ChartMogul의 Nick Franklin
Founder Coffee 에피소드 045
저는 Salesflare의 Jeroen이고, 여기는 Founder Coffee예요.
몇 주에 한 번씩 다른 창업자와 커피를 마셔요. 삶과 열정, 배운 점 등을 편안하고 진솔한 대화로 나누면서 회사 뒤에 있는 사람을 알아가요.
마흔다섯 번째 에피소드에서는 SaaS 및 모바일 구독 회사의 구독 지표를 추적하고 분석하는 대표적인 플랫폼 중 하나인 ChartMogul의 창업자이자 CEO, Nick Franklin과 이야기를 나눴어요.
Nick은 ChartMogul을 시작하기 전에 Zendesk에서 일했고, 매니저로서 Zendesk의 EMEA 사업을 시작한 뒤 아시아 사업도 세웠어요. 그는 회사의 지표를 추적하고 분석하는 일이 얼마나 어려운지 직접 경험했고, 이를 위한 시스템을 사내에서 구축했어요. 하지만 그 시스템은 사용자 친화적이지 않았고, 모든 질문에 빠르게 답해주지도 못했어요. 그래서 Zendesk에서 5년을 보낸 뒤, 그는 독립해 ChartMogul을 시작했어요.
우리는 무언가를 만들고 적합한 사람을 채용하는 즐거움, 현재의 틈새시장 안으로 더 깊이 들어가려는 그의 계획, EOS를 도입하려는 계획, 한국에서의 생활, 그리고 스스로 내면의 자신감을 키우는 방법에 대해 이야기해요.
Founder Coffee에 오신 걸 환영해요.
어디에서 들을 수 있나요?
이 에피소드는 다음에서 들을 수 있어요:
트랜스크립트
Jeroen:
안녕하세요, Nick. Founder Coffee에 함께해줘서 정말 반가워요.
Nick:
저도 함께하게 되어 기뻐요. 초대해줘서 정말 고마워요.
Jeroen:
네. ChartMogul의 공동 창업자죠. 아직 잘 모르는 분들을 위해, ChartMogul에서는 어떤 일을 하는지 설명해줄래요?
Nick:
네. ChartMogul에서는 세계 최초의 구독 데이터 플랫폼을 만들고 있어요. 쉽게 말하면, 구독 지표를 계산하고 구독 매출을 관리하고 측정할 수 있는 플랫폼을 만드는 거예요. 그래서 구독 분석은 물론이고, 전반적인 매출 보고 같은 일도 할 수 있어요.
Nick:
사용 중인 스타트업의 결제 시스템을 저희 플랫폼에 연결하면 돼요. Stripe, Recurly, PayPal일 수도 있고, Apple 앱 스토어나 Google Play일 수도 있어요. 이런 시스템을 연결하면 데이터가 자동으로 수집되고, 파싱되고, 표준화돼요. 그러고 나면 월간 반복 매출, 이탈률, 고객 생애 가치처럼 SaaS에서 흔히 사용하는 여러 지표를 자동으로 계산해요. 세그먼트와 코호트 분석을 수행할 수 있는 고급 도구도 다양하게 제공하고, 데이터가 유용하게 쓰일 수 있도록 모든 시스템으로 내보내는 기능도 있어요. 한마디로 구독 비즈니스를 위한 구독 분석 데이터 플랫폼이라고 할 수 있죠. 고객사의 절반 이상은 SaaS 회사이고, 요즘에는 모바일 구독 회사도 많이 이용해요. 저희는 약 42~43명으로 구성된 원격 근무 회사이고, 설립한 지 5년 됐어요. 짧게 소개하면 이 정도예요.
Jeroen:
네. 좋네요. SaaS 회사만 상대하는 건 줄 알았는데, 그 이상으로 확장하고 있는지는 몰랐어요. 모바일 구독 비즈니스라는 건 어떤 의미예요?
Nick:
네. 예를 들면 iPhone용 피트니스 앱이나 명상 앱, 온라인 이러닝 교육, 언어 학습 앱 같은 것들이에요. 정말 모바일과 관련된 것이라면 무엇이든 가능해요. 꼭 모바일만을 뜻하는 건 아니지만, 지난 몇 년 동안은 그런 흐름이 있었어요. 저희 고객은 늘 3분의 2 정도가 SaaS 회사이고, 3분의 1 정도가 소비자 대상 회사였어요. 그런데 지난 몇 년 동안은 데스크톱 구독보다 모바일 구독 쪽으로 확실히 흐름이 옮겨갔어요. 그런 사례가 아주 많아요. 특히 올해는 봉쇄 조치와 여러 상황 때문에 iPad로 댄스 수업이나 가상 댄스 수업을 신청하는 사람도 많았고, 이러닝이나 원격 학습 같은 서비스에 가입하는 사람도 많았어요. 그쪽에서는 확실히 그런 흐름이 있었어요. 저희의 주력 분야는 아마 B2B SaaS일 거예요. 당신이나 저 같은 사람에게는 이런 다른 분야보다 조금 덜 흥미로울 수도 있겠죠? iPhone 명상 앱 같은 서비스는 우리가 일상적으로 하는 일과 다르기 때문에 좀 더 재미있으니까요.
Jeroen:
네. 이해했어요. 질문이 하나 있었는데 지금은 잊어버렸네요. 실제로 이런 비즈니스에 가장 크게 제공하는 건 무엇인가요? B2B SaaS와 모바일 구독 비즈니스에서 서로 다른지는 모르겠지만, 사람들이 ChartMogul을 찾아오는 이유는 무엇인가요? 가장 간단하게 말하면요.
Nick:
네. 크게 두세 가지가 있어요. 우선 저희가 제공하는 가치의 첫 번째 부분은 대부분 자동화와 관련이 있어요. 예를 들어 Stripe로 고객 결제를 처리하는 구독 비즈니스인데, PayPal이나 App Store, Google Play에서도 매출이 발생한다고 해볼게요. 여러 시스템을 사용하고 있을 수도 있고, 시스템이 하나뿐이더라도 여러 비즈니스 지표를 계산하고 싶을 거예요. 현금 흐름, 월간 반복 매출, 이탈률을 계산하고 싶을 테고, 회사의 성과를 추적하기 위해 경영진이 관심을 갖는 여러 가지 전반적인 고위급 관리 지표도 필요할 거예요. 재무팀 역시 예산 계획을 세우기 위해 이런 지표에 관심이 있고요. 투자자나 다른 이해관계자가 있다면, 자신이 투자한 포트폴리오 회사 중 하나가 어떻게 운영되고 있는지 대략 파악하고 싶어 할 거예요.
Nick:
저희는 이런 정보를 실시간으로 제공하는 과정을 사실상 자동화해요. 코딩이 전혀 필요하지 않거나 아주 조금만 필요해도, 구독 비즈니스에 가장 유용한 지표를 실시간으로 제공하죠. 예전에는 Excel에서 많은 작업을 해야 했고, 그렇게 만든 결과도 금세 오래된 데이터가 되거나 최신 상태를 반영하지 못했어요. 아니면 데이터 과학 팀이 이 모든 것을 구축해야 했고요. 필요한 정보를 제공하기 위해 스크립트와 데이터 스택을 만들고 유지 관리해야 했죠. 첫 번째 가치는 이런 지표를 계산하는 과정과 최신 상태로 유지하는 과정을 자동화하는 데 있어요. 두 번째 가치는 여기서 더 깊이 들어가는 것과 관련이 있어요. 바로 인사이트를 얻고 의사결정을 바꿀 수 있는 요소를 발견하는 일이에요. 예를 들어 가격을 살펴보거나, 다양한 플랜을 확인하고 플랜별 성과를 비교하는 식이죠.
Nick:
사람들이 ChartMogul을 사용한 뒤 가격을 변경해 비즈니스를 더 효과적으로 최적화하는 경우가 아주 흔해요. 조직 안에서 지원과 관련된 의사결정을 내리는 데도 도움이 되고요. 결제 시스템이나 결제 데이터를 제공하는 시스템뿐 아니라, 마케팅 채널을 확인하기 위해 HubSpot 같은 다른 데이터 소스도 연결할 수 있어요. 그러면 어떤 마케팅 채널의 고객 생애 가치가 더 높은지, 또는 유지율이 더 좋은지 확인할 수 있죠. 고객이 어떤 채널에서 유입되는지도 알 수 있고, 이는 그로스 마케팅 팀의 의사결정을 지원하는 데도 도움이 돼요. 그러니까 이것이 두 번째 가치라고 할 수 있어요. 결국 두 가지인 셈이죠. 자동화와 의사결정 지원이요. 이것이 저희가 고객에게 제공하는 두 가지 핵심 가치예요. B2B SaaS든 모바일 소비자 서비스든 거의 똑같아요.
