Louis Jonckheere z Showpad
Odcinek 005 podcastu Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym piątym odcinku rozmawiałem z Louisem Jonckheere z Showpad. Kieruje on scale-upem zatrudniającym ponad 260 osób, który wyposaża zespoły sprzedaży i marketingu w firmach z listy Fortune 500 w narzędzia do organizowania i śledzenia dostarczania treści sprzedażowych potencjalnym klientom.
Louis to przedsiębiorca z krwi i kości, który od najmłodszych lat zakasał rękawy i brał się do pracy. Jest też jednym z tych ludzi, którzy potrafią rozpoznać dobrą szansę, gdy ją dostrzegą, i konsekwentnie ją wykorzystywać.
Rozmawiamy o jego pasjach, o tym, jak budować świetny zespół i kulturę organizacyjną, a także o sile, jaką daje posiadanie wielu możliwości.
Witajcie w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć, Louis. Witaj w Founder Coffee.
Louis: Dzięki, Jeroen. Miło tu być.
Jeroen: Jesteś założycielem Showpad. To produkt, o którym startupy nie wiedzą zbyt wiele, ponieważ skupiasz się głównie na dużych firmach. Czy mógłbyś krótko wyjaśnić, czym jest Showpad, tym, którzy jeszcze go nie znają?
Louis: Tak! Showpad to platforma sales enablement. Jesteśmy platformą programową, która pomaga handlowcom znaleźć właściwe prezentacje, whitepapery i treści do udostępnienia podczas interakcji z klientem.
Jesteśmy systemem zarządzania treścią stworzonym z myślą o sprzedaży i marketingu. Chodzi o to, aby zespoły mogły działać skuteczniej i efektywniej.
Jeroen: Czyli skupiasz się głównie na dostarczaniu treści i śledzeniu tego procesu?
Louis: Dokładnie!
Na przykład spójrzmy na typowego klienta Showpad — firmę taką jak Xerox.
Bierzemy około 10 tysięcy informacji, z których muszą korzystać jej handlowcy. Następnie udostępniamy rozwiązania, które znacznie ułatwiają im znalezienie treści, którą chcą udostępnić potencjalnemu klientowi.
Jednocześnie oczywiście śledzimy również tę aktywność, aby wiedzieć, z czego korzysta zespół sprzedaży i czy handlowcy wiedzą, jak potencjalni klienci reagują na udostępniane przez nich treści.
Jeroen: Brzmi inteligentnie! Jak powstało Showpad? W którym momencie dokładnie zdecydowałeś się założyć Showpad?
Louis: Przed Showpad PJ i ja mieliśmy inną firmę o nazwie In The Pocket, która świadczyła usługi.
Była to firma tworząca dedykowane aplikacje dla dużych marek. Pracowaliśmy nad nią, kiedy nagle zaczęliśmy otrzymywać prośby od klientów, którzy właśnie kupili iPady.
Siedem czy osiem lat temu właśnie pojawił się iPad. Wiele firm zaczęło szukać aplikacji, z których handlowcy mogliby korzystać na iPadzie, bo to z natury urządzenie do prezentacji i prowadzenia rozmów sprzedażowych.
W ten sposób zaczęliśmy wchodzić w obszar sales enablement i tworzyć na zamówienie kilka aplikacji dla wybranych klientów. Później postanowiliśmy założyć firmę o nazwie Showpad, która stworzyła z tego produkt.
Jeroen: Czy można powiedzieć, że dostrzegliście szansę i ją wykorzystaliście?
Louis: Tak, dokładnie. Zaczęliśmy od iPada — od szansy, jaką stwarzał w przedsiębiorstwach jako narzędzie sprzedaży. Później dostrzegliśmy jeszcze większą szansę w wykorzystaniu go do zbliżenia sprzedaży i marketingu. A właściwie do zwiększenia produktywności i skuteczności sprzedaży.
Zaczęliśmy wtedy tworzyć Showpad z dużo szerszą wizją.
Jeroen: Czyli zasadniczo duże firmy kupiły iPady i potrzebowały pomysłu, co z nimi zrobić?
Louis: Tak.
Dla przykładu, nasza strona internetowa działała zaledwie od trzech dni, kiedy skontaktował się z nami facet z USA, który potrzebował 2000 licencji, bo właśnie kupili 2000 iPadów. Nie mieli pojęcia, co zrobić z tymi urządzeniami.
Jeroen: Brzmi jak poważny kryzys.
Louis: Dokładnie!
Jeroen: Czyli zaczynaliście jako firma konsultingowa?
Louis: Tak.
Na przykład pewna firma z Belgii zgłosiła się do In The Pocket i powiedziała: „Hej, mamy mniejsze zapotrzebowanie i chcemy przenieść coś do aplikacji mobilnej. Możecie ją dla nas zbudować? Możecie dopracować te koncepcje?”
Właśnie tego typu rzeczy robiliśmy. Ta firma nadal istnieje. Świetnie sobie radzi!
Jeroen: W firmie byliście tylko ty i PJ, czy było was więcej?
Louis: Tę firmę założyły trzy osoby: Jeroen, który do dziś jest CEO In The Pocket, PJ i ja.
Jeroen: Czyli odeszliście z In The Pocket, żeby założyć Showpad?
