Nick Franklin, de ChartMogul
Episodio 045 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada pocas semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, lo que hemos aprendido… en una conversación íntima en la que conocemos a la persona que hay detrás de la empresa.
En este cuadragésimo quinto episodio hablé con Nick Franklin, fundador y CEO de ChartMogul, una de las principales plataformas para hacer seguimiento y analizar las métricas de suscripción de las empresas SaaS y de suscripción móvil.
Antes de ChartMogul, Nick trabajó en Zendesk, donde puso en marcha primero las operaciones en EMEA y después las asiáticas como gerente general. Vivió de primera mano lo difícil que era hacer seguimiento y analizar sus métricas, así que creó un sistema interno para ello. Sin embargo, no era fácil de usar ni respondía rápidamente a todas sus preguntas. Así que, después de cinco años en Zendesk, decidió emprender por su cuenta y fundó ChartMogul.
Hablamos de las alegrías de construir cosas y contratar a las personas adecuadas, de cómo quiere profundizar en el nicho actual, de sus planes para implementar EOS, de vivir en Corea y de desarrollar tu propia confianza interior.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen:
Hola, Nick. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Nick:
Es genial estar aquí. Sí, muchas gracias por invitarme.
Jeroen:
Sí. Eres cofundador de ChartMogul. Para quienes todavía no lo sepan, ¿a qué os dedicáis en ChartMogul?
Nick:
Sí. En ChartMogul estamos construyendo la primera plataforma de datos de suscripciones del mundo. Esto significa que estamos creando una plataforma que te permite calcular tus métricas de suscripción y gestionar y medir tus ingresos de suscripción. Así podemos ofrecer cosas como analítica de suscripciones, además de informes generales de ingresos.
Nick:
Así que nos conectamos al sistema de facturación de tu startup. Puede ser Stripe, Recurly o PayPal, e incluso la app store de Apple o Google Play. Conectas esos servicios y todos los datos se incorporan, analizan y normalizan automáticamente. Después, calculamos automáticamente muchas métricas habituales de SaaS, como los ingresos recurrentes mensuales, la tasa de churn, el valor del ciclo de vida y otras por el estilo. También hay todo un conjunto de herramientas avanzadas para segmentar, hacer análisis de cohortes y enviar esos datos a todos los sistemas donde puedan resultar útiles. En resumen, somos una plataforma de datos y analítica de suscripciones para empresas de suscripción. Más de la mitad de nuestras empresas cliente son negocios SaaS, y hoy en día también trabajamos con muchas empresas de suscripción móvil. Somos unas 42 o 43 personas, una empresa remota, y llevamos cinco años. Esa sería la presentación breve.
Jeroen:
Sí. Genial. No sabía que también trabajabais con empresas más allá del SaaS. ¿Qué significa exactamente eso de empresas de suscripción móvil?
Nick:
Sí. Puede tratarse de una app de fitness, una app de meditación para iPhone, e-learning y educación online, una app para aprender idiomas o algo parecido. En realidad, cualquier cosa móvil. No se limita a los dispositivos móviles, pero esa ha sido la tendencia de los últimos años. Siempre hemos tenido aproximadamente dos tercios de clientes SaaS y un tercio de consumidores. En los últimos años, la tendencia se ha inclinado claramente hacia las suscripciones móviles frente a las suscripciones de escritorio. Hay muchas de ese tipo. Sobre todo este año, con los confinamientos y todo lo demás: mucha gente se ha apuntado a clases de baile, clases de baile virtuales en el iPad, o a cosas como el e-learning, el aprendizaje a distancia y similares. Esa ha sido claramente la tendencia. Probablemente nuestro principal negocio siga siendo el SaaS B2B. Quizá para personas como tú y como yo sea menos emocionante que los otros casos, ¿verdad? Las apps de meditación para iPhone y ese tipo de aplicaciones son algo más divertidas porque se diferencian de lo que hacemos en nuestro día a día.
Jeroen:
Sí. Lo entiendo. Tenía una pregunta, pero ahora se me ha olvidado. ¿Qué es lo principal que aportáis realmente a estas empresas? No sé si es diferente para las empresas SaaS B2B y para las empresas de suscripción móvil, pero ¿por qué acude la gente a vosotros, a ChartMogul? Explicado de la forma más sencilla posible.
