Ай Чинг Го из Piktochart
Эпизод Founder Coffee 051
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые несколько недель я пью кофе с новым основателем компании. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в непринуждённой беседе, которая помогает узнать человека, стоящего за компанией.
В этом, пятьдесят первом, эпизоде я поговорил с Ай Чинг Го, соосновательницей Piktochart — сервиса для создания красивых инфографик и видео, который стремится стать «платформой для бизнес-сторителлинга».
После выгорания на работе в P&G Ай Чинг решила вместе с мужем открыть собственную компанию — тогда это было агентство веб-дизайна, — чтобы избавиться от тоски по понедельникам. Так начался её путь к созданию компании, в которой люди стоят на первом месте.
Однажды, около 10 лет назад, размышляя о силе визуального сторителлинга, она начала работать над Piktochart — сервисом, который позволяет легко создать инфографику. Сегодня она по-прежнему работает над Piktochart, и Ай Чинг вместе со своей командой настроены на долгий путь: они строят устойчивую компанию и постоянно предпринимают смелые шаги, чтобы повышать качество жизни всех, кто в неё вовлечён.
Мы говорим о том, почему и как Piktochart перешёл на четырёхдневную рабочую неделю, что значит полностью работать удалённо с тропического острова, каково это — строить компанию, в центре которой люди, и о невероятной силе глубокой работы.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Транскрипт
Йерун:
Ай Чинг, здорово, что ты пришла в Founder Coffee.
Ай Чинг:
Привет, Йерун. Огромное спасибо за приглашение. Я очень рада здесь быть.
Йерун:
Ты соосновательница Piktochart. Для тех, кто пока не знаком с компанией: чем именно вы занимаетесь?
Ай Чинг:
Конечно. Изначально, около 10 лет назад, мы запустили Piktochart как инструмент для создания инфографики. Со временем мы постепенно развивались и превратились скорее в платформу для бизнес-сторителлинга. То есть дело уже не только в инфографике, а во всевозможных материалах и идеях, которые ты хочешь визуализировать. Мы стараемся охватить всё это. А в начале этого года мы запустили новый продукт — тоже связанный со сторителлингом, но больше ориентированный на видео. Он позволяет взять видео с говорящей головой, переработать его и превратить в небольшие готовые клипы, которые тоже помогают рассказывать истории.
Ай Чинг:
По сути, мы искали новый способ помочь людям эффективнее доносить свои истории и решили также попробовать себя в видео.
Jeroen:
Здорово. То есть по сути это сторителлинг, визуальный сторителлинг, а теперь это уже не только статичная графика, но и анимированные материалы?
Ai Ching:
Да. К тому же видео передаёт гораздо больше эмоций. Мы это обнаружили, и очевидно, что видео сейчас переживает настоящий бум благодаря всей этой ситуации — пандемии, в которой мы оказались. Но в целом мы видим, что в будущее сторителлинга тоже войдут видео.
Jeroen:
Да. Наверное, переход от инфографики к анимированной инфографике — не такой уж большой шаг. А для кого именно предназначен Piktochart? Кто им пользуется? И какие варианты использования ты видишь?
Ai Ching:
Да, это интересный вопрос. Скажу прямо. Большинство бесплатных регистраций у нас — а их каждый месяц сотни тысяч — приходится прежде всего на образование. Piktochart активно используют ведущие университеты, колледжи, а также детские сады и школы. Но именно на этом мы не зарабатываем. Это просто большое количество бесплатных пользователей.
Ai Ching:
Если говорить о профессиональной сфере и о людях, от которых мы видим гораздо более высокие показатели конверсии, то это самые разные специалисты: от HR-отделов, которым нужно визуализировать огромное количество метрик внутри организации, до специалистов по обучению и развитию, которые используют нас для презентаций, отчётов и дашбордов. Ещё одна довольно большая группа — консультанты. Это и небольшие компании из 10–20 человек, и крупнейшие фирмы большой четвёрки.
Ai Ching:
Консалтинговые компании тоже представляют для нас довольно большой рынок. По сути, это люди, которые работают с информацией и не обязательно хотят видеть её в формате бизнес-аналитики, но им всё равно приходится сообщать об этом руководству. Многие работают именно на таких должностях — например, project managers и другие специалисты — и сейчас используют нас именно таким образом.
Jeroen:
Меня немного удивило, что среди HR-специалистов и консультантов ты упомянула маркетологов только после них. Почему так? Их больше, чем пользователей из маркетинга? И если да, то почему именно?
Ai Ching:
Да, много лет назад нашей гипотезой было то, что крупнейшей аудиторией станет маркетинг. Собственно, мы начали с инфографики именно для маркетинга. Вся идея заключалась во входящем маркетинге и попытке использовать инфографику для генерации лидов. Но сейчас мы пришли к моменту, когда продукт стабилизировался и нашёл свой product-market fit, и самый сильный product-market fit у нас оказался не столько в маркетинге. Конечно, маркетологи по-прежнему используют нас по тем же причинам: чтобы представлять данные, готовить внутренние и внешние презентации, питчи и коммерческие предложения.
Ai Ching:
Но мы видим гораздо большее соответствие среди тех групп, о которых я говорила. Это могут быть и project managers — необязательно консультанты по должности. В целом они работают с большим количеством рекомендаций и должны убеждать кого-то с помощью данных, диаграмм или визуальных материалов в ценности своей идеи или предложения. Именно этим людям и помогаем — по сути, это их Jobs to be Done.
Jeroen:
Понял. Здорово. Ты поклонница подхода Jobs to be Done? Ты только что вкратце его упомянула?
Ай Чинг:
Да. Если честно, как компания мы используем несколько подходов. Мы пробовали портреты пользователей. Пробовали биографические профили — они больше основаны на демографических данных и рыночной ориентации. Ещё мы использовали Jobs to be Done. Мне кажется, что всё зависит от практической задачи: этот подход может быть полезен по разным причинам. Например, маркетинговой команде Jobs to be Done время от времени не помогает — как и команде продаж, потому что тогда не вполне понятно, на кого именно нацеливаться.
Ай Чинг:
Но если использовать что-то более сегментированное, я обычно говорю своей команде, что это две стороны одной медали. Когда мы сопоставляем демографические данные с Jobs to be Done, у нас складывается более полная картина. В целом команда понимает, какие отдельные группы у нас есть. Но мы не из тех компаний, где framework Jobs to be Done нужно применять во что бы то ни стало.
