Эмерик Эрно из Agorapulse
Эпизод 012 Founder Coffee
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые две недели я пью кофе с очередным основателем компании. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в формате задушевной беседы, чтобы узнать человека, который стоит за компанией.
В этом двенадцатом эпизоде я поговорил с Эмериком Эрну, основателем и CEO Agorapulse — одной из ведущих платформ для управления соцсетями.
Будучи молодым французским юристом, Эмерик переехал в Вашингтон, округ Колумбия, чтобы заниматься юридической практикой. Решив, что это не его путь, он запустил французскую соцсеть ещё до появления Facebook и компанию, которая создавала программное обеспечение для B2B-сообществ, параллельно подрабатывая на других работах.
Мы поговорили о его прошлом, о том, почему он так и не привлек венчурное финансирование, а также о том, как он создаёт свой продукт, бренд, контент и компанию — и всё это из Парижа.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Транскрипт
Jeroen: Привет, Эмерик! Рад видеть тебя в Founder Coffee.
Emeric: Привет, Йерун. Взаимно, я тоже очень рад.
Jeroen: Ты основатель Agorapulse. Если кто-то ещё не слышал об Agorapulse, чем вы занимаетесь?
Emeric: Это программное обеспечение, которым можно пользоваться онлайн. По сути, оно помогает управлять профилями в соцсетях — особенно если ты представляешь бизнес или агентство и ведёшь Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, YouTube или любой другой аккаунт в соцсетях для своей компании. Тебе нужен инструмент для управления этими профилями: он заметно упрощает жизнь, а ежедневные задачи и работу помогает выполнять гораздо быстрее. От ответов на входящие комментарии и сообщения до обработки упоминаний или личных сообщений в Twitter.
Он помогает публиковать записи сразу в нескольких профилях — во всех упомянутых выше соцсетях. Кроме того, с его помощью можно получать метрики и отчёты о результатах. По сути, это инструмент для специалистов по соцсетям.
Jeroen: Таких инструментов для управления общением в соцсетях очень много. Одни позволяют публиковать записи и планировать их выход, другие предлагают аналитику. А твой, похоже, умеет всё!
Emeric: Именно. Но мы не единственные — не буду врать, у нас есть конкуренты.
Jeroen: Правда?
Emeric: Да, и их несколько! Крупнейший называется Hootsuite. Многие знают Hootsuite, потому что это лидер рынка. Hootsuite — канадская компания, то есть, в некотором смысле, североамериканская. Вторая компания на этом рынке — Sprout Social, тоже американская, а третьи — мы. Конечно, мы единственный европейский игрок в доступном ценовом сегменте. Я не сравниваю нас с корпоративными решениями, которые стоят тысячи евро в месяц. Наши тарифы начинаются от 49 евро, так что решение доступно бизнесу любого размера.
В этом ценовом сегменте Hootsuite — лидер, Sprout — на втором месте, а мы, надеюсь, на третьем.
Jeroen: Значит, ты ориентируешься на небольшие компании, а не столько на крупный бизнес?
Emeric: Да. Мы не ориентируемся на крупный бизнес. Но и на совсем маленькие компании вроде семейных предприятий тоже не ориентируемся: у этих ребят нет времени на соцсети. Очевидно, что им не нужны такие инструменты.
Мы в большей степени ориентируемся на небольшие агентства, которые выполняют эту работу для клиентов, потому что им инструменты действительно необходимы. Я бы сказал, что речь идёт о компаниях от малого до среднего размера. Дело не столько в размере компании, сколько в уровне её зрелости в работе с соцсетями и в том, насколько активно она их использует.
Можно быть довольно крупной компанией и при этом иметь весьма слабое присутствие в соцсетях. Тогда такой инструмент не будет твоей главной потребностью. Именно так мы определяем своих клиентов: смотрим на то, насколько они зрелые и активные в соцсетях.
Jeroen: То есть если кто-то действительно хочет стать профессионалом в соцсетях, ему стоит воспользоваться твоим инструментом?
Emeric: Да. Без него никак. Инструмент просто необходим.
Jeroen: Со всеми этими платформами соцсетей — непонятно, где входить в аккаунт, где искать аналитику и как вообще во всём этом разобраться.
Emeric: Да, это огромный хаос, если у тебя больше, скажем, четырёх или пяти разных профилей в разных соцсетях. Слишком много времени уходит впустую.
Jeroen: А инструмент работает с платформами, связанными больше с форумами? Например, в Salesflare мы не просто публикуем материалы в соцсетях вроде LinkedIn, Facebook, Twitter и так далее. Мы ещё активно размещаем посты на Reddit, growthhackers.com и других каналах. Это тоже поддерживается или пока такой возможности нет?
Emeric: Нет, этого там нет. Думаю, это выходит за рамки продукта. Забавно, что ты об этом заговорил: мы ни разу не получали запроса на такую функцию. Я не думал, что она нужна рынку.
Jeroen: Если бы мы стали клиентом, я бы точно её запросил. Думаю, это был бы наш первый запрос.
Emeric: Твой запрос попал бы в наш список запросов, а дальше мы оценили бы его важность по количеству таких запросов и по тому, сколько денег ты платишь нам каждый месяц.
Jeroen: Понятно. Я обязательно посмотрю твой пробный период, а там будет видно. А как всё это вообще началось? Ты раньше был менеджером по соцсетям?
Emeric: Это длинная история. Хочешь вернуться к тому, с чего всё начиналось?
Jeroen: Да.
Emeric: В 18 лет я заканчивал школу. Я понятия не имел, чем хочу заниматься. И, что забавно, сейчас у меня есть 17-летний сын, который заканчивает школу и находится ровно в той же точке. Он не знает, чем хочет заниматься. Думаю, для многих людей нормально не иметь страсти, которой они следуют с пяти или шести лет и которая позволяет им точно знать, чего они хотят.
Если вкратце, я поступил на юридический факультет, потому что мне сказали, что сначала нужно пойти в университет, чтобы подготовиться к поступлению в одну известную престижную школу во Франции — Sion School. Чтобы попасть в Sion School, нужно было либо окончить подготовительный класс, либо университет.
Я спросил: «Хорошо, а в какой университет?» Мне ответили: «На историю или на юриспруденцию». Я сказал: «Ни за что не стану учителем истории, если не смогу попасть в эту престижную школу».
Я выбрал юриспруденцию, потому что мой дед был юристом, как и прадед. Я подумал, что это звучит как интересная работа. Я семь лет изучал право, а потом так и не попытался поступить в ту школу, потому что учёба на юридическом факультете шла у меня очень хорошо. Я сдал экзамен на адвокатскую лицензию, переехал в США и стал работать юристом во французском посольстве, а затем — в американской юридической фирме в Вашингтоне. Потом вернулся в парижский офис этой фирмы и работал там.
Наверное, всего я проработал юристом четыре года. И, что забавно, довольно успешно. В 27 лет я привёл в фирму своего первого клиента с миллионным контрактом в евро. У меня появилась немного глупая мысль, что я уже всего добился. Я доказал свою ценность, и новых вызовов для меня больше не осталось.
