Nick Franklin z ChartMogul
Odcinek 045 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co kilka tygodni piję kawę z innym założycielem firmy. Rozmawiamy o życiu, pasjach, zdobytych doświadczeniach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W tym czterdziestym piątym odcinku rozmawiałem z Nickiem Franklinem, założycielem i CEO ChartMogul — jednej z wiodących platform do śledzenia i analizowania metryk subskrypcji dla firm SaaS i firm oferujących subskrypcje mobilne.
Przed założeniem ChartMogul Nick pracował w Zendesk, gdzie jako menedżer uruchomił najpierw działalność firmy w regionie EMEA, a następnie w Azji. Z pierwszej ręki przekonał się, jak trudno było śledzić i analizować ich metryki, więc stworzył wewnętrzny system, który miał to ułatwić. Nie był on jednak przyjazny dla użytkownika i nie odpowiadał szybko na wszystkie jego pytania. Dlatego po pięciu latach w Zendesk postanowił pójść na swoje i założył ChartMogul.
Rozmawiamy o radości z tworzenia i zatrudniania właściwych osób, o tym, jak chce jeszcze głębiej wejść w obecną niszę, o planach wdrożenia EOS, życiu w Korei oraz budowaniu własnej wewnętrznej pewności siebie.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen:
Cześć, Nick. Wspaniale gościć cię w Founder Coffee.
Nick:
Bardzo się cieszę, że tu jestem. Tak, wielkie dzięki za zaproszenie.
Jeroen:
Tak. Jesteś współzałożycielem ChartMogul. Dla tych, którzy jeszcze nie wiedzą: czym zajmujecie się w ChartMogul?
Nick:
Tak. W ChartMogul tworzymy pierwszą na świecie platformę danych subskrypcyjnych. Oznacza to, że budujemy platformę, która pozwala obliczać metryki subskrypcji oraz zarządzać przychodami z subskrypcji i mierzyć je. Dzięki temu możemy zajmować się między innymi analityką subskrypcji, a także ogólnym raportowaniem przychodów.
Nick:
Podłączamy się więc do systemu rozliczeniowego twojego startupu. Może to być Stripe, Recurly albo PayPal, a nawet App Store firmy Apple czy Google Play. Podłączasz te systemy, a wszystkie dane są automatycznie pobierane, analizowane i normalizowane. Kiedy już je mamy, automatycznie obliczamy wiele typowych metryk SaaS, takich jak miesięczne przychody, wskaźnik churn, wartość w całym cyklu życia klienta i tym podobne. Udostępniamy też cały zestaw zaawansowanych narzędzi do segmentacji i analizy kohortowej, a także do wysyłania tych danych do wszystkich systemów, w których mogą się przydać. To więc swego rodzaju platforma danych i analityki subskrypcji dla firm opartych na subskrypcjach. Ponad połowa naszych klientów to firmy SaaS, a w ostatnim czasie mamy też sporo firm oferujących subskrypcje mobilne. Jest nas około 42–43 osób, działamy jako firma zdalna i mamy pięć lat. To krótsza wersja wprowadzenia.
Jeroen:
Tak. Nie wiedziałem, że wychodzicie poza firmy SaaS. Co oznaczają firmy oferujące subskrypcje mobilne?
Nick:
Tak. Może chodzić o aplikację fitness, aplikację do medytacji na iPhone’a, e-learning i edukację online, aplikację do nauki języków albo coś w tym rodzaju. W zasadzie o wszystko, co jest mobilne. Nie tylko o urządzenia mobilne, ale taki właśnie trend obserwujemy w ciągu ostatnich kilku lat. Zawsze mniej więcej dwie trzecie naszych klientów stanowiły firmy SaaS, a jedną trzecią — firmy konsumenckie. W ostatnich kilku latach trend zdecydowanie przesunął się w stronę subskrypcji mobilnych, a nie desktopowych. Jest ich sporo. Szczególnie w tym roku, podczas lockdownów i tak dalej, wiele osób zapisywało się na zajęcia taneczne, wirtualne zajęcia taneczne na iPadzie, albo korzystało z e-learningu, nauki zdalnej i tym podobnych usług. To zdecydowanie był kierunek zmian. Naszym chlebem powszednim jest prawdopodobnie B2B SaaS. Dla osób takich jak ty i ja jest to może mniej ekscytujące niż te pozostałe przykłady, prawda? Aplikacje do medytacji na iPhone’a i tym podobne są trochę ciekawsze, bo różnią się od tego, czym zajmujemy się na co dzień.
Jeroen:
Tak. Rozumiem. Miałem pytanie, ale teraz o nim zapomniałem. Co właściwie dajecie tym firmom? Nie wiem, czy wygląda to inaczej w przypadku B2B SaaS i firm oferujących subskrypcje mobilne, ale z jakiego powodu ludzie przychodzą do was, do ChartMogul? W najprostszy możliwy sposób.
Nick:
Tak. Są dwa albo trzy elementy. Po pierwsze, najważniejsza wartość, jaką dostarczamy, wiąże się przede wszystkim z automatyzacją. Możesz być na przykład firmą subskrypcyjną, która rozlicza klientów przez Stripe, ale jednocześnie uzyskuje przychody także z PayPal, App Store i Google Play. Kto wie, może korzystasz z wielu systemów — albo nawet tylko z jednego — ale chcesz móc obliczać szereg metryk biznesowych. Chcesz obliczać przepływy pieniężne, miesięczne przychody, wskaźnik churn oraz całą gamę ogólnych, wysokopoziomowych metryk zarządczych, których śledzeniem interesuje się zespół kierowniczy, aby oceniać wyniki firmy, a także zespół finansowy, który wykorzystuje je do planowania budżetu. Jeśli masz inwestorów i innych interesariuszy, oni również będą chcieli zorientować się, jak radzi sobie jedna z firm w ich portfolio.
Nick:
W praktyce automatyzujemy więc proces dostarczania tych danych w czasie rzeczywistym. Zapewniamy wszystkie najważniejsze metryki, których potrzebuje firma działająca w modelu subskrypcyjnym, w czasie rzeczywistym, bez konieczności pisania kodu albo przy jego minimalnym wykorzystaniu. Wcześniej oznaczało to mnóstwo pracy w Excelu, a potem dane i tak były nieaktualne albo nie do końca aktualne — albo zespół data science musiał to wszystko zbudować. Trzeba było tworzyć i utrzymywać skrypty oraz cały stos danych, żeby dostarczać wszystkie te informacje. Pierwszy element wartości polega więc po prostu na automatyzacji procesu obliczania tych danych i utrzymywaniu ich aktualności. Drugi element wartości wiąże się z pójściem o krok dalej. Chodzi o spostrzeżenia i odkrywanie informacji, które mogą zmienić sposób podejmowania decyzji — na przykład analizę cen, przegląd różnych planów i porównywanie ich wyników.
Nick:
Bardzo częstym zastosowaniem jest sytuacja, w której po rozpoczęciu korzystania z ChartMogul firmy zmieniają ceny, żeby lepiej zoptymalizować swój biznes. To wsparcie w podejmowaniu decyzji w organizacji. Można też podłączyć inne źródła danych, nie tylko systemy płatności i rozliczeniowe, ale również takie narzędzia jak HubSpot, które dostarczają danych o kanałach marketingowych. Dzięki temu można zobaczyć, które kanały marketingowe generują wyższą wartość klienta w całym okresie jego życia albo lepsze wskaźniki retencji. Z których kanałów pochodzą klienci — to również pomaga wspierać podejmowanie decyzji w zespołach growth marketingu. To właśnie ten drugi element wartości, który zapewniamy. W zasadzie chodzi o te dwie rzeczy: automatyzację, a następnie wsparcie w podejmowaniu decyzji. To są, jak sądzę, dwa główne, podstawowe elementy wartości, które dostarczamy naszym klientom. Zasadniczo wygląda to tak samo niezależnie od tego, czy mówimy o B2B SaaS, czy o konsumentach korzystających z aplikacji mobilnych.
