Louis Jonckheere von Showpad

Gr├╝nderkaffee Folge 005

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Every two weeks I have coffee with a different founder. We discuss life, passions, learnings, … in an intimate talk, getting to know the person behind the company.

F├╝r diese f├╝nfte Folge sprach ich mit Louis Jonckheere von Showpad. Er leitet ein Unternehmen mit mehr als 260 Mitarbeitern, das Vertriebs- und Marketingteams in Fortune-500-Unternehmen mit den Tools ausstattet, mit denen sie die Bereitstellung von Vertriebsinhalten f├╝r ihre potenziellen Kunden organisieren und verfolgen k├Ânnen.

Louis is a born entrepreneur, hustling since he was young. And he’s also one of these guys who can recognize and double down on a good opportunity when he sees one.

Wir sprechen ├╝ber seine Leidenschaften, den Aufbau eines guten Teams und einer guten Unternehmenskultur sowie ├╝ber die Macht der Optionalit├Ąt.

Willkommen bei Founder Coffee.


M├Âchten Sie lieber zuh├Âren? Sie finden diese Folge auf:


Jeroen: Hallo Louis. Willkommen bei Founder Coffee.

Louis: Thanks Jeroen, it’s great to be here.

Jeroen: You are founder of Showpad. It is a product that is not really known amongst startups, because you mostly focus on big companies. So for those who don’t know what Showpad is, would you like to give us a quick brief?

Louis: Ja! Showpad ist eine Plattform zur Verkaufsf├Ârderung. Wir sind eine Software-Plattform, die Vertriebsmitarbeitern hilft, die richtigen Pr├Ąsentationen, Whitepapers und Inhalte zu finden, die sie w├Ąhrend einer Kundeninteraktion teilen k├Ânnen.

We’re a content management system that is built for sales and marketing. The idea is to make the teams more effective and efficient at what they do.

Jeroen: Sie konzentrieren sich also haupts├Ąchlich auf die Bereitstellung von Inhalten und deren Verfolgung?

Louis: Ganz genau!

For example, if you look at a typical customer for Showpad — like Xerox.

Wir nehmen etwa 10 Tausend Informationen, die ihre Vertriebsmitarbeiter ben├Âtigen. Wir haben dann L├Âsungen, die es diesen Vertriebsmitarbeitern viel einfacher machen, die Inhalte zu finden, die sie mit einem potenziellen Kunden teilen m├╝ssen.

Gleichzeitig verfolgen wir nat├╝rlich auch diese Aktivit├Ąten, um zu wissen, was das Vertriebsteam nutzt und ob es wei├č, wie die potenziellen Kunden mit dem, was sie teilen, interagieren.

Jeroen: Klingt schlau! Wie kam es zur Gr├╝ndung von Showpad? Zu welchem Zeitpunkt haben Sie sich entschieden, Showpad zu gr├╝nden?

Louis: Vor Showpad hatten PJ und ich ein anderes Unternehmen namens In The Pocket, das ein Dienstleistungsunternehmen war.

Es war ein Unternehmen, das ma├čgeschneiderte Anwendungen f├╝r gro├če Marken entwickelte. Wir arbeiteten an diesem Unternehmen, als wir pl├Âtzlich Anfragen von Kunden bekamen, die gerade iPads gekauft hatten.

Vor sieben oder acht Jahren war das iPad gerade auf dem Markt. Viele Unternehmen begannen, nach Anwendungen zu suchen, die Vertriebsmitarbeiter auf dem iPad nutzen konnten, weil es nat├╝rlich ein Ger├Ąt f├╝r Pr├Ąsentationen und Verkaufsgespr├Ąche ist.

That’s how we started to get into sales enablement and built a few applications for some customers on a recurring demand. Then we decided to start a company called Showpad that actually made a product out of that.

Jeroen: W├Ąre es richtig zu sagen, dass Sie eine Gelegenheit sahen und sie ergriffen haben?

Louis: Yes, exactly. We started because of the iPad — the opportunity it had in enterprises to be used as selling device. Afterwards, we saw a bigger opportunity of aligning sales and marketing with it. Actually, sales productivity and effectiveness.

Wir haben dann begonnen, Showpad mit einem viel gr├Â├čeren Blickwinkel zu entwickeln.

Jeroen: Im Grunde haben also gro├če Unternehmen iPads gekauft und brauchten etwas, um damit zu arbeiten?

Louis: Ja.

