Амир Салихефендич из Doist
Эпизод Founder Coffee 044
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые несколько недель я пью кофе с очередным основателем. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в непринуждённой беседе знакомимся с человеком, который стоит за компанией.
В этом, сорок четвёртом, эпизоде я поговорил с Amir Salihefendić, основателем и CEO Doist — компании, которая создала популярное приложение для управления задачами Todoist и платформу для асинхронного общения команд Twist.
Amir начал работать над Todoist в 2007 году, ещё будучи студентом, быстро получил освещение в прессе и немало пользователей, но затем на какое-то время переключился на другие проекты. Он был техническим директором компании в сфере соцсетей Plurk, а потом попытался создать систему управления проектами Wedoist. Затем в 2011 году он решил снова сосредоточиться на Todoist, у которого к тому моменту были сотни тысяч пользователей, и с тех пор продолжает развивать его в долгосрочной перспективе.
Мы говорим о преимуществах создания продуктов для себя, о том, как синхронное общение внутри команды доводит всех нас до стресса, о сложностях поиска соответствия продукта рынку в перегруженной отрасли и о том, как оставаться конкурентоспособным в долгосрочной перспективе.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Транскрипт
Jeroen:
Привет, Amir. Здорово, что ты пришёл в Founder Coffee.
Amir:
Что ж, Jeroen, я очень рад здесь оказаться. С нетерпением жду этого разговора.
Jeroen:
Сейчас ты сооснователь Doist — компании, которая занимается и Todoist, и Twist. Если кто-то пока не знаком с Doist и её продуктами, чем именно вы занимаетесь?
Amir:
Мы занимаемся этим уже больше 10 лет и, по сути, создаём цифровое приложение для управления задачами Todoist — одно из самых популярных в мире. А ещё мы начали развивать Twist — приложение для асинхронного общения команд. По сути, мы попытались создать приложение для осознанного общения внутри команды. Вот и всё. Кроме того, мы придерживаемся remote-first подхода: у нас около 80 сотрудников, разбросанных по более чем 30 странам, и с самого начала мы работаем именно так.
Jeroen:
Круто. Думаю, всё началось с Todoist, и название Doist, полагаю, тоже отсылает к нему. Расскажешь немного подробнее, как всё начиналось? Где именно появилась искра, из которой родился Todoist, и как ты начал его создавать?
Amir:
Конечно. Я начал создавать Todoist в своей комнате в общежитии, когда изучал информатику в Дании, точнее, в Орхусе. По сути, у меня не было никаких амбиций превращать это в компанию или стартап. Я просто хотел создать инструмент для себя. У многих разработчиков есть такая мечта — хотя, может, это и не мечта: просто хочется сделать список задач. Правда, немногие посвящают этому столько времени, сколько посвятил я. К тому же я занимаюсь этим уже 13 или 14 лет. Так что это был личный проект, личный список задач — таких, наверное, миллионы на GitHub, — который в итоге превратился в значимый продукт, а вокруг него я ещё и построил компанию.
Jeroen:
Для чего ты составлял список дел, когда начал создавать свой? Что именно ты хотел в него вносить?
Amir:
Да, понимаешь, мне очень хотелось иметь инструмент, который мог бы организовать мою рабочую жизнь. Поэтому я, по сути, и создал такой инструмент. В Todoist я завершил уже более 50 000 задач и использую его, чтобы организовывать свою работу и жизнь. По сути, это моя личная система, и я знаю, что огромное количество людей использует её так же.
Amir:
В какой-то момент, когда ты становишься очень занят, уже невозможно удержать всё в голове. И я действительно считаю, что так сложно делать большую работу, поэтому и хотел создать систему, куда можно было бы складывать всё необходимое и ничего не забывать. Если у меня появлялись разные проекты, задачи для дальнейшей работы, какие-то письма или просто дела, которые я хотел выполнить, я добавлял их в систему, а потом мог аккуратно всё организовать.
Jeroen:
Когда ты начал работать над Todoist, ты был студентом. Поэтому я предполагаю, что тогда ты добавлял в Todoist всё, что нужно было выучить, купить в магазине и тому подобное?
Amir:
Да, понимаешь, я действительно был студентом, но при этом у меня было две работы с частичной занятостью, я ещё запускал одну компанию и параллельно занимался несколькими личными проектами. Так что никакого баланса между работой и личной жизнью у меня не было. У меня просто было огромное количество дел и вещей, за которыми нужно было следить, — поэтому такая потребность и возникла.
Jeroen:
Получается, у тебя было много дел, и тебе действительно был нужен список дел. Есть ли какая-то методология, которой ты лично придерживаешься, когда разбираешь свои задачи? Например, существует методология Getting Things Done. Есть ли что-то подобное, чему ты следуешь?
Amir:
Честно говоря, я создал собственную систему и назвал её Systemist. Она очень похожа на GTD, только гораздо проще и, возможно, немного современнее. GTD создавали ещё без учёта смартфонов и всего, что с ними связано.
