Louis Jonckheere von Showpad
Gründerkaffee Folge 005
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gründer. Wir sprechen über das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespräch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.
Für diese fünfte Folge sprach ich mit Louis Jonckheere von Showpad. Er leitet ein Unternehmen mit mehr als 260 Mitarbeitern, das Vertriebs- und Marketingteams in Fortune-500-Unternehmen mit den Tools ausstattet, mit denen sie die Bereitstellung von Vertriebsinhalten für ihre potenziellen Kunden organisieren und verfolgen können.
Louis ist der geborene Unternehmer, der schon in jungen Jahren auf den Strich ging. Und er ist auch einer dieser Typen, die eine gute Gelegenheit erkennen und nutzen, wenn er eine sieht.
Wir sprechen über seine Leidenschaften, den Aufbau eines guten Teams und einer guten Unternehmenskultur sowie über die Macht der Optionalität.
Willkommen bei Founder Coffee.
Möchten Sie lieber zuhören? Sie finden diese Folge auf:
Jeroen: Hallo Louis. Willkommen bei Founder Coffee.
Louis: Danke Jeroen, es ist toll, hier zu sein.
Jeroen: Sie sind der Gründer von Showpad. Es ist ein Produkt, das unter Start-ups nicht wirklich bekannt ist, weil Sie sich meist auf große Unternehmen konzentrieren. Würden Sie uns für diejenigen, die nicht wissen, was Showpad ist, eine kurze Zusammenfassung geben?
Louis: Ja! Showpad ist eine Plattform zur Verkaufsförderung. Wir sind eine Software-Plattform, die Vertriebsmitarbeitern hilft, die richtigen Präsentationen, Whitepapers und Inhalte zu finden, die sie während einer Kundeninteraktion teilen können.
Wir sind ein Content-Management-System, das für Vertrieb und Marketing entwickelt wurde. Die Idee ist, die Teams effektiver und effizienter zu machen bei dem, was sie tun.
Jeroen: Sie konzentrieren sich also hauptsächlich auf die Bereitstellung von Inhalten und deren Verfolgung?
Louis: Ganz genau!
Ein typischer Kunde von Showpad ist zum Beispiel Xerox.
Wir nehmen etwa 10 Tausend Informationen, die ihre Vertriebsmitarbeiter benötigen. Wir haben dann Lösungen, die es diesen Vertriebsmitarbeitern viel einfacher machen, die Inhalte zu finden, die sie mit einem potenziellen Kunden teilen müssen.
Gleichzeitig verfolgen wir natürlich auch diese Aktivitäten, um zu wissen, was das Vertriebsteam nutzt und ob es weiß, wie die potenziellen Kunden mit dem, was sie teilen, interagieren.
Jeroen: Klingt schlau! Wie kam es zur Gründung von Showpad? Zu welchem Zeitpunkt haben Sie sich entschieden, Showpad zu gründen?
Louis: Vor Showpad hatten PJ und ich ein anderes Unternehmen namens In The Pocket, das ein Dienstleistungsunternehmen war.
Es war ein Unternehmen, das maßgeschneiderte Anwendungen für große Marken entwickelte. Wir arbeiteten an diesem Unternehmen, als wir plötzlich Anfragen von Kunden bekamen, die gerade iPads gekauft hatten.
Vor sieben oder acht Jahren war das iPad gerade auf dem Markt. Viele Unternehmen begannen, nach Anwendungen zu suchen, die Vertriebsmitarbeiter auf dem iPad nutzen konnten, weil es natürlich ein Gerät für Präsentationen und Verkaufsgespräche ist.
So begannen wir, in den Bereich Sales Enablement einzusteigen, und entwickelten einige Anwendungen für einige Kunden auf wiederkehrende Nachfrage. Dann haben wir beschlossen, ein Unternehmen namens Showpad zu gründen, das daraus ein Produkt gemacht hat.
Jeroen: Wäre es richtig zu sagen, dass Sie eine Gelegenheit sahen und sie ergriffen haben?
Louis: Ja, genau. Wir haben mit dem iPad angefangen, weil es in Unternehmen die Möglichkeit bot, es als Verkaufsgerät zu nutzen. Danach sahen wir eine größere Chance, den Vertrieb und das Marketing darauf auszurichten. Eigentlich geht es um die Produktivität und Effektivität des Vertriebs.
Wir haben dann begonnen, Showpad mit einem viel größeren Blickwinkel zu entwickeln.
Jeroen: Im Grunde haben also große Unternehmen iPads gekauft und brauchten etwas, um damit zu arbeiten?
Louis: Ja.
Ein Beispiel für einen guten Erstkunden: Die Website war buchstäblich drei Tage lang live, bis wir einen Anruf von einem Mann aus den USA erhielten, der 2.000 Lizenzen benötigte, weil er gerade 2.000 iPads gekauft hatte. Sie hatten keine Ahnung, was sie mit diesen Geräten machen sollten.
Jeroen: Das klingt nach einer großen Krise.
Louis: Ganz genau!
Jeroen: Sie haben also als Beratungsunternehmen begonnen?
Louis: Ja.
Wir hatten zum Beispiel ein Unternehmen in Belgien, das zu In The Pocket kam und sagte: "Hey, wir haben eine kleinere Anforderung, die wir in eine mobile Anwendung einbauen wollen. Könnt ihr sie bauen? Könnt ihr die Konzepte weiter verfeinern?"
Das waren die Dinge, die wir gemacht haben. Diese Firma gibt es immer noch. Sie ist ein Knaller!
