Nick Franklin de ChartMogul
Épisode 045 de Founder Coffee
Je suis Jeroen, de Salesflare, et voici Founder Coffee.
Toutes les quelques semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de la vie, de nos passions, de ce que nous avons appris… dans le cadre d'une conversation intime, pour découvrir la personne qui se cache derrière l'entreprise.
Pour ce quarante-cinquième épisode, j’ai parlé avec Nick Franklin, fondateur et CEO de ChartMogul, l’une des principales plateformes pour suivre et analyser les métriques d’abonnement des entreprises SaaS et des entreprises proposant des abonnements mobiles.
Avant ChartMogul, Nick travaillait chez Zendesk, où il a lancé les activités de l’entreprise en EMEA, puis en Asie, en tant que gestionnaire. Il a pu constater directement à quel point il était difficile de suivre et d’analyser leurs métriques, et il a développé un système en interne pour y remédier. Celui-ci n’était toutefois pas très convivial et ne répondait pas rapidement à toutes ses questions. Après cinq ans chez Zendesk, il s’est donc lancé à son compte et a créé ChartMogul.
Nous parlons du plaisir de construire des choses et de recruter les bonnes personnes, de sa volonté d’aller plus loin dans la niche actuelle, de ses projets de mise en œuvre d’EOS, de la vie en Corée et du développement de sa propre confiance intérieure.
Bienvenue dans Founder Coffee.
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Transcription
Jeroen :
Salut Nick. C’est un plaisir de t’avoir dans Founder Coffee.
Nick :
C’est un plaisir d’être là. Oui, merci beaucoup de m’avoir invité.
Jeroen :
Oui. Tu es le cofondateur de ChartMogul. Pour ceux qui ne connaissent pas encore l’entreprise, que faites-vous chez ChartMogul ?
Nick :
Oui. Chez ChartMogul, nous construisons la première plateforme mondiale de données d’abonnement. Concrètement, nous développons une plateforme qui te permet de calculer tes métriques d’abonnement, et de gérer et mesurer ton revenu d’abonnement. Elle te permet donc de faire de l’analyse des abonnements, mais aussi plus généralement du reporting sur le revenu.
Nick :
Nous nous connectons donc au système de facturation de ta startup. Il peut s’agir de Stripe, de Recurly ou de PayPal, voire de l’App Store d’Apple ou de Google Play. Tu connectes ces différentes sources. Toutes les données sont ensuite ingérées automatiquement, analysées et normalisées. Une fois cette étape terminée, nous calculons automatiquement de nombreuses métriques SaaS courantes, comme le revenu récurrent mensuel, le taux de churn, la valeur vie client, et ainsi de suite. Nous proposons aussi toute une série d’outils avancés pour effectuer de la segmentation et des analyses de cohortes, ainsi que pour envoyer ces données vers tous les systèmes où elles peuvent être utiles. C’est donc en quelque sorte une plateforme de données et d’analyse des abonnements pour les entreprises qui fonctionnent avec des abonnements. Plus de la moitié de nos clients sont des entreprises SaaS, et nous comptons aussi beaucoup d’entreprises proposant des abonnements mobiles aujourd’hui. Nous sommes une entreprise à distance d’environ 42 ou 43 personnes, et nous avons cinq ans. Voilà pour la présentation express.
Jeroen :
Oui, super. Je ne savais pas que vous alliez au-delà des entreprises SaaS. Qu’est-ce que tu entends par entreprises proposant des abonnements mobiles ?
Nick :
Oui. Il peut s’agir d’une app de fitness, d’une app de méditation sur iPhone, de formation en ligne et d’e-learning, d’une app d’apprentissage des langues ou de quelque chose dans ce genre. Bref, tout ce qui est mobile. Enfin, pas uniquement mobile, mais c’est la tendance de ces deux dernières années. Nous avons toujours compté environ deux tiers d’entreprises SaaS et un tiers d’entreprises grand public. Ces dernières années, la tendance s’est clairement orientée vers les abonnements mobiles plutôt que vers les abonnements sur ordinateur. Il y en a beaucoup. Surtout cette année, avec les confinements et tout le reste : beaucoup de gens se sont inscrits à des cours de danse, à des cours de danse virtuels sur iPad, ou à des formations en ligne, à de l’apprentissage à distance et à ce genre de services. C’est clairement la tendance actuelle. Notre cœur de métier reste probablement le SaaS B2B. Pour des gens comme toi et moi, c’est peut-être moins passionnant que les autres cas, non ? Les apps de méditation sur iPhone et ce genre de choses sont un peu plus amusantes, parce qu’elles sont différentes de ce que nous faisons au quotidien.
Jeroen :
Oui, je comprends. J’avais une question, mais je l’ai oubliée entre-temps. Quelle est la principale valeur que vous apportez concrètement à ces entreprises ? Je ne sais pas si c’est différent pour le SaaS B2B et pour les entreprises proposant des abonnements mobiles, mais pour quelle raison les gens viennent-ils chez toi, chez ChartMogul ? Dans les termes les plus simples.
Nick :
Oui. Il y a deux ou trois aspects. Tout d’abord, la première valeur que nous apportons concerne principalement l’automatisation. Prenons le cas d’une entreprise qui vend ses abonnements à ses clients avec Stripe, mais qui génère aussi du revenu via PayPal, l’App Store et Google Play. Qui sait, peut-être même via plusieurs autres systèmes. Même si elle n’utilise qu’un seul système, elle veut pouvoir calculer toute une série de métriques commerciales. Elle veut pouvoir calculer son flux de trésorerie, son revenu récurrent mensuel et son taux de churn, ainsi qu’un ensemble de métriques générales de gestion à haut niveau que l’équipe dirigeante souhaite suivre pour évaluer les performances de l’entreprise, et dont l’équipe financière a besoin pour planifier son budget. Si l’entreprise a des investisseurs ou d’autres parties prenantes, ceux-ci voudront simplement se faire une idée de la situation de l’une des entreprises de leur portefeuille.
Nick :
Nous automatisons donc concrètement le processus qui consiste à te fournir ces informations en temps réel. Nous te donnons en temps réel les métriques les plus utiles dont une entreprise d’abonnement a besoin, avec aucun code, ou très peu de code, à écrire. Avant, cela demandait beaucoup de travail dans Excel, puis les données devenaient obsolètes, n’étaient plus à jour, ou bien il fallait qu’une équipe de data science construise tout cela. Elle devait créer et maintenir des scripts ainsi qu’une data stack pour te fournir toutes ces informations. La première valeur ajoutée consiste donc simplement à automatiser le calcul de ces éléments et à les maintenir à jour. La deuxième valeur ajoutée va plus loin. Elle concerne l’insight et la découverte de choses susceptibles de changer la prise de décision, comme l’analyse de la tarification, l’examen de tes différents plans et la comparaison de leurs performances.