Я начал думать: чем я хочу заниматься в жизни? Я хочу быть сам себе менеджером, владеть собственным делом и жить по-своему. Работа в крупной юридической фирме не сделает меня счастливым в долгосрочной перспективе, потому что там я буду всего лишь номером в огромной организации.
Jeroen: Но ты мог бы стать партнёром, разве нет?
Emeric: Да, можно было стать партнёром, но поверь: мой лучший друг в той юридической фирме был партнёром. Ему было 57, и я видел все его трудности — например, его не слышали и он не чувствовал, что на что-то влияет. Ему приходилось иметь дело с этой огромной политической организацией. Это большая организация, и политика там повсюду. Я знал, что не хочу иметь с этим ничего общего.
Я хотел что-то строить, чем-то заниматься, что-то создавать — и не иметь дела с людьми, которые пытаются наступить мне на горло, безнаказанно этим пользуются или используют меня в своих интересах. Мне было не по душе участвовать в таких же неприятных политических играх, чтобы удерживаться впереди остальных.
Я сказал себе: «Это не то, чего я хочу». Потом я рассмотрел варианты и понял: либо создать собственную юридическую фирму, либо уйти из юриспруденции и основать компанию с продуктом. Я совершенно наивно представлял себе, чего требует создание собственной компании и продукта. Но я думал, что если создать свою юридическую фирму, то получу все сложности предпринимательства: нужно будет нанимать лучших людей, управлять ими, заниматься большим объёмом HR-задач, платить зарплаты в конце месяца, искать клиентов, получать деньги, переживать из-за финансового положения. В конце месяца я не смогу платить за аренду и зарплаты — и всё это ещё нужно будет развивать.
Это те же проблемы, с которыми сталкивается любой предприниматель, если у него собственная сервисная компания, юридическая или бухгалтерская практика — или что-то в этом роде. Ты ограничен. Тебя ограничивает количество часов, за которые ты можешь выставить счёт. Такой бизнес не масштабируется.
По сути, в сервисном бизнесе невозможно масштабировать что-то действительно большое — я имею в виду очень большое. Это во-первых. Во-вторых, ты не создаёшь никаких активов. Ты не можешь продать свою клиентскую базу, не можешь уехать в отпуск на полгода, отключиться от всего и взять паузу — ты в принципе не свободен: твоя работа становится тюрьмой. Ты не можешь перестать работать. Я воочию видел это на примере друзей, которые были партнёрами в той юридической фирме.
Я постоянно видел, как они работали до изнеможения, ездили в отпуск, но весь день сидели на телефоне — отвечали клиентам, пока катались на лыжах. Это было ужасно. Я всё это наблюдал и сказал себе: «Я не хочу в 55 лет оказаться в таком же положении, как мой друг. Я хочу быть свободным и делать то, что хочу». Я не хочу, чтобы бизнес, клиенты и проекты беспокоили меня, когда я отдыхаю, когда наступает ночь или даже выходные.
Эти ребята работали ночами и все выходные, чтобы закрыть сделку и разобраться со всеми прочими делами. Я сказал себе: «Когда стану старше, я не хочу такой жизни». Я всё изменил и решил уйти, а в 2000 году основал свою первую компанию вместе с партнёром Бенуа, который и сегодня, 18 лет спустя, остаётся моим партнёром.
Компания провалилась. Я вернулся в юридическую фирму, и меня снова приняли. Я проработал там два года, а потом опять ушёл и вместе с Бенуа попытался перезапустить компанию, которая всё ещё существовала — бездействовала, но продолжала работать. Это был софт, помогавший людям создавать собственные сообщества, личное пространство, где можно было делиться с друзьями материалами, фотографиями, сообщениями и видео. Что-то вроде соцсетей.
По сути, это был Facebook ещё до появления Facebook. Но время решает всё, и попытка создать Facebook во Франции в 2000–2001 годах была не самой удачной идеей. Я усвоил этот урок на собственном горьком опыте.
Мы снова повернули бизнес — на этот раз в сторону B2B: стали продавать брендам и компаниям этот софт в формате white label. Они использовали его, чтобы создавать собственные сообщества, организовывать совместную работу команд и всё такое. В 2004–2006 годах продавать это тоже было довольно сложно. После этого мы оставили всё как есть.
С 2005 по 2008 год я брался за сторонние проекты, просто чтобы зарабатывать деньги, потому что интернет-бизнес не приносил дохода. Он приносил совсем немного — ровно столько, чтобы платить Бенуа, оплачивать серверы и основные расходы. В 2008 году я вернулся в компанию на полный рабочий день и снова стал работать с Бенуа, потому что Facebook начал набирать популярность. Они только запустили страницы для поклонников, и в то время все были от этого без ума. Twitter тоже становился серьёзным игроком.
Тогда я думал: «Теперь компании начнут приходить в соцсети. Они поймут идею сообщества. И захотят вкладывать деньги, время и силы в развитие собственных сообществ».
Мы попытались продвигать этот B2B-софт для создания собственных сообществ. Кстати, он назывался Affinities. Его рост был мучительно медленным — всё шло ужасно. Через два года, в 2010-м, мы с Бенуа сели поговорить, и я сказал ему: мы не можем и дальше пытаться продавать идею «создай собственное сообщество», пока рынок твердит нам: «Мы не хотим создавать собственное сообщество, мы просто хотим пользоваться уже существующими — например, Facebook». Для французов в то время это в основном означало именно Facebook.
Если мы не поддержим это движение и не поможем людям воспользоваться возможностями уже существующих соцсетей, они нас раздавят.
Мы снова, уже в третий раз, сменили направление и начали создавать конкурсы и промоакции в Facebook. В 2010–2011 годах это было единственное, чего хотели бренды и компании, и так мы начали работать — создавали для них индивидуальные конкурсы и промоакции в Facebook. Очень быстро мы поняли, что я ушёл из юридической фирмы не для того, чтобы заниматься сервисным бизнесом, со всеми его проблемами и связанными с ним мучениями, а теперь снова вернулся в сервисный бизнес и продавал компаниям индивидуальные приложения за 15 000 евро, зарабатывая на каждом всего 3 000 евро маржи. Такая модель была нежизнеспособной. Я знал, насколько это тяжело, и не хотел этим заниматься.
Нужно было превратить все эти приложения в платформу, чтобы люди могли платить 49 евро в месяц, запускать собственные конкурсы и создавать всё самостоятельно. В конце 2011 года мы запустили первую версию Agorapulse — в ноябре 2011-го. После этого мы продолжили её развивать, потому что одни только конкурсы и промоакции были плохой бизнес-моделью. Продукт не удерживал клиентов, а отток был очень высоким.
Мы начали добавлять статистику и управление комментариями — сначала только для Facebook. Затем поняли, что с Facebook уже разобрались, добавили Twitter, а ещё через год начали работать с LinkedIn, YouTube и всеми остальными платформами.
С 2011 года и по сей день мы вносим небольшие улучшения. Маленькими шагами и небольшими изменениями мы превратили бизнес-модель, которая приносила деньги, но была неудачной, в продукт, которым людям нужно пользоваться каждый день; продукт с высоким удержанием и вовлечённостью и гораздо более сильной бизнес-моделью — таким, какой у нас сегодня.