Nick:
Sí. Hay dos o tres partes. En primer lugar, el valor que aportamos está principalmente relacionado con la automatización. Imagina que eres una empresa de suscripción que cobra a sus clientes mediante Stripe, pero que también tienes ingresos en PayPal, quizá en la App Store y en Google Play. Puede que uses varios sistemas, o incluso uno solo, pero quieres poder calcular una serie de métricas de negocio. Quieres calcular tu flujo de caja, tus ingresos recurrentes mensuales y tu tasa de churn, además de un conjunto de métricas generales de alto nivel que al equipo directivo le interesa seguir para evaluar el rendimiento de la empresa y que también le interesan al equipo financiero para planificar el presupuesto. Si tienes inversores y otras partes interesadas, querrán hacerse una idea de cómo le va a una de las empresas de su cartera.
Nick:
Así que, en la práctica, automatizamos el proceso de proporcionarte toda esa información en tiempo real. Te damos en tiempo real las métricas más útiles que necesita una empresa basada en suscripciones, sin necesidad de programar o con muy poca programación. Antes, eso implicaba mucho trabajo en Excel y luego los datos quedaban desactualizados, o no estaban al día, o el equipo de data science tenía que encargarse de construirlo. Tenían que crear y mantener scripts y una infraestructura de datos para proporcionarte toda esa información. El primer valor está, simplemente, en automatizar el proceso de calcular esos datos y mantenerlos actualizados. El segundo está en profundizar más. Tiene que ver con obtener insights y descubrir cosas que podrían cambiar la toma de decisiones, como analizar los precios, revisar tus distintos planes y comparar el rendimiento de cada uno.
Nick:
Un caso de uso muy habitual es que, después de utilizar ChartMogul, las personas terminan cambiando sus precios para optimizar mejor su empresa. Ayuda a fundamentar la toma de decisiones dentro de la organización, también en lo que respecta al soporte. Además, puedes conectar otras fuentes de datos, no solo los sistemas de pago y facturación, sino también herramientas como HubSpot para los canales de marketing. Así puedes ver qué canales de marketing generan un mayor valor de vida del cliente o mejores tasas de retención. Puedes saber de qué canales proceden los clientes, y eso también ayuda a fundamentar la toma de decisiones dentro de los equipos de growth marketing. Ese es, por tanto, el segundo valor que aporta. En cierto modo, se trata de estas dos cosas: automatización y, después, apoyo a la toma de decisiones, supongo. Esas son las dos piezas de valor principales que aportamos a nuestros clientes. Es más o menos lo mismo, tanto si hablamos de B2B SaaS como de consumidores móviles.
Jeroen:
Entendido. Genial. ¿Cómo surgió la idea de crear ChartMogul? Fue hace unos cinco años, más o menos, y te diste cuenta de que necesitabas una forma mejor de hacer una de esas dos cosas, ¿no? ¿Cómo ocurrió?
Nick:
Sí. La historia es que empecé creando un producto y haciendo algo de ingeniería. Pero no soy muy buen ingeniero, así que trabajaba sobre todo en producto en una startup del Reino Unido. Mientras estaba allí, me convertí en cliente de Zendesk, el sistema de gestión de tickets de soporte. Después de que Zendesk cerrara su ronda de serie A, se pusieron en contacto conmigo y terminé incorporándome a su equipo en el Reino Unido, donde creé las bases de sus operaciones británicas. Después me mudé a Asia y puse en marcha las operaciones en ese continente, abriendo oficinas en Tokio y en Manila, Filipinas, para desarrollar las áreas de ventas y soporte del producto. Luego también me ocupé de Europa y de la región de Asia para Zendesk. Pasé cinco años en Zendesk en el área comercial.
Nick:
Mientras estaba allí, ya sabes, te miden por tus resultados. Si trabajas en ventas, en la gestión de ventas o en un puesto de liderazgo comercial, te miden por cuánto MRR generas en un mes o trimestre concreto. Habíamos creado algunos dashboards internos, una especie de solución personalizada, para mostrar qué tal lo estabas haciendo. Y eso resulta bastante adictivo. El problema era que la experiencia de usuario de esos dashboards no era muy buena. Utilizábamos soluciones estándar. Usábamos un producto SaaS, pero no estaba realmente pensado para empresas basadas en suscripciones.