Nick :
Un cas d’usage très courant, c’est qu’après avoir utilisé ChartMogul, les entreprises finissent par changer leur tarification pour mieux optimiser leur activité. Cela les aide à prendre de meilleures décisions en matière de support au sein de l’organisation. Tu peux aussi connecter d’autres sources de données, pas seulement les systèmes de paiement et de facturation, mais aussi des outils comme HubSpot pour les canaux marketing. Tu peux alors voir quels canaux marketing génèrent la plus forte valeur vie client ou les meilleurs taux de rétention. De quels canaux viennent les clients ? Cela aide également les équipes de growth marketing à prendre de meilleures décisions. Voilà donc la deuxième valeur ajoutée que nous apportons. En quelque sorte, il s’agit de ces deux éléments : l’automatisation, puis le soutien à la prise de décision, je dirais. Ce sont les deux principales valeurs ajoutées que nous apportons à nos clients. C’est à peu près la même chose, qu’il s’agisse de SaaS B2B ou de consommateurs mobiles.
Jeroen :
Compris. Très bien. Comment t’est venue l’idée de lancer ChartMogul ? C’était il y a environ cinq ans, et tu t’es dit que tu avais besoin d’une meilleure façon de faire l’une de ces deux choses ? Comment cela s’est-il passé ?
Nick :
Oui. Pour revenir au début de l’histoire, j’ai commencé par créer un produit et faire un peu d’ingénierie. Mais je ne suis pas un très bon ingénieur, donc j’ai surtout travaillé sur le produit dans une startup au Royaume-Uni. Pendant cette période, je suis devenu client de Zendesk, le système de gestion des tickets de support. Après sa série A, Zendesk m’a contacté et j’ai fini par rejoindre son équipe au Royaume-Uni, où j’ai construit les bases de ses opérations britanniques. Ensuite, je suis parti en Asie et j’ai lancé les opérations sur place en ouvrant des bureaux à Tokyo et à Manille, aux Philippines, afin de développer les activités commerciales et le support du produit. Puis j’ai également travaillé sur l’Europe et la région Asie pour Zendesk. J’ai passé cinq ans chez Zendesk côté commercial.
Nick :
Pendant cette période, tu sais, tu es évalué. Si tu travailles dans la vente, la gestion commerciale ou la direction commerciale, tu es évalué sur le MRR que tu génères au cours d’un mois ou d’un trimestre donné. Nous avions créé quelques dashboards pour présenter en interne, sous forme de rapports personnalisés, la qualité de nos performances. C’est assez addictif. Mais l’expérience utilisateur de ces dashboards n’était pas très bonne. Nous utilisions des solutions standard du marché. C’était un produit SaaS, mais il n’était pas vraiment conçu pour les entreprises d’abonnement.
Nick :
Il était simplement conçu pour effectuer toutes sortes d’analyses sur leur utilisation. Mais l’expérience utilisateur n’était pas vraiment très SaaS, si tu veux. Je pense que toute l’idée du SaaS consiste à créer des expériences utilisateur bien conçues, élégantes et d’une grande simplicité, et c’est ce que nous essayions de faire chez Zendesk. Je pense que c’est ce que cherchent à faire la plupart des fondateurs de SaaS que je connais. Ils essaient de prendre quelque chose qui est généralement assez pénible du point de vue de l’expérience utilisateur — les anciens logiciels d’entreprise ont la réputation d’être mal conçus et peu conviviaux en matière d’apparence et de sensations —, puis de rendre cette chose plus simple, plus agréable et accessible en ligne.
Nick :
Bref, pour en venir au fait, nous avions construit quelque chose en interne. Et comme les chiffres qui s’y trouvaient étaient assez addictifs, on avait envie de les consulter sans arrêt. Mais l’expérience utilisateur n’était pas très bonne et ne donnait pas vraiment les moyens d’agir. Par exemple, quand j’étais responsable de l’Asie, il aurait été utile de pouvoir voir : « D’accord, quels marchés sont les plus performants ? » Ou encore : « Quel est le revenu moyen par client à Singapour par rapport à Hong Kong ? » Mais il était difficile de manipuler les données et de les découper comme on le souhaitait. Chaque fois que tu voulais faire quelque chose, tu devais peut-être envoyer un e-mail pour demander à l’équipe data de créer un nouveau rapport. Ensuite, il fallait la relancer deux semaines plus tard, parce que le rapport n’était toujours pas prêt, ou quelque chose de ce genre : une situation très typique et très traditionnelle dans les entreprises.
Nick :
Alors qu’idéalement, les personnes qui veulent réellement comprendre un sujet devraient simplement pouvoir cliquer ici et là pour obtenir elles-mêmes les réponses à leurs questions. L’idée est donc venue de cette expérience : voir comment le MRR était mesuré et entrevoir le potentiel de tout cela. Je me suis dit que si je construisais quelque chose spécifiquement pour les entreprises d’abonnement, sous la forme d’un produit SaaS, je pourrais offrir une expérience utilisateur qui leur donnerait davantage les moyens d’agir, tout en la destinant à des entreprises de niche. Et puis, comme je suis vraiment passionné par le produit et que j’avais passé cinq ans à travailler dans la vente et le support, je voulais revenir au produit. Alors oui, j’ai quitté Zendesk au milieu de l’année 2014 et je me suis lancé à fond dans la création de cette entreprise.
Jeroen :
Ah, pour revenir au produit, c’est ça ?
Nick :
Oui.
Jeroen :
Je comprends qu’il soit intéressant de créer sa propre entreprise pour se remettre à construire des choses.
Nick :
Oui. C’était aussi une ambition que j’avais depuis toujours. J’aurais donc pu revenir travailler comme membre de l’équipe produit dans une autre entreprise. J’aurais probablement été très heureux de faire cela aussi, mais j’avais également envie d’essayer de lancer une startup et de la faire fonctionner. J’avais quelque chose à prouver, alors j’ai simplement senti qu’il fallait que je le fasse, que je tente ma chance, et j’en suis arrivé à ce point. Je ne sais pas. Je venais d’avoir 30 ans, je crois, ou j’étais sur le point de les avoir. Je me suis dit qu’il fallait que je me lance. Sinon, je regretterais de ne pas avoir quitté mon emploi et de ne pas m’être investi à fond.
Jeroen :
Oui. As-tu toujours aimé construire des choses ? Évidemment, plus tôt dans ta carrière, tu travaillais comme product manager et tu faisais aussi un peu d’ingénierie. Mais avant cela, est-ce que tu aimais déjà faire ce genre de choses, ou est-ce simplement quelque chose qui t’est venu progressivement ?
Nick:
Non, j’ai toujours aimé construire des choses. Oui, toujours, vraiment. Depuis que je suis enfant. Je réalisais des courts-métrages d’animation en stop-motion avec une caméra Super 8 mm, puis les webcams sont apparues. On en a acheté une et je l’utilisais pour faire de l’animation en stop-motion. Je pensais me diriger vers le cinéma ; j’ai étudié la production cinématographique. Mais à l’université, je me suis pris de passion pour les logiciels et la technologie. À l’université, je faisais de l’animation et de l’illustration, mais je me suis davantage intéressé aux logiciels. J’ai fini par créer un réseau social pour artistes pendant mes études, parce que je n’étais pas un très bon étudiant. À l’époque, mes études m’intéressaient assez peu, alors j’ai commencé à apprendre le PHP, MySQL et la stack LAMP, puis j’ai construit ce réseau avant de le lancer.
Nick:
On est même passés sur TechCrunch, ce qui était plutôt cool, et ça a bien marché pendant un moment, mais ça n’a jamais vraiment été une entreprise capable de décoller. Je crois qu’à un moment, je l’ai vendue pour une somme symbolique, puis je suis passé à autre chose. Ensuite, j’ai trouvé un emploi après l’université. Donc oui, j’ai toujours été en train de faire quelque chose. J’ai toujours gardé dans un coin de ma tête l’idée de créer un jour une entreprise, parce que ça permet de construire ce qu’on veut construire, je suppose, tant que le projet est au moins partiellement viable.