Jeroen: Waren nur du und PJ in der Firma oder gab es noch mehr Leute?
Louis: Das Unternehmen wurde mit nur 3 Personen gegründet. Jeroen, der immer noch der CEO von In The Pocket ist, PJ und ich.
Jeroen: Ihr habt also In The Pocket verlassen und Showpad gegründet?
Louis: Es gab eine Übergangszeit von 6 bis 12 Monaten, in der sowohl PJ als auch ich unsere Zeit zwischen In The Pocket und Showpad aufteilten. Wir wollten In The Pocket nicht einfach aufgeben und wollten sicherstellen, dass es weiterhin funktioniert.
Wir hatten eine lange Übergangsphase und haben dafür gesorgt, dass Jeroen, der bei In The Pocket blieb, von einem guten Managementteam umgeben war. Wir haben dafür gesorgt, dass alles für ein weiteres Wachstum des Unternehmens vorbereitet war, was auch geschah, da wir zu dieser Zeit nicht zu 100 Prozent mit Showpad zusammenarbeiteten.
Ich glaube, sie hatten damals etwa 20 Mitarbeiter. Jetzt hat In The Pocket etwa 100. Es geht ihnen immer noch sehr gut!
Jeroen: Unternehmen wie Aztec Overflow, Trello und Intercom sind aus einem Beratungsunternehmen hervorgegangen, das anfangs teilweise die Rechnungen bezahlte. Hat In The Pocket Showpad irgendwie finanziert?
Louis: Ja, definitiv. Am Anfang wurde Showpad unter der IP von In The Pocket entwickelt.
Es war die Agentur, die es für unsere Kunden entwickelt hat. Aber in dem Moment, in dem wir uns entschieden haben, es herauszuziehen, haben wir es auf faire und korrekte Weise getan. Wir haben die IP von Showpad übernommen. In The Pocket hat Showpad also eine Zeit lang mit Darlehen finanziert, die schließlich zurückgezahlt wurden.
Aber, ja. Die Finanzierung der anfänglichen Entwicklung eines Produkts wie Showpad durch eine Agentur hat uns als Gründer eine Menge Verwässerung erspart, weil wir anfangs kein Geld aufbringen mussten.
Jeroen: War In The Pocket Ihr erstes Start-up oder hatten Sie schon andere?
Louis: Es war das erste richtige Start-up. Während meines Studiums hatte ich meine eigene Firma, die Karaoke-Systeme online an andere Studenten vermietete, und das war damals ein ziemliches Unterfangen. Ich hatte ein paar Studenten, die in Gent, Antwerpen und Brüssel für mich arbeiteten. Karaoke, für die Flamen, das war der Name der Firma, die ich ursprünglich gegründet hatte.
Jeroen: Das waren nur Karaoke-Systeme? Das fing an, als du noch studiert hast, aber was genau hast du studiert?
Louis: Ich habe in Gent Jura studiert und ich glaube, es war in meinem zweiten Studienjahr, als ich mit einem Freund dieses Unternehmen gründete. Im Grunde vermietete ich Karaoke-Systeme online, über Websites. Wenn jemand Interesse hatte, konnte er sie bei mir zu Hause abholen. Das war's eigentlich schon!
Jeroen: Wussten Sie schon immer, dass Sie in die Start-up-Branche gehen wollten? Denn du hast dich für Jura entschieden, was nicht wirklich dazu passt.
Louis: Ich weiß bis heute nicht, warum ich mich letztendlich für ein Jurastudium entschieden habe, aber ich habe es getan.
Ich glaube, zu diesem Zeitpunkt wusste ich wirklich noch nicht, was ich machen wollte. Aber in dem Moment, als ich nach dem dritten Jahr mit dem Jurastudium anfing, wusste ich, dass das nichts für mich war und ich das Studium einfach zu Ende bringen musste.
Ich wollte nicht aufgeben. Ich wusste immer, dass ich am Ende mein eigenes Unternehmen haben würde und dass ich mein eigenes Unternehmen gründen würde. Das habe ich immer gewusst.
Jeroen: Wurde das irgendwie von deinen Eltern, deiner Familie oder deinen Freunden beeinflusst?
Louis: Ein bisschen von meinen Eltern, um ehrlich zu sein.
Mein Vater war auch Unternehmer, allerdings in kleinerem Rahmen und in der Kunst. Er hat mich definitiv inspiriert. Aber mehr die Freunde, die ich hatte, die mich umgaben, die meisten von ihnen waren Unternehmer und sehr ehrgeizig.
Diese Art von Umfeld hat mich wirklich dazu gebracht, selbst etwas zu sein.
Jeroen: Hattest du jemals einen richtigen Job?
Louis: Das habe ich, für 6 Monate. Nach dem Abschluss meines Jurastudiums bin ich zu Vlerick gegangen, weil ich dachte, dass mir praktische Kenntnisse fehlen. Ich war sehr glücklich mit dieser Entscheidung!
Jeroen: Sie haben also eine Wirtschaftsschule besucht?
Louis: Ja, eine Wirtschaftsschule, um einen Master in allgemeinem Management zu machen.
Dann habe ich mein Praktikum bei Netlog gemacht. Später bekam ich dort einen Job und blieb 6 Monate lang. Bei Netlog lernte ich PJ, meinen Mitgründer, kennen. Von dort kam die Idee und die Schlussfolgerung, es selbst zu machen.
Jeroen: Du hast mit Boris von Xpenditure zusammengearbeitet, der auch im Podcast war? (Folge folgt demnächst)
Louis: Ja, Boris war mein erster und einziger Chef.