Jeroen: Это огромная история — чтобы прийти туда, где ты находишься сейчас. Но ты всё это время работал в сфере соцсетей. Почему так?
Emeric: Не особо.
Jeroen: Тебе просто нравилось?
Emeric: Если честно, с 2005 по 2008 год я брался за сторонние проекты. Я управлял компанией, которая разработала систему для опорожнения нефтяных танкеров после их затопления, чтобы избежать разлива нефти. Это вообще никак не связано с компьютерами, кодом или вебом. Вторая компания, которой я руководил два года, продавала эндопротезы тазобедренного сустава. Эндопротезы тазобедренного сустава тоже не имеют никакого отношения к вебу или чему-либо подобному. Наверное, я мог бы управлять бизнесом в любой сфере. Я люблю веб за его динамичность и инновационность. Это молодая и энергичная отрасль. Именно это мне в ней и нравится.
Мне действительно нравилась медицинская отрасль. Например, в индустрии медицинских устройств было множество сложностей и проблем. Вот это мне и интересно, но конкретный продукт и то, что именно он делает, меня не мотивируют. Меня мотивирует создание чего-то нового.
Что бы это ни было, меня вдохновляет создание чего-то полезного — чего-то, чем людям приятно пользоваться, что помогает им решать проблемы и позволяет выполнять свою работу с большим удовольствием, эффективнее или как-то ещё; создание чего-то позитивного и полезного для рынка и ощущение этой энергии — вот что мной движет!
Тип продукта для меня менее важен, чем ощущение, что я влияю на жизнь людей. Мир огромен, но именно возможность сэкономить людям время и избавить их от лишних страданий по-настоящему мной движет.
Jeroen: Я прекрасно это понимаю и чувствую то же самое. Вообще-то я тоже какое-то время работал в медицине. У меня к этому такие же чувства. Там всё очень медленно, консервативно и так далее. А работать в сфере software as a service невероятно увлекательно, потому что возможностей очень много. Всё постоянно меняется, и клиенты гораздо охотнее воспринимают новое.
Если ты продаёшь врачам, они видят твою новую штуку и говорят: «Выглядит современно, но станет ли от неё лучше? Насколько она действительно лучше?» Они очень консервативны в таких вопросах.
Emeric: В то время я продавал не врачам. Я продавал хирургам.
Jeroen: Это и есть врачи.
Emeric: Это очень особенные люди. Они думают о себе гораздо лучше, чем обычные врачи. Честно говоря, с ними довольно трудно иметь дело. К тому же это была не самая чистая индустрия, хотя сейчас ситуация значительно улучшилась.
Если говорить о деньгах, было немало скандалов из-за того, что хирурги требовали взятки и откаты. Я знаю, что вся эта индустрия сильно очистилась после того, как правительства начали бороться с такими практиками. Но тогда всё ещё царила атмосфера, в которой эти люди ожидали чего-то вроде: «Отправь меня на остров Маврикий — и, может быть, я куплю твой товар». Ты такой: «Что?» Мне это совершенно не нравилось.
Jeroen: В каком году это было?
Emeric: Это было между 2005 и 2007 годами.
Jeroen: Да, потому что, когда я пришёл в медицинскую индустрию в 2010 году, там уже всё было жёстко зарегулировано.
Emeric: Когда я работал юристом, у нас был клиент из индустрии медицинского оборудования. Эта индустрия была самой худшей: скандалы происходили повсюду, и было это в 1998–1999 годах. На то, чтобы всё привести в порядок, ушло время, и я надеюсь, что сейчас там действительно чисто, потому что раньше всё это было просто отвратительно. Мне это не нравилось. Поэтому работать в этой индустрии было совсем не весело.
Веб-бизнес гораздо лучше. Всё упирается в ценность. Они получают ценность — ты получаешь деньги. Они не получают ценность — ты не получаешь денег. Всё просто! Мне нравятся такие простые вещи.
Jeroen: Полностью согласен. В медицинском секторе есть множество разных участников, и каждый из них где-то на что-то влияет, поэтому всё очень сложно. В веб-бизнесе ты можешь предложить ценность, кто-то её получает, платит за неё — и всё готово. Это действительно здорово.
Emeric: Да. Сложности есть и там, но это обычные сложности.
Jeroen: Раз уж мы заговорили о сложностях. Вы, кажется, идёте по пути VC funding?
Emeric: Нет.
Jeroen: Не идёте? Тогда я неправильно понял. Это осознанное решение?
Emeric: Нет. На первых порах это не было осознанным решением, потому что жить без денег на банковском счёте было невероятно трудно. Мы привлекли немного денег от бизнес-центров, владельцы которых были моими давними друзьями. В 2009 году мы привлекли 300 000 евро. К сожалению, больше половины этой суммы ушло на Affinities — наш прежний бизнес, который в итоге пришлось закрыть, потому что он не работал.
Вероятно, только 100 000 из них пошли на запуск проекта Agorapulse. В 2012 году мы привлекли достаточно небольшой посевной раунд — 250 000 евро.
Вот тогда ты и спрашиваешь: «А у тебя было VC-финансирование?» Нет, 300 тысяч от Business Central и 250 тысяч посевного раунда — это не VC-финансирование. Два наших главных конкурента — те, о которых я упоминал раньше, — привлекли соответственно 165 000 000 и 60 000 000. Если посмотреть на то, сколько привлекли мы, это практически карманные деньги. У нас не было VC-финансирования.
Jeroen: Это потому, что венчурные инвесторы считали вас просто ещё одним сервисом для управления соцсетями?
Emeric: Да, конечно. Привлечь венчурные инвестиции невероятно сложно. Люди почему-то постоянно думают, что это легко: если у тебя хорошая идея, ты получишь деньги. Нет, за хорошую идею деньги тебе никто просто так не даст.
На самом деле они инвестируют только в одну компанию из сотен тех, кто презентует им свои проекты. Привлечь деньги очень сложно. Поэтому я всегда советую основателям по возможности строить бизнес, которому не нужно привлекать финансирование: если тебе обязательно нужны инвестиции, шансы добиться успеха становятся ничтожно малы. Проще говоря, если для старта тебе, например, нужен миллион долларов, у тебя всего один шанс из ста запустить бизнес.
В первые годы мы пытались выйти за пределы этого совсем небольшого посевного финансирования, потому что денег не хватало. Я полтора года не платил себе зарплату. Потом мы с Беном стали платить себе минимальную зарплату — французскую минимальную зарплату, что-то около 14 000 евро в месяц, — примерно полтора-два года. В 2011 году мы подняли её до 25 000 евро; просто чтобы ты мог сравнить: когда мне было 27 и я работал юристом, я зарабатывал 15 000 евро. Почти десять лет спустя — или, точнее, восемь лет спустя — получать минимальную зарплату было жертвой. И довольно большой.
Мне бы очень хотелось, чтобы на банковском счёте лежали деньги от венчурных инвесторов и хоть немного облегчили эти трудности. Но у нас их не было. И самое забавное, что в 2016 году, когда наш ежемесячный регулярный доход достиг 100 000 евро, мы сказали: «Ладно. Теперь они не верят в нас, не верят в рынок, но в цифры им придётся поверить, а цифры у нас хорошие. Давайте попробуем привлечь инвестиции».
