Nick Franklin de ChartMogul

Café du fondateur épisode 045

Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.

Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous discutons de notre vie, de nos passions, de ce que nous avons appris, ... dans le cadre d'un entretien intime, pour apprendre à connaître la personne qui se cache derrière l'entreprise.

Pour ce quarante-cinquième épisode, je me suis entretenu avec Nick Franklin, fondateur et PDG de ChartMogul, l'une des principales plateformes de suivi et d'analyse des paramètres d'abonnement pour les entreprises de SaaS et d'abonnements mobiles.

Avant de rejoindre ChartMogul, Nick a travaillé chez Zendesk, où il a lancé les opérations EMEA puis asiatiques en tant que directeur général. Il a pu constater par lui-même à quel point il était difficile de suivre et d'analyser leurs indicateurs et il a mis en place un système en interne. Cependant, ce système n'était pas convivial et ne répondait pas rapidement à toutes ses questions. Après cinq ans passés chez Zendesk, il s'est donc mis à son compte et a créé ChartMogul.

Nous parlons des joies de la construction et de l'embauche des bonnes personnes, de la façon dont il cherche à approfondir le créneau actuel, de ses projets de mise en œuvre d'EOS, de la vie en Corée et du développement de votre propre confiance intérieure.

Bienvenue à Founder Coffee.

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Jeroen :

Bonjour, Nick. C'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Nick :

C'est génial d'être ici. C'est un plaisir d'être ici. Merci beaucoup de m'avoir invité.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Vous êtes le cofondateur de ChartMogul. Pour ceux qui ne le savent pas encore, que faites-vous chez ChartMogul ?

Nick :

Oui. Chez ChartMogul, nous construisons la première plateforme de données d'abonnement au monde. Cela signifie que nous construisons une plateforme qui vous permet de calculer vos paramètres d'abonnement et de gérer et mesurer vos revenus d'abonnement. Nous sommes donc autorisés à faire des analyses d'abonnements, ainsi que des rapports sur les revenus en général.

Nick :

Nous nous connectons donc au système de facturation de votre startup. Il peut s'agir de Stripe, de Recurly, de PayPal ou même de l'Apple App Store, Google Play. Vous branchez ces éléments. Tout cela est ingéré automatiquement, analysé et normalisé. Une fois que nous avons ces données, nous calculons automatiquement un grand nombre de mesures SaaS courantes, comme les revenus récurrents mensuels, le taux de désabonnement, la valeur de la durée de vie, etc. Il existe toute une série d'outils avancés pour effectuer l'analyse de la cohorte de segmentation et pour envoyer ces données dans tous les systèmes où elles peuvent être utiles. Il s'agit donc en quelque sorte d'une plateforme de données analytiques sur les abonnements pour les entreprises qui proposent des abonnements. Plus de la moitié de nos entreprises sont des entreprises SaaS et beaucoup d'entreprises d'abonnements mobiles. Nous sommes environ 42-43 personnes, c'est une société à distance qui a cinq ans d'existence. Voilà pour la petite introduction.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. C'est bien. Je ne savais pas que vous alliez au-delà des entreprises SaaS. Qu'entend-on par "entreprises d'abonnement mobile" ?

Nick :

Oui, c'est vrai. Il peut s'agir d'une application de fitness, de méditation sur l'iPhone, e-learning online education, une application d'apprentissage des langues ou quelque chose comme ça. Tout ce qui est vraiment mobile. Il n'y a pas que le mobile, mais c'est la tendance de ces dernières années. Nous avons toujours eu deux tiers de SaaS et un tiers de consommateurs. Ces deux dernières années, la tendance est clairement aux abonnements mobiles par rapport aux abonnements de bureau. Il y en a beaucoup. En particulier cette année, avec les blocages et autres, beaucoup de gens s'inscrivent à des cours de danse, des cours de danse virtuels sur l'iPad ou des choses comme l'apprentissage en ligne, l'apprentissage à distance et d'autres choses de ce genre. C'est vraiment la tendance. Notre pain et notre beurre sont probablement les SaaS B2B. Pour des gens comme vous et moi, c'est peut-être moins excitant que les autres, n'est-ce pas ? La méditation sur l'iPhone ou ce genre d'applications sont un peu plus amusantes parce qu'elles sont différentes de ce que nous faisons au quotidien.

Jeroen :

Oui, je comprends. J'avais une question, mais j'ai oublié. Quelle est la principale chose que vous apportez à ces entreprises ? Je ne sais pas si c'est différent pour les entreprises B2B SaaS et les entreprises d'abonnement mobile, mais quelle est la raison pour laquelle les gens viennent chez vous, chez ChartMogul ? De la manière la plus simple qui soit.

Nick :

Oui, c'est vrai. Il y a deux ou trois parties à cela. Tout d'abord, la première partie de la valeur que nous apportons concerne principalement l'automatisation. Par exemple, si vous êtes une entreprise d'abonnement qui construit ses clients en utilisant Stripe, mais que vous avez aussi des revenus avec PayPal et peut-être avec App Store et Google Play, qui sait, plusieurs systèmes, ou même s'il s'agit d'un seul système, vous voulez être capable d'automatiser. Qui sait, si vous avez plusieurs systèmes, ou même si vous n'avez qu'un seul système, vous voulez être en mesure de calculer un grand nombre de mesures commerciales. Vous voulez pouvoir calculer votre flux de trésorerie, vos revenus récurrents mensuels et votre taux de désabonnement, ainsi qu'un certain nombre de mesures de gestion générales de haut niveau que votre équipe de direction est intéressée à suivre pour la performance de l'entreprise, et que votre équipe financière est également intéressée par la planification budgétaire. Si vous avez des investisseurs et d'autres parties prenantes, ils seront intéressés par le fait d'avoir une idée de la façon dont se porte l'une des entreprises de leur portefeuille.

Nick :

Nous automatisons donc efficacement le processus qui consiste à vous fournir ces informations en temps réel. Nous vous donnons toutes les mesures les plus utiles dont une entreprise d'abonnement a besoin en temps réel, sans codage ou avec un codage très limité. Alors qu'auparavant, cela nécessitait beaucoup de travail dans Excel, puis il n'était plus à jour, ou l'équipe de science des données devait le construire. Construire et maintenir des scripts et une pile de données pour vous donner tout ce genre de choses. Le premier élément de valeur réside dans l'automatisation du processus de calcul des données et de leur mise à jour. Le deuxième élément de valeur consiste à aller plus loin. Il s'agit de comprendre et de découvrir des choses qui pourraient changer la prise de décision, comme l'examen de la tarification, l'examen de vos différents plans et la comparaison de la performance des plans.

Nick :

Un cas d'utilisation très courant est qu'après avoir utilisé ChartMogul, les utilisateurs finissent par modifier leur tarification afin d'optimiser leur activité. Cela permet de soutenir la prise de décision au sein de l'organisation. Il est également possible d'intégrer d'autres sources de données, non seulement les systèmes de facturation des paiements, mais aussi des éléments tels que HubSpot pour les canaux de marketing. Vous pouvez ainsi voir quels canaux de marketing ont une valeur à vie plus élevée ou de meilleurs taux de rétention. Les clients proviennent de quels canaux, et cela aide également à la prise de décision au sein des équipes de marketing de croissance. C'est donc le deuxième élément de valeur qu'il prend en charge. Il s'agit en quelque sorte de ces deux choses. L'automatisation et le soutien à la prise de décision, je suppose. Les deux principaux éléments de valeur que nous apportons à nos clients. C'est à peu près la même chose, qu'il s'agisse de SaaS B2B ou de consommateurs mobiles.