Jeroen:
Rozumiem. Świetnie. Jak wpadłeś na pomysł założenia ChartMogul? To było jakieś pięć lat temu i uznałeś, że potrzebujesz lepszego sposobu na realizację jednej z tych dwóch rzeczy? Jak to się zaczęło?
Nick:
Tak. Historia zaczyna się od tego, że stworzyłem produkt i zająłem się trochę inżynierią. Nie jestem jednak zbyt dobrym inżynierem, więc w startupie w Wielkiej Brytanii zajmowałem się głównie produktem. W tym czasie zostałem klientem Zendesk, systemu do obsługi zgłoszeń do wsparcia. Po zakończeniu przez Zendesk rundy A firma skontaktowała się ze mną i ostatecznie dołączyłem do jej zespołu w Wielkiej Brytanii, gdzie zbudowałem podstawy działalności firmy na tamtejszym rynku. Później przeniosłem się do Azji i zacząłem rozwijać działalność w tym regionie, otwierając biura w Tokio oraz w Manili na Filipinach, żeby zbudować sprzedaż i wsparcie dla produktu. Następnie zająłem się Europą, a także regionem Azji dla Zendesk. Spędziłem pięć lat po stronie handlowej Zendesk.
Nick:
Kiedy tam pracujesz, wiesz, jesteś mierzony. Jeśli zajmujesz się sprzedażą, zarządzasz sprzedażą albo pełnisz funkcję lidera sprzedaży, oceniania się cię na podstawie tego, ile MRR przynosisz w danym miesiącu czy kwartale. Zbudowaliśmy kilka pulpitów nawigacyjnych, które pokazywały wewnętrznie, jak sobie radzisz — były to niestandardowe rozwiązania przygotowane na nasze potrzeby. To potrafi uzależniać. Te pulpity nawigacyjne nie zapewniały jednak zbyt dobrych doświadczeń użytkownika. Korzystaliśmy z gotowych rozwiązań. Używaliśmy produktu SaaS, ale nie był on naprawdę przeznaczony dla firm działających w modelu subskrypcyjnym.
Nick:
Miał po prostu służyć do dowolnego rodzaju analizy tych danych. Doświadczenie użytkownika nie było jednak w pewnym sensie zbyt „saasowe”. Myślę, że cała idea SaaS polega na tworzeniu dobrze zaprojektowanych, pięknie prostych doświadczeń użytkownika — i właśnie to próbowaliśmy robić w Zendesk. Sądzę, że do tego dąży większość znanych mi założycieli firm SaaS. Chodzi o to, żeby wziąć coś, co pod względem doświadczenia użytkownika jest zwykle dość nieprzyjemne — stare oprogramowanie dla przedsiębiorstw ma złą reputację, bo często nie jest szczególnie dobrze zaprojektowane ani przyjazne użytkownikowi pod względem wyglądu i obsługi — a następnie uprościć to, uczynić bardziej przyjaznym i przenieść do internetu.
Nick:
W każdym razie, przechodząc do sedna: stworzyliśmy coś wewnętrznie. A ponieważ znajdowały się tam konkretne liczby, ich sprawdzanie potrafiło trochę uzależniać. Doświadczenie użytkownika nie było jednak zbyt dobre i nie dawało poczucia sprawczości. Kiedy na przykład odpowiadałem za Azję, dobrze byłoby móc zobaczyć: „Dobrze, które rynki radzą sobie lepiej?”. Albo: „Jaki jest średni przychód na klienta w Singapurze w porównaniu z Hongkongiem?”. Trudno było jednak swobodnie pracować z danymi i kroić je na różne sposoby, więc za każdym razem, gdy chciałeś coś sprawdzić, musiałeś wysłać e-mail i poprosić zespół danych o stworzenie nowego raportu. Potem trzeba było wrócić do tematu dwa tygodnie później, kiedy raport nadal nie był gotowy — albo spotkać się z czymś podobnym, co jest bardzo typowe dla tradycyjnych firm.
Nick:
Tymczasem idealnie byłoby, gdyby osoby, które naprawdę chcą coś zrozumieć, mogły po prostu samodzielnie przeklikać się przez dane i znaleźć odpowiedzi na swoje pytania. Pomysł wziął się właśnie z tego doświadczenia: z obserwowania, jak mierzy się MRR i jaką siłę mogą mieć tego rodzaju dane. Pomyślałem, że jeśli stworzyłbym coś przeznaczonego wyłącznie dla firm działających w modelu subskrypcyjnym i dodał do tego produkt SaaS, mógłbym zapewnić ludziom większe poczucie sprawczości, a jednocześnie stworzyć rozwiązanie dla firm z niszowych branż. Poza tym moje serce naprawdę bije po stronie produktu, a przez pięć lat zajmowałem się sprzedażą i wsparciem — chciałem więc wrócić do produktu. Tak, w połowie 2014 roku odszedłem z Zendesk i całkowicie poświęciłem się budowaniu tej firmy.
Jeroen:
Czyli wróciłeś do pracy nad produktem?
Nick:
Tak.
Jeroen:
Rozumiem, że założenie własnej firmy to dobry sposób, żeby wrócić do budowania różnych rzeczy.
Nick:
To również od zawsze było moją ambicją. Mogłem oczywiście wrócić i zostać członkiem zespołu produktowego w innej firmie. To też prawdopodobnie dałoby mi dużo szczęścia, ale miałem również ambicję sprawdzić, czy potrafię założyć startup i doprowadzić go do sukcesu. Chciałem zaspokoić tę potrzebę, więc czułem, że po prostu muszę to zrobić, muszę spróbować — i w końcu nadszedł ten moment. Sam nie wiem. Chyba właśnie skończyłem 30 lat albo byłem tuż przed trzydziestką. Poczułem, że powinienem zaryzykować. W przeciwnym razie żałowałbym, że nie rzuciłem pracy i nie zaangażowałem się w to w pełni.
Jeroen:
Tak. Czy zawsze interesowało cię tworzenie różnych rzeczy? Wcześniej w swojej karierze zajmowałeś się oczywiście zarządzaniem produktem i trochę programowaniem. Ale jeszcze wcześniej — zawsze to lubiłeś, czy może dopiero z czasem zaczęło cię to wciągać?
Nick:
Nie, zawsze lubiłem coś tworzyć. Tak, zawsze, zawsze. Od kiedy byłem dzieckiem. Robiłem krótkie animowane filmy poklatkowe kamerą Super 8 mm, a potem pojawiły się kamery internetowe. Kupiliśmy taką kamerę i używałem jej do animacji poklatkowej. Myślałem, że zajmę się filmem, więc studiowałem produkcję filmową. Później jednak, kiedy byłem na uniwersytecie, zaciekawiło mnie oprogramowanie i technologia. Na uniwersytecie zajmowałem się animacją i ilustracją, ale coraz bardziej interesowało mnie oprogramowanie. W końcu, jeszcze na uniwersytecie, zbudowałem sieć społecznościową dla artystów, bo nie byłem zbyt dobrym studentem. W tamtym czasie studia niezbyt mnie interesowały, więc zacząłem uczyć się PHP, mySQL i stosu LAMP, a potem zbudowałem i uruchomiłem tę sieć.
Nick:
Trafiliśmy nawet do TechCrunch, co było całkiem fajne, i przez jakiś czas radziliśmy sobie nieźle, ale nigdy nie był to biznes, który miał naprawdę rozwinąć skrzydła. Wydaje mi się, że w pewnym momencie sprzedałem go za symboliczną kwotę i ruszyłem dalej. Później, po studiach, znalazłem pracę. Tak więc zawsze coś robiłem. Zawsze miałem z tyłu głowy, że może chciałbym spróbować założyć firmę, bo to pozwala budować, co tylko się chce — oczywiście pod warunkiem, że ma to choć częściowy sens biznesowy.