Мы отправились в третий роудшоу, который проводили, чтобы привлечь деньги, и в итоге получили от венчурного фонда из Парижа письмо о намерениях. Юристы и бухгалтеры уже провели аудит. Практически всё было готово. Но на финишной прямой мы отказались от предложения и сказали: «Знаешь что? Мы всё обдумали. Мы не будем привлекать инвестиции».
Jeroen: Это краткосрочное решение или долгосрочное? Ты просто отказываешься от этого конкретного предложения или собираешься и дальше действовать так же?
Emeric: Любое решение краткосрочно. Давай будем честны. Не стоит делать вид, будто я уверен в том, что буду делать всю оставшуюся жизнь, и никогда не выберу ни вариант A, ни вариант B. Это определённо было решение на тот момент, и оно по-прежнему остаётся решением на сегодня — почти полтора года спустя.
Кто знает, может быть, через год или два это будет иметь для нас смысл? Но наше решение не было принципиальным. Мы приняли его после долгих размышлений. Кстати, я написал об этом целый пост на Medium. Если ты хочешь узнать всё, что я думаю, и получить все мои советы тем, кто пытается привлечь деньги и решает, стоит ли это делать, найти на Medium пост «девять причин для компании не привлекать венчурные инвестиции».
Jeroen: Кажется, я его читал.
Emeric: Да, «причины для компании не привлекать венчурные инвестиции». Ты найдёшь этот пост на Medium. Там собраны все мои мысли. Это результат многих-многих-многих лет попыток привлечь деньги и наконец сказать «нет». Почитай, но если вкратце, я позвонил 15 CEO, которые раньше привлекали инвестиции, и задал им два простых вопроса.
Первый звучал так: «Сравнивая пользу и цену привлечения инвестора, сделал бы ты это снова?»
Второй: «Какой процент привлечённых денег был использован эффективно, а какой потрачен впустую?»
Ответы оказались неоднозначными, потому что большинство сказали «да» — по какой-то причине они просто не могли ответить «нет». Что касается суммы потраченных впустую денег, минимум составлял 50%, если не ноль. Максимум — примерно 75–80%.
Я понял, что большинство людей привлекают деньги, не имея чёткого представления о том, как использовать их максимально эффективно — и наилучшим образом для компании. Они привлекают деньги, потому что привлекать деньги — это хорошо, и потому что хорошо иметь деньги в банке: мол, чем больше денег, тем больше всего мы сделаем. Они рассказывают себе историю о том, что смогут сделать, но даже не знают, сработает ли это. У них нет уверенности, они ничего не проверили. Они не прошли лишнюю милю, чтобы убедиться, что деньги будут потрачены с пользой.
Получив деньги, они начинают тратить их направо и налево. Мы все совершаем много ошибок — это нормально, — но теперь в их ошибках появляется больше нулей, потому что денег у них больше. Поэтому ошибки обходятся дороже.
На самом деле во многих случаях отсутствие больших денег — это благо. Ты совершаешь более дешёвые ошибки. Ошибки всё равно будут — что бы ты ни делал, это правило. Базовое правило номер один. Если у тебя не так много денег, ты будешь тестировать небольшими суммами и пробовать небольшие шаги. Ты не станешь тратить по 50 000 в месяц на AdWords.
Ты скажешь: «Давай вложим в AdWords 2 000 в месяц и попробуем разобраться. Просто посмотрим, сработает это для нас или нет». Именно так мы постоянно и действуем.
Просто чтобы ты понимал: AdWords у нас вообще не работает. Это полный хаос. И я на самом деле рад и благодарен, что у нас не было огромной суммы денег, потому что точно знаю: я бы потратил впустую большую её часть.
И последнее: одной из причин, по которой через семь лет работы мы решили привлечь деньги, было желание вступить в клуб компаний, финансируемых венчурными фондами. Это было чистое эго — совершенно глупая причина. Я полностью от этого отказался и рад, что повзрослел. Вторая причина заключалась в том, что нам нужны были советы и ориентиры: помимо денег, мы хотели получить помощь. Тяжело в одиночку пытаться что-то вырастить. Это сложно.
Когда ты один и каждый день тебе приходится принимать десятки решений, ты думаешь: «Я знаю, что наделаю кучу ошибок. Было бы здорово, если бы кто-то подключился и помог мне совершать меньше ошибок и принимать больше правильных решений». На самом деле это мираж, потому что все CEO, с которыми я разговаривал, говорили мне одно и то же — и именно это я услышал от каждого из них: «Если привлекаешь венчурные инвестиции, делай это ради денег, потому что это всё, что ты получишь. Если достанется что-то ещё — отлично, но это будет вишенкой на торте. Не рассчитывай на это, потому что, скорее всего, ты ничего больше не получишь».
Я подумал: «Боже мой, я делаю это не по тем причинам», потому что на самом деле деньги нам не были нужны — в тот момент мы уже были прибыльными и зарабатывали по 140 тысяч в месяц. Мы не понимали, что делать с деньгами, и просто искали венчурных инвесторов, которые помогли бы нам не растратить их впустую, хотя именно этим они в итоге и не стали бы заниматься. Все причины были неправильными, поэтому мы и сказали нет.
Jeroen: Ты часто так делаешь? То есть разговариваешь с другими основателями на разные темы или это был разовый случай, потому что решение было настолько важным для тебя?
Emeric: Время от времени я разговариваю с другими CEO и основателями. Но не устраиваю им интервью такого уровня: тогда это отнимало слишком много времени. Наверное, на всё у меня ушла целая неделя, а ни у кого нет столько времени. У меня есть несколько друзей-CEO, и мы стараемся время от времени обмениваться новостями — каждый раз узнаём массу всего из опыта друг друга. Никакой системы у меня нет. Я просто беру и говорю: «Привет, Алекс, как ты? Нам стоит поговорить». Потом мы созваниваемся в Skype и разговариваем 45 минут.
Мы делаем это дважды или один раз в год. Я стараюсь состоять в клубах или сетях вместе с другими предпринимателями. Я состою в клубе кайтсёрферов, потому что люблю кайтсёрфинг — это моё увлечение, моё хобби. Это клуб предпринимателей, увлекающихся кайтсёрфингом, и мы пять раз в год устраиваем кайт-кэмпы. Я езжу на один-два таких мероприятия и общаюсь с другими предпринимателями. Я стараюсь заниматься чем-то подобным, потому что у других людей можно многому научиться.
Jeroen: Да, конечно, всегда здорово, когда можно подключиться к другим основателям и учиться у них. Если ты остаёшься один, некоторые вопросы бывает трудно решить самостоятельно, а другие уже через это проходили.
Emeric: Да.
Jeroen: Если говорить об амбициях, куда, по-твоему, движется Agorapulse?