Jeroen:
이해했어요. 좋네요. ChartMogul을 시작하겠다는 아이디어는 어떻게 떠올리게 됐어요? 5년 전쯤에 이 두 가지 중 하나를 더 잘할 방법이 필요하다고 생각하면서 시작한 건가요? 어떻게 그런 일이 벌어졌어요?
Nick:
네. 그 뒷이야기를 하자면, 저는 제품을 만들고 약간의 엔지니어링을 하는 일부터 시작했어요. 하지만 엔지니어로서는 그다지 뛰어나지 않아서, 영국의 한 스타트업에서 주로 제품 관련 일을 했죠. 그곳에 있을 때 Zendesk의 고객이 됐어요. Zendesk가 시리즈 A 투자를 유치한 뒤 저에게 연락해 왔고, 결국 영국 팀에 합류해 영국 사업의 초기 기반을 구축하게 됐어요. 그다음에는 아시아로 이동해 아시아 사업을 시작했고, 도쿄와 필리핀 마닐라에 사무실을 열어 제품의 영업과 지원을 어느 정도 구축했어요. 이후에는 유럽과 아시아 지역의 Zendesk 사업도 맡았고요. Zendesk에서는 5년 동안 커머셜 분야에서 일했어요.
Nick:
그곳에 있으면 누구나 성과를 측정받잖아요. 영업이나 영업 관리, 영업 리더십 역할을 맡고 있다면 특정 월이나 분기에 얼마나 많은 MRR을 가져왔는지로 평가받아요. 저희는 각자가 얼마나 잘하고 있는지 보여주기 위해 내부에서 사용할 맞춤형 대시보드를 몇 개 만들었어요. 꽤 중독성 있는 일이었죠. 그런데 이 대시보드의 사용자 경험은 그다지 좋지 않았어요. 시중에 나온 도구를 사용하고 있었거든요. SaaS 제품을 쓰긴 했지만, 구독 비즈니스를 위해 만들어진 제품은 아니었어요.
Nick:
그저 사용 데이터를 어떤 방식으로든 분석하기 위한 제품이었어요. 그런데 어떤 면에서는 사용자 경험이 정말 SaaS답지 않았죠. SaaS의 핵심은 잘 설계된, 아름답고 단순한 사용자 경험을 만드는 데 있다고 생각해요. 저희가 Zendesk에서 하려고 했던 일도 바로 그거였고요. 제가 아는 대부분의 SaaS 창업자도 그렇게 하려고 해요. 보통 사용자 경험이 상당히 불편한 것을 가져오는 거죠. 기존 엔터프라이즈 소프트웨어는 디자인이나 사용 편의성, 전반적인 느낌이 그다지 좋지 않다는 평판이 있잖아요. 그런 것을 가져와 더 단순하고 친근하게 만들고, 온라인으로 제공하는 거예요.
Nick:
어쨌든 본론으로 돌아가면, 저희는 내부적으로 뭔가를 만들어둔 상태였어요. 그리고 그 안에 들어 있는 숫자들 때문에 계속 확인하게 되는 묘한 중독성도 있었어요. 하지만 사용자 경험은 그다지 좋지 않았고, 사용자가 주도적으로 무언가를 할 수 있는 경험도 아니었어요. 예를 들어 제가 아시아를 담당하고 있을 때는 “좋아, 어느 시장의 성과가 더 좋지?”라고 확인할 수 있으면 좋았을 거예요. “싱가포르와 홍콩의 고객당 평균 매출은 각각 얼마지?” 같은 질문도요. 하지만 데이터를 가지고 직접 이리저리 살펴보거나 원하는 기준으로 나눠 보기가 어려웠어요. 그래서 뭔가를 하려면 매번 이메일을 보내 데이터 팀에 새 보고서를 만들어 달라고 요청해야 했죠. 그러고는 2주 뒤에도 일이 처리되지 않으면 다시 확인해야 했고요. 회사에서 흔히 일어나는 아주 전형적이고 전통적인 방식이었어요.
Nick:
그런데 이상적으로는 그걸 정말 이해하고 싶은 사람들이 직접 클릭해 가며 자기 질문에 대한 답을 얻을 수 있어야 하잖아요. 그래서 “MRR은 어떻게 측정되는 거지?” 같은 걸 확인하고, 그 안에 어떤 가능성과 힘이 있는지 직접 경험했던 데서 아이디어가 나왔어요. 구독 비즈니스만을 위한 무언가를 만들고 SaaS 제품을 더하면, 특정 틈새 업종을 대상으로 하면서도 사람들이 더 주도적으로 활용할 수 있는 사용자 경험을 제공할 수 있겠다고 생각했어요. 그리고 저는 원래 마음이 제품에 많이 가 있었고, 5년 동안 영업과 지원 업무를 했으니 다시 제품으로 돌아가고 싶었어요. 그래서 2014년 중반에 Zendesk를 떠나 이 사업을 시작하는 데 온 힘을 쏟았어요.
Jeroen:
아, 다시 제품 중심으로 돌아간 거네요?
Nick:
네.
Jeroen:
직접 회사를 차리는 게 다시 무언가를 만드는 일로 돌아가는 좋은 방법이었다는 게 이해돼요.
Nick:
네. 그것도 늘 품고 있던 목표였어요. 물론 다시 제품 분야에서 다른 회사의 팀원으로 일할 수도 있었어요. 그렇게 했어도 분명 행복했을 거예요. 하지만 스타트업을 시작해서 실제로 잘되게 만들 수 있을지 직접 시험해 보고 싶다는 목표도 있었어요. 꼭 해소하고 싶은 갈증이 있었고, 그래서 그냥 해야겠다고, 시도해 봐야겠다고 느꼈어요. 결국 그 시점에 도달했죠. 정확히 기억나지는 않지만, 막 서른 살이 됐거나 곧 서른 살이 될 때쯤이었던 것 같아요. 그냥 한번 해봐야겠다고 느꼈어요. 그렇지 않으면 직장을 그만두고 모든 것을 걸어보지 않은 걸 후회할 것 같았거든요.
Jeroen:
네. 원래부터 무언가를 만드는 일을 좋아했어요? 이전 경력을 보면 제품 관리도 했고 엔지니어링도 어느 정도 했잖아요. 그런데 그전부터 그런 일을 늘 좋아했던 건가요, 아니면 하다 보니 좋아하게 된 건가요?
Nick:
아니요, 저는 늘 무언가를 만드는 걸 좋아했어요. 정말 늘 그랬어요. 어릴 때부터요. Super 8mm 카메라로 스톱 모션 단편 애니메이션을 만들곤 했고, 웹캠이 나오자 웹캠을 사서 스톱 모션 애니메이션을 만드는 데 사용했어요. 영화 쪽으로 진로를 정할 줄 알았고, 영화 제작을 공부했어요. 그런데 대학에 다닐 때 소프트웨어와 기술에 흥미를 느끼게 됐어요. 대학에서는 애니메이션과 일러스트레이션을 공부했지만, 점점 소프트웨어에 더 관심이 생겼어요. 당시 공부에는 별로 흥미가 없는 학생이었거든요. 그래서 대학에 다니면서 PHP, mySQL, LAMP 스택을 독학하고 아티스트들을 위한 소셜 네트워크를 만들기 시작했어요. 그런 다음 실제로 출시했어요.
Nick:
실제로 TechCrunch에도 소개됐어요. 꽤 멋진 일이었고 한동안은 괜찮은 성과를 냈지만, 크게 성장할 수 있는 사업은 아니었어요. 그래서 어느 순간 상징적인 금액을 받고 그걸 매각한 뒤 다음 일로 넘어갔던 것 같아요. 그리고 대학을 졸업한 뒤에는 취직했어요. 그러니까 저는 늘 무언가를 해왔던 셈이에요. 원하는 건 뭐든 만들 수 있다는 점에서, 사업을 시작해 보고 싶을지도 모른다는 생각도 늘 갖고 있었어요. 어느 정도 실현 가능성만 있다면 말이에요.