Nick:
Solo servía para hacer cualquier tipo de análisis sobre su uso. Pero la experiencia de usuario no era muy propia de SaaS, por así decirlo. Creo que la idea central del SaaS es crear experiencias de usuario bien diseñadas y maravillosamente sencillas, y eso es lo que intentábamos hacer en Zendesk. Creo que eso es lo que intentan hacer la mayoría de los fundadores de empresas SaaS que conozco: tomar algo que normalmente resulta bastante desagradable desde el punto de vista de la experiencia de usuario —el antiguo software empresarial tiene mala fama por no estar especialmente bien diseñado ni ser muy fácil de usar en cuanto a su aspecto y funcionamiento—, simplificarlo, hacerlo más amigable y llevarlo a internet.
Nick:
En fin, para ir al grano, habíamos creado algo internamente. Y, como allí estaban los números, resultaba un poco adictivo seguir consultándolo. Pero la experiencia de usuario no era muy buena ni te daba demasiada autonomía. Por ejemplo, cuando yo era responsable de Asia, habría estado bien poder ver: «Vale, ¿qué mercados están funcionando mejor?». Algo como: «¿Cuál es el ingreso medio por cliente en Singapur frente a Hong Kong?». Pero era difícil jugar con los datos y segmentarlos, así que cada vez que querías hacer algo tenías que enviar un correo electrónico y pedirle al equipo de datos que creara un informe nuevo. Y después tenías que volver a preguntar dos semanas más tarde, cuando todavía no lo habían hecho, o algo por el estilo. Era ese tipo de situación tan típica y tradicional que se daba en las empresas.
Nick:
En cambio, lo ideal sería que las personas que realmente quieren entender algo pudieran hacer clic por su cuenta y obtener las respuestas a sus preguntas. La idea surgió de esa experiencia: de ver cómo se medía el MRR y todo lo que se podía hacer con esos datos. Pensé que, si creaba algo específicamente para empresas basadas en suscripciones y le añadía una experiencia propia de un producto SaaS, podría ofrecer a la gente una experiencia de usuario que le diera más autonomía, pero adaptada a empresas de nicho. Además, mi verdadera pasión es el producto, y había pasado cinco años trabajando en ventas y soporte; quería volver al producto. Así que sí, dejé Zendesk a mediados de 2014 y me lancé de lleno a crear esta empresa.
Jeroen:
Ah, volver a tus orígenes en producto, ¿no?
Nick:
Sí.
Jeroen:
Entiendo que crear tu propia empresa es una buena forma de volver a construir cosas.
Nick:
Sí. Esa también había sido siempre una ambición. Supongo que podría haber vuelto a trabajar como miembro del equipo de producto en otra empresa. También habría sido feliz haciendo eso, pero además tenía la ambición de intentar crear una startup y conseguir que funcionara. Tenía una espinita clavada, así que sentí que tenía que hacerlo, que tenía que intentarlo, y llegué a ese punto. No sé. Creo que acababa de cumplir 30 años, o estaba a punto de hacerlo, algo así. Sentí que tenía que lanzarme. De lo contrario, me arrepentiría de no haber dejado mi trabajo para apostar por ello al cien por cien.
Jeroen:
Sí. ¿Siempre te ha gustado construir cosas? Está claro que, antes en tu carrera, te dedicabas a la gestión de producto y también hacías algo de ingeniería. Pero antes de eso, ¿siempre te había gustado hacer ese tipo de cosas o es algo que fue surgiendo con el tiempo?
Nick:
No, siempre me ha gustado construir cosas. Sí, siempre, siempre. Desde que era niño. Solía hacer cortometrajes de animación stop motion con una cámara Super 8 de 8 mm, y después aparecieron las webcams. Compramos una webcam y la usábamos para hacer animación stop motion. Pensaba dedicarme al cine; estudié producción cinematográfica. Pero entonces, cuando estaba en la universidad, me entusiasmé con el software y la tecnología. En la universidad hacía animación e ilustración, pero me empezó a interesar más el software. Acabé creando una red social para artistas cuando estaba en la universidad porque no era muy buen estudiante. En aquel momento, mis estudios me interesaban bastante poco, así que empecé a aprender PHP, MySQL y la pila LAMP, y a construir esa red, hasta que finalmente la lancé.