Йерун:
Да, мне понравилось, как ты это сформулировала: когда люди рассказывают о Jobs to be Done, они часто представляют его как замену портретам покупателей. Но я тоже считаю, что это не обязательно замена. Скорее, это взаимодополняющие вещи. То, что ты понимаешь демографию своей целевой аудитории и представляешь, как в целом — или в идеале — выглядят твои портреты пользователей, вовсе не означает, что ты не можешь с другой стороны посмотреть, какой именно прогресс ты помогаешь людям совершить. Какого прогресса они хотят достичь, какие силы побуждают их действовать — и всё остальное.
Ай Чинг:
Да, абсолютно.
Йерун:
Ты упомянула, что изначально Piktochart создавался для маркетинговых отделов. Как всё к этому пришло? Ты сама в тот момент работала в маркетинговом отделе и заметила какую-то незакрытую потребность? Что стало отправной точкой?
Ай Чинг:
Да. Если сейчас вспоминать, начало было довольно непримечательным. Но сегодня это кажется большим событием. Думаю, многие основатели узнают в этом себя. В общем, у нас с мужем, который также является моим сооснователем, была консалтинговая компания по веб-дизайну. По сути, мы создавали для клиентов сайты и интернет-магазины. И это было за десять лет до того, как Shopify стал по-настоящему известным.
Ай Чинг:
Я отвечала за бизнес и маркетинг и старалась найти больше клиентов. В то время я много читала о том, что HubSpot назвал inbound-маркетингом. До этого всё, что я знала о маркетинге, сводилось к push-маркетингу. Всё было про рекламу, CTR и тому подобное. Чтение об inbound-маркетинге меня очень заинтересовало. А вместе с самой идеей inbound-маркетинга — что нам всем нужно создавать больше полезного, практичного и ценного контента — мы почувствовали, что грядёт большой сдвиг в сторону более визуальной подачи. И инфографика отлично для этого подходила.
Ай Чинг:
Я начала с того, что стала разбираться в инфографике и учиться создавать её самостоятельно. Училась по ходу дела и довольно бесславно провалилась. Это занимало у меня слишком много времени. Тогда я просто предложила идею своему сооснователю: «Как думаешь, может, нам самим создать конструктор инфографики? Наверняка есть и другие люди вроде нас». Так всё и началось.
Ай Чинг:
Как я уже сказала, тогда это казалось совершенно непримечательным. Но сегодня это выглядит как важный момент.
Йерун:
Да, маленький момент, который повлёк за собой столько всего. Как в той цитате: «Один маленький шаг для человека…»
Ai Ching:
Да, всё так. Тогда это было исключительно для маркетинга. Мы даже не задумывались обо всех сценариях использования, для которых нас на самом деле применяют. Сегодня это превратилось во что-то другое. Это скорее способ визуализировать идеи — почти что так. Люди используют нас не только для создания инфографики. Они создают таймлайны, таблицы и сравнения — всевозможные формы и форматы, которые помогают визуально рассказать историю или объяснить концепцию.
Jeroen:
Да. Ты находишься в Сингапуре или в Малайзии?
Ai Ching:
В Малайзии.
Jeroen:
В Куала-Лумпуре или…
Ai Ching:
О, и вот ещё один интересный момент. Мы тоже не базируемся в Куала-Лумпуре. На самом деле моя команда работает удалённо. Но до перехода на удалённую работу наш главный офис находился на Пенанге, и все мы были там. Это остров на севере, недалеко от Таиланда.
Jeroen:
О, здорово. Да, я там был. Очень приятное место.
Ai Ching:
Да, так и есть.
Jeroen:
И я ещё заметил, что твой сооснователь, твой муж, итальянец. Как так получилось? Где вы вообще познакомились?
Ai Ching:
Да, мы познакомились в университете. Я училась в Великобритании и много путешествовала. Во время одной из поездок я и встретила его. Тогда мы оба были совсем молодыми. Потом я вернулась, чтобы начать карьеру, а он, можно сказать, поехал за мной. Так что мой муж, помимо работы в бизнесе, уже больше десяти лет живёт в Малайзии. Иногда я оглядываюсь назад и думаю, что всё это просто нереально. Но до пандемии мы ездили в Европу как минимум дважды в год: проводили там лето, встречали рождество и всё такое. Сейчас мы больше не можем этого делать.
Jeroen:
Ты сейчас не можешь поехать в Италию?
Ай Чинг:
Нет. С ограничениями на поездки в Малайзии всё довольно жёстко. У нас до сих пор локдаун. Никаких поездок между штатами — вообще ничего.
Йерун:
А, понятно. Мы сейчас в Европе в каком-то смысле путешествуем.
Ай Чинг:
Знаю. Мы постоянно об этом слышим. И я вижу, как мои свёкры устраивают не вечеринки, конечно, а ужины и встречи, и мы такие: «Боже мой, это так далеко от нашей реальности». Но да.
Йерун:
Да. А как вообще — вести компанию вдвоём, мужу и жене? Это легко? У вас всё идёт гладко или иногда возникают трудности?
Ай Чинг:
Думаю, на первых этапах были трудности. И внутри, и снаружи. В отношениях всё устроено совсем не так, как в рабочих отношениях. А в рабочих отношениях есть определённые приоритеты, показатели эффективности и всё такое. Поэтому в первые годы нам обоим пришлось заново учиться выстраивать границы в наших отношениях и разбираться со всем этим. Но, как я уже сказала, это было много лет назад. С тех пор мы не только основали компанию, но и создали семью. Теперь у нас есть общая дочь. И я бы сказала, что на первых этапах было гораздо тяжелее. Просто нужно научиться понимать, на какие кнопки лучше не нажимать.
Ай Чинг:
К тому же в первые годы — с тех пор мы решили не брать никаких денег, — когда мы привлекали финансирование, я помню, как инвесторы постоянно отпускали в наш адрес едкие комментарии. Они говорили: «Это команда из мужа и жены, они не могут всерьёз заниматься бизнесом». А я отвечала: «Почему нет?» Я этого не понимаю. Почему, если ты основал компанию вместе с супругом, это вдруг означает, что ты несерьёзно относишься к бизнесу? Меня это довольно сильно задело. Я просто помню, как это слышала, и, честно говоря, ничего приятного в этом не было.
Ай Чинг:
Но теперь всё хорошо: с тех пор мы решили и дальше развивать компанию на собственные средства и заниматься тем, что любим.