Jeroen :

Compris. Cool. Comment avez-vous eu l'idée de créer ChartMogul ? Il y a environ cinq ans, vous vous êtes dit qu'il fallait trouver un meilleur moyen de faire l'une de ces deux choses. Comment cela s'est-il passé ?

Nick :

Oui, c'est vrai. J'ai commencé par créer un produit et un peu d'ingénierie. Mais je ne suis pas un très bon ingénieur, alors j'ai travaillé principalement sur le produit dans une startup au Royaume-Uni. C'est là que je suis devenu client de Zendesk, le système de tickets d'assistance. Après la série A de Zendesk, ils m'ont contacté et j'ai fini par rejoindre leur équipe au Royaume-Uni et j'ai mis en place le début de leurs opérations au Royaume-Uni. J'ai ensuite déménagé en Asie, où j'ai ouvert des bureaux à Tokyo et à Manille, aux Philippines, pour développer les ventes et l'assistance pour le produit. Ensuite, j'ai travaillé en Europe et en Asie pour Zendesk. J'ai passé cinq ans chez Zendesk dans le domaine commercial.

Nick :

Pendant que j'étais là, vous savez, on vous évalue. Si vous êtes dans un rôle de vente ou de gestion des ventes, vous êtes évalué sur la quantité de MRR que vous apportez, au cours d'un mois ou d'un trimestre donné. Nous avons construit des tableaux de bord pour les montrer en interne, comme des choses personnalisées, pour montrer comment vous vous débrouillez. C'est donc une véritable dépendance. L'expérience utilisateur de ces tableaux de bord n'était pas très bonne. Nous utilisions des produits standard. Nous utilisions un produit SaaS, mais il n'était pas vraiment conçu pour les entreprises d'abonnements.

Nick :

Il s'agissait simplement d'effectuer une analyse de l'utilisation de ces données. Mais l'expérience utilisateur n'était pas vraiment très SaaS, d'une certaine manière. Je pense que l'idée même de SaaS est de créer des expériences utilisateur bien conçues et magnifiquement simples, et c'est ce que nous essayions de faire chez Zendesk. Je pense que c'est ce que la plupart des fondateurs de SaaS que je connais essaient de faire. Essayer de prendre quelque chose qui est généralement assez désagréable, en termes d'expérience utilisateur, dans les anciens logiciels d'entreprise - qui ont la mauvaise réputation de ne pas être particulièrement bien conçus ou conviviaux en termes d'apparence et de convivialité - et puis prendre cela et le rendre plus simple et plus convivial et l'amener en ligne.

Nick :

Quoi qu'il en soit, pour en venir au fait, nous avions construit quelque chose en interne. Et à cause des chiffres qui s'y trouvaient, c'était un peu addictif de continuer à les vérifier. Mais l'expérience de l'utilisateur n'était pas très bonne et elle n'était pas très enrichissante. Par exemple, lorsque j'étais responsable de l'Asie, il aurait été bon de pouvoir voir : "D'accord, quels sont les marchés les plus performants ? Par exemple, "Quel est le revenu moyen par client à Singapour par rapport à Hong Kong ?" ou quelque chose comme ça. Mais il était difficile de jouer avec les données et de les découper, donc chaque fois que vous vouliez faire quelque chose, vous deviez envoyer un e-mail et demander à l'équipe chargée des données de créer votre nouveau rapport. Et puis, il faut faire un suivi deux semaines plus tard quand le rapport n'est pas fait, ou quelque chose comme ça, très typique, très traditionnel, qui se passe dans les entreprises.

Nick :

Alors que, dans l'idéal, les personnes qui veulent vraiment comprendre la chose pourraient simplement cliquer et obtenir elles-mêmes les réponses à leurs questions. L'idée est donc venue de là, de cette expérience de voir "Ok, comment le MRR est-il mesuré ?" et de ces choses et de la puissance potentielle qu'il y a là. Je me suis dit que si je construisais quelque chose uniquement pour les entreprises à abonnement, en ajoutant un produit SaaS, je pourrais donner une expérience utilisateur plus puissante aux gens, mais en l'adaptant à des entreprises de niche. Et aussi, comme mon cœur est vraiment dans le produit, et que j'ai passé cinq ans à faire des ventes et de l'assistance, je voulais revenir dans le produit. J'ai donc quitté Zendesk au milieu de l'année 2014 et je me suis lancé dans la création de cette entreprise.

Jeroen :

Oh, pour en revenir à la base de produits, oui ?

Nick :

Oui, c'est vrai.

Jeroen :

Je comprends que la création d'une entreprise soit un bon moyen de se remettre à construire des choses.

Nick :

Oui, c'est vrai. Cela a toujours été une ambition. Je suppose donc que j'aurais pu revenir en arrière et redevenir un membre de l'équipe d'une autre entreprise dans le domaine des produits. C'est ce qui m'aurait rendu le plus heureux, mais j'avais aussi l'ambition d'essayer de voir si je pouvais lancer une startup et la faire fonctionner. J'avais une démangeaison à gratter, alors j'ai senti que je devais le faire, que je devais essayer, et j'en suis arrivé là. Je n'en sais rien. Je crois que je venais d'avoir 30 ans, ou quelque chose comme ça, ou j'allais avoir 30 ans. Je me suis dit qu'il fallait que je me lance. Sinon, je regretterai de ne pas avoir quitté mon travail et de m'être lancée à fond.

Jeroen :

Avez-vous toujours aimé construire des choses ? Il est évident qu'auparavant, au cours de votre carrière, vous avez géré des produits et fait un peu d'ingénierie. Mais avant cela, avez-vous toujours aimé faire cela ou est-ce quelque chose qui s'est imposé à vous ?

Nick :

Non, j'ai toujours aimé construire des choses. Oui, toujours, toujours. Oui, depuis mon enfance. J'avais l'habitude de réaliser des courts métrages d'animation en stop-motion à l'aide d'une caméra Super 8 mm, puis la webcam est apparue. Nous avons acheté une webcam et nous l'avons utilisée pour faire de l'animation image par image. Je pensais faire du cinéma ; j'ai étudié la production cinématographique. Mais c'est à l'université que j'ai commencé à m'intéresser aux logiciels et à la technologie. À l'université, je faisais de l'animation et de l'illustration, mais j'ai commencé à m'intéresser aux logiciels. J'ai fini par créer un réseau social pour les artistes lorsque j'étais à l'université, car je n'étais pas un très bon étudiant. J'ai donc commencé à apprendre le PHP, le mySQL, la pile LAMP, et j'ai construit ce réseau, puis je l'ai lancé.