Nick:
De hecho, aparecimos en TechCrunch, lo cual estuvo bastante bien, y nos fue razonablemente bien durante un tiempo, pero nunca llegó a ser realmente un negocio con posibilidades de despegar. Así que creo que en algún momento lo vendí por una cantidad simbólica de dinero y seguí adelante. Después de la universidad conseguí un trabajo. Así que sí, siempre he estado haciendo algo. Siempre he tenido en mente que quizá algún día querría intentar montar una empresa porque eso te permite construir lo que quieras, supongo, siempre y cuando sea al menos parcialmente viable.
Jeroen:
Sí. Y si algún día dejaras ChartMogul, ¿te plantearías volver a cosas como el vídeo y la animación? Parece que también tienes una parte de tu corazón ahí.
Nick:
No lo creo. Creo que prefiero el producto. Si pienso en las empresas que realmente admiro, me gusta la combinación de hardware y software, como en Apple o incluso en las empresas automovilísticas, o en Dyson, por ejemplo, donde mezclan hardware y software. Es interesante, pero solo es una fantasía cuando te pones a pensarlo. No tiene ningún sentido para ChartMogul. Es una empresa puramente de software. Si hiciera algo diferente, intentaría hacer algo en lo que el hardware y el software se combinaran. Las empresas de Elon Musk también son una combinación de hardware y software. Pero si no me dedicara a esto, no sería para pasarme a la producción cinematográfica. Probablemente sería para hacer otra cosa dentro del ámbito de la tecnología. Sí, sin duda.
Jeroen:
¿Por qué hardware y software? ¿Porque parece algo más tangible que un producto de software?
Nick:
No lo sé. Cuando haces animación por ordenador en 3D, también pasas todo el tiempo haciendo modelado 3D, además de modelado CAD y cosas por el estilo. Estoy familiarizado con ello. Usando SolidWorks y algunas técnicas de fabricación. No sé, es simplemente algo que me atrae. Sí, es tangible. El hardware suele ser de consumo, ¿verdad? Aunque, la verdad, no estoy seguro; los productos de hardware que vemos suelen ser productos de consumo. Pero supongo que también existe una enorme cantidad de hardware B2B, solo que ya no estoy tan familiarizado con él porque ese no ha sido mi foco. Nosotros no compramos realmente hardware B2B.
Jeroen:
Sí, no.
Nick:
Quizá monitores o algo así, ¿no? Para la oficina.
Jeroen:
Monitores, eso es. Sí. Yo también estaba mirando a mi alrededor y hoy estoy en la oficina, preguntándome: hardware B2B, ¿qué es exactamente?
Nick:
Bueno, están las máquinas y la maquinaria.
Jeroen:
¿Maquinaria?
Nick:
Muchas cosas. Ya sabes, ¿industriales?
Jeroen:
Sí, sí.
Nick:
De todo. Hay todo tipo de cosas. No sé qué es más grande, si los bienes de consumo, ¿los aviones? Hay un montón de cosas, pero no lo sé, simplemente me interesan, ¿sabes?
Jeroen:
Entendido.
Nick:
Por ejemplo, me gustan las motos, o me gustaban. Ya no tengo nada que ver con ellas, pero sí. Sí, creo que en parte es por el componente tangible, aunque también me encanta el software. Así que me interesan las empresas que de alguna manera combinan la tecnología, como la robótica.
Jeroen:
¿Cuál es vuestro plan actual con Chart Mogul? ¿Tenéis previsto entrar en más nichos? Porque has mencionado que trabajabais con SaaS B2B, que también teníais algo de SaaS B2C y que ahora estáis haciendo crecer el negocio de suscripciones móviles. ¿O estáis preparando otros planes, como expandiros al hardware? Probablemente no.
Nick:
No, probablemente no vayamos por ahí. Pero nuestro plan es profundizar en nuestro nicho actual. Así que no vamos a añadir nuevos mercados próximamente. Nuestro plan es crear el mejor producto posible para hacer analítica de suscripciones, gestionar los datos de facturación de tus suscripciones y, básicamente, extraer valor de tus ingresos por suscripciones, de tus pagos de suscripciones y de tus datos de facturación de suscripciones. Queremos profundizar muchísimo en todo eso. Todavía hay un montón de cosas que no hemos hecho.
Jeroen:
Sí, por ejemplo, ¿cuáles?
