Ник Франклин из ChartMogul
Выпуск Founder Coffee 045
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые несколько недель я пью кофе с очередным основателем. Мы обсуждаем жизнь, увлечения, полученные уроки и многое другое — в непринуждённой беседе, которая помогает узнать человека за пределами его компании.
В этом, сорок пятом, выпуске я поговорил с Ником Франклином, основателем и CEO ChartMogul — одной из ведущих платформ для отслеживания и анализа метрик подписки компаний из сфер SaaS и мобильных подписочных сервисов.
До ChartMogul Ник работал в Zendesk, где в должности генерального менеджера с нуля выстроил сначала европейские и ближневосточные, а затем азиатские операции компании. Он на собственном опыте понял, насколько сложно отслеживать и анализировать их метрики, и создал для этого внутреннюю систему. Правда, пользоваться ей было неудобно, и она не давала быстрых ответов на все его вопросы. Поэтому после пяти лет в Zendesk он решил работать на себя и основал ChartMogul.
Мы поговорили о радости создавать что-то своими руками и нанимать правильных людей, о том, как он хочет глубже развивать нынешнюю нишу, о планах внедрить EOS, жизни в корее и о том, как развивать внутреннюю уверенность в себе.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Транскрипт
Jeroen:
Привет, Ник. Здорово, что ты пришёл в Founder Coffee.
Nick:
Рад здесь быть. Да, большое спасибо, что пригласил меня.
Jeroen:
Да. Ты сооснователь ChartMogul. Для тех, кто ещё не знаком с вами: чем вы занимаетесь в ChartMogul?
Nick:
Да. В ChartMogul мы создаём первую в мире платформу данных о подписке. Это значит, что мы строим платформу, которая позволяет рассчитывать метрики твоей подписки, а также управлять и измерять доход от подписки. С её помощью можно заниматься аналитикой подписки и в целом составлять отчёты о доходе.
Nick:
Мы подключаемся к системе оплаты твоего стартапа. Это может быть Stripe, Recurly или PayPal, а также Apple App Store или Google Play. Ты подключаешь эти сервисы — и все данные автоматически загружаются, разбираются и нормализуются. После этого мы автоматически рассчитываем множество распространённых SaaS-метрик: ежемесячный регулярный доход, коэффициент оттока, пожизненную ценность и тому подобное. У нас есть целый набор продвинутых инструментов для сегментации и когортного анализа, а также для передачи этих данных во все системы, где они могут пригодиться. То есть это своего рода платформа данных и аналитики подписки для компаний, работающих по подписной модели. Больше половины наших компаний — SaaS-бизнесы, но в последнее время среди клиентов стало много и мобильных подписочных сервисов. Нас около 42–43 человек, мы удалённая компания, и нам пять лет. Вот такое краткое представление.
Jeroen:
Да, здорово. Я не знал, что вы работаете не только с SaaS-компаниями. Что ты имеешь в виду под мобильными подписочными сервисами?
Nick:
Это может быть фитнес-приложение, приложение для медитации на iPhone, онлайн-образование и электронное обучение, приложение для изучения языков или что-то в этом духе. В общем, всё, что связано с мобильными устройствами. Хотя дело не только в мобильных сервисах — именно они стали главным трендом последних пары лет. Всё это время примерно две трети наших клиентов составляли SaaS-компании, а одна треть — компании, ориентированные на потребителей. Но за последние пару лет тренд явно сместился в сторону мобильных подписок, а не подписок для десктопа. Их стало очень много. Особенно в этом году, во время локдаунов и всего остального: люди массово записывались на танцевальные занятия, в том числе виртуальные занятия на iPad, или пользовались сервисами электронного и дистанционного обучения. Вот в этом направлении всё и развивается. Наш хлеб с маслом — это, скорее всего, B2B SaaS. Для таких людей, как мы с тобой, это, возможно, менее захватывающе, чем остальные варианты, правда? Приложения для медитации на iPhone и всё такое немного веселее, потому что они отличаются от того, чем мы занимаемся каждый день.
Jeroen:
Да, понимаю. У меня был вопрос, но теперь я его забыл. Что именно ты обычно даёшь этим компаниям? Не знаю, отличается ли это для B2B SaaS и мобильных компаний, работающих по модели подписки, но почему люди приходят к тебе, в ChartMogul? Если объяснить совсем просто.
Nick:
Да, тут есть две или три составляющие. Прежде всего, основная ценность, которую мы даём, связана с автоматизацией. Допустим, ты управляешь компанией, работающей по модели подписки, и привлекаешь клиентов через Stripe, но при этом получаешь доход ещё и через PayPal, а возможно, через App Store и Google Play. Или используешь несколько других систем — неважно. Даже если система всего одна, тебе нужно уметь рассчитывать целый набор бизнес-метрик. Например, денежный поток, ежемесячный регулярный доход и коэффициент оттока, а также целый ряд общих высокоуровневых управленческих показателей, за которыми руководство хочет следить, чтобы понимать эффективность компании, и которые нужны финансовой команде для планирования бюджета. Если у тебя есть инвесторы и другие заинтересованные стороны, им тоже важно понимать, как идут дела у одной из компаний в их портфеле.
Nick:
По сути, мы автоматизируем процесс и предоставляем тебе все эти данные в реальном времени. Ты получаешь самые полезные метрики, необходимые компании, работающей по модели подписки, в реальном времени — при этом код вообще не нужен или требуется совсем немного. Раньше на это уходило много работы в Excel, а потом данные устаревали или просто не обновлялись. Либо этим занималась команда по работе с данными, которой приходилось создавать и поддерживать скрипты и инфраструктуру данных, чтобы всё это тебе предоставлять. Первая составляющая ценности — автоматизация расчёта показателей и поддержание их в актуальном состоянии. Вторая — возможность копнуть глубже. Речь об инсайтах и о поиске вещей, которые могут повлиять на принятие решений: например, анализе ценообразования, различных тарифов и сравнении их эффективности.
Nick:
Очень распространённый сценарий таков: после начала работы с ChartMogul люди в итоге меняют цены, чтобы лучше оптимизировать свой бизнес. Это помогает принимать решения в рамках организации. Кроме того, можно подключить другие источники данных — не только системы платежей и оплаты, но и, например, HubSpot для анализа маркетинговых каналов. Тогда ты сможешь увидеть, какие маркетинговые каналы обеспечивают более высокий пожизненный доход или лучшие показатели удержания. Из каких каналов приходят клиенты — и это тоже помогает принимать решения командам, отвечающим за growth-маркетинг. Так что это вторая составляющая ценности, которую даёт продукт. В целом их две: автоматизация и поддержка принятия решений, я бы сказал. Это две главные составляющие ценности, которую мы даём нашим клиентам. И они примерно одинаковы независимо от того, работаешь ты с B2B SaaS или с мобильными потребительскими продуктами.