Jeroen: Sie waren damals in der kaufmännischen Abteilung?
Louis: Ja, die strategischen Partnerschaften. Ich war damit beauftragt, Einnahmequellen für Netlog zu finden, die über die traditionelle Werbung hinausgehen.
Jeroen: Cool. Was war das ursprüngliche Ziel von Showpad?
Sie hatten ein Beratungsunternehmen und wollten ein Produkt auf den Markt bringen, aber was hatten Sie im Sinn, als Sie damit begannen?
Louis: Nachdem wir In The Pocket ein Jahr lang betrieben hatten, fingen PJ und ich an, darüber zu sprechen, wie viel Spaß uns das machte. Wir lernten viel und hatten große Erfolge, aber wir wollten etwas Skalierbares aufbauen - etwas, das sich wiederholt und leicht zu internationalisieren ist.
Dienstleistungsunternehmen sind schwer zu skalieren. Oder? Es hängt davon ab, wie viele Mitarbeiter Sie haben und wie viele Kunden Sie gewinnen können.
Louis: Vor Showpad hatten wir den Drang, ein Produkt zu entwickeln, etwas, das wir auf wiederkehrender Basis verkaufen können. Dann kamen wir auf die Idee, mit Showpad eine zusätzliche Einnahmequelle zu schaffen, zusätzlich zu dem, was In The Pocket als Dienstleistungsunternehmen tat.
Aber zu diesem Zeitpunkt hatten wir die Chance, die sich uns bot, noch nicht ganz erkannt.
Erst nach ein paar Monaten interessierte sich plötzlich Apple für uns, Audi wurde ein Kunde, dann Xerox, Snider und all diese großen Marken, die unsere Lizenz kaufen wollten. Da begannen wir zu erkennen, dass wir etwas viel Größeres hatten, als wir dachten.
Das nährte unseren Ehrgeiz, unseren Drang, alles zu tun!
Jeroen: Als Sie Ihr Unternehmen aufgebaut haben, gab es da irgendwelche Beispiele, die Sie sich angesehen haben? Andere Unternehmen, die etwas Ähnliches aufgebaut hatten?
Louis: Oh, ja.
Ein Unternehmen, zu dem ich persönlich am Anfang aufgeschaut habe, war Hubspot. Ich war sehr inspiriert von dem, was sie getan hatten. Sie haben ein Produkt in einem sehr geschäftigen, wettbewerbsintensiven Markt mit einer sehr starken Unternehmenskultur entwickelt. Mit einer starken Führung haben sie ein sehr einfaches und skalierbares Produkt entwickelt. Sie haben es geschafft, damit ein Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen aufzubauen.
Ich war immer von ihnen inspiriert, sogar in ihren frühen Tagen. Ich erinnere mich noch daran, dass Showpad einer der ersten Kunden von Hubspot in Europa war. Ich hatte auf jeden Fall großen Respekt vor diesen Gründern.
Jeroen: Sie sprechen über die Kultur bei Hubspot. Gab es noch andere Aspekte, die Sie bei Showpad nachbilden wollten?
Louis: Ja, genau.
Unternehmenskultur ist etwas, das einem ans Herz wächst. Als wir Showpad gegründet haben, haben PJ und ich nie aufgeschrieben, was Unternehmenskultur ist, was sie sein sollte oder wie wir darüber denken.
Zu Beginn einer Neugründung ist das eine ganz natürliche Sache, oder? Das ist die Art und Weise, wie man reagiert, wie man arbeitet, wie man mit Kollegen und Kunden umgeht.
In dem Moment, in dem man anfängt zu skalieren, was bei uns bei etwa 30-35 Mitarbeitern der Fall war, muss man anfangen, einige der Werte aufzuschreiben, die man für einige der Dinge hat, an die man wirklich glaubt.
Je größer Sie werden, desto wichtiger ist das, weil die Menschen sich damit identifizieren. Dies hilft auch bei der Personalbeschaffung, der Positionierung Ihrer Marke und Ihrem Unternehmen im Allgemeinen.
Jeroen: Als Sie anfingen, diese Dinge für Ihre Mitarbeiter aufzuschreiben, wie haben Sie es ihnen vermittelt?
Louis: Am Anfang hatten wir wöchentliche Treffen namens Showpies. Im Grunde treffen wir uns bei Showpad jeden Freitag gegen 17 Uhr, um gemeinsam Kuchen zu essen und unsere Gedanken auszutauschen. Dort mussten PJ und ich anfangen, die Werte, an die wir glaubten, formell zu teilen.
Wir haben diese Werte gemeinsam aufgeschrieben, wir haben dafür gesorgt, dass auch das Management einbezogen wurde und darüber gesprochen. Das Tolle ist, dass sich unsere Mitarbeiter auch heute noch sehr stark mit den "Showings" identifizieren - das sind unsere Werte.
Wenn man eine Show wegnehmen würde, würden einige Leute wahrscheinlich revoltieren und überhaupt nicht glücklich sein, weil es so persönlich ist.
Jeroen: Können Sie uns eine Vorstellung von einem Showing geben?
Louis: Ja, sicher. Sei bescheiden. Super wichtig.
Für PJ und mich ist es sehr wichtig, dass wir in unserem Unternehmen Menschen haben, die bescheiden sind und sich selbst nicht als die wichtigste Person im Raum sehen. Das ist etwas, das sich durch alles zieht, was wir tun. Wie wir verkaufen, wie wir erneuern, wie wir einstellen und wie wir generell vorgehen.