Louis: Przez 6–12 miesięcy trwał okres przejściowy, w którym zarówno PJ, jak i ja dzieliliśmy czas między In The Pocket a Showpad. Nie chcieliśmy po prostu porzucić In The Pocket i zależało nam na tym, żeby firma nadal sprawnie działała.
Mieliśmy długi okres przejściowy i dopilnowaliśmy, żeby Jeroen, który został w In The Pocket, miał wokół siebie dobry zespół zarządzający. Zadbaliśmy o to, żeby wszystko było przygotowane do dalszego rozwoju firmy — i tak właśnie się stało, bo w tamtym czasie nie zajmowaliśmy się Showpad w pełnym wymiarze.
Wydaje mi się, że wtedy mieli około 20 pracowników. Dziś In The Pocket zatrudnia około 100 osób. Nadal świetnie sobie radzą!
Jeroen: Firmy takie jak Aztec Overflow, Trello i Intercom powstały na bazie działalności konsultingowej, która na początku częściowo opłacała rachunki. Czy In The Pocket w jakiś sposób finansowała Showpad?
Louis: Tak, zdecydowanie. Na początku Showpad rozwijano w ramach własności intelektualnej In The Pocket.
To agencja opracowała ten produkt dla naszych klientów. Kiedy jednak zdecydowaliśmy się go wydzielić, zrobiliśmy to w uczciwy i właściwy sposób. Wraz z Showpad odkupiliśmy własność intelektualną. Tak więc przez pewien czas In The Pocket finansowała Showpad za pomocą pożyczek, które ostatecznie zostały spłacone.
Ale tak. To, że agencja finansowała początkowy rozwój produktu takiego jak Showpad, oszczędziło nam jako założycielom sporo udziałów, ponieważ na początku nie musieliśmy pozyskiwać pieniędzy.
Jeroen: Czy In The Pocket było twoim pierwszym startupem, czy miałeś już wcześniej inne?
Louis: To był pierwszy prawdziwy startup. W czasie studiów miałem własną firmę, która wynajmowała przez internet systemy karaoke innym studentom, więc jak na tamte czasy było to całkiem spore przedsięwzięcie. Miałem kilku studentów pracujących dla mnie w Gandawie, Antwerpii i Brukseli. Karaoke — tak, dla Flamandów, brzmiała nazwa firmy, którą początkowo założyłem.
Jeroen: Chodziło tylko o systemy karaoke? Zaczęło się to, kiedy byłeś studentem, ale co dokładnie studiowałeś?
Louis: Studiowałem prawo w Gandawie i chyba na drugim roku prawa założyłem tę firmę z przyjacielem. W zasadzie wynajmowała ona systemy karaoke przez internet, za pośrednictwem stron internetowych. Jeśli ktoś był zainteresowany, mógł odebrać system z mojego domu. I to właściwie wszystko!
Jeroen: Czy od zawsze wiedziałeś, że chcesz zająć się startupami? Wybrałeś przecież prawo, co niezbyt dobrze się z tym wiąże.
Louis: Do dziś nie wiem, dlaczego ostatecznie zdecydowałem się studiować prawo, ale tak właśnie zrobiłem.
Myślę, że wtedy naprawdę nie wiedziałem, co chcę robić. Jednak gdy zacząłem studiować prawo, po trzecim roku wiedziałem już, że to zupełnie nie dla mnie, i po prostu musiałem dokończyć studia.
Nie chciałem się poddawać. Zawsze wiedziałem, że skończę z własną firmą i że założę własny biznes. To było coś, co zawsze wiedziałem.
Jeroen: Czy miało na to jakiś wpływ twoi rodzice, rodzina albo przyjaciele?
Louis: W pewnym stopniu moi rodzice, właściwie.
Mój ojciec również był przedsiębiorcą, choć działał na mniejszą skalę i w branży artystycznej. Zdecydowanie był dla mnie inspiracją. Ale jeszcze większy wpływ mieli moi przyjaciele i ludzie, którymi się otaczałem — większość z nich była przedsiębiorcami i miała wielkie ambicje.
Przebywanie w takim środowisku naprawdę pchnęło mnie do tego, żeby samemu coś osiągnąć.
Jeroen: Czy kiedykolwiek miałeś prawdziwą pracę?
Louis: Tak, przez sześć miesięcy. Po ukończeniu prawa poszedłem do Vlerick, bo uznałem, że brakuje mi praktycznej wiedzy. Byłem bardzo zadowolony z tej decyzji!
Jeroen: Czyli poszedłeś do szkoły biznesu?
Louis: Tak, do szkoły biznesu, żeby zdobyć tytuł magistra zarządzania ogólnego.
Potem odbyłem staż w Netlog. Później dostałem tam pracę i zostałem na kolejnych sześć miesięcy. To właśnie w Netlog poznałem PJ, mojego współzałożyciela. Wtedy zrodził się pomysł i doszliśmy do wniosku, że zrobimy to sami.
Jeroen: Pracowałeś z Borisem z Xpenditure, który również był gościem podcastu? [odcinek już wkrótce]
Louis: Tak, Boris był moim pierwszym i jedynym szefem.
Jeroen: Pracowałeś wtedy w dziale handlowym?