Ein Beispiel f├╝r einen guten Erstkunden: Die Website war buchst├Ąblich drei Tage lang live, bis wir einen Anruf von einem Mann aus den USA erhielten, der 2.000 Lizenzen ben├Âtigte, weil er gerade 2.000 iPads gekauft hatte. Sie hatten keine Ahnung, was sie mit diesen Ger├Ąten machen sollten.

Jeroen: Das klingt nach einer gro├čen Krise.

Louis: Ganz genau!

Jeroen: Sie haben also als Beratungsunternehmen begonnen?

Louis: Ja.

For example, we had a company in Belgium coming to In The Pocket, saying, “Hey we have less of a requirement we want to put in a mobile application. Can you guys build it? Can you further refine the concepts?”

Like those were the types of things we did. That company still exists. It’s kicking ass!

Jeroen: Waren nur du und PJ in der Firma oder gab es noch mehr Leute?

Louis: Das Unternehmen wurde mit nur 3 Personen gegr├╝ndet. Jeroen, der immer noch der CEO von In The Pocket ist, PJ und ich.

Jeroen: Ihr habt also In The Pocket verlassen und Showpad gegr├╝ndet?

Louis: There was a transition period of 6 to 12 months where both PJ and I divided our time between In The Pocket and Showpad. We didn’t want to just abandon In The Pocket and wanted to make sure it still worked.

We had a long transition period and we made sure that Jeroen, who stayed at In The Pocket, was surrounded by a good management team. We made sure that everything was set for that company to continue to grow, which it did because at the time we weren’t working with Showpad a 100 percent.

I think they had roughly 20 employees back then. Now In The Pocket is at about 100. They’re still doing really well!

Jeroen: Unternehmen wie Aztec Overflow, Trello und Intercom sind aus einem Beratungsunternehmen hervorgegangen, das anfangs teilweise die Rechnungen bezahlte. Hat In The Pocket Showpad irgendwie finanziert?

Louis: Ja, definitiv. Am Anfang wurde Showpad unter der IP von In The Pocket entwickelt.

Es war die Agentur, die es f├╝r unsere Kunden entwickelt hat. Aber in dem Moment, in dem wir uns entschieden haben, es herauszuziehen, haben wir es auf faire und korrekte Weise getan. Wir haben die IP von Showpad ├╝bernommen. In The Pocket hat Showpad also eine Zeit lang mit Darlehen finanziert, die schlie├člich zur├╝ckgezahlt wurden.

But, yes. Having an agency financing the initial development of a product like Showpad saved us as founders a lot of dilution because we didn’t have to raise money in the beginning.

Jeroen: War In The Pocket Ihr erstes Start-up oder hatten Sie schon andere?

Louis: Es war das erste richtige Start-up. W├Ąhrend meines Studiums hatte ich meine eigene Firma, die Karaoke-Systeme online an andere Studenten vermietete, und das war damals ein ziemliches Unterfangen. Ich hatte ein paar Studenten, die in Gent, Antwerpen und Br├╝ssel f├╝r mich arbeiteten. Karaoke, f├╝r die Flamen, das war der Name der Firma, die ich urspr├╝nglich gegr├╝ndet hatte.

Jeroen: Das waren nur Karaoke-Systeme? Das fing an, als du noch studiert hast, aber was genau hast du studiert?

Louis: Ich habe in Gent Jura studiert und ich glaube, es war in meinem zweiten Studienjahr, als ich mit einem Freund dieses Unternehmen gr├╝ndete. Im Grunde vermietete ich Karaoke-Systeme online, ├╝ber Websites. Wenn jemand Interesse hatte, konnte er sie bei mir zu Hause abholen. Das war's eigentlich schon!

Jeroen: Wussten Sie schon immer, dass Sie in die Start-up-Branche gehen wollten? Denn du hast dich f├╝r Jura entschieden, was nicht wirklich dazu passt.

Louis: I still don’t know why I ultimately decided to study law, but I did.

I think at that point in time, I really didn’t know what I wanted to do. But the moment I started studying law, after my third year, I knew it had nothing for me and I just had to complete the study.

I didn’t want to give up. I always knew that I was going to end up with my own company and that I was going to end up starting my own business. That is something I always knew.

Jeroen: Wurde das irgendwie von deinen Eltern, deiner Familie oder deinen Freunden beeinflusst?

Louis: Ein bisschen von meinen Eltern, um ehrlich zu sein.

Mein Vater war auch Unternehmer, allerdings in kleinerem Rahmen und in der Kunst. Er hat mich definitiv inspiriert. Aber mehr die Freunde, die ich hatte, die mich umgaben, die meisten von ihnen waren Unternehmer und sehr ehrgeizig.

