Nick Franklin från ChartMogul
Founder Coffee avsnitt 045
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Med några veckors mellanrum tar jag en fika med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här fyrtiofemte avsnittet pratade jag med Nick Franklin, grundare och vd för ChartMogul, en av de ledande plattformarna för att spåra och analysera prenumerationsmätvärden för SaaS- och mobila prenumerationsföretag.
Innan ChartMogul arbetade Nick på Zendesk, där han först startade verksamheten i EMEA och sedan i Asien som chef. Han fick på nära håll uppleva hur svårt det var att spåra och analysera deras mätvärden, så han byggde ett system för det internt. Det var dock inte särskilt användarvänligt och gav inte heller snabba svar på alla hans frågor. Efter fem år på Zendesk gav han sig därför ut på egen hand och startade ChartMogul.
Vi pratar om glädjen i att bygga saker och anställa rätt personer, om hur han vill gå djupare inom den nuvarande nischen, hans planer på att införa EOS, livet i Korea och hur man utvecklar sitt eget inre självförtroende.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkription
Jeroen:
Hej Nick. Det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
Nick:
Det är fantastiskt att vara här. Ja, tack så mycket för att du bjöd in mig.
Jeroen:
Ja. Du är medgrundare av ChartMogul. För dem som ännu inte känner till det, vad gör ni på ChartMogul?
Nick:
Ja. På ChartMogul bygger vi världens första dataplattform för prenumerationer. Det innebär att vi bygger en plattform som låter dig beräkna dina prenumerationsmätvärden samt hantera och mäta dina prenumerationsintäkter. På så sätt kan vi erbjuda saker som prenumerationsanalys, men också generell intäktsrapportering.
Nick:
Vi kopplar upp oss mot ditt företags faktureringssystem. Det kan vara Stripe, Recurly eller PayPal, och även Apple App Store eller Google Play. Du kopplar in de systemen. All information hämtas då automatiskt, tolkas och normaliseras. När vi har den kan vi automatiskt beräkna många vanliga SaaS-mätvärden, som månadsvis återkommande intäkter, churn rate, livstidsvärde och liknande. Det finns en hel uppsättning avancerade verktyg för segmentering och kohortanalys, liksom för att skicka ut data till alla de system där den kan vara användbar. Så det är ungefär en dataplattform för prenumerationsanalys för prenumerationsföretag. Över hälften av våra företag är SaaS-företag, och numera har vi också många mobila prenumerationsföretag. Vi är ungefär 42–43 personer, ett distribuerat företag och fem år gamla. Det var den kortare introduktionen.
Jeroen:
Ja, coolt. Jag visste inte att ni gick längre än SaaS-företag. Vad innebär mobila prenumerationsföretag?
Nick:
Ja. Det kan vara en träningsapp, en meditationsapp för iPhone, e-learning och onlineutbildning, en app för språkinlärning eller något liknande. Egentligen vad som helst mobilt. Det är inte bara mobilt, men det har varit trenden under de senaste åren. Vi har alltid haft ungefär två tredjedelar SaaS och en tredjedel konsumentföretag. Trenden under de senaste åren har definitivt gått mot mobila prenumerationer snarare än prenumerationer på datorer. Många sådana. Särskilt i år, med nedstängningarna och allt, är det många som anmäler sig till danslektioner, virtuella danslektioner på iPad eller saker som e-learning, distansundervisning och liknande. Det har definitivt varit trenden där. Vår kärnverksamhet är förmodligen B2B SaaS. För personer som du och jag är den kanske mindre spännande än de andra, eller hur? iPhone-appar för meditation och sådana saker är lite roligare, eftersom de skiljer sig från det vi gör till vardags.
Jeroen:
Ja, jag förstår. Jag hade en fråga, men nu glömde jag den. Vad är egentligen det viktigaste ni tillför de här företagen? Jag vet inte om det skiljer sig mellan B2B SaaS och mobila prenumerationsföretag, men varför kommer folk till er, till ChartMogul? Förklarat på enklast möjliga sätt.
Nick:
Ja. Det handlar om två eller tre delar. För det första ligger det värde vi tillför främst i automatiseringen. Du kanske är ett prenumerationsföretag som fakturerar dina kunder med Stripe, men samtidigt har du också intäkter i PayPal och kanske i App Store och Google Play. Vem vet, kanske använder du flera system, eller så har du bara ett enda system – oavsett vilket vill du kunna beräkna en mängd olika affärsmätvärden. Du vill kunna beräkna ditt kassaflöde, dina månadsvis återkommande intäkter och din churn rate, samt en rad generella övergripande ledningsmätvärden som företagets ledning är intresserad av att spåra för att följa företagets utveckling, och som ekonomiteamet behöver för budgetplaneringen. Om du har investerare och andra intressenter vill de förmodligen också få en känsla för hur ett av företagen i deras portfölj presterar.
Nick:
Så vi automatiserar i praktiken processen med att ge dig den informationen i realtid. Vi ger dig alla de mest användbara mätvärden som ett prenumerationsföretag behöver, i realtid och utan krav på kodning eller med väldigt lite kodning. Tidigare innebar det mycket arbete i Excel, varefter datan snabbt blev inaktuell eller inte hölls uppdaterad. Alternativet var att data science-teamet behövde bygga allt detta, skapa och underhålla skript och en datastack för att ge dig all den här typen av information. Det första värdet handlar alltså helt enkelt om att automatisera processen med att beräkna allt detta och hålla det uppdaterat. Det andra värdet handlar om att gå djupare än så. Det handlar om insikter och om att upptäcka sådant som kan förändra beslutsfattandet, till exempel genom att titta på prissättningen, granska de olika planerna och jämföra planernas resultat.
Nick:
Ett mycket vanligt användningsområde är att människor ändrar sin prissättning efter att ha använt ChartMogul, för att optimera verksamheten bättre. Det hjälper till att stödja beslutsfattandet inom organisationen. Du kan också koppla in andra datakällor, inte bara betalnings- och faktureringssystem, utan även sådant som HubSpot för marknadsföringskanaler. Då kan du se vilka marknadsföringskanaler som ger ett högre customer lifetime value eller bättre retention. Vilka kanaler kommer kunderna från? Det hjälper också till att stödja beslutsfattandet i growth marketing-teamen. Så det är det andra värdet som lösningen bidrar med. Det handlar alltså om de här två sakerna: automatisering och sedan stöd för beslutsfattande, antar jag. Det är de två huvudsakliga värdena, de två primära värdena, som vi skapar för våra kunder. Det är ungefär samma sak, oavsett om det handlar om B2B SaaS eller mobila konsumenttjänster.