Louis: Tak, zajmowałem się partnerstwami strategicznymi. Moim zadaniem było znalezienie dla Netlog źródeł przychodu innych niż tradycyjna reklama.
Jeroen: Świetnie. Jaka była początkowa ambicja związana z Showpad?
Mieliście firmę konsultingową i chcieliście stworzyć produkt, ale co dokładnie mieliście na myśli, kiedy zaczynaliście?
Louis: Po roku działalności In The Pocket PJ i ja zaczęliśmy rozmawiać o tym, że to świetna zabawa. Dużo się uczyliśmy i odnosiliśmy duże sukcesy, ale chcieliśmy zbudować coś skalowalnego — coś, co generuje powtarzalne przychody i łatwo umiędzynarodowić.
Firmy usługowe trudno skalować. Prawda? Wszystko zależy od liczby osób, które masz, i liczby klientów, których możesz pozyskać.
Louis: Jeszcze przed Showpad bardzo chcieliśmy stworzyć produkt — coś, co moglibyśmy sprzedawać w modelu opartym na powtarzalnych przychodach. Wtedy wpadliśmy na pomysł, żeby Showpad stał się dodatkowym źródłem przychodu obok usługowej działalności In The Pocket.
Ale w tamtym momencie nie zdawaliśmy sobie jeszcze w pełni sprawy z szansy, w którą właśnie wkroczyliśmy.
Dopiero po kilku miesiącach, kiedy nagle zainteresowaliśmy sobą Apple, Audi zostało naszym klientem, a potem Xerox, Snider i wszystkie te wielkie marki zaczęły chcieć kupić naszą licencję, zaczęliśmy rozumieć, że stworzyliśmy coś znacznie większego, niż sądziliśmy.
To napędzało nasze ambicje i determinację, żeby zrobić wszystko!
Jeroen: Kiedy rozwijaliście firmę, czy inspirowaliście się jakimiś przykładami? Innymi firmami, które zbudowały coś podobnego?
Louis: O tak.
Od samego początku szczególnie podziwiałem firmę Hubspot. Bardzo inspirowało mnie to, co stworzyli. Zbudowali produkt na bardzo zatłoczonym i konkurencyjnym rynku, opierając się na niezwykle silnej kulturze firmy. Dzięki mocnemu przywództwu stworzyli bardzo prosty i skalowalny produkt. Udało im się zbudować na jego podstawie firmę wartą wiele miliardów dolarów.
Zawsze mnie inspirowali, nawet we wczesnych latach działalności. Nadal pamiętam, że Showpad było jednym z pierwszych klientów Hubspot w Europie. Zdecydowanie darzyłem tych założycieli ogromnym szacunkiem.
Jeroen: Mówisz o kulturze w Hubspot. Czy były jeszcze inne aspekty, które chciałeś odtworzyć w Showpad?
Louis: Zdecydowanie.
Kultura firmy to coś, co z czasem zaczyna w tobie narastać. Kiedy zaczynaliśmy tworzyć Showpad, PJ i ja tak naprawdę nigdy nie zapisaliśmy, czym jest kultura firmy, jaka powinna być ani jak ją rozumiemy.
Na początku działalności startupu to bardzo naturalna rzecz, prawda? To sposób, w jaki reagujesz, pracujesz i obchodzisz się ze współpracownikami oraz klientami.
Kiedy zaczynasz się skalować — nam przy około 30–35 pracownikach — musisz zacząć spisywać niektóre wartości, którymi kierujesz się w określonych kwestiach i w które naprawdę wierzysz.
Im większa staje się firma, tym ważniejsze to się staje, bo ludzie będą się z tym utożsamiać. Pomaga to również w rekrutacji, pozycjonowaniu marki i ogólnie w prowadzeniu biznesu.
Jeroen: Kiedy zaczęliście spisywać te rzeczy dla swoich pracowników, jak im je komunikowaliście?
Louis: Na początku mieliśmy cotygodniowe spotkania o nazwie Showpies. W Showpad spotykaliśmy się w każdy piątek około piątej, żeby wspólnie zjeść coś słodkiego i podzielić się przemyśleniami. To właśnie wtedy PJ i ja musieliśmy formalnie zacząć mówić o wartościach, w które wierzyliśmy.
Spisaliśmy te wartości wspólnie, zadbaliśmy też o zaangażowanie kadry zarządzającej i rozmawialiśmy o nich. Wspaniałe jest to, że nawet dziś nasi pracownicy naprawdę bardzo utożsamiają się z „Showings” — czyli naszymi wartościami.
Gdyby usunąć jedno Showing, niektórzy prawdopodobnie by się zbuntowali i wcale nie byliby zadowoleni, bo to coś bardzo osobistego.
Jeroen: Możesz opowiedzieć o jednym Showing?
Louis: Jasne. Bądź pokorny. To niezwykle ważne.
Dla PJ i dla mnie kluczowe jest, żeby w naszej firmie pracowały osoby pokorne, które nie uważają się za najważniejszą osobę w pomieszczeniu. To coś, co przenika wszystko, co robimy — od tego, jak sprzedajemy, jak odnawiamy umowy i jak zatrudniamy ludzi, po sposób, w jaki ogólnie działamy.