Йерун:
Да. И у тебя это успешно получается. Я бы сказал, что это печальная новость для венчурных инвесторов. Я увидел, что ты изучала психологию. Потом немного поработала в сфере прямых инвестиций, а затем перешла в маркетинг — в такую огромную маркетинговую компанию, как P&G. Ты уже тогда чувствовала потребность основать собственную компанию? Или это желание постепенно пришло к тебе и твоему мужу позже? Как всё это произошло?
Ай Чинг:
Да, это уже другая история. Ты спросил, как вообще появилась идея Piktochart. Всё произошло очень органично. Не то чтобы я с двенадцати лет мечтала зарабатывать на жизнь созданием инфографики. Хотя меня всегда увлекало сторителлинг, и мне очень интересен человеческий разум — иначе я бы не стала изучать психологию. На самом деле я шла по вполне определённому пути и выбрала образование, которое должно было постепенно привести меня к клинической психологии и работе медицинским специалистом.
Ай Чинг:
Так вот, пока я училась в университете, произошло примерно следующее: я каким-то образом — не знаю, назвать ли это случайностью или совпадением — стала много общаться с участниками AIESEC. Ты ведь знаешь, о ком я, потому что ты из Бельгии.
Jeroen:
Да. Моя жена, вообще-то, активно участвовала в AIESEC. Она из Бразилии и руководила продажами в одном из бразильских отделений.
Ai Ching:
Да. Я тоже состояла в этой организации, а все мои друзья были увлечены инвестиционным банкингом. Они изучали экономику и всё в таком духе. А я в то же время, на первом курсе, начала интересоваться самой психологией, потому что поняла: всё сводится к статистической значимости, и это казалось абсурдным. Знаешь, слово «психология» происходит от слова psychic — «душа». А получается, что твою душу сводят всего лишь к статистической значимости в два градуса, и это оставило у меня очень неприятный осадок уже на первом курсе.
Ai Ching:
Так что учёба стала интересовать меня всё меньше: мне казалось, что она полностью разрушила иллюзию — или, скорее, фантазию, — которую я в целом создала о психологии. А потом я стала всё ближе общаться со всеми своими друзьями из AIESEC, и многие из них пошли работать в банки и устроились в действительно крупные организации. На самом деле со многими из них мы до сих пор близко дружим, и все они работают во всемирном банке и тому подобных местах — короче, ни у кого нет работы менее престижной.
Ai Ching:
В итоге я сначала устроилась в банк, потому что какое-то время находилась под их влиянием. Но довольно быстро поняла: «Ладно, это совершенно не моё». При всей моей любви к бизнесу и всему такому работа в сфере прямых инвестиций и исследование одних только цифр были не в моём вкусе. Тогда я ушла из банка и присоединилась к P&G. Мне очень повезло туда попасть, потому что мой опыт практически ни на что не годился. Я не была хороша ни в этом, ни в том.
Ai Ching:
Но они всё равно меня взяли. И пока я там работала, мне в целом нравилось то, чем я занималась, мне очень нравились новые возможности, опыт и всё остальное, но я столкнулась с очень серьёзным выгоранием. Тогда я была совсем молодой. Из-за случившегося мне даже пришлось лечь в больницу. Мне сделали операцию, после которой большинство людей восстановились бы за две недели. А мне понадобилось три месяца — все эти три месяца я была прикована к постели. И мне тогда едва исполнилось двадцать с небольшим.
Ai Ching:
Когда этот период закончился и я наконец вышла из больницы, а точнее, ещё пока лежала в постели, я постоянно пыталась найти смысл жизни. Я начала искать смысл жизни очень рано — именно из-за того, что со мной произошло. И тогда я решила, что работа станет большой частью моей жизни, а значит, мне нужно сделать всё, чтобы быть там по-настоящему счастливой.
Ai Ching:
Мы даже не рассматривали возможность устроиться в другие компании из-за того масштабного выгорания, через которое я проходила. Поэтому я сказала: «Мы создадим компанию, в центре которой будут люди». Тогда я называла это No Monday Blues, потому что это была единственная формулировка, с помощью которой я могла описать всю концепцию. Но сегодня я знаю, что такие компании называют организациями, ориентированными на людей.
Ai Ching:
С тех пор мы идём именно этим путём. Думаю, если во многом другом мы потерпели неудачу, то в этом, как мне кажется, мы остались верны себе. Мы с мужем ни разу не свернули с этого направления — из-за того, что произошло со мной в самом начале моей жизни.
Jeroen:
Да, вау. Получается, ты создала компанию, потому что хотела сформировать собственную корпоративную культуру, установить собственные правила и поставить в центр людей, а не результаты.
Ai Ching:
Да. Поэтому спустя годы — хотя, как я уже сказала, раньше я бы даже не стала об этом задумываться — нам казалось совершенно естественным, что компания будет заниматься сторителлингом. Инфографика — лишь средство, с помощью которого можно рассказывать свои истории. Но на самом деле многие, кто обращается к Piktochart, хотят визуализировать свои цифры или концепцию, что-то продать поставщикам или представить внутри компании. И мы постепенно поняли, что всё это — сторителлинг. Не у многих есть врождённая способность чётко визуализировать то, что они хотят сказать. Поэтому мы начали менять своё позиционирование, чтобы всё больше помогать людям именно со сторителлингом.
Jeroen:
Да. Я выделил здесь несколько этапов твоей карьеры. Сначала ты изучала психологию, потому что тебя интересовал человеческий разум. Потом ты заметила, что всё это скорее про статистику человеческого разума или что-то в этом духе. А это уже не так интересно. Затем были ребята из AIESEC, где, если я не ошибаюсь, всё строится вокруг личностного развития — и, вероятно, это тебе очень близко. А потом ты на основании этого пошла в банковскую сферу, которая в итоге вообще не имела ничего общего с тем, чем ты хотела заниматься.
Jeroen:
А затем происходит интересный поворот: имея за плечами психологию и, возможно, немного финансов, ты пошла в маркетинг. Как ты думаешь, почему?
Ai Ching:
Да. Я пыталась понять, что можно сделать с моим довольно широким набором навыков. Мне нравится работать с людьми — и до сих пор нравится. Мне всё ещё интересно понимать, почему люди ведут себя именно так, а не иначе. Маркетинг — это, по сути, попытка понять, почему люди покупают, что привлекает их в конкретном продукте, благодаря чему он продаётся и находит отклик. И мне казалось, что P&G была — и остаётся — одной из ведущих мировых компаний FMCG. В то время она много занималась инновациями, и, как мне казалось, у неё было чему поучиться — я и правда многому научилась благодаря тому, как там проводили и использовали исследования клиентов.