Jeroen: Wenn ich mich nicht irre, seid ihr VC-finanziert? War das eine bewusste Entscheidung?
Louis: Ja, genau.
Ich glaube, die Entscheidung für Risikokapital war zu dem Zeitpunkt gefallen, als unser Markt einen Umsatz von etwa einer halben Million Euro erreichte. Zu diesem Zeitpunkt begannen wir darüber nachzudenken, wie wir es leicht auf 5 bis 10 Millionen Euro bringen könnten. Aber um schnell Ingenieure einzustellen, brauchten wir das Geld.
Wir bewerteten einige Aspekte und gingen zu einigen Banken. Aber glauben Sie mir, vor 7 Jahren sah die Landschaft noch ganz anders aus als heute. Geld von einer Bank zu bekommen, war ein No-Go, es sei denn, man war bereit, für einen Ausfall zu bürgen.
Es war also eine sehr bewusste Entscheidung, mit der Beschaffung von Risikokapital zu beginnen.
Jeroen: Wenn ich mich nicht irre, sind Sie immer noch auf dem Weg der Risikokapitalbeschaffung und sammeln weitere Gelder?
Louis: Ja, das sind wir.
Jeroen: Sind Sie schon einmal für eine Übernahme angesprochen worden?
Louis: Ja, das haben wir - mehrfach. Ich würde sagen, wenn Sie ein schnell wachsendes Technologieunternehmen haben, werden die Leute das bemerken.
Als wir etwa eine Million erreicht hatten, erhielten wir ein sehr konkretes Übernahmeangebot. Als das Unternehmen einen Umsatz von 10 Millionen hatte, bekamen wir mehr. Aber wir haben das alles abgelehnt. Wir haben diese Szenarien schon ein paar Mal durchgespielt.
Jeroen: Das sind 10 Millionen ARR?
Louis: Ja, 10 Millionen ARR.
Jeroen: Cool. Sie haben nie beschlossen, das Produkt zu verkaufen, warum ist das so?
Louis: Hoffentlich war jeder Gründer, der sich diesen Podcast anhört, schon einmal in dieser Situation. Wir hatten ein sehr ernsthaftes Angebot auf dem Tisch, das sich auf 10 Millionen Euro jährlich wiederkehrenden Umsatz belief. Das ist wie eine goldene Zahl und darüber hinaus könnten die Dinge verrückt werden.
Auch damals haben wir das Angebot aus mehreren Gründen abgelehnt.
Wir hatten Spaß und glaubten, um es ganz einfach auszudrücken, dass wir unser Unternehmen mindestens verdoppeln könnten.
Selbst wenn wir die Bewertung des Unternehmens nach unten korrigieren würden, würde das bedeuten, dass Sie ein Jahr warten müssten, bis sich Ihre Einnahmen verdoppelt haben, damit Sie es zu einem höheren Wert verkaufen können. Sagen wir einfach, wir glauben fest an das Unternehmen und unsere kurzfristigen Ziele.
Wir haben zu einer Menge Geld nein gesagt. Ich war damals 30 Jahre alt, und unser Produkt zu verkaufen, schien mir nicht das Richtige zu sein.
Jeroen: Auf welchem Weg befinden Sie sich jetzt - auf dem Weg zu einem Börsengang oder?
Louis: Wir hatten unser jährliches Teamtreffen vor eineinhalb Monaten in Miami. Die Idee war, dass das Team zusammenkommt und wir in der Lage sind, den Leuten die Perspektive zu vermitteln, wer wir sind und was wir erreichen wollen.
Der nächste große Meilenstein für Showpad ist zum Beispiel, in einigen Jahren 100 Millionen Euro an wiederkehrenden Einnahmen zu erzielen. Das ist das Ziel.
Dann müssen Sie natürlich die Frage beantworten, warum Sie diese Zahl in den Vordergrund stellen, warum sie wichtig ist und was das Showpad bringt. Die Antwort darauf ist für uns sehr einfach.
Wenn Sie in ein paar Jahren schnell genug wachsen und die 100-Millionen-Grenze erreichen, stehen Ihnen alle Optionen offen. Sie können sich dafür entscheiden, an die Börse zu gehen. Sie können sich dafür entscheiden, privat zu bleiben und vielleicht noch mehr Private-Equity-Gelder aufzunehmen.
Man kann nicht einfach Geld auftreiben und profitabel werden, oder man kann sich dafür entscheiden, von einem sehr strategischen Erwerber übernommen zu werden, weil man glaubt, dass Showpad mit einem anderen Unternehmen mehr erreichen könnte. Wir haben im Moment keine bevorzugte Wahl, abgesehen davon, dass wir bei einem Umsatz von 100 Millionen Euro eine Option haben.
Jeroen: Sie halten sich also alle Optionen offen?
Louis: Ja, das ist einer der wichtigsten Ratschläge, die ich Unternehmern immer gebe. Stellen Sie sicher, dass Sie zu jedem Zeitpunkt alle Optionen haben - sei es, um weiter zu wachsen oder um auszusteigen, sonst sind Sie wirklich in einer schlechten Position.
Jeroen: Wie groß ist Showpad jetzt in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter?
Louis: Ich glaube, wir sind jetzt bei etwa 262 - das ist die Zahl.
Jeroen: Das ist sehr genau.
Louis: Das ändert sich. Wir haben in unserem Unternehmen ein Dashboard, das die Mitarbeiter zählt, aber das ändert sich jede Woche. Es werden Leute eingestellt, und manchmal gehen sie einfach. Das ist im Moment eine sehr schwankende Sache.