На сайте Todoist у нас перечислены все основные методы повышения продуктивности, и для каждого из них есть руководство. Systemist — один из этих методов, GTD — другой. Если ты действительно ищешь какой-то подход, то, как мне кажется, это гораздо важнее самого списка дел: речь скорее о наличии системы. Я считаю, что личная система, которая помогает тебе организовать себя, гораздо важнее конкретного инструмента, которым ты пользуешься.
Jeroen:
Ты упомянул, что начал работать над Todoist, когда был студентом, у тебя было несколько подработок и ты запускал компанию. Как Todoist в итоге рос, если ты одновременно занимался всем этим? Как ты его продвигал и откуда взялись первые десятки, сотни и тысячи пользователей?
Amir:
У меня был очень популярный блог, и в тот момент я активно им занимался. Поэтому большинство первых пользователей пришли именно оттуда. Кажется, я ещё разместил Todoist на Digg. Не знаю, помнишь ли ты Digg, но там он тоже набрал популярность. А потом, кажется, о нём написал Lifehacker, который в то время был довольно влиятельным ресурсом. В основном так и появились первые пользователи. После этого я на несколько лет практически забыл о Todoist: он в основном работал сам по себе. Конечно, я занимался им по выходным или вечерами и всё такое, но это не было моей работой на полную ставку.
Jeroen:
Но на самом деле ты о нём не забыл. Ты просто не пытался активно его развивать.
Амир:
Именно. Если посмотреть ещё и на Google Trends, какое-то время там практически ничего не происходило. По-настоящему всё начало расти, когда я вернулся к этому в 2011 году и занялся этим на полной ставке.
Йерун:
Ещё раз: когда именно ты начал создавать Todoist? В каком году?
Амир:
В 2007-м, да.
Йерун:
2007. Значит, ты начал в 2007 году. В Lifehacker ты тоже попал в 2007-м или это было в 2008-м?
Амир:
Если честно, не помню. Это было в самом начале. Когда я запустил проект, о нём написали в прессе, и я отправил несколько материалов.
Йерун:
Да, а потом примерно через три-четыре года ты снова начал над ним работать. Почему?
Амир:
Я работал над соцсетью. Был её техническим директором, и она довольно сильно выросла — вообще-то она до сих пор работает. Тогда за короткий срок мы увеличили число пользователей до нескольких миллионов. Кажется, это заняло от шести месяцев до года. И, честно говоря, после нескольких лет работы над соцсетью душа к этому больше не лежала. Мне не хотелось оптимизировать продукт так, чтобы люди тратили ещё больше времени впустую. Поэтому я просто хотел уйти оттуда и сосредоточиться на вещах, которые действительно могут добавить значение жизни людей: помочь им высвободить больше времени и меньше стрессовать. И, честно говоря, в работе над этим я не чувствую особого стресса.
Амир:
У меня бывает такое чувство: просыпаешься утром и думаешь: «Ох, чёрт, мне снова нужно этим заниматься». А сейчас я каждое утро просыпаюсь с огромным желанием работать над этим, потому что чувствую: мы действительно что-то меняем и занимаемся важным делом. С соцсетью такого ощущения у меня не было. Я думал: «Чёрт возьми, серверы горят. Мы оптимизируем не то. У нас нет бизнес-модели». А потом: «Нам нужно привлечь деньги».
Амир:
Это была очень, очень плохая ситуация. И, если честно, оглядываясь назад, я, скорее всего, тоже выгорел на этой работе в соцсети. Кажется, я был очень близок к полному выгоранию.
Йерун:
Как называлась соцсеть?
Amir:
Он называется Plurk. Он до сих пор работает. Более того, он всё ещё растёт — правда, в Азиатско-Тихоокеанском регионе, особенно в художественной среде. Например, японское, тайваньское и корейское сообщества манги активно им пользуются. В общем, история так себе, но вот так.
Jeroen:
Ты работал над Plurk, а в какой-то момент подумал: «Ладно, я больше не могу этим заниматься». И ты увидел, что Doist всё ещё существует и вырос — или как именно всё произошло? Почему ты решил вернуться и заняться Todoist?
Amir:
На самом деле, прежде чем начать работать над Todoist полный рабочий день, я попытался запустить кое-что ещё — Wedoist, по сути, инструмент для работы в реальном времени и управления проектами. Я занимался этим около шести месяцев, но не добился вообще никакого прогресса, и в какой-то момент подумал: «Какого чёрта я вообще делаю?» У меня уже был инструмент, которым тогда пользовались сотни тысяч людей. У него даже была бизнес-модель: люди платили за подписку каждый месяц. Кажется, три доллара в месяц. И вокруг него было много энтузиазма. Мне приходили огромные письма от фанатичных пользователей, которые подробно рассказывали, что именно мне нужно улучшить, и я думал: «У меня нет времени читать твою диссертацию на тему того, что нам нужно делать».
Jeroen:
И тогда ты сказал: «Ладно, займусь этим». Ты уже девять лет развиваешь Todoist, а в прошлом году или годом ранее запустил ещё и Twist. Как именно всё это произошло?