Ai Ching:
А ещё тому, как там создавали кампании и учились понимать людей. Я думала: ладно, если мне не удастся стать настоящим учёным или медицинским специалистом в области психологии, какие ещё варианты у меня есть? Тогда я поняла, что могу либо заняться организационным развитием — довольно узкой областью, связанной с HR, — либо попробовать найти что-то ещё. А у психологии и маркетинга на самом деле есть немало общего.
Ai Ching:
Из этих двух вариантов я выбрала маркетинг. Я тогда ещё не знала, насколько это удачный выбор: однажды я стала предпринимательницей — так и вышло, — и маркетинг очень мне помог. А знания и связи, которые я приобрела там, до сих пор сильно мне помогают.
Jeroen:
Да. Ты многому там научилась, а потом использовала эти знания, чтобы создать собственное маркетинговое агентство.
Ai Ching:
Да. Это была очень простая консалтинговая компания по веб-дизайну. Не столько маркетинг, сколько, по сути, создание сайтов.
Jeroen:
Да. Мне кажется, именно так начинали многие предприниматели. Когда я был молод, я тоже создавал сайты. Я воспринимал себя как агентство — и именно тогда, примерно в том же возрасте, у нас появилось множество мечтаний: веб-сайты только начали входить в моду, они были нужны всем, и создавать что-то подобное было невероятно здорово. Я вижу это во многих интервью с предпринимателями, которых приглашаю на подкаст.
Ai Ching:
Знаю. А если говорить об этом и быстро перенестись в сегодняшний день, то теперь у нас есть такие компании, как Webflow, и многие другие.
Jeroen:
Это правда. Просто невероятно. Кстати, CTO Webflow тоже был у нас в подкасте.
Ai Ching:
Я действительно послушала его подкаст — и он мне очень понравился. Мы любим Webflow. Нам нравится, как они внедряли инновации и развивали свой продукт.
Jeroen:
Это действительно потрясающе. И вот сейчас мы как раз общаемся с агентством, которое использует Figma и создало там свои материалы. А потом есть ещё какой-то коннектор — я сейчас на мгновение забыл его название. Но он почти полностью подготавливает код для Webflow: ты добавляешь его в Webflow — и веб-сайт готов.
Ai Ching:
Ого. А Webflow — это просто невероятно. Извини, я немного фанатею, но это действительно потрясающе. Мы его изучали. Сейчас в качестве CMS мы используем WordPress, и у нас есть собственные дизайны, но, думаю, если бы нам не нужна была полноценная CMS для управления всеми записями в блоге и прочим, мы, скорее всего, выбрали бы что-то вроде Webflow.
Jeroen:
Да. Если подумать о других компаниях, есть ли такие, на которые ты равняешься? Есть ли компании, с которыми ты себя немного сравниваешь, или ты думаешь: «Вот это и это они делают действительно хорошо, и именно это ты хотела бы привнести в Piktochart»?
Ai Ching:
Да. Например, Jason Fried из Basecamp. Мы равнялись на них прежде всего из-за их очень нестандартного подхода к управлению продуктом, того, как они создавали свои команды и подходили к разработке продуктов. Но многое в их подходе нам откликалось. Поначалу мы работали по Agile Scrum и так далее, а когда вышел Shape Up, рассмотрели и его: команда изучила методологию и начала внедрять её отдельные элементы.
Ai Ching:
Так что теперь мы представляем собой какой-то гибрид — не знаю даже чего именно, но думаю, многое пришло оттуда. У них, по сути, нет продакт-менеджеров. Они не слишком привязаны к строгим правилам. Они много занимаются исследованием потребностей клиентов. А потом просто создают и дорабатывают вещи, и я думаю, что мой муж и сооснователь ещё общался с их QA-командой, потому что у них больше 60 человек и всего один QA-специалист. И мы такие: «Как это вообще работает?» Поэтому мы вышли с ними на связь. С точки зрения управления продуктом и разработки мы многому вдохновились у них: их подход был настолько нестандартным.
Ai Ching:
И, думаю, если говорить о культуре и всём остальном, есть ещё одна компания, на которую мы равняемся и за работой которой с удовольствием наблюдаем. Мне кажется, на уровне ценностей мы тоже очень близки к Wildbit — ты наверняка тоже их знаешь. Их основали муж и жена, они работают уже 20 лет и заняли очень конкурентную нишу. Более того, мы сами пользуемся их продуктом и очень любим то, что они делают, потому что они просто продолжали идти своим путём. Они были настроены на долгую перспективу. И если посмотреть на две компании, которые я уже упомянула, можно заметить, что их объединяет одно: они играют вдолгую.
Ai Ching:
Поэтому то, как устроена их организация, очень отличается от большинства компаний. У Wildbit всё строилось вокруг людей. А у Basecamp, как мне кажется, в центре внимания — очень глубокая концентрация на упрощении продукта и готовность идти против течения, если это имеет смысл. Даже в их блоге об этом говорится: нужно научиться отличать сигнал от шума. И мне кажется, их философия создания продуктов очень сильно нас вдохновила, особенно потому, что мы развиваемся на собственные средства и тоже играем вдолгую.
Jeroen:
Да. А что, по-твоему, отличает компании, которые играют вдолгую, от компаний, которые, скажем, идут по пути венчурного финансирования?
Ai Ching:
Да, в общем, это мы тоже более или менее заложили в наше предназначение. И я поняла, что раньше не очень ясно объясняла это собственной компании — а она заслуживала такого объяснения. Речь о том, насколько компания хочет расти. Поэтому сейчас у нас есть три опорных направления предназначения. Конечно, сам продукт должен служить определённой цели и закрывать потребность, которую многие, возможно, пытаются решить в рамках одной конкретной проблемы. А для нас это означает рассказывать миру истории, способные оказывать значимое влияние.
Ai Ching:
Кроме того, мы позаботились о том, чтобы люди всегда оставались для нас на первом месте: мы не хотели расти такими темпами, которые уничтожили бы людей или нарушили их баланс между работой и личной жизнью. Поэтому в прошлом году мы приняли это решение — точнее, сначала тестировали такой подход, — а в этом году окончательно перешли на четырёхдневную рабочую неделю. И при этом нам удалось сохранить прибыльную компанию, которая устойчиво растёт. Думаю, устойчивый рост — это, пожалуй, главное. Если посмотреть на это с другой стороны и взять компанию, финансируемую венчурным капиталом, цель может оставаться той же. Я, конечно, понимаю, что каждая организация существует, чтобы решать определённую проблему, но прибыльность для некоторых компаний, финансируемых венчурным капиталом, порой бывает не столь важна, а ставить людей на первое место им тоже довольно сложно.