Jeroen :
Oui. Et si un jour tu arrêtais ChartMogul, est-ce que tu envisagerais de revenir à des choses comme la vidéo et l’animation ? On dirait qu’une partie de toi y est encore attachée.
Nick:
Je ne pense pas. Je crois que je préfère les produits. Quand je regarde les entreprises que j’admire vraiment, j’aime cette combinaison de matériel et de logiciels qu’on trouve chez Apple, ou même chez les constructeurs automobiles, ou encore chez Dyson : des entreprises qui associent matériel et logiciels. C’est cool, mais c’est une histoire qu’on se raconte quand on y pense. Ça n’a aucun sens pour ChartMogul. C’est une entreprise purement logicielle. Si je devais faire quelque chose de différent, j’essaierais de créer quelque chose où le matériel et les logiciels se rejoignent. Les entreprises d’Elon Musk combinent elles aussi matériel et logiciels. Mais si je ne faisais pas ça, ce ne serait pas pour me lancer dans la production cinématographique. Ce serait probablement simplement autre chose dans le domaine de la technologie. Oui, clairement.
Jeroen :
Pourquoi le matériel et les logiciels, à ton avis ? Parce que ça semble plus concret qu’un produit logiciel ?
Nick:
Je ne sais pas. Quand on fait de l’animation 3D, on passe aussi tout son temps à faire de la modélisation 3D, ainsi que de la modélisation CAO et ce genre de choses. Je connais bien cet univers. J’ai utilisé SolidWorks et certaines techniques de fabrication. Je ne sais pas, c’est simplement quelque chose qui m’attire. Oui, c’est concret. Le matériel est généralement destiné aux consommateurs, non ? En fait, je n’en suis pas sûr, mais le matériel qu’on voit est généralement constitué de produits grand public. Cela dit, il existe sûrement énormément de matériel B2B, mais je le connais moins aujourd’hui, parce que ce n’est plus ce sur quoi je me concentre. On n’achète pas vraiment de matériel B2B.
Jeroen :
Oui, c’est vrai.
Nick:
Peut-être des écrans ou quelque chose comme ça, non ? Pour le bureau.
Jeroen :
Des écrans, oui. Je regardais aussi autour de moi tout à l’heure et aujourd’hui, je suis au bureau en train de me demander : du matériel B2B, qu’est-ce que c’est au juste ?
Nick:
Eh bien, je pense aux machines.
Jeroen :
Des machines ?
Nick:
Il y a plein de choses. Tu sais, dans l’industrie ?
Jeroen :
Oui, oui.
Nick :
Plein de choses. Il y a toutes sortes de choses. Je ne sais pas ce qui est le plus important : les produits grand public, les avions ? Il y a énormément de choses, mais je ne sais pas vraiment, c’est juste une question d’intérêt, tu vois ?
Jeroen :
D’accord.
Nick :
Par exemple, je m’intéresse aux motos — enfin, c’était le cas avant. J’en ai maintenant fini avec ça, mais bon. Oui, je pense que c’est en partie lié au côté tangible, mais j’aime aussi beaucoup les logiciels. Je trouve donc intéressantes les entreprises qui mélangent d’une manière ou d’une autre technologie et monde physique, comme la robotique.
Jeroen :
Quel est ton plan actuel pour Chart Mogul ? Est-ce que vous prévoyez d’entrer dans davantage de niches, par exemple ? Tu as mentionné que vous faisiez du B2B SaaS, avec un peu de B2C SaaS à côté, et que vous développiez maintenant votre activité dans les abonnements mobiles. Ou est-ce que tu as d’autres projets, comme te lancer dans le hardware ? Probablement pas.
Nick :
Non, probablement pas. Mais notre plan consiste plutôt à approfondir notre niche actuelle. Nous n’allons donc pas ajouter de nouveaux marchés dans l’immédiat. Notre objectif est d’avoir le meilleur produit possible pour faire de l’analytics sur les abonnements, gérer tes données de facturation liées aux abonnements et, fondamentalement, tirer de la valeur de ton revenu récurrent, de tes paiements d’abonnement et de tes données de facturation liées aux abonnements. Nous voulons aller extrêmement loin dans cette direction. Il reste encore énormément de choses que nous n’avons pas faites.
Jeroen :
Oui, par exemple ?
Nick :
Je pense que notre product-market fit est plus fort pour un petit SaaS d’SMB de 10, 30 ou 40 employés que pour une entreprise SaaS de 400, 500 employés ou plus. À un moment donné, les besoins deviennent de plus en plus complexes au fil du temps, et ces entreprises ont besoin de toujours plus de flexibilité. C’est cette flexibilité que nous sommes en train de construire. Nous avons de grands clients qui génèrent au moins cent millions de revenu récurrent annuel. Nous voulons être vraiment très bien adaptés à ce type d’entreprises, tout comme aux startups, dont nous avons aussi beaucoup de clients. Il y a donc énormément de choses que nous devons améliorer : proposer davantage de fonctionnalités, perfectionner celles que nous avons déjà, ajouter plus de flexibilité, de performances, de puissance, et ainsi de suite. C’est aussi un produit qui devient plus lent quand tu as quelques centaines de milliers d’abonnés que lorsque tu en as quelques centaines, ou peu importe.
Nick :
Il y a donc énormément de choses à faire pour mieux servir le marché existant auquel nous nous adressons déjà et pour y devenir encore meilleurs. Et je pense que nos plus grands progrès viendront d’une concentration réelle sur ce cœur de métier que nous maîtrisons déjà. Mais nous voulons devenir vraiment excellents dans ce domaine, au point que ce soit une évidence totale si tu diriges une entreprise SaaS ou une activité d’abonnement, et plus précisément d’abonnement numérique. Nous ne nous concentrons pas autant sur les produits physiques. Les entreprises d’abonnement du type Dollar Shave Club, ce n’est pas notre niche. Notre niche, ce sont vraiment les produits numériques vendus par abonnement. Je pense donc que la meilleure chose que nous puissions faire, et la meilleure façon de servir nos clients et de nous développer, consiste à resserrer notre champ d’action et à renforcer notre concentration. Nous recrutons davantage d’ingénieurs, de personnes au produit, etc., pour intensifier encore nos efforts dans cette direction et proposer de meilleurs produits.
Jeroen :
Mais qu’est-ce qui fait exactement partie de ce cœur de métier ? Est-ce que tu considères que cela inclut le fait d’aider les commerciaux à identifier les bons leads ou à repérer le churn, par exemple ? Est-ce que cela en fait aussi partie, ou est-ce que le cœur consiste vraiment à exploiter les données d’abonnement pour en tirer des insights ?
Nick :
Je pense qu’il y a deux choses. Ce sont les deux sources de valeur dont j’ai parlé tout à l’heure. Rendre automatiquement aussi rapide et simple que possible l’obtention de métriques précises, de la manière dont tu veux les mesurer. Même cela constitue déjà un véritable défi en soi, parce que les gens aiment mesurer les choses de façons différentes. Il y a ce qu’on appelle le MRR engagé ou contractuel. Et puis il y a le MRR, ou MRR réalisé. Il existe donc différentes manières de mesurer les choses, ainsi que différentes métriques auxquelles différents types d’entreprises accordent de l’importance.