Jeroen:
Tak. A gdybyś kiedyś zakończył przygodę z ChartMogul, rozważyłbyś powrót do takich rzeczy jak wideo i animacja? Wygląda na to, że jakaś część ciebie nadal jest z nimi związana.
Nick:
Chyba nie. Wydaje mi się, że bardziej odpowiada mi praca nad produktem. Kiedy patrzę na firmy, które naprawdę podziwiam, podoba mi się połączenie sprzętu i oprogramowania — jak w Apple, a nawet w firmach motoryzacyjnych czy w Dyson, gdzie sprzęt i oprogramowanie współgrają ze sobą. To fajne, ale samo rozmyślanie o tym jest raczej romantyczną wizją. W przypadku ChartMogul nie miałoby to żadnego sensu. To firma zajmująca się wyłącznie oprogramowaniem. Gdybym miał robić coś innego, spróbowałbym stworzyć coś, w czym sprzęt i oprogramowanie łączą się ze sobą. Firmy Elona Muska również są połączeniem sprzętu i oprogramowania. Ale gdybym miał zrezygnować z tego, czym zajmuję się teraz, nie wróciłbym do produkcji filmowej. Prawdopodobnie nadal robiłbym coś w obszarze technologii. Tak, zdecydowanie.
Jeroen:
Dlaczego właśnie sprzęt i oprogramowanie? Czy dlatego, że produkt sprzętowy wydaje się bardziej namacalny niż produkt programistyczny?
Nick:
Nie wiem. Kiedy zajmujesz się animacją komputerową 3D, spędzasz też mnóstwo czasu na modelowaniu 3D, modelowaniu CAD i podobnych rzeczach. Znam się na tym. Korzystałem z SolidWorks i poznałem różne techniki produkcji. Nie wiem, po prostu coś w tym jest. Tak, to namacalne. Sprzęt zazwyczaj trafia do konsumentów, prawda? Właściwie nie jestem pewien, ale sprzęt, który widujemy, to zwykle produkty konsumenckie. Podejrzewam jednak, że istnieje też mnóstwo sprzętu B2B, tylko nie znam się już na nim tak dobrze, bo nie jest to obszar, na którym się skupiam. Tak naprawdę nie kupujemy sprzętu B2B.
Jeroen:
Tak, właśnie.
Nick:
Może monitory albo coś w tym rodzaju, prawda? Do biura.
Jeroen:
Monitory, racja. Tak. Rozejrzałem się też tutaj i dzisiaj, kiedy jestem w biurze, zastanawiam się: czym właściwie jest sprzęt B2B?
Nick:
No cóż, to na przykład maszyny.
Jeroen:
Maszyny?
Nick:
Mnóstwo różnych rzeczy. Wiesz, sprzęt przemysłowy?
Jeroen:
Tak, tak.
Nick:
Mnóstwo rzeczy. Jest tego całe mnóstwo. Nie wiem, co jest większe — produkty konsumenckie, samoloty? Tyle tego jest, ale po prostu nie wiem, jakoś mnie to interesuje, prawda?
Jeroen:
Rozumiem.
Nick:
Na przykład interesowały mnie motocykle — a przynajmniej kiedyś. Teraz już z nimi skończyłem, ale tak. Tak, myślę, że częściowo chodzi o ten namacalny aspekt, ale bardzo lubię też oprogramowanie. Dlatego interesują mnie firmy, które w jakiś sposób łączą technologie — robotyka jest ciekawa.
Jeroen:
Jaki jest obecnie wasz plan dotyczący Chart Mogul? Planujecie wejść w kolejne nisze? Wspominałeś, że działaliście w obszarze B2B SaaS, obok tego także w B2C SaaS, a teraz rozwijacie biznes subskrypcji mobilnych. Czy macie jeszcze inne plany, na przykład wejście w sprzęt? Raczej nie.
Nick:
Nie, raczej nie w to. Nasz plan zakłada jednak głębsze wejście w obecną niszę. W najbliższym czasie nie będziemy więc dodawać nowych rynków. Chcemy stworzyć najlepszy produkt do analityki subskrypcji, zarządzania danymi rozliczeniowymi subskrypcji i zasadniczo czerpania wartości z przychodów z subskrypcji, płatności subskrypcyjnych oraz danych rozliczeniowych subskrypcji — wydobywania z nich wartości. I chcemy wejść w to naprawdę głęboko. Wciąż jest mnóstwo rzeczy, których nie zrobiliśmy.
Jeroen:
Na przykład?
Nick:
Myślę, że lepiej dopasowujemy produkt do małej firmy SaaS, zatrudniającej 10, 30 czy 40 osób, niż do firmy SaaS, która ma 400, 500 lub więcej pracowników. Z czasem wymagania stają się coraz bardziej złożone, a firmy potrzebują coraz większej elastyczności. Właśnie tę elastyczność budujemy. Mamy dużych klientów, którzy osiągają co najmniej sto milionów rocznych przychodów. Chcemy być naprawdę świetnie dopasowanym rozwiązaniem zarówno dla takich firm, jak i dla startupów, których również mamy wielu. Jest więc mnóstwo rzeczy, w których musimy stać się lepsi, a także zapewnić więcej funkcji, ulepszyć te, które już mamy, oraz dodać więcej elastyczności, wydajności i mocy. To również kwestia samego produktu: jeśli masz kilkuset tysięcy subskrybentów, działa on wolniej niż wtedy, gdy masz kilkuset subskrybentów czy iluś tam.
Nick:
Jest więc mnóstwo rzeczy, które możemy zrobić, aby lepiej obsługiwać obecny rynek i stawać się w tym coraz lepsi. Myślę, że największe korzyści przyniesie nam naprawdę silne skupienie się na obszarze, w którym już jesteśmy dobrzy. Chcemy jednak stać się w nim naprawdę świetni — tak, aby dla firmy SaaS, biznesu subskrypcyjnego czy cyfrowego biznesu subskrypcyjnego wybór nas był zupełnie oczywisty. Nie skupiamy się aż tak na produktach fizycznych. Istnieją firmy subskrypcyjne w stylu Dollar Shave Club, ale to nie jest nasza nisza. Naszą niszą są przede wszystkim cyfrowe produkty subskrypcyjne. Myślę, że najlepsze, co możemy zrobić — i najlepszy sposób, w jaki możemy służyć naszym klientom oraz się rozwijać — to zawęzić zakres i zwiększyć koncentrację. Zatrudniamy więcej inżynierów, ludzi zajmujących się produktem i innych specjalistów, żeby jeszcze mocniej się na tym skupić i dostarczać lepsze produkty.
Jeroen:
Ale co dokładnie należy do tego obszaru? Czy zaliczasz do niego pomaganie handlowcom w identyfikowaniu właściwych potencjalnych klientów albo rozpoznawaniu churnu? Czy to również jest częścią tego obszaru, czy chodzi w nim przede wszystkim o odblokowanie danych subskrypcyjnych, aby uzyskiwać z nich wartościowe informacje?
Nick:
Myślę, że chodzi o dwie rzeczy. To dwa obszary wartości, o których mówiłem wcześniej. Pierwszy to automatyczne sprawienie, by uzyskanie dokładnych metryk w wybrany przez ciebie sposób było tak szybkie i proste, jak to tylko możliwe. Już samo to jest trudnym zadaniem, bo ludzie lubią mierzyć różne rzeczy na różne sposoby. Istnieje coś takiego jak zakontraktowany lub zakontraktowany MRR. Jest też MRR, czyli zrealizowany MRR. Są więc różne sposoby mierzenia, a różne typy firm przywiązują wagę do różnych metryk.