Jeroen:
Jag förstår. Coolt. Hur kom du på idén att starta ChartMogul? Det var för ungefär fem år sedan, och du kom fram till att du behövde ett bättre sätt att göra en av de här två sakerna? Hur gick det till?
Nick:
Ja. Bakgrunden är att jag började med att skapa en produkt och lite ingenjörsarbete. Men jag är inte någon särskilt bra ingenjör, så jag arbetade huvudsakligen med produkt på ett startupföretag i Storbritannien. När jag var där blev jag kund hos Zendesk, systemet för supportärenden. Efter att Zendesk hade genomfört sin serie A tog de kontakt med mig, och jag började så småningom i deras team i Storbritannien och byggde upp starten på deras verksamhet där. Sedan flyttade jag till Asien och startade verksamheten där genom att öppna kontor i Tokyo och Manila på Filippinerna, för att bygga upp försäljningen och supporten för produkten. Därefter ansvarade jag för Europa och även Asienregionen hos Zendesk. Jag tillbringade fem år på Zendesk på den kommersiella sidan.
Nick:
När jag var där blev man förstås utvärderad. Om man arbetade med försäljning eller i en roll inom säljledning eller försäljningsledarskap, mättes man på hur mycket MRR man tog in under en viss månad eller ett visst kvartal. Vi hade byggt några instrumentpaneler som internt visade hur bra man presterade, som en slags specialanpassad lösning. Så det blev ganska beroendeframkallande. Men användarupplevelsen i de här instrumentpanelerna var inte särskilt bra. Vi använde standardlösningar från hyllan. Det var en SaaS-produkt, men den var egentligen inte avsedd för prenumerationsföretag.
Nick:
Den var helt enkelt tänkt för att göra någon typ av analys av användningen av den. Men användarupplevelsen var inte särskilt SaaS-mässig, så att säga. Jag tror att hela idén med SaaS är att skapa väl utformade och vackert enkla användarupplevelser, och det var vad vi försökte göra på Zendesk. Jag tror att det är vad de flesta SaaS-grundare jag känner försöker göra. Man försöker ta något som vanligtvis är ganska otrevligt när det gäller användarupplevelsen – den gamla företagsmjukvaran har ett dåligt rykte om sig att inte vara särskilt väl utformad eller användarvänlig när det gäller utseende och känsla – och sedan göra det enklare och vänligare och ta det online.
Nick:
Hur som helst, för att komma till saken: vi hade byggt något internt. Och eftersom det fanns siffror där blev det lite beroendeframkallande att fortsätta kontrollera dem. Men användarupplevelsen var inte särskilt bra, och det var inte heller någon särskilt stärkande upplevelse. När jag till exempel ansvarade för Asien hade det varit bra att kunna se: ”Okej, vilka marknader presterar bättre?” Som: ”Vad är den genomsnittliga intäkten per kund i Singapore jämfört med Hongkong?” eller något liknande. Men det var svårt att leka med datan och dela upp den, så varje gång man ville göra något behövde man kanske skicka ett e-postmeddelande och be datateamet skapa en ny rapport. Sedan fick man följa upp två veckor senare när det fortfarande inte var gjort, eller något annat i den här typiska, traditionella stilen som brukade förekomma i företag.
Nick:
Helst skulle de personer som faktiskt vill förstå något helt enkelt kunna klicka runt och själva få svar på sina frågor. Så idén kom därifrån, från upplevelsen av att se: ”Okej, hur mäts MRR?” och vilken potential som fanns i sådana här saker. Jag tänkte helt enkelt att om jag byggde något särskilt för prenumerationsföretag och lade till en SaaS-produkt, skulle jag kunna ge människor en mer stärkande användarupplevelse, men anpassad för nischade företag. Och eftersom mitt hjärta verkligen ligger i produkt, och jag hade tillbringat fem år med försäljning och support, ville jag återvända till produktarbetet. Så ja, jag lämnade Zendesk i mitten av 2014 och kastade mig in i att starta det här företaget.
Jeroen:
Så du återvände alltså till produktvärlden?
Nick:
Ja.
Jeroen:
Jag kan förstå att det är ett bra sätt att återvända till att bygga saker genom att starta ett eget företag.
Nick:
Ja. Det var alltid en ambition också. Jag hade förstås kunnat gå tillbaka och bli teammedlem inom produkt på ett annat företag. Jag hade varit som lyckligast med det också, men jag hade även en ambition att försöka se om jag kunde starta ett startupföretag och få det att fungera. Jag hade en klåda som behövde stillas, så jag kände helt enkelt att jag var tvungen att göra det, tvungen att försöka, och jag nådde till slut den punkten. Jag vet inte. Jag tror att jag precis hade fyllt 30, eller något sådant, eller var på väg att göra det. Jag kände helt enkelt att jag borde satsa. Annars skulle jag ångra att jag inte sade upp mig och satsade helhjärtat.
Jeroen:
Ja. Har du alltid varit intresserad av att bygga saker? Tidigare i karriären arbetade du ju uppenbarligen med produktledning och även en del med utveckling. Men innan dess, tyckte du alltid om att göra sådant, eller är det något som växte fram med tiden?
Nick:
Nej, jag har alltid tyckt om att bygga saker. Ja, alltid, alltid. Ända sedan jag var liten. Jag brukade göra animerade kortfilmer i stop motion med en Super 8-kamera, och sedan kom webbkameran. Vi köpte en webbkamera och använde den för att göra stop motion-animationer. Jag trodde att jag skulle arbeta med film och studerade filmproduktion. Men sedan blev jag entusiastisk över mjukvara och teknik när jag gick på universitetet. På universitetet arbetade jag med animation och illustration, men jag blev allt mer intresserad av mjukvara. Till slut byggde jag ett socialt nätverk för konstnärer när jag gick på universitetet, eftersom jag inte var någon särskilt bra student. Jag var ganska ointresserad av mina studier på den tiden, så jag började lära mig PHP, mySQL och LAMP-stacken och byggde det där nätverket, som jag sedan lanserade.
Nick:
Vi hamnade faktiskt på TechCrunch, vilket var ganska häftigt, och det gick rätt bra ett tag, men det blev aldrig riktigt ett företag som tog fart. Jag tror faktiskt att jag sålde det för ett symboliskt belopp någon gång och gick vidare. Sedan fick jag ett jobb efter universitetet. Så ja, jag har alltid hållit på med något. Jag hade alltid haft tanken att jag kanske ville försöka starta ett företag, eftersom det låter en bygga vad man vill bygga, antar jag, så länge det åtminstone är delvis gångbart.