Nick :
Par exemple, nous devrions mieux répondre aux besoins des entreprises B2B SaaS qui n’ont aucun abonnement mensuel, mais uniquement des contrats annuels ou de deux ans. Ce sont des entreprises SaaS assez particulières. J’en ai vu beaucoup. Et nous en avons un grand nombre parmi nos clients, mais nous pourrions mieux les accompagner, notamment en leur proposant de meilleurs rapports sur le churn annuel et la rétention annuelle. Ce genre de choses, alors qu’aujourd’hui notre produit est un peu trop orienté vers le modèle de l’abonnement mensuel. Nous devons donc y ajouter davantage de flexibilité.
Nick :
Ce n’est qu’un exemple parmi dix ou vingt choses différentes que nous devons améliorer pour mieux servir notre cœur de métier. Pour ce qui est d’aider les commerciaux à identifier les besoins, probablement pas. Je pense que tout un secteur s’en charge déjà, comme Slice. Ça s’appelait Slice avant, mais ce n’est plus son nom aujourd’hui. Maintenant, ça s’appelle Infer. C’était l’un des premiers outils de ce type, mais il existe énormément d’outils de lead scoring. MadKudu est une entreprise intéressante. Et il y a aussi des outils qui se branchent sur un CRM et qui s’intègrent à l’écosystème du CRM. Pour ce qui est d’identifier le churn, je ne suis pas certain de comprendre ce que tu veux dire par là, dans l’autre point que tu as soulevé.
Jeroen :
Oui, identifier le churn.
Jeroen :
Non, d’accord. Je comprends. Tu restes centré sur les données. C’est ton cœur de métier, et tu construis autour de ça. En matière de financement, vous avez levé, je crois — tu as mentionné environ trois tours de seed. Vous ne cherchez pas vraiment à lever des fonds de manière aussi active pour le moment, enfin je ne sais pas trop — c’est peut-être quelque chose de privé ? Mais quel est ton plan à ce sujet ? Tu prévois de lever davantage de fonds ? Est-ce quelque chose que tu mets en pause pour l’instant ? Peux-tu nous en dire quelque chose ?
Nick :
Je veux dire, nous sommes plus ou moins à cash-flow positif en ce moment. Certains mois, nous dépensons davantage, mais nous ne sommes pas confrontés à un besoin urgent de trésorerie. Nous sommes plus de 40 personnes, avec une bonne croissance, donc nous pouvons recruter davantage d’ingénieurs et d’autres collaborateurs, renforcer le marketing, les ventes et tout ce genre de choses, à mesure que notre revenu progresse de manière très saine. Pour ce qui est de lever des capitaux supplémentaires, nous examinons la question et évaluons régulièrement nos besoins en capitaux. Mais il faut aussi se demander : d’accord, que ferais-tu de ces capitaux supplémentaires ? Comment les dépenserais-tu ? Obtiendrais-tu un retour suffisamment sain pour que cela ait du sens à la fois pour les investisseurs de l’entreprise et pour toutes les parties prenantes concernées ?
Nick :
Jusqu’à présent, oui, nous avons vraiment eu de la chance et nous sommes heureux d’avoir d’excellents investisseurs, et nous avons utilisé leur argent pour arriver là où nous en sommes. Nous avons également utilisé le revenu de nos clients pour arriver là où nous en sommes. Nous réinvestissons pratiquement tout dans l’entreprise. Je pense que si nous nous sentions limités par le manque de capitaux et que nous ne pouvions pas être aussi ambitieux que nous le souhaitons parce que nous n’avions pas assez d’argent, ce serait une bonne raison de lever davantage de fonds. Ou si nous pensions pouvoir injecter 10 ou 20 millions dans les ventes et le marketing et obtenir un retour sain, en regardant l’écart entre ce que nous faisons aujourd’hui et les résultats que nous obtiendrions en investissant davantage de capitaux dans les ventes et le marketing, alors il faudrait se demander si ce serait une bonne utilisation des capitaux. Est-ce que cela nous permettrait de croître sainement ? Nous évaluons donc la situation et, je suppose que jusqu’à présent, la réponse est que nous sommes à l’aise, que nous avons suffisamment de capitaux qui entrent et qu’il nous en reste de notre dernier tour. Mais nous verrons ce que l’avenir nous réserve.
Jeroen :
Oui.
Nick :
Ce qui aura du sens à l’avenir reste à décider.
Jeroen :
Ça marche.
Nick :
Oui.
Jeroen :
Qu’est-ce qui, selon toi, t’empêche de dormir ces derniers temps ? Apparemment, ce n’est pas le manque de capitaux.
Nick :
Ce qui m’empêche de dormir ? Ce n’est probablement pas une très bonne direction à prendre pour cette conversation, mais plus de la moitié de notre revenu — 55 % de notre revenu — provient du marché américain. Je dirais donc que j’ai un intérêt direct à ce que l’économie américaine soit stable, saine et solide. En plus de connaître beaucoup de gens formidables qui vivent aux États-Unis, bien sûr.
Jeroen :
Oui, oui. Tu veux dire que c’est parce que le dollar américain est un peu plus faible ?
Nick :
De manière générale. Une économie américaine forte, stable et solide, et un dollar fort aussi, c’est tout simplement bon pour nous. Nous générons notre revenu en dollars américains et nous sommes rémunérés dans cette devise. La moitié de nos clients se trouvent aux États-Unis, etc. Donc oui, je veux vraiment que les États-Unis se portent bien. En regardant les actualités récentes, je dirais que c’est un peu préoccupant. Même si, en réalité, les choses ont été très saines pour nous. Nous avons connu une période un peu difficile autour de mars et avril. Mais depuis mai, juin et juillet, tout va bien. Ce mois-ci, les choses sont très saines. Elles se passent très bien. Je veux dire que les données semblent bonnes : d’après ce que nous observons dans nos ventes, la situation paraît saine. Mais il suffit de regarder les actualités, les nouvelles économiques et tout ça.
Jeroen :
Oui. Oui. Je comprends.
Nick :
Un peu, c’est tout. Ne t’inquiète pas. Je suis optimiste. J’espère que tout se passera bien.
Jeroen :
Oui.
Nick:
Mais c’est peut-être une voie dangereuse à emprunter dans une conversation.
Jeroen :
Je te comprends parfaitement. Nous réalisons nous aussi une grande partie de notre chiffre d’affaires aux États-Unis. Le dollar américain est un peu plus bas, ce qui se traduit par moins d’euros pour l’argent que nous gagnons habituellement. Et puis oui, ce n’est pas bon pour les entreprises en général, ni pour les clients. Ce n’est pas comme si nous constations beaucoup de churn. Mais ce n’est pas non plus comme si les affaires prospéraient. Nous sommes donc dans une situation assez similaire, avec deux mois difficiles, puis une remontée. Mais la situation n’est pas extraordinaire.
Nick:
Oui. L’Europe est un grand partenaire commercial. Nous sommes avant tout une entreprise européenne, avec notre siège à Berlin. Les États-Unis sont un partenaire commercial important pour l’Europe.
Jeroen :
Oui.