Nick:
Jedną z rzeczy, które powinniśmy robić lepiej, jest zapewnianie lepszego raportowania i większej wartości firmom B2B SaaS, które nie mają żadnych subskrypcji miesięcznych. Chodzi o firmy działające wyłącznie na podstawie umów rocznych albo dwuletnich — tego rodzaju biznesy SaaS. Widziałem ich wiele. Wiele z nich jest naszymi klientami, ale moglibyśmy lepiej ich obsługiwać, oferując lepsze raporty dotyczące rocznego churnu i rocznej retencji. Tego typu kwestie są obecnie zbyt mocno dopasowane do modelu subskrypcji rozliczanych miesięcznie. Musimy więc dodać tu więcej elastyczności.
Nick:
Na przykład to tylko jeden z 10 czy 20 różnych obszarów, które musimy poprawić, żeby lepiej obsługiwać nasz główny segment. Jeśli chodzi o pomaganie handlowcom w rozpoznawaniu potrzeb, to raczej nie. Myślę, że zajmuje się tym cała branża, na przykład Slice. Kiedyś nazywało się to Slice, ale teraz już nie — teraz to Infer. To było jedno z pierwszych takich narzędzi, ale istnieje mnóstwo narzędzi do scoringu potencjalnych klientów. MadKudu to świetna firma. Są też rozwiązania, które można podłączyć — działające w domenie CRM i integrujące się z CRM. Jeśli chodzi o identyfikowanie odpływu klientów, to nie jestem do końca pewien, co masz na myśli, mówiąc o tym drugim punkcie.
Jeroen:
Tak, identyfikowanie odpływu klientów.
Jeroen:
Nie, okej. Rozumiem. Pozostajecie przy danych. To jest wasz główny obszar i wokół niego budujecie resztę. Jeśli chodzi o finansowanie, pozyskaliście — jak sądzę, wspominałeś o około trzech rundach seedowych. Nie prowadzicie teraz chyba żadnej poważniejszej rundy, a przynajmniej nic o tym nie wiem — może to kwestia prywatna? Jaki macie jednak plan na przyszłość? Planujecie pozyskać więcej pieniędzy? Na razie się z tym wstrzymujecie? Możesz nam coś na ten temat powiedzieć?
Nick:
W tej chwili jesteśmy mniej więcej na plusie pod względem przepływów pieniężnych. W niektórych miesiącach spalamy więcej gotówki, ale nie mamy bezpośredniego problemu z płynnością. Jest nas ponad 40 osób, firma dobrze rośnie, więc możemy zatrudniać kolejnych inżynierów i inne osoby, rozwijać marketing, sprzedaż i tak dalej, ponieważ nasze przychody rosną całkiem zdrowo. Jeśli chodzi o pozyskanie dodatkowego kapitału, przyglądamy się temu i okresowo oceniamy nasze potrzeby kapitałowe. Trzeba jednak również zadać sobie pytanie: dobrze, co zrobilibyśmy z tym dodatkowym kapitałem? Na co byśmy go wydali? Czy uzyskalibyśmy zdrowy zwrot, tak żeby miało to sens zarówno dla inwestorów i firmy, jak i dla wszystkich zaangażowanych interesariuszy?
Nick:
Jak dotąd mieliśmy naprawdę dużo szczęścia i cieszymy się, że mamy świetnych inwestorów; wydaliśmy ich pieniądze, żeby dotrzeć do miejsca, w którym jesteśmy. Wykorzystaliśmy też przychody od naszych klientów, żeby się tutaj znaleźć. Praktycznie wszystko ponownie inwestujemy w firmę. Gdybyśmy uznali, że ogranicza nas kapitał i nie możemy być tak ambitni, jak chcemy, bo nie mamy wystarczających środków, byłby to moim zdaniem dobry powód, żeby pozyskać więcej pieniędzy. Albo gdybyśmy uznali, że możemy wpompować 10 czy 20 milionów w sprzedaż i marketing i uzyskać zdrowy zwrot — biorąc pod uwagę różnicę między tym, co osiągamy teraz, a wynikami, jakie uzyskalibyśmy po zainwestowaniu większego kapitału w sprzedaż i marketing — to czy byłoby to dobre wykorzystanie kapitału? Czy zapewniłoby zdrowy wzrost? Analizujemy to i jak dotąd odpowiedź brzmi chyba: czujemy się bezpiecznie, mamy wystarczający kapitał, który do nas napływa, a także środki pozostałe z ostatniej rundy. Zobaczymy jednak, co przyniesie przyszłość.
Jeroen:
Tak.
Nick:
Co będzie miało sens w przyszłości, dopiero się okaże.
Jeroen:
Brzmi dobrze.
Nick:
Tak.
Jeroen:
Co ostatnio, powiedziałbyś, spędza ci sen z powiek? Najwyraźniej nie kapitał.
Nick:
Co spędza mi sen z powiek? To chyba nie jest najlepszy kierunek dla naszej rozmowy, ale ponad połowa naszych przychodów — 55% — pochodzi z rynku amerykańskiego. Powiedziałbym więc, że mam w tym osobisty interes. Poza tym, że znam mnóstwo wspaniałych osób mieszkających w USA, zależy mi również na tym, żeby Stany Zjednoczone miały stabilną, zdrową i silną gospodarkę.
Jeroen:
Tak, tak. Masz na myśli to, że dolar amerykański jest trochę słabszy?
Nick:
Ogólnie. Silna, stabilna i zdrowa gospodarka Stanów Zjednoczonych, a także mocny dolar, są dla nas po prostu korzystne. Przychody uzyskujemy w dolarach amerykańskich. Połowa naszych klientów jest w USA i tak dalej. Zdecydowanie chcę więc, żeby Stanom Zjednoczonym dobrze się wiodło. Patrząc na ostatnie wiadomości, przyznaję, że trochę mnie to martwi. Choć tak naprawdę sytuacja jest dla nas bardzo dobra. W okolicach marca i kwietnia mieliśmy nieco trudniejszy okres. Od maja, czerwca i lipca wszystko idzie jednak dobrze. W tym miesiącu sytuacja jest bardzo dobra. Wszystko rozwija się naprawdę pomyślnie. Dane dotyczące naszej sprzedaży wyglądają zdrowo. Niepokój budzą mnie po prostu wiadomości, informacje gospodarcze i tym podobne.
Jeroen:
Tak, tak. Rozumiem cię.
Nick:
Tylko trochę. Nie martw się. Jestem optymistą. Mam nadzieję, że wszystko pójdzie dobrze.
Jeroen:
Tak.
Nick:
Ale to może być niebezpieczny temat rozmowy, w który lepiej się nie zagłębiać.
Jeroen:
Doskonale cię rozumiem. My również dużą część przychodów generujemy w USA. Dolar amerykański jest nieco słabszy, więc za pieniądze, które normalnie zarabiamy, dostajemy mniej euro. Poza tym, cóż, nie jest to dobre ani dla firm ogólnie, ani dla klientów. Nie możemy powiedzieć, że obserwujemy duży odpływ klientów. Ale też nie jest tak, że wszystko kwitnie. U nas sytuacja wygląda podobnie: dwa słabsze miesiące, a potem odbicie. Tyle że sytuacja nie jest zachwycająca.
Nick:
Tak. Europa jest ważnym partnerem handlowym. Jesteśmy przede wszystkim europejską firmą. Nasza siedziba mieści się w Berlinie. USA to ważny partner handlowy Europy.
Jeroen:
Tak.
Nick:
Jesteśmy od nich zależni. Oczywiście pandemia koronawirusa w tym roku była stresująca dla wszystkich. Ogólnie rzecz biorąc, lubimy też organizować coroczny wyjazd firmowy. Oczywiście w tym roku musieliśmy go anulować. Nie mam więc okazji zobaczyć się z całym zespołem. Widuję tylko osoby z zespołu, które są tutaj ze mną, w Seulu — w tej chwili są to zaledwie dwie osoby. Zatrudniamy jednak jeszcze kilka osób, więc tutejsza społeczność będzie nieco większa. Jesteśmy jednak dość rozproszeni i w dużej mierze pracujemy zdalnie. To naprawdę przykre. Mam nadzieję, że w przyszłym roku uda nam się go zorganizować.