Amir:
Честно говоря, наша тактика строится на принципе: «Давайте создавать то, что нужно нам самим». Кроме того, одни из самых активных пользователей Todoist — это сотрудники Doist. Поэтому нам это действительно очень важно, и с Twist история примерно такая же. Мы пользовались Slack и были одними из первых его пользователей. Когда Slack появился, это был потрясающий продукт. Я и сейчас считаю его очень, очень хорошим продуктом, но сама модель, на мой взгляд, бесчеловечна. Думаю, она очень разрушительно действует на людей. Всё дело в этой бесконечной болтовне, общении в реальном времени и постоянной подключённости. Для нас это оказалось действительно тяжело: мы были компанией, которая с самого начала работала удалённо, а из-за большого количества часовых поясов мне нужно было быть постоянно на связи, чтобы нормально работать.
Amir:
Из-за этого я испытывал сильный стресс, а ещё появился этот страх что-то пропустить. Я подумал: должно же существовать что-то лучше Slack для таких задач. Давайте посмотрим, что сделали другие. Мы изучили рынок и увидели, что все просто копируют Slack. Никаких инноваций, и никто по-настоящему не ставит под вопрос эту абсурдную модель общения. И мы такие: «Ладно, наши ресурсы и так очень ограничены. Действительно ли разумно запускать собственный инструмент для командного общения?»
Amir:
И тогда мы подумали: «Это не очень разумно». Если почитать любой текст о стратегии, никто не посоветует запускать ещё один крупный продукт, пока ты не насытил текущий рынок своим нынешним продуктом. Но у нас была проблема: нам самим нужен был такой инструмент. Нам нужен был инструмент, который помог бы создать внутри компании именно ту культуру, какую мы хотели. Поэтому мы в итоге этим и занялись.
Amir:
Но, честно говоря, я бы не рекомендовал так делать. Стать мультипродуктовой компанией — огромный вызов, особенно если у тебя нет венчурного финансирования и лишних ресурсов. На данный момент мы, вероятно, уже вложили миллионы, а работаем над этим продуктом четыре или пять лет — и он всё ещё не приносит нам прибыли. С нашей стороны это была огромная инвестиция, но мы очень верим в эту идею. Нам кажется, что весь рынок до сих пор просто копирует Slack — взять хотя бы Microsoft Teams — и эту модель общения в реальном времени. С нашей стороны это просто пустая мишура. Не думаю, что с её помощью можно создавать отличные результаты. И я не особо верю, что при такой модели люди будут счастливы, потому что они, скорее всего, просто не могут нормально отключиться.
Amir:
Да, мы действительно хотим бросить этому вызов, но это очень непростая борьба.
Jeroen:
Да, конечно. У меня в подкасте уже был гость, которого ты, вероятно, знаешь, — Jason Fried. Он высказывался примерно так же, как ты сейчас: Slack сам по себе — отличный продукт, но он словно подталкивает к новому постоянному, отвлекающему потоку сообщений, в котором при этом невозможно вести по-настоящему глубокие обсуждения. И забавно, что это говорят представители двух компаний, которые с самого начала полностью ориентированы на удалённую работу. Как думаешь, это связано именно с таким форматом работы?
Amir:
Да. Честно говоря, мы большие поклонники Basecamp и их работы, и в какой-то момент нас сильно озадачило вот что: мы уже довольно активно работали над Twist, а потом они опубликовали пост, который, по сути, был посвящён примерно той же проблеме, которую решали мы. И мы такие: «Ого, это проблема не только для нас — похоже, тут всё гораздо глубже». Думаю, особенно остро ты ощущаешь эту проблему, когда работаешь в remote-first формате и команда распределена по часовым поясам или когда ты действительно хочешь дать людям возможность работать когда и откуда им удобно. Если у тебя в основе лежит коммуникация в реальном времени, ты наверняка столкнёшься с этой проблемой. Наверное, поэтому она возникла и у Basecamp, и у нас.
Amir:
И ещё поэтому, например, Automattic, Buffer и GitLab тоже строят работу прежде всего на асинхронности. Асинхронная коммуникация у них лежит в основе. Да, конечно, это особенно актуально для remote-first-компаний. Но я думаю, что для всех компаний это станет огромным преимуществом, потому что ты фактически даёшь людям полную свободу планировать свой день так, как им удобно, а заодно управлять своей энергией. Например, наш CTO — ночной человек: он работает с девяти вечера до двух или трёх часов ночи. Он делает так с самого начала, и именно такая remote-first- и асинхронная среда это позволяет.
Jeroen:
Ты упомянул, что сейчас часть команды работает над Twist. Сколько FTE из общего числа сотрудников мне представить?
Amir:
Поначалу это была небольшая команда в духе стартапа — человек пять или шесть, которые непосредственно занимались этим проектом. Позже мы встроили его работу во всю организацию. Так что отдельной команды, которая занималась бы Twist, у нас нет: мы просто распределяем ресурсы. Весь наш подход к работе сильно отличается от того, что я видел в других компаниях. Можно сказать, у нас есть собственная система и собственная структура организации работы.