Nick:
Nous dépendons d’eux. Évidemment, oui, toute cette histoire de coronavirus a été stressante pour tout le monde cette année. Et de manière générale, nous aimons organiser un offsite annuel. Bien sûr, nous avons dû annuler celui de cette année. Je ne peux donc pas voir l’équipe. Je peux seulement voir les coéquipiers qui sont avec moi ici, à Séoul, soit seulement deux autres personnes pour le moment. Même si nous recrutons encore quelques personnes, ce qui créera un peu plus de communauté ici. Mais nous sommes assez dispersés et travaillons beaucoup à distance. C’est donc vraiment dommage. J’espère que nous pourrons le faire l’année prochaine.
Jeroen :
Oui, oui.
Nick:
Prions pour que nous puissions organiser notre offsite annuel. D’un côté, cela nous a permis d’économiser un peu d’argent. Mais je préférerais dépenser cet argent et organiser l’offsite. Ce serait sympa de voir tout le monde.
Jeroen :
La situation est assez similaire ici. Le principal problème du travail à distance, ce n’est pas tellement le travail à distance en lui-même, mais le fait de ne pas voir ses coéquipiers met un peu de pression sur l’ambiance.
Nick:
Oui. Tu as envie de faire ça régulièrement, n’est-ce pas ? Tu veux organiser un offsite pour les dirigeants et un offsite pour toute l’entreprise une fois par an, ce genre de choses. Ne pas pouvoir le faire, c’est vraiment dommage. Oui, ce n’est clairement pas génial.
Jeroen :
Oui.
Nick:
Mais bon, ce sont des plaintes assez mineures. Certaines des industries directement touchées traversent une très mauvaise passe. Nous avons énormément de chance de pouvoir continuer, de pouvoir continuer à travailler.
Jeroen :
Bien sûr. Sur quoi passes-tu le plus clair de ton temps en ce moment ?
Nick:
Ces jours-ci ? Je pense qu’il y a deux grands axes sur lesquels je me concentre au quotidien : le produit et les personnes. Les personnes et le produit. J’aurais dû commencer par les personnes, parce que c’est clairement plus important. Chez ChartMogul, nous avons un responsable ou un lead — un VP, un head of ou un directeur — pour chaque département, à l’exception du produit. Je dirige notre équipe produit. Elle se compose de quatre product managers et de moi-même. Je suis donc toujours très impliqué dans le produit. Tous les autres départements ont un responsable qui prend entièrement en charge les ventes, le marketing, le succès client, la finance, l’équipe créative, l’ingénierie, etc. Je dois simplement donner mon avis lors des réunions hebdomadaires de direction et des points individuels, ce genre de choses. Mais je n’ai pas à gérer le quotidien de la moindre autre partie de l’entreprise.
Nick:
Mais je suis assez fortement impliqué dans la partie produit. Je fais beaucoup de relectures, et même de QA et tout ce qui s’ensuit avant les mises en production. Du côté des personnes, oui, je veux dire, je garde toujours un œil sur les choses. Toute notre équipe de direction lit actuellement un livre appelé Traction. Je ne sais pas si tu en as entendu parler, mais il traite de l’EOS, l’Entrepreneurial Operating System.
Nick:
On est tous en train de le lire, et je pense que la plupart d’entre nous l’ont déjà terminé. On va discuter de la question de savoir si on veut mettre en place l’EOS, ou seulement certaines parties, et lesquelles. C’est simplement une manière de gérer son entreprise efficacement. Même si tu pourrais créer tes propres systèmes, processus et façons de gérer ton entreprise, c’est un peu comme le choix entre acheter et construire, non ? Les personnes qui ont écrit ce livre — ou plutôt la personne, j’imagine, puisqu’il n’y en a qu’une — et celles qui sont derrière Traction et l’EOS ont passé beaucoup de temps à conseiller des entreprises et à réfléchir à la meilleure manière de les gérer. Alors que nous, je passe une grande partie de mon temps, nous passons notre temps, à réfléchir au produit et aux clients de ChartMogul. Nous ne nous demandons pas forcément : « Quelle est la meilleure manière de gérer une entreprise ? » Donc, si tu peux reprendre certaines des idées auxquelles ils ont longuement réfléchi et les mettre en place, tu peux clairement en tirer des résultats positifs.
Jeroen :
Oui, oui.
Nick:
Ça nous aide à grandir de manière un peu plus structurée, en nous orientant notamment vers des planifications trimestrielles pour les différentes équipes, des entretiens d’évaluation et ce genre de choses. Donc oui, je dirais clairement les personnes et le produit. Voilà la réponse.
Jeroen :
David Henzel de MaxCDN, qui a déjà été invité dans l’émission, est un grand fan de l’EOS. Si tu lui demandes ce qu’il ferait s’il devait lancer une entreprise aujourd’hui, sa réponse est toujours de mettre en place l’EOS. Et il lance actuellement pas mal d’entreprises, toutes basées sur l’EOS. Si tu veux des conseils à ce sujet, je peux vous mettre en relation.
Nick:
Ah oui. Avec plaisir. Oui, bien sûr.
Jeroen :
Je pense même qu’il l’utilise maintenant dans son activité de coaching. Il a lancé une entreprise de coaching appelée Up Coach. Et je crois qu’elle est aussi en partie basée aux États-Unis, mais je n’en suis pas sûr.
Nick:
Je débute clairement dans ce domaine, donc je ne suis pas un expert. Je suis en train de le relire pour la deuxième fois afin que ça rentre, parce qu’il y a beaucoup de matière et que c’est assez dense. Il y a vraiment beaucoup de choses dedans. Une partie correspond déjà naturellement à ce qu’on fait, mais une grande partie, non, alors que c’est important. J’aime l’idée qu’il faut travailler sur l’entreprise, et pas dans l’entreprise. Par défaut, le piège consiste donc à toujours travailler dans l’entreprise, non ? Travailler sur son ordinateur, répondre à ses e-mails, répondre sur Slack, faire un peu ceci, un peu cela. Mais si tu ne prends pas consciemment du recul pour essayer de travailler sur l’entreprise et te demander : « D’accord, comment est-ce qu’on travaille réellement ensemble ? » ou « Comment est-ce que ça se passe vraiment ? », de temps en temps — au moins une fois par trimestre — ça n’arrive pas. C’est donc un bon cadre pour ça.
Jeroen :
Oui. En fait, on fait ça toutes les deux semaines. On recommence cet après-midi. On a une réunion d’équipe, puis on note ce qui ne fonctionne pas et ce qui fonctionne bien. Ensuite, pour les points qui ne fonctionnent pas, on cherche des solutions, ce qui consiste souvent à modifier un processus quelque part ou quelque chose du genre. Et on tire les leçons de ce qui s’est bien passé. C’est un peu une combinaison entre travailler dans l’entreprise, et surtout travailler sur l’entreprise.
Nick:
Oui. D’accord, d’accord. C’est bien. Oui, toutes les deux semaines, c’est probablement mieux.
Jeroen :
Oui, c’est assez fréquent, je dois dire. Mais c’est une bonne chose de rester proche de la réalité quand les choses se passent.
Nick:
Ça veut probablement dire que Salesflare est mieux gérée que ChartMogul.
Jeroen :
Ah, ça, je n’en sais rien. Je n’ai aucune idée de la manière dont ChartMogul est gérée. Je ne porte aucun jugement.