Jeroen:
Tak, tak.
Nick:
Modlę się, żeby udało nam się zorganizować nasz coroczny wyjazd. Z jednej strony, organizując go, zaoszczędziliśmy trochę pieniędzy. Wolałbym jednak wydać te pieniądze i pojechać na wyjazd firmowy. Fajnie byłoby zobaczyć wszystkich.
Jeroen:
U nas sytuacja wygląda podobnie. Głównym problemem związanym z pracą zdalną nie jest sama praca zdalna, tylko to, że brak kontaktu z osobami z zespołu trochę wpływa na atmosferę.
Nick:
Tak. Chcesz robić takie rzeczy co jakiś czas, prawda? Raz w roku organizować wyjazd dla liderów, wyjazd dla całej firmy i tym podobne rzeczy. Brak możliwości zorganizowania czegoś takiego jest zdecydowanie przygnębiający. Tak, zdecydowanie nie jest fajnie.
Jeroen:
Tak.
Nick:
Ale cóż, to są drobne niedogodności. Niektóre branże, które zostały bezpośrednio dotknięte skutkami pandemii, znalazły się w naprawdę trudnej sytuacji. Mamy ogromne szczęście, że możemy dalej działać i pracować.
Jeroen:
Jasne. Nad czym obecnie spędzasz najwięcej czasu?
Nick:
Ostatnio? Myślę, że na co dzień mam dwa główne obszary, na których się skupiam: produkt i ludzi. Ludzie i produkt. Powinienem był powiedzieć najpierw o ludziach, bo to oczywiście ważniejsze. W ChartMogul mamy szefa albo lidera — na przykład VP, head of albo dyrektora — dla każdego działu, z wyjątkiem produktu. Prowadzę nasz zespół produktowy. Tworzą go czterej product managerowie i ja. Nadal jestem więc mocno zaangażowany w produkt. Każdy inny dział ma lidera, który w pełni odpowiada za sprzedaż, marketing, sukces klienta, finanse, a zespół kreatywny za inżynierię i tak dalej. Ja muszę tylko przekazywać swoje uwagi podczas cotygodniowych spotkań zespołu kierowniczego i spotkań jeden na jeden, tego rodzaju rzeczy. Nie muszę jednak prowadzić na co dzień żadnej z pozostałych części firmy.
Nick:
W obszarze produktu jestem jednak dość mocno zaangażowany. Dużo przeglądam, a nawet zajmuję się QA i podobnymi rzeczami przed wydaniami. Jeśli chodzi o ludzi — tak, cały czas się temu przyglądam. Wszyscy w naszym zespole kierowniczym czytają obecnie książkę zatytułowaną Traction. Nie wiem, czy o niej słyszałeś, ale dotyczy EOS, czyli Entrepreneurial Operating System.
Nick:
Wszyscy ją czytamy i myślę, że większość z nas już skończyła. Będziemy dyskutować o tym, czy chcemy wdrożyć EOS albo niektóre jego elementy, a jeśli tak, to które. To po prostu sposób na efektywne prowadzenie firmy. Oczywiście można też stworzyć własne systemy, procesy i sposoby zarządzania firmą, ale to trochę jak „kupić czy zbudować”, prawda? Ludzie, którzy napisali tę książkę — a właściwie osoba, bo chyba jest tylko jeden autor — oraz ci, którzy stoją za Traction i EOS, poświęcili mnóstwo czasu na konsulting i przemyślenie najlepszego sposobu prowadzenia firmy. My natomiast spędzamy większość czasu na myśleniu o produkcie ChartMogul i klientach. Niekoniecznie zastanawiamy się nad tym, jaki jest najlepszy sposób prowadzenia firmy. Jeśli więc możemy wziąć niektóre rzeczy, nad którymi oni długo i intensywnie pracowali, i je wdrożyć, zdecydowanie możemy na tym skorzystać.
Jeroen:
Tak, tak.
Nick:
Właśnie o tym trochę myślimy. Pomaga nam to skalować firmę w bardziej uporządkowany sposób — zmierzamy w stronę kwartalnego planowania dla poszczególnych zespołów, ocen pracowniczych i podobnych rzeczy. Więc tak, zdecydowanie ludzie i produkt. Chyba taka jest odpowiedź.
Jeroen:
Poprzedni gość programu, David Henzel z MaxCDN, jest wielkim fanem EOS. Kiedy zapytasz go, co zrobiłby, gdyby jeszcze raz zaczynał jakąkolwiek firmę, zawsze odpowiada, że wdrożyłby EOS. A obecnie zakłada całkiem sporo firm i wszystkie opierają się na EOS. Jeśli będziesz chciał zasięgnąć porady, mogę was połączyć.
Nick:
O tak, bardzo chętnie. Jasne.
Jeroen:
Wydaje mi się nawet, że teraz wykorzystuje to w swoim biznesie coachingowym. Uruchomił firmę coachingową o nazwie Up Coach. Myślę, że ona również działa częściowo w Stanach Zjednoczonych, ale nie mam pewności.
Nick:
Zdecydowanie dopiero zaczynam, więc nie jestem ekspertem. Czytam tę książkę po raz drugi, żeby lepiej ją przyswoić, bo jest tego naprawdę dużo i treść jest dość gęsta. Jest tam mnóstwo informacji. Część z tych rzeczy robimy już niejako naturalnie, ale wielu jeszcze nie — a są ważne. Podoba mi się idea pracy nad firmą, a nie tylko w firmie. Myślę, że domyślnie wpadamy w pułapkę ciągłej pracy w firmie, prawda? Praca przy komputerze, odpowiadanie na e-maile, odpowiadanie na Slacku, trochę tego, trochę tamtego. Jeśli jednak świadomie się nie zatrzymasz i nie spróbujesz pracować nad firmą, zadając sobie od czasu do czasu pytanie: „Jak właściwie ze sobą współpracujemy? Jak nam to naprawdę idzie?”, to przynajmniej raz na kwartał taka refleksja się nie wydarzy. To dobre ramy, które pomagają o tym pamiętać.
Jeroen:
Tak. My robimy to właściwie co dwa tygodnie. Dziś po południu znowu mamy takie spotkanie. Najpierw spotykamy się jako zespół, a potem spisujemy, co nie działa dobrze, a co działa dobrze. Następnie szukamy rozwiązań problemów — często oznacza to zmianę jakiegoś procesu albo coś w tym rodzaju. Wyciągamy też wnioski z rzeczy, które się udały. To trochę połączenie pracy w firmie, ale w dużej mierze także pracy nad firmą.
Nick:
Tak, racja. To dobrze. Co dwa tygodnie jest chyba jeszcze lepiej.
Jeroen:
Tak, przyznaję, że dość często. Ale dobrze jest być blisko rzeczywistości, kiedy coś się dzieje.
Nick:
To chyba oznacza, że Salesflare jest lepiej zarządzane niż ChartMogul.
Jeroen:
Och, tego nie wiem. Nie mam pojęcia, jak zarządzane jest ChartMogul. Nie oceniam.
Nick:
Ja też nie — oczywiście tylko żartuję.
Jeroen:
A czym właściwie zajmujesz się poza pracą? Wspomniałeś, że mieszkasz w Seulu. Robisz w Seulu coś ciekawego, uprawiasz sport czy coś w tym rodzaju? Mówiłeś, że jeździłeś na motocyklu, ale teraz już nie?