Jeroen:
Понял. Круто. Как тебе пришла в голову идея запустить ChartMogul? Это было около пяти лет назад, и ты решил, что нужен более эффективный способ делать что-то из этих двух вещей? Как всё произошло?
Nick:
Да. Предыстория такая: я начал с создания продукта и немного занимался инженерной работой. Но инженер из меня не очень хороший, поэтому в стартапе в Великобритании я в основном работал над продуктом. Пока я был там, сам стал клиентом Zendesk — системы тикетов для поддержки. После того как Zendesk привлекли раунд Series A, они связались со мной, и в итоге я присоединился к их команде в Великобритании и с нуля выстроил их операции на британском рынке. Потом я переехал в Азию, занялся развитием азиатского направления и открыл офисы в Токио и Маниле на Филиппинах, чтобы наращивать продажи и поддержку продукта. Затем я отвечал за Европу, а также за азиатский регион Zendesk. Всего на коммерческой стороне Zendesk я провёл пять лет.
Nick:
Пока я там работал, тебя, знаешь, постоянно оценивают по показателям. Если ты занимаешься продажами, управляешь продажами или руководишь отделом продаж, тебя оценивают по тому, сколько MRR ты принёс за определённый месяц или квартал. Мы создали несколько дашбордов, чтобы показывать внутри компании, насколько хорошо ты работаешь. Это довольно затягивает. Правда, у этих дашбордов был не очень хороший пользовательский опыт. Мы использовали готовые решения — SaaS-продукт, но он на самом деле не был предназначен для компаний, работающих по модели подписки.
Nick:
Он просто позволял проводить какой угодно анализ использования. Но пользовательский опыт был не очень «саасовским», если можно так сказать. Мне кажется, вся идея SaaS — создавать хорошо продуманный, красиво простой пользовательский опыт, и именно это мы пытались делать в Zendesk. Думаю, именно этого пытаются добиться большинство знакомых мне основателей SaaS-компаний: взять что-то обычно довольно неприятное с точки зрения пользовательского опыта — старое корпоративное ПО с плохой репутацией из-за непродуманного дизайна и не слишком дружелюбного интерфейса, — упростить, сделать удобнее и перенести в онлайн.
Nick:
В любом случае, возвращаясь к сути: мы создали что-то внутри компании. А поскольку там были цифры, постоянно проверять их оказалось немного затягивающе. Но пользовательский опыт был не очень хорошим и не давал ощущения, что ты сам можешь управлять действительно, когда я отвечал за Азию, было бы здорово видеть: «Так, а какие рынки показывают лучшие результаты?» Например: «Какой средний доход на клиента в Сингапуре по сравнению с Гонконгом?» Но с данными было сложно работать и разбивать их на срезы, поэтому всякий раз, когда тебе хотелось что-то узнать, приходилось отправлять письмо и просить команду по работе с данными создать новый отчёт. А потом через две недели напоминать о себе, когда отчёт всё ещё не был готов, — в общем, типичная ситуация из традиционной корпоративной жизни.
Nick:
В идеале люди, которые действительно хотят разобраться в вопросе, должны просто сами покликать по системе и получить ответы. Именно оттуда и появилась идея: я увидел, как измеряется MRR, и понял, какой потенциал в этом есть. Я подумал, что если создать что-то специально для компаний, работающих по модели подписки, и оформить это в виде SaaS-продукта, то можно дать людям больше возможностей самостоятельно работать с данными, при этом сосредоточившись на узкой нише. Кроме того, я по-настоящему люблю продукт, а до этого пять лет занимался продажами и поддержкой, поэтому хотел вернуться к работе над продуктом. Так что в середине 2014 года я ушёл из Zendesk и полностью посвятил себя запуску этой компании.
Йерун:
О, то есть возвращаясь к основам продукта?
Ник:
Да.
Йерун:
Вижу, как создание собственной компании может стать хорошим способом вернуться к тому, чтобы что-то создавать.
Ник:
Да, это тоже всегда было моей амбицией. Думаю, я мог бы вернуться к работе в продукте и стать участником команды в другой компании. Это тоже сделало бы меня счастливым, но у меня была и амбиция проверить, смогу ли я запустить стартап и сделать его успешным. Мне нужно было удовлетворить это любопытство, поэтому я просто почувствовал, что должен это сделать, должен попробовать — и в итоге дошёл до этой точки. Не знаю. Кажется, мне только исполнилось 30 или что-то вроде того, либо я был близок к этому. Я просто почувствовал, что должен рискнуть. Иначе я бы жалел, что не уволился и не вложился в это полностью.
Йерун:
Да. Тебе всегда нравилось что-то создавать? Очевидно, раньше в карьере ты занимался продуктом и немного программированием. Но до этого тебе всегда нравилось делать такие вещи или интерес к этому появился со временем?
Ник:
Нет, мне всегда нравилось что-то создавать. Да, всегда, всегда. Ещё с детства. Я снимал короткометражные мультфильмы в технике стоп-моушен на камеру Super 8 mm, а потом появились веб-камеры. Мы купили веб-камеру и использовали её для съёмки стоп-моушен-анимации. Я думал, что займусь кино, и изучал кинопроизводство. Но в университете меня увлекли программное обеспечение и технологии. В университете я занимался анимацией и иллюстрацией, но всё больше интересовался программным обеспечением. В итоге я создал соцсеть для художников, пока учился в университете, потому что хорошим студентом я не был. В то время учёба меня довольно мало интересовала, поэтому я начал изучать PHP, mySQL и LAMP stack, создавать эту соцсеть, а потом запустил её.
Ник:
Мы даже попали на TechCrunch, что было довольно круто, и какое-то время всё шло неплохо, но это так и не стало бизнесом, который мог бы по-настоящему выстрелить. Поэтому в какой-то момент я, кажется, продал его за символическую сумму и пошёл дальше. После университета я устроился на работу. Так что да, я всегда что-то создавал. Я всегда держал в голове мысль, что, возможно, захочу попробовать начать свой бизнес, потому что это позволяет создавать всё, что тебе хочется, — по крайней мере, если это хоть отчасти жизнеспособно.