Ai Ching:
Бывают и другие типы культур — например, что-то ближе к Netflix. Я прочитала несколько книг о них и почувствовала, что при тех темпах, с которыми они росли, такой подход не был неправильным: им нужна была определённая поддержка, чтобы привлекать и удерживать только лучших людей.
Ai Ching:
Так что, думаю, между компанией венчурного типа, которой нужно расти на ракетном топливе, и компанией, которая строится на собственные средства и рассчитывает на долгий путь, есть довольно существенная разница.
Jeroen:
Да, история с четырёхдневной рабочей неделей интересная. Я видел, что Wildbit тоже так работает. С какими трудностями вы столкнулись, когда вводили четырёхдневную рабочую неделю?
Ai Ching:
Если честно, я почувствовала больше внутреннего сопротивления самой идее. Люди действительно боялись и думали: «Как я успею закончить всю работу за 80% времени?» Я серьёзно — они правда озвучивали это опасение, а мы отвечали: «Почему бы просто не попробовать?» Поэтому мы начали с того, что убрали встречи. Я называю это «срезать лишний жир» — просто избавляться от всего, что на самом деле ни на что не влияет. В частности, мы решили отказаться от прежнего процесса оценки эффективности. Раньше мы проводили его каждый квартал — это был довольно лёгкий формат, но он отнимал много времени.
Ai Ching:
Тогда мы сказали: просто помогайте людям постоянно обмениваться обратной связью в обе стороны на встречах один на один, а весь формальный процесс отменим. И будем устранять как можно больше встреч. Раньше в компании было больше встреч по продукту, затем встречи отдельных функций, потом общие встречи компании — и на каждом уровне мы старались убрать их все. Свести всё к максимально компактному формату. Кроме того, мы позаботились о том, чтобы у людей было время для сосредоточенной работы, и защищали это рабочее время. После того как мы перешли на новый режим, примерно ко второму кварталу жалоб становилось всё меньше, а теперь всем это полностью нравится. И я знаю, что они уже не представляют жизни без четырёхдневной рабочей недели. Я тоже.
Jeroen:
Да, могу себе представить. То есть вы в основном сократили встречи, стали продуктивнее, получили больше времени для сосредоточенной работы и защитили его. Именно это вы и сделали.
Ai Ching:
Да. И ещё сократили управленческие издержки. Ведь есть и другая сторона: вместо того чтобы тратить время менеджера на написание текстов, исследования, стратегическую или глубокую работу, ты направляешь его на управление людьми. Поэтому мы по возможности убрали все эти задачи и у лидеров, и у менеджеров. Конечно, оставили необходимый минимум. Так что да, это работает.
Jeroen:
То есть менеджеры больше не занимаются тем, что мы назвали бы обычной работой. Теперь они занимаются только управлением?
Ai Ching:
Да, у нас очень мало контроля. Встречи один на один по-прежнему есть: нужно разговаривать с людьми, узнавать, как у них дела, помогать им развиваться и всё такое, но частота этих встреч снизилась. У меня некоторые из них теперь проходят раз в две недели — это намного лучше, чем было раньше. А ещё у нас больше нет формальных оценок эффективности и всего такого. Именно это отнимало много времени. То же самое касается, например, согласования отпусков: теперь сотрудники согласуют их сами. Просто будь ответственным человеком: запланируй отпуск, сообщи своей команде — и всё.
Ai Ching:
Для личного развития согласование не требуется. Поэтому везде, где это было возможно, мы просто убрали все формы согласования, чтобы менеджерам не приходилось заниматься такими вещами.
Jeroen:
Понял.
Ai Ching:
Думаю, это также укрепило доверие к компании и добавило автономности, а заодно избавило менеджеров от лишней работы — и это прекрасно.
Jeroen:
Да, мне нравится. Над чем ты в последнее время работаешь — и что, возможно, иногда не дает тебе спать по ночам?
Ai Ching:
О да. Мы работаем над множеством вещей, которые не дают мне спать по ночам. После семи лет, в течение которых мы не трогали нашу бизнес-модель, мы собираемся ее изменить. Так что это точно не дает мне спать. Но мы почувствовали, что это необходимо. Нам нужно было внедрять инновации не только в продукте, но и в этом направлении. И буквально на этой неделе мы выпустили в Piktochart улучшенный редактор. Ты будете все реже видеть, как Piktochart называет себя создателем инфографики: постепенно мы все больше будем двигаться в сторону сторителлинга. Это первый шаг нашей краткосрочной дорожной карты.
Ai Ching:
А с Piktostory происходит не меньше всего интересного. Мы недавно запустили новое предложение и получаем огромное количество отзывов от первых пользователей — и нам теперь нужно работать над множеством вещей. Поэтому главное, что не дает мне спать по ночам, — это необходимость сохранять фокус. Пытаться понять, что именно я могу сделать, ведь я всего один человек, а все же пытаюсь строить две компании. Но сейчас действительно очень захватывающее время. Просто мы давно не создавали новые продукты, а теперь одновременно занимаемся сразу тремя довольно крупными и важными задачами.
Jeroen:
Да, похоже на то. Можешь уже немного рассказать о бизнес-модели или это секрет?
Ai Ching:
О да, почему бы и нет. Мы представим ее в конце этой недели, так что ждать осталось недолго. Идея в том, что мы просто сменили модель. Мы по-прежнему остаемся freemium, и это в целом не изменится. Мы сделали так, что бесплатные пользователи получили каждую функцию, доступную в pro-модели: в том числе возможность добавлять соавторов, скачивать премиум-контент и получать премиум-доступ ко всему остальному, что раньше было заблокировано в редакторе. Но есть один компромисс, связанный непосредственно со скачиванием. Мы знаем: когда люди понимают, что могут создавать сколько угодно визуальных материалов, после завершения работы им, конечно, нужно их скачать.
Ai Ching:
Поэтому мы ограничиваем количество скачиваний, чтобы как организация продолжать работать и развиваться. Нам кажется, будет очень интересно посмотреть, что из этого получится — особенно с точки зрения всей freemium-модели. Это решение также основано на данных и статистике использования, которые мы наблюдали. Вот такой небольшой тизер того, что нас ждет.
Jeroen:
Да. То есть вы, по сути, берете оплату по-другому. Это повлияет и на текущий доход или только на новый доход?