Jeroen: Jeśli się nie mylę, jesteście finansowani przez VC? Czy to była świadoma decyzja?
Louis: Zdecydowanie.
Myślę, że decyzja o pozyskaniu kapitału venture capital zapadła w momencie, gdy nasz przychód osiągnął około pół miliona euro. Wtedy zaczęliśmy się zastanawiać, jak stosunkowo łatwo zwiększyć go do 5–10 milionów. Żeby jednak szybko zatrudnić inżynierów, potrzebowaliśmy pieniędzy.
Przeanalizowaliśmy kilka możliwości i poszliśmy do kilku banków. Ale uwierz mi, siedem lat temu sytuacja wyglądała zupełnie inaczej niż dziś. Pozyskanie pieniędzy z banku nie wchodziło w grę, chyba że byliście gotowi poręczyć za siebie na wypadek niewypłacalności.
Tak więc decyzja o rozpoczęciu pozyskiwania kapitału venture była w pełni świadoma.
Jeroen: Jeśli się nie mylę, nadal jesteście na ścieżce venture i pozyskujecie kolejne finansowanie?
Louis: Tak, zgadza się.
Jeroen: Czy ktoś próbował kiedyś was przejąć?
Louis: Tak, zdarzało się — wielokrotnie. Powiedziałbym, że jeśli masz szybko rozwijającą się firmę technologiczną, ludzie to zauważą.
Właściwie, kiedy osiągnęliśmy około miliona, otrzymaliśmy bardzo konkretną ofertę przejęcia. Gdy przychód firmy wynosił 10 milionów, pojawiły się kolejne. Ale na wszystkie odpowiedzieliśmy odmownie. Przez te scenariusze przechodziliśmy już kilka razy.
Jeroen: To 10 milionów ARR?
Louis: Tak, 10 milionów ARR.
Jeroen: Super. Nigdy nie zdecydowaliście się sprzedać produktu — dlaczego?
Louis: Mam nadzieję, że każdy założyciel, który słucha tego podcastu, znajdzie się kiedyś w takiej sytuacji. Otrzymaliśmy bardzo poważną ofertę, kiedy osiągaliśmy około 10 milionów euro rocznych przychodów. To taka złota liczba, a powyżej niej sprawy mogłyby naprawdę nabrać tempa.
W tamtym momencie również odrzuciliśmy ofertę z kilku powodów.
Dobrze się bawiliśmy i, mówiąc najprościej, wierzyliśmy, że co najmniej podwoimy naszą firmę.
Nawet gdybyśmy spojrzeli na wycenę firmy z bardziej ostrożnej perspektywy, oznaczałoby to, że trzeba poczekać rok, aż przychody się podwoją, żeby móc sprzedać ją za wyższą kwotę. Powiedzmy po prostu, że bardzo wierzyliśmy w firmę i nasze krótkoterminowe cele.
Odrzuciliśmy naprawdę duże pieniądze. Miałem wtedy 30 lat i sprzedaż naszego produktu nie wydawała mi się właściwym posunięciem.
Jeroen: Na jakiej ścieżce jesteście teraz — zmierzacie w stronę IPO czy może...?
Louis: Półtora miesiąca temu mieliśmy nasze coroczne spotkanie zespołu w Miami. Chodziło o to, żeby zespół mógł się spotkać, a my mogli przedstawić ludziom perspektywę tego, kim jesteśmy i co chcemy osiągnąć.
Na przykład kolejnym dużym kamieniem milowym dla Showpad jest osiągnięcie w ciągu kilku lat 100 milionów euro przychodów. To właśnie jest cel.
Oczywiście wtedy trzeba odpowiedzieć na pytanie: dlaczego stawiacie tę liczbę na pierwszym miejscu, dlaczego jest ważna i dokąd dzięki niej może dojść Showpad? Dla nas odpowiedź jest bardzo prosta.
Jeśli w ciągu kilku lat będziecie rosnąć wystarczająco szybko i osiągniecie 100 milionów, wszystkie opcje będą stały przed wami otworem. Możecie zdecydować się wejść na giełdę. Możecie pozostać firmą prywatną i być może pozyskać więcej kapitału private equity.
Możecie też nie pozyskiwać finansowania i po prostu stać się rentowną firmą albo zdecydować się na przejęcie przez bardzo strategicznego nabywcę, jeśli uznacie, że Showpad może osiągnąć więcej we współpracy z inną firmą. W tym momencie nie mamy żadnej preferowanej opcji — zależy nam po prostu na tym, żeby przy przychodach rzędu 100 milionów euro mieć możliwość wyboru.
Jeroen: Czyli pozostawiacie sobie wszystkie opcje otwarte?
Louis: Tak, to jedna z najważniejszych rad, których zawsze udzielam przedsiębiorcom. Zadbajcie o to, żeby w każdej chwili mieć wszystkie opcje — czy to dalszy rozwój, czy wyjście; w przeciwnym razie naprawdę znajdziecie się w trudnej sytuacji.
Jeroen: Jak duży jest teraz Showpad pod względem liczby pracowników?
Louis: Myślę, że jest nas teraz około 262 — taka jest liczba.
Jeroen: To bardzo dokładna liczba.