Jeroen:
Всего вас 60 человек?
Amir:
Сейчас нас уже 80.
Jeroen:
80 человек. А сколько из них, по твоей оценке, сейчас работает над Twist?
Amir:
Хороший вопрос. Это зависит от обстоятельств. Наверное, около 10 человек за цикл, а наши циклы длятся примерно месяц. На каждый цикл у нас приходятся разные проекты, так что, наверное, 10. Но большая часть ресурсов по-прежнему направлена на Todoist, потому что сейчас Todoist гораздо больше, чем Twist.
Jeroen:
Я вижу на веб-сайте, что над Twist вместе работают 230 человек. Неплохо, правда? Почему монетизировать его так сложно? Дело в том, что сначала он бесплатный, а потом нужно платить пять евро в месяц, если хочешь получить доступ к истории?
Amir:
Думаю, ты заметишь здесь, пожалуй, повторяющуюся тему: сейчас легко что-то запустить, но очень, очень трудно добиться traction и создать продукт, который действительно соответствует product-market fit. И планка, на мой взгляд, установлена очень, очень высоко. Сомневаюсь, что сегодня тебе удалось бы запустить что-то вроде Todoist, добиться заметного traction и продать много продуктов. Особенно если речь идёт о коммуникации внутри команды. Если ты хочешь, чтобы целая команда перешла на Twist, это должно быть очень серьёзное обязательство, потому что фактически ты меняешь всю внутреннюю коммуникацию на Twist. Так что запрос довольно большой.
Амир:
Это значит, что качество, соответствие ожиданиям в будущем, надёжность и вообще зрелость продукта должны быть на очень высоком уровне. Особенно когда ты конкурируешь с компаниями вроде Microsoft, у которой практически неограниченные ресурсы, и Slack — насколько я знаю, это компания стоимостью 20 миллиардов долларов, в которой работают тысячи людей, — а над этим продуктом у нас трудится очень маленькая команда.
Но даже при этом, мне кажется, одна из самых сложных вещей — то, насколько сильно мы отличаемся от этих моделей, работающих в реальном времени. У нас асинхронный подход лежит в основе, а я не думаю, что большинство людей в мире понимают, что значит «асинхронный» и почему это важно. Так что здесь у нас тоже есть серьёзный барьер. Это совсем другой продукт по сравнению со всеми остальными.
Йерун:
Да-да, я отлично понимаю, каково это — иметь дело с огромными гигантами и убеждать людей пользоваться твоим продуктом. Мы работаем в сфере CRM, и, полагаю, сталкиваемся с похожей проблемой. Если говорить о переходе на Twist: мы сами пользуемся Slack. Я прекрасно вижу и преимущества Twist, но сделать такой переход, наверное, совсем непросто, правда?
Амир:
Да. Знаешь, даже когда мы сами переходили со Slack на Twist, многие были недовольны, потому что Slack — очень аддиктивный продукт. Одна из причин его успеха в том, что его по-настоящему оптимизировали под формирование зависимости и постоянное привлечение внимания. Поэтому когда ты убираешь его из организации, это примерно как лишить героинозависимого героина. Проблем было немало, и мы прошли через все связанные с этим сложности, но, честно говоря, через некоторое время среда стала гораздо спокойнее и здоровее. Но, конечно, для команды такой переход — это очень, очень большая просьба и серьёзное обязательство.
Йерун:
Ты также упомянул, что вы полностью развиваете компанию на собственные средства, то есть используете свои ресурсы и не привлекаете венчурные инвестиции. Почему вы выбрали такой путь? Почему предпочли его другому варианту?
Амир:
Когда я занимался соцсетью, я работал в компании, которую финансировали венчурные инвесторы, и мне совершенно не нравилась та среда — это одна из причин. Другая причина в том, что это, по сути, дело всей моей жизни, а чёткого плана выхода у меня нет. Я люблю говорить, что моя стратегия выхода — это моя собственная смерть. Именно настолько серьёзно я отношусь к этому проекту и его долгосрочным последствиям. Я не то чтобы выступаю против венчурных инвесторов — как, например, ребята из Basecamp.
Амир:
Я воспринимаю это как инструмент, которым ты в какой-то момент можешь воспользоваться и к которому тебя, возможно, вынудят прибегнуть. Но пока меня никто не заставляет, я этого делать не собираюсь. Я просто буду оптимизировать компанию под долгосрочную устойчивость и долгосрочное видение. Действительно строить что-то с расчётом на далёкое будущее. Это тоже один из основополагающих принципов. Мы не стремимся к выходу. Для меня продажа компании с последующим наблюдением за тем, как кто-то её разрушает, стала бы настоящим кошмаром.
Амир:
Это примерно как продать твоего ребёнка — да, именно так я это воспринимаю. С рациональной и экономической точки зрения, возможно, это не лучший путь, который я мог бы выбрать, но пока он работает. Поэтому я просто продолжу этот путь.