Йерун:
Да. А если ты когда-нибудь уйдёшь из ChartMogul, ты бы рассмотрел возможность вернуться к таким вещам, как видео и анимация? Кажется, часть твоего сердца всё ещё там.
Ник:
Не думаю. Мне кажется, я предпочитаю продукт. Если посмотреть на компании, которыми я по-настоящему восхищаюсь, мне нравится сочетание технологического оборудования и программного обеспечения — как у Apple, а ещё у автомобильных компаний, Dyson и других, где оборудование объединяется с программным обеспечением. Это круто, но пока просто романтическая мысль. Для ChartMogul это не имеет никакого смысла. Это чисто программная компания. Если бы я занялся чем-то другим, то попробовал бы сделать что-то, где объединяются оборудование и программное обеспечение. Бизнесы Илона Маска тоже сочетают оборудование и программное обеспечение. Но если бы я не занимался этим, я бы не пошёл в кинопроизводство. Скорее всего, это было бы что-то другое из сферы технологий. Да, совершенно точно.
Йерун:
Почему именно оборудование и программное обеспечение? Потому что это кажется более осязаемым, чем программный продукт?
Ник:
Не знаю. Когда занимаешься 3D-анимацией, ты всё время ещё и моделируешь в 3D, работаешь с CAD и всё такое. Я с этим знаком. Работал в SolidWorks и знаком с некоторыми производственными технологиями. Не знаю, просто что-то такое. Да, это можно потрогать. Обычно hardware — это потребительские товары, да? Хотя на самом деле не уверен, но hardware, которое мы обычно видим, — это, как правило, потребительские продукты. Хотя, думаю, B2B hardware тоже огромное множество, просто я уже не так хорошо с ним знаком, потому что сейчас это не моя сфера. Мы ведь почти не покупаем B2B hardware.
Йерун:
Да нет.
Ник:
Ну, например, мониторы или что-то в этом роде, да? Для офиса.
Йерун:
Мониторы, да. Я тоже сегодня оглядывался по сторонам: я сейчас в офисе и думаю — а что вообще такое B2B hardware?
Ник:
Ну, это, например, оборудование.
Йерун:
Оборудование?
Ник:
Всего понемногу. Ну знаешь, промышленное оборудование?
Йерун:
Да-да.
Ник:
Всего полно. Самых разных вещей. Не знаю, чего больше — потребительских товаров, самолётов? Всякого полно, просто мне это интересно, понимаешь?
Йерун:
Понял.
Ник:
Например, я увлекаюсь мотоциклами — или, точнее, раньше увлекался. Теперь с ними покончено, но да. Думаю, дело отчасти в осязаемой стороне вещей, но при этом я ещё и очень люблю софт. Поэтому мне интересны компании, которые каким-то образом объединяют технологии — например, робототехнику.
Йерун:
Какой у тебя сейчас план относительно Chart Mogul? Вы планируете выходить в новые ниши? Ты упомянул, что работаете с B2B SaaS, параллельно — с B2C SaaS, а теперь развиваете направление мобильных подписок. Или у тебя есть другие планы — например, выходить в hardware? Наверное, нет.
Ник:
Нет, наверное, не в hardware. Наш план — глубже погрузиться в текущую нишу. В ближайшее время мы не собираемся выходить на новые рынки. Мы хотим создать лучший продукт для аналитики подписок, управления данными об оплате подписок и в целом извлечения значения из дохода от подписок, платежей по подпискам и данных об оплате подписок. И очень глубоко проработать это направление. Нам ещё предстоит сделать огромное количество вещей.
Йерун:
Да? Например?
Ник:
Мне кажется, у нас более сильное соответствие продукта рынку в случае с небольшой SMB SaaS-компанией, где работает 10, 30 или 40 человек, чем с SaaS-компанией на 400, 500 сотрудников или больше. Со временем требования становятся всё сложнее, и таким компаниям требуется всё больше гибкости. Поэтому мы и развиваем эту гибкость. Среди наших крупных клиентов есть компании со 100 миллионами и более годового регулярного дохода. Мы хотим очень хорошо подходить и для таких компаний, и для стартапов — их у нас тоже немало. Нам ещё нужно многое улучшить: добавить функциональность, доработать уже имеющуюся, повысить гибкость, производительность и мощность и так далее. Ещё есть такой момент: если у тебя несколько сотен тысяч подписчиков, продукт работает медленнее, чем когда их несколько сотен или около того.
Ник:
Нам предстоит сделать ещё очень многое, чтобы лучше обслуживать существующий рынок и развиваться в этом направлении. И, думаю, для нас наибольший рост даст именно концентрация на том ядре, в котором мы уже сильны. Но мы хотим стать в нём настолько хороши, чтобы для любой SaaS-компании или бизнеса на цифровых подписках — именно цифровых, а не физических — выбор был очевидным. Мы не так сильно фокусируемся на физических продуктах. Есть компании вроде Dollar Shave Club, которые продают физические товары по подписке, но это не наша ниша. Наша ниша — цифровые продукты по подписке. И, по-моему, лучшее, что мы можем сделать для клиентов и для собственного роста, — сузить фокус и усилить его. Поэтому мы нанимаем больше инженеров, специалистов по продукту и других сотрудников, чтобы ещё сильнее сосредоточиться на этом направлении и предлагать более качественные продукты.
Йерун:
А что именно входит в это ядро? Ты считаешь частью этой работы помощь продавцам в поиске подходящих лидов, выявление оттока или что-то в этом роде? Это тоже входит в ядро или оно в первую очередь связано с тем, чтобы раскрывать потенциал данных о подписках и получать из них инсайты?
Ник:
Думаю, здесь две составляющие. Это две ценности, о которых я говорил раньше. Первая — автоматически сделать получение точных метрик максимально быстрым и простым, причём в нужном тебе формате. Даже это само по себе непросто: разные люди любят измерять одно и то же по-разному. Есть, например, MRR по обязательствам или по контракту. А есть просто MRR, то есть фактически реализованный MRR. Получается, существуют разные способы измерять показатели и разные метрики, которые важны для разных типов компаний.