Nick:
Creo que tenemos un product-market fit más sólido con una pequeña empresa de SaaS, con 10, 30 o 40 empleados, que con una empresa de SaaS de 400, 500 empleados o más. En algún momento, los requisitos se vuelven cada vez más complejos y estas empresas necesitan cada vez más flexibilidad. Por eso estamos desarrollando esa flexibilidad. Tenemos grandes clientes que generan cien millones o más de ingresos recurrentes anuales. Y queremos encajar realmente bien con ese tipo de empresas, además de con las startups, de las que también tenemos muchas. Así que hay un montón de cosas en las que tenemos que mejorar, ofrecer más funcionalidades, mejorar las funcionalidades que ya tenemos y añadir más flexibilidad, rendimiento y potencia. También es cierto que, si tienes unos cientos de miles de suscriptores, el producto funciona más despacio que si tienes unos cientos de suscriptores, o lo que sea.
Nick:
Así que hay un montón de cosas que podemos hacer para atender mejor al mercado actual en el que ya trabajamos y para mejorar en ese ámbito. Y creo que nuestras mayores oportunidades de crecimiento pasan por centrarnos de verdad en ese núcleo en el que ya somos buenos. Pero queremos llegar a ser excelentes, hasta el punto de que sea una decisión obvia para cualquier empresa de SaaS o negocio de suscripciones, especialmente de suscripciones digitales. No nos centramos tanto en los productos físicos. Existen negocios de suscripción del tipo Dollar Shave Club, pero ese no es nuestro nicho. Nuestro nicho son realmente los productos de suscripción digitales. Y creo que lo mejor que podemos hacer, y la mejor manera de atender a nuestros clientes y crecer, es estrechar y aumentar nuestro foco. Estamos contratando a más ingenieros, más profesionales de producto y demás para redoblar nuestros esfuerzos en esa dirección y ofrecer mejores productos.
Jeroen:
Pero ¿qué forma parte exactamente de ese núcleo? ¿Consideráis que ayudar a los vendedores a identificar los leads adecuados o identificar el churn es parte de ello? ¿O el núcleo consiste realmente en desbloquear los datos de suscripción para obtener insights?
Nick:
Creo que son dos cosas. Son las dos formas de aportar valor de las que hablaba antes. Hacer que obtener métricas precisas, de la manera que quieras y de forma automática, sea lo más rápido y sencillo posible. Incluso eso ya es difícil de por sí: a la gente le gusta medir las cosas de maneras diferentes. Existe algo llamado MRR comprometido o contratado. Y luego está el MRR, o MRR realizado. Así que hay distintas formas de medir las cosas y distintas métricas que les importan a diferentes tipos de empresas.
Nick:
Por ejemplo, algo que deberíamos hacer mejor es ofrecer mejores informes y más valor a las empresas de SaaS B2B que no tienen suscripciones mensuales. Es decir, empresas con contratos exclusivamente anuales o de dos años. He visto muchas empresas de ese tipo. Y tenemos muchas como clientes, pero podríamos atenderlas mejor, ofreciéndoles informes más completos sobre el churn anual, la retención anual y otros aspectos similares. Ahora mismo, el producto está demasiado orientado a un modelo de suscripción mensual. Así que tenemos que añadir más flexibilidad en ese sentido.
Nick:
Por ejemplo, es solo uno de los 10 o 20 aspectos diferentes que tenemos que mejorar para atender mejor a nuestro público principal. En cuanto a ayudar a los representantes de ventas a identificar necesidades, probablemente no. Creo que existe toda una industria dedicada a eso, como Slice. Antes se llamaba Slice, pero ahora ya no se llama así. Ahora se llama Infer. Y fue una de las primeras, pero hay muchísimas herramientas de lead scoring. MadKudu, una empresa muy interesante. También hay soluciones que se integran: es un dominio del CRM y hay cosas que se conectan al CRM. Identificar el churn… no estoy del todo seguro de qué significa eso, el otro punto que mencionabas.
Jeroen:
Sí, identificar el churn.
Jeroen:
No, vale. Lo entiendo. Vais a seguir centrándoos en los datos. Ese es vuestro núcleo y estáis construyendo alrededor de él. En cuanto a la financiación, habéis conseguido, creo que mencionaste unas tres rondas seed. No estáis recaudando fondos de forma especialmente activa ahora mismo, aunque no lo sé; quizá sea algo privado. Pero ¿cuál es vuestro plan en ese sentido? ¿Tenéis previsto conseguir más dinero? ¿Es algo que estáis posponiendo ahora? ¿Podéis contarnos algo al respecto?