Йерун:
Полагаю, Todoist приносит тебе хороший доход, который можно использовать для полезных вещей, верно?
Амир:
Да-да. Честно говоря, у нас никогда не было ограничений по деньгам. И сейчас, думаю, деньги тоже не являются для нас ограничением. Конечно, с большими ресурсами можно нанять больше людей. Но мне кажется, если решать проблемы наймом новых людей, проблем станет только больше. Знаешь, больше людей обычно означает больше проблем. Мы сами это почувствовали: у нас был серьёзный период спада, когда команда выросла примерно с 20 до 50 человек, и на самом деле мы стали менее продуктивными, потому что у нас просто не было структур и процессов, которые помогли бы сделать большую команду более продуктивной.
Амир:
Да, я определённо понимаю эту мысль: лично для меня важнее создавать сильные, небольшие команды, чем нанимать много людей.
Jeroen:
Да, я это прекрасно понимаю. Если не управлять этим правильно или делать всё слишком быстро, добавление новых людей не всегда повышает продуктивность. Ты упомянул, что твоя стратегия выхода — это смерть. Значит, у тебя чрезвычайно долгосрочное видение, ведь ты пока не такой уж старый, верно? Я имею в виду твоё видение Doist. Можешь немного подробнее рассказать, каким ты видишь будущее сначала управления задачами, а затем совместной работы? В каком направлении, по-твоему, всё будет развиваться? К какой будущей роли ты стремишься, чтобы применять тот же подход?
Amir:
Да, думаю, это действительно часть общей картины. Главное видение связано не с тем, чего мы можем добиться за несколько лет, а с тем, чего мы способны достичь за десятилетия, и с по-настоящему сложными проблемами, которые собираемся решать. И, честно говоря, мы хотим изобрести более эффективный способ работать, а заодно, возможно, и жить. Затем мы хотим создать процессы и инструменты, которые помогут это реализовать. Я думаю, что организация — как личная, так и командная — играет в этом ключевую роль, и именно этим мы собираемся заниматься в Todoist.
Amir:
Кроме того, командная коммуникация, особенно внутренняя коммуникация в команде, тоже представляет собой огромную проблему, которую мы хотим решить. А позже, возможно, добавим в Doist и другие направления. Например, обмен знаниями тоже может оказаться крайне важной задачей. В этом и заключается наше главное видение: «Как нам изобрести более эффективный способ работать?» Именно к этому мы стремимся, поэтому на достижение цели, скорее всего, уйдут десятилетия.
Jeroen:
Да, особенно если учитывать, что мир постоянно меняется: появляются новые технологии, новые устройства и всевозможные другие вещи, к которым приходится адаптироваться.
Amir:
Да, и я также думаю, что сейчас мы работаем крайне неэффективно. Большая часть наших методов сильно устарела. Многое из того, что мы используем, пришло ещё из эпохи фабрик, и я не думаю, что это действительно подходит для работы, которой мы занимаемся сегодня. Кроме того, я считаю, что технологии могут прежде всего дать людям больше возможностей. И уже в ближайшем будущем это станет очевидно: машинное обучение и искусственный интеллект смогут поддерживать людей и помогать им лучше, чем когда-либо за всю историю человечества.
Amir:
Знаешь, здесь есть огромный потенциал, но есть и действительно сложные проблемы. Именно поэтому мы сосредоточены на долгосрочной перспективе.
Jeroen:
Ещё одной сложной задачей, вероятно, будет сохранить компанию и продолжать существовать на рынке: постоянно оставаться конкурентоспособными и выбирать правильные подходы в сравнении с конкурентами. Как именно ты об этом думаешь?
Amir:
Отличное замечание. И, честно говоря, всё действительно упирается в инвестиции в людей, потому что главное — это люди, которые у тебя работают. Именно они создают то, что появится в будущем. Например, у нас есть программа под названием personal dues: каждый сотрудник компании может выделить месяц на работу над чем-то, что помогает ему расти как профессионалу и как личности.
Amir:
И все наши ключевые ценности устроены примерно так. Например, мастерство — одна из наших ключевых ценностей. Во многих других компаниях ключевые ценности просто формулируют и сводят в один список. А у нас это действительно неотъемлемая часть того, как мы оцениваем людей, выстраиваем процессы и даже определяем оплату. Поэтому мастерство — стремление становиться по-настоящему хорошим специалистом и постоянно развиваться — это ключевая ценность, в которую мы вкладываемся.
Amir:
Знаешь, если вдуматься, мы инвестируем примерно месяц в год в личностный рост каждого из 80 сотрудников. Не думаю, что много компаний делают то же самое, особенно в нашем масштабе, и я вполне могу представить, что мы будем инвестировать в это ещё больше. По сути, я думаю, мы создаём организацию, которая заставляет людей развиваться и помогает им в этом.
Jeroen:
Ты сам тоже участвуешь в этом месяце личностного роста?
Amir:
Да, конечно. Это должен делать каждый.