Jeroen:
네. 만약 언젠가 ChartMogul을 그만두게 된다면, 다시 영상이나 애니메이션 같은 일을 해볼 생각도 있나요? 마음 한편에는 그런 분야가 여전히 있는 것 같아서요.
Nick:
그렇지는 않은 것 같아요. 저는 제품이 더 좋은 것 같아요. 제가 정말 존경하는 회사들을 보면 Apple 같은 기술 하드웨어와 소프트웨어의 조합이 좋고, 자동차 회사나 Dyson처럼 하드웨어와 소프트웨어를 함께 만드는 곳도 좋아해요. 멋지긴 하지만, 그건 그냥 생각만 해도 설레는 로망에 가까워요. ChartMogul에는 전혀 맞지 않아요. 순수한 소프트웨어 회사니까요. 제가 뭔가 다른 일을 한다면 하드웨어와 소프트웨어가 만나는 무언가를 해보고 싶을 것 같아요. Elon Musk의 사업들도 하드웨어와 소프트웨어의 조합이죠. 하지만 이 일을 하지 않는다고 해도 영화 제작에 뛰어들지는 않을 거예요. 아마 기술 분야에서 다른 무언가를 할 것 같아요. 네, 정말 그래요.
Jeroen:
왜 하드웨어와 소프트웨어라고 생각해요? 소프트웨어 제품보다 더 손에 잡히는 느낌이 들어서 그런가요?
Nick:
잘 모르겠어요. 3D 컴퓨터 애니메이션을 만들 때도 3D 모델링은 물론이고 CAD 모델링 같은 작업에 계속 시간을 쓰잖아요. 저도 그런 일에 익숙해요. SolidWorks를 사용하고 제조 기법도 조금 알고요. 그냥 뭔가 그런 걸 해보고 싶은 거예요. 네, 손에 잡히잖아요. 하드웨어는 보통 소비자용이죠? 사실 확신은 없지만, 우리가 보는 하드웨어는 대개 소비자 제품인 것 같아요. 물론 B2B 하드웨어도 아주 많겠지만, 그쪽은 제 관심사가 아니었던 지 꽤 돼서 이제는 잘 몰라요. 저희가 B2B 하드웨어를 실제로 구매하는 일도 거의 없고요.
Jeroen:
아, 그렇네요.
Nick:
모니터 같은 거요. 사무실에서 쓰는 것 말이에요.
Jeroen:
모니터요. 맞아요. 저도 여기저기 둘러보다가 오늘은 사무실에 와서 ‘B2B 하드웨어가 뭐지?’ 하고 생각하고 있었어요.
Nick:
기계 같은 거죠.
Jeroen:
기계요?
Nick:
여러 가지가 있죠. 산업용 장비 같은 거요.
Jeroen:
네, 맞아요.
Nick:
정말 온갖 것들이요. 세상에는 온갖 종류의 제품이 있잖아요. 소비재가 더 큰지, 아니면 비행기가 더 큰지 모르겠어요. 정말 별게 다 있지만, 그냥 뭐가 더 관심을 끄는지는 잘 모르겠네요.
Jeroen:
알겠어요.
Nick:
저는 모터바이크를 좋아해요. 예전에는 그랬고요. 지금은 이제 완전히 손을 뗐지만요. 그래도 네, 유형적인 부분이 어느 정도 영향을 주는 것 같아요. 하지만 소프트웨어도 정말 좋아해요. 그래서 기술을 어떤 식으로든 결합하는 사업, 예를 들면 로보틱스 같은 사업이 흥미로운 것 같아요.
Jeroen:
현재 Chart Mogul에서 어떤 플랜을 갖고 있나요? 앞으로 더 많은 틈새시장으로 들어갈 계획인가요? B2B SaaS를 하고 있고, 그 옆에서 B2C SaaS도 하고 있으며, 이제는 모바일 구독 사업도 성장시키고 있다고 말했잖아요. 아니면 하드웨어로 확장하는 것처럼 다른 플랜도 세우고 있나요? 아마 그건 아니겠죠.
Nick:
아니요, 아마 그쪽은 아닐 거예요. 저희 플랜은 현재의 틈새시장에 더 깊이 들어가는 거예요. 그래서 당분간은 새로운 시장을 추가하지 않을 거예요. 저희 플랜은 구독 분석을 하고, 구독 결제 데이터를 관리하고, 기본적으로 구독 매출과 구독 결제, 구독 결제 데이터에서 값을 얻고 그 데이터의 가치를 끌어내는 데 가장 뛰어난 제품이 되는 거예요. 그리고 그 영역을 아주 깊이 파고들 계획이에요. 아직 하지 못한 일이 정말 많아요.
Jeroen:
예를 들면요?
Nick:
제 생각에는 직원이 10명, 30명, 40명 정도인 소규모 SMB SaaS에 대해서는 제품 시장 적합성이 꽤 강하지만, 직원이 400명, 500명 이상인 SaaS 회사에 대해서는 그만큼 강하지 않아요. 어느 시점이 되면 시간이 지나면서 요구사항이 점점 더 복잡해지고, 더 많은 유연성을 요구하게 돼요. 그래서 저희는 그런 유연성을 만들어가고 있어요. 연간 반복 매출이 1억 달러 이상인 대형 고객도 있어요. 그런 기업에도, 그리고 저희가 이미 많이 확보하고 있는 스타트업에도 정말 잘 맞는 제품이 되고 싶어요. 그러려면 더 나아져야 할 부분도 정말 많고, 더 많은 기능을 제공해야 하며, 이미 갖고 있는 기능도 개선하고, 유연성과 성능, 강력한 기능 같은 것도 더해야 해요. 구독자가 수십만 명이면 구독자가 수백 명 정도일 때보다 제품이 느려지는 문제도 있어요.
Nick:
그러니 이미 서비스를 제공하고 있는 기존 시장을 더 잘 지원하고, 그 부분을 더 발전시키기 위해 해야 할 일이 정말 많아요. 저희에게 더 큰 성과를 가져다줄 방법은 이미 잘하고 있는 핵심 영역에 진정으로 집중하는 거라고 생각해요. 하지만 그 영역에서 정말 뛰어난 수준까지 가고 싶어요. SaaS 회사든 구독 사업이든, 특히 디지털 구독 사업이라면 저희 제품을 선택하는 게 너무나 당연해지도록요. 저희는 실물 제품에는 그다지 집중하지 않아요. Dollar Shave Club 같은 구독 사업도 있지만, 그건 저희의 틈새시장이 아니에요. 저희의 틈새시장은 정말 디지털 구독 제품이에요. 그리고 고객을 지원하고 성장하는 데 저희가 할 수 있는 최선은 집중하는 영역을 좁히고 그 집중도를 높이는 거라고 생각해요. 그래서 그 영역에 더 깊이 투자하고 더 나은 제품을 제공하기 위해 엔지니어와 제품 담당자 등을 더 채용하고 있어요.
Jeroen:
그런데 정확히 무엇이 핵심 영역인가요? 영업 담당자가 적절한 리드를 식별하도록 돕는 일이나 이탈을 파악하는 일 같은 것도 포함되나요? 아니면 핵심은 정말 구독 데이터를 활용해 인사이트를 얻는 데 있나요?
Nick:
두 가지라고 생각해요. 전에 말씀드린 두 가지 가치 요소예요. 원하는 방식으로 정확한 지표를 얻는 일을 최대한 빠르고 쉽게 자동화하는 것이 하나예요. 이것만 해도 그 자체로 어려운 일이에요. 사람마다 측정하는 방식이 다르니까요. committed MRR 또는 contracted MRR이라고 부르는 것이 있고, MRR 또는 realized MRR이라고 부르는 것도 있어요. 이처럼 측정 방식도 여러 가지이고, 회사 유형에 따라 중요하게 생각하는 지표도 달라요.