Ник:
Например, нам стоит лучше предоставлять отчёты и больше пользы B2B SaaS-компаниям, у которых нет ежемесячных подписок. То есть компаниям, работающим исключительно по годовым или двухлетним контрактам. Я встречал много таких компаний. Многие из них стали нашими клиентами, но мы могли бы лучше их обслуживать: например, давать более качественные отчёты о годовом оттоке и годовом удержании. И о других подобных показателях. Сейчас продукт всё-таки слишком ориентирован на модель с ежемесячной подпиской. Значит, нам нужно добавить больше гибкости.
Ник:
Это лишь один пример из десяти или двадцати разных вещей, которые нам нужно улучшить, чтобы лучше работать с нашим ядром. Что касается помощи продавцам в выявлении потребностей — скорее всего, нет. Думаю, этим занимается целая индустрия. Например, Slice — раньше компания называлась Slice, а теперь уже нет. Сейчас она называется Infer. Это был один из первых подобных инструментов, но сегодня есть множество решений для оценки лидов. MadKudu — классная компания. Есть и инструменты, которые подключаются к CRM и работают внутри неё. А насчёт выявления оттока — не уверен, что именно ты имеешь в виду под этим вторым пунктом.
Йерун:
Да, выявлять отток.
Йерун:
Нет, хорошо, я понял. Ты остаёшься в мире данных. Это ваша основа, и ты строишь всё вокруг неё. Если говорить о финансировании, вы, кажется, привлекли деньги примерно в трёх посевных раундах. Сейчас вы, насколько я понимаю, не слишком активно привлекаете новые средства — не знаю, может, это закрытая информация? Но каков твой план: ты собираешься привлекать ещё деньги? Или пока решил с этим повременить? Можешь что-нибудь рассказать об этом?
Ник:
В общем, сейчас у нас, более или менее, положительный денежный поток. В некоторые месяцы мы тратим больше, но острой нехватки денег у нас нет. В нашей команде больше 40 человек, мы хорошо растём, поэтому можем нанимать новых инженеров и других сотрудников, расширять маркетинг, продажи и так далее — наш доход растёт вполне здоровыми темпами. Что касается привлечения дополнительного капитала, мы периодически оцениваем свои потребности в нём. Но нужно также спросить себя: хорошо, а что ты будешь делать с этими дополнительными деньгами? На что ты их потратишь? Получишь ли ты здоровую отдачу, которая будет иметь смысл и для инвесторов компании, и для всех заинтересованных сторон?
Ник:
Пока что нам действительно очень повезло, и мы рады, что у нас отличные инвесторы. Мы использовали их деньги, чтобы прийти туда, где находимся сейчас. Но мы также использовали доход от наших клиентов, чтобы добиться нынешнего результата. Практически всё мы снова вкладываем в компанию. Думаю, если бы мы почувствовали, что ограничены в капитале и не можем действовать настолько амбициозно, насколько хотим, потому что нам не хватает денег, это стало бы хорошей причиной привлечь дополнительные средства. Или если бы мы поняли, что можем вложить 10–20 миллионов в продажи и маркетинг и получить здоровую отдачу — если разница между тем, что мы делаем сейчас, и результатом от дополнительных вложений в продажи и маркетинг была бы достаточно большой, — тогда стоило бы спросить себя: будет ли это хорошим использованием капитала? Обеспечит ли это здоровый рост? Мы это оценивали, и, полагаю, пока ответ такой: нам комфортно, поступающего капитала достаточно, и у нас ещё остаются средства от последнего раунда. Но посмотрим, что принесёт будущее.
Йерун:
Да.
Ник:
Что будет иметь смысл в будущем, ещё предстоит решить.
Йерун:
Звучит хорошо.
Ник:
Да.
Йерун:
Что в последнее время, если не считать капитал, не даёт тебе спать по ночам?
Ник:
Не даёт мне спать по ночам? Наверное, это не лучший путь для продолжения разговора, но больше половины нашего дохода — 55% — приходится на рынок США. Поэтому я бы сказал, что лично заинтересован в его состоянии. Помимо того, что в США живёт много замечательных людей, я заинтересован и в том, чтобы американская экономика оставалась стабильной, здоровой и сильной.
Jeroen:
Да-да. Ты имеешь в виду, что доллар США немного просел?
Nick:
В целом. Сильная и стабильная экономика США, да и сам доллар — всё это хорошо для нас. Мы получаем выручку в долларах США и зарабатываем в этой валюте. Половина наших клиентов находится в США и так далее. Так что я определённо хочу, чтобы у США всё было хорошо. Судя по последним новостям, ситуация немного тревожит. Хотя на самом деле у нас всё идёт очень хорошо. Небольшой сложный период был в марте и апреле. Но с мая, июня и июля всё хорошо. В этом месяце дела идут очень уверенно, всё складывается отлично. Если посмотреть на данные о наших продажах, картина выглядит здоровой. Но если просто следить за новостями, экономическими новостями и всем в таком духе…
Jeroen:
Да-да. Понимаю тебя.
Nick:
Немного. Не переживай, я оптимист. Надеюсь, всё будет хорошо.
Jeroen:
Да.
Nick:
Но, возможно, это опасная тема для разговора.
Jeroen:
Очень тебя понимаю. Мы тоже получаем значительную часть выручки в США. Доллар США немного просел, поэтому за те же деньги, которые мы обычно зарабатываем, мы получаем меньше евро. И да, в целом это плохо и для бизнеса, и для клиентов. Нельзя сказать, что мы наблюдаем большой отток. Но и процветающими дела назвать нельзя. У нас тоже была похожая ситуация: два месяца спада, а потом всё снова пошло вверх. Но ситуация далека от идеальной.
Nick:
Европа — крупный торговый партнёр. Мы в первую очередь европейская компания, наша штаб-квартира находится в Берлине. США — важный торговый партнёр Европы.
Jeroen:
Да.
Nick:
Мы от них зависим. Очевидно, что из-за всей этой истории с коронавирусом в этом году всем пришлось нелегко. Кроме того, вообще-то мы любим ежегодно проводить выездные мероприятия для всей команды. Конечно, в этом году нам пришлось его отменить. Поэтому я не могу увидеться со всей командой — только с коллегами, которые находятся здесь, в Сеуле. Сейчас это всего два человека. Хотя мы нанимаем ещё пару сотрудников, так что местное сообщество станет немного больше. Но в целом наша команда довольно распределённая, и многие работают удалённо. Так что это действительно очень неприятно. Надеюсь, в следующем году мы сможем провести такое мероприятие.
Jeroen:
Да-да.