Jeroen:
А над чем ты работаешь — если, конечно, можно спросить — в плане личностного роста?
Amir:
Да. У меня есть личная задача — по сути, создать более быстрый SDK для приложения, потому что помимо продукта моя страсть — разработка, и я действительно очень люблю программировать. Поэтому я этим и занимаюсь. Возможно, это не самая разумная задача, но личная задача ещё и должна приносить удовольствие, так что в процессе я, возможно, смогу узнать что-то новое — например, о том, как развивалась разработка за последние несколько лет. В ней произошли изменения, о которых я не очень хорошо знаю, и мне просто интересно в них разобраться.
Jeroen:
То есть для личностного роста ты снова с удовольствием работаешь разработчиком, осваиваешь новые вещи и оттачиваешь свои навыки, верно?
Amir:
Именно. Да.
Jeroen:
Чем именно ты занимаешься каждый день?
Amir:
Честно говоря, я начинал как разработчик, и разработка — моя огромная страсть. Я действительно очень люблю этим заниматься. Думаю, несколько месяцев назад я перестал заниматься разработкой, хотя до сих пор иногда что-то программирую, потому что это совсем не вызывает у меня стресса. Если мне нужно снять напряжение, я открываю редактор и просто что-нибудь делаю. Но сейчас большую часть времени я, пожалуй, трачу на то, чтобы узнавать новое и читать, потому что внутри компании у нас также очень мало встреч — учитывая наш подход, в котором приоритет отдаётся асинхронной работе.
Amir:
Это значит, что у меня не так много встреч в неделю и, по сути, довольно много свободного времени. Поэтому я, конечно, помогаю другим и даю обратную связь, а письменная работа тоже занимает значительную часть моего времени. Иногда я ещё пишу такие посты: например, на прошлой неделе я подготовил пост, который помог всей компании выработать общее понимание видения продукта на следующий год. Я по-прежнему играю очень большую роль в организации продукта, и скоро мы наймём руководителя продукта, который поможет с этой работой, но пока я сам в некотором смысле тоже исполняю обязанности руководителя продукта.
Amir:
В общем-то, вот и всё. Продукт, немного разработки, а ещё много учёбы и чтения.
Jeroen:
А что именно ты сейчас читаешь?
Amir:
Честно говоря, сейчас как раз набирают популярность рассылки, и я действительно слежу за некоторыми из них. Например, за рассылкой Ben Thompson — Stratechery. Не уверен, как правильно произносится его имя, но я большой его поклонник.
Jeroen:
Кажется, она называется Stratechery? Я тоже не уверен, что правильно это произношу.
Amir:
Да. То есть почему он не выбрал название попроще? Да и пишется оно ещё хуже. Но, знаешь, он начал много лет назад, и, честно говоря, сейчас появляется довольно много подобных рассылок. Например, Benedict Evans. Не знаю, знакома ли тебе его рассылка, но он тоже её запустил. Вообще-то она существует уже некоторое время, но сейчас он начинает выпускать платную рассылку, и там много отличного контента и очень глубоких мыслей. Да, это одна из таких вещей.
Amir:
Ещё есть подкасты, такие как этот. Мне кажется, это потрясающий формат: можно заглянуть в голову другим людям и учиться у лучших в мире. Я нахожу это очень, очень полезным и понимаю, что в начале у меня такого доступа не было. Поэтому я почти уверен, что прямо сейчас мы увидим немало потрясающих основателей: ведь сегодня доступно так много контента и знаний.
Jeroen:
Да-да, конечно.
Amir:
Раньше ничего подобного совершенно не было.
Jeroen:
Да-да.
Amir:
Ну вот и всё. Ещё, пожалуй, книги. Я тоже люблю читать, а ещё — статьи. Самые разные статьи, которые нахожу в Twitter, следя за умными людьми. В общем, примерно так, да.
Jeroen:
Да, звучит неплохо. Похоже, тебе особо не о чем беспокоиться.
Амир:
Знаешь, поводы для беспокойства есть всегда, но мои дни, особенно вне коронавирусного периода, не сказать чтобы очень стрессовые. И я думаю, что постоянная занятость, вся эта суета и прочее — это просто анти-паттерн. Гораздо важнее работать над тем, что действительно сильно влияет на результат, чем пытаться забить чем-нибудь все часы дня.
Йерун:
Если в последнее время что-то и не даёт тебе спать по ночам, то что именно?
Амир:
Честно говоря, я думаю о ситуации с коронавирусом, особенно об экономическом положении, и это меня очень беспокоит. И я переживаю не столько за Doist, сколько за общество в целом. Да, я действительно не понимаю, куда мы движемся, но всё выглядит не очень хорошо, и это меня, конечно, сильно тревожит.
Йерун:
Что именно тебя в этом особенно беспокоит?