Nick:
Quiero decir, ahora mismo somos más o menos cash flow positive. Algunos meses gastamos más de lo que ingresamos, pero no tenemos una necesidad urgente de liquidez. Somos más de 40 personas y estamos creciendo bien, así que podemos contratar a más ingenieros y a más gente para marketing, ventas y otras áreas, a medida que nuestros ingresos crecen a buen ritmo. En cuanto a conseguir capital adicional, lo analizamos y evaluamos periódicamente cuáles son nuestras necesidades de capital. Pero también hay que preguntarse: vale, ¿qué harías con ese capital adicional? ¿Cómo lo gastarías? ¿Conseguirías un retorno saludable que tuviera sentido tanto para los inversores como para la empresa y para todas las partes implicadas?
Nick:
Hasta ahora, sí, hemos tenido mucha suerte y estamos muy contentos de contar con grandes inversores, y hemos utilizado su dinero para llegar hasta donde estamos. También hemos utilizado los ingresos de nuestros clientes para llegar hasta donde estamos. Prácticamente reinvertimos todo en la empresa. Creo que, si sintiéramos que estamos limitados por el capital y que no podemos ser tan ambiciosos como queremos porque no tenemos suficiente dinero, sería un buen motivo para conseguir más. O si creyéramos que podríamos invertir 10 o 20 millones en ventas y marketing y obtener un retorno saludable, teniendo en cuenta la diferencia entre lo que hacemos ahora y el resultado que obtendríamos si inyectáramos más capital en ventas y marketing, ¿sería una buena forma de utilizar ese capital? ¿Nos permitiría crecer de manera saludable? Lo hemos evaluado y supongo que, hasta ahora, la respuesta ha sido que estamos cómodos, que tenemos suficiente capital entrando y que aún nos queda capital de nuestra última ronda. Pero ya veremos qué nos depara el futuro.
Jeroen:
Sí.
Nick:
En el futuro ya decidiremos qué tiene sentido.
Jeroen:
Suena bien.
Nick:
Sí.
Jeroen:
¿Qué dirías que es algo que últimamente no te deja dormir? El capital, aparentemente, no.
Nick:
¿Qué no me deja dormir? Probablemente no sea un buen camino por el que llevar la conversación, pero más de la mitad de nuestros ingresos, el 55 %, procede del mercado estadounidense. Así que diría que tengo un interés personal en ello. Además de conocer a mucha gente encantadora que vive en Estados Unidos, también me interesa que Estados Unidos tenga una economía estable, saludable y fuerte.
Jeroen:
Sí, sí. ¿Te refieres a que el dólar estadounidense está un poco más bajo?
Nick:
En general. Una economía estadounidense fuerte, estable y saludable, y también un dólar fuerte, nos benefician. Generamos nuestros ingresos en dólares estadounidenses y cobramos en esa moneda. La mitad de nuestros clientes está en Estados Unidos, etcétera. Así que, sin duda, quiero que a Estados Unidos le vaya bien. Supongo que, viendo las noticias últimamente, hay motivos para preocuparse un poco. Aunque, en realidad, las cosas nos han ido muy bien. Hubo un pequeño bache en marzo y abril. Pero desde mayo, junio y julio, todo ha ido bien. Este mes las cosas están muy saludables. Están yendo muy bien. Quiero decir, por los datos que vemos en nuestras ventas, parece que todo está en buena forma. Pero basta con mirar las noticias, las noticias económicas y todo eso.
Jeroen:
Sí, sí. Te entiendo.
Nick:
Solo un poco. No te preocupes. Soy optimista. Espero que todo vaya bien.
Jeroen:
Sí.
Nick:
Pero quizá sea peligroso adentrarse por ese camino en una conversación.
Jeroen:
Te entiendo perfectamente. Nosotros también generamos una parte importante de nuestros ingresos en Estados Unidos. El dólar estadounidense está un poco más bajo, así que el dinero que normalmente ingresamos se traduce en menos euros. Además, sí, la situación no es buena para las empresas en general ni para los clientes. No es que estemos viendo mucho churn. Pero tampoco es que las cosas estén prosperando. Así que estamos en una situación parecida, con dos meses malos y luego una recuperación. Pero la situación no es precisamente fantástica.
Nick:
Sí. Europa es un gran socio comercial. Somos principalmente una empresa europea, con sede en Berlín. Estados Unidos es un gran socio comercial de Europa.
Jeroen:
Sí.