Nick:
Надеюсь, нам удастся провести наше ежегодное мероприятие. С одной стороны, мы сэкономили на этом немного денег. Но я всё-таки предпочёл бы потратить их и провести выездное мероприятие. Было бы здорово увидеться со всеми.
Jeroen:
Здесь похожая ситуация. Главная проблема удалённой работы не столько в самой удалённой работе, сколько в том, что мы не видим коллег — это немного давит на атмосферу.
Nick:
Да. Такие вещи хочется устраивать время от времени, правда? Раз в год проводить выездное мероприятие для руководства и выездное мероприятие для всей компании — и всё в таком духе. Невозможность делать это — определённо облом. Да, это совсем не круто.
Jeroen:
Да.
Nick:
Но в любом случае это мелкие жалобы. Некоторые отрасли пострадали напрямую и сейчас находятся в очень тяжёлом положении. Нам невероятно повезло, что мы можем продолжать работать.
Jeroen:
Конечно. Над чем ты сейчас проводишь большую часть времени?
Nick:
В последнее время? Думаю, в моей повседневной работе есть два основных направления: продукт и люди. Люди и продукт. Надо было сказать сначала про людей, потому что это явно важнее. В ChartMogul у нас есть руководитель или лид — например, VP, head или director — в каждом отделе, кроме отдела продукта. Я руковожу нашей продуктовой командой. В ней четыре продакт-менеджера и я. Так что я по-прежнему активно вовлечён в работу над продуктом. У всех остальных отделов есть руководитель, который полностью отвечает за продажи, маркетинг, успешную работу с клиентами, финансы, творческую команду, инженерный отдел и так далее. Мне нужно лишь высказывать своё мнение на еженедельных встречах руководства, во время индивидуальных встреч и в подобных ситуациях. Но мне не приходится управлять повседневной работой какой-либо части этого бизнеса.
Nick:
Но в работу над продуктом я вовлечён довольно глубоко. Перед релизами и в подобных ситуациях я много чего проверяю, даже занимаюсь QA и тому подобным. Что касается людей — да, я постоянно слежу за тем, что происходит. Сейчас все в нашей команде руководителей читают книгу под названием Traction. Не знаю, слышал ли ты о ней, но она посвящена EOS — системе управления для предпринимателей.
Nick:
Мы все её читаем, и, думаю, большинство уже закончило. Мы собираемся обсудить, хотим ли мы внедрить EOS целиком или только какие-то его части — и если части, то какие именно. Это просто способ эффективно управлять бизнесом. Конечно, ты можешь разработать собственные системы, процессы и подходы к управлению бизнесом, но это немного похоже на выбор между «купить» и «создать», правда? Авторы этой книги — или, точнее, автор, потому что он, кажется, один, — люди, стоящие за Traction и EOS, потратили много времени на консалтинг и размышления о том, как лучше всего управлять бизнесом. А мы, я имею в виду, тратим большую часть времени на размышления о продукте ChartMogul и наших клиентах. Мы не обязательно задаёмся вопросом: «Как лучше всего управлять бизнесом?» Поэтому, если ты можешь взять некоторые вещи, над которыми они долго и основательно работали, и внедрить их, это определённо может дать положительный результат.
Jeroen:
Да-да.
Nick:
Думаю об этом примерно так. Это помогает нам немного лучше масштабироваться и делать это более организованно: постепенно переходить к квартальному планированию для разных команд, оценке эффективности и всему такому. Так что да, думаю, ответ — люди и продукт.
Jeroen:
Предыдущий гость этого шоу, David Henzel из MaxCDN, — большой поклонник EOS. Если спросить его, что бы он сделал, начиная любой бизнес заново, он всегда отвечает: внедрил бы EOS. И сейчас он запускает довольно много бизнесов — все они основаны на EOS. Если тебе понадобится совет по этой системе, я могу вас познакомить.
Nick:
О, да. Мы были бы очень рады. Да, конечно.
Jeroen:
Мне даже кажется, что сейчас он использует её в своём коучинговом бизнесе. Он запустил коучинговый бизнес под названием Up Coach. И, кажется, он тоже частично работает в США, но я не уверен.
Nick:
Я пока точно новичок в этом и не эксперт. Сейчас я прохожу этот материал уже во второй раз, чтобы всё лучше уложилось в голове, потому что там много всего и он довольно плотный. В нём действительно много информации. Что-то мы и так делаем довольно естественно, но многого пока не делаем, хотя это важно. Мне нравится идея работать над бизнесом, а не в бизнесе. По умолчанию легко попасть в ловушку и постоянно работать внутри бизнеса, правда? Сидеть за компьютером, отвечать на письма, отвечать в Slack, немного заниматься одним, немного другим. Но если ты сознательно не отступаешь на шаг и не пытаешься поработать над бизнесом, не спрашиваешь себя время от времени: «А как мы вообще работаем вместе? Как у нас всё на самом деле идёт?» — этого не происходит. Хотя бы раз в квартал. Так что это хороший фреймворк для такой работы.
Jeroen:
Да. Мы на самом деле делаем это раз в две недели. Вот и сегодня днём снова будем этим заниматься. Мы собираем команду, а потом записываем, что идёт не так и что идёт хорошо. Для того, что идёт не так, ищем решения — чаще всего это означает, что нужно где-то изменить процесс или что-то в этом роде. А из того, что прошло хорошо, извлекаем уроки. Это своего рода сочетание работы внутри бизнеса, но значительная её часть — всё-таки работа над бизнесом.
Nick:
Да. Точно, точно. Это хорошо. Да, раз в две недели, наверное, даже лучше.
Jeroen:
Да, довольно часто, должен сказать. Но зато важно держать руку на пульсе и быть близко к реальности, пока всё происходит.
Nick:
Наверное, это значит, что Salesflare управляется лучше, чем ChartMogul.
Йерун:
О, этого я не знаю. Понятия не имею, как устроена работа в ChartMogul. Никаких суждений.
Ник:
Я тоже, конечно, просто шучу.
Йерун:
А чем ты вообще занимаешься помимо работы? Ты упомянул, что живёшь в Сеуле. Есть в Сеуле какие-нибудь интересные занятия, или ты увлекаешься спортом или чем-то в этом духе? Ты говорил, что раньше ездил на мотоцикле, но сейчас уже нет?