Амир:
Честно говоря, если посмотреть на историю, то экономические проблемы очень часто приводят к тому, что к власти приходят крайне плохие лидеры. Гитлер — отличный тому пример. Меня беспокоит, что может произойти после Трампа, Путина или кого-то ещё, если, например, миллионы людей будут голодать, а экономика окажется разрушена. Мне кажется, это будет не то время, когда мы станем принимать действительно рациональные решения. Особенно хорошо это видно по США, но, думаю, такая ситуация постепенно охватит весь мир. И это меня очень тревожит. Да.
Йерун:
Меня тоже беспокоит, что после Путина или после Трампа может вообще ничего не быть. Это тоже повод для тревоги.
Амир:
Да, я понимаю, о чём ты. Мы также видим, как многие лидеры фактически превращаются в диктаторов. В Китае, России, Турции — и, возможно, к ним присоединятся ещё какие-то страны. Обычно это ни к чему хорошему не приводит. Это очень, очень плохо.
Йерун:
Да, конечно. Когда власть сосредоточена в одних руках и людям не нужно учитывать интересы многих, чтобы удержаться у власти, ситуация для всех остальных лучше не становится. К слову, ты сейчас в Чили, как ты сказал. Ты учился в Дании. Почему ты переехал из Дании в Чили?
Амир:
Важно также знать, что я успел пожить в самых разных уголках мира. Я жил на Тайване, в Испании, Португалии, а в Чили мы оказались потому, что моя жена родом оттуда и у нас здесь есть квартира. Мы фактически живём между Барселоной и Чили, точнее Сантьяго. Обычно моей базой служит Барселона, но иногда мы бываем в Чили. А сейчас мы застряли здесь — и уже довольно надолго.
Йерун:
Ты упомянул перед началом разговора, что в Чили сейчас полный локдаун. Ты ведь не можешь поехать и в Испанию?
Амир:
Вообще-то могли бы, но моя жена хочет помочь своей маме переехать в квартиру, и сейчас мы как раз этим занимаемся и ждём, когда всё наконец уляжется. При полном локдауне сделать это было очень сложно, так что да. Но сейчас ограничения понемногу снимают, и ситуация выглядит лучше. По крайней мере, теперь можно более-менее выйти на улицу и погулять.
Йерун:
Да, это хорошо.
Амир:
Гораздо лучше, чем раньше.
Йерун:
Каково это — менять место работы в компании, которая изначально работает удалённо? Например, вместо Испании поработать несколько месяцев в Чили. Как это на тебя влияет?
Амир:
Отличный вопрос, и, честно говоря, сделать это очень, очень легко. Но важно знать, что я понял: я в некотором роде человек привычки. Мне нравится выстраивать свои привычки и входить в привычный распорядок дня. Поэтому при переезде мне нужно заново создать этот распорядок. Но обычно для меня это не составляет особого труда. Даже работая в удалённом формате, я почти всегда работал в стороннем офисе или, например, в коворкингах. Так мне гораздо проще разделять дом и работу.
Амир:
Обычно, приезжая в новое место, я ищу коворкинги, где могу работать.
Йерун:
Ты сейчас работаешь в коворкинге?
Амир:
Нет, мы фактически заперты дома, и именно поэтому я не чувствую себя особенно продуктивным в такой обстановке. Психологически мне тоже очень тяжело, потому что мне хотелось бы чётко разделять работу и дом.
Йерун:
Понял. Отлично. Теперь, наверное, стоит постепенно перейти к тому, чему ты научился. Какую хорошую книгу ты прочитал последней и почему решил её прочитать?
Амир:
О, отличный вопрос. Дай-ка я действительно расскажу об этом. Сейчас я, кажется, читаю книгу Мэтта Ридли How Innovation Works — она кажется мне очень интересной. Это, по сути, истории о том, как работает инновация. Книга не столько о технологиях, сколько о разных историях. Например, о братьях Райт и о том, что очень часто одну и ту же вещь создают сразу несколько людей. А когда мы отдаём заслугу только одному человеку, за его спиной обычно стоят многочисленные соавторы изобретения, которые помогли эту вещь создать. То же самое произошло с полётами, пенициллином и электрической лампочкой. Это не творение одного человека, а скорее результат работы целой группы людей, которые вдохновляли друг друга.
Амир:
А если убрать одного из этих людей, его место вполне может занять другой — и это очень интересная вещь. Особенно человеку, который работает в сфере технологий, мне кажется, очень важно читать что-то подобное. Меня это действительно увлекает. Я пока прочитал не так много — наверное, процентов 20–30, — но пока книга очень хорошая.
Йерун:
Я сейчас посмотрел её на Goodreads. Похоже, интересная книга. Добавил её в свой список «Хочу прочитать». Так что да, судя по всему, она объясняет, что инновация — это не простой путь из точки А в точку Б, а процесс, который делает множество неожиданных поворотов. Верно?
Амир:
Именно. Мне кажется, он ставит под сомнение тот нарратив, который мы как общество создаём, а ещё объясняет, почему для развития инноваций нужны свобода и процветание.