Diese Art von Umfeld hat mich wirklich dazu gebracht, selbst etwas zu sein.

Jeroen: Hattest du jemals einen richtigen Job?

Louis: Das habe ich, f├╝r 6 Monate. Nach dem Abschluss meines Jurastudiums bin ich zu Vlerick gegangen, weil ich dachte, dass mir praktische Kenntnisse fehlen. Ich war sehr gl├╝cklich mit dieser Entscheidung!

Jeroen: Sie haben also eine Wirtschaftsschule besucht?

Louis: Ja, eine Wirtschaftsschule, um einen Master in allgemeinem Management zu machen.

Then I did my internship for Netlog. Later, I got a job there and carried on for 6 months. Netlog is where I got to know PJ, my co-founder. That’s where the idea and conclusion of doing it ourselves came.

Jeroen: Du hast mit Boris von Xpenditure zusammengearbeitet, der auch im Podcast war? (Folge folgt demn├Ąchst)

Louis: Ja, Boris war mein erster und einziger Chef.

Jeroen: Sie waren damals in der kaufm├Ąnnischen Abteilung?

Louis: Ja, die strategischen Partnerschaften. Ich war damit beauftragt, Einnahmequellen f├╝r Netlog zu finden, die ├╝ber die traditionelle Werbung hinausgehen.

Jeroen: Cool. Was war das urspr├╝ngliche Ziel von Showpad?

Sie hatten ein Beratungsunternehmen und wollten ein Produkt auf den Markt bringen, aber was hatten Sie im Sinn, als Sie damit begannen?

Louis: After having In The Pocket for a year, PJ and I started to talk about how this was fun. We were learning a lot and having great successes, but we wanted to build something scalable — something that recurs and is easy to internationalize.

Dienstleistungsunternehmen sind schwer zu skalieren. Oder? Es h├Ąngt davon ab, wie viele Mitarbeiter Sie haben und wie viele Kunden Sie gewinnen k├Ânnen.

Louis: Vor Showpad hatten wir den Drang, ein Produkt zu entwickeln, etwas, das wir auf wiederkehrender Basis verkaufen k├Ânnen. Dann kamen wir auf die Idee, mit Showpad eine zus├Ątzliche Einnahmequelle zu schaffen, zus├Ątzlich zu dem, was In The Pocket als Dienstleistungsunternehmen tat.

But at that time, we hadn’t fully grasped the opportunity we had stepped into.

It was only after a few months when we suddenly started to get Apple interested in us, Audi becoming a customer, then Xerox, Snider and all these huge brands out there wanting to buy our license. That’s when we started to realize that we had something much bigger than what we thought.

Das n├Ąhrte unseren Ehrgeiz, unseren Drang, alles zu tun!

Jeroen: Als Sie Ihr Unternehmen aufgebaut haben, gab es da irgendwelche Beispiele, die Sie sich angesehen haben? Andere Unternehmen, die etwas Ähnliches aufgebaut hatten?

Louis: Oh, ja.

Ein Unternehmen, zu dem ich pers├Ânlich am Anfang aufgeschaut habe, war Hubspot. Ich war sehr inspiriert von dem, was sie getan hatten. Sie haben ein Produkt in einem sehr gesch├Ąftigen, wettbewerbsintensiven Markt mit einer sehr starken Unternehmenskultur entwickelt. Mit einer starken F├╝hrung haben sie ein sehr einfaches und skalierbares Produkt entwickelt. Sie haben es geschafft, damit ein Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen aufzubauen.

Ich war immer von ihnen inspiriert, sogar in ihren fr├╝hen Tagen. Ich erinnere mich noch daran, dass Showpad einer der ersten Kunden von Hubspot in Europa war. Ich hatte auf jeden Fall gro├čen Respekt vor diesen Gr├╝ndern.

Jeroen: Sie sprechen ├╝ber die Kultur bei Hubspot. Gab es noch andere Aspekte, die Sie bei Showpad nachbilden wollten?

Louis: Ja, genau.

Unternehmenskultur ist etwas, das einem ans Herz w├Ąchst. Als wir Showpad gegr├╝ndet haben, haben PJ und ich nie aufgeschrieben, was Unternehmenskultur ist, was sie sein sollte oder wie wir dar├╝ber denken.

Zu Beginn einer Neugr├╝ndung ist das eine ganz nat├╝rliche Sache, oder? Das ist die Art und Weise, wie man reagiert, wie man arbeitet, wie man mit Kollegen und Kunden umgeht.