Ник:
Уже нет. И, наверное, это даже к лучшему. Раньше у меня были немецкие права, когда я жил в Берлине. Но когда я менял их на корейские, категорию на мотоцикл из прав убрали. Если хочешь ездить здесь, в корее, на мотоцикле, нужно сдавать экзамен уже здесь, в корее. И это, думаю, само по себе было бы целым приключением. Я занимаюсь корейским, но сдача экзамена на мотоцикл, думаю, была бы интересным опытом. Так что пока этого не происходит.
Ник:
Это было раньше, когда я жил в Великобритании. Но здесь у меня есть дочь, и я люблю проводить с ней как можно больше времени. Поэтому после работы или по выходным я провожу время с дочерью. С начала этого года я, конечно, не мог путешествовать за границу. Поэтому мы стали чаще ездить по корее. В аквапарк, на пляж или куда-нибудь ещё. Ей пять лет, так что она, в общем-то, любит всё подряд. А ещё я люблю ходить в спортзал.
Ник:
Не знаю. Забавно, это одна из таких вещей. У меня есть младший брат — он младше меня примерно на десять, а то и на девять лет. Недавно он тоже начал ходить в спортзал и говорит: «Это же такая работа — как тебе это может нравиться?» А я ему: «Кажется, я начал примерно девять лет назад и ненавидел это, но потом просто продолжаешь ходить, и это превращается в привычку». Думаю, когда занимаешься этим лет пять, начинаешь по-настоящему это любить. Для меня это как медитация. Я просто прихожу туда и расслабляюсь.
Ник:
Я почти не бегаю и не занимаюсь кардио. От этого я бы только нервничал. А вот силовые упражнения и растяжка меня очень расслабляют. Наверное, поэтому я этим и занимаюсь. До начала записи мы говорили о том, что ты тоже бывал в Сеуле, и что здесь отличная еда. Сеулу есть что предложить. Да, если говорить о еде, местах, куда можно сходить, и всём таком, в Сеуле есть чем заняться. Можно встретиться с друзьями после работы и поесть корейское барбекю или что-нибудь ещё. Это большой город, и ему есть что предложить.
Йерун:
Запивать корейское пшеничное пиво соджу?
Ник:
Смешивать пиво с соджу.
Йерун:
Они ведь часто наливают соджу прямо в пиво, да?
Nick:
Да, конечно. Да. Это называется сомэк. Для тех слушателей, кто не знаком с этим напитком: соджу — это, ну, вроде рисового вина, немного похоже на японское саке, только корейский вариант — соджу. А корейское слово для пива — макчу. Сомэк — это просто смесь пива и соджу. По сути, так пиво делают крепче. Просто способ быстрее прийти в нужное состояние, но это довольно распространённая вещь.
Jeroen:
Да. Нет, я помню, моя жена пробыла там месяц. Она ездила по обмену внутри своей компании. У них есть отдел в корее. Хотя, если точнее, компания, которую они купили. Мы тогда тоже присоединялись к этим ребятам: корейское барбекю, напитки и всё такое. Есть такое представление об азиатах, будто они более сдержанные или что-то в этом духе. Но там всегда была очень живая атмосфера — особенно благодаря пиву и соджу, да и еда была потрясающая. Конечно, для нас, западных людей, забавно наблюдать за всеми этими нюансами иерархии, которые не так заметны — по крайней мере в бельгийской культуре. В Италии, например, всё немного иначе. Но впечатления остались очень приятные, мне действительно понравилось. С удовольствием съездил бы ещё раз. А сколько ты уже там живёшь?
Nick:
Дай подумать. Примерно полтора года, да.
Jeroen:
Почему ты решил переехать в Сеул?
Nick:
Как я уже сказал, у меня есть дочь, а её мама — кореянка. Поэтому мы решили растить дочь здесь. Это и стало главным толчком к переезду. Но здесь здорово. Пожалуй, это одна из самых удачливых стран. Хотя, конечно, это не было частью нашего решения, с вирусом здесь справились очень хорошо. Везде носишь маску и должен соблюдать множество правил. Тебе проверяют температуру и отслеживают твои перемещения, куда бы ты ни пошёл, и всё в таком духе. Но полного локдауна или чего-то подобного здесь не было. Так что дела идут хорошо, и сейчас мы нанимаем здесь людей, чтобы собрать небольшой кластер. Мы довольно сильно распределены удалённо, но у нас есть кластер в Торонто, один в [inaudible 00:40:14], а теперь ещё один здесь, в Сеуле, что очень круто.
Nick:
Так что всё здорово. И я начал ходить на занятия. Наверное, это ещё одна вещь, которой я сейчас занимаюсь. У меня два занятия в неделю. Этого, пожалуй, недостаточно, чтобы быстро выучить корейский — при таком темпе мне, наверное, понадобится пять или десять лет, — но здорово снова чему-то учиться, особенно чему-то настолько далёкому от моей зоны комфорта. Я типичный англичанин, британец, который говорит только по-английски и совершенно беспомощен, когда дело доходит до иностранных языков. Мне этот процесс действительно даётся довольно тяжело. Это не то, что получается само собой. Приходится себя заставлять, но результат того стоит. Кажется, я учусь уже около семи-восьми месяцев. Очень приятно постепенно начинать использовать язык всё больше и больше. Я всё лучше справляюсь в повседневной жизни, так что это довольно забавно.
Jeroen:
Да. Иначе в Сеуле довольно сложно обходиться без языка.
Nick:
Да, точно.
Jeroen:
Помню, я постоянно доставал телефон и переводил кучу всего через Google Translate.
Nick:
Да. Когда я только переехал сюда, Google Translate практически каждый день был открыт на телефоне. Сейчас мне всё реже приходится пользоваться им в повседневной жизни. Но разрыв между «как-то объясниться» и действительно поддерживать разговор просто огромный. После трёх-четырёх месяцев учёбы можно выучить достаточно, чтобы кое-как справляться, но чтобы реально вести полноценный разговор с местным жителем, потребуется, думаю, два года занятий полный день. А у меня, конечно, работа на полный день, так что, если учиться по вечерам или по утрам — я хожу на утренние занятия, — это, наверное, займёт пять лет. До этого ещё далеко, но это интересно. Это занятие, над которым можно работать и которое не связано исключительно с SaaS.
Jeroen:
Да. Я каждый день занимаюсь в Duolingo. Не знаю, есть ли у нас курс Duolingo с английского на корейский.
Nick:
Да, есть. Я прошёл его ещё до переезда сюда. Курс корейского в Duolingo. Хороший.