Jeroen:
Ja. Och om du någon gång slutade med ChartMogul, skulle du då överväga att återgå till sådant som video och animation? Det verkar som att en del av ditt hjärta också finns där.
Nick:
Jag tror inte det. Jag tror att jag föredrar produktutveckling. Om jag ser till de företag jag verkligen beundrar gillar jag kombinationen av teknisk hårdvara och mjukvara, som hos Apple, eller till och med hos biltillverkare, eller Dyson, där de kombinerar hårdvara och mjukvara. Det är häftigt, men det är mest en romantisk tanke. Det skulle inte alls passa ChartMogul. Det är ett renodlat mjukvaruföretag. Om jag skulle göra något annat vore det att försöka göra något där hårdvara och mjukvara möts. Elon Musks företag är också en kombination av hårdvara och mjukvara. Men om jag inte skulle fortsätta med det här, skulle det inte vara för att gå över till filmproduktion. Det skulle förmodligen bara vara något annat inom teknikområdet. Ja, absolut.
Jeroen:
Varför just hårdvara och mjukvara? För att det känns mer konkret än en mjukvaruprodukt?
Nick:
Jag vet inte. När man arbetar med 3D-datoranimation ägnar man också all sin tid åt 3D-modellering och CAD-modellering och sådant. Jag är bekant med det. Jag har använt SolidWorks och arbetat med olika tillverkningstekniker. Jag vet inte, det är bara något med det. Ja, det är konkret. Hårdvara är vanligtvis för konsumenter, eller hur? Jag är faktiskt inte säker, men den hårdvara vi ser är oftast konsumentprodukter. Men jag antar att det också finns väldigt mycket B2B-hårdvara, men jag är inte lika bekant med det längre eftersom det inte har varit mitt fokus. Vi köper inte särskilt mycket B2B-hårdvara.
Jeroen:
Ja, precis.
Nick:
Kanske bildskärmar eller något sådant, eller hur? Till kontoret.
Jeroen:
Bildskärmar, just det. Ja. Jag tittade också runt här, och idag är jag på kontoret och undrar: vad är egentligen B2B-hårdvara?
Nick:
Tja, det är väl sådant som maskiner.
Jeroen:
Maskiner?
Nick:
Massor av saker. Du vet, industriell utrustning?
Jeroen:
Ja, ja.
Nick:
Massor av saker. Det finns alla möjliga sorters saker. Jag vet inte vad som är störst – konsumentprodukter, flygplan? Massor av saker, men jag vet inte riktigt, det är bara något jag är intresserad av, helt enkelt.
Jeroen:
Jag förstår.
Nick:
Jag gillar motorcyklar, eller gjorde det förr. Jag har lagt dem bakom mig nu, men ja. Ja, jag tror att det delvis handlar om den konkreta sidan, men jag älskar också mjukvara. Så jag tycker att företag som på något sätt kombinerar teknik med annat – robotik, till exempel – är intressanta.
Jeroen:
Vilken är din plan för Chart Mogul just nu? Planerar ni att ge er in i fler nischer, så att säga? Du nämnde att ni arbetade med B2B-SaaS, och även en del B2C-SaaS, och att ni nu växer inom mobila prenumerationer. Eller har ni andra planer, kanske att expandera till hårdvara? Förmodligen inte.
Nick:
Nej, förmodligen inte det. Men vår plan är faktiskt att gå djupare inom vår nuvarande nisch. Så vi kommer inte att lägga till nya marknader inom den närmaste tiden. Vår plan är att vara den allra bästa produkten för att arbeta med prenumerationsanalys, hantera data för prenumerationsfakturering och helt enkelt få ut värde ur intäkter från prenumerationer, betalningar från prenumerationer och data för prenumerationsfakturering – att utvinna värde ur allt detta. Och att gå väldigt djupt inom området. Det finns fortfarande massor av saker som vi inte har gjort.
Jeroen:
Ja, till exempel?
Nick:
Jag menar, jag tror att vi har en bättre product-market fit för ett litet SMB-SaaS-företag med 10, 30 eller 40 anställda än för ett SaaS-företag med 400, 500 anställda eller fler. Med tiden blir kraven allt mer komplexa, och företagen behöver mer och mer flexibilitet. Så vi bygger in den flexibiliteten. Vi har stora kunder som har hundra miljoner eller mer i årliga återkommande intäkter. Och vi vill kunna passa riktigt bra för den typen av företag, liksom för startupbolagen, där vi också har många kunder. Det finns alltså massor av saker som vi behöver bli bättre på: erbjuda mer funktionalitet, förbättra den funktionalitet vi redan har, lägga till mer flexibilitet, mer prestanda och mer kraft och så vidare. Det är också så att en produkt blir långsammare om du har några hundra tusen prenumeranter än om du har några hundra prenumeranter eller vad det nu kan vara.
Nick:
Det finns alltså massor av saker vi kan göra för att bättre betjäna den befintliga marknad vi redan arbetar med och bli bättre på det. Och jag tror att de största vinsterna för oss kommer av att verkligen fokusera på den kärna vi redan är bra på. Men vi vill bli riktigt fantastiska på det, så att det är ett självklart val om du driver ett SaaS-företag eller ett prenumerationsföretag, närmare bestämt ett företag med digitala prenumerationer. Vi fokuserar inte lika mycket på fysiska produkter. Det finns prenumerationsföretag av typen Dollar Shave Club, men det är inte vår nisch. Vår nisch är verkligen digitala prenumerationsprodukter. Och jag tror att det bästa vi kan göra och det bästa sättet att hjälpa våra kunder och växa är att smalna av och öka vårt fokus. Därför anställer vi fler ingenjörer, fler produktmänniskor och så vidare, för att verkligen satsa ännu hårdare på det och erbjuda bättre produkter.
Jeroen:
Men vad ingår exakt i kärnan? Ser du det som att hjälpa säljare att identifiera rätt leads, eller att identifiera churn eller något sådant? Är det också en del av kärnan, eller handlar kärnan verkligen om att låsa upp data från prenumerationer för att få insikter?
Nick:
Jag tror att det handlar om två saker. Det är de två värden jag pratade om tidigare. Att automatiskt göra det så snabbt och enkelt som möjligt att få fram korrekta mätetal på det sätt du vill ha dem. Bara det är svårt i sig, eftersom olika människor gärna mäter saker på olika sätt. Det finns något som kallas committed eller contracted MRR. Och sedan finns det något som kallas MRR eller realized MRR. Det finns alltså olika sätt att mäta saker på, och olika typer av företag bryr sig om olika mätetal.