The moment you start scaling, this happened to us at around 30–35 employees, you have to start writing down some of the values you have for some of the things you really believe in.

Je gr├Â├čer Sie werden, desto wichtiger ist das, weil die Menschen sich damit identifizieren. Dies hilft auch bei der Personalbeschaffung, der Positionierung Ihrer Marke und Ihrem Unternehmen im Allgemeinen.

Jeroen: Als Sie anfingen, diese Dinge f├╝r Ihre Mitarbeiter aufzuschreiben, wie haben Sie es ihnen vermittelt?

Louis: In the beginning, we had weekly meets called Showpies. Basically, we at Showpad get together every Friday at around 5 to just eat some pie together and share our thoughts. That’s where PJ and I had to formally start sharing the values we believed in.

We wrote down those values together, we made sure that the management was involved too and talked about them. The great thing is that even today, our employees really identify immensely with the ‘Showings’ — which are our values.

Wenn man eine Show wegnehmen w├╝rde, w├╝rden einige Leute wahrscheinlich revoltieren und ├╝berhaupt nicht gl├╝cklich sein, weil es so pers├Ânlich ist.

Jeroen: K├Ânnen Sie uns eine Vorstellung von einem Showing geben?

Louis: Ja, sicher. Sei bescheiden. Super wichtig.

It is very crucial to PJ and me that we have people in our company who are humble, who don’t see themselves as the most important person in the room. It is something that trickles through everything we do. Like how sell, how we renew, how we hire and how we do things in general.

Jeroen: If I’m not mistaken, you are VC funded? Was that a conscious decision?

Louis: Ja, genau.

I think the decision to go with venture capitalism was the moment when our market reached around half a million euros in revenue. That’s when we started to think about how we could easily bring this to like 5 to 10 million instead. But to hire engineers fast, we needed the money.

Wir bewerteten einige Aspekte und gingen zu einigen Banken. Aber glauben Sie mir, vor 7 Jahren sah die Landschaft noch ganz anders aus als heute. Geld von einer Bank zu bekommen, war ein No-Go, es sei denn, man war bereit, f├╝r einen Ausfall zu b├╝rgen.

Es war also eine sehr bewusste Entscheidung, mit der Beschaffung von Risikokapital zu beginnen.

Jeroen: If I’m not mistaken, you are still on the venture track and raising more funding?

Louis: Ja, das sind wir.

Jeroen: Sind Sie schon einmal f├╝r eine ├ťbernahme angesprochen worden?

Louis: Yeah, we have — multiple times. I’d say if you have a fast growing tech company, people will notice it.

Als wir etwa eine Million erreicht hatten, erhielten wir ein sehr konkretes ├ťbernahmeangebot. Als das Unternehmen einen Umsatz von 10 Millionen hatte, bekamen wir mehr. Aber wir haben das alles abgelehnt. Wir haben diese Szenarien schon ein paar Mal durchgespielt.

Jeroen: That’s 10 million ARR?

Louis: Ja, 10 Millionen ARR.

Jeroen: Cool. Sie haben nie beschlossen, das Produkt zu verkaufen, warum ist das so?

Louis: Hopefully, every founder who is listening to this podcast would have been in that situation. We got a very serious offer on the table around 10 million euros in annual recurring revenue. That’s like a golden number and beyond that, things could go crazy.

Auch damals haben wir das Angebot aus mehreren Gr├╝nden abgelehnt.

Wir hatten Spa├č und glaubten, um es ganz einfach auszudr├╝cken, dass wir unser Unternehmen mindestens verdoppeln k├Ânnten.

Even if we looked at the company valuation downwards, it would mean that you’d have to wait a year until your revenue doubles so that you can sell it at a higher worth. Let’s just say, big belief in the company and our short term goals.

We’ve said no to a lot of money. I was 30 years old at that time and selling our product didn’t feel like the right thing to do.

Jeroen: Which track are you on now — moving towards an IPO or?

Louis: Wir hatten unser j├Ąhrliches Teamtreffen vor eineinhalb Monaten in Miami. Die Idee war, dass das Team zusammenkommt und wir in der Lage sind, den Leuten die Perspektive zu vermitteln, wer wir sind und was wir erreichen wollen.

For example, the next big milestone for Showpad, is to get to 100 million euros in recurring revenue in a few years. That’s the goal.

Dann m├╝ssen Sie nat├╝rlich die Frage beantworten, warum Sie diese Zahl in den Vordergrund stellen, warum sie wichtig ist und was das Showpad bringt. Die Antwort darauf ist f├╝r uns sehr einfach.