Nick:
Już nie. I chyba tak jest najlepiej. Miałem niemieckie prawo jazdy, wcześniej mieszkałem w Berlinie. Kiedy jednak wymieniłem je na koreańskie, usunęli kategorię na motocykl. Jeśli chce się tutaj, w Korei, jeździć na motocyklu, trzeba zdać egzamin na miejscu. A to samo w sobie byłaby chyba niezła przygoda. Uczę się koreańskiego, więc myślę, że egzamin na motocykl byłby ciekawym doświadczeniem. Na razie jednak się na to nie zanosi.
Nick:
To było raczej wtedy, kiedy mieszkałem w Wielkiej Brytanii. Mam jednak tutaj córkę i lubię spędzać z nią jak najwięcej czasu. Dlatego po pracy albo w weekendy spędzam czas z córką. Od tego roku oczywiście nie mogłem podróżować za granicę. Zacząłem więc częściej jeździć po Korei — do parku wodnego, na plażę albo w jakieś inne miejsce. Ma pięć lat, więc właściwie uwielbia robić wszystko. Poza tym lubię chodzić na siłownię.
Nick:
Nie wiem. To zabawne, jedna z tych rzeczy. Mam młodszego brata, który jest ode mnie jakieś dziesięć, dziewięć lat młodszy. Niedawno zaczął chodzić na siłownię i mówi: „To tyle pracy, jak możesz to lubić?”. Odpowiedziałem: „Chyba zacząłem jakieś dziewięć lat temu i tego nie znosiłem, ale po prostu trzeba robić swoje i wchodzi to w nawyk”. Myślę, że kiedy robi się to już od pięciu lat, zaczyna się to naprawdę lubić. Dla mnie to coś w rodzaju medytacji. Po prostu tam idę i się odprężam.
Nick:
Nie biegam zbyt dużo ani nie robię treningu cardio. To by mnie stresowało. Ale podnoszenie ciężarów i rozciąganie są dla mnie bardzo relaksujące. Właśnie to robię. Przed rozpoczęciem nagrania rozmawialiśmy o tym, że też odwiedziłeś Seul i że jedzenie tutaj jest świetne. Seul ma naprawdę wiele do zaoferowania. Tak, jeśli chodzi o jedzenie, miejsca do odwiedzenia i tego typu rzeczy, Seul ma naprawdę wiele do zaoferowania. No i oczywiście można spotkać się ze znajomymi po pracy i zjeść koreańskiego grilla czy coś w tym rodzaju. To duże miasto, w którym naprawdę jest co robić.
Jeroen:
Pijecie do tego koreańskie piwo pszeniczne z soju?
Nick:
Mieszamy piwo z soju.
Jeroen:
Często dolewają je do piwa, prawda?
Nick:
Tak, zdecydowanie. Nazywa się to somaek. Dla słuchaczy, którzy nie znają tego określenia: soju to, powiedziałbym, coś w rodzaju wina ryżowego, trochę podobnego do japońskiego sake, tyle że jest jego koreańskim odpowiednikiem. Z kolei koreańskie słowo oznaczające piwo to mekju. Somaek oznacza po prostu piwo zmieszane z soju. To sposób na zwiększenie mocy piwa. Po prostu szybciej wprawia człowieka w stan upojenia, ale jest to bardzo powszechne.
Jeroen:
Tak. Nie, pamiętam, że moja żona była tam przez miesiąc. Wzięła udział w wymianie w ramach swojej firmy. Mają oddział w Korei. A właściwie firmę, którą kupili. Dołączaliśmy więc do tych ludzi na koreańskie grille, drinki i takie tam. Ma się pewne wyobrażenie o Azjatach, że są trochę bardziej — jak to powiedzieć — powściągliwi czy coś w tym stylu. Ale zawsze panowała tam świetna atmosfera, dodatkowo podkręcana przez piwo i soju, a jedzenie było niesamowite. Oczywiście dla nas, ludzi Zachodu, zabawne były te wszystkie kwestie związane z hierarchią, które nie są aż tak obecne, przynajmniej nie w kulturze belgijskiej. Wiem, że na przykład we Włoszech wygląda to trochę inaczej. Ale to było naprawdę wspaniałe doświadczenie, bardzo mi się podobało. Chętnie byśmy tam wrócili. Jak długo już tam jesteś?
Nick:
Daj mi pomyśleć. Od około półtora roku, tak.
Jeroen:
Co sprawiło, że zdecydowałeś się przeprowadzić do Seulu?
Nick:
Jak wspomniałem, mam córkę, a jej matka jest Koreanką. Uznaliśmy więc, że chcemy wychować naszą córkę tutaj. To był główny powód. Ale jest świetnie. To znaczy, to jeden z krajów, które najlepiej poradziły sobie z pandemią. Nie było to oczywiście częścią procesu decyzyjnego, ale bardzo dobrze poradzili sobie z wirusem. Wszędzie nosi się maseczkę i trzeba przestrzegać wielu zasad. Sprawdzają temperaturę i śledzą twoje ruchy, dokądkolwiek się udasz, i tak dalej. Ale nie wprowadzili pełnego lockdownu ani niczego podobnego. Więc pod tym względem jest tu dobrze, a my zatrudniamy kilka osób, żeby zbudować tu mały zespół. Działamy dość zdalnie, ale mamy zespół w Toronto, jeden w [niesłyszalne 00:40:14], a teraz także jeden tutaj, w Seulu, co jest fajne.
Nick:
Tak, jest świetnie. Zacząłem też chodzić na zajęcia. Chyba to kolejna rzecz, którą robię. Mam dwa razy w tygodniu lekcje. To zdecydowanie za mało, żeby szybko nauczyć się koreańskiego — w takim tempie zajęłoby mi to prawdopodobnie pięć albo dziesięć lat — ale dobrze jest znowu uczyć się czegoś nowego, zwłaszcza czegoś tak bardzo odległego od mojej strefy komfortu. Jestem typowym Anglikiem, Brytyjczykiem, który mówi tylko po angielsku i kompletnie nie radzi sobie z językami obcymi. Sam proces nauki jest dla mnie naprawdę trochę trudny. To nie przychodzi mi naturalnie. Muszę się do tego zmuszać, ale daje to satysfakcję. Chyba uczę się już od siedmiu czy ośmiu miesięcy. Fajnie jest móc używać tego języka w coraz większym stopniu. Coraz lepiej radzę sobie w codziennych sytuacjach, więc to całkiem dobra zabawa.
Jeroen:
Tak. Poza tym w Seulu nie jest łatwo poradzić sobie bez znajomości języka.
Nick:
Tak, dokładnie.
Jeroen:
Pamiętam, że wyciągałem telefon i tłumaczyłem mnóstwo rzeczy za pomocą Google Translate.
Nick:
Tak. Kiedy się tu przeprowadziłem, Google Translate był praktycznie cały czas otwarty w telefonie. Teraz coraz rzadziej muszę z niego korzystać na co dzień. Ale przeskok między umiejętnością jako takiego poradzenia sobie a faktycznym prowadzeniem rozmowy jest ogromny. Po trzech czy czterech miesiącach nauki można nauczyć się wystarczająco dużo, żeby sobie radzić, ale opanowanie języka na tyle, by przeprowadzić pełną rozmowę z miejscową osobą, zajęłoby chyba dwa lata nauki w pełnym wymiarze godzin. A oczywiście mam pracę na pełen etat, więc w moim przypadku może to być pięć lat nauki wieczorami albo rano — ja chodzę na zajęcia rano. Myślę, że do tego jeszcze daleka droga, ale to fajne. Mam nad czym pracować, co nie jest wyłącznie związane z SaaS.
Jeroen:
Tak. Codziennie robię lekcję w Duolingo. Nie wiem, czy mamy tam Duolingo z angielskim i koreańskim.
Nick:
Tak, jest. Tak, robiłem ten kurs przed przeprowadzką tutaj. Koreański kurs Duolingo. Jest dobry.
Jeroen:
Ukończyłeś go?