Louis: To się zmienia. W naszej firmie mamy pulpit nawigacyjny, który zlicza pracowników, ale liczba ta zmienia się co tydzień. Zatrudniamy nowe osoby, a czasami ktoś po prostu odchodzi. Na tym etapie to bardzo zmienna sytuacja.
Jeroen: Czy to właśnie zajmuje teraz większość Twojego czasu, czy pracujesz też nad innymi rzeczami?
Louis: Powiedziałbym, że okres, gdy firma była na poziomie od 5 do 20 milionów, prawdopodobnie pochłaniał najwięcej mojego czasu — szczególnie budowanie zespołu w Stanach Zjednoczonych i zatrudnienie pierwszego zespołu zarządzającego. Minął dopiero rok, odkąd zaczęliśmy profesjonalizować HR w Showpad. Teraz mamy zespół rekrutacyjny, zespół ds. benefitów — tym wszystkim zajmujemy się właśnie teraz.
Jeroen: Na czym polega teraz Twoja praca?
Louis: Teraz spędzam więcej czasu z klientami i partnerami. Pomagam zespołowi sprzedaży sprzedawać, zespołowi customer success odnawiać umowy albo buduję strategiczne alianse z większymi partnerami, takimi jak Salesforce, Apple, Dealoid i inni.
Duża część komunikacji z klientami zajmuje 30% mojego czasu. Kolejna duża część przypada na strategię produktową — tworzenie roadmapy produktu, przeglądy projektów, współpracę z menedżerami produktu i zgrywanie zespołu inżynieryjnego.
Powiedziałbym, że thought leadership staje się coraz ważniejszy. Showpad działa w branży, która jest dość młoda. Można powiedzieć, że tworzymy tę branżę razem z jedną czy dwiema innymi firmami. Kiedy jesteś w takiej sytuacji, po prostu musisz być bardzo widoczny — prowadzić więcej prezentacji, pisać artykuły, przygotowywać whitepapery i pełnić rolę thought leadera.
To naprawdę duża część tego, czym się zajmuję. Mogę przekładać strategię firmy na konkretne działania, na przykład współpracując z PJ przy ustalaniu celów i metryk, monitorowaniu dealów oraz wszystkich tych przyjemnych rzeczach.
Jeroen: To naprawdę mnóstwo różnych rzeczy. Sprzedaż na wysokim poziomie, marka, produkt, partnerstwa i strategia!
Louis: Dokładnie. Nie chciałbym robić niczego innego. To świetna zabawa!
Jeroen: Louis, jakie umiejętności wnosisz do Showpad?
Louis: Och, to dobre pytanie.
Zawsze bardzo dobrze radziłem sobie ze strategią produktową — długoterminową, krótkoterminową i średnioterminową. Doskonale wiem, co powinien robić produkt, jakie problemy powinien rozwiązywać, a także dokąd powinien zmierzać z perspektywy strategicznej.
Na przykład na tym etapie, jeśli Showpad chce stać się firmą wartą 100 milionów dolarów, możemy osiągnąć ten cel, po prostu dopracowując to, co mamy dzisiaj: usprawniając pracę zespołów rynkowych, dodając kilka funkcji i tworząc nowe partnerstwa. Nie doprowadzi nas to jednak do poziomu 300 czy 400 milionów.
Żeby to osiągnąć, trzeba myśleć znacznie bardziej strategicznie. Trzeba zastanowić się, jaka jest strategia przejęć i jakie inne technologie chcecie dodać do Showpad.
Louis: Powiedziałbym, że ogólna strategia produktowa to moja mocna strona. Zawsze z dużym entuzjazmem podchodziłem do współpracy z menedżerem produktu i przeglądania projektów — i uważam, że całkiem dobrze sobie z tym radzę.
Kolejna sprawa to zatrudnienie i utrzymanie światowej klasy zespołu zarządzającego. Stworzyłem go razem z PJ. Zawsze poświęcaliśmy temu dużo uwagi i jeśli spojrzysz na zespół zarządzający Showpad, zobaczysz, że rzeczywiście jest światowej klasy — nasz COO, VP sprzedaży, VP marketingu i liderzy zespołu inżynieryjnego. Jedną z najważniejszych umiejętności, jakie powinien mieć założyciel, jest zdolność do zatrudniania świetnych ludzi i budowania cholernie dobrego zespołu zarządzającego.
Louis: Dotyczy to nawet ogólnej komunikacji dotyczącej produktu. Zdziwiłbyś się, jak dużo trzeba komunikować, kiedy skaluje się firmę. Czy to pracownikom, inwestorom, partnerom, klientom, czy nawet potencjalnym klientom. Trzeba bardzo często się powtarzać!
To nie jest tak, że mówisz coś na początku roku i masz sprawę z głowy. Trzeba powtarzać te same rzeczy co tydzień. Myślę, że z tym też całkiem dobrze sobie radzę.
Jeroen: Brzmi, jakbyś czerpał większość energii z budowania różnych rzeczy — produktu, zespołu i marki.
Louis: Tak, etap budowania jest najbardziej ekscytujący — niezależnie od tego, czy zakładasz firmę, czy tworzysz produkt. Rola underdoga naprawdę dodaje mi energii i sprawia, że każdego dnia chce mi się wstawać.
Jeroen: Skoro już mowa o wstawaniu, o której godzinie wstajesz rano?