Nick:
예를 들어 우리가 더 잘해야 하는 일 중 하나는 월간 구독이 전혀 없는 B2B SaaS 회사에 더 나은 리포팅과 더 많은 가치를 제공하는 거예요. 순수하게 연간 계약이나 2년 계약으로 운영되는, 이런 종류의 SaaS 비즈니스 말이에요. 그런 회사를 많이 봤어요. 우리 고객 중에도 그런 회사가 많고요. 하지만 연간 이탈률이나 연간 유지율 같은 지표를 더 잘 보여주는 리포트를 제공하는 등, 이런 고객을 지원하는 일을 더 잘할 수 있다고 생각해요. 지금은 월간 구독 모델에 조금 지나치게 맞춰져 있거든요. 그래서 이 부분에 더 많은 유연성을 추가해야 해요.
Nick:
예를 들면, 이건 우리가 핵심 고객을 더 잘 지원하기 위해 개선해야 하는 10가지, 20가지 항목 중 하나일 뿐이에요. 영업 담당자가 니즈를 파악하도록 돕는다는 측면에서는, 아마 그렇지는 않을 것 같아요. 그런 일을 하는 업계가 이미 따로 있다고 생각해요. Slice 같은 회사요. 예전에는 Slice라고 불렸는데, 지금은 그 이름이 아니에요. 지금은 Infer라고 불러요. 그런 회사 중 가장 초기의 사례 중 하나였고요. 하지만 리드 스코어링 도구는 정말 많아요. MadKudu도 멋진 회사고요. CRM 도메인에 연결되고 CRM에 연동되는 도구들도 있어요. 이탈을 파악한다는 건, 그러니까, 당신이 말한 다른 요점이 무슨 뜻인지는 정확히 잘 모르겠어요.
Jeroen:
네, 이탈을 파악하는 거요.
Jeroen:
아, 네. 알겠어요. 데이터에 계속 집중하고 있는 거군요. 그게 핵심이고, 그 주변으로 사업을 확장하고 있는 거고요. 자금 조달 측면에서 보면, 지금까지 시드 라운드를 세 번 정도 진행했다고 말씀하셨던 것 같아요. 당장은 그쪽에서 본격적으로 자금을 조달하고 있지는 않은 것 같은데, 잘 모르겠네요. 어쩌면 공개하기 어려운 부분일 수도 있고요. 그렇다면 앞으로의 계획은 어떻게 되나요? 더 많은 자금을 조달할 계획인가요? 지금은 보류하고 있는 건가요? 이와 관련해 말씀해주실 수 있는 내용이 있을까요?
Nick:
지금은 거의 현금 흐름이 플러스예요. 어떤 달에는 지출이 더 많기도 하지만, 당장 현금이 부족한 상황은 아니에요. 우리는 40명이 넘는 팀이고 성장도 양호해서, 매출이 꽤 건강하게 늘어나는 만큼 엔지니어와 여러 인력을 더 채용하고, 마케팅과 영업에도 더 투자할 수 있어요. 추가 자금 조달에 대해서는 주기적으로 자금이 얼마나 필요한지 검토하고 평가하고 있어요. 하지만 추가 자금으로 무엇을 할지도 살펴봐야 해요. 어떻게 쓸 건가요? 회사의 투자자와 관련된 모든 이해관계자에게 의미 있는 건강한 수익을 가져다줄 수 있을까요?
Nick:
지금까지는 정말 운이 좋았고, 훌륭한 투자자들과 함께할 수 있어서 기뻤어요. 우리는 그들의 자금을 사용해 지금의 위치까지 왔고요. 동시에 고객의 매출도 지금의 우리를 만드는 데 사용했어요. 사실상 모든 것을 회사에 다시 투자하고 있어요. 자금이 제약이 되어 우리가 원하는 만큼 야심 차게 나아갈 수 없다고 느낀다면, 그게 더 많은 자금을 조달할 좋은 이유가 될 거예요. 또는 영업과 마케팅에 1,000만 달러, 2,000만 달러를 투입하면 지금의 성과와 영업·마케팅에 더 많은 자본을 투입했을 때의 결과 사이에 건강한 차이를 만들어낼 수 있다고 판단한다면, 그 자본을 잘 사용하는 방법이 될 수 있을지 검토할 거고요. 그렇게 해서 건강한 성장을 이끌어낼 수 있을까요? 우리는 이런 부분을 평가해봤고, 지금까지의 답은 우리가 현재 상황에 만족하고 있으며 마지막 라운드에서 들어온 자금과 아직 남아 있는 자금으로 충분하다는 것이었어요. 하지만 앞으로 어떻게 될지는 지켜봐야겠죠.
Jeroen:
네.
Nick:
앞으로 무엇이 합리적인지는 그때 가서 결정할 일이에요.
Jeroen:
좋네요.
Nick:
네.
Jeroen:
요즘 잠 못 이루게 하는 일이 있다면 뭐라고 하겠어요? 자본은 아닌 것 같네요.
Nick:
잠 못 이루게 하는 일이요? 대화 주제로는 아마 별로 좋은 방향이 아닐 수도 있겠지만, 저희 매출의 절반이 넘는 55%가 미국 시장에서 나와요. 그러니 저도 이해관계가 있다고 할 수 있겠네요. 미국에 사는 멋진 사람들을 많이 알고 있다는 것과는 별개로, 미국이 안정적이고 건강하며 강한 경제를 유지하는 데에도 개인적인 이해관계가 있어요.
Jeroen:
네, 네. 미국 달러 가치가 조금 떨어진다는 말이에요?
Nick:
그냥 전반적으로요. 강하고, 안정적이며 탄탄한 미국 경제가 저희에게 좋고, 달러도 마찬가지예요. 저희는 매출을 미국 달러로 올리고 수익도 미국 달러로 얻어요. 고객의 절반이 미국에 있고요. 그러니 미국이 잘되기를 당연히 바라죠. 최근 뉴스를 보면 조금 걱정스럽기도 해요. 물론 실제로 저희 상황은 아주 건강했어요. 3월과 4월쯤에는 약간 힘든 시기가 있었지만, 5월, 6월, 7월부터는 계속 좋았어요. 이번 달도 상황이 아주 좋아요. 아주 잘 진행되고 있어요. 저희 매출을 통해 보는 데이터만 놓고 보면 건강해 보이거든요. 다만 뉴스를, 경제 뉴스 같은 걸 보고 있으면 그렇다는 얘기예요.
Jeroen:
네, 네. 어떤 느낌인지 알겠어요.
Nick:
조금 그렇다는 거예요. 걱정하지 마세요. 저는 낙관주의자예요. 모든 일이 잘되기를 바라요.
Jeroen:
네.
Nick:
하지만 이런 주제로 대화를 이어가는 건 어쩌면 위험할 수도 있겠네요.
Jeroen:
정말 공감해요. 저희도 매출의 상당 부분이 미국에서 나와요. 미국 달러 가치가 조금 떨어지면서 평소에 벌던 돈이 유로로는 줄어들고 있어요. 게다가 전반적으로 기업이나 고객에게 좋은 상황도 아니고요. 고객 이탈이 많이 발생하고 있다는 뜻은 아니에요. 그렇다고 상황이 활짝 피어나고 있는 것도 아니고요. 그러니 비슷한 상황이라고 할 수 있겠네요. 두 달 동안 하락세를 보인 뒤 다시 회복하고 있어요. 하지만 상황이 아주 좋은 건 아니에요.
Nick:
네. 유럽은 큰 교역 파트너예요. 저희는 기본적으로 유럽 기업이고요. 본사는 베를린에 있어요. 미국은 유럽의 큰 교역 파트너죠.
Jeroen:
네.
Nick:
우리는 그 팀에 의존하고 있어요. 물론 올해 코로나바이러스 사태는 모두에게 스트레스였고요. 그리고 원래 우리는 매년 오프사이트를 진행하는 걸 좋아해요. 물론 올해는 취소할 수밖에 없었어요. 그래서 팀을 만나지 못하고 있어요. 지금은 서울에서 함께 지내는 팀원들, 그러니까 현재는 두 사람만 만날 수 있어요. 그래도 몇 명을 더 채용하고 있어서 이곳에도 조금 더 커뮤니티다운 분위기가 생길 거예요. 하지만 우리는 꽤 분산되어 있고 원격으로 일하는 팀이에요. 그래서 정말 아쉬워요. 내년에는 할 수 있기를 바라요.
Jeroen:
네, 네.