Wenn Sie in ein paar Jahren schnell genug wachsen und die 100-Millionen-Grenze erreichen, stehen Ihnen alle Optionen offen. Sie k├Ânnen sich daf├╝r entscheiden, an die B├Ârse zu gehen. Sie k├Ânnen sich daf├╝r entscheiden, privat zu bleiben und vielleicht noch mehr Private-Equity-Gelder aufzunehmen.

Man kann nicht einfach Geld auftreiben und profitabel werden, oder man kann sich daf├╝r entscheiden, von einem sehr strategischen Erwerber ├╝bernommen zu werden, weil man glaubt, dass Showpad mit einem anderen Unternehmen mehr erreichen k├Ânnte. Wir haben im Moment keine bevorzugte Wahl, abgesehen davon, dass wir bei einem Umsatz von 100 Millionen Euro eine Option haben.

Jeroen: So you’re keeping all the options open?

Louis: Yes, it’s one of the biggest advices that I always give to entrepreneurs. Make sure you have all the options at any point in time — be it to grow further or to exit; otherwise you’re really in a bad position.

Jeroen: Wie gro├č ist Showpad jetzt in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter?

Louis: I think we are now at about 262 — that’s the number.

Jeroen: Das ist sehr genau.

Louis: Das ├Ąndert sich. Wir haben in unserem Unternehmen ein Dashboard, das die Mitarbeiter z├Ąhlt, aber das ├Ąndert sich jede Woche. Es werden Leute eingestellt, und manchmal gehen sie einfach. Das ist im Moment eine sehr schwankende Sache.

Jeroen: Nimmt das jetzt den gr├Â├čten Teil Ihrer Zeit in Anspruch oder arbeiten Sie an anderen Dingen?

Louis: I would say that the period when the company was between 5 and 20 million, that’s when it probably took most of my time — especially building up the team in the US and hiring that initial executive team. It’s only been a year since we started to professionalize HR at Showpad. We now have a recruitment team, benefits team — all of that is being done now.

Jeroen: Was ist Ihre Aufgabe im Moment?

Louis: Meine Aufgabe ist es jetzt, mehr Zeit mit Kunden und Partnern zu verbringen. Entweder helfe ich dem Vertriebsteam beim Verkauf oder dem Kundenerfolgsteam bei der Erneuerung oder dem Aufbau strategischer Allianzen mit einigen gr├Â├čeren Partnern wie Salesforce, Apple, Dealoid usw.

A lot of customer facing communication takes up 30% of my time. Another big part goes towards product strategy — creating a product roadmap, doing design reviews, working with product managers and aligning the engineering team.

I would say that thought leadership is becoming more and more important. Showpad is in an industry that is fairly new. I would say that we are creating that industry with one or two other companies. If you are in a situation like that, you just have to be out there a lot — give more presentations, write articles, do whitepapers, be that thought leader.

That’s a really big part of what I do. I can channel company strategy, like partnering with PJ on deciding on the objectives, the metrics, following up deals and all of those fun things.

Jeroen: That’s a lot of different things. High level sales, the brand, the product, partnerships and strategy!

Louis: Exactly. I wouldn’t want to do anything else. It’s a lot of fun!

Jeroen: Welche F├Ąhigkeiten bringst du bei Showpad ein, Louis?

Louis: Oh, that’s a good question.

I have always been very good at product strategy — long term, short term and mid term. I have a very good idea about what a product should do, what it should solve and also, strategically, where it should go to.

Wenn Showpad zum Beispiel in diesem Stadium ein 100-Millionen-Dollar-Unternehmen werden will, k├Ânnten wir das erreichen, indem wir nur das, was wir heute haben, optimieren, indem wir die Marktteams optimieren, indem wir ein paar weitere Funktionen hinzuf├╝gen und neue Partnerschaften eingehen. Aber das ist nicht etwas, das uns auf 3 oder 400 Millionen bringen wird.

Um das zu erreichen, m├╝ssen Sie viel mehr strategisch denken. Sie m├╝ssen sich ├╝berlegen, wie Ihre Akquisitionsstrategie aussieht und welche anderen Technologien Sie Showpad hinzuf├╝gen m├Âchten.

Louis: I would say, the overall product strategy is my forte. Like working with the product manager and reviewing designs is something I have always been very excited about and think I’m pretty good at.