Louis: O szóstej, bo wtedy budzi się mój młodszy syn. Ma półtora roku i jest rannym ptaszkiem. Wstaję więc około szóstej, razem z żoną dajemy mu jedzenie i coś do picia, a potem przez półtorej godziny pracuję w domu, zanim pojadę do pracy. Lubię zaczynać wcześnie.
Jeroen: Ile masz dzieci?
Louis: Dwoje. Mam córkę, która niedługo skończy trzy lata, a mój syn ma dopiero półtora roku. Jest intensywnie!
Jeroen: Czy kiedy wracasz wieczorem do domu, rezerwujesz czas dla dzieci?
Louis: Tak, zawsze staram się wracać na czas. Mój kalendarz konsekwentnie blokuje mi czas między 18:30 a 20:30. Najczęściej jestem w domu między 18:30 a 19:00. Staram się spędzić z dziećmi jeszcze godzinę, bo inaczej w ogóle bym ich nie widział. Nie chcę być takim ojcem.
Jeroen: Co dzieje się po 20:30? Wracasz do pracy?
Louis: W 60 procentach przypadków tak.
Chociaż staram się tego unikać. Duża część naszego zespołu — 100 z 260 pracowników Showpad — pracuje w Stanach Zjednoczonych. Ze względu na różnicę czasu wieczorami muszę odbywać wiele rozmów — prowadzić je i współpracować z członkami zespołu. Tego jest sporo. Czasem robi się to trochę trudne, jeśli chce się połączyć pracę z życiem rodzinnym. Ale da się.
Jeroen: Kiedy ostatnio spotkaliśmy się w San Francisco, pamiętam, że mówiłeś, iż po ósmej nie otwierasz już laptopa. To się zmieniło?
Louis: To się zmieniło, ponieważ jeszcze rok temu mieszkałem w San Francisco przez cztery lata.
Jeśli pracujesz z San Francisco z europejskimi zespołami, to dosłownie o szóstej albo 18:30 wszystko się zamyka. W San Francisco ludzie przestają pracować, więc masz kilka godzin, podczas których właściwie nic się nie dzieje.
W Belgii jest odwrotnie. Jeśli wracamy do domu o 19:00, w San Francisco jest 10:00 rano, a w Chicago 8:00. Nie mamy wyboru. Niestety musiałem więc zrezygnować z tej zasady. Dla wyższego dobra!
Jeroen: Co obecnie robisz, żeby dbać o formę?
Louis: O rany, stary. Jeśli mam być szczery, to w tej chwili prawdopodobnie 95 procent mojego czasu pochłania praca i spędzanie czasu z dziećmi.
Jestem wielkim fanem snowboardu. Tej zimy udało mi się znaleźć czas, żeby pojeździć na snowboardzie trzy razy. Staram się też jak najczęściej chodzić z żoną na piesze wycieczki. Weekendy wciąż pozostają dość nietknięte, więc wtedy mogę zrobić naprawdę dużo. Jestem typem człowieka, który lubi spędzać czas na świeżym powietrzu. Gdy tylko mogę, jestem na zewnątrz.
Jeroen: Jeśli sprzedasz Showpad za ogromne pieniądze i będziesz mógł zdecydować, co tylko zechcesz robić, co byś wybrał?
Louis: Myślę, że w scenariuszu, w którym sprzedalibyśmy Showpad albo weszli na giełdę, z jakiegoś powodu spieniężyli swoje udziały i nie chcieli już pracować w Showpad albo nie pracowali tam już dłużej, pierwszą rzeczą, którą zdecydowanie bym zrobił, byłoby wzięcie kilku miesięcy wolnego. Podróżowałbym najwyżej przez sześć miesięcy.
Robiłbym takie rzeczy, bo życie jest zbyt krótkie, żeby cały czas pracować, a jeśli sytuacja finansowa pozwala ci na szalone rzeczy, to rób szalone rzeczy. Nie byłbym w stanie robić tego przez resztę życia. Myślę, że bardzo szybko po naprawdę długich wakacjach zacząłbym się zastanawiać, jaki będzie mój kolejny startup.
Jeroen: Masz już pomysł, w jakiej branży?
Louis: Nie.
Dzisiaj jest tak wiele możliwości. Na przykład technologia blockchain, uczenie maszynowe, samochody autonomiczne — rozwija się tak wiele ogromnych trendów, na których można budować. Nie mam jeszcze konkretnego pomysłu, ale jestem pewien, że taki się pojawi.
Może coś innego w oprogramowaniu dla firm. Kto wie, może to będzie coś zupełnie niezwiązanego z IT.
Jeroen: Coś dla konsumentów czy raczej dla mniejszych firm?
Louis: Dla konsumentów, małych firm — tak długo, jak dobrze się bawimy. To najważniejsze kryterium.
Jeroen: Gdzie teraz mieszkasz i gdzie znajduje się Showpad?
Louis: Obecnie mieszkam w Gandawie, rok temu wróciłem z San Francisco.
Jeroen: Chodzi o Gandawę w Belgii?
Louis: Tak, w Belgii.