Nick:
Moi non plus, je plaisante, bien sûr.
Jeroen :
Alors, qu’est-ce que tu fais concrètement en dehors du travail ? Tu as mentionné que tu étais basé à Séoul. Tu y fais des choses sympas, ou tu pratiques un sport, par exemple ? Tu disais que tu t’étais mis à la moto, mais plus maintenant ?
Nick :
Plus maintenant. Et c’est probablement mieux comme ça. J’avais un permis allemand, parce que je vivais à Berlin avant. Mais quand tu le convertis en permis coréen, la moto disparaît du permis. Si tu veux conduire une moto ici, en Corée, tu dois passer l’examen ici. Et ce serait toute une aventure en soi, je pense. Je prends des cours de coréen, mais je pense que passer l’examen moto pourrait être intéressant. Donc pour l’instant, ce n’est pas au programme.
Nick :
C’était plutôt à l’époque où je vivais au Royaume-Uni. Mais j’ai une fille ici et j’aime passer autant de temps que possible avec elle. Donc après le travail ou le week-end, je passe du temps avec ma fille. Cette année, je n’ai évidemment pas pu voyager à l’international. Alors j’ai davantage fait des road trips en Corée. Un parc aquatique ou la plage, ce genre de choses. Elle a cinq ans, donc elle adore à peu près tout. Et puis j’aime aller à la salle de sport.
Nick :
Je ne sais pas. C’est drôle, c’est le genre de chose… J’ai un petit frère qui a neuf ou dix ans de moins que moi. Il s’y est mis récemment et il me disait : « C’est tellement de travail, comment peux-tu aimer ça ? » Je lui ai répondu : « Je crois que j’ai commencé il y a environ neuf ans et je détestais ça, mais tu continues et ça devient une habitude. » Je pense qu’une fois que tu en fais depuis cinq ans, tu commences vraiment à adorer ça. Pour moi, c’est comme une forme de méditation. J’y vais, je me détends.
Nick :
Je ne cours pas vraiment et je ne fais pas beaucoup de cardio. Ça me stresserait. Mais la musculation et les étirements, c’est très relaxant pour moi, je suppose. C’est ce que je fais. Avant de commencer l’enregistrement, on discutait du fait que tu avais toi aussi visité Séoul, et que la cuisine y était excellente. Séoul a beaucoup à offrir. Oui, Séoul a beaucoup à offrir en matière de nourriture, d’endroits où sortir et de tout ce genre de choses. Et puis il y a les amis qu’on retrouve après le travail autour d’un barbecue coréen ou autre. C’est une grande ville qui a énormément à offrir.
Jeroen :
Avec une bière de blé coréenne et un peu de soju dedans ?
Nick :
Mélanger la bière et le soju.
Jeroen :
Ils le versent souvent dans une bière, non ?
Nick :
Oui, absolument. Oui. Ils appellent ça le somaek. Pour les auditeurs qui ne connaissent pas, le soju est une sorte de vin de riz, je suppose, un peu comme le saké japonais, mais c’est l’équivalent coréen : le soju. Et le mot coréen pour désigner la bière est mekju. Somaek signifie simplement bière et soju mélangés. C’est juste une façon de rendre la bière plus forte, en gros. Ça permet simplement de se mettre plus vite dans l’ambiance, mais c’est très courant.
Jeroen :
Oui. Non, je me souviens que ma femme y était restée un mois. Elle avait fait un échange au sein de son entreprise. Ils ont un département en Corée. Enfin, en réalité, une entreprise qu’ils avaient rachetée. Nous nous joignions donc à ces personnes pour des barbecues coréens, des verres et tout ça. On a souvent cette idée des Asiatiques, qu’ils sont un peu plus, comment dire, réservés ou quelque chose comme ça. Mais il y avait toujours beaucoup d’ambiance, notamment grâce à la bière et au soju, et la nourriture était incroyable. Bien sûr, il y avait aussi toutes ces choses amusantes liées à la hiérarchie qui, pour nous autres Occidentaux, sont beaucoup moins présentes, du moins dans la culture belge. Je sais qu’en Italie, par exemple, c’est un peu plus marqué. Mais c’était une expérience vraiment formidable, j’ai adoré. On aimerait beaucoup y retourner. Ça fait combien de temps que tu es là, maintenant ?
Nick :
Laisse-moi réfléchir. Environ un an et demi maintenant, oui.
Jeroen :
Qu’est-ce qui t’a décidé à déménager à Séoul ?
Nick :
Comme je l’ai dit, j’ai une fille et sa mère est coréenne. Nous avons donc décidé de l’élever ici. C’était le principal élément déclencheur. Mais tout s’est très bien passé. Enfin, c’est l’un des pays les plus chanceux. Ce n’était pas vraiment un facteur dans notre décision, mais ils ont très bien géré ce virus. Tu portes un masque partout et tu dois respecter beaucoup de règles. Ils vérifient ta température et suivent tes déplacements partout où tu vas, ce genre de choses. Mais ils n’ont pas instauré de confinement total ou quoi que ce soit de ce genre. Donc, tout se passe bien ici et nous recrutons quelques personnes pour constituer un petit cluster. Nous sommes assez dispersés, mais nous avons un cluster à Toronto, un à [inaudible 00:40:14] et maintenant un ici, à Séoul, ce qui est plutôt chouette.
Nick :
Oui, c’est super. Et j’ai commencé à prendre des cours. C’est sans doute une autre chose que je fais. Je prends deux cours par semaine. Ce n’est pas vraiment suffisant pour apprendre le coréen rapidement — à ce rythme, il me faudrait probablement cinq ou dix ans — mais c’est bien de se remettre à apprendre quelque chose, surtout quelque chose qui sort à ce point de ma zone de confort. Je suis un Anglais typique, un Britannique qui ne parle que sa langue et qui est vraiment nul dès qu’il s’agit de langues étrangères. Je trouve vraiment le processus un peu difficile. Ce n’est pas quelque chose qui me vient naturellement. J’ai l’impression de devoir me forcer, mais c’est gratifiant. Cela fait environ sept ou huit mois que j’étudie, je crois. C’est gratifiant de pouvoir en utiliser de plus en plus. Je peux de mieux en mieux me débrouiller dans la vie quotidienne, donc c’est plutôt amusant.
Jeroen :
Oui. Sinon, ce n’est pas super facile de se débrouiller à Séoul.
Nick :
Oui, c’est vrai.
Jeroen :
Je me souviens avoir pris mon téléphone pour traduire beaucoup de choses avec Google Translate.
Nick :
Oui. Quand je suis arrivé ici, Google Translate était pratiquement ouvert tous les jours sur mon téléphone. Ces jours-ci, j’ai de moins en moins besoin de l’utiliser au quotidien. Mais le saut entre le fait de pouvoir simplement se débrouiller et celui d’avoir réellement une conversation est immense. Donc, avec trois ou quatre mois d’étude, tu peux apprendre suffisamment pour te débrouiller, mais apprendre suffisamment pour avoir une vraie conversation avec quelqu’un du coin, ce serait, je pense, deux ans d’étude à temps plein. Et évidemment, j’ai un travail à temps plein, donc ce serait peut-être cinq ans de cours le soir ou le matin — je prends des cours le matin. Je pense que c’est encore loin, mais c’est amusant. C’est quelque chose sur lequel travailler qui ne soit pas uniquement lié au SaaS.