The next thing would be, hiring and maintaining a world class executive team. I created it together with PJ. We have always put a lot of effort in that and if you look at Showpad’s executive team, it’s actually world class — our COO, our VP sales, our VP marketing and our engineering leadership. That’s one of the most important skills you need to have as the founder — the ability to hire great people to build a kick ass executive team.

Louis: Auch die allgemeine Produktkommunikation. Sie w├╝rden ├╝berrascht sein, wie viel Sie kommunizieren m├╝ssen, wenn Sie Ihr Unternehmen vergr├Â├čern. Sei es mit Mitarbeitern, Investoren, Partnern, Kunden oder sogar Interessenten. Man muss sich sehr oft wiederholen!

It’s not like you say things at the beginning of the year and you’re done. You have to repeat stuff every week. I am also pretty good in that, I think.

Jeroen: Klingt, als ob Sie die meiste Energie aus dem Aufbau von Dingen sch├Âpfen? Ein Produkt aufzubauen, ein Team aufzubauen und eine Marke aufzubauen.

Louis: Yes, the building phase is the most exciting — whether you’re starting a company or building a product. Coming from an underdog role is really something that energizes me and makes me want to get up every single day.

Jeroen: Apropos Aufstehen, um wie viel Uhr stehen Sie morgens auf?

Louis: By six, because my youngest son is awake then. He is a year and a half old, and he’s an early bird. So I get up around 6, give him food and stuff to drink with my wife and then I work an hour and a half at home before I go to work. I like to start early.

Jeroen: Wie viele Kinder haben Sie?

Louis: I have two. I have a daughter, who is almost turning 3 now and my son’s just a year and a half. It’s busy!

Jeroen: Wenn Sie abends nach Hause kommen, nehmen Sie sich also Zeit f├╝r Ihre Kinder?

Louis: Yes, I always try to be home on time. My calendar always consistently, blocks my agenda between 6:30 and 8:30. Mostly between 6:30 and 7, I am home. I try to spend another hour with the children because otherwise I wouldn’t see them. I don’t want to be that type of a dad.

Jeroen: Was passiert nach 8:30 Uhr? Gehen Sie dann wieder zur Arbeit?

Louis: In 60 Prozent der F├Ąlle, ja.

Although, I try to avoid that. But a big chunk of our team, 100 of the 260 employees of Showpad, are in the US. With the time difference, it obliges me to get a lot of calls in the evening — to conduct and to collaborate with the team members. There is a lot of that. That sometimes gets a bit tough, if you want to combine it with a family. But it works.

Jeroen: When we met each other last time in San Francisco, I remember you saying that you didn’t open the laptop after 8 o’clock. That changed, then?

Louis: Das hat sich ge├Ąndert, und der Grund daf├╝r ist, dass ich bis vor einem Jahr vier Jahre lang in San Francisco gelebt habe.

Wenn Sie von San Francisco aus mit europ├Ąischen Teams zusammenarbeiten, dann ist buchst├Ąblich um 6 oder 6:30 Uhr Schluss. In San Francisco h├Âren die Leute auf zu arbeiten, also gibt es ein paar Stunden, in denen wirklich nichts passiert.

In Belgium, it’s the opposite. If we get home at 7, it is 10 AM in the morning in San Francisco or it’s 8 in Chicago. We have no choice. So unfortunately that rule, I had to kill it. It’s for the greater good!

Jeroen: Was tun Sie derzeit, um fit zu bleiben?

Louis: Whoa, dude. If I’m honest, at this point in time, probably 95 percent of my time goes to working and spending time with the children.

I’m a big snowboarder. This winter, I found the time to go snowboarding 3 times. I try to hike as much as possible with my wife. The weekends still remain pretty untouched, so I can do a lot there. I’m an outdoor type of guy. The moment I can, I am outside.

Jeroen: Wenn du Showpad f├╝r einen Haufen Geld verkaufen w├╝rdest und entscheiden k├Ânntest, was du gerne tun w├╝rdest, was w├╝rdest du tun?

Louis: I think in the scenario where we would sell Showpad or we would IPO, we cash in for some reason and didn’t want to be at Showpad or we wouldn’t be at Showpad anymore, the first thing I would definitely do is take a few months off. I would travel for 6 months maximum.

Do those types of things because life is too short to work all the time and if you are financially able to do crazy things, do crazy things. It is something I wouldn’t be able to do for the rest of my life. I think very quickly after a long, long holiday, I would think what the next startup would probably be.

Jeroen: Irgendeine Idee, in welchem Raum?

Louis: Nein.