Ai Ching:
Да. Это повлияет на текущий доход, потому что мы не можем оставить такую систему для старых клиентов. Нельзя одновременно поддерживать две модели. Поэтому никаких исключений для прежних условий не будет. Но существующие клиенты и подписчики получат дополнительные преимущества и всё такое, если сохранят свою подписку и так далее. Но, как я уже сказала, ты спросил, что не даёт мне спать, — вот это как раз и не даёт.
Jeroen:
Да, могу себе представить. Звучит немного пугающе. Какие следующие организационные изменения ты планируешь внести? Ты уже упомянула много всего: сокращение встреч, отмену согласований и защиту времени для сосредоточенной работы. О чём ещё ты думаешь — или, может быть, какие недавние изменения действительно помогли повысить продуктивность и сделать людей в компании счастливее?
Ai Ching:
Да. В прошлом году мы провели основную часть изменений, перейдя на полностью удалённый формат. Но здесь есть оговорка: мы по-прежнему в основном нанимаем людей либо из Европы, либо из Азии, потому что нам нужно некоторое время работать одновременно, а это два главных часовых пояса, в которых мы работаем. Это во-первых. А во-вторых, мы перешли на четырёхдневную рабочую неделю. Из-за этого нам пришлось по максимуму убрать всё лишнее и сократить издержки, и это сделало нас как компанию гораздо более дисциплинированными.
Ai Ching:
Я и сама не знаю, что будет дальше. Вероятно, мы перейдём к какой-то форме асинхронной работы. Компания всё лучше осваивает асинхронный формат, но пока ещё не стала на сто процентов асинхронной. И я скажу так: для меня это один из главных источников вдохновения, когда я думаю о будущем самой работы. Я прочитала статью Сахила Лавинии из Gumroad. Он писал о будущем, которое уже фактически изобрёл: все работают неполный день. У них ноль встреч. Я не имею в виду просто отказ от встреч — у них вообще нет встреч, и он рассказал, что нанял человека, с которым даже ни разу не разговаривал, потому что все работают на условиях частичной занятости и встреч действительно нет. Они общаются асинхронно и используют какой-то, не уверена какой именно, инструмент управления проектами, чтобы сообщать друг другу обновления по проектам и всё такое.
Ai Ching:
Я подумала, что эта концепция невероятно интересная. Но я не говорю, что мы собираемся так работать, потому что это безумие. Для нас это слишком большой скачок от того, где мы находимся сейчас, до такой модели.
Jeroen:
То есть суть в том, чтобы хранить информацию в системе, где каждый может её найти и работать вместе, не созывая встречи, чтобы что-то сообщить?
Ai Ching:
Да, но не только в этом дело. В итоге он перевёл всех сотрудников компании на работу неполный день. Тебе нужно прочитать эту статью: когда она вышла, я подумала: «Это меняет жизнь». Просто я не знаю, сколько ещё таких изменений будет, но такая модель также фактически устраняет ситуацию, когда ты работаешь с людьми и всё равно постоянно что-то передаёшь дальше и тому подобное. Тебе не обязательно думать о вовлечённости сотрудников, о том, как у них идут дела, рекомендуют ли они это место как хорошее для работы и так далее. Всех вас нанимают почти без привязки к договору, чтобы обеспечить успешно выполнение проекта и работу команды.
Ai Ching:
Так что, в некотором смысле, я не знаю, можно ли назвать этот подход полностью ориентированным на людей. Но сама концепция, которую он продвигает, безусловно, кажется мне революционной: это новый взгляд на удалённую работу, который выходит за рамки асинхронности. Он вообще отказывается от работы на полной занятости.
Jeroen:
Интересно. Что из всего этого на самом деле даёт тебе энергию? Что помогает тебе двигаться дальше и строить Piktochart?
Ai Ching:
Думаю, дело во всех трёх опорах сразу. Во-первых, это цель: желание создавать новые продукты, которые отвечают на рыночный спрос, остававшийся без ответа. Во-вторых, это люди. Средний стаж работы в Piktochart довольно большой, и иногда я думаю об этом: у нас до сих пор есть люди, которые работают с нами уже 10 лет, с самого основания компании. Мы отмечаем восьмилетние, шестилетние и четырёхлетние годовщины работы, и очень многие сотрудники остаются в компании на протяжении действительно долгого времени. Поэтому со временем мне уже не кажется, что я работаю с коллегами или сотрудниками: я чувствую, что работаю с друзьями, потому что мы так долго делаем это вместе. Это даёт мне энергию.
Ai Ching:
Разговоры с клиентами всегда дают такой эффект. А ещё мне нравится помогать компании внедрять инновации и находить следующие точки роста. Не рост космическими темпами, а хороший, устойчивый темп — это всегда очень вдохновляет.
Jeroen:
Да. То есть, если я правильно понял, всё упирается в людей, создание чего-то нового и рост.
Ai Ching:
Да.
Jeroen:
Тогда, возможно, вопрос немного в сторону баланса между работой и личной жизнью. Если ты работаешь четыре дня в неделю, какой день у тебя выходной? Или в какие дни ты работаешь?
Ai Ching:
Большинство из нас берёт выходной в пятницу. Но команда customer success и продавцы сами выбирают расписание, которое им подходит. В команде поддержки одни работают с понедельника по четверг, а другие — со вторника по пятницу, чтобы мы были на связи все пять дней.
Jeroen:
Да, логично. А сейчас вы все работаете из дома? Или у вас всё-таки есть какой-то офис или хаб?
Ai Ching:
Нет, офиса у нас больше нет. Но мы несколько раз объясняли это команде. Мы говорили: «Послушайте, сейчас пандемия, это ненормальная ситуация». Обычно люди прилетают в наш главный офис, а Пенанг — прекрасный тропический остров, где приятно побывать дважды в год. Или мы встречаемся где-нибудь ещё в Юго-Восточной Азии. Пока у нас не было возможности так делать, поэтому мы сказали команде, что вернёмся к этому формату. Просто сначала нужно убедиться, что всем снова безопасно путешествовать.
Ai Ching:
Что касается хабов, у нас также есть компенсация расходов на коворкинги, и люди могут встречаться там, если хотят. Раньше, когда ограничения были не такими жёсткими, как сейчас, люди действительно встречались. Некоторые и правда собирались в коворкингах.
Jeroen:
Да, понял. А что насчёт рабочего времени: у тебя есть фиксированные часы работы или люди сами выбирают, когда работать? То есть люди находятся в разных часовых поясах, и, полагаю, рабочие часы уже определяются тем, где они живут.