Nick:
En sak vi borde göra bättre är att erbjuda bättre rapportering och mer värde för B2B-SaaS-företag som inte har några månadsvisa prenumerationer. Alltså företag med enbart årsavtal eller tvååriga avtal, den typen av SaaS-företag. Jag har sett många sådana. Och vi har många av dem som kunder, men vi skulle kunna ge bättre service åt de kunderna genom att erbjuda bättre rapporter om årlig churn och årlig retention. Den här typen av saker är just nu lite för mycket anpassade efter en modell med månadsvisa prenumerationer. Så vi behöver lägga till mer flexibilitet där.
Nick:
Det är till exempel bara ett av tio eller tjugo olika områden som vi behöver förbättra för att kunna hjälpa vår kärnverksamhet bättre. När det gäller att hjälpa säljare att identifiera behov är svaret nog nej. Jag tror att det finns en hel bransch som gör det, som Slice. Det brukade heta Slice, men heter inte så längre. Nu heter det Infer. Det var en av de första, men det finns massor av lead scoring-verktyg. MadKudu är ett coolt företag. Och det finns saker som kopplas in i CRM-domänen, alltså saker som integreras med CRM-systemet. Identifiera churn – jag är inte riktigt säker på vad det betyder, den andra punkten du tog upp.
Jeroen:
Ja, identifiera churn.
Jeroen:
Nej, okej. Jag förstår. Ni håller er till data. Det är er kärna, och ni bygger vidare kring den. När det gäller finansiering tog ni in kapital, jag tror att du nämnde ungefär tre seed-rundor. Ni tar inte direkt in kapital på allvar just nu, vad jag förstår – jag vet inte, kanske är det något privat? Men vad är er plan där, planerar ni att ta in mer pengar? Är det något ni avvaktar med just nu? Finns det något du kan berätta om det?
Nick:
Jag menar, vi har mer eller mindre ett positivt kassaflöde just nu. Vissa månader förbrukar vi mer pengar, men vi har ingen omedelbar likviditetskris. Vi är över 40 personer och växer bra, så vi kan anställa fler utvecklare och fler medarbetare inom bland annat marknadsföring och försäljning, eftersom våra intäkter växer på ett sunt sätt. När det gäller att ta in mer kapital tittar vi på det och bedömer regelbundet våra kapitalbehov. Men man måste också fråga sig: okej, vad skulle vi göra med det extra kapitalet? Hur skulle vi använda det? Skulle vi få en sund avkastning som är meningsfull för både företagets investerare och alla berörda intressenter?
Nick:
Hittills har vi haft tur och varit väldigt glada över att ha fantastiska investerare, och vi har använt deras pengar för att ta oss dit vi är i dag. Vi har också använt våra kunders intäkter för att ta oss dit vi är. I princip återinvesterar vi allt i företaget. Om vi kände att vi var begränsade av vårt kapital och inte kunde vara så ambitiösa som vi vill eftersom vi inte hade tillräckligt med pengar, skulle det enligt min mening vara ett bra skäl att ta in mer kapital. Eller om vi kände att vi kunde pumpa in 10 eller 20 miljoner i försäljning och marknadsföring och få en sund avkastning – alltså skillnaden mellan det vi gör nu och resultatet om vi tillförde mer kapital till försäljning och marknadsföring – och om det skulle vara ett bra sätt att använda kapitalet. Skulle det leda till en sund tillväxt? Så vi bedömer det löpande, och hittills är svaret, antar jag, att vi känner oss trygga och har tillräckligt med kapital som kommer in och som finns kvar från vår senaste runda. Men vi får se vad framtiden har att erbjuda.
Jeroen:
Japp.
Nick:
Vad som är rätt i framtiden återstår att avgöra.
Jeroen:
Det låter bra.
Nick:
Ja.
Jeroen:
Vad skulle du säga är något som har hållit dig vaken på nätterna på sistone? Inte kapital, tydligen.
Nick:
Håller mig vaken på nätterna? Det här är förmodligen inte den bästa vägen att ta samtalet på, men över hälften av våra intäkter – 55 procent av våra intäkter – kommer från den amerikanska marknaden. Så jag skulle säga att jag har ett personligt intresse i frågan. Förutom att jag känner många trevliga människor som bor i USA har jag alltså också ett personligt intresse av att USA har en stabil, sund och stark ekonomi.
Jeroen:
Ja, ja. Menar du att den amerikanska dollarn har blivit lite svagare?
Nick:
Allmänt sett. En stark amerikansk ekonomi, och en stabil och stark amerikansk ekonomi, liksom dollarn, är helt enkelt bra för oss. Vi har våra intäkter i amerikanska dollar och tjänar pengar i den valutan. Hälften av våra kunder finns i USA och så vidare. Så jag vill definitivt att det ska gå bra för USA. När jag tittar på nyheterna på sistone tycker jag att det är lite oroande. Även om saker faktiskt har varit väldigt positiva för oss. Det var en lite tuffare period runt mars och april. Men sedan maj, juni och juli har allt gått bra. Den här månaden ser det väldigt bra ut. Det går väldigt bra. Jag menar, datan ser sund ut – utifrån det vi ser i vår försäljning verkar det vara hälsosamt. Men när man bara tittar på nyheterna, de ekonomiska nyheterna och allt sådant.
Jeroen:
Ja. Ja. Jag förstår verkligen.
Nick:
Bara lite. Oroa dig inte. Jag är optimist. Jag hoppas att allt går bra.
Jeroen:
Ja.
Nick:
Men det är kanske en farlig väg att ge sig in på i ett samtal.
Jeroen:
Jag förstår precis vad du menar. Vi får också en stor del av våra intäkter från USA. Den amerikanska dollarn står lite lägre, vilket innebär färre euro för pengarna vi normalt tjänar. Dessutom är det inte bra för företag i allmänhet, eller för kunder. Det är inte så att vi ser ett stort kundbortfall. Men det är inte heller så att allt blomstrar. Så vi har också en liknande situation, med två svaga månader och sedan en återhämtning. Men situationen är inte fantastisk.
Nick:
Ja. Europa är en viktig handelspartner. Vi är främst ett europeiskt företag. Huvudkontoret ligger i Berlin. USA är en viktig handelspartner för Europa.
Jeroen:
Ja.
Nick:
Vi är beroende av dem. Och ja, allt det här med coronaviruset har upplevts som stressande för alla i år. Generellt brukar vi också ha en årlig offsite. Det har vi förstås varit tvungna att säga upp i år. Så jag får inte träffa teamet. Jag får bara träffa de teammedlemmar jag har omkring mig här i Seoul, vilket just nu bara är två andra personer. Vi håller visserligen på att anställa ett par personer till, så det blir lite mer av en gemenskap här. Men vi är ganska utspridda och arbetar till stor del på distans. Så det känns verkligen tråkigt. Jag hoppas att vi kan göra det nästa år.