Jeroen:
Ты его завершил?
Nick:
Да. Думаю, в Duolingo разные уровни, да? Первый уровень — и в корейском курсе у них пока только начальный, так что дальше он не углубляется. Может, он просто не такой длинный. А ты какой проходишь?
Jeroen:
Моя жена из Бразилии, поэтому я учу португальский и сейчас пытаюсь завершить пятый уровень по всем навыкам. Но это большая работа, особенно потому, что эти навыки часто начинают «трещать», и их приходится проходить заново.
Nick:
О да. Ещё бы. Рассказывай.
Jeroen:
Я занимаюсь этим уже два с половиной года или около того.
Nick:
Есть небольшая зависть к людям из таких мест, как Бельгия, Германия, Дания или вообще континентальная Европа: они все говорят по-английски, плюс говорят на своём родном языке. А ещё часто немного знают немецкий, немного французский, немного ещё какой-нибудь язык. Не знаю. Может, они просто не такие ленивые, как мы в Англии, или там этому просто уделяют больше внимания.
Jeroen:
Скорее, это необходимость. Представь, что ты родом из такой страны, как Бельгия. Во фламандскоязычной части нас около шести миллионов. А ещё мы можем общаться с Нидерландами, где, не знаю точно, около 15 миллионов человек. Поэтому начинаем мы с нидерландского. Потом, когда нам исполняется 10 лет, начинаем учить французский, чтобы общаться с людьми на другой стороне страны и при желании получить хорошую работу в столице. Затем, в 14 лет, добавляем английский, потому что это своего рода способ общаться с остальным миром. Потом, в 16, начинаем учить немецкий. Ведь небольшая часть страны тоже говорит по-немецки. А дальше, в зависимости от того, какой уровень образования ты выбираешь, если ты умный мальчик или умная девочка, переходишь к латыни и греческому, потому что это всё ещё очень традиционный путь. А потом, если хочешь, можешь добавить и другие языки.
Jeroen:
Я учился в Италии, поэтому добавил итальянский. Немного учил испанский, но от него совсем ничего не осталось. А португальский я добавил теперь, чтобы общаться со всеми, когда мы ездим в Бразилию, а не потому, что хотел выучить ещё больше языков.
Ник:
Да, очень хорошо. В общем.
Йерун:
Да. Если ты живёшь в Великобритании, зачем тебе учить что-то ещё? Там ведь нет особой необходимости это делать, правда?
Ник:
Да, никакого механизма, который заставлял бы тебя это делать, нет. Кажется, нам предлагали на выбор французский, немецкий или итальянский, и я выбрал итальянский, а потом у нас был, кажется, один час в неделю. То есть один час в неделю в классе из тридцати детей, плюс какие-то домашние задания, наверное. Конечно, итальянский я не выучил. До сих пор могу вспомнить кое-что, но потом всё равно не учишься. Язык не выучишь.
Йерун:
Parlo Italiano — или что-то в этом роде.
Ник:
Да, это так, для галочки. Я до сих пор помню, как заказать красное вино — что-то в таком духе.
Йерун:
Я не стану просить тебя это произносить.
Ник:
Да, потому что это будет забавно звучать. Странно будет звучать. Ты учишь всего пару фраз. Но ладно!
Йерун:
А как вообще живётся в Сеуле, если работаешь в tech? Я уже забываю названия, но у меня в гостях был сооснователь этой платформы для обмена сообщениями. Сейчас быстро поищу.
Ник:
А, да. Кажется, я понимаю, о какой ты. Sendbird?
Йерун:
Sendbird, да. Это было довольно давно. Джон пришёл на шоу и рассказал мне, как его компания стала первым стартапом в корее, который привлёк инвестиции за пределами Кореи, и что раньше стартапов как таковых там вообще не существовало. А сейчас, когда мы ездим на конференции для стартапов — по крайней мере, когда это возможно, — там есть корейский государственный фонд, с которым можно поговорить и у которого теперь огромные ресурсы. Как именно Корея развивает свои планы и превращается в своего рода новый технологический центр со стартапами?
Nick:
Не знаю. Думаю, Sendbird довольно сильно ориентирована на международный рынок, да? Я уже встречал это название. Раньше мы находились с ними в одном здании, хотя теперь переехали в другое. Я общался с несколькими людьми оттуда, но, честно говоря, не могу назвать себя экспертом. В корее очень развит внутренний технологический рынок. В отличие от Европы, где мы пользуемся всем, что разработано в США, — в основном продуктами Google, Facebook и Apple, — здесь у них есть собственные местные компании. Для поиска они используют Neighbor. Для электронной коммерции здесь не пользуются Amazon. Используют Coupang, Neighbor или что-то ещё. Сейчас уже не вспомню. Но я обычно пользуюсь Coupang. Это исключительно качественный сервис. Для технологий и карт они используют KakaoMaps или карты Neighbor. Google Maps здесь толком не работает.
Nick:
А для обмена сообщениями и соцсетей используют Kakao. То есть у них есть собственные местные сервисы, и это здорово. Правда, когда приезжаешь сюда впервые, приходится учиться ими пользоваться, но свои сервисы у них действительно есть. Благодаря этому технологическая отрасль здесь очень хорошо развита, а вокруг неё работает множество небольших компаний, которые её поддерживают. Что касается международных SaaS-стартапов, их несколько. У нас даже есть здесь клиенты. Это довольно интересные SaaS-компании, которые используют ChartMogul и ориентируются на международный рынок. Я бы сказал, что ситуация здесь вполне здоровая. Постоянно выпускают массу приложений и запускают новые сервисы — например, местные сервисы проката самокатов. Есть Lime, я часто пользуюсь самокатами. Я бы сказал, что Lime — один из наименее удачных вариантов. Я знаю, что в США они, на мой взгляд, довольно распространены; я не хочу ругать Lime, но здесь есть местные сервисы, которые, кажется, стоят дешевле, а самокаты у них качественнее и всё такое. Поэтому в этой сфере конкуренция довольно высокая.
Nick:
Так что я бы сказал, что это очень технологически развитая страна или, скорее, общество. Если ты хочешь доехать на метро или даже на автобусе, или просто проложить маршрут, тебе с точностью до секунды покажут, когда приедет автобус, заполнен ли он и удастся ли тебе занять место. И за полтора года я ни разу не сталкивался с опозданием поезда метро. Всё работает абсолютно точно. Здесь ко всему относятся чрезвычайно внимательно. Поэтому уровень использования технологий внутри страны действительно очень высокий.