Йерун:
Да. Просто инновации вообще очень сложно правильно объяснить. В начале этого разговора мы обсуждали, как ты основал Doist, и всё выглядело довольно просто: тебе чего-то хотелось, ты это создал — вот и весь процесс. Но, скорее всего, на самом деле всё происходило не совсем так. Если попытаться разобрать всё до мельчайших деталей, людям, вероятно, станет скучно. У тебя получился бы огромный подкаст. Так что, думаю, вполне нормально, что мы начинаем всё упрощать.
Амир:
Да. Важно понимать, что мы — рассказчики и все любим сжимать события до формата историй, причём многие из этих историй строятся по одному и тому же шаблону. Мне очень нравится такая мысль: есть история, а есть правда. И очень часто мы не видим саму правду и всю сложность, которая скрывается за происходящим.
Йерун:
Есть ли какие-то действительно важные вещи, которым ты научился за время работы над Doist? Или, если сформулировать иначе: есть ли что-то, что ты хотел бы знать, когда только начинал Doist?
Амир:
Честно говоря, я бы особенно рекомендовал всем остальным основателям инвестировать в собственное обучение и, возможно, стать частью какого-то сообщества или общаться с людьми, которые находятся на этом пути немного дольше тебя. Для меня, например, настоящим откровением стало участие в Hacker News. Если посмотреть на Hacker News, я был одним из первых пользователей этого ресурса и в каком-то смысле нашёл там свой дом. Особенно в самом начале Hacker News был действительно потрясающим местом.
Амир:
Сейчас там, возможно, стало немного токсично из-за всех людей, которые присоединились с тех пор. Но вначале контент был очень качественным, и там можно было узнать огромное количество нового. Поэтому я всегда старался находить способы ускорить своё обучение — особенно учиться у других и вдохновляться ими. Понимать, что возможно, а что нет. Сейчас, например, это просто невероятно. Такие подкасты, как твой, и многие другие — потрясающая вещь: ты можешь получить множество инсайтов, заглянуть в головы других людей, узнать что-то действительно ценное и вдохновиться этим. То же самое происходит с новостными статьями, которые сейчас появляются всё чаще: очень умные люди тратят много времени и просто делятся своими секретами и знаниями.
Амир:
Так что для меня это стало настоящим супероружием — и к этому я тоже хотел бы прийти раньше. Но, кажется, мне было уже за двадцать, когда я понял, что у других людей можно очень многому научиться.
Йерун:
Да. Ты упомянул, что слушаешь подкасты, читаешь эти рассылки и книги. Но если бы тебе прямо сейчас пришлось искать сообщество, куда бы ты пошёл? Сообщество равных, у которых можно учиться.
Амир:
Честно говоря, Twitter — потрясающая площадка. Думаю, сейчас это, наверное, лучшее технологическое сообщество из всех существующих. По крайней мере, я получаю от него огромную ценность, и, возможно, именно с него всё бы и началось.
Йерун:
Отлично. И последний вопрос. Если бы тебе нужно было оставить слушателям какой-то совет — чем-то поделиться с основателями SaaS-компаний и стартапов, — что бы ты им сказал?
Амир:
Да, мне кажется, одна из не самых сильных сторон нашего сообщества — слишком сильная, почти гипертрофированная ориентация на краткосрочные цели. В основном всё сводится к тому, чтобы привлечь деньги, что-то построить и продать. И, как мне кажется, мы слишком мало внимания уделяем тому, чтобы создавать что-то на долгую перспективу и задаваться вопросом: «А что произойдёт, если я вложу в это 10, 20 или, может быть, 30 лет? Как изменится моё мышление, если я буду исходить из этого?» Возможно, стоит мыслить десятилетиями, а не годами или даже месяцами.
Амир:
Потому что, мне кажется, это сильно меняет масштаб амбиций, которые ты можешь себе позволить. То, как ты структурируешь свои компании, как управляешь ими и как их строишь. Честно говоря, я думаю, что этому уделяют слишком мало внимания, хотя некоторые из крупнейших компаний действительно создавались именно с таким настроем. Если посмотреть на компании, которые сыграли, пожалуй, наиболее важную роль и внесли наибольший вклад, то многие из них десятилетиями оставались под руководством своих основателей. Мне кажется, для основателей это чрезвычайно важно. И я очень хотел бы видеть больше таких примеров — а ещё хотел бы, чтобы европейская сцена стала заметнее.
Амир:
Чтобы создавать потрясающие вещи, не обязательно находиться в Кремниевой долине — и, живя в Европе, тоже можно ставить перед собой большие цели. Я очень хочу, чтобы мы вывели Европу на карту и построили здесь несколько невероятных компаний.
Йерун:
Определённо. Что ж, ещё раз спасибо, Амир, что пришёл в Founder Coffee. Было здорово с тобой поговорить.
Амир:
Большое спасибо, что пригласил меня. Вопросы были отличные, и разговор получился замечательным. Надеюсь, слушатели смогут извлечь из него что-то полезное.
Понравилось? Почитай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если это так, оценить нас в iTunes!
👉 Ты можешь подписаться на @salesflare в Twitter, Facebook и LinkedIn.