Jeroen:
Ja, ja.
Nick:
Vi håller tummarna för att vi kan genomföra vår årliga offsite. Å ena sidan sparade vi lite pengar på att inte göra det. Men jag skulle hellre spendera pengarna och genomföra offsite-eventet. Det vore roligt att träffa alla.
Jeroen:
Här är situationen liknande. Det största med distansarbete är att själva distansarbetet inte är något större problem, men att inte träffa teammedlemmarna sätter lite press på stämningen.
Nick:
Ja. Man vill göra sådant med jämna mellanrum, eller hur? Man vill ha en offsite för ledningen och en offsite för hela företaget en gång om året, och sådana saker. Att inte kunna göra det är verkligen tråkigt. Ja, det är verkligen inte kul.
Jeroen:
Ja.
Nick:
Men hur som helst, det här är ju små klagomål. Vissa branscher som påverkas direkt befinner sig i ett riktigt tufft läge. Vi har otrolig tur som kan fortsätta, alltså fortsätta arbeta.
Jeroen:
Absolut. Vad är det du lägger mest tid på att arbeta med just nu?
Nick:
Nuförtiden? Jag tror att jag har två huvudsakliga fokusområden i vardagen, och det är produkt och människor. Människor och produkt. Jag borde ha sagt människor först, eftersom det uppenbarligen är viktigare. Vi har en chef eller ansvarig – som en VP, en avdelningschef eller en direktör – för varje avdelning på ChartMogul, utom produkt. Jag leder vårt produktteam. Det består av fyra produktchefer och mig. Så jag är fortfarande starkt involverad i produkten. Alla andra avdelningar har en ledare som har fullt ansvar för försäljning, marknadsföring, kundframgång, ekonomi och så vidare, medan det kreativa teamet ansvarar för engineering. Jag behöver bara bidra med mina synpunkter på de veckovisa ledningsmötena och i enskilda samtal, sådana saker. Men jag behöver inte sköta den dagliga verksamheten inom någon annan del av företaget.
Nick:
Men när det gäller produkten är jag ganska starkt involverad. Jag går igenom mycket och gör till och med QA och liknande före lanseringar och sådana saker. På personalsidan håller vi förstås alltid ett öga på vad som händer. Alla i vårt ledningsteam läser just nu en bok som heter Traction. Jag vet inte om du har hört talas om den, men den handlar om EOS, Entrepreneurial Operating System.
Nick:
Vi läser den allihop, och jag tror att de flesta av oss är klara nu. Vi ska diskutera om vi vill införa EOS, eller delar av det, och i så fall vilka delar. Det är helt enkelt ett sätt att driva företaget effektivt. Även om man skulle kunna ta fram sina egna system, processer och sätt att driva företaget är det lite som att köpa kontra bygga själv, eller hur? De som skrev boken – eller personen, antar jag, eftersom det faktiskt bara är en person – och människorna bakom Traction och EOS har lagt mycket tid på att konsultera och fundera över det bästa sättet att driva ett företag. Vi lägger däremot mycket av vår tid på att tänka på själva ChartMogul-produkten och våra kunder. Vi funderar inte nödvändigtvis på: ”Vad är det bästa sättet att driva ett företag?” Så om man kan ta några av de saker som de har tänkt igenom grundligt och införa dem kan man definitivt få positiva resultat.
Jeroen:
Ja, ja.
Nick:
Man kan säga att vi funderar på just det. Det hjälper oss att skala upp på ett mer organiserat sätt, bland annat genom att gå mot kvartalsplanering för olika team, prestationsutvärderingar och liknande. Så ja, definitivt människor och produkt, antar jag. Det är svaret.
Jeroen:
En tidigare gäst i programmet, David Henzel från MaxCDN, är ett stort fan av EOS. Om man frågar honom vad han skulle göra om han startade ett företag igen är svaret alltid att införa EOS. Och han startar ganska många företag just nu, alla baserade på EOS. Om du vill ha några råd om det kan jag få kontakt med er båda.
Nick:
Åh, ja. Det skulle vi gärna göra. Ja, absolut.
Jeroen:
Jag tror till och med att han använder det i sitt coachingföretag nu. Han startade ett coachingföretag som heter Up Coach. Och jag tror att det också delvis är baserat i USA, men jag är inte säker.
Nick:
Jag är definitivt ny på det här, så jag är ingen expert. Jag läser boken en andra gång för att verkligen få det att fastna, eftersom det är mycket och ganska kompakt. Det finns mycket i den. En del av det gör vi redan nästan naturligt, men mycket gör vi inte, trots att det är viktigt. Jag gillar tanken på att arbeta med företaget, inte bara i företaget. Jag tror att fällan som standard är att alltid arbeta i företaget, eller hur? Man jobbar vid datorn, svarar på mejl, svarar på Slack, gör lite av det ena och lite av det andra. Men om man inte medvetet tar ett steg tillbaka och försöker arbeta med företaget och då och då frågar sig: ”Okej, hur arbetar vi egentligen tillsammans?” Hur fungerar det här faktiskt? Om man inte gör det åtminstone en gång i kvartalet, så blir det inte av. Därför är det här ett bra ramverk för det.
Jeroen:
Ja. Vi gör faktiskt det varannan vecka. I eftermiddag är det dags igen. Vi har ett teammöte och skriver sedan ner vad som inte fungerar bra och vad som fungerar bra. För det som inte fungerar bra letar vi efter lösningar, och det handlar ofta om att ändra en process någonstans eller något liknande. Och vi lär oss av det som fungerade bra. Det är en kombination av att vara i företaget, men mycket handlar också om att arbeta med företaget.
Nick:
Ja. Just det, just det. Det är bra. Ja. Varannan vecka är nog bättre.
Jeroen:
Ja. Det är ganska ofta, måste jag säga. Men det är bra att vara nära verkligheten när saker händer.
Nick:
Det betyder väl antagligen att Salesflare drivs bättre än ChartMogul.
Jeroen:
Det vet jag inte. Jag har ingen aning om hur ChartMogul drivs. Jag dömer ingen.
Nick:
Inte jag heller, jag skojar förstås bara.
Jeroen:
Så vad gör du egentligen vid sidan av jobbet? Du nämnde att du bor i Seoul. Gör du något roligt i Seoul, eller håller du på med sport eller något sådant? Du sa att du började köra motorcykel, men inte längre?