Ale jeśli spojrzeć na to, gdzie faktycznie przebywam, to dużo podróżuję. W czwartym kwartale ponad 50 procent mojego czasu zajmowały podróże. Zawsze mówię, że mój dom jest tam, gdzie akurat muszę być. Czy to w Belgii, czy w Londynie, gdzie mamy zespół. W Chicago, gdzie znajduje się nasza siedziba, albo gdzieś w Stanach Zjednoczonych czy w San Francisco. To zależy od tego, gdzie muszę być.
Jeroen: To cztery czy pięć miejsc?
Louis: Z Portlandem — pięć.
Jeroen: Pięć?
Louis: Tak. Sporo zarządzania biurami!
Jeroen: Czy Gandawa to dobre miejsce na rozwijanie startupu?
Louis: Tak, to dobre miejsce.
To naprawdę dobre miejsce na założenie firmy. Myślę, że jeśli masz wystarczająco dobry pomysł, ludzie będą chcieli z tobą pracować. Jeśli jesteś w stanie szybko znaleźć inżynierów i osoby zajmujące się wejściem na rynek, Gandawa to świetne miejsce na start. Jest tu mnóstwo lokalnych talentów, a połączenia z lotniskiem są całkiem wygodne i pozwalają dotrzeć w każde miejsce na świecie.
To bardzo kreatywne środowisko. Nie myśl jednak, że możesz się skalować tylko dlatego, że działasz w Gandawie. Musisz od początku myśleć jak globalny gracz. Będziesz musiał otworzyć biura w Londynie albo w Stanach. Choć działamy w Gandawie, jesteśmy w rzeczywistości globalną firmą.
Jeroen: Dotyczy to głównie sprzedaży czy także innych działów?
Louis: Ogólnie. To ważne w marketingu, sprzedaży i obszarze sukcesu klienta. Na tym etapie trudno znaleźć wiele doświadczonych osób, które potrafią sprzedawać oprogramowanie dla firm.
Kiedy zaczynaliśmy, nie mogliśmy znaleźć w Belgii doświadczonych osób. Dlatego zaczęliśmy zatrudniać kilka osób w Londynie, a potem ruszyliśmy do Stanów Zjednoczonych. To samo dotyczy zespołu inżynieryjnego — w Showpad mamy fenomenalnych inżynierów.
Jeśli spojrzysz na nasz zespół dzisiaj, zobaczysz, że w dziale inżynieryjnym mamy mniej więcej 48 osób. Na tym etapie coraz trudniej jest dalej go rozbudowywać.
Jako założyciel pewnie dobrze to znasz. W Belgii trudno znaleźć dobrych ludzi. Przy budowaniu zespołów strategia zawsze powinna zakładać myślenie bardzo globalne. Jeśli twoja marka jest wystarczająco silna, a marka pracodawcy odpowiednio dobra, masz ludziom coś wartościowego do zaoferowania.
Ale myślę, że w Belgii można zbudować ogromny zespół inżynieryjny i sprzedażowy. Zdaję sobie sprawę, że wiele osób, które do ciebie dołączą, nie będzie pochodzić z Belgii. Będą to jednak ludzie z całego świata, którzy przeprowadzą się do Belgii z innej części globu.
Jeroen: W naszym zespole mamy też dwóch Amerykanów, ale są w nim również Belgowie. Tak naprawdę nie konkurujemy o talenty programistyczne, bo Showpad i Salesflare działają w różnych miastach.
Z jakimi startupami tak naprawdę konkurujecie o talenty?
Louis: Każdy startup w Gandawie, który potrzebuje inżynierów, jest — mówiąc w przenośni — konkurentem. To miejsce dla ludzi, którzy chcą tworzyć świetne produkty. A więc także Showpad.
Naprawdę trudno znaleźć dobrych ludzi. Za granicą sytuacja również staje się coraz trudniejsza.
Kiedy ostatni weekend pojechałem na narty z założycielami booking.com, które ma siedzibę w Amsterdamie, zapytałem ich o zespół inżynieryjny i o to, skąd pochodzą jego członkowie. Mają blisko tysiąca inżynierów, a może nawet więcej.
Ku mojemu zaskoczeniu, większość z nich pracuje w Amsterdamie. Kiedy opowiadał, skąd pochodzą, powiedział, że mniej więcej 90 procent tych inżynierów przyjechało z innych krajów. Zatrudniają osoby z Hiszpanii, Portugalii, Stanów Zjednoczonych, Indii i Europy Wschodniej.
Wypracowali propozycję wartości, dzięki której przeprowadzka do Holandii jest dla tych osób bardzo atrakcyjna. To było ciekawe, bo w Showpad spośród sześciu ostatnio zatrudnionych osób w dziale inżynieryjnym pięć pochodziło z Ukrainy, Rosji, Indii, Stanów Zjednoczonych i Nowego Jorku. Ciekawie jest to obserwować.
Jeroen: Jak przekonujecie ludzi z tych miejsc, żeby przyjechali do Gandawy?
Louis: Nasza propozycja wartości jest dość prosta.
Przede wszystkim o tę pracę ubiegają się osoby, które już rozważały przeprowadzkę tutaj. Myślą na przykład: mogę spędzić kilka lat życia w Europie z rodziną i po prostu tu zamieszkać.