Nick:
연례 오프사이트를 진행할 수 있기를 빌고 있어요. 한편으로는 오프사이트를 취소해서 비용을 아끼긴 했어요. 그래도 그 돈을 쓰고 오프사이트를 진행하는 편이 더 좋아요. 모두를 만나면 정말 즐거울 것 같아요.
Jeroen:
여기도 비슷한 상황이에요. 원격으로 일하는 것 자체는 그다지 문제가 아니지만, 팀원들을 만나지 못하는 게 분위기에 어느 정도 부담을 주는 것 같아요.
Nick:
네. 그런 일은 주기적으로 하고 싶잖아요? 매년 리더십 오프사이트도 하고 전사 오프사이트도 하고요. 이런 일을 하지 못하는 건 확실히 아쉬워요. 네, 정말 좋지 않죠.
Jeroen:
네.
Nick:
하지만 어쨌든 이런 건 사소한 불평이긴 해요. 직접적인 영향을 받은 업계 중에는 정말 힘든 상황에 놓인 곳도 있으니까요. 우리는 계속, 그러니까 계속 일할 수 있다는 것만으로도 정말 운이 좋아요.
Jeroen:
물론이죠. 지금은 어떤 일에 가장 많은 시간을 쓰고 있어요?
Nick:
요즘 말인가요? 일상적으로 제가 집중하는 분야는 크게 두 가지인 것 같아요. 제품과 사람입니다. 사람과 제품이죠. 사람이 먼저라고 말했어야 했어요. 사람이 분명히 더 중요하니까요. ChartMogul에는 제품을 제외한 모든 부서에 부서장이나 리드, 그러니까 VP나 헤드 또는 디렉터가 있어요. 저는 제품 팀을 이끌고 있어요. 제품 관리자 네 명과 저로 구성된 팀이에요. 그래서 아직도 제품 업무에 깊이 관여하고 있어요. 다른 모든 부서에는 영업을 전적으로 맡는 리더, 마케팅을 맡는 리더, 고객 성공을 맡는 리더, 재무를 맡는 리더가 있고, 크리에이티브 팀은 엔지니어링 등을 맡고 있어요. 저는 그저 제 의견을 보태거나 주간 리더십 회의와 일대일 미팅 같은 일에 참여하면 돼요. 하지만 그 사업의 어느 부분이든 일상적인 운영을 직접 맡을 필요는 없어요.
Nick:
제품 쪽에는 제가 꽤 깊이 관여하고 있어요. 출시 전에 검토도 많이 하고 QA 같은 것도 직접 해요. 사람 쪽에서는 이런저런 부분을 계속 살펴보고 있고요. 네, 늘 주위를 둘러보는 편이에요. 지금 저희 리더십 팀은 모두 Traction이라는 책을 읽고 있어요. 이 책을 들어보셨는지 모르겠는데, EOS, 즉 기업가 운영 시스템에 관한 책이에요.
닉:
저희 모두 그 책을 읽고 있고, 이제 대부분은 다 읽었을 것 같아요. EOS를 도입할지, 아니면 그 일부를 도입할지, 도입한다면 어떤 부분을 적용할지 논의하려고 해요. 사업을 효율적으로 운영하는 방법일 뿐이에요. 물론 우리만의 시스템과 프로세스, 사업 운영 방식을 직접 만들어낼 수도 있지만, 결국 구매할 것인가 직접 만들 것인가의 문제와 비슷하잖아요? 이 책을 쓴 사람, 아니 정확히 말하면 한 명이 쓴 책이니까 이 책과 EOS를 만든 사람은 사업을 운영하는 가장 좋은 방법을 고민하고 컨설팅하는 데 아주 많은 시간을 썼어요. 반면 저희는 대부분의 시간을 ChartMogul 제품과 고객에 대해 고민하면서 보내요. 꼭 “사업을 운영하는 가장 좋은 방법은 뭘까?”라고 생각하지는 않죠. 그러니까 그들이 오랫동안 깊이 고민해서 만든 것들 중 일부를 가져와서 적용할 수 있다면 분명 긍정적인 효과를 얻을 수 있어요.
예룬:
네, 네.
닉:
그런 점을 생각해보는 거죠. 덕분에 좀 더 체계적인 방식으로 규모를 키워갈 수 있어요. 팀별 분기별 계획이나 성과 리뷰 같은 것들을 도입하는 방향으로요. 그러니까 사람과 제품, 결국 이 두 가지인 것 같아요. 그게 답이네요.
예룬:
이전에 이 쇼에 출연했던 MaxCDN의 David Henzel도 EOS의 열렬한 팬이에요. 그에게 다시 사업을 시작한다면 무엇을 하겠냐고 물으면, 언제나 EOS를 도입하겠다고 말해요. 지금도 꽤 여러 사업을 시작하고 있는데, 모두 EOS를 기반으로 하고 있고요. EOS에 관해 조언이 필요하면 두 분을 연결해드릴 수 있어요.
닉:
아, 네. 정말 그러고 싶어요. 네, 물론이죠.
예룬:
지금은 자신의 코칭 사업에도 EOS를 활용하는 것 같아요. Up Coach라는 코칭 사업을 시작했거든요. 그것도 일부는 미국을 기반으로 하는 것 같은데, 확실하진 않아요.
닉:
저는 아직 완전히 초보라서 전문가라고 할 수는 없어요. 내용이 머리에 잘 자리 잡게 하려고 지금 두 번째로 읽고 있어요. 내용이 많고 꽤 빽빽하거든요. 정말 많은 내용이 담겨 있어요. 그중 일부는 저희가 이미 자연스럽게 하고 있지만, 상당 부분은 아직 하지 않고 있어요. 그래도 중요한 내용이에요. 저는 ‘사업 안에서 일하는 것’이 아니라 ‘사업을 위해 일하는 것’이라는 아이디어가 마음에 들어요. 기본적으로는 늘 사업 안에서 일하게 되는 함정에 빠지기 쉽잖아요? 컴퓨터로 일하고, 이메일에 답하고, Slack에 답하고, 이것저것 조금씩 처리하는 식이죠. 하지만 의식적으로 한발 물러서서 사업을 위해 일하려고 하지 않으면, 그러니까 “우리는 실제로 어떻게 함께 일하고 있지?” “지금 일이 어떻게 돌아가고 있지?”라고 가끔이라도 돌아보지 않으면, 적어도 한 분기 동안은 그런 일이 일어나지 않아요. 그래서 이 책이 그런 활동을 위한 좋은 프레임워크가 되는 것 같아요.
예룬:
네. 저희는 실제로 2주에 한 번씩 그렇게 해요. 오늘 오후에도 그걸 다시 할 예정이고요. 팀 미팅을 하고, 잘되지 않는 일과 잘되고 있는 일을 적어요. 그리고 잘되지 않는 일에 대해서는 해결책을 찾아요. 보통은 어딘가의 프로세스를 바꾸거나 하는 식이죠. 잘된 일에서는 배우고요. 사업 안에서 일하는 것과 사업을 위해 일하는 것이 어느 정도 섞여 있는데, 그중 상당 부분은 사업을 위해 일하는 일이기도 해요.
닉:
네. 맞아요, 맞아요. 좋네요. 네, 아마 2주에 한 번씩 하는 게 더 좋을 것 같아요.
예룬:
네, 꽤 자주 그래요. 하지만 일이 벌어질 때 현실에 가까이 있을 수 있다는 건 좋은 일이죠.
Nick:
아마 Salesflare가 ChartMogul보다 운영이 더 잘된다는 뜻이겠네요.
Jeroen:
아, 그건 저도 모르겠어요. ChartMogul이 어떻게 운영되는지 전혀 모르거든요. 판단은 하지 않을게요.
Nick:
저도 마찬가지예요. 물론 그냥 농담이에요.
Jeroen:
그럼 일 말고는 실제로 무엇을 하면서 지내요? 서울에 있다고 했죠. 서울에서 재미있는 일을 하거나, 운동 같은 걸 해요? 오토바이를 타기 시작했다고 했는데, 지금은 안 타죠?
Nick:
이제는 안 타요. 아마 안 타는 게 잘된 일이기도 해요. 예전에 베를린에 있을 때 독일 면허가 있었어요. 그런데 그걸 한국 면허로 바꾸면서 면허에서 오토바이 항목이 빠졌어요. 여기 한국에서 오토바이를 타려면 한국에서 시험을 봐야 해요. 그리고 그 자체로도 꽤 큰 모험이 될 것 같아요. 한국어 수업은 듣고 있지만, 오토바이 시험을 보는 것도 재미있을 것 같기는 해요. 그래서 지금은 못 타고 있어요.