Nick:
Inte längre. Och det är nog bäst så. Jag hade ett tyskt körkort och bodde i Berlin tidigare. Men när man byter ut det mot ett koreanskt körkort tog de bort motorcykeln från behörigheten. Om man vill köra motorcykel här i Korea måste man göra provet här i Korea. Och det skulle nog vara ett helt äventyr i sig. Jag går visserligen på koreanska lektioner, men jag tror att det skulle vara intressant att göra motorcykelprovet. Så än så länge blir det inte av.
Nick:
Det var mer när jag bodde i Storbritannien. Men jag har en dotter här och tycker om att tillbringa så mycket tid som möjligt med henne. Så efter jobbet eller på helgerna umgås jag med min dotter. Sedan i år har jag förstås inte kunnat resa internationellt. Så jag har gjort fler bilresor runtom i Korea. Till någon vattenpark eller strand, eller något sådant. Hon är fem år, så hon älskar egentligen att göra vad som helst. Och sedan tycker jag om att gå till gymmet.
Nick:
Jag vet inte. Det är roligt, det är en sådan där grej. Jag har en lillebror som är ungefär tio, nio år yngre än jag. Han började gå dit nyligen och säger: ”Det här är så mycket jobb, hur kan du tycka om det?” Då sa jag: ”Jag tror att jag började för ungefär nio år sedan och hatade det, men man fortsätter bara och så blir det en vana.” Jag tror att när man väl har hållit på i fem år börjar man verkligen älska det. Det är som meditation för mig. Jag går bara dit och kopplar av.
Nick:
Jag springer eller ägnar mig inte särskilt mycket åt konditionsträning. Det skulle stressa mig. Men styrketräning och stretching är väldigt avkopplande för mig, antar jag. Det gör jag. Innan vi började spela in pratade vi om att du också hade besökt Seoul, och att maten här är fantastisk. Seoul har mycket att erbjuda. Ja, Seoul har mycket att erbjuda när det gäller mat, platser att gå till och sådant. Och ja, att träffa vänner efter jobbet och äta koreansk barbecue eller vad det nu blir. Det är en stor stad med mycket att erbjuda.
Jeroen:
Dricker man koreanskt veteöl med lite soju i det?
Nick:
Man blandar öl och soju.
Jeroen:
De häller ofta soju i en öl, eller hur?
Nick:
Ja, absolut. Ja. De kallar det somaek. För de lyssnare som inte känner till det är soju ungefär, tja, ett risvin, lite som japansk sake, men det är den koreanska motsvarigheten: soju. Och det koreanska ordet för öl är mekju. Somaek betyder helt enkelt öl och soju blandat. Det är egentligen bara ett sätt att göra ölen starkare. Ett sätt att få igång sig själv snabbare, men det är vanligt.
Jeroen:
Ja. Nej, jag minns att min fru var där i en månad. Hon gjorde ett utbyte inom sitt företag. De har en avdelning i Korea. Eller egentligen ett företag som de hade köpt. Och vi brukade umgås med de här personerna också – koreanska grillkvällar, drinkar och sådant. Man har ju den här föreställningen om asiater, att de är lite mer, hur ska jag säga, tillbakadragna eller något? Men det var alltid mycket stämning, särskilt med hjälp av ölen och sojun, och maten var fantastisk. Och så klart alla de här roliga sakerna med hierarki som vi västerlänningar lägger märke till, men som inte riktigt förekommer i samma utsträckning, åtminstone inte i den belgiska kulturen. Jag vet att det till exempel är lite mer så i Italien. Men det var en riktigt fin upplevelse, jag älskade det verkligen. Vi skulle gärna åka tillbaka. Hur länge har du varit där nu?
Nick:
Låt mig tänka. Ungefär ett och ett halvt år nu, ja.
Jeroen:
Vad fick dig att bestämma dig för att flytta till Seoul?
Nick:
Som jag sa har jag en dotter och hennes mamma är koreansk. Så vi bestämde oss för att vi ville uppfostra vår dotter här. Det var den främsta drivkraften. Men det har varit fantastiskt. Jag menar, det är ett av de länder som har haft mest tur. Jag menar, det här var egentligen inte en del av beslutsprocessen, men de har hanterat viruset väldigt bra. Man bär munskydd överallt och måste följa en massa regler. De kollar din temperatur och spårar dina rörelser överallt där du går, och sådana saker. Men de har inte haft någon fullständig nedstängning eller något liknande. Så det har fungerat bra här, och vi håller på att anställa några personer för att bygga upp ett litet kluster. Vi arbetar ganska distribuerat, men vi har ett kluster i Toronto, ett i [ohörbart 00:40:14] och nu ett här i Seoul, vilket är kul.
Nick:
Så det är fantastiskt. Och jag har börjat ta några lektioner. Jag antar att det är en annan sak jag gör. Jag går två lektioner i veckan. Det räcker egentligen inte för att lära sig koreanska snabbt – det skulle nog ta fem, tio år i den här takten – men det är skönt att börja lära sig något igen, särskilt något som ligger så långt utanför min komfortzon. Jag är en typisk engelsk, brittisk person som bara pratar engelska och är riktigt dålig på främmande språk. Jag tycker verkligen att processen är lite svår. Det är inget som kommer naturligt. Det är som att jag måste tvinga mig själv, men det är givande. Jag tror att jag har studerat i ungefär sju, åtta månader nu. Det är givande att kunna använda språket mer och mer. Jag klarar mig bättre och bättre i vardagen, så det är riktigt roligt.
Jeroen:
Ja. Annars är det inte särskilt lätt att klara sig i Seoul.
Nick:
Ja, precis.
Jeroen:
Jag minns att jag tog fram telefonen och översatte en massa saker med Google Translate.
Nick:
Ja. När jag flyttade hit första gången var Translate-funktionen i princip öppen varje dag på telefonen. Nu för tiden behöver jag använda den allt mindre i vardagen. Men steget från att kunna klara sig hjälpligt till att faktiskt kunna ha en konversation är enormt. Efter tre eller fyra månaders studier kan man lära sig tillräckligt för att klara sig, men att lära sig tillräckligt för att faktiskt ha en ordentlig konversation med en lokal person skulle nog ta, tror jag, två års heltidsstudier. Och jag har förstås ett heltidsjobb, så då kanske det handlar om fem år med kvälls- eller morgonstudier – jag går på morgonlektioner. Jag tror att det ligger långt fram i tiden, men det är roligt. Det är något att jobba med som inte bara handlar om SaaS.
Jeroen:
Ja. Jag gör mina Duolingo-övningar varje dag. Jag vet inte om vi har Duolingo engelska–koreanska.
Nick:
Ja, det har de. Ja, jag gjorde den innan jag flyttade hit. Duolingo-kursen i koreanska. Den är bra.
Jeroen:
Har du gått klart den?