Ai Ching:
Да. Особенно это касается людей, которые работают над продуктом. В целом мы никак не можем определить, когда именно человек работает, а когда нет. Я то же самое говорю команде: работа гораздо больше связана с результатом, чем с количеством выполненных задач. Поэтому мы не смотрим на то, в какие часы люди работают. Однако важно, чтобы у них было какое-то время пересечения. Например, для европейских часовых поясов мы обычно сразу говорим: если ты выбираешь эту роль, имей в виду, что некоторые встречи могут проходить в 9:00 по твоему времени. Если тебе это не подходит, то, вероятно, такая рабочая среда тебе не подойдёт. То же самое касается Азии. Нужно как минимум быть на связи с 14:00 до 18:00 — на случай обсуждений, асинхронных проверок и всего остального. Идея в том, что у нас нет фиксированного графика, но мы стараемся нанимать людей из этих двух регионов, чтобы они могли общаться друг с другом и не чувствовали себя совсем одиноко, когда проводят мозговой штурм или работают над какой-то задачей.
Джероен:
Да. То есть встречи в Европе начинаются с 9:00 утра, а в Азии продолжаются до 18:00?
Ай Чинг:
Да. В Великобритании иногда начинаем в 8:00 утра, потому что там на час меньше. Но все остальные обычно начинают примерно в 9:00.
Джероен:
Отлично. А ты лично делаешь что-нибудь, чтобы поддерживать себя в хорошей физической и психологической форме? Есть у тебя какие-нибудь привычки, которых ты придерживаешься?
Ай Чинг:
Да. Я люблю гулять. Особенно люблю долгие прогулки. Для меня это способ переварить информацию. Когда я просто гуляю на природе, это ещё и отличная возможность поговорить и расслабиться — в основном с мужем, дочерью и другими членами семьи. Из-за довольно строгих ограничений здесь у меня нечасто получается это делать, но я всё-таки нахожу способы незаметно выбраться и немного позаниматься. А если не гуляю, то обязательно занимаюсь дома каким-нибудь видом домашней физкультуры — это помогает. Сейчас я ещё заново учусь играть на пианино, потому что довольно давно к нему не подходила. И очень приятно к этому вернуться. Ну а кроме того, я просто провожу время с семьёй: пеку, готовлю и занимаюсь всем остальным, что помогает мне сохранять психологическое и физическое равновесие в эти непростые времена.
Джероен:
Да. Кстати, давай, наверное, поговорим о Пенанге: я там был, а ты там живёшь. Но для слушателей, которые там не бывали, устроим небольшую туристическую рекламу — мне кажется, это не самое популярное туристическое направление. Почему людям стоит посетить Пенанг?
Ай Чинг:
О, даже не знаю, с чего начать. Я здесь родилась. Некоторое время работала и жила за границей, довольно много путешествовала. Мне кажется, у Пенанга есть своё очарование. Хотя я бы сказала, что дело не совсем в том очаровании, которое ему приписывают журналы и прочие издания. Обычно Пенанг рекламируют по двум причинам. Первая — архитектура: у нас очень интересное смешение культур, и это особенно хорошо видно в архитектуре. Например, в Джорджтауне.
Ай Чинг:
А вторая — то, что здесь, кажется, одни из самых известных в мире мест для охоты за уличной едой. Как это называется? В общем, именно здесь можно найти лучшую уличную еду. И я с этим согласна. Еда здесь действительно очень хорошая, но мне кажется, что о других достоинствах Пенанга говорят недостаточно.
Ай Чинг:
Я побывала во многих местах Малайзии и вообще много путешествовала, и мне кажется, что у нас один из лучших климатов в мире. Иногда бывает жарковато, но если ты любишь лето круглый год, это не проблема. У нас есть пляжи, холмы, природа и немного современной городской жизни. В общем, это такой город, где для большинства людей найдётся понемногу всего.
Ай Чинг:
Вот это мне и нравится. А ещё Пенанг совсем не испорчен чрезмерно мегаполисной атмосферой. Здесь всё кажется очень хорошо сохранённым, а люди невероятно добрые и дружелюбные. Даже как малайзийка я скажу, что Пенанг, на мой взгляд, один из самых дружелюбных штатов страны. Вот так.
Джероен:
Да, я это помню. Но климат, насколько я помню, когда мы там были, оказался для меня немного слишком жарким. Я ходил, перебегая из одной тени в другую. Зато люди были очень дружелюбными. Мы отлично провели время. Возможно, в городе было жарко, но если выехать за его пределы, на островах всё ещё остаётся большая территория, где асфальт, скорее всего, меньше влияет на температуру.
Ай Чинг:
Да, именно. Поэтому я стараюсь получать как можно больше витамина D от солнца и просто наслаждаться тем, что здесь так много солнца — особенно по сравнению с Европой. Хотя, если говорить не о Штатах: в Калифорнии солнце довольно жаркое. Да, мне кажется, здесь есть баланс во всём. Но я рада, что тебе понравилось в Пенанге. Если бы мы познакомились раньше, я бы сказала: «Я покажу тебе всё вокруг».
Йерун:
Спасибо. А вы там, с точки зрения стартапов, изолированы или в Пенанге есть и другие интересные стартапы?
Ай Чинг:
Нет, в Пенанге не так много стартапов. Даже в самой Малайзии нас часто спрашивают: почему вы не переехали в Куала-Лумпур? Или в Сингапур, или ещё куда-нибудь? Но причина была в том, что я всё ещё считала: нанимать людей здесь вполне возможно. Нам удалось перевезти в Пенанг несколько человек из разных стран мира, потому что у этого места есть своё очарование. А для подходящего человека это действительно может сработать. Поэтому мы наняли здесь, в Пенанге, немало экспатов. И нам не пришлось конкурировать за таланты с остальной Малайзией — это было здорово.
Ай Чинг:
Но я не видела в этом особой необходимости. А теперь, когда мы полностью перешли на удалённую работу, переезд для нас выглядит ещё менее разумным.
Йерун:
Наверное, это ещё и сделало переход на удалённую работу более логичным.
Ай Чинг:
Да, именно.
Йерун:
Постепенно подходим к завершению и переходим к выводам. Какую хорошую книгу ты прочитала последней и почему решила прочитать именно её?