Nick:
Tak. Wydaje mi się, że Duolingo ma różne poziomy, prawda? Poziom pierwszy — w przypadku koreańskiego mają tylko ten początkowy poziom, więc kurs nie idzie głębiej. Może po prostu nie jest tak długi. Którego kursu ty używasz?
Jeroen:
Moja żona jest Brazylijką, więc uczę się portugalskiego i teraz próbuję ukończyć piąty poziom we wszystkich umiejętnościach. Ale to mnóstwo pracy, zwłaszcza że te umiejętności często zaczynają się sypać, więc trzeba je powtarzać.
Nick:
O tak. Tak, coś o tym wiem.
Jeroen:
Uczę się już od dwóch i pół roku albo jakoś tak.
Nick:
Odczuwam lekką zazdrość wobec ludzi z takich miejsc jak Belgia, Niemcy czy Dania, czyli z kontynentalnej Europy, gdzie wszyscy mówią po angielsku, a do tego posługują się własnym językiem. Często znają też trochę niemieckiego, trochę francuskiego, trochę jeszcze czegoś. Nie wiem. Może po prostu nie są tak leniwi jak my w Anglii, jeśli chodzi o naukę języków, a może jest tam po prostu większy nacisk na tę kwestię.
Jeroen:
To raczej kwestia większej potrzeby. Wyobraź sobie, że pochodzisz z kraju takiego jak Belgia. We flamandzkojęzycznej części kraju mieszka nas około sześciu milionów. A do tego możemy porozumiewać się z Holandią, gdzie mieszka, nie wiem dokładnie, jakieś 15 milionów osób. Zaczynamy więc od niderlandzkiego. Kiedy mamy 10 lat, zaczynamy naukę francuskiego, żeby móc rozmawiać z ludźmi po drugiej stronie kraju i dostać dobrą pracę w stolicy, jeśli ktoś ma na to ochotę. Potem, w wieku 14 lat, zaczynamy dodawać angielski, bo to taki sposób komunikowania się z resztą świata. Następnie, gdy mamy 16 lat, zaczynamy uczyć się niemieckiego. Bo niewielka część kraju również mówi po niemiecku. A potem, zależnie od tego, jaki poziom edukacji wybierzesz, jeśli jesteś bystrym chłopakiem albo dziewczyną, przechodzisz do takich przedmiotów jak łacina i greka, bo to wciąż bardzo tradycyjny model nauki. A później możesz dodać kolejne języki, jeśli masz ochotę.
Jeroen:
Pojechałem na studia do Włoch, więc dodałem włoski. Uczyłem się trochę hiszpańskiego, ale z niego już kompletnie nic nie zostało. A portugalskiego zacząłem się uczyć po to, żeby móc rozmawiać ze wszystkimi, kiedy jedziemy do Brazylii, a nie dlatego, że chciałem znać więcej języków.
Nick:
Tak. To bardzo dobrze. W każdym razie.
Jeroen:
Tak. Jeśli mieszkasz w Wielkiej Brytanii, po co miałbyś uczyć się czegoś jeszcze? Nie ma tam właściwie żadnej presji, która by cię do tego zmuszała, prawda?
Nick:
Tak. Nie ma żadnego mechanizmu, który by nas do tego zmuszał. Wydaje mi się, że mieliśmy do wyboru francuski, niemiecki albo włoski, a ja wybrałem włoski. I chyba była to jedna godzina tygodniowo. Czyli jedna godzina tygodniowo w klasie liczącej 30 dzieci, do tego pewnie jakieś zadanie domowe. Oczywiście nie nauczyłem się włoskiego. Wciąż pamiętam trochę słów, ale to nie wystarczy. Człowiek nie uczy się w ten sposób języka.
Jeroen:
Parlo Italiano, czy coś w tym stylu.
Nick:
Tak, to tylko taki symboliczny gest. Wciąż pamiętam, jak zamówić czerwone wino, czy coś w tym rodzaju.
Jeroen:
Nie poproszę cię, żebyś to powiedział.
Nick:
Tak. Bo zabrzmi to śmiesznie. Będzie dziwnie. To po prostu kilka zdań, których się uczysz. Ale nieważne!
Jeroen:
A jak właściwie wygląda Seul, kiedy pracujesz w branży technologicznej? Wyleciały mi teraz z głowy nazwy, ale miałem rozmowę ze współzałożycielem tej platformy do czatów i wiadomości. Szybko to wyszukam.
Nick:
Och, tak. Chyba wiem, o którą chodzi. Sendbird?
Jeroen:
Sendbird, tak. Minęło sporo czasu. John wystąpił w naszym programie i opowiedział mi historię o tym, jak jego firma była pierwszym startupem w Korei, który pozyskał inwestycję spoza Korei, kiedy właściwie nie było tam jeszcze czegoś takiego jak startupy. Dziś, kiedy jeździmy na konferencje startupowe — przynajmniej wtedy, kiedy możemy — można porozmawiać z koreańskim państwowym funduszem, który ma teraz ogromne zasoby. Jak dokładnie Korea rozwija się w kierunku realizacji planów, by stać się swego rodzaju nowym centrum technologicznym ze startupami?
Nick:
Nie wiem. Wydaje mi się, że Sendbird jest mocno nastawiony na rynek międzynarodowy, prawda? Widziałem ich tu i ówdzie. Kiedyś mieściliśmy się w tym samym budynku co oni, choć teraz przenieśliśmy się do innego. Rozmawiałem też z kilkoma osobami stamtąd, ale nie jestem w tej kwestii ekspertem. Korea ma bardzo dobrze rozwiniętą krajową branżę technologiczną. W przeciwieństwie do Europy, gdzie korzystamy ze wszystkiego, co powstaje w Stanach Zjednoczonych — głównie z produktów Google, Facebooka i Apple — tutaj mają własne krajowe firmy. Jeśli chodzi o wyszukiwania, korzystają z Neighbor. W e-commerce nie używa się tu Amazona. Korzysta się z Coupang, Neighbor albo czegoś podobnego. Teraz już nie pamiętam. Ja na ogół korzystam z Coupang. To niezwykle dobra usługa. Jeśli chodzi o technologię i mapowanie, używają KakaoMaps albo map Neighbor. Google Maps właściwie nie działa tu poprawnie.
Nick:
A do komunikacji i kontaktów w mediach społecznościowych używają Kakao. Mają więc własne krajowe rozwiązania, co jest fajne. Kiedy przyjeżdżasz tu po raz pierwszy, jest trudno — musisz nauczyć się, jak z nich korzystać — ale mają własne krajowe rozwiązania. Dzięki temu ich branża technologiczna jest bardzo prężna, a wokół niej działa też wiele mniejszych firm, które ją wspierają. Jeśli chodzi o międzynarodowe startupy SaaS, jest ich kilka. Mamy tu nawet kilku klientów. To całkiem ciekawe firmy SaaS, które korzystają z ChartMogul i są nastawione na rynki międzynarodowe. Powiedziałbym, że sytuacja jest całkiem dobra. Cały czas pojawiają się nowe aplikacje i usługi, na przykład lokalne firmy oferujące hulajnogi. Takie jak Lime — często korzystam z hulajnóg. Powiedziałbym, że Lime jest jednym z gorszych operatorów. Wiem, że w Stanach Zjednoczonych też działają, ale moim zdaniem — nie chcę tu krytykować Lime — istnieją lokalne firmy, które wydają się tańsze, a ich hulajnogi są lepszej jakości i tak dalej. Na tym rynku konkurencja jest więc całkiem duża.
Nick:
Powiedziałbym więc, że to niezwykle zaawansowany technologicznie kraj czy społeczeństwo. Jeśli chcesz pojechać metrem albo autobusem, a nawet wyznaczyć trasę, system pokaże ci co do sekundy, kiedy przyjedzie autobus, czy jest pełny i czy uda ci się znaleźć miejsce w autobusie. Przez półtora roku ani razu nie zdarzyło mi się, żeby metro się spóźniło. Wszystko działa z idealną dokładnością. Każdy przykłada tu ogromną wagę do szczegółów. Wykorzystanie technologii we własnym kraju stoi więc na naprawdę wysokim poziomie.