Nick :

Nous sommes en fait entrés dans TechCrunch, ce qui était plutôt cool et a bien fonctionné pendant un certain temps, mais ce n'était pas vraiment une entreprise qui allait décoller. Je crois que je l'ai vendue pour une somme symbolique à un moment donné et je suis passé à autre chose. Ensuite, j'ai trouvé un emploi après l'université. Donc oui, j'ai toujours fait quelque chose. J'ai toujours eu à l'esprit l'idée d'essayer de créer une entreprise parce que cela vous permet de construire ce que vous voulez, je suppose, tant que c'est partiellement viable.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Et si vous arrêtez un jour ChartMogul, envisagerez-vous de revenir à des choses comme la vidéo et l'animation ? Il semble qu'une partie de votre cœur se trouve là aussi.

Nick :

Je ne pense pas que ce soit le cas. Je pense que je préfère les produits. Si je regarde les entreprises que j'admire vraiment, j'aime la combinaison du matériel technologique et du logiciel, comme Apple ou même les constructeurs automobiles, ou Dyson ou autre, qui mélangent le matériel et le logiciel. C'est cool, mais c'est romantique rien que d'y penser. Cela n'a aucun sens pour ChartMogul. Il s'agit d'une entreprise purement logicielle. Si je devais faire quelque chose de différent, ce serait d'essayer de faire quelque chose où le matériel et le logiciel se rejoignent. Les entreprises d'Elon Musk sont également une combinaison de matériel et de logiciel. Mais si je ne devais pas faire cela, ce ne serait pas pour me lancer dans la production de films. Ce serait probablement quelque chose d'autre dans la sphère technologique. Oui, c'est sûr.

Jeroen :

Pourquoi pensez-vous qu'il s'agit de matériel et de logiciel ? Parce qu'il semble plus tangible qu'un produit logiciel ?

Nick :

Je ne sais pas. Lorsque vous faites de l'animation 3D par ordinateur, vous passez également tout votre temps à faire de la modélisation 3D et de la modélisation CAO, etc. Je m'y connais. J'utilise Solid Works et certaines techniques de fabrication. Je ne sais pas, juste quelque chose. Oui, c'est tangible. Le matériel est généralement destiné aux consommateurs, n'est-ce pas ? Je n'en suis pas sûr, mais le matériel que nous voyons est généralement un produit de consommation. Mais je suppose qu'il y a aussi une tonne de matériel B2B, mais je ne suis plus aussi familier avec cela parce que ce n'est pas mon domaine de prédilection. Nous n'achetons pas vraiment de matériel B2B.

Jeroen :

Oui, non.

Nick :

Peut-être des moniteurs ou quelque chose comme ça, non ? Pour le bureau.

Jeroen :

Les moniteurs, c'est ça. Oui. J'ai également jeté un coup d'œil ici et aujourd'hui, je suis au bureau et je me demande ce qu'est le matériel B2B.

Nick :

C'est comme pour les machines.

Jeroen :

Les machines ?

Nick :

Beaucoup de choses. Vous savez, industriel ?

Jeroen :

Oui, oui.

Nick :

Beaucoup de choses. Il y a toutes sortes de choses. Je ne sais pas ce qui est le plus important, les consommateurs, les avions ? Il y a des tonnes de choses, mais je ne sais pas, c'est juste une question d'intérêt, n'est-ce pas ?

Jeroen :

Je l'ai.

Nick :

J'aime bien les motos, ou du moins je les aimais bien. J'en ai fini avec elles maintenant, mais oui. Oui, je pense que c'est en partie la partie tangible, mais j'aime aussi beaucoup les logiciels. Je pense donc que les entreprises qui mélangent d'une manière ou d'une autre les technologies, la robotique, c'est intéressant.

Jeroen :

Quel est votre projet actuel avec Chart Mogul ? Avez-vous l'intention de vous lancer dans d'autres niches, disons ? Vous avez dit que vous faisiez du SaaS B2B, puis du SaaS B2C, et que vous développiez maintenant l'activité d'abonnement mobile. Ou avez-vous d'autres projets, par exemple une expansion dans le domaine du matériel ? Probablement pas.

Nick :

Non, probablement pas. Mais nous avons l'intention d'approfondir notre créneau actuel. Nous n'allons donc pas ajouter de nouveaux marchés de sitôt. Notre objectif est d'être le meilleur produit pour l'analyse des abonnements, pour la gestion des données de facturation des abonnements, pour la valorisation de vos revenus d'abonnement, de vos paiements d'abonnement, de vos données de facturation des abonnements, pour en extraire de la valeur. Et d'aller très loin dans ce domaine. Il y a encore beaucoup de choses que nous n'avons pas faites.

Jeroen :

Oui, par exemple ?

Nick :

Je pense que notre produit convient mieux à une PME SaaS de 10, 30 ou 40 employés qu'à une entreprise SaaS de 400 ou 500 employés ou plus. À un moment donné, les exigences deviennent de plus en plus complexes au fil du temps et il faut acquérir de plus en plus de flexibilité. Nous construisons donc cette flexibilité. Nous avons de gros clients qui réalisent un chiffre d'affaires annuel récurrent de 100 millions de dollars ou plus. Nous voulons être en mesure de répondre aux besoins de ce type d'entreprises, ainsi qu'à ceux des startups, qui sont également nombreuses. Il y a donc une tonne de choses que nous devons améliorer et fournir plus de fonctionnalités, améliorer les fonctionnalités que nous avons déjà, ajouter plus de flexibilité, ajouter plus de performance et de puissance, etc. C'est aussi comme un produit, si vous avez quelques centaines de milliers d'abonnés, c'est plus lent que si vous avez quelques centaines d'abonnés ou autre.

Nick :

Il y a donc beaucoup de choses à faire pour mieux servir le marché existant que nous servons déjà et pour nous améliorer dans ce domaine. Je pense que les gains les plus importants pour nous consistent à nous concentrer sur le cœur de métier dans lequel nous sommes déjà bons. Mais nous voulons devenir vraiment excellents dans ce domaine, de sorte que cela ne pose aucun problème si vous êtes une entreprise SaaS ou une entreprise d'abonnement, une entreprise d'abonnement numérique. Nous ne mettons pas tellement l'accent sur les produits physiques. Il existe des entreprises d'abonnement du type Dollar Shave Club, mais ce n'est pas notre créneau. Notre créneau, ce sont les produits numériques par abonnement. Et je pense que la meilleure chose que nous puissions faire et la meilleure façon de servir nos clients et de nous développer, c'est de restreindre et d'accroître notre champ d'action. Nous recrutons davantage d'ingénieurs, de spécialistes des produits, etc., afin de nous concentrer sur ce point et d'offrir de meilleurs produits.

Jeroen :

Mais qu'est-ce que le cœur de métier ? Pensez-vous aider les vendeurs à identifier les bons prospects ou à identifier les désabonnements ou quelque chose de ce genre ? Cela fait-il également partie du cœur de métier, ou le cœur de métier consiste-t-il vraiment à débloquer les données d'abonnement pour obtenir des informations ?

Nick :

Je pense qu'il y a deux choses. Il s'agit des deux éléments de valeur dont j'ai parlé précédemment. Automatiquement, il est aussi rapide et facile que possible d'obtenir des mesures précises de la manière dont vous le souhaitez. C'est une chose difficile en soi, car les gens aiment mesurer les choses de différentes manières. Il y a ce qu'on appelle le MRR engagé ou contracté. Et puis il y a ce qu'on appelle le MRR ou le MRR réalisé. Il y a donc différentes façons de mesurer les choses, et il y a différentes mesures qui intéressent différents types d'entreprises.