Jeroen: Nimmt das jetzt den größten Teil Ihrer Zeit in Anspruch oder arbeiten Sie an anderen Dingen?
Louis: Ich würde sagen, dass die Zeit, in der das Unternehmen zwischen 5 und 20 Millionen betrug, wahrscheinlich die meiste Zeit in Anspruch genommen hat - insbesondere der Aufbau des Teams in den USA und die Einstellung des ersten Führungsteams. Es ist erst ein Jahr her, dass wir begonnen haben, die Personalabteilung bei Showpad zu professionalisieren. Wir haben jetzt ein Rekrutierungsteam, ein Team für Sozialleistungen - all das wird jetzt gemacht.
Jeroen: Was ist Ihre Aufgabe im Moment?
Louis: Meine Aufgabe ist es jetzt, mehr Zeit mit Kunden und Partnern zu verbringen. Entweder helfe ich dem Vertriebsteam beim Verkauf oder dem Kundenerfolgsteam bei der Erneuerung oder dem Aufbau strategischer Allianzen mit einigen größeren Partnern wie Salesforce, Apple, Dealoid usw.
Ein großer Teil meiner Zeit entfällt auf die Kommunikation mit den Kunden (30%). Ein weiterer großer Teil entfällt auf die Produktstrategie - die Erstellung einer Produkt-Roadmap, die Durchführung von Design-Reviews, die Zusammenarbeit mit Produktmanagern und die Abstimmung mit dem technischen Team.
Ich würde sagen, dass die Vordenkerrolle immer wichtiger wird. Showpad ist in einer Branche tätig, die relativ neu ist. Ich würde sagen, dass wir diese Branche mit einem oder zwei anderen Unternehmen aufbauen. Wenn man sich in einer solchen Situation befindet, muss man einfach viel draußen sein - mehr Präsentationen halten, Artikel schreiben, Whitepapers verfassen, der Vordenker sein.
Das ist ein wirklich großer Teil meiner Arbeit. Ich kann die Unternehmensstrategie kanalisieren, z. B. durch die Zusammenarbeit mit PJ bei der Festlegung der Ziele, der Kennzahlen, der Nachverfolgung von Geschäften und all diesen interessanten Dingen.
Jeroen: Das sind viele verschiedene Dinge. Verkauf auf hohem Niveau, die Marke, das Produkt, Partnerschaften und Strategie!
Louis: Ganz genau. Ich würde nichts anderes machen wollen. Es macht sehr viel Spaß!
Jeroen: Welche Fähigkeiten bringst du bei Showpad ein, Louis?
Louis: Oh, das ist eine gute Frage.
Ich war schon immer sehr gut in der Produktstrategie - langfristig, kurzfristig und mittelfristig. Ich habe eine sehr gute Vorstellung davon, was ein Produkt tun sollte, was es lösen sollte und auch strategisch, wohin es gehen sollte.
Wenn Showpad zum Beispiel in diesem Stadium ein 100-Millionen-Dollar-Unternehmen werden will, könnten wir das erreichen, indem wir nur das, was wir heute haben, optimieren, indem wir die Marktteams optimieren, indem wir ein paar weitere Funktionen hinzufügen und neue Partnerschaften eingehen. Aber das ist nicht etwas, das uns auf 3 oder 400 Millionen bringen wird.
Um das zu erreichen, müssen Sie viel mehr strategisch denken. Sie müssen sich überlegen, wie Ihre Akquisitionsstrategie aussieht und welche anderen Technologien Sie Showpad hinzufügen möchten.
Louis: Ich würde sagen, die allgemeine Produktstrategie ist meine Stärke. Die Zusammenarbeit mit dem Produktmanager und die Überprüfung von Entwürfen ist etwas, das mich schon immer begeistert hat und in dem ich ziemlich gut bin.
Der nächste Schritt wäre die Einstellung und Aufrechterhaltung eines erstklassigen Führungsteams. Das habe ich zusammen mit PJ aufgebaut. Wir haben uns immer sehr darum bemüht, und wenn man sich das Führungsteam von Showpad anschaut, ist es wirklich Weltklasse - unser COO, unser VP Sales, unser VP Marketing und unsere technische Leitung. Das ist eine der wichtigsten Fähigkeiten, die man als Gründer haben muss - die Fähigkeit, großartige Leute einzustellen und ein hervorragendes Führungsteam aufzubauen.
Louis: Auch die allgemeine Produktkommunikation. Sie würden überrascht sein, wie viel Sie kommunizieren müssen, wenn Sie Ihr Unternehmen vergrößern. Sei es mit Mitarbeitern, Investoren, Partnern, Kunden oder sogar Interessenten. Man muss sich sehr oft wiederholen!
Es ist nicht so, dass man zu Beginn des Jahres etwas sagt und dann fertig ist. Man muss die Dinge jede Woche wiederholen. Darin bin ich auch ziemlich gut, denke ich.
Jeroen: Klingt, als ob Sie die meiste Energie aus dem Aufbau von Dingen schöpfen? Ein Produkt aufzubauen, ein Team aufzubauen und eine Marke aufzubauen.
Louis: Ja, die Aufbauphase ist das Spannendste - egal ob man ein Unternehmen gründet oder ein Produkt entwickelt. Aus der Rolle des Außenseiters zu kommen, ist etwas, das mich wirklich antreibt und mich dazu bringt, jeden einzelnen Tag aufzustehen.