Es gibt heute so viele M├Âglichkeiten. Zum Beispiel mit der Blockchain-Technologie, maschinellem Lernen, fahrerlosen Autos - es gibt so viele massive Trends, die dort wachsen, wo man darauf aufbauen kann. Ich habe noch keine konkrete Idee, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass es eine geben wird.

Vielleicht etwas anderes im Bereich Unternehmenssoftware. Wer wei├č, vielleicht ist es etwas ganz anderes als IT.

Jeroen: Wie Verbraucher oder eher kleine Unternehmen?

Louis: Consumers, small companies — as long as we are having fun. That is the most important criteria.

Jeroen: Wo sind Sie jetzt ans├Ąssig und wo ist Showpad?

Louis: I’m currently in Ghent, moved back from San Francisco a year ago.

Jeroen: That’s Ghent in Belgium?

Louis: In Belgien, ja.

Aber wenn ich mir anschaue, wo ich bin, bin ich viel unterwegs. Im vierten Quartal habe ich mehr als 50 Prozent meiner Zeit auf Reisen verbracht. Ich sage immer, dass mein Zuhause dort ist, wo ich sein muss. Entweder in Belgien oder in London, wo wir ein Team haben. In Chicago, wo wir unseren Hauptsitz haben, oder in den USA oder in San Francisco. Es h├Ąngt davon ab, wo ich sein muss.

Jeroen: Sind das vier oder f├╝nf Orte?

Louis: Mit Portland, f├╝nf.

Jeroen: F├╝nf?

Louis: Ja. Eine Menge B├╝romanagement!

Jeroen: Ist Gent ein guter Ort, um ein Startup zu gr├╝nden?

Louis: Ja, das ist sie.

It’s a really good place to start a company. I think if you have an idea that is great enough, people will want to work with you. If you are able to quickly find engineers and go to market people, I think Ghent is a great place to begin. There a lot of local talent, easy-ish connections with the airport that can bring you everywhere in the world.

It’s a very creative environment. But don’t think you can scale up just by being in Ghent. You have to build the mindset of being a global player. You will have to open up offices in London or in the states. Although we are in Ghent, we are actually a global company.

Jeroen: Gilt das haupts├Ąchlich f├╝r den Verkauf oder auch f├╝r andere Abteilungen?

Louis: It’s in general. Good for marketing, sales and customer success. At this point, you can’t find a lot of experienced people in terms of selling an enterprise software.

When we started, we couldn’t find experienced people in Belgium. That’s why we started to hire a few people in London and then went to the US. The same goes for the engineering team; we have phenomenal engineers at Showpad.

Wenn Sie sich unsere heutige Belegschaft ansehen, dann haben wir etwa 48 Leute in der Technik. In diesem Stadium wird es wirklich schwierig, die Zahl der Mitarbeiter zu erh├Âhen.

You probably know this well as a founder. In Belgium, it’s tough to find good people. The strategy should always be to think very global when you’re building your teams. If your brand is strong enough and your employer brand is good enough, you have something good to offer to people.

Aber ich glaube, dass Sie in Belgien ein gro├čes Team f├╝r Technik und Vertrieb aufbauen k├Ânnen. Mir ist klar, dass viele der Leute, die sich Ihnen anschlie├čen werden, nicht aus Belgien kommen werden. Aber es werden Leute sein, die aus einem breiten Lebensbereich kommen und aus einem anderen Teil der Welt nach Belgien ziehen.

Jeroen: We also have 2 Americans in our team, but there are also Belgians. We’re not really competing for developer talent because we are in different cities, Showpad and Salesflare.

Mit welchen Start-ups konkurrieren Sie tats├Ąchlich um Talente?

Louis: Jedes Startup in Gent, das Ingenieure braucht, ist ein Konkurrent zwischen den Klammern. Leute, die gro├čartige Produkte entwickeln wollen, sind hier genau richtig. Also, Showpad.

It’s really tough to find good people. Things abroad are becoming more difficult too.

Als ich am letzten Wochenende mit den Gr├╝ndern von booking.com in Amsterdam Skifahren war, habe ich sie nach dem Ingenieurteam gefragt und woher sie kommen. Sie haben fast eintausend Ingenieure oder mehr.

Zu meiner ├ťberraschung sind die meisten von ihnen alle in Amsterdam. Als er dar├╝ber sprach, woher sie kommen, waren etwa 90 Prozent der Ingenieure aus anderen L├Ąndern. Sie stellen aus Spanien, Portugal, den USA, Indien und Osteuropa ein.