Nick :

L'une des choses que nous devrions mieux faire est de fournir de meilleurs rapports et plus de valeur aux entreprises SaaS B2B qui n'ont pas d'abonnements mensuels. Il s'agit donc de contrats purement annuels ou de contrats de deux ans, ce type d'entreprises SaaS. J'en ai vu beaucoup. Et nous avons beaucoup de clients de ce type, mais nous pourrions faire un meilleur travail de service à ces clients, en examinant de meilleurs rapports sur le taux de désabonnement annuel, la rétention annuelle. Ce genre de choses est un peu trop orienté vers un modèle d'abonnement mensuel. Nous avons donc besoin de plus de flexibilité à ce niveau.

Nick :

Par exemple, ce n'est qu'un exemple parmi 10 ou 20 choses différentes que nous devons améliorer pour mieux servir notre clientèle. Pour ce qui est d'aider les commerciaux à identifier les besoins, probablement pas. Je pense qu'il y a toute une industrie qui fait cela, comme Slice. Cela s'appelait Slice, mais ce n'est plus le cas aujourd'hui. Il s'appelle maintenant Infer. C'était l'un des premiers, mais il existe des tonnes d'outils d'évaluation des prospects. MadKudu, une entreprise sympa. Et il y a des choses qui se branchent, c'est un domaine CRM et des choses qui se branchent sur le CRM. Identifier le churn, je veux dire, je ne suis pas tout à fait sûr de ce que cela signifie, l'autre point que vous avez soulevé.

Jeroen :

Oui, identifier les changements.

Jeroen :

Non, d'accord. J'ai compris. Vous vous en tenez aux données. C'est votre cœur, et vous construisez autour de cela. En termes de financement, vous avez levé, je crois, trois tours de table. Je ne sais pas s'il s'agit d'un financement privé, mais quel est votre plan à cet égard ? Mais quel est votre plan, avez-vous l'intention d'obtenir plus d'argent ? Est-ce quelque chose que vous attendez pour l'instant ? Pouvez-vous nous dire quelque chose à ce sujet ?

Nick :

Je veux dire que nous avons un flux de trésorerie positif en ce moment, plus ou moins. Certains mois, nous dépensons plus, mais nous n'avons pas de problèmes de trésorerie immédiats. Nous sommes plus de 40 personnes avec une bonne croissance, nous sommes donc en mesure d'embaucher plus d'ingénieurs et plus de personnes, plus de marketing, plus de ventes et des choses comme ça, puisque nos revenus augmentent de manière assez saine. Je pense qu'en ce qui concerne la mobilisation de capitaux supplémentaires, nous examinons et évaluons périodiquement nos besoins en capitaux. Mais il faut aussi se demander ce que l'on ferait de ce capital supplémentaire. Comment le dépenser ? Obtiendriez-vous un rendement sain et logique pour les investisseurs, l'entreprise et toutes les parties prenantes concernées ?

Nick :

Jusqu'à présent, oui, nous avons été très chanceux et heureux d'avoir d'excellents investisseurs et nous avons dépensé leur argent pour arriver là où nous sommes. Nous avons également dépensé les revenus de nos clients pour en arriver là. Nous réinvestissons pratiquement tout dans l'entreprise. Je pense que si nous avions l'impression que notre capital est limité et que nous ne pouvons pas être aussi ambitieux que nous le voulons parce que nous n'avons pas assez d'argent, alors je pense que ce serait une bonne raison de lever davantage de fonds. Ou si nous estimons que nous pouvons injecter 10 ou 20 millions dans les ventes et le marketing et que nous obtiendrons un bon retour en termes de delta entre ce que nous faisons actuellement et ce que serait le résultat si nous investissions plus de capitaux dans les ventes et le marketing, serait-ce une bonne utilisation du capital ? S'agirait-il d'une croissance saine ? Nous avons donc évalué cela et je pense que jusqu'à présent, la réponse a été que nous sommes à l'aise et que nous avons suffisamment de capitaux qui arrivent et qui restent de notre dernier tour de table. Mais nous verrons ce que l'avenir nous réserve.

Jeroen :

Oui.

Nick :

Il reste à décider de ce qui fera sens à l'avenir.

Jeroen :

C'est une bonne chose.

Nick :

Oui, c'est vrai.

Jeroen :

Qu'est-ce qui vous empêche de dormir ces derniers temps ? Pas le capital, apparemment.

Nick :

Cela m'empêche de dormir ? Ce n'est probablement pas la bonne voie à suivre en termes de conversation, mais plus de la moitié de nos revenus, 55% de nos revenus proviennent du marché américain. Je dirais donc que j'ai un intérêt direct. Outre le fait que je connais beaucoup de gens charmants qui vivent aux États-Unis, j'ai aussi un intérêt direct à ce que les États-Unis soient une économie stable, saine et forte.

Jeroen :

Oui, oui. Est-ce que vous voulez dire que le dollar américain est un peu plus faible ?

Nick :

D'une manière générale. Une économie américaine forte et stable, ainsi que le dollar, sont tout simplement bons pour nous. Nous réalisons nos revenus en dollars américains et nous gagnons de l'argent. La moitié de nos clients se trouvent aux États-Unis, etc. Je souhaite donc que les États-Unis se portent bien. Je pense que les nouvelles récentes sont un peu inquiétantes. En fait, la situation a été très saine pour nous. Il y a eu une période un peu difficile en mars et avril. Mais depuis mai, juin et juillet, tout va bien. Ce mois-ci, la situation est très saine. Tout va très bien. Je veux dire que les données semblent, en termes de ce que nous voyons avec nos ventes, être saines. Mais il suffit de regarder les nouvelles, les nouvelles économiques et autres.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. Eh bien, je vous comprends.

Nick :

Juste un peu. Ne vous inquiétez pas. Je suis optimiste. J'espère que tout ira bien.

Jeroen :

Oui, c'est vrai.

Nick :

Mais il s'agit peut-être d'une voie de conversation dangereuse.

Jeroen :

Je suis tout à fait d'accord avec vous. Nous réalisons également une grande partie de nos revenus aux États-Unis. Le dollar américain est un peu plus faible, ce qui signifie que nous gagnons moins d'euros par rapport à l'argent que nous gagnons normalement. De plus, ce n'est pas bon pour les entreprises en général, ni pour les clients. Ce n'est pas que nous voyions beaucoup de désabonnements, mais ce n'est pas non plus comme si les choses allaient bien. Mais ce n'est pas non plus comme si les choses étaient florissantes. La situation est donc similaire, avec deux mois de baisse, puis un retour à la hausse. Mais la situation n'est pas extraordinaire.

Nick :

L'Europe est un grand partenaire commercial. L'Europe est un partenaire commercial important. Nous sommes avant tout une entreprise européenne. Notre siège social se trouve à Berlin. Les États-Unis sont un important partenaire commercial de l'Europe.

Jeroen :

Oui, c'est vrai.