Jeroen: Apropos Aufstehen, um wie viel Uhr stehen Sie morgens auf?
Louis: Um sechs, weil mein jüngster Sohn dann schon wach ist. Er ist eineinhalb Jahre alt und ist ein Frühaufsteher. Ich stehe also gegen 6 Uhr auf, gebe ihm etwas zu essen und zu trinken, zusammen mit meiner Frau, und dann arbeite ich noch anderthalb Stunden zu Hause, bevor ich zur Arbeit gehe. Ich fange gerne früh an.
Jeroen: Wie viele Kinder haben Sie?
Louis: Ich habe zwei. Ich habe eine Tochter, die jetzt fast 3 Jahre alt wird, und mein Sohn ist gerade eineinhalb Jahre alt. Es ist viel los!
Jeroen: Wenn Sie abends nach Hause kommen, nehmen Sie sich also Zeit für Ihre Kinder?
Louis: Ja, ich versuche immer, pünktlich zu Hause zu sein. In meinem Kalender steht immer zwischen 6:30 und 8:30 Uhr. Meistens bin ich zwischen 18:30 und 19 Uhr zu Hause. Ich versuche, noch eine Stunde mit den Kindern zu verbringen, weil ich sie sonst nicht sehen würde. So ein Vater möchte ich nicht sein.
Jeroen: Was passiert nach 8:30 Uhr? Gehen Sie dann wieder zur Arbeit?
Louis: In 60 Prozent der Fälle, ja.
Obwohl ich versuche, das zu vermeiden. Aber ein großer Teil unseres Teams, 100 der 260 Mitarbeiter von Showpad, sind in den USA. Die Zeitverschiebung zwingt mich dazu, viele Anrufe am Abend zu erhalten - um Gespräche zu führen und mit den Teammitgliedern zusammenzuarbeiten. Das ist eine ganze Menge. Das ist manchmal ein bisschen schwierig, wenn man das mit einer Familie vereinbaren will. Aber es funktioniert.
Jeroen: Als wir uns das letzte Mal in San Francisco getroffen haben, hast du gesagt, dass du den Laptop nicht nach 8 Uhr aufklappst. Das hat sich also geändert?
Louis: Das hat sich geändert, und der Grund dafür ist, dass ich bis vor einem Jahr vier Jahre lang in San Francisco gelebt habe.
Wenn Sie von San Francisco aus mit europäischen Teams zusammenarbeiten, dann ist buchstäblich um 6 oder 6:30 Uhr Schluss. In San Francisco hören die Leute auf zu arbeiten, also gibt es ein paar Stunden, in denen wirklich nichts passiert.
In Belgien ist das Gegenteil der Fall. Wenn wir um 7 Uhr nach Hause kommen, ist es 10 Uhr morgens in San Francisco oder 8 Uhr in Chicago. Wir haben keine Wahl. Also musste ich diese Regel leider abschaffen. Es ist für das Allgemeinwohl!
Jeroen: Was tun Sie derzeit, um fit zu bleiben?
Louis: Wow, Kumpel. Wenn ich ehrlich bin, verbringe ich im Moment wahrscheinlich 95 Prozent meiner Zeit mit der Arbeit und den Kindern.
Ich bin ein großer Snowboarder. Diesen Winter habe ich 3 Mal die Zeit gefunden, Snowboard zu fahren. Ich versuche, mit meiner Frau so viel wie möglich zu wandern. Die Wochenenden sind noch ziemlich unberührt, so dass ich dort viel unternehmen kann. Ich bin ein Outdoor-Typ. Sobald ich kann, bin ich draußen.
Jeroen: Wenn du Showpad für einen Haufen Geld verkaufen würdest und entscheiden könntest, was du gerne tun würdest, was würdest du tun?
Louis: Ich denke, in dem Szenario, dass wir Showpad verkaufen oder an die Börse gehen, dass wir aus irgendeinem Grund Kasse machen und nicht mehr bei Showpad sein wollen oder nicht mehr bei Showpad sein werden, würde ich auf jeden Fall als erstes ein paar Monate Urlaub machen. Ich würde maximal 6 Monate lang reisen.
Machen Sie solche Dinge, denn das Leben ist zu kurz, um die ganze Zeit zu arbeiten, und wenn Sie finanziell in der Lage sind, verrückte Dinge zu tun, dann tun Sie verrückte Dinge. Das ist etwas, was ich nicht für den Rest meines Lebens tun könnte. Ich denke, dass ich nach einem langen, langen Urlaub sehr schnell darüber nachdenken würde, was wohl das nächste Startup sein würde.
Jeroen: Irgendeine Idee, in welchem Raum?
Louis: Nein.
Es gibt heute so viele Möglichkeiten. Zum Beispiel mit der Blockchain-Technologie, maschinellem Lernen, fahrerlosen Autos - es gibt so viele massive Trends, die dort wachsen, wo man darauf aufbauen kann. Ich habe noch keine konkrete Idee, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass es eine geben wird.
Vielleicht etwas anderes im Bereich Unternehmenssoftware. Wer weiß, vielleicht ist es etwas ganz anderes als IT.
Jeroen: Wie Verbraucher oder eher kleine Unternehmen?
Louis: Verbraucher, kleine Unternehmen - Hauptsache, wir haben Spaß. Das ist das wichtigste Kriterium.
Jeroen: Wo sind Sie jetzt ansässig und wo ist Showpad?
Louis: Ich lebe derzeit in Gent und bin vor einem Jahr aus San Francisco zurückgezogen.