Emeric: Забавный вопрос. Наверное, это тоже одна из причин, почему я не хотел привлекать венчурное финансирование. Хотя в каком-то смысле вопрос не смешной, потому что он не очень удачный, но интересный: тебя постоянно заставляют пересматривать свои амбиции. Помню, как слушал D.H.H., одного из двух сооснователей Basecamp. Он рассказывал, что его много раз упрекали в недостатке амбиций по отношению к Basecamp.
Он сказал: «Basecamp зарабатывает десятки миллионов в год, и, думаю, моих амбиций вполне достаточно. Мне не нужны уроки амбициозности». Забавно, какую роль здесь играют амбиции, особенно для венчурных инвесторов. Если хочешь привлечь венчурные деньги, тебе лучше звучать чертовски амбициозно.
Тебе лучше говорить примерно так: «Я собираюсь завоевать весь мир, стать лучшим, первым и крупнейшим, всех превзойти и всем доминировать». На самом деле хотеть всего этого и одновременно добиться этого довольно сложно. Достичь отметки в 100 000 000 евро в год чертовски трудно. Моя амбиция не связана с деньгами.
Моя амбиция — делать всё, на что я способен, использовать свои возможности по максимуму, чтобы продвинуть это дело, это приключение настолько далеко, насколько возможно, и сделать его настолько большим, насколько получится. Я хочу, чтобы оно было максимально полезным для рынка и наших клиентов.
Буду ли я зарабатывать 10 000 000 в год? Отлично. К тому моменту я, скорее всего, окажусь в 0,001% самых богатых людей на планете. Будет 20 000 000 в год? Круто. Будет 50 000 000 в год? Меня устраивает. Будет 100 000 000? Мне всё равно.
Для меня важно вложить в это дело всего себя. Продвинуть его настолько далеко, насколько смогу, и раскрыть весь его потенциал. Но у меня нет никаких цифр и точных целей. Моя цель — делать всё как можно лучше, помогать своей команде показывать максимум и создавать для этого такую атмосферу и среду, в которой людям приятно заниматься своим делом: и сотрудникам на месте, и членам команды, и тем, кто находится за её пределами, — нашим клиентам и партнёрам. Им должно быть приятно работать с нами, пользоваться нашим продуктом и вести с нами бизнес.
Нашим сотрудникам и членам команды приятно работать в этой компании, а мне и другим руководителям компании важно, что каждый видит смысл и цель в своей работе. И мы живём комфортно. У нас есть машина и дом, мы платим за жильё, едим хорошую еду, берём выходные, ездим в отпуск и наслаждаемся жизнью. Ничто другое не имеет значения. Всё остальное — это эго и твои детские проблемы, из-за которых тебе всё время нужно что-то доказывать. Тебе стоит сходить к психотерапевту.
Хотя психотерапевт тебе не поможет. Разве что хорошо покормишь его, но помочь он тебе всё равно не сможет. Таковы мои отношения с амбициями. Я мог бы построить бизнес с годовым оборотом в 1 000 000 евро. Это возможно — может быть, лет за 10–15. Вполне возможно. Сейчас у нас пять миллионов. От нуля до одного миллиона мы дошли за четыре года, а от одного до пяти — за два. Так что всё определённо ускоряется и происходит быстрее. Бизнес может стать большим.
Вот чему я научился: не мотивируй себя конечной целью и не делай конечную цель единственным результатом, которого тебе нужно достичь. Пусть тебя мотивирует сам путь.
Пусть тебя мотивирует путь — то, чем ты занимаешься каждый день, потому что именно это сделает тебя счастливым. Если твоё счастье зависит от того, будешь ли ты зарабатывать 10 000 000 евро в год, гарантирую: в конце тебя ждут депрессия и несчастье. Моя амбиция — быть счастливым.
Jeroen: Это хорошо. Иначе, как ты и сказал, ты всё равно никогда не доберёшься до цели, если не получаешь удовольствия от самого пути.
Emeric: Если посмотреть на это с такой стороны, у тебя каждый день есть причины быть недовольным тем, где ты находишься. Каждый день. Я мог бы управлять бизнесом с годовым доходом в 5 000 000 и прибылью 100 000 евро в месяц. Он приносил бы мне хорошую зарплату и интересную жизнь, а я всё равно мог бы впасть в депрессию, потому что это всего лишь такой бизнес. Понимаешь, о чём я?
Jeroen: Да.
Emeric: У меня есть друзья — CEO SaaS-компаний, которые зарабатывают столько же, сколько и мы, но при этом теряют деньги, потому что привлекли венчурное финансирование, набрали слишком большую команду, и всё у них стоит слишком дорого. Они совершают гораздо больше ошибок, и в каждом числе у них гораздо больше нулей, чем у нас, и так далее, но если посмотреть на их бизнес, он вполне может быть таким же, как наш, — прибыльным и приносящим удовольствие. А они в депрессии, потому что их мечта была гораздо масштабнее, и они чувствуют, что не приближаются к ней.
Когда я с ними разговариваю, я говорю: всё зависит от того, как ты смотришь на происходящее, потому что у меня есть то же, что и у тебя, и я счастлив. У тебя есть то же, что и у меня, а ты очень несчастен. Тебе нужно либо изменить своё отношение, либо продать бизнес, либо избавиться от него, потому что нельзя продолжать жить в таком состоянии. Это нездорово.
Jeroen: С них ещё и спрашивают за результаты, которых они не достигают. Нельзя просто сознательно решить: «Ладно, буду счастлив».
Emeric: Они сами себя удерживают в этом положении. То, что с тебя спрашивают за недостигнутый результат и ты позволяешь другим спрашивать с тебя за него, — тоже твоя ответственность.
Jeroen: Конечно. Нельзя просто взять и легко выйти из этого бизнеса. Они привлекли финансирование, и теперь с них спрашивают за результат. От этого так просто не сбежишь.
Emeric: Нет, конечно. Поэтому я рад, что мы не привлекли слишком много финансирования. Успех складывается из сотен небольших вещей. Меня постоянно спрашивают: что именно сделало тебя успешным, какой один совет ты бы дал?
Jeroen: Что ещё ты сейчас делаешь, чтобы день за днём улучшать Agorapulse?
Emeric: Всё, что мы делаем сейчас, всегда основано на одном и том же базовом принципе — на фундаментальных принципах, если хочешь. Мы работаем над продуктом, над каждой его мелочью, чтобы улучшать всё, что вызывает раздражение, работает недостаточно эффективно или недостаточно быстро. Это приоритет номер один.
Приоритет номер один — это решение, которое ты выводишь на рынок. Тебе нужно постоянно его улучшать, потому что оно никогда не бывает идеальным, а ещё постоянно разговаривать с клиентами и слушать их, выстраивать как можно больше процессов и каналов, чтобы слышать их, передавать эту обратную связь снизу вверх и чтобы её слышала твоя команда и ты сам как основатель. Это ключевой момент.
Я вижу слишком много основателей, которые теряют подключение к своим пользователям. Это действительно, действительно важно. Пункт номер один.
Пункт номер два — тебе нужно постоянно рассказывать миру о том, что ты предлагаешь отличный сервис, и это твой второй вызов. Чем ты занимаешься, чтобы сформировать осведомлённость о своём продукте? Здесь можно делать две вещи: работать на краткосрочную перспективу и на долгосрочную.