Nick:
Ja. Jag tror att Duolingo har olika nivåer, eller hur? Nivå ett – och för koreanska har de bara den första nivån, så den går inte djupare. Kanske är den inte lika lång. Vilken gör du?
Jeroen:
Min fru är brasilianska, så jag håller på med portugisiska och försöker nå nivå fem i allt nu. Men det är mycket jobb, särskilt eftersom de här färdigheterna ofta börjar rosta, så man måste göra om dem.
Nick:
Jaså? Ja, säg inte det.
Jeroen:
Jag har hållit på i två och ett halvt år nu, eller något sådant.
Nick:
Man blir lite avundsjuk på människor från länder som Belgien, Tyskland eller Danmark, eller från kontinentala Europa överlag, där alla pratar engelska och dessutom sitt eget språk. Ofta pratar de också lite tyska, lite franska eller något annat. Jag vet inte. Kanske är de helt enkelt inte lika lata som vi engelsmän när det gäller det här, eller så ligger det bara större fokus på det.
Jeroen:
Det finns ett större behov. Tänk dig att komma från ett land som Belgien. I den flamländsktalande delen är vi ungefär sex miljoner. Och sedan kan vi prata med Nederländerna, som har, jag vet inte exakt, 15 miljoner invånare eller något sådant. Så nederländska är det språk vi börjar med. Sedan börjar vi läsa franska när vi är tio år, så att vi kan prata med människorna på andra sidan landet och få ett bra jobb i huvudstaden om vi vill. Sedan lägger vi till engelska när vi är 14, eftersom det är ett slags sätt att kommunicera med resten av världen. Sedan börjar vi läsa tyska när vi är 16, eftersom en mycket liten del av landet också pratar tyska. Och sedan, beroende på vilken utbildningsnivå man siktar på, om man är en smart pojke eller flicka, börjar man med sådant som latin och grekiska, eftersom det fortfarande är ett väldigt traditionellt sätt att göra saker på. Och sedan kan man lägga till andra språk om man vill.
Jeroen:
Jag började studera i Italien, så jag lade till italienska. Jag läste lite spanska också, men det är helt borta. Och nu har jag lagt till portugisiska för att kunna prata med alla när vi åker till Brasilien – det är inte för att jag ville lära mig ännu fler språk.
Nick:
Ja. Det är väldigt bra. Hur som helst.
Jeroen:
Ja. Om du bor i Storbritannien, varför skulle du lära dig något annat? Det finns inget egentligt tryck där som får en att göra det, eller hur?
Nick:
Ja. Det finns ingen mekanism som tvingar en. Jag tror att vi fick välja mellan franska, tyska och italienska, och jag valde italienska. Sedan var det, tror jag, en timme i veckan. Alltså en timme i veckan i en klass med 30 barn, plus läxor, förmodligen. Självklart lärde jag mig inte italienska. Det finns fortfarande lite som jag kommer ihåg, men sedan lär man sig inte. Man lär sig inte språket.
Jeroen:
Parlo Italiano, eller något sådant.
Nick:
Ja, det är mest en liten symbolisk insats. Jag kommer fortfarande ihåg hur man beställer ett rött vin, något sådant.
Jeroen:
Jag tänker inte be dig göra det.
Nick:
Ja. För det skulle låta roligt. Det skulle låta konstigt. Det är bara ett par meningar man lär sig. Men hur som helst!
Jeroen:
Hur är Seoul egentligen när man jobbar inom tech? Jag glömmer namnen nu, men jag hade medgrundaren till den här chattplattformen. Jag ska göra en snabb sökning här.
Nick:
Åh, ja. Jag tror att jag vet vilken du menar. Sendbird?
Jeroen:
Sendbird, ja. Det var länge sedan. John var med i programmet och berättade att han var den första startupen i Korea som tog in investeringar från utanför Korea, och att det egentligen inte fanns något som hette startups. Numera, när vi går på startupkonferenser – åtminstone när vi kan – finns det en koreansk statlig fond som man kan prata med och som nu har enorma resurser. Hur utvecklas Korea egentligen i sina planer på att bli ett slags nytt teknikcentrum med startups?
Nick:
Jag vet inte. Jag tror att Sendbird är ganska internationellt fokuserat, eller hur? Jag har sett dem lite här och där. Vi brukade sitta i samma byggnad som de, även om vi har flyttat till en annan nu. Och jag har pratat med några personer där, men jag är inte expert på området. Korea har en väldigt stark inhemsk teknikindustri. Till skillnad från Europa, där vi använder allt som byggs i USA – och framför allt Googles, Facebooks och Apples produkter – för våra tjänster här, har de inhemska företag. När det gäller att söka har de Neighbor. För e-handel använder man inte Amazon här. Man använder Coupang eller Neighbor eller något annat. Jag minns inte riktigt nu. Men jag använder i allmänhet Coupang. Det är en extremt bra tjänst. När det gäller teknik och kartläggning använder de KakaoMaps eller Neighbors kartor. Google Maps fungerar inte riktigt som det ska här.
Nick:
Och när det gäller meddelanden och sociala medier använder man Kakao. Så de har sina egna inhemska tjänster, vilket är häftigt. Det är lite svårt när man först kommer hit. Man måste lära sig hur man använder dem, men de har sina egna inhemska tjänster. Det innebär att de har en väldigt stark teknikindustri, och dessutom många mindre företag som stödjer den. När det gäller internationella SaaS-startups finns det några stycken. Vi har till och med vissa kunder här. Det är ganska häftiga SaaS-företag som använder ChartMogul och har ett internationellt fokus. Jag skulle säga att det ser ganska bra ut. Det släpps massor av appar och nya tjänster, till exempel lokala skotertjänster. Som Lime – jag använder skotrarna väldigt mycket. Jag skulle säga att Lime är en av de sämre. Jag vet att de finns i USA också, och jag vill inte såga Lime, men enligt min mening finns det lokala alternativ som verkar kosta mindre och har skotrar av bättre kvalitet och sådant. Så de är ganska konkurrenskraftiga inom de områdena.
Nick:
Så jag skulle säga att det här är ett extremt högteknologiskt land eller samhälle. Om du vill ta tunnelbanan eller bussen, eller planera en rutt, får du veta på sekunden när bussen kommer, om den är full och om du kommer att kunna få en plats på bussen. Och under ett och ett halvt år har jag inte en enda gång varit med om att ett tunnelbanetåg varit försenat. Det är helt enkelt perfekt punktligt. Allt är oerhört noggrant. Så användningen av teknik i det egna landet är verkligen väldigt omfattande.