Jeroen :
Oui. Je fais mon Duolingo tous les jours. Je ne sais pas s’il existe Duolingo anglais-coréen.
Nick :
Si, ça existe. Oui, j’ai fait ça avant de déménager ici. Le cours de coréen sur Duolingo. Il est bien.
Jeroen :
Tu l’as terminé ?
Nick :
Oui. Je crois que Duolingo a différents niveaux, non ? Le niveau un, et avec le coréen, ils n’ont que le niveau initial, donc ça ne va pas plus loin. Enfin, peut-être que le cours n’est pas aussi long. Tu fais lequel ?
Jeroen :
Ma femme est brésilienne, donc j’apprends le portugais et j’essaie maintenant de terminer le niveau cinq dans toutes les compétences. Mais c’est beaucoup de travail, surtout parce que ces compétences commencent souvent à se fissurer, donc tu dois les refaire.
Nick :
Ah oui. Oui, je vois très bien.
Jeroen :
Ça fait déjà deux ans et demi que je m’y suis mis, quelque chose comme ça.
Nick :
Il y a une petite pointe de jalousie envers les gens qui viennent de pays comme la Belgique, l’Allemagne ou le Danemark, ou de l’Europe continentale, où tout le monde parle anglais en plus de sa propre langue. Et ils parlent souvent aussi un peu allemand, un peu français, un peu autre chose. Je ne sais pas. Peut-être qu’ils sont tout simplement moins paresseux que nous, en Angleterre, sur ce sujet, ou qu’ils y accordent simplement, je dirais, davantage d’importance.
Jeroen :
C’est davantage une nécessité. Imagine que tu viennes d’un pays comme la Belgique. Dans la partie néerlandophone, nous sommes environ six millions. Et nous pouvons ensuite converser avec les Pays-Bas, qui comptent, je ne sais pas exactement, 15 millions d’habitants ou quelque chose comme ça. Donc nous commençons par le néerlandais. Puis, à 10 ans, nous commençons à étudier le français, pour pouvoir parler avec les gens de l’autre côté du pays et décrocher un bon emploi dans la capitale si on le souhaite. Ensuite, nous ajoutons l’anglais à 14 ans, parce que c’est une sorte de moyen de communiquer avec le reste du monde. Puis nous ajoutons l’allemand à 16 ans, parce qu’une toute petite partie du pays parle aussi allemand. Et ensuite, selon le niveau d’études que tu choisis, si tu es un garçon ou une fille studieux, tu te lances dans des matières comme le latin et le grec, parce que c’est encore une façon très traditionnelle de faire les choses. Et puis tu peux ajouter d’autres langues si tu en as envie.
Jeroen :
Je suis allé étudier en Italie, donc j’ai ajouté l’italien. J’ai étudié un peu l’espagnol, mais il a complètement disparu. Et maintenant, j’ai ajouté le portugais pour pouvoir parler avec tout le monde quand nous allons au Brésil — ce n’est pas parce que je voulais apprendre encore plus de langues.
Nick :
Oui. C’est très bien. Enfin bref.
Jeroen :
Oui. Si tu es en Grande-Bretagne, pourquoi apprendrais-tu autre chose ? Il n’y a pas vraiment de pression qui te pousse à le faire, pas vrai ?
Nick :
Oui. Il n’y a pas de mécanisme qui t’y oblige. Je crois qu’on nous proposait le français, l’allemand ou l’italien, et j’ai choisi l’italien. Ensuite, c’était, je crois, une heure par semaine. Donc une heure par semaine, dans une classe de 30 élèves, avec probablement des devoirs. Évidemment, je n’ai pas appris l’italien. Il m’en reste encore quelques bribes, mais après ça, on n’apprend pas. On n’apprend pas la langue.
Jeroen :
Parlo Italiano, ou quelque chose comme ça.
Nick :
Oui, c’est un reste. Je me souviens encore de la manière de commander du vin rouge, quelque chose comme ça.
Jeroen :
Je ne vais pas te demander de le faire.
Nick :
Oui. Parce que ça sonnera drôle. Ça sonnera bizarre. Ce ne sont que deux ou trois phrases que tu apprends. Mais enfin bref !
Jeroen :
Alors, comment est Séoul quand on travaille dans la tech ? J’oublie les noms maintenant, mais j’ai reçu le cofondateur de cette plateforme de messagerie instantanée. Je vais faire une petite recherche rapidement.
Nick :
Ah oui. Je crois voir de laquelle tu parles. Sendbird ?
Jeroen :
Sendbird, oui. Ça remonte à un bon moment. John est venu dans l’émission et il m’a raconté comment il avait fondé la première startup coréenne à recevoir des investissements depuis l’extérieur de la Corée, à une époque où les startups n’existaient pratiquement pas. Aujourd’hui, quand nous allons à des conférences dédiées aux startups, du moins quand nous le pouvons, il y a ce fonds public coréen auquel tu peux t’adresser et qui dispose désormais de ressources énormes. Comment la Corée avance-t-elle concrètement dans ses projets pour devenir une sorte de nouveau centre technologique avec des startups ?
Nick :
Je ne sais pas. Je pense que Sendbird est très tourné vers l’international, non ? Je les ai déjà vus à plusieurs endroits. Nous étions autrefois dans le même immeuble qu’eux, même si nous avons déménagé depuis. Et j’ai parlé avec certaines personnes là-bas, mais je ne suis pas expert en la matière. La Corée a une industrie technologique nationale très solide. À l’inverse de l’Europe, où nous utilisons tout ce qui est conçu aux États-Unis — principalement des produits Google, Facebook et Apple pour nos services —, la Corée a des entreprises nationales. Pour la recherche, elle a Neighbor. Pour le e-commerce, on n’utilise pas Amazon ici. On utilise Coupang ou Neighbor, ou quelque chose comme ça. Je ne m’en souviens plus. Mais en général, j’utilise Coupang. Le service est extrêmement bon. Pour la tech, pour le mapping, ils utilisent KakaoMaps ou les cartes de Neighbor. Google Maps ne fonctionne pas vraiment correctement ici.
Nick:
Et pour la messagerie et le social, ils utilisent Kakao. Ils ont donc leurs propres services nationaux, ce qui est plutôt sympa. Enfin, c’est difficile quand tu arrives ici : tu dois apprendre à les utiliser, mais ils ont leurs propres services nationaux. Cela signifie qu’ils ont une industrie technologique très solide, avec beaucoup de petites entreprises qui la soutiennent également. En ce qui concerne les startups SaaS internationales, il y en a quelques-unes. Nous avons même des clients ici. Ce sont des entreprises SaaS plutôt intéressantes qui utilisent ChartMogul et qui ont une activité internationale. Je dirais que l’écosystème est assez sain. Enfin, il y a énormément d’applications qui sortent et de nouveaux services, comme les services locaux de trottinettes. Comme Lime : j’utilise beaucoup les trottinettes. Je dirais que Lime est l’un des moins bons. Je sais qu’aux États-Unis, ils ont… À mon avis — je ne veux pas dénigrer Lime — mais il existe ici des services locaux qui semblent moins chers, avec des trottinettes de meilleure qualité et tout ça. Ils sont donc assez compétitifs dans ces domaines.