Ай Чинг:
Это была не последняя прочитанная мной книга, но мне кажется, она оказала на нас очень большое влияние из-за всей истории с четырёхдневной рабочей неделей. Пока мы ещё работали по такой схеме, кто-то порекомендовал мне книгу на ту же тему — «Deep Work» («В работу с головой»), потому что я столкнулась с сильным внутренним сопротивлением. Извини, её написал Кэл Ньюпорт — он исследователь и рассказывал о том, что человеческий разум похож на мышцы в спортзале. И, опять же, из-за всего этого интереса к психологии я, возможно, немного глубже в это погрузилась. Он говорил, что обычный нетренированный разум способен заниматься глубокой работой всего около часа. Это как в спортзале. Если ты новичок, то можешь простоять в планке около 30 секунд. Потом ты тренируешься дальше и, возможно, доходишь до 10 минут, но для этого потребуется много тренировок, правда? С глубокой работой всё так же, а в software-компании большая часть работы как раз и является глубокой. Ты ведь не хочешь, чтобы люди проводили время на встречах, занимались поверхностной работой и постоянно перескакивали с одной задачи на другую.
Ай Чинг:
Он говорил, что нетренированный человек способен заниматься такой работой всего один час. А тренированный человек может устойчиво делать это на протяжении всей жизни — вероятно, примерно по четыре часа в день. Он цитировал таких людей, как Адам грант, который тоже был его коллегой-исследователем, и многому у него учился. Он приводил цитаты и из нескольких других людей, а также ссылался на всё исследование, стоящее за этими выводами. И я подумала, что это действительно имеет смысл. Это помогло нам убедительно обосновать переход на четырёхдневную рабочую неделю, потому что внутри компании люди испытывали трудности и постоянно говорили: «Как я собираюсь вместить всю свою работу в 80% времени?»
Ай Чинг:
Тогда мы подняли все эти вопросы и сказали: «Хорошо, а теперь посмотри на свои 40 часов: сколько из них действительно ушло на достижение результата, а сколько — просто на output? На то, что ты делаешь, чтобы было видно, что ты работаешь, или что даёт лишь объём выполненной работы. Могли бы мы передать это на аутсорсинг? Могли бы мы делегировать это? Могли бы мы как-то автоматизировать этот процесс?» Когда люди начали задаваться этими вопросами, они стали понимать: на самом деле глубокая работа занимает у меня лишь вот столько часов в неделю.
Ai Ching:
Я не могу заходить дальше, потому что тогда я просто сойду с ума. Поэтому мне кажется, что вся эта четырёхдневная рабочая неделя стала для всех нас своего рода испытанием на продуктивность. Я также поняла, что теперь могу сделать намного, намного больше, если дать мне восемь часов спокойного рабочего дня без отвлечений — и это потрясающе. Я точно стала продуктивнее. Не могу сказать того же обо всех остальных. Но в итоге это превратилось в масштабный эксперимент с продуктивностью для всей организации.
Jeroen:
Да. Это же Deep Work Кэла Ньюпорта, верно?
Ai Ching:
Именно.
Jeroen:
Отлично. Я добавил её в свой список для чтения. Раньше её там не было.
Ai Ching:
Да.
Jeroen:
Можно сказать, что ты оказалась в Piktochart практически без подготовки. Есть ли что-то, о чём ты хотела бы знать, когда только начинала, и что сейчас, начав всё заново, сделала бы иначе?
Ai Ching:
Да. Очевидно, есть много вещей, которые я выбрала бы сделать иначе. Во-первых, это прозвучит немного банально, но я бы гораздо меньше сомневалась в себе. Я говорю это потому, что у нас нет инвесторов или людей, которые постоянно подталкивают нас вперёд. Да, у меня есть пара наставников, которые мне помогают, но многое происходит внутри, и иногда я думала: «У меня очень плохое предчувствие насчёт этой затеи», — а потом просто решала: «Ну ладно, компания у нас демократичная, давайте так и сделаем». И мне кажется, это нас чуть не погубило. Конечно, не погубило — мы всё ещё здесь, — но из-за этих сомнений мы сильно замедлились. Жаль, что я не сомневалась в себе так сильно и просто не продолжала двигаться вперёд.
Jeroen:
Понял. А если говорить о советах — может быть, напоследок ты хотела бы чем-то поделиться? Какой самый ценный совет ты когда-либо получала и могла бы дать другим?
Ai Ching:
Да, на этот вопрос довольно легко ответить: лучший совет, который я получила. Это было в 2014 году, когда мы привлекали финансирование. Мы получили термшиты и уже собирались — не буду говорить «подписать», но у нас были варианты, и мы были почти у цели. А потом на одном из мероприятий я познакомилась с человеком, который сам был бизнес-ангелом и, кажется, заинтересовался нашей компанией. Он спросил меня: «Сколько денег у тебя сейчас в банке?» Я ответила: «Вот столько». Тогда он спросил: «А сколько ты собираешься привлечь?» Я сказала: «Вот столько». И он ответил: «Так почему бы тебе не использовать деньги, которые уже есть в банке, не вложить их снова в свою компанию, а когда для роста понадобится ещё больше капитала, не прийти за инвестициями с более высокой оценкой — после того как ты действительно исчерпаешь деньги на банковском счёте?» И я подумала: «Почему никто не сказал мне об этом раньше?»
Ai Ching:
И мы действительно последовали его совету. Правда, потратить все деньги нам не удалось — я всё ещё довольно осторожна. Но тогда мы вложили гораздо больше средств в маркетинг. В результате компания действительно выросла, причём довольно заметно. А когда этот этап завершился, я уже не понимала, зачем нам дальше постоянно привлекать инвестиции. С самого первого дня мы не стремились стать каким-то Голиафом в своей отрасли. Поэтому мы подумали: «На самом деле это работает», — и поняли, что можем и дальше ставить людей на первое место, развиваться устойчиво и создавать продукты тогда и так, как нам хочется. Если бы за нашей спиной стояли инвесторы, всё могло бы быть иначе». Думаю, именно этот совет полностью изменил траекторию компании. Иначе мы наверняка продолжили бы бежать в этом беличьем колесе: привлекать всё больше капитала, потом ещё больше и ещё больше.
Jeroen:
Да, похоже, это действительно оказался отличный совет. Ещё раз спасибо, Ching, что пришла на Founder Coffee. Было очень приятно поговорить с тобой.
Ai Ching:
Да, Jeroen, большое спасибо, что пригласил меня. Спасибо за все продуманные вопросы. До скорого!
Понравилось? Прочитай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, оставь отзыв о нас в iTunes!
👉 Ты можешь подписаться на @salesflare в Twitter, Facebook и LinkedIn.