Мы всегда в основном занимались долгосрочными вещами. Причина в том, что краткосрочных результатов очень трудно добиться — например, с помощью AdWords и рекламы в Facebook. Всё, что приводит краткосрочный трафик и создаёт краткосрочную узнаваемость, очень сложно сделать, и эффект от этого быстро исчезает.
Как только ты перестаёшь в них вкладываться, они больше ничего тебе не дают. Я всегда хотел инвестировать в то, что постоянно накапливает эффект и не умирает в тот же день, когда ты прекращаешь этим заниматься.
Представь, что ты ведёшь блог и два года каждый день публикуешь по одной статье. Ты создашь трафик, SEO-видимость, доверие и всё такое. Когда ты перестанешь вести блог, в следующем месяце ты всё ещё будешь получать столько же трафика. У тебя всё ещё будет та же видимость и узнаваемость. И в следующем месяце тоже, и ещё через месяц, и ещё, и ещё.
Возможно, через шесть месяцев показатели начнут снижаться. Но ты создашь то, что со временем накапливает эффект и не прекращает работать сразу после того, как ты перестаёшь в это вкладываться. Именно в такие вещи мы всегда инвестировали больше всего. Контент — один из главных примеров.
Мы также много инвестировали в нашу программу амбассадоров: по сути, мы собираем влиятельных людей из соцсетей, которые пользуются нашим продуктом, показывают, как им пользоваться, и готовы рассказывать о нём другим. Мы много с ними работаем и стараемся развивать эту группу амбассадоров, чтобы получать всё больше рекомендаций от влиятельных людей.
Всё, что связано с брендом. Знаю, звучит немного расплывчато: «Что значит строить бренд?» Мы хотим создать бренд, который людям нравится и с которым они хотят иметь дело, а это складывается из множества мелочей. Каждая мелочь в бизнесе тщательно продумана: поможет ли она нам выглядеть хорошо или, наоборот, заставит людей хуже думать о нашем бренде. Если это не помогает нашему бренду, мы этого не делаем. Если помогает — делаем.
Я думаю, брендинг, пожалуй, важнее всего на шумном и перегруженном рынке. В 2018 году почти все мы работаем именно на таких рынках — шумных и переполненных. Бренд может тебя спасти, а если ты его не строишь, он тебя погубит.
Jeroen: Значит, это продукт, бренд, контент и компания.
Emeric: Да. В сентябре прошлого года мы запустили второй блог — целиком о проверке гипотез в соцсетях. Мы потратили массу времени на проведение тестов, изучение их результатов, сбор данных и написание материалов о тестах. Мы создали подкаст о проведённых тестах. Это огромная инвестиция — вероятно, около 10 000 евро в месяц. Это большие деньги для инвестиций просто в блог и подкаст, особенно учитывая, что они совершенно точно не принесут SaaS-бизнесу немедленных прямых бесплатных пробных периодов и подписок.
Но в долгосрочной перспективе это помогает рынку и выделяется своей уникальностью. Люди влюбляются в сам процесс — в наш процесс тестирования и полученные результаты, потому что больше никто не погружается настолько глубоко и не заходит так далеко в тестировании всего, что связано с соцсетями.
Мне нравится заниматься именно такими вещами, потому что в долгосрочной перспективе они позволяют подняться над общим шумом. Ты оказываешься выше всей мелкой повседневной суеты, которой заняты остальные. Ты делаешь что-то другое. Так ты создаёшь новый тип ценности в новом формате. Думаю, именно в это нам нужно инвестировать, когда у нас есть ресурсы и время. Важны и другие, более мелкие вещи — например, то, как ты возвращаешь деньги клиентам. Это тоже часть брендинга.
К тебе приходит клиент и говорит: «Мне не нравится твой продукт, верни мне деньги». Большинство SaaS-компаний ответят: «Посмотри наши условия использования. Мы не можем вернуть тебе деньги. Статья 4.7: если деньги уплачены, то всё, вопрос закрыт».
Я несколько раз сталкивался с таким в SaaS-продуктах. Однажды это произошло даже с Kissmetrics, когда я отменил свой тариф. Мы пользовались им четыре года. Я отменил тариф за неделю до окончания и сказал: «Ребята, извините, мы перешли на собственное хранилище данных. Мы переросли Kissmetrics».
Они ответили мне: «Согласно статье 5.6 наших условий использования, ты должен предупредить нас за 30 дней».
Я подумал: «Да чтоб вас, ребята, мы были с вами четыре года. Мы были хорошим клиентом. Мы просто вас переросли. Переходим на более мощное решение. Дело не в вас, дело в нас. Мы четыре года были с вами и четыре года платили вам по 600 в месяц. Почему вы пытаетесь взять с нас ещё 600 за последний месяц?» Да, я собираюсь взять с этого клиента ещё 600.
Это и есть брендинг: теперь в моём представлении их бренд запятнан. И смотри — я только что рассказал тебе эту историю, слушатели услышат её и подумают: «Kissmetrics — отстой». В долгосрочной перспективе это вредит твоему бренду.
Подумай о том, как твой бренд воспринимают люди, которые с ним соприкасаются, и о том, как каждое твоё бизнес-решение повлияет на это восприятие.
Jeroen: Да. Раз ты занимаешься аналитикой соцсетей и брендингом, можно ли как-то измерять бренд аналитически?
Emeric: Единственный способ, который я нашёл, — измерять, сколько раз о нашем бренде упоминают в интернете. Это очень несовершенный показатель, но с него можно начать.
Если о тебе упоминают 40 раз в месяц, а ты много работаешь над тем, чтобы больше людей знали, чем ты занимаешься и кто ты такой, и постепенно переходишь к 50, а затем к 60 упоминаниям в месяц, то хотя бы какой-то прогресс ты измерить можешь.
Ты никогда не сможешь измерить восприятие своего бренда. Это невозможно измерить, но это по-прежнему крайне важно.
Jeroen: Например, как это делают крупные бренды — проводят большой опрос на узнаваемость бренда или что-то в этом духе. Это действительно работает?
Emeric: Всё довольно просто. Это должно идти сверху — от основателей или CEO. Это должно быть частью культуры компании. Вот как мы относимся к нашим клиентам. Вот как мы относимся к нашим партнёрам. Вот что правильно, а что неправильно. И нужно очень далеко зайти в том, чтобы заставить каждого поверить и принять принцип: с клиентом нужно обращаться даже лучше, чем я обращался бы с собственной семьёй.
Если зайти настолько далеко, то культура компании становится очевидной для всех — даже для тех, кто находится за её пределами: эта компания действительно обо мне заботится. Как только тебе удаётся этого добиться, ты выиграл.
Jeroen: Ты только что говорил о том, что в долгосрочной перспективе видишь результаты от контента. Ты уже довольно давно занимаешься контентом. Что ты посоветуешь тем, кто только начинает, и какие результаты ты наблюдаешь?
Emeric: Если ты только начинаешь, тебе нужно по-настоящему сосредоточиться на том, чтобы определить одну вещь, для которой ты мог бы создавать контент. Контент должен быть максимально полезным для твоей целевой аудитории, причём воспринимай целевую аудиторию как часть своей идеальной целевой аудитории: постарайся выбрать максимально узкую и небольшую нишу.