Nick:
Je dirais donc que c’est un pays, ou une société, ultra-technologique. Si tu veux prendre le métro, le bus, ou même un itinéraire, on te dira à la seconde près quand le bus arrivera, s’il est plein et si tu pourras avoir une place assise. Et en un an et demi, je n’ai jamais eu une seule fois un métro en retard. C’est d’une précision parfaite. Tout est extrêmement rigoureux. L’utilisation de la technologie dans leur propre pays est donc vraiment très poussée.
Nick:
J’imagine donc que la proportion de personnes qui doivent avoir des compétences en ingénierie pour faire fonctionner tout cela est certainement plus élevée qu’en Europe. Oui, parce que la technologie est déployée partout, alors qu’en Angleterre, ce ne serait pas le cas. Je ne sais pas ce que cela implique pour les startups et l’écosystème des startups, mais en ce qui concerne le déploiement de la technologie ou la manière dont ils tirent parti de ce qu’elle offre, je pense qu’ils sont clairement en avance sur la plupart des pays occidentaux. Pour ce qui est de lancer de nouvelles startups Internet à vocation mondiale, je dirais qu’ils sont clairement derrière l’Europe et les États-Unis.
Jeroen :
Oui. En se concentrant davantage sur les marchés nationaux.
Nick:
Oui. Ou asiatiques.
Jeroen :
Les marchés asiatiques.
Nick:
Oui, j’aime bien Neighbor et Kakao. Ils ont une portée qui dépasse la Corée, mais c’est surtout au Japon ou à Taïwan, avec Line. Mais je ne suis pas vraiment un expert, parce que je me suis surtout concentré sur ChartMogul et nos marchés. Je ne suis arrivé ici qu’il y a un an et demi, puis le Covid est arrivé. Les événements de networking n’ont donc pas vraiment eu lieu cette année. La dernière fois que je suis allé à un événement de networking local, c’était à la fin de l’année dernière.
Jeroen :
Pas de souci.
Jeroen :
On arrive doucement à la fin. Quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi précisément de le lire ?
Nick:
Ce livre, Traction. Je pense que c’est celui que j’ai lu, et je suis en train de le reprendre. Nous l’avons lu parce que quelqu’un a rejoint l’entreprise et nous a recommandé EOS et tout ce qui va avec. Je dirais donc que c’est celui dont j’ai déjà parlé. Mais je trouve intéressant de le lire. Ce n’est pas un suspense palpitant, ni un roman. Il demande donc un peu d’effort, mais il est vraiment utile. Je ne suis pas un grand lecteur. Je sais qu’en tant que CEO, tu es censé lire, je ne sais pas, 50 livres par an. Je ne sais pas quel est le chiffre exact.
Jeroen :
50, c’est beaucoup.
Nick:
Peu importe quelle absurdité on peut lire dans Business Insider, Forbes ou ailleurs. Forbes, c’est généralement : « Ce CEO se lève à 6 heures, fait ceci, puis lit un livre. Et patati, et patata. » Eh bien, je ne fais pas vraiment ça. Je ne lis malheureusement pas des tonnes et des tonnes de livres.
Jeroen :
Celui sur EOS et Traction. D’accord, très bien. Y a-t-il quelque chose que tu aurais aimé savoir personnellement quand tu as démarré avec ChartMogul, et qui t’aiderait vraiment si tu devais recommencer ?
Nick :
Oh, tellement de choses. Oui, tellement de choses,
Jeroen :
Si tu devais n’en retenir qu’une, la première qui te vient à l’esprit.
Nick :
Je pense qu’il faut faire confiance à son instinct. Quand j’ai commencé, je ne savais pas vraiment ce que je faisais. Je ne sais peut-être toujours pas ce que je fais. Mais quand tu te lances, il y a énormément de bruit autour de toi. Et tout est pertinent, mais pas toujours vraiment pour toi. Il y a donc beaucoup de choses sur Twitter, dans les blogs consacrés au SaaS. Il existe aussi d’excellentes ressources sur le SaaS, mais elles présentent également les choses à travers leur propre prisme. Jason Lemon est génial, mais il y a derrière ses conseils une certaine façon de faire : « Tu dois recruter ces personnes », ou « Tu dois lever ces fonds. Tu dois faire ceci. Voici les choses que tu dois faire. » Il y a tout simplement énormément de contenu sur les blogs, sur différents blogs, et de choses qui se passent sur Twitter.
Nick :
Et il est facile de se dire : « Je devrais faire ces choses, puisque c’est ce que font toutes les entreprises SaaS qui réussissent. » Mais il faut développer ton propre jugement sur ce qui est bon et pertinent pour ton entreprise, être parfaitement réaliste à ce sujet, faire confiance à ton instinct et te dire : « D’accord, en fait, nous devrions recruter cette personne… » Il faut apprendre à bien évaluer les personnes que tu devrais recruter. La dimension humaine est sans aucun doute la plus importante dans la gestion d’une entreprise : il faut bien faire les choses et s’entourer des bonnes personnes. Et je pense qu’au début, tu n’as pas encore une perception aussi fine de ta voix intérieure ni autant confiance en toi.
Nick :
Il est donc facile de se laisser influencer par les voix extérieures, je suppose. Alors qu’après cinq ou six ans à faire ça, tu commences à bien comprendre la culture de l’entreprise, ce que tu veux construire, le type de personnes capables de t’aider à le construire, celles qui vont te faire passer à l’étape suivante ou apporter leur contribution et de la valeur, et qui correspondront bien à l’entreprise.
Nick :
Et il y a aussi la question de la concentration. Tout à l’heure, tu me demandais si nous comptions nous développer sur d’autres marchés. Je pense que l’une de mes plus grandes erreurs stratégiques a été de me dire, il y a quelques années, que le marché des abonnements n’était peut-être pas assez vaste et que nous devrions peut-être aussi nous intéresser à l’analyse e-commerce, puisque notre plateforme était construite de manière suffisamment flexible. Nous n’avons jamais vraiment lancé cette activité, mais nous avons commencé à y travailler, et je pense que nous avons fini par comprendre qu’en réalité, nous devions consacrer toute notre énergie à notre cœur d’activité et nous concentrer uniquement là-dessus. C’est ce qui nous a menés jusqu’ici, et c’est aussi ce qui nous fera franchir l’étape suivante.
Nick :
Il ne faut donc pas se laisser distraire par les nouveautés qui brillent et se dire simplement : en fait, nous avons quelque chose qui fonctionne plutôt bien dans l’univers de l’abonnement, alors restons concentrés à 100 % là-dessus. Même au sein du SaaS B2B, il faut vraiment cibler le SaaS B2B comme cœur d’activité et continuer à améliorer la solution qui fonctionne. Et quand tu démarres, tu peux avoir tendance à trop réfléchir à la façon de faire passer l’entreprise à 100 millions de dollars de chiffre d’affaires. Mais il faut d’abord parvenir à en faire une entreprise de 10 millions de dollars. Alors, comment y arriver ? Je pense que se concentrer sur ton segment de clients principal est la meilleure façon d’y parvenir.
Jeroen :
Oui, ça a beaucoup de sens. Ce sont des points vraiment précieux, je dois dire.
Jeroen :
Merci encore, Nick, d’avoir participé à Founder Coffee.
Jeroen :
C’était vraiment super de t’avoir avec nous.
Nick :
Oui, merci beaucoup de m’avoir invité.
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