Nick:
Полагаю, что количество людей с инженерными навыками, необходимых для поддержки всей этой системы, здесь наверняка выше, чем в Европе. Да, потому что технологии внедрены буквально повсюду, тогда как в Англии такого не было бы. Я не знаю, что это говорит о стартапах и стартап-экосистеме, но с точки зрения внедрения технологий и использования всех возможностей, которые они дают, Корея, думаю, определённо опережает большинство западных стран. А вот если говорить о запуске новых глобальных интернет-стартапов, то здесь она, безусловно, отстаёт от Европы и США.
Jeroen:
Да, если больше смотреть на внутренние рынки.
Nick:
Да. Или азиатские.
Jeroen:
Азиатские рынки.
Nick:
Да. Мне нравятся Neighbor и Kakao: они работают не только в корее, но и за её пределами — в Японии или на Тайване, например. Но я не особо разбираюсь в этом, потому что в основном был сосредоточен на ChartMogul и наших рынках. Я переехал сюда всего полтора года назад, а потом началась пандемия. Поэтому в этом году почти не было нетворкинг-мероприятий. В последний раз я ходил на местное нетворкинг-мероприятие в конце прошлого года.
Jeroen:
Ничего страшного.
Jeroen:
Постепенно подходим к концу. Какую хорошую книгу ты прочитал в последнее время и почему решил прочитать именно её?
Nick:
Эта книга Traction. Думаю, именно её я читал и сейчас перечитываю. Мы взялись за неё, потому что к нам в компанию пришёл человек, который рекомендовал EOS и всё в таком духе. Так что, пожалуй, это та книга, о которой я уже говорил. Но мне кажется, её интересно читать. Это не захватывающий триллер и не художественная литература. Поэтому пройти её до конца — определённая работа, зато пользы от неё довольно много. Я не такой уж активный читатель. Знаю, что, по идее, генеральный директор должен читать, не знаю, 50 книг в год. Не помню, какая там цифра.
Jeroen:
50 — это много.
Nick:
Вся эта ерунда из Business Insider, Forbes и прочих изданий. В Forbes обычно пишут что-то вроде: «Этот генеральный директор просыпается в 6:00, делает то-то, потом читает книгу. А затем бла-бла-бла». На самом деле я так не делаю. К сожалению, я не читаю одну книгу за другой.
Jeroen:
Книга про Traction и EOS. Хорошо, отлично. Есть ли что-то, что тебе лично хотелось бы знать, когда ты только начинал работать над ChartMogul, — что действительно помогло бы тебе, если бы пришлось начинать всё заново?
Nick:
О, очень многое. Да, очень многое.
Jeroen:
Если выбрать что-то одно — просто первое, что приходит в голову.
Nick:
Думаю, нужно доверять своей интуиции. Когда я только начинал, я толком не понимал, что делаю. Возможно, до сих пор не понимаю. Но в начале вокруг очень много шума. И в этом нет ничего плохого, просто далеко не всё имеет отношение именно к тебе. В Twitter, в блогах и в мире SaaS очень много информации. Есть и отличные ресурсы вроде SaaS, но у них тоже есть собственная оптика. Например, Jason Lemon — отличный автор, но и у него есть свой взгляд на то, как всё нужно делать: «Тебе нужно нанять вот этих людей», «тебе нужно привлечь столько-то инвестиций», «тебе нужно сделать вот это». В блогах, разных других источниках и в Twitter постоянно что-то происходит — всего этого просто очень много.
Nick:
И легко подумать: «Мне нужно делать всё это, потому что именно так поступают все успешные SaaS-компании». Но важно выработать собственное понимание того, что правильно и что имеет смысл именно для твоего бизнеса, и смотреть на это предельно реалистично. Доверять своей интуиции и говорить себе: «Ладно, на самом деле нам стоит нанять этого человека…» — то есть научиться хорошо оценивать, кого именно тебе нужно нанимать. Люди — однозначно самая важная часть управления компанией: нужно правильно подобрать сотрудников, нужных людей в компанию. И, думаю, важно научиться понимать, кого стоит приглашать в команду, с кем тебе будет хорошо работать и всё в таком духе. Когда ты только начинаешь, ты ещё не так хорошо слышишь собственный внутренний голос и не так уверен в себе.
Nick:
Поэтому внешние голоса легко могут сбить тебя с курса. А после пяти-шести лет работы ты уже довольно хорошо понимаешь культуру компании, то, что хочешь построить, какие люди смогут помочь тебе это создать, какие люди выведут компанию на следующий уровень, смогут внести свой вклад, принести пользу и вписаться в компанию.
Nick:
И ещё — фокус. Ты раньше спросил, планируем ли мы выходить на другие рынки. Думаю, одной из моих самых серьёзных стратегических ошибок была мысль несколько лет назад, что рынок подписок, возможно, недостаточно велик и нам стоит также присмотреться к аналитике электронной коммерции — ведь платформа, которую мы создали, была достаточно гибкой. Мы так и не запустили это направление, но начали над ним работать. И, мне кажется, в итоге поняли: «Знаешь что, нам нужно направить всю энергию на наше основное направление и сосредоточиться именно на нём». Именно это привело нас туда, где мы сейчас, и именно это выведет нас на следующий этап.
Nick:
То есть не отвлекаться на всё блестящее и просто признать: вообще-то у нас уже неплохо получается в сфере подписок, так что давай сосредоточимся на этом на все 100%. Даже внутри самого B2B SaaS стоит по-настоящему нацелиться именно на B2B SaaS как на основу и просто улучшать решение, которое работает. Когда только начинаешь, легко слишком много думать о том, как вырасти в бизнес с выручкой в сто миллионов долларов. Но сначала нужно хотя бы дойти до бизнеса с выручкой в 10 миллионов долларов. Так как этого добиться? Думаю, лучший путь — сосредоточиться на своём основном клиентском сегменте.
Jeroen:
Да, звучит очень логично. Я бы сказал, это действительно ценные мысли.
Jeroen:
Ещё раз спасибо, Nick, что пришёл в Founder Coffee.
Jeroen:
Было очень здорово принять тебя у нас.
Nick:
Да, большое спасибо за приглашение.
Понравилось? Читай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, оставь отзыв о нас в iTunes!
👉 Ты можешь подписаться на @salesflare в Twitter, Facebook и LinkedIn.