Не пытайся понравиться всем. Если ты работаешь в сфере соцсетей, не пытайся обращаться ко всем менеджерам соцсетей. Это пространство уже слишком переполнено.
Возможно, ты можешь сосредоточиться на агентствах, которые управляют соцсетями, потому что для специалистов из таких агентств, занимающихся соцсетями, не так уж много контента. Или можешь выбрать конкретную отрасль, или конкретную страну.
Например, во Франции или Бельгии, где ты живёшь, я не чувствую, что на французском есть много влиятельного и при этом качественного контента о соцсетях. Я знаю не так уж много таких авторов. Думаю, здесь есть простор для роста, если ты хочешь стать крупным игроком. Начать, скорее всего, стоит с малого — сфокусироваться на конкретной локализации, отрасли или типе работы.
Затем попробуй изучить рынок. Кого ты находишь в Google, когда ищешь по ключевым словам, по которым хотел бы привлечь людей к себе? Так попробуй сузить целевые рынки. А потом, когда определишься с ними, потрать много времени на разговоры с представителями этих рынков и постарайся понять, чему им интересно учиться, что их волнует, чего они не знают и что им нужно узнать.
Заходи на форумы и в группы Facebook и попробуй понять, какие вопросы там остаются без ответа. У многих людей много вопросов — как ты можешь им помочь? Даже если на исследование и написание материала у меня уходит много времени, оно того стоит, потому что так мы отвечаем на действительно животрепещущий вопрос. Именно это мы пытаемся делать в нашей лаборатории соцсетей, где проводим множество тестов.
Мы стараемся понять, какие вопросы волнуют менеджеров соцсетей и на которые очень сложно дать однозначный ответ — доказать или опровергнуть что-то. На такую работу может уйти неделя, но мы готовы вложить это время, чтобы дать им ответ.
Jeroen: А как ты потом привлекаешь людей к этим статьям? В основном за счёт поискового трафика или люди рекомендуют их друг другу?
Emeric: И то и другое. Нужно продвигать материалы в правильных каналах. Нужно убедиться, что они будут получать достаточно поискового трафика, потому что в долгосрочной перспективе это всегда один из главных источников. Если ты нашёл эти вопросы на форумах или в группах Facebook, просто зайди туда и скажи: «Привет».
Quora — как раз такой канал. Просто зайди туда и скажи: «Привет, мы неделю тестировали это и написали статью в блоге о результатах. Возможно, вам будет интересно». Шаг за шагом, камень за камнем ты построишь свою крепость, а со временем вокруг неё сформируется аудитория. Это требует времени.
Ещё я заметил, что люди любят читать истории. Если ты можешь рассказать о своём опыте: как ты что-то сделал, где потерпел неудачу и где добился успеха, — это сильнее цепляет твою аудиторию. Обычно это хорошая отправная точка, потому что люди не очень любят советы сами по себе, зато им интересно узнать, как ты что-то сделал и почему это сработало или не сработало. Из этого они могут сделать выводы.
Jeroen: Да, потому что так всё гораздо нагляднее и конкретнее.
Emeric: Да. Они могут узнать в этом себя. Это история другого человека, а не большой искусственный совет, оторванный от реального жизненного опыта.
Jeroen: Ты уже несколько раз упоминал, что живёшь в Париже. Как тебе там? Это хорошее место для стартапа?
Emeric: Знаешь что? Лучшее место для стартапа — то, где ты живёшь сейчас. Думаю, в 2018 году нет никаких причин переезжать ради того, чтобы начать компанию. Не нужно ехать в США, не нужно ехать в Сан-Франциско, Берлин, Лондон или куда-либо ещё.
У человека, который думает о создании компании, и так уже достаточно препятствий в голове. Столько страхов, столько всего, чего я могу не знать или не суметь сделать, — и всё это очень стрессово, особенно если нужно уволиться с работы.
Если к этому добавить необходимость переехать в другую страну или город, никто вообще не станет создавать компанию. Убери это препятствие — его не существует. Ты всегда можешь начать компанию в Париже, а потом понять, что Париж тебе не подходит, и переехать в США, Лондон или куда-то ещё. Лично мне, поскольку мы не ориентируемся на enterprise-сегмент, не нужно держать команду продаж на месте, чтобы она ездила к клиентам, и мы можем продавать свой продукт клиентам по всему миру, находясь в Париже. У нас есть участники команды в США, Ирландии, Словакии, Мексике, Аргентине, Бразилии и Малайзии.
Мы работаем удалённо. У тебя могут быть участники команды по всему миру, а поддержка клиентов может работать круглосуточно, при этом штаб-квартира по-прежнему будет находиться в Париже, Берлине или любом другом месте, которое ты выберешь. Не думаю, что это имеет значение.
Jeroen: Все эти участники команды по всему миру работают в службе работы с клиентами и продажах?
Emeric: В основном они взаимодействуют с клиентами. Это значит, что они могут заниматься поддержкой, успехом клиентов или продажами.
Jeroen: Ты упомянул поддержку клиентов и успех клиентов. В Agorapulse это разные функции?
Emeric: Раньше они были разделены, но, думаю, это было ошибкой. Теперь мы решили сделать так: у нас есть один человек, отвечающий за общую систему успеха клиентов. По сути, она занимается разработкой процессов, материалов, контента, видео и автоматизированных последовательностей в нашей CRM — для этого мы используем Intercom. Она продумывает, проектирует и выстраивает всю систему успеха клиентов.
Помни, мы продаём сервис и доступные инструменты, поэтому не можем уделять каждому клиенту слишком много внимания: они не платят нам достаточно, чтобы за ними был закреплён менеджер аккаунта или отдельный человек, который постоянно ими занимается. Нам нужно масштабировать всё.
Она выстраивает эту систему customer success, чтобы понимать, когда людям больше всего нужна помощь, — проводит вебинары, чтобы новые клиенты могли на них участвовать, узнавать советы и приёмы работы с нашим продуктом и получать от него больше пользы. Она выстраивает эту систему. Изначально у нас были команда поддержки клиентов и команда customer success — два изолированных подразделения, и, думаю, это неправильно.
Сейчас мы обучаем сотрудников поддержки клиентов, чтобы они развивались и могли понимать, когда ситуация относится к customer success, — во время общения с нашими клиентами и когда им нужно попробовать сыграть роль customer success, отойти от роли поддержки, которая сводится к формуле: «У меня проблема. Вот решение».
Нужно отойти от такой полностью реактивной роли. В основном именно этим и должна заниматься поддержка клиентов, но стоит попробовать стать более проактивными. «У меня есть вопрос. Думаю, ответ такой, но я также заметил, что ты не используешь эту функцию продукта. Хочешь подключиться к вебинару и узнать, как ей пользоваться?»
Нужно перейти от реактивной работы поддержки к умению замечать детали в том, как человек использует продукт, или в том, что он сообщает в сообщении, и становиться более проактивными в том, как мы можем ему помочь, даже если он сам об этом не говорит. Нужно понимать, как помочь ему, сделать шаг выше и выйти за рамки того, о чём он прямо спрашивает, и, возможно, рассказать ему о какой-то функции продукта, которая может быть полезна, хотя он непосредственно о ней не просил.