Nick:
그건 영국에 있을 때 더 많이 했어요. 하지만 여기에는 딸이 있고, 딸과 최대한 많은 시간을 보내고 싶어요. 그래서 퇴근 후나 주말에는 딸과 시간을 보내요. 물론 올해는 국제적으로 여행을 할 수 없었어요. 그래서 한국 곳곳으로 자동차 여행을 더 많이 다녔어요. 워터파크나 해변 같은 곳에 가기도 했고요. 딸이 다섯 살이라서 기본적으로 뭐든 하는 걸 좋아해요. 그리고 저는 헬스장에 가는 것도 좋아해요.
Nick:
저도 모르겠어요. 재미있는 일이죠. 그런 일 중 하나인 것 같아요. 저에게는 남동생이 있는데, 저보다 아홉 살이나 열 살쯤 어려요. 최근에 운동을 시작했는데, “이거 정말 힘든데, 어떻게 좋아할 수 있어?”라고 하더라고요. 그래서 저는 “나도 아마 9년쯤 전에 시작했는데, 그때는 싫어했어. 그런데 계속하다 보면 습관이 돼”라고 했어요. 5년쯤 계속하고 나면 정말 좋아하게 되는 것 같아요. 저에게는 명상 같은 일이에요. 그냥 가서 편하게 쉬는 거죠.
Nick:
달리기나 유산소 운동은 많이 하지 않아요. 그런 운동은 오히려 스트레스를 받을 것 같아요. 하지만 웨이트 트레이닝과 스트레칭만 하는 건 저에게 아주 편안한 일이에요. 그래서 그렇게 해요. 녹음을 시작하기 전에 당신도 서울에 와 본 적이 있고, 여기 음식이 훌륭하다는 이야기를 나눴죠. 서울에는 즐길 거리가 정말 많아요. 네, 음식이나 가 볼 만한 곳 같은 면에서 서울에는 할 일이 많죠. 그리고 퇴근 후에 친구들을 만나 한국식 바비큐를 먹거나 뭐 그런 것도 해요. 정말 많은 것을 제공하는 큰 도시예요.
Jeroen:
한국 밀맥주에 소주를 조금 섞어서 마시기도 하고요?
Nick:
맥주와 소주를 섞는 거예요.
Jeroen:
보통 맥주에 소주를 넣잖아요?
Nick:
네, 맞아요. 소맥이라고 해요. 익숙하지 않은 청취자분들을 위해 설명하자면, 소주는 쌀로 만든 술이라고 보면 돼요. 일본의 사케와 조금 비슷하지만, 한국식으로는 소주인 거죠. 그리고 한국어로 맥주는 맥주예요. 소맥은 말 그대로 맥주와 소주를 섞은 거예요. 기본적으로 맥주를 더 독하게 만드는 방법이죠. 더 빨리 취하게 되는 방법이기도 하고요. 하지만 흔히 하는 일이에요.
Jeroen:
네. 아내가 한 달 동안 한국에 있었던 게 기억나네요. 회사 내 교환 프로그램에 참여했거든요. 아내 회사가 한국에 부서가 있어요. 정확히 말하면, 인수한 회사가 있었죠. 그래서 저희도 그 사람들과 함께 한국식 바비큐를 먹고 술을 마시곤 했어요. 아시아 사람들은 좀 더, 뭐라고 해야 할까요, 내성적이거나 얌전할 거라는 생각이 있잖아요? 그런데 항상 분위기가 정말 좋았어요. 맥주와 소주가 분위기를 더해주기도 했고, 음식도 정말 훌륭했죠. 물론 서양인인 저희에게는 위계질서와 관련해 재미있게 느껴지는 부분도 많았어요. 적어도 벨기에 문화에서는 그렇게 많이 볼 수 없는 것들이요. 이탈리아는 좀 더 그런 편인 것 같고요. 어쨌든 정말 좋은 경험이었고, 정말 즐거웠어요. 꼭 다시 가고 싶네요. 지금 한국에 온 지 얼마나 됐어요?
Nick:
잠깐 생각해볼게요. 이제 1년 반 정도 됐네요.
Jeroen:
서울로 이사하기로 한 계기가 뭐였어요?
Nick:
말씀드렸듯이, 저에게는 딸이 있고 딸의 엄마가 한국 사람이에요. 그래서 딸을 여기서 키우고 싶다고 결정했죠. 그게 가장 큰 계기였어요. 하지만 정말 잘 지내고 있어요. 한국은 정말 운이 좋은 나라 중 하나라고 생각해요. 물론 이건 의사결정에 포함된 요소는 아니었지만, 코로나바이러스에 정말 잘 대응했잖아요. 어디서든 마스크를 써야 하고, 따라야 하는 규칙도 많아요. 체온을 확인하고 어디를 가든 이동 경로를 추적하기도 하죠. 하지만 전면 봉쇄 같은 건 하지 않았어요. 그래서 여기서 잘 지내고 있고, 지금 이곳에서 몇 명을 채용해 작은 팀을 꾸리려고 해요. 저희는 꽤 원격으로 일하는 편이지만, 토론토에 팀이 하나 있고, [들리지 않음 00:40:14]에도 하나 있고, 이제 서울에도 하나 생기는 거죠. 멋진 일이에요.
Nick:
정말 좋아요. 그리고 요즘 수업도 듣기 시작했어요. 이것도 제가 하는 일 중 하나인 것 같네요. 일주일에 두 번 수업을 들어요. 한국어를 빠르게 배우기에는 충분하지 않은 것 같아요. 이 속도라면 아마 5년에서 10년은 걸리겠죠. 그래도 다시 무언가를 배우기 시작한 건 좋아요. 특히 제 comfort zone에서 아주, 아주 멀리 떨어진 걸 배우는 거라서요. 저는 영어만 할 줄 알고 외국어에는 정말 약한, 전형적인 영국인이라고 할 수 있어요. 이 과정을 꽤 어렵게 느끼고 있어요. 자연스럽게 되는 일이 아니거든요. 억지로 해야 하는 느낌이지만, 그만큼 보람도 있어요. 공부를 시작한 지 이제 7~8개월 정도 된 것 같네요. 점점 더 많이 활용할 수 있게 되는 게 보람 있어요. 일상생활에서도 점점 더 수월하게 지낼 수 있게 됐고요. 꽤 재미있어요.
Jeroen:
네. 그렇지 않으면 서울에서 생활하기가 아주 쉽지는 않죠.
Nick:
네, 맞아요.
Jeroen:
전화기를 들고 Google Translate로 많은 걸 번역했던 기억이 나요.
Nick:
맞아요. 제가 처음 여기로 이사 왔을 때는 매일 거의 전화기에서 번역 기능을 진행 중으로 켜놓고 살았어요. 요즘은 일상에서 그걸 써야 하는 일이 점점 줄어들고 있어요. 그런데 간신히 지낼 수 있는 수준에서 실제로 대화를 나눌 수 있는 수준으로 넘어가는 간극은 정말 극단적으로 커요. 그래서 서너 달 정도 공부하면 지내는 데 필요한 만큼은 배울 수 있지만, 현지인과 실제로 완전한 대화를 나눌 수 있을 정도로 배우려면 아마 2년 동안 전일제로 공부해야 할 거예요. 물론 저는 전일제 직업이 있으니까, 아침이나 저녁에 공부하는 식으로 하면 5년쯤 걸릴 수도 있겠죠. 저는 아침 수업을 들어요. 아직 갈 길이 멀다고 생각하지만, 재미있어요. 순전히 SaaS와 관련된 일이 아닌 무언가를 계속 해나간다는 게 좋거든요.
Jeroen:
맞아요. 저는 매일 Duolingo를 해요. Duolingo에 영어-한국어 과정이 있는지는 모르겠네요.
Nick:
있어요. 맞아요, 제가 여기로 이사 오기 전에 그걸 했어요. 한국어 Duolingo 과정이요. 괜찮아요.
Jeroen:
끝까지 했어요?