They have worked out a value proposition where it’s very attractive for them to move to the Netherlands. That was interesting because at Showpad, the last 6 engineering hires, 5 of them were people from Ukraine, Russia, India, the US and from New York. It is interesting to see that.

Jeroen: Wie ├╝berzeugen Sie Menschen aus diesen Orten, nach Gent zu kommen?

Louis: Unser Nutzenversprechen ist ziemlich einfach.

In erster Linie bewerben sich die Leute, die in Erw├Ągung gezogen haben, hierher zu ziehen. Ich k├Ânnte zum Beispiel ein paar Jahre meines Lebens mit der Familie in Europa verbringen und dann einfach hier leben.

As long as you are speaking English, you will do just fine in London. That’s because 95 to 100 percent of the companies have English as a new language. But once you start to look outside of the UK, there are not many companies or startups with that kind of diversity.

Es gibt nur sehr wenige Unternehmen, die global denken oder Niederlassungen in der ganzen Welt haben. Ich meine, die Konkurrenz ist in dieser Hinsicht nicht so gro├č f├╝r uns. Wir liegen vielleicht nicht an dem Ort, der f├╝r die Leute am naheliegendsten ist, aber sobald sie sehen, wie nah Gent an allem ist, wird es f├╝r sie wirklich interessant.

Louis: I had plenty of candidates that signed up at Showpad simply because of its international and diverse character. In Germany, in most cases, the language will be German. In France, in most cases, it will be French. With us, it’s just English.

Jeroen: K├Ânnen die Leute auch Niederl├Ąndisch lernen oder bleiben sie alle bei Englisch?

Louis: We don’t require it, but we do have a few people who are starting to take Dutch classes because they want to become a part of the community. It is always a good sign if people ask to start taking Dutch classes.

Jeroen: Finanzieren Sie das als Arbeitgeber?

Louis: Yeah, of course. If you are bringing people abroad and that’s an exercise in progress, we want to do better there. You have to make sure that the employees coming in have the right support — even their families. You have to make sure they are settled in. At this point, it’s not really just about the job anymore, it’s how you make sure that they settle in as easy and as comfortable as possible.

Jeroen: Sie haben tats├Ąchlich Leute, die sich darum k├╝mmern, Familien zu helfen?

Louis: Yes, exactly. That’s where our people think of charity and adding a lot of value.

Jeroen: Wrapping up. What’s the latest good book you’ve read and why did you choose to read it?

Louis: The latest good book I’ve read is probably The Power of Habit. Have you read that book?

Jeroen: Nein, noch nicht.

Louis: Ich glaube, es ist ein Buch, das vor etwa 2 Jahren herauskam. Es ist ein Buch von Charles Duhigg. Es geht im Grunde darum, dass Menschen Gewohnheitstiere sind, und das wissen wir alle. Auch Unternehmen sind Gewohnheitstiere.

The whole book talks about what a habit is, how does it look like — psychologically and physiologically, how can you dissect a habit or influence it, how to change them and more.

The reason I liked the book, is that there are so many useful tips on how to change your personal habits, that you can also apply in your company to change its culture. It shows you how to change the way you work. Very scientifically packed book, with a ton of inspirational and handy tips. That’s a big recommendation for everyone!

Jeroen: So you’ve learned more on how to set up the culture at Showpad?

Louis: Yeah. I realized why we are doing certain things in a certain manner. You will be surprised that most of the things you do as a person or as a company, are because of a habit you’ve created. A lot of the decisions you make every single day are based on the habits you form — it impacts the way you think and act. In the beginning, it’s a bit shocking. I will not reveal the whole book, but the first few pages itself are eye opening and that’s really scary. It’s a good book.

Jeroen: Gibt es etwas, das Sie gerne gewusst h├Ątten, als Sie mit Showpad anfingen?

Louis: Ich w├╝nschte, ich h├Ątte die Kunst und die Macht des Geschichtenerz├Ąhlens gekannt.

Telling a big story with a big vision that people can relate with. Making that story your vision and mission, makes it more tangible and measurable. It is something we didn’t do a good job of in the beginning.

Having lived a few years in the US with magnificent startup executives, it’s amazing how much you can achieve with articulating a vision that resonates with people. The next company we start, we will do much more of storytelling from day one.

Jeroen: That’s cool. Thank you for being on Founder Coffee, Louis!

I’ll send over a package of Founder Coffee to you in the next few weeks. We have some actual coffee there!

Louis: Great. I’m a big coffee drinker. Thanks Jeroen!

Jeroen: Bis bald.



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Jeroen Corthout