Nick :

Nous comptons sur eux. Évidemment, le coronavirus de cette année a été une source de stress pour tout le monde. Par ailleurs, en général, nous aimons organiser des réunions annuelles hors site. Bien sûr, nous avons dû l'annuler cette année. Je n'ai donc pas l'occasion de voir l'équipe. Je me contente de voir les coéquipiers qui m'entourent ici à Séoul, c'est-à-dire deux autres personnes pour l'instant. Bien que nous soyons en train d'embaucher quelques personnes supplémentaires, la communauté sera un peu plus nombreuse ici. Mais nous sommes très dispersés et très éloignés les uns des autres. C'est vraiment dommage. J'espère que nous pourrons le faire l'année prochaine.

Jeroen :

Oui, oui.

Nick :

Nous prions pour que nous puissions faire notre bilan annuel. D'un côté, nous avons économisé de l'argent en le faisant. Mais nous préférerions dépenser l'argent et faire le voyage hors site. Ce serait amusant de voir tout le monde.

Jeroen :

La situation est similaire ici. Le principal problème du travail à distance n'est pas tant le travail à distance lui-même que le fait de ne pas voir ses coéquipiers, ce qui pèse un peu sur l'atmosphère.

Nick :

Oui, c'est vrai. Vous voulez faire cela périodiquement, n'est-ce pas ? Vous voulez organiser un séminaire hors site pour les dirigeants et un séminaire hors site pour l'ensemble de l'entreprise une fois par an et ce genre de choses. Ne pas pouvoir le faire, c'est vraiment dommage. Oui, ce n'est vraiment pas cool.

Jeroen :

Oui, c'est vrai.

Nick :

Quoi qu'il en soit, il s'agit là de plaintes mineures. Certaines des industries qui sont directement touchées sont en mauvaise posture. Nous avons beaucoup de chance de pouvoir continuer à travailler.

Jeroen :

C'est certain. À quoi consacrez-vous la majeure partie de votre temps en ce moment ?

Nick :

Aujourd'hui ? Je pense qu'il y a deux domaines principaux sur lesquels je me concentre au quotidien, à savoir le produit et les personnes. Les personnes et le produit. J'aurais dû dire les gens d'abord, parce que c'est clairement plus important. Chez ChartMogul, nous avons un responsable ou un chef, comme un vice-président ou un chef de service, ou un directeur pour chaque département, à l'exception du produit. Je dirige notre équipe produit. Elle se compose de quatre chefs de produit et de moi-même. Je suis donc toujours très impliqué dans le produit. Tous les autres départements ont un responsable qui s'occupe des ventes, du marketing, du succès des clients, des finances, de l'équipe créative, de l'ingénierie, etc. Je dois simplement apporter ma contribution lors des réunions hebdomadaires de direction et des entretiens individuels, ce genre de choses. Mais je n'ai pas à gérer le quotidien de cette entreprise.

Nick :

Mais je suis très impliqué dans la partie produit. Je fais beaucoup de révisions et même de l'assurance qualité et d'autres choses avant les sorties et ces choses-là du côté des gens. Oui, je veux dire, je suis toujours à l'affût. Tous les membres de notre équipe de direction lisent actuellement un livre intitulé Traction. Je ne sais pas si vous en avez entendu parler, mais il s'agit du système d'exploitation des entrepreneurs (EOS).

Nick :

Nous sommes tous en train de le lire, et je pense que la plupart d'entre nous ont terminé. Nous allons discuter de la question de savoir si nous voulons mettre en œuvre l'EOS ou certaines de ses parties, ou encore quelles parties de l'EOS ? Il s'agit simplement d'un moyen de gérer votre entreprise de manière efficace. Bien que vous puissiez créer vos propres systèmes, processus et méthodes pour gérer votre entreprise, c'est un peu comme acheter ou construire, n'est-ce pas ? Les personnes qui ont écrit ce livre, ou la personne, je suppose que c'est une seule personne, mais les personnes qui sont derrière Traction et l'EOS, ont passé beaucoup de temps à consulter et à réfléchir à la meilleure façon de gérer une entreprise. Alors que nous, je passe beaucoup de temps à penser aux produits et aux clients de ChartMogul. Nous ne pensons pas nécessairement à la meilleure façon de gérer une entreprise. Donc, si vous pouvez prendre certaines de ces choses auxquelles ils ont longuement réfléchi et les mettre en œuvre, vous pouvez certainement en tirer des avantages.

Jeroen :

Oui, oui.

Nick :

Il faut y penser. Cela nous aide à nous adapter de manière un peu plus organisée, à passer à des planifications trimestrielles pour les différentes équipes, à des évaluations de performance et à des choses de ce genre. Donc oui, définitivement les gens et le produit, je suppose. C'est la réponse.

Jeroen :

David Henzel, de MaxCDN, qui a déjà participé à l'émission, est un grand fan d'EOS. Si vous lui demandez ce qu'il ferait s'il devait redémarrer une entreprise, c'est toujours en mettant en œuvre EOS. Il est d'ailleurs en train de créer plusieurs entreprises, toutes basées sur EOS. Si vous voulez des conseils à ce sujet, je peux vous mettre en contact.

Nick :

Oui, c'est vrai. Nous en serions ravis. Oui, bien sûr.

Jeroen :

Je pense même qu'il l'utilise aujourd'hui dans son activité de coaching. Il a lancé une entreprise de coaching appelée Up Coach. Je pense qu'elle est également basée en partie aux États-Unis, mais je n'en suis pas sûr.

Nick :

Je suis vraiment novice en la matière, je ne suis donc pas une experte. J'en suis à mon deuxième passage pour que ça colle, parce qu'il y a beaucoup de choses, c'est assez dense. Il y a beaucoup de choses là-dedans. Il y a des choses que nous faisons déjà naturellement, mais il y a beaucoup de choses que nous ne faisons pas, mais qui sont importantes. J'aime l'idée qu'il s'agit de travailler sur l'entreprise, et non dans l'entreprise. Je pense que par défaut, le piège est de toujours travailler dans l'entreprise, n'est-ce pas ? Travailler sur les ordinateurs, répondre aux courriels, répondre à Slack, faire un peu de ceci, faire un peu de cela. Mais si vous ne prenez pas consciemment du recul et n'essayez pas de travailler sur l'entreprise et, "Ok, comment est-ce qu'on travaille vraiment ensemble ?" Comment ça se passe, de temps en temps. Au moins ce trimestre-là, cela n'arrive pas. C'est donc un bon cadre pour cela.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Nous faisons cela toutes les deux semaines. Cet après-midi, nous le faisons à nouveau. Nous tenons une réunion d'équipe, puis nous notons ce qui ne va pas et ce qui va bien. Pour les choses qui ne vont pas, nous cherchons des solutions et cela consiste souvent à changer un processus quelque part ou quelque chose comme ça. Et nous tirons les leçons de ce qui s'est bien passé. C'est un peu une combinaison entre le fait d'être dans l'entreprise et le fait de travailler sur l'entreprise.

Nick :

Oui, c'est vrai. C'est vrai, c'est vrai. C'est bien. Oui, c'est bien. Toutes les deux semaines, c'est mieux, probablement.

Jeroen :

Oui, c'est assez fréquent, je dois dire. Mais c'est bien d'être proche de la réalité quand les choses arrivent.

Nick :

Cela signifie probablement que Salesflare est mieux géré que ChartMogul.

Jeroen :

Oh, ça, je ne le sais pas. Je n'ai aucune idée de la manière dont ChartMogul est géré. Je ne porte aucun jugement.

Nick :

Moi non plus, je plaisante bien sûr.