Jeroen: Das ist Gent in Belgien?
Louis: In Belgien, ja.
Aber wenn ich mir anschaue, wo ich bin, bin ich viel unterwegs. Im vierten Quartal habe ich mehr als 50 Prozent meiner Zeit auf Reisen verbracht. Ich sage immer, dass mein Zuhause dort ist, wo ich sein muss. Entweder in Belgien oder in London, wo wir ein Team haben. In Chicago, wo wir unseren Hauptsitz haben, oder in den USA oder in San Francisco. Es hängt davon ab, wo ich sein muss.
Jeroen: Sind das vier oder fünf Orte?
Louis: Mit Portland, fünf.
Jeroen: Fünf?
Louis: Ja. Eine Menge Büromanagement!
Jeroen: Ist Gent ein guter Ort, um ein Startup zu gründen?
Louis: Ja, das ist sie.
Es ist ein wirklich guter Ort, um ein Unternehmen zu gründen. Ich denke, wenn man eine Idee hat, die großartig genug ist, werden die Leute mit einem zusammenarbeiten wollen. Wenn man in der Lage ist, schnell Ingenieure zu finden und auf den Markt zu gehen, ist Gent meiner Meinung nach ein großartiger Ort für den Anfang. Es gibt eine Menge lokaler Talente und eine gute Anbindung an den Flughafen, der einen in alle Teile der Welt bringen kann.
Es ist ein sehr kreatives Umfeld. Aber glauben Sie nicht, dass Sie allein durch Gent expandieren können. Sie müssen die Einstellung entwickeln, ein Global Player zu sein. Sie müssen Büros in London oder in den USA eröffnen. Obwohl wir in Gent ansässig sind, sind wir eigentlich ein globales Unternehmen.
Jeroen: Gilt das hauptsächlich für den Verkauf oder auch für andere Abteilungen?
Louis: Das ist ganz allgemein. Gut für Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg. Zurzeit findet man nicht viele erfahrene Leute, die eine Unternehmenssoftware verkaufen können.
Als wir anfingen, konnten wir in Belgien keine erfahrenen Leute finden. Deshalb haben wir angefangen, ein paar Leute in London einzustellen und sind dann in die USA gegangen. Das Gleiche gilt für das Ingenieurteam; wir haben phänomenale Ingenieure bei Showpad.
Wenn Sie sich unsere heutige Belegschaft ansehen, dann haben wir etwa 48 Leute in der Technik. In diesem Stadium wird es wirklich schwierig, die Zahl der Mitarbeiter zu erhöhen.
Als Gründer kennen Sie das wahrscheinlich gut. In Belgien ist es schwierig, gute Leute zu finden. Die Strategie sollte immer sein, sehr global zu denken, wenn man seine Teams aufbaut. Wenn Ihre Marke stark genug ist und Ihre Arbeitgebermarke gut genug ist, haben Sie den Menschen etwas Gutes zu bieten.
Aber ich glaube, dass Sie in Belgien ein großes Team für Technik und Vertrieb aufbauen können. Mir ist klar, dass viele der Leute, die sich Ihnen anschließen werden, nicht aus Belgien kommen werden. Aber es werden Leute sein, die aus einem breiten Lebensbereich kommen und aus einem anderen Teil der Welt nach Belgien ziehen.
Jeroen: Wir haben auch 2 Amerikaner in unserem Team, aber es gibt auch Belgier. Wir konkurrieren nicht wirklich um Entwickler-Talente, weil wir in verschiedenen Städten sind, Showpad und Salesflare.
Mit welchen Start-ups konkurrieren Sie tatsächlich um Talente?
Louis: Jedes Startup in Gent, das Ingenieure braucht, ist ein Konkurrent zwischen den Klammern. Leute, die großartige Produkte entwickeln wollen, sind hier genau richtig. Also, Showpad.
Es ist wirklich schwer, gute Leute zu finden. Auch im Ausland wird es immer schwieriger.
Als ich am letzten Wochenende mit den Gründern von booking.com in Amsterdam Skifahren war, habe ich sie nach dem Ingenieurteam gefragt und woher sie kommen. Sie haben fast eintausend Ingenieure oder mehr.
Zu meiner Überraschung sind die meisten von ihnen alle in Amsterdam. Als er darüber sprach, woher sie kommen, waren etwa 90 Prozent der Ingenieure aus anderen Ländern. Sie stellen aus Spanien, Portugal, den USA, Indien und Osteuropa ein.
Sie haben ein Wertversprechen erarbeitet, das es für sie sehr attraktiv macht, in die Niederlande zu ziehen. Das war interessant, denn bei Showpad kamen bei den letzten sechs Neueinstellungen im technischen Bereich fünf Mitarbeiter aus der Ukraine, Russland, Indien, den USA und New York. Es ist interessant, das zu sehen.
Jeroen: Wie überzeugen Sie Menschen aus diesen Orten, nach Gent zu kommen?
Louis: Unser Nutzenversprechen ist ziemlich einfach.
In erster Linie bewerben sich die Leute, die in Erwägung gezogen haben, hierher zu ziehen. Ich könnte zum Beispiel ein paar Jahre meines Lebens mit der Familie in Europa verbringen und dann einfach hier leben.
Solange Sie Englisch sprechen, werden Sie in London gut zurechtkommen. Das liegt daran, dass 95 bis 100 Prozent der Unternehmen Englisch als neue Sprache haben. Aber wenn man sich außerhalb des Vereinigten Königreichs umsieht, gibt es nicht viele Unternehmen oder Start-ups mit dieser Art von Vielfalt.