Именно это мы и пытаемся делать.
По сути, то же самое мы пытаемся делать и с продажами. Мы стараемся помогать и обучать нашу команду поддержки, которая работает с клиентами, чтобы она могла распознавать приходящие к ней возможности для продаж. Делать первый шаг квалификации или предоставлять нужную информацию о продажах.
Я твёрдо убеждён, что в такой компании, как наша, которая оказывает услуги в сфере продаж, команда, работающая с клиентами, должна обладать более широким набором навыков, чем просто поддержка. Она также должна уметь заниматься продажами и хотя бы частично customer success — при помощи человека, который полностью отвечает за систему продаж или систему customer success и помогает сотрудникам развиваться в этой роли.
Jeroen: То есть они частично занимаются продажами. Если это действительно перспективный случай, он переходит на следующий уровень: нужно провести демонстрацию и обсудить детали, а затем передать его менеджеру по продажам?
Emeric: Да.
Jeroen: Здорово. И напоследок: какую хорошую книгу ты прочитал последней и почему решил её прочитать?
Emeric: Отличный вопрос. Мне нравится. Я люблю книги и много читаю. Недавно я прочитал две книги и рекомендую их каждому предпринимателю, особенно если у тебя есть команда. Первая называется «Extreme Ownership» («Экстремальная ответственность») и написана Jocko Willink. Jocko Willink раньше был морским котиком. Он был офицером в подразделении Navy SEALs. Это был высокопоставленный офицер, который всё ещё находился на передовой, сражаясь с повстанцами и участвуя в подобных операциях. Затем он вернулся в США и фактически создал всю систему подготовки для Navy SEALs. Эта книга рассказывает обо всём, чему он научился как солдат и боец спецподразделения, — о знаниях, полученных на передовой и применимых в бизнесе. Это потрясающая книга.
Если зайдёшь на YouTube и найдёшь Jocko Willink, ты увидишь, что это за человек. Он невероятный, просто дух захватывает. Без сомнения, это особенный человек. Это отличная книга, и по сути Extreme Ownership — о том, что, когда всё идёт наперекосяк, не нужно перекладывать вину на других, а нужно всегда брать на себя полную ответственность за всё, смотреть на себя, на то, что ты мог сделать, что сделал неправильно и какие ошибки допустил, когда что-то не сработало в твоей компании. Думаю, менеджерам и людям, которые руководят компаниями, это очень важно знать и понимать, так что эту книгу стоит прочитать.
Вторая книга называется «Radical Candor» («Радикальная прямота»). Её написала женщина, которая раньше была менеджером в Google. Она работала у Sheryl Sandberg в Google и создала команду AdSense. Затем она работала в Apple, где создала Management University, а также консультировала многих генеральных директоров в Кремниевой долине, в том числе генерального директора Twitter.
По сути, книга о том, что значит быть менеджером. Забавно, но в стартапах все мы становимся менеджерами впервые. Большинство из нас. Когда команда растёт, мы начинаем назначать менеджерами людей из своих команд. «Ты с нами уже три года, а теперь у нас слишком много разработчиков, поэтому ты станешь менеджером и будешь руководить тремя или четырьмя разработчиками». И эти люди понятия не имеют, что это значит. Объяснить им, чего ты ждёшь от менеджера и чем вообще должен заниматься менеджер, сложнее, чем кажется. Книга Radical Candor — это своего рода практическое руководство о том, что значит быть менеджером.
Если кратко пересказать это тебе и аудитории, речь идёт о двух вещах. Во-первых, тебе нужно по-настоящему заботиться о людях, которыми ты руководишь, — во всём, что это подразумевает. Они должны чувствовать, что тебе не всё равно: тебе важен их рост, важно, кто они как люди, важно, кто они как профессионалы, и ты хочешь помочь им получить то, что им нужно, делать то, что они хотят, и быть при этом счастливыми. Вот что это значит.
С другой стороны, нужно прямо бросать им вызов. То есть не пытайся быть милым с ними, когда для этого нет причин. Если дела идут плохо, нужно давать им обратную связь. Конечно, конструктивно. Но не держи это в себе — в дальнейшем это приведёт к ужасной ситуации.
Заботься о них, показывай им это и помогай им чувствовать твою заботу, но также бросай им вызов, когда что-то идёт не так. Звучит просто, но это нелегко, потому что нам, людям, трудно бросать вызов другим: мы думаем: «Я буду выглядеть злым. Они плохо обо мне подумают. Они больше не будут меня любить. Я не хочу, чтобы мои люди считали меня ужасным, поэтому просто буду милым — даже если сам недоволен». Это неправильно и в долгосрочной перспективе не работает.
Jeroen: Я только что купил эту книгу, пока ты о ней рассказывал. Кажется, ты второй или третий человек, который её упомянул, так что мне действительно нужно её прочитать.
Emeric: Эту книгу можно прочитать и перечитать несколько раз. Ты всегда будешь находить в ней что-то, что сможешь применить в своей работе и в управлении. Это очень недооценённая часть работы. Ей очень трудно научиться, потому что учишься в основном на собственных ошибках. Я до сих пор ошибаюсь каждый день, как и моя команда и мои менеджеры. Учиться улучшать свои навыки управления нужно постоянно.
Jeroen: Последний вопрос: если бы ты мог начать всё сначала, что бы ты сделал иначе?
Эмерик: Я дам скорее философский ответ. Я бы изменил всё, потому что с тем, что я знаю сегодня, я избежал бы сотен ошибок, которые в прошлом обошлись нам очень дорого и которых мне очень хотелось бы избежать.
Были сотни неправильных решений, из-за которых мы слишком долго теряли время, деньги и силы, а ещё не спали ночами. Мы приняли сотни решений — я и Бен, — и, знай мы тогда то, что знаем сегодня, поступили бы иначе и сэкономили бы массу времени, сил и нервов. Я бы изменил всё.
Жеро: Это и есть твой путь, верно?
Эмерик: Но я бы также ничего не менял, потому что всё это привело меня туда, где я нахожусь сегодня, и я счастлив. Я там, где хочу быть, и занимаюсь тем, чем хочу заниматься. Если бы я что-то изменил, возможно, оказался бы в другом месте и не был бы там счастлив. Не знаю.
Наш человеческий путь складывается из всего этого. Я не хотел бы ничего менять, потому что не уверен, что всё получилось бы так, если бы я что-то изменил. Я бы изменил всё, но не стал бы ничего менять. Есть над чем подумать: поразмышляй об этом и попробуй найти в этом смысл.
Жеро: Так и сделаю. Спасибо, что пришёл на Founder Coffee, Эмерик.
Эмерик: С удовольствием.
Жеро: Было действительно здорово провести это время вместе с тобой.
Эмерик: Для меня тоже. Большое спасибо.
Понравилось? Почитай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, оцени нас в iTunes!
Больше горячих новостей о стартапах, росте и продажах
👉 подписывайся на @salesflare в Twitter или Facebook