Jeroen :

Qu'est-ce que vous faites à côté de votre travail ? Vous avez dit que vous étiez basé à Séoul. Y a-t-il des choses amusantes que vous faites à Séoul, ou êtes-vous plutôt sportif ? Vous avez dit que vous faisiez de la moto, mais pas en ce moment ?

Nick :

Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Et c'est probablement mieux ainsi. J'avais un permis allemand, j'étais à Berlin avant. Mais lorsque vous le convertissez en permis coréen, ils ont supprimé la moto du permis. Si vous voulez conduire une moto ici en Corée, vous devez passer l'examen ici en Corée. Et je pense que c'est toute une aventure en soi. Je prends des cours de coréen, mais je pense que passer l'examen de moto serait intéressant. Donc, pour l'instant, ce n'est pas prévu.

Nick :

C'était davantage le cas lorsque j'étais au Royaume-Uni. Mais j'ai une fille ici et j'aime passer le plus de temps possible avec elle. Après le travail ou le week-end, je passe donc du temps avec ma fille. Depuis cette année, je n'ai pas pu voyager, bien sûr, au niveau international. J'ai donc multiplié les voyages en voiture en Corée. Un parc aquatique ou une plage, ou quelque chose comme ça. Elle a cinq ans, alors elle adore faire n'importe quoi. Et puis j'aime aller à la salle de sport.

Nick :

Je ne sais pas. C'est drôle, c'est l'une de ces choses. J'ai un jeune frère qui a 10 ans, 9 ans de moins que moi. Il a commencé à y aller récemment et il m'a dit : "C'est tellement de travail, comment peux-tu aimer ça ?" Je lui ai répondu : "Je crois que j'ai commencé il y a neuf ans et je détestais ça, mais on continue et c'est devenu une habitude." Je pense qu'une fois que vous avez fait ça pendant cinq ans, vous commencez à vraiment l'aimer. C'est comme une méditation pour moi. J'y vais, je me détends.

Nick :

Je ne fais pas beaucoup de course à pied ou de cardio. Cela me stresserait. Mais le simple fait de soulever des poids et de m'étirer me détend beaucoup, je suppose. C'est ce que je fais. Avant de commencer l'enregistrement, nous avons discuté du fait que vous aviez également visité Séoul et que la nourriture y est excellente. Séoul a beaucoup à offrir. Oui, Séoul a beaucoup à offrir en termes de nourriture, d'endroits à visiter, etc. Et oui, il s'agit de rencontrer des amis après le travail et de manger un barbecue coréen, ou autre chose. C'est une grande ville qui a beaucoup à offrir.

Jeroen :

Vous avez bu une bière de blé coréenne avec du soju ?

Nick :

Mélange de bière et de soju.

Jeroen :

Ils le laissent souvent tomber dans une bière, non ?

Nick :

Oui, absolument. Oui, tout à fait. Ils l'appellent somaek. Pour ceux qui ne connaissent pas, le soju est une sorte d'alcool de riz, un peu comme le saké japonais, mais c'est l'équivalent coréen, le soju. Le mot coréen pour bière est mekju. Somaek signifie simplement bière et soju mélangés. C'est un moyen de rendre la bière plus forte. C'est juste un moyen d'aller plus vite, mais c'est une pratique courante.

Jeroen :

Oui. Non, je me souviens que ma femme y a passé un mois. Elle a participé à un échange au sein de son entreprise. Ils ont un département en Corée. En fait, c'est une entreprise qu'ils ont achetée. Et nous nous joignions à ces gens pour faire des barbecues coréens, boire des verres et tout le reste. Vous avez cette idée des Asiatiques, qu'ils sont un peu plus, comment dire, retenus ou quelque chose comme ça ? Mais il y avait toujours beaucoup d'ambiance, surtout avec la bière et le soju, et la nourriture était excellente. Bien sûr, toutes ces choses, pour nous Occidentaux, des choses amusantes sur la hiérarchie qui ne sont pas vraiment présentes, du moins pas dans la culture belge. Je sais qu'en Italie, par exemple, c'est un peu plus présent. Mais c'est une très belle expérience, que nous avons beaucoup aimée. Nous aimerions y retourner. Depuis combien de temps êtes-vous là ?

Nick :

Laissez-moi réfléchir. Environ un an et demi maintenant, oui.

Jeroen :

Qu'est-ce qui vous a décidé à déménager à Séoul ?

Nick :

Comme je l'ai dit, j'ai une fille et sa mère est coréenne. Nous avons donc décidé d'élever notre fille ici. C'était le principal catalyseur. Mais tout s'est bien passé. Je veux dire que c'est l'un des pays les plus chanceux. Je veux dire que cela n'a pas vraiment fait partie de notre décision, mais ils ont très bien géré ce virus. Vous portez un masque partout et vous devez respecter de nombreuses règles. Ils vérifient votre température et suivent vos mouvements partout où vous allez, etc. Mais il n'y a pas eu de confinement total ou quelque chose de ce genre. Tout s'est donc bien passé et nous sommes en train d'embaucher quelques personnes pour mettre en place un petit groupe. Nous sommes assez éloignés, mais nous avons une grappe à Toronto, une à [inaudible 00:40:14] et maintenant une ici à Séoul, ce qui est cool.

Nick :

C'est donc très bien. Et j'ai commencé à prendre des cours. Je suppose que c'est une autre chose que je fais. Je prends deux cours par semaine. Ce n'est pas vraiment suffisant pour apprendre le coréen rapidement, il me faudra probablement cinq ou dix ans à ce rythme, mais c'est bien de se remettre à apprendre quelque chose, surtout quelque chose qui est très, très loin de ma zone de confort. Je suis un Anglais typique, un Britannique qui ne parle que l'anglais et qui est vraiment stupide lorsqu'il s'agit de langues étrangères. Je trouve le processus un peu difficile. Ce n'est pas quelque chose qui vient naturellement. C'est comme si je devais me forcer, mais c'est gratifiant. Je pense que cela fait sept ou huit mois que j'étudie. C'est gratifiant de pouvoir utiliser de plus en plus de choses. Je peux me débrouiller de mieux en mieux dans la vie de tous les jours, alors c'est assez amusant.

Jeroen :

Oui, c'est vrai. Sinon, il n'est pas facile de se débrouiller à Séoul.

Nick :

Oui, c'est vrai.

Jeroen :

Je me souviens d'avoir pris mon téléphone et d'avoir traduit beaucoup de choses avec Google Translate.

Nick :

Oui, c'est vrai. Lorsque j'ai emménagé ici, j'utilisais Translate tous les jours sur mon téléphone. Aujourd'hui, j'ai de moins en moins besoin de l'utiliser au quotidien. Mais le fossé entre le simple fait de pouvoir se débrouiller et celui d'avoir une conversation est tellement grand. Avec trois ou quatre mois d'études, vous pouvez en apprendre suffisamment pour vous débrouiller, mais pour en apprendre suffisamment pour avoir une véritable conversation avec un habitant, il faudrait, je pense, deux ans d'études à temps plein. Et évidemment, j'ai un travail à plein temps, donc peut-être cinq ans de cours du soir ou du matin, je prends des cours du matin. Je pense que c'est un long chemin, mais c'est amusant. C'est un travail qui n'est pas purement SaaS.