Nick:
맞아요. Duolingo에는 단계가 여러 개 있잖아요? 레벨 1부터 시작하는데, 한국어 과정은 처음 단계만 있어서 더 깊이 들어가지는 않아요. 어쩌면 과정 자체가 그렇게 길지 않은 걸 수도 있고요. 어떤 걸 하고 있어요?
Jeroen:
제 아내가 브라질 사람이라서 포르투갈어를 하고 있고, 지금은 모든 과목에서 레벨 5를 완료하려고 해요. 그런데 정말 할 일이 많아요. 특히 이런 스킬은 자주 무너지기 시작해서 다시 해야 하거든요.
Nick:
아, 맞아요. 정말 어떤 기분인지 알겠어요.
Jeroen:
저도 벌써 2년 반 정도 계속하고 있어요.
Nick:
벨기에나 독일, 덴마크 같은 곳, 그러니까 유럽 대륙에 사는 사람들을 보면 약간 질투가 나요. 그 사람들은 모두 영어를 할 줄 알고 자기 언어도 하잖아요. 게다가 독일어도 조금, 프랑스어도 조금, 아니면 다른 언어도 조금씩 하는 경우가 많고요. 잘 모르겠어요. 어쩌면 영국 사람들은 이런 면에서 그냥 그들만큼 부지런하지 않은 걸지도 모르고, 아니면 아무래도 여기에 더 큰 비중을 두는 것 같아요.
Jeroen:
좀 더 필요해서요. 벨기에 같은 곳에서 왔다고 상상해 보세요. 플레미시어를 사용하는 지역에는 약 600만 명이 살아요. 그리고 네덜란드 사람들과도 대화할 수 있는데, 정확히는 모르겠지만 아마 1,500만 명 정도일 거예요. 그러니까 우리가 처음 시작하는 언어는 네덜란드어예요. 그러고 나서 열 살이 되면 프랑스어를 배우기 시작해요. 그래야 나라 반대편에 있는 사람들과 이야기할 수 있고, 원한다면 수도에서 좋은 일자리를 구할 수도 있으니까요. 그다음에는 열네 살이 되면서 영어를 추가해요. 영어는 나머지 세상과 소통하는 일종의 방법이니까요. 그리고 열여섯 살이 되면 독일어를 추가하기 시작해요. 나라의 아주 작은 지역에서도 독일어를 사용하거든요. 그다음에는 원하는 교육 수준에 따라, 똑똑한 남자아이거나 여자아이라면 라틴어와 그리스어 같은 걸 배우러 가요. 여전히 아주 전통적인 방식으로 교육이 이루어지거든요. 원한다면 다른 언어도 더 배울 수 있고요.
Jeroen:
이탈리아에서 공부하게 되어서 이탈리아어를 추가했어요. 스페인어도 조금 공부했지만, 그건 완전히 잊어버렸어요. 그리고 지금 포르투갈어를 추가한 건 브라질에 갔을 때 모두와 이야기할 수 있게 하려는 거지, 더 많은 언어를 배우고 싶어서 그런 건 아니에요.
Nick:
네. 아주 좋네요. 아무튼요.
Jeroen:
네. 영국에 있다면 굳이 다른 언어를 배울 이유가 있을까요? 그렇게 하도록 만드는 실질적인 압박이 없잖아요, 그렇죠?
Nick:
네. 강제하는 장치가 없어요. 프랑스어, 독일어, 이탈리아어 중에서 선택할 수 있었던 것 같고, 저는 이탈리아어를 골랐어요. 그런데 일주일에 한 시간 정도였던 것 같아요. 그러니까 아이 30명이 있는 수업에서 일주일에 한 시간 배우고, 숙제도 아마 조금 했을 거예요. 물론 이탈리아어를 배우지는 못했어요. 아직 기억나는 게 조금 있기는 하지만, 그 정도로는 배울 수 없죠. 언어를 배울 수 없어요.
Jeroen:
Parlo Italiano, 뭐 그런 말이죠.
Nick:
네, 그냥 아는 척할 수 있는 정도예요. 레드 와인을 주문하는 말 같은 건 아직 기억나요.
Jeroen:
그렇게 해보라고 하지는 않을게요.
Nick:
네. 이상하게 들릴 테니까요. 어색하게 들릴 거예요. 그냥 몇 문장 정도 배운 게 전부거든요. 아무튼요!
Jeroen:
기술 업계에서 일할 때 서울은 실제로 어때요? 지금 이름이 잘 기억나지 않는데, 이 채팅 메시징 플랫폼의 공동 창업자를 만난 적이 있어요. 여기서 잠깐 검색해 볼게요.
Nick:
아, 그래요. 무슨 곳을 말하는지 알 것 같아요. Sendbird 말이죠?
Jeroen:
Sendbird요. 맞아요. 정말 오래됐네요. John이 방송에 나와서 한국에서 처음으로 한국 밖의 투자를 받은 스타트업이었다는 이야기를 해줬어요. 당시에는 스타트업이라는 개념 자체가 거의 없었다고요. 요즘은 스타트업 컨퍼런스에 가면, 적어도 가능할 때는 한국의 한 국책 펀드와 이야기를 나눌 수 있는데, 지금은 엄청난 자원을 갖고 있더라고요. 한국은 스타트업과 함께 새로운 테크 중심지가 되려는 계획을 정확히 어떻게 발전시켜 나가고 있나요?
Nick:
잘 모르겠어요. Sendbird는 꽤 국제적인 성격이 강한 것 같아요, 그렇죠? 여기저기서 본 적이 있어요. 예전에는 같은 건물에 있었는데, 지금은 다른 건물로 옮겼어요. 그곳 사람들과 이야기를 나눈 적도 있지만, 제가 이 분야의 전문가는 아니에요. 한국에는 상당히 탄탄한 국내 기술 산업이 있어요. 유럽과는 달리, 유럽에서는 여기서 제공하는 서비스에 미국에서 만들어진 것들, 그러니까 대부분 Google 제품이나 Facebook 제품, Apple 제품을 사용하잖아요. 그런데 한국에는 자체적인 국내 회사들이 있어요. 검색은 Neighbor를 쓰고, 전자상거래에서는 여기서 Amazon을 쓰지 않아요. Coupang이나 Neighbor 같은 서비스를 쓰죠. 지금은 정확히 기억이 안 나지만, 저는 보통 Coupang을 써요. 서비스가 정말 훌륭해요. 기술 분야의 매핑에는 KakaoMaps나 Neighbor 지도를 사용해요. Google Maps는 여기서 제대로 작동하지 않는 편이고요.
Nick:
메시지와 소셜에는 Kakao를 사용하고요. 그러니까 자체적인 국내 서비스들이 있는 거죠. 멋진 일이에요. 처음 이곳에 오면 사용법을 배워야 해서 쉽지는 않지만, 자체적인 국내 서비스들이 있어요. 그만큼 기술 산업이 매우 탄탄하고, 그 산업을 지원하는 규모가 작은 회사들도 아주 많아요. 국제적인 SaaS 스타트업이라는 측면에서도 몇 곳이 있어요. 저희 고객 중에도 한국 회사가 있고요. ChartMogul을 사용하면서 국제 시장을 겨냥하는 꽤 멋진 SaaS 회사들이에요. 전반적으로 상당히 건강한 생태계라고 생각해요. 앱도 정말 많이 출시되고, 새로운 서비스도 계속 나오고 있어요. 현지 스쿠터 서비스 같은 것들이요. Lime처럼요. 저는 스쿠터를 꽤 자주 이용해요. 그런데 Lime은 그중에서도 좋은 편은 아니라고 생각해요. 미국에서는 어떤지 모르겠지만, 제 개인적인 의견일 뿐 Lime을 깎아내리려는 건 아니에요. 한국에는 더 저렴하면서 스쿠터 품질도 더 좋아 보이는 현지 서비스들이 있거든요. 그런 분야에서는 경쟁이 꽤 치열해요.
Nick:
그래서 한국은 정말 첨단 기술 국가, 혹은 기술 사회라고 할 수 있을 것 같아요. 지하철이나 버스를 타거나 경로를 찾고 싶으면, 버스가 몇 초 뒤에 도착하는지, 버스가 만석인지, 버스에서 라이선스를 이용할 수 있을지까지 알려줘요. 그리고 제가 1년 반 동안 지내면서 지하철이 늦게 온 적은 단 한 번도 없었어요. 정말 완벽하게 정확해요. 모든 일이 매우 꼼꼼하게 관리돼요. 그러니 국내에서 기술을 활용하는 수준이 정말 높다고 할 수 있어요.