Jeśli mówisz po angielsku, w Londynie poradzisz sobie bez problemu. To dlatego, że w 95–100 procentach firm angielski jest językiem roboczym. Kiedy jednak zaczniesz rozglądać się poza Wielką Brytanią, niewiele znajdziesz firm czy startupów o takiej różnorodności.
Bardzo niewiele firm myśli globalnie albo ma biura na całym świecie. To znaczy, że z tej strony konkurencja nie jest dla nas zbyt duża. Gandawa może nie być najbardziej oczywistym miejscem do życia, ale kiedy ludzie zobaczą, jak blisko jest stąd do wszystkiego, miasto zaczyna wydawać im się naprawdę interesujące.
Louis: Miałem sporo kandydatów, którzy zgłosili się do Showpad właśnie ze względu na jego międzynarodowy i różnorodny charakter. W Niemczech w większości przypadków językiem będzie niemiecki. We Francji w większości przypadków będzie to francuski. U nas jest po prostu angielski.
Jeroen: Czy ludzie mogą też uczyć się niderlandzkiego, czy wszyscy pozostają przy angielskim?
Louis: Nie wymagamy tego, ale kilka osób zaczęło chodzić na lekcje niderlandzkiego, bo chcą stać się częścią lokalnej społeczności. Zawsze jest dobrym znakiem, kiedy ludzie sami proszą o możliwość rozpoczęcia nauki niderlandzkiego.
Jeroen: Czy jako pracodawca finansujecie te zajęcia?
Louis: Tak, oczywiście. Jeśli sprowadzasz ludzi z zagranicy, a to wciąż jest proces, chcemy robić to lepiej. Musisz zadbać o odpowiednie wsparcie dla przyjeżdżających pracowników — a nawet ich rodzin. Musisz dopilnować, żeby mogli się zadomowić. Na tym etapie nie chodzi już tylko o samą pracę, ale o to, żeby mogli osiedlić się w nowym miejscu tak łatwo i komfortowo, jak to tylko możliwe.
Jeroen: Macie osoby, które zajmują się pomocą rodzinom?
Louis: Tak, dokładnie. Właśnie w tym nasi ludzie widzą działalność charytatywną i możliwość tworzenia dużej wartości.
Jeroen: Na zakończenie: jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego postanowiłeś po nią sięgnąć?
Louis: Ostatnia dobra książka, którą przeczytałem, to chyba „Siła nawyku”. Czy przeczytałeś tę książkę?
Jeroen: Nie, jeszcze nie.
Louis: Myślę, że ukazała się jakieś dwa lata temu. Jej autorem jest Charles Duhigg. Zasadniczo opowiada o tym, że ludzie są stworzeniami nawyków — i wszyscy o tym wiemy. Firmy również kierują się nawykami.
Cała książka mówi o tym, czym jest nawyk, jak wygląda — z psychologicznego i fizjologicznego punktu widzenia — jak można go rozłożyć na czynniki pierwsze albo na niego wpływać, jak wprowadzać zmiany i nie tylko.
Podobała mi się ta książka, bo zawiera mnóstwo praktycznych wskazówek dotyczących zmiany osobistych nawyków, które można również zastosować w firmie, aby zmienić jej kulturę. Pokazuje, jak zmienić sposób pracy. To bardzo naukowo opracowana książka, pełna inspirujących i praktycznych porad. Gorąco polecam ją każdemu!
Jeroen: Czy dowiedziałeś się więcej o tym, jak kształtować kulturę w Showpad?
Louis: Tak. Zrozumiałem, dlaczego robimy pewne rzeczy w określony sposób. Zdziwisz się, ale większość tego, co robisz jako osoba albo firma, wynika z wykształconego nawyku. Wiele decyzji podejmowanych każdego dnia opiera się na nawykach, które rozwijasz — wpływają one na sposób, w jaki myślisz i działasz. Na początku jest to trochę szokujące. Nie zdradzę całej treści książki, ale już pierwsze kilka stron otwiera oczy — i to naprawdę przeraża. To świetna książka.
Jeroen: Czy jest coś, o czym chciałbyś wiedzieć, kiedy zaczynałeś pracę nad Showpad?
Louis: Chciałbym wtedy znać sztukę i siłę opowiadania historii.
Opowiadanie wielkiej historii i przedstawianie wielkiej wizji, z którą ludzie mogą się utożsamić. Kiedy ta historia staje się twoją wizją i misją, jest bardziej namacalna i mierzalna. Na początku nie radziliśmy sobie z tym najlepiej.
Po kilku latach spędzonych w Stanach Zjednoczonych, wśród wspaniałych liderów startupów, przekonałem się, jak wiele można osiągnąć dzięki sformułowaniu wizji, która przemawia do ludzi. W kolejnej firmie, którą założymy, od pierwszego dnia będziemy znacznie więcej uwagi poświęcać storytellingowi.
Jeroen: To świetnie. Dziękuję, że byłeś gościem Founder Coffee, Louis!
W ciągu najbliższych kilku tygodni wyślę ci pakiet Founder Coffee. Mamy tam prawdziwą kawę!
Louis: Świetnie. Jestem wielkim miłośnikiem kawy. Dzięki, Jeroen!
Jeroen: Do zobaczenia wkrótce.
Spodobało Ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee.
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, zostaw nam opinię w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