Jeroen :

Oui, je fais mon Duolingo tous les jours. Je ne sais pas si nous avons Duolingo anglais-coréen.

Nick :

Oui, c'est vrai. Oui, c'est ce que j'ai fait avant d'emménager ici. Le cours de coréen Duolingo. C'est bien.

Jeroen :

Vous l'avez terminé ?

Nick :

Oui, je pense que Duolingo a différents niveaux, n'est-ce pas ? Le niveau un et ils n'ont que le niveau initial avec le coréen, donc ça ne va pas plus loin. Peut-être qu'il n'est pas aussi long. Lequel faites-vous ?

Jeroen :

Ma femme est brésilienne, alors je fais du portugais et j'essaie d'atteindre le niveau cinq dans tous les domaines. Mais c'est beaucoup de travail, surtout parce que ces compétences commencent souvent à se fissurer et qu'il faut donc les refaire.

Nick :

Oh, oui. Oui, c'est vrai. Parle-moi de ça.

Jeroen :

Cela fait déjà deux ans et demi que je travaille dans ce domaine.

Nick :

Il y a une légère jalousie à l'égard des personnes originaires de pays comme la Belgique, l'Allemagne, le Danemark ou l'Europe continentale, qui parlent tous l'anglais et leur propre langue. Souvent, ils parlent aussi un peu d'allemand, un peu de français, un peu de quelque chose. Je ne sais pas. Peut-être qu'ils ne sont pas aussi paresseux que nous en Angleterre à ce sujet, ou qu'ils y accordent plus d'importance.

Jeroen :

Il s'agit plutôt d'un besoin. Imaginez que vous veniez d'un pays comme la Belgique. Dans la partie flamande, nous sommes environ six millions. Et puis nous pouvons converser avec les Pays-Bas, qui sont environ, je ne sais pas exactement, 15 millions ou quelque chose comme ça. Nous commençons donc par le néerlandais. Ensuite, à l'âge de 10 ans, on commence à étudier le français, pour pouvoir parler avec les gens de l'autre côté du pays et obtenir un bon emploi dans la capitale si on le souhaite. Puis, à 14 ans, on ajoute l'anglais, parce que le reste du monde a besoin d'une sorte de moyen de communication. Puis on ajoute l'allemand à partir de 16 ans. Parce qu'une très petite partie du pays parle aussi l'allemand. Ensuite, selon le niveau d'éducation, si vous êtes un garçon ou une fille intelligent(e), vous passez au latin et au grec, parce que c'est encore une façon très traditionnelle de faire les choses. Ensuite, on peut ajouter d'autres langues si on le souhaite.

Jeroen :

J'ai étudié en Italie, donc j'ai ajouté l'italien. J'ai étudié un peu l'espagnol, mais cela a complètement disparu. Et maintenant, si j'ai ajouté le portugais, c'est pour pouvoir parler avec tout le monde quand nous allons au Brésil, ce n'est pas parce que je voulais apprendre plus de langues.

Nick :

Oui, c'est vrai. C'est très bien. Quoi qu'il en soit.

Jeroen :

Si vous êtes en Grande-Bretagne, pourquoi apprendriez-vous autre chose ? Il n'y a pas de force réelle qui vous oblige à le faire, n'est-ce pas ?

Nick :

Oui, c'est vrai. Il n'y a pas de mécanisme de contrainte. Je pense que nous avions le choix entre le français, l'allemand ou l'italien et j'ai choisi l'italien. C'est donc une heure par semaine dans une classe de 30 élèves, avec probablement quelques devoirs à faire à la maison. Bien sûr, je n'ai pas appris l'italien. Je m'en souviens encore un peu, mais on n'apprend pas. On n'apprend pas la langue.

Jeroen :

Parlo Italiano, ou quelque chose comme ça.

Nick :

Oui, c'est un jeton. Je me souviens encore comment commander du vin rouge, quelque chose comme ça.

Jeroen :

Je ne vous demanderai pas de le faire.

Nick :

Oui, c'est vrai. Parce que ça aura l'air drôle. Ça sonnera bizarre. C'est comme quelques phrases qu'on apprend. Mais de toute façon !

Jeroen :

Comment se passe Séoul quand on travaille dans la technologie ? J'oublie des noms, mais j'ai eu le cofondateur d'une plateforme de messagerie instantanée. Je vais faire une recherche rapide ici.

Nick :

Oh, oui. Je crois que je connais celui dont vous parlez. Sendbird ?

Jeroen :

Sendbird, oui. Cela fait longtemps. John est venu à l'émission et m'a raconté qu'il avait été la première startup coréenne à obtenir des investissements en dehors de la Corée, à une époque où les startups n'existaient pas vraiment. Aujourd'hui, lorsque nous allons à des conférences sur les startups, du moins lorsque nous le pouvons, il y a ce fonds d'État coréen auquel on peut s'adresser et qui dispose d'énormes ressources. Comment la Corée évolue-t-elle exactement dans son projet de devenir une sorte de nouveau centre technologique avec des startups ?

Nick :

Je n'en sais rien. Je pense que Sendbird est plutôt orienté vers l'international, n'est-ce pas ? Je les ai vus dans le coin. Nous étions dans le même bâtiment qu'eux, mais nous avons déménagé. J'ai parlé à quelques personnes, mais je ne suis pas un expert en la matière. La Corée dispose d'une industrie technologique nationale très saine. Contrairement à l'Europe, où nous utilisons tout ce qui est construit aux États-Unis, principalement les produits Google, Facebook et Apple, pour nos services ici, il y a une entreprise nationale. Ainsi, pour la recherche, ils ont Neighbor. Pour le commerce électronique, on n'utilise pas Amazon ici. On utilise Coupang ou Neighbor ou quelque chose comme ça. Je ne me souviens plus. Mais j'utilise généralement Coupang. C'est un très bon service. Pour la technologie, pour la cartographie, ils utilisent KakaoMaps ou Neighbor maps. Google Maps ne fonctionne pas vraiment bien ici.

Nick :

Et pour la messagerie et les services sociaux, utilisez Kakao. Ils ont donc leur propre système national, ce qui est cool. Je veux dire que c'est difficile quand on arrive ici. Il faut apprendre à s'en servir, mais ils ont leurs propres produits nationaux. Cela signifie qu'ils ont une industrie technologique très saine par rapport à un grand nombre de petites entreprises qui la soutiennent également. En termes de startups SaaS internationales, il y en a donc quelques-unes. Nous avons même quelques clients ici. Ce sont des entreprises SaaS très intéressantes qui utilisent ChartMogul et qui ont une vocation internationale. Je dirais que la situation est plutôt saine. Il y a beaucoup d'applications qui sortent et de nouveaux services, comme les services locaux de trottinettes. J'utilise beaucoup les trottinettes comme Lime. Je dirais que Lime est l'un des moins bons. Je sais qu'aux États-Unis, il y a, à mon avis, je ne dénigre pas Lime, mais il y a des services locaux qui semblent coûter moins cher et qui proposent des scooters de meilleure qualité, etc. Ils sont donc assez compétitifs dans ce domaine.