Nick:
Så jag antar att andelen människor som måste ha ingenjörskompetens för att få allt det här att fungera måste vara högre än i Europa, helt klart. Ja, eftersom teknik används överallt, på ett sätt som den inte skulle göra i England. Jag vet inte vad det säger om startups eller startup-ekosystemet, men när det gäller att införa teknik och dra nytta av det tekniken erbjuder ligger de definitivt, skulle jag säga, före de flesta västländer. När det gäller att lansera nya globala internetstartups skulle jag däremot säga att de definitivt ligger efter Europa och USA.
Jeroen:
Ja. Med större fokus på de inhemska marknaderna.
Nick:
Ja. Eller asiatiska.
Jeroen:
Asiatiska marknader.
Nick:
Ja. Jag gillar Neighbor och Kakao. De når utanför Korea också, men då handlar det om Japan eller Taiwan, med vissa kopplingar däremellan. Men jag är inte direkt expert, eftersom mitt fokus har legat mer på ChartMogul och våra marknader. Jag flyttade hit för bara ett och ett halvt år sedan, och sedan kom Corona. Så nätverksträffarna har egentligen inte ägt rum i år. Senast jag gick på en lokal nätverksträff var i slutet av förra året.
Jeroen:
Ingen fara.
Jeroen:
Vi börjar långsamt runda av. Vilken är den senaste bra boken du har läst, och varför valde du just att läsa den?
Nick:
Den här boken, Traction. Jag tror att det är den jag läste, och nu går jag igenom den igen. Vi läste den eftersom någon började på företaget och rekommenderade EOS och sådant. Så jag säger att det är den jag redan har pratat om. Men jag tycker att den är intressant att läsa. Det är ingen spännande thriller. Det är ingen skönlitteratur. Så det kräver lite arbete att ta sig igenom den, men den är ganska värdefull. Jag är ingen storkonsument av böcker. Jag vet att man som vd förväntas läsa, vad vet jag, 50 böcker om året. Jag vet inte vad antalet är.
Jeroen:
50 är mycket.
Nick:
Vad det nu är för nonsens som står på Business Insider eller Forbes eller någon annanstans. Forbes brukar vara sådant som: ”Den här vd:n vaknar klockan 6.00 och gör det här, och sedan läser han en bok. Och därefter bla, bla, bla.” Jag gör faktiskt inte så. Tyvärr läser jag inte massor och åter massor av böcker.
Jeroen:
Boken om EOS och Traction. Okej, bra. Finns det något du önskar att du personligen hade vetat när du startade ChartMogul, som verkligen skulle hjälpa dig om du gjorde om det?
Nick:
Åh, så många saker. Ja, så många saker,
Jeroen:
Om du måste välja en sak, vilken är den första du kommer att tänka på?
Nick:
Jag tror att det handlar om att lita på magkänslan. När jag började visste jag egentligen inte vad jag höll på med. Jag vet kanske fortfarande inte vad jag håller på med. Men när man börjar finns det mycket brus. Och allt är bra, men det är inte alltid relevant för en själv. Det finns mycket på Twitter och i bloggar om SaaS. Det finns också fantastiska resurser om SaaS, men de bygger samtidigt på någon annans perspektiv. Jason Lemon är till exempel fantastisk, men där finns också ett perspektiv på hur man ska göra saker, eller: ”Du måste anställa de här personerna, eller så måste du ta in så här mycket kapital. Du måste göra det här. Det här är sakerna du måste göra.” Och det finns helt enkelt så mycket i bloggar, i olika bloggar, och saker som händer på Twitter.
Nick:
Och det är lätt att tänka: ”Jag borde göra de här sakerna, eftersom det är så alla framgångsrika SaaS-företag gör.” Men det gäller att utveckla en egen känsla för vad som är rätt för ditt företag och vad som är meningsfullt för ditt företag, att vara extremt realistisk kring det och att lita på sin egen magkänsla och säga: ”Okej, egentligen borde vi anställa den där …” – och bli bra på att bedöma vem man bör anställa. Människorna är definitivt den viktigaste delen av att driva ett företag, att få den delen rätt, att få rätt personer på plats i företaget. Och jag tror att det helt enkelt handlar om att bli bra på att veta vilka människor man ska ta in och vilka man vill kunna samarbeta bra med, och sådana saker. När man precis har börjat har man inte lika bra kontakt med sin egen inre röst eller sitt eget inre självförtroende.
Nick:
Och därför är det lätt att påverkas av röster utifrån, antar jag. Efter att ha gjort det här i fem, sex år har man däremot en ganska god känsla för företagskulturen, vad man vill bygga, vilken typ av människor som kan hjälpa en att bygga det, vilka sorters människor som kan ta företaget till nästa nivå eller bidra, skapa värde och passa bra in i företaget.
Nick:
Och även fokus. Du frågade tidigare om vi planerar att expandera till andra marknader. Jag tror att ett av de största strategiska misstagen jag gjorde var att jag för några år sedan tänkte att prenumerationsmarknaden kanske inte var tillräckligt stor och att vi kanske också borde titta på analys för e-handel, eftersom vi hade byggt plattformen på ett flexibelt sätt. Den var tillräckligt flexibel. Vi lanserade aldrig det på riktigt, men vi började arbeta med det, och jag tror att vi insåg att vi faktiskt behövde lägga all vår energi på kärnan och helt enkelt fokusera på just den. Det var det som tog oss dit, och det är också det som kommer att ta oss till nästa steg.
Nick:
Det handlar alltså om att inte låta sig distraheras av blänkande saker, utan helt enkelt tänka: vi har faktiskt något ganska bra på gång inom prenumerationsområdet, så låt oss vara hundra procent fokuserade på det. Till och med inom B2B SaaS handlar det om att verkligen rikta in sig på B2B SaaS som kärna och fortsätta förbättra den lösning som fungerar. Och när man börjar är det lätt att tänka för mycket på hur man ska skala till ett företag som omsätter hundra miljoner dollar. Men först och främst måste man ta sig till ett företag som omsätter 10 miljoner dollar. Så hur gör man det? Jag tror att det bästa sättet att nå dit är att fokusera på sitt kärnsegment av kunder.
Jeroen:
Ja, det låter väldigt vettigt. Det där är några riktigt värdefulla poänger, skulle jag säga.
Jeroen:
Tack igen, Nick, för att du var med i Founder Coffee.
Jeroen:
Det var verkligen roligt att ha dig med.
Nick:
Ja, tack så mycket för att du bjöd in mig.
Gillade du det? Läs intervjuer med andra grundare i Founder Coffee. ☕
Vi hoppas att du tyckte om det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
👉 Du kan följa @salesflare på Twitter, Facebook och LinkedIn.
