beeinflussen kann, wie man sie verändert und vieles mehr.
Der Grund, warum mir das Buch gefallen hat, ist, dass es so viele nützliche Tipps enthält, wie du deine persönlichen Gewohnheiten verändern kannst – und diese kannst du auch in deinem Unternehmen anwenden, um seine Kultur zu verändern. Es zeigt dir, wie du die Art und Weise, wie ihr arbeitet, verändern kannst. Ein sehr wissenschaftlich fundiertes Buch mit jeder Menge inspirierender und praktischer Tipps. Eine große Empfehlung für alle!
Jeroen: Du hast also mehr darüber gelernt, wie man die Kultur bei Showpad aufbaut?
Louis: Ja. Mir wurde klar, warum wir bestimmte Dinge auf eine bestimmte Art und Weise tun. Du wirst überrascht sein, dass die meisten Dinge, die du als Person oder als Unternehmen tust, auf einer Gewohnheit beruhen, die du entwickelt hast. Viele Entscheidungen, die du jeden Tag triffst, basieren auf den Gewohnheiten, die du dir angeeignet hast – sie beeinflussen, wie du denkst und handelst. Am Anfang ist das ein bisschen erschreckend. Ich werde nicht das ganze Buch verraten, aber schon die ersten Seiten öffnen einem die Augen, und das ist wirklich beängstigend. Es ist ein gutes Buch.
Jeroen: Gibt es etwas, von dem du dir wünschst, du hättest es gewusst, als du mit Showpad angefangen hast?
Louis: Ich wünschte, ich hätte die Kunst und die Kraft des Storytellings schon gekannt.
Eine große Geschichte mit einer großen Vision zu erzählen, mit der sich Menschen identifizieren können. Wenn du diese Geschichte zu deiner Vision und Mission machst, wird sie greifbarer und messbarer. Am Anfang haben wir das nicht besonders gut gemacht.
Nachdem ich einige Jahre in den USA mit großartigen Startup-Führungskräften gelebt und gearbeitet habe, ist es beeindruckend zu sehen, wie viel du erreichen kannst, wenn du eine Vision formulierst, die bei Menschen Anklang findet. Beim nächsten Unternehmen, das wir gründen, werden wir von Tag eins an viel mehr Wert auf Storytelling legen.
Jeroen: Cool. Danke, dass du bei Founder Coffee dabei warst, Louis!
Ich schicke dir in den nächsten Wochen ein Paket von Founder Coffee. Wir haben sogar echten Kaffee darin!
Louis: Großartig. Ich trinke sehr gerne Kaffee. Danke, Jeroen!
Jeroen: Bis bald.
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