Nick:
Wydaje mi się więc, że liczba osób, które muszą mieć umiejętności inżynierskie, żeby to wszystko obsłużyć, jest na pewno większa niż w Europie. Tak, bo technologia jest wdrażana dosłownie wszędzie, podczas gdy w Anglii by tak nie było. Nie wiem, co to oznacza w kontekście ekosystemu startupowego, ale jeśli chodzi o wdrażanie technologii i korzystanie z tego, co ma ona do zaoferowania, Korea zdecydowanie — moim zdaniem — wyprzedza większość krajów zachodnich. Jeśli natomiast chodzi o uruchamianie nowych, globalnych startupów internetowych, to na pewno pozostaje w tyle za Europą i Stanami Zjednoczonymi.
Jeroen:
Tak. Patrząc raczej na rynki krajowe.
Nick:
Tak. Albo azjatyckie.
Jeroen:
Rynki azjatyckie.
Nick:
Lubię Neighbor i Kakao — mają zasięg wykraczający poza samą Koreę, choć chodzi głównie o Japonię albo Tajwan. Ale tak, nie jestem w tej kwestii ekspertem, bo skupiam się przede wszystkim na ChartMogul i naszych rynkach. Przeprowadziłem się tutaj dopiero półtora roku temu, a potem wybuchła pandemia koronawirusa. W tym roku właściwie nie odbywały się więc spotkania networkingowe. Ostatni raz byłem na lokalnym spotkaniu networkingowym pod koniec ubiegłego roku.
Jeroen:
Nie ma problemu.
Jeroen:
Powoli zmierzamy do końca. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego właściwie zdecydowałeś się ją przeczytać?
Nick:
Ta książka Traction. Chyba właśnie ją przeczytałem i teraz przechodzę przez nią ponownie. Czytamy ją, bo dołączyła do firmy osoba, która poleciła EOS i tego rodzaju podejście. Więc mówię, że to właśnie ta książka, o której już wspominałem. Uważam jednak, że warto ją przeczytać. To nie jest trzymająca w napięciu lektura. To nie fikcja. Przejście przez nią wymaga więc trochę pracy, ale książka jest naprawdę wartościowa. Nie jestem wielkim czytelnikiem. Wiem, że jako CEO powinienem podobno czytać, nie wiem, 50 książek rocznie. Nie wiem, jaka jest właściwie ta liczba.
Jeroen:
50 to dużo.
Nick:
Nieważne, jakie bzdury pojawiają się w Business Insiderze, Forbesie czy gdziekolwiek indziej. W Forbesie zwykle wygląda to tak: „Ten CEO budzi się o 6:00, robi to i tamto, a potem czyta książkę. I tak dalej, i tak dalej”. A ja tak naprawdę tego nie robię. Niestety nie czytam całych stosów książek.
Jeroen:
Ta książka o traction i EOS. Dobrze, super. Czy jest coś, co chciałbyś osobiście wiedzieć, kiedy zaczynałeś z ChartMogul, a co naprawdę pomogłoby ci, gdybyś robił to ponownie?
Nick:
Och, tak wiele rzeczy. Naprawdę, tak wiele rzeczy,
Jeroen:
Gdybyś miał wybrać jedną rzecz — po prostu tę pierwszą, która przychodzi ci do głowy.
Nick:
Myślę, że warto ufać własnej intuicji. Kiedy zaczynałem, tak naprawdę nie wiedziałem, co robię. Być może nadal nie wiem. Ale na początku wokół ciebie jest mnóstwo szumu informacyjnego. I to wszystko jest wartościowe, tylko nie zawsze ma zastosowanie w twojej sytuacji. Jest mnóstwo materiałów na Twitterze i blogach poświęconych SaaS. Są tam też świetne źródła wiedzy, ale każde z nich przedstawia rzeczy z własnej perspektywy. Jason Lemon jest świetny, ale również ma określone podejście do tego, jak należy coś robić. Pojawiają się komunikaty w rodzaju: „Musisz zatrudnić te osoby, musisz pozyskać tyle a tyle finansowania. Musisz zrobić to i tamto. Oto rzeczy, które musisz zrobić”. Na blogach, różnych blogach i na Twitterze dzieje się po prostu tak dużo.
Nick:
Łatwo wtedy pomyśleć: „Powinienem robić te wszystkie rzeczy, bo właśnie to robią wszystkie odnoszące sukcesy firmy SaaS”. Tymczasem trzeba wypracować własne poczucie tego, co jest właściwe i ma sens dla twojej firmy, podejść do tego z całkowitym realizmem i zaufać własnej intuicji. Powiedzieć sobie: „Dobrze, tak naprawdę powinniśmy zatrudnić tę osobę…”. Trzeba nauczyć się dobrze oceniać, kogo warto zatrudnić. Ludzie są zdecydowanie najważniejszym elementem prowadzenia firmy — trzeba dobrze dobrać odpowiednie osoby. Myślę, że na początku nie masz jeszcze tak dobrego kontaktu z własnym wewnętrznym głosem ani takiej pewności siebie.
Nick:
Dlatego łatwo ulec wpływowi głosów z zewnątrz. Po pięciu czy sześciu latach prowadzenia firmy masz już jednak całkiem dobre wyczucie jej kultury, tego, co chcesz zbudować, jakie osoby będą w stanie ci w tym pomóc, kto wyniesie firmę na kolejny poziom, wniesie wartość i dobrze się w niej odnajdzie.
Nick:
Ważne jest też skupienie. Wcześniej pytałeś, czy planujemy wejście na inne rynki. Myślę, że jednym z największych błędów strategicznych, jakie popełniłem, było to, że kilka lat temu uznałem, iż rynek subskrypcji może nie być wystarczająco duży i powinniśmy przyjrzeć się również analityce e-commerce — zwłaszcza że nasza platforma była zbudowana w elastyczny sposób. Nigdy tak naprawdę tego nie uruchomiliśmy, ale zaczęliśmy nad tym pracować. Wydaje mi się, że wtedy zdaliśmy sobie sprawę, że tak naprawdę musimy skierować całą energię na nasz główny obszar i skupić się wyłącznie na nim. To właśnie doprowadziło nas do miejsca, w którym jesteśmy, i to właśnie zaprowadzi nas również na kolejny etap.
Nick:
Chodzi więc o to, żeby nie rozpraszać się błyskotkami i uświadomić sobie, że tak naprawdę mamy całkiem dobry biznes w obszarze subskrypcji — i po prostu w pełni się na nim skupić. Nawet w ramach samego B2B SaaS warto naprawdę koncentrować się na B2B SaaS jako głównym obszarze i stale ulepszać rozwiązanie, które działa. Kiedy zaczynasz, łatwo zbyt dużo myśleć o tym, jak skalować firmę do poziomu biznesu wartego 100 milionów dolarów. Najpierw trzeba jednak doprowadzić ją do poziomu 10 milionów dolarów. Jak to zrobić? Uważam, że najlepszą drogą jest skupienie się na głównym segmencie klientów.
Jeroen:
Tak, to ma dużo sensu. To naprawdę bardzo wartościowe spostrzeżenia.
Jeroen:
Jeszcze raz dziękuję ci, Nick, za udział w Founder Coffee.
Jeroen:
Naprawdę świetnie było cię gościć.
Nick:
Tak, wielkie dzięki za zaproszenie.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady z innymi założycielami w ramach Founder Coffee. ☕
Mamy nadzieję, że podobał Ci się ten odcinek. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
👉 Możesz śledzić @salesflare na Twitter, Facebook i LinkedIn.