Nick :

Je dirais donc qu'il s'agit d'un pays ou d'une société de haute technologie. Si vous voulez prendre le métro ou le bus, ou même un itinéraire, il vous dira à la seconde près quand le bus arrivera, s'il est plein, si vous pourrez avoir une place dans le bus. En un an et demi, je n'ai jamais eu de retard dans le métro. C'est parfaitement exact. Tout est extrêmement minutieux. L'utilisation de la technologie dans leur propre pays est donc très élevée.

Nick :

Je suppose donc que le niveau des personnes qui doivent avoir des compétences en ingénierie pour soutenir tout cela doit être plus élevé qu'en Europe, c'est certain. Oui, parce que la technologie est déployée partout, ce qui n'est pas le cas en Angleterre. Je ne sais pas ce que cela signifie pour les startups en termes d'écosystème, mais en termes de déploiement ou d'exploitation de ce que la technologie offre, ils sont certainement, je pense, en avance sur la plupart des pays occidentaux. En ce qui concerne le lancement de nouvelles start-ups Internet à l'échelle mondiale, je dirais qu'ils sont certainement derrière l'Europe et les États-Unis.

Jeroen :

C'est vrai. Nous nous intéressons davantage aux marchés intérieurs.

Nick :

Oui, c'est vrai. Ou asiatique.

Jeroen :

Marchés asiatiques.

Nick :

Oui, j'aime bien Neighbor et Kakao, ils ont une portée en dehors de la Corée, mais c'est le Japon ou Taïwan avec des lignes. Mais oui, je ne suis pas vraiment un expert parce que je me suis surtout concentré sur ChartMogul et nos marchés. Je n'ai emménagé ici qu'il y a un an et demi, puis Corona est arrivé. Il n'y a donc pas vraiment eu d'événements de réseautage cette année. La dernière fois que j'ai participé à un événement de réseautage local, c'était à la fin de l'année dernière.

Jeroen :

Pas d'inquiétude à avoir.

Jeroen :

Il se termine lentement. Quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Nick :

Ce livre sur la traction. Je crois que c'est celui que j'ai lu, et je suis en train de le relire. Nous l'avons lu parce que quelqu'un s'est joint à l'entreprise et a recommandé EOS et ce genre de choses. C'est donc celui dont j'ai déjà parlé. Mais je pense que c'est intéressant à lire. Ce n'est pas un suspense passionnant. Ce n'est pas de la fiction. Cela demande donc un peu de travail, mais c'est très utile. Je ne suis pas un grand lecteur. Je sais qu'en tant que PDG, on est censé lire 50 livres par an. Je ne sais pas quel est ce chiffre.

Jeroen :

50, c'est beaucoup.

Nick :

Quelle que soit la bêtise de Business Insider, Forbes ou autre. Forbes dit généralement : "Ce PDG se réveille à 6 heures et fait ceci, puis il lit un livre. Et puis da, da, da." C'est comme si je ne faisais pas ça. Je ne lis pas des tonnes et des tonnes de livres, malheureusement.

Jeroen :

Celui d'EOS sur la traction. D'accord, c'est bien. Y a-t-il une chose que vous auriez aimé savoir personnellement lorsque vous avez commencé avec ChartMogul et qui vous aiderait vraiment si vous recommenciez ?

Nick :

Oh, tant de choses. Oui, tant de choses,

Jeroen :

Si vous choisissez une chose, c'est la première qui vous vient à l'esprit.

Nick :

Je pense qu'il faut faire confiance à son instinct. Je pense que lorsque j'ai commencé, je ne savais pas vraiment ce que je faisais. Je ne sais toujours pas ce que je fais, peut-être. Mais quand on commence, il y a beaucoup de bruit. C'est bien, mais ce n'est pas toujours pertinent pour vous. Il y a donc beaucoup de choses sur Twitter, sur les blogs, sur SaaS. Il y a aussi d'excellentes ressources comme SaaS, mais c'est aussi leur propre objectif. Par exemple, Jason Lemon est génial, mais il y a un point de vue sur telle ou telle façon de faire, ou " Vous devez embaucher ces personnes, ou vous devez lever telle ou telle somme. Il faut faire ceci. Ce sont les choses que vous devez faire." Et il y a tellement de choses sur les blogs, différents blogs et des choses qui se passent sur Twitter.

Nick :

Il est facile de se dire : "Je devrais faire ces choses, parce que c'est ce que font toutes les entreprises SaaS qui réussissent". Mais il faut développer son propre sens de ce qui est bon pour l'entreprise et de ce qui a du sens pour l'entreprise, être très réaliste à ce sujet, faire confiance à son instinct et dire : " D'accord, en fait, nous devrions embaucher cette personne... " - il faut devenir bon pour évaluer qui vous devriez embaucher. L'aspect humain est sans aucun doute la partie la plus importante de la gestion d'une entreprise, c'est-à-dire le fait d'avoir les bonnes personnes dans l'entreprise. Et je pense qu'il suffit de savoir quelles personnes recruter et avec qui travailler, et ce genre de choses. Je pense que lorsqu'on débute, on n'a pas une aussi bonne perception de sa propre voix intérieure ou de sa propre confiance en soi.

Nick :

Il est donc facile de se laisser influencer par des voix extérieures, je suppose. Alors qu'après avoir fait cela pendant cinq ou six ans, nous avons une bonne idée de la culture de l'entreprise, de ce que nous voulons construire, du type de personnes qui pourront nous aider à construire cela, du type de personnes qui nous amèneront au niveau suivant ou qui contribueront et apporteront de la valeur et qui seront un bon ajustement pour l'entreprise.

Nick :

Et aussi de se concentrer. Avez-vous l'intention de vous étendre à d'autres marchés ? Je pense que l'une des plus grandes erreurs stratégiques que j'ai commises a été de penser, il y a quelques années, que le marché des abonnements n'était peut-être pas assez important et que nous devrions peut-être aussi nous intéresser à l'analyse du commerce électronique, en raison de la façon dont nous avons construit la plateforme. Elle était suffisamment flexible. Nous ne l'avons jamais vraiment lancée, mais nous avons commencé à y travailler, et je pense que nous avons réalisé que nous devions consacrer toute notre énergie à notre cœur de métier et nous concentrer sur lui. C'est ce qui nous a permis d'y arriver, et c'est ce qui nous permettra de passer à l'étape suivante.

Nick :

Il s'agit donc de ne pas se laisser distraire par des choses brillantes et de se dire qu'en fait, nous avons une très bonne chose à faire dans le domaine des abonnements, et qu'il faut rester concentré là-dessus. Même à l'intérieur du B2B SaaS lui-même, il faut vraiment cibler le B2B SaaS en tant que noyau, et améliorer la solution qui fonctionne. Et quand vous commencez, c'est comme si, d'accord, vous pensiez trop à la façon dont vous allez évoluer vers une entreprise de cent millions de dollars ? Mais c'est comme si, tout d'abord, vous deviez atteindre $10 millions de dollars de chiffre d'affaires. Alors comment faire ? Eh bien, je pense que la meilleure façon d'y parvenir est de se concentrer sur son segment de clientèle principal.

Jeroen :

Oui, c'est tout à fait logique. Ce sont des points très précieux, je dirais.

Jeroen :

Merci encore, Nick, d'avoir participé à Founder Coffee.

Jeroen :

C'était vraiment un plaisir de vous recevoir.

Nick :

Oui, merci beaucoup de m'avoir invité.

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