Es gibt nur sehr wenige Unternehmen, die global denken oder Niederlassungen in der ganzen Welt haben. Ich meine, die Konkurrenz ist in dieser Hinsicht nicht so groß für uns. Wir liegen vielleicht nicht an dem Ort, der für die Leute am naheliegendsten ist, aber sobald sie sehen, wie nah Gent an allem ist, wird es für sie wirklich interessant.
Louis: Ich hatte viele Bewerber, die sich bei Showpad angemeldet haben, einfach wegen des internationalen und vielfältigen Charakters des Unternehmens. In Deutschland ist die Sprache in den meisten Fällen Deutsch. In Frankreich ist es in den meisten Fällen Französisch. Bei uns ist es nur Englisch.
Jeroen: Können die Leute auch Niederländisch lernen oder bleiben sie alle bei Englisch?
Louis: Wir verlangen es nicht, aber wir haben einige Leute, die anfangen, Niederländischunterricht zu nehmen, weil sie ein Teil der Gemeinschaft werden wollen. Es ist immer ein gutes Zeichen, wenn Leute darum bitten, einen Niederländischkurs zu besuchen.
Jeroen: Finanzieren Sie das als Arbeitgeber?
Louis: Ja, natürlich. Wenn man Leute ins Ausland holt, und das ist eine Übung in Arbeit, wollen wir dort besser werden. Man muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter, die ins Land kommen, die richtige Unterstützung erhalten - auch ihre Familien. Man muss dafür sorgen, dass sie sich eingewöhnen. An diesem Punkt geht es nicht mehr nur um den Job, sondern darum, wie man sicherstellt, dass sie sich so einfach und bequem wie möglich einleben.
Jeroen: Sie haben tatsächlich Leute, die sich darum kümmern, Familien zu helfen?
Louis: Ja, genau. Das ist der Punkt, an dem unsere Leute an Wohltätigkeit denken und einen großen Mehrwert schaffen.
Jeroen: Zum Abschluss. Welches ist das letzte gute Buch, das Sie gelesen haben, und warum haben Sie sich dafür entschieden, es zu lesen?
Louis: Das letzte gute Buch, das ich gelesen habe, ist wahrscheinlich Die Macht der Gewohnheit. Haben Sie dieses Buch gelesen?
Jeroen: Nein, noch nicht.
Louis: Ich glaube, es ist ein Buch, das vor etwa 2 Jahren herauskam. Es ist ein Buch von Charles Duhigg. Es geht im Grunde darum, dass Menschen Gewohnheitstiere sind, und das wissen wir alle. Auch Unternehmen sind Gewohnheitstiere.
Das ganze Buch handelt davon, was eine Gewohnheit ist, wie sie aussieht - psychologisch und physiologisch -, wie man eine Gewohnheit zerlegen oder beeinflussen kann, wie man sie ändern kann und vieles mehr.
Der Grund, warum mir das Buch gefallen hat, ist, dass es so viele nützliche Tipps gibt, wie man seine persönlichen Gewohnheiten ändern kann, die man auch in seinem Unternehmen anwenden kann, um dessen Kultur zu verändern. Es zeigt Ihnen, wie Sie die Art und Weise, wie Sie arbeiten, verändern können. Ein sehr wissenschaftlich verpacktes Buch, mit einer Menge inspirierender und praktischer Tipps. Das ist eine große Empfehlung für alle!
Jeroen: Sie haben also mehr darüber gelernt, wie man die Kultur bei Showpad aufbaut?
Louis: Ja. Mir ist klar geworden, warum wir bestimmte Dinge auf eine bestimmte Weise tun. Sie werden überrascht sein, dass die meisten Dinge, die Sie als Person oder als Unternehmen tun, auf eine Gewohnheit zurückzuführen sind, die Sie geschaffen haben. Viele der Entscheidungen, die Sie jeden Tag treffen, beruhen auf den Gewohnheiten, die Sie sich angewöhnt haben - sie beeinflussen Ihr Denken und Handeln. Am Anfang ist es ein bisschen schockierend. Ich werde nicht das ganze Buch verraten, aber schon die ersten paar Seiten sind augenöffnend, und das ist wirklich erschreckend. Es ist ein gutes Buch.
Jeroen: Gibt es etwas, das Sie gerne gewusst hätten, als Sie mit Showpad anfingen?
Louis: Ich wünschte, ich hätte die Kunst und die Macht des Geschichtenerzählens gekannt.
Das Erzählen einer großen Geschichte mit einer großen Vision, mit der sich die Menschen identifizieren können. Wenn man diese Geschichte zu seiner Vision und Mission macht, wird sie greifbarer und messbar. Das ist etwas, was wir am Anfang nicht gut gemacht haben.
Nachdem ich einige Jahre in den USA mit großartigen Startup-Managern gelebt habe, ist es erstaunlich, wie viel man erreichen kann, wenn man eine Vision formuliert, die bei den Menschen ankommt. Beim nächsten Unternehmen, das wir gründen, werden wir vom ersten Tag an viel mehr Storytelling betreiben.
Jeroen: Das ist cool. Danke, dass du bei Founder Coffee dabei bist, Louis!
Ich werde Ihnen in den nächsten Wochen ein Paket von Founder Coffee schicken. Wir haben dort echten Kaffee!
Louis: Sehr gut. Ich bin ein großer Kaffeetrinker. Danke Jeroen!
Jeroen: Bis bald.
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