Nick:
그렇다면 이 모든 것을 뒷받침하려면 엔지니어링 역량을 갖춘 사람의 비중도 유럽보다 확실히 높을 것 같아요. 기술이 곳곳에 배치돼 있으니까요. 영국이라면 그렇지 않았을 거예요. 스타트업 생태계라는 측면에서 이것이 어떤 의미인지는 잘 모르겠어요. 하지만 기술이 제공하는 것을 실제로 배치하고 활용하는 측면에서는, 대부분의 서구 국가보다 확실히 앞서 있다고 생각해요. 전 세계를 대상으로 하는 새로운 인터넷 스타트업을 출시하는 측면에서는, 유럽이나 미국에 비해 확실히 뒤처져 있다고 할 수 있고요.
Jeroen:
네. 국내 시장을 좀 더 중심으로 보고 있군요.
Nick:
네. 아니면 아시아 시장이거나요.
Jeroen:
아시아 시장이요.
Nick:
네. 저는 Neighbor와 Kakao를 좋아해요. 한국에만 머무르지 않고 해외에도 영향력이 있지만, 일본이나 대만 정도로 이어지는 수준이죠. 하지만 저는 이 분야의 전문가는 아니에요. 제 관심사는 주로 ChartMogul과 저희가 활동하는 시장에 맞춰져 있으니까요. 여기로 이사 온 지 1년 반밖에 안 됐는데, 곧 코로나가 발생했어요. 그래서 올해는 네트워킹 이벤트가 거의 열리지 않았고요. 제가 마지막으로 현지 네트워킹 이벤트에 참석한 건 작년 말이었어요.
Jeroen:
괜찮아요.
Jeroen:
이제 슬슬 마무리해 볼게요. 최근에 읽은 좋은 책은 무엇이고, 정확히 어떤 이유로 그 책을 골라 읽었어요?
Nick:
이 《Traction》이라는 책이에요. 아마 제가 읽은 책 중 하나일 텐데, 지금 다시 읽고 있어요. EOS 같은 걸 추천한 사람이 회사에 합류해서 이 책을 읽게 됐어요. 그러니까 이미 이야기했던 책이 바로 이 책이라고 할 수 있겠네요. 그래도 읽어볼 만한 책이라고 생각해요. 흥미진진한 스릴러도 아니고, 소설도 아니에요. 그래서 읽어나가는 데 약간의 노력이 필요하지만, 꽤 가치 있는 책이에요. 저는 책을 엄청 많이 읽는 편은 아니에요. CEO라면 1년에 책을 50권씩 읽어야 한다고들 하잖아요. 정확한 숫자가 몇 권인지는 모르겠어요.
Jeroen:
50권이면 많네요.
Nick:
Business Insider나 Forbes 같은 곳에 나오는 말도 안 되는 이야기들이 있잖아요. Forbes는 보통 이런 식이에요. “이 CEO는 아침 6시에 일어나서 이런 일을 하고, 책도 읽어요. 그리고 어쩌고저쩌고.” 그런데 저는 실제로 그렇게 하지 않아요. 안타깝게도 책을 엄청나게 많이 읽고 있지는 않아요.
Jeroen:
Traction에 관한 EOS 책이군요. 좋아요. ChartMogul을 시작했을 때 개인적으로 미리 알았더라면, 다시 시작할 때 정말 도움이 됐을 것 같은 일이 있어요?
Nick:
아, 정말 많아요. 네, 정말 많아요.
Jeroen:
하나만 고른다면요. 지금 가장 먼저 떠오르는 것 하나만요.
Nick:
자신의 직감을 믿는 거라고 생각해요. 처음 시작했을 때는 제가 뭘 하고 있는지도 제대로 몰랐어요. 어쩌면 지금도 여전히 모르고 있을지 모르고요. 하지만 시작하고 나면 온갖 이야기가 들려와요. 모두 좋은 이야기이기는 하지만, 그게 언제나 나에게 실제로 relevant한 건 아니에요. Twitter나 블로그, SaaS 관련 콘텐츠에 정말 많은 정보가 있어요. SaaS 같은 훌륭한 자료도 있지만, 결국 그 자료만의 관점이 담겨 있어요. Jason Lemon은 정말 훌륭하지만, 그 안에도 ‘이런 방식으로 해야 한다’는 관점이 있고, “이런 사람들을 채용해야 해요, 이만큼 투자금을 유치해야 해요. 이것도 해야 해요. 해야 할 일은 이런 것들이에요” 같은 이야기가 나오죠. 블로그도 정말 많고, 서로 다른 블로그에서 온갖 이야기가 나오고, Twitter에서도 계속 새로운 일이 벌어져요.
Nick:
그러다 보면 “성공한 SaaS 회사들이 다 이렇게 하니까 나도 이걸 해야 해”라고 생각하기 쉬워요. 하지만 내 사업에 무엇이 옳고 무엇이 말이 되는지 스스로 판단하는 감각을 키우고, 그걸 아주 현실적으로 바라보면서 자신의 직감을 믿어야 해요. 그리고 “잠깐, 사실 우리는 저 사람을 채용해야 해…”라고 말할 수 있어야 하죠. 누구를 채용해야 하는지 제대로 판단하는 능력을 키우는 거예요. 회사 운영에서 사람에 관한 일이 단연 가장 중요하고, 그 부분을 제대로 해내야 해요. 회사에 적합한 사람을 들이는 일이요. 그리고 어떤 사람을 영입해야 하는지, 누구와 잘 협업하고 싶은지 등을 알아가는 능력을 키우는 게 중요하다고 생각해요. 처음 시작할 때는 자기 내면의 목소리나 내면의 자신감을 지금만큼 잘 느끼지 못해요.
Nick:
그래서 외부의 목소리에 휩쓸리기 쉬운 것 같아요. 반면 이 일을 5~6년 해오고 나면 회사의 문화와 우리가 만들고 싶은 것, 그걸 만드는 데 어떤 유형의 사람들이 도움을 줄 수 있는지, 어떤 사람들이 우리를 다음 단계로 이끌거나 기여하고 가치를 더하면서 회사와 잘 맞을 수 있는지에 대해 꽤 잘 알게 돼요.
Nick:
그리고 집중하는 것도 중요해요. 조금 전에 다른 시장으로 확장할 계획이 있냐고 물었죠? 제가 저지른 가장 큰 전략적 실수 중 하나는 몇 년 전에 구독 시장이 충분히 크지 않을지도 모르니, 우리가 플랫폼을 구축한 방식도 있으니 이커머스 분석도 살펴봐야겠다고 생각했던 거예요. 플랫폼이 충분히 유연했거든요. 실제로 그걸 출시한 적은 없지만 관련 작업을 조금 시작했고, 결국에는 ‘있잖아요, 우리는 모든 에너지를 핵심에 쏟고 핵심에만 집중해야 해요’라는 결론을 내렸어요. 지금까지 우리를 이끌어온 것도 핵심이었고, 우리를 다음 단계로 이끌어줄 것도 핵심일 거예요.
Nick:
그러니까 눈부셔 보이는 것들에 정신을 빼앗기지 않고, ‘사실 우리는 구독 분야에서 꽤 잘하고 있으니 여기에 100% 집중하자’고 생각하는 거예요. B2B SaaS 안에서도 핵심 고객으로 B2B SaaS를 정말 명확하게 겨냥하고, 잘 작동하는 솔루션을 계속 개선하는 거죠. 시작할 때는 ‘어떻게 1억 달러 규모의 회사로 확장할까?’ 같은 생각을 너무 많이 하게 돼요. 하지만 우선은 1,000만 달러 규모의 회사부터 만들어야 하잖아요. 그럼 어떻게 해야 할까요? 제 생각에는 핵심 고객 세그먼트에 집중하는 게 거기까지 가는 가장 좋은 방법이에요.
Jeroen:
네, 정말 말이 되네요. 정말 값진 이야기라고 생각해요.
Jeroen:
다시 한 번 Founder Coffee에 함께해줘서 고마워요, Nick.
Jeroen:
함께할 수 있어서 정말 좋았어요.
Nick:
네, 초대해줘서 정말 고마워요.
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