Nick:
Dependemos de ellos. Evidentemente, todo lo relacionado con el coronavirus este año ha sido estresante para todo el mundo. Además, en general, nos gusta organizar un encuentro anual fuera de la oficina. Por supuesto, este año hemos tenido que cancelarlo. Así que no puedo ver al equipo. Solo puedo ver a los compañeros que tengo aquí conmigo, en Seúl, que ahora mismo son otras dos personas. Aunque estamos contratando a un par de personas más, así que aquí habrá una comunidad un poco más grande. Pero estamos bastante distribuidos y trabajamos bastante en remoto. Así que es una verdadera lástima. Espero que podamos hacerlo el año que viene.
Jeroen:
Sí, sí.
Nick:
Rezo para que podamos celebrar nuestro encuentro anual. Por un lado, nos hemos ahorrado algo de dinero al no hacerlo. Pero preferiría gastar ese dinero y organizar el encuentro fuera de la oficina. Sería divertido ver a todo el mundo.
Jeroen:
Aquí la situación también es parecida. Lo principal del trabajo remoto es que el trabajo remoto en sí no supone tanto problema, pero no ver a los compañeros ejerce un poco de presión sobre el ambiente.
Nick:
Sí. Quieres hacer eso periódicamente, ¿verdad? Quieres organizar un encuentro de liderazgo fuera de la oficina y un encuentro de toda la empresa una vez al año, además de cosas por el estilo. No poder hacerlo es definitivamente una lástima. Sí, desde luego no es lo ideal.
Jeroen:
Sí.
Nick:
Pero, en fin, quiero decir que estas son quejas menores. Algunas de las industrias directamente afectadas están atravesando una situación muy mala. Tenemos muchísima suerte de poder seguir adelante, de poder seguir trabajando.
Jeroen:
Claro. ¿En qué estás dedicando la mayor parte de tu tiempo ahora mismo?
Nick:
¿Estos días? Creo que en mi día a día tengo dos áreas principales de atención, y son el producto y las personas. Las personas y el producto. Debería haber dicho primero las personas, porque está claro que son más importantes. En ChartMogul tenemos un responsable o un lead —como un VP, un head of o un director— para cada departamento, excepto para producto. Yo lidero nuestro equipo de producto. Somos cuatro product managers y yo. Así que sigo muy involucrado en el producto. Todos los demás departamentos tienen un líder que se ocupa por completo de ventas, marketing, éxito del cliente, finanzas, ingeniería, etcétera. Yo solo tengo que aportar mi opinión en las reuniones semanales de liderazgo y en las reuniones individuales, ese tipo de cosas. Pero no tengo que dirigir el día a día de ninguna de esas áreas del negocio.
Nick:
Pero en la parte de producto sí estoy bastante involucrado. Reviso muchas cosas e incluso hago QA y demás antes de los lanzamientos. Y, en el lado de las personas, sí, siempre estoy pendiente. Ahora mismo, todos los miembros de nuestro equipo de liderazgo estamos leyendo un libro que se llama Traction. No sé si has oído hablar de él, pero trata sobre EOS, el sistema operativo para emprendedores.
Nick:
Todos lo estamos leyendo y creo que la mayoría ya hemos terminado. Vamos a debatir si queremos implementar EOS o algunas partes, y cuáles serían esas partes. Es simplemente una manera de dirigir una empresa de forma eficiente. Aunque podrías crear tus propios sistemas, procesos y formas de dirigir el negocio, es un poco como comprar frente a construir, ¿no? Las personas que escribieron este libro —o la persona, supongo, porque en realidad es una sola—, quienes están detrás de Traction y EOS, han dedicado mucho tiempo a asesorar y a pensar en la mejor manera de dirigir un negocio. En cambio, nosotros —yo dedico mucho de nuestro tiempo, dedicamos nuestro tiempo— a pensar únicamente en el producto y los clientes de ChartMogul. No pensamos necesariamente: «¿Cuál es la mejor manera de dirigir una empresa?». Así que, si puedes tomar algunas de las cosas sobre las que ellos han reflexionado largo y tendido e implementarlas, sin duda puedes obtener resultados positivos.
Jeroen:
Sí, sí.
Nick:
Más o menos estamos reflexionando sobre eso. Nos ayuda a crecer de una forma algo más organizada, avanzando hacia planificaciones trimestrales para los distintos equipos, evaluaciones de desempeño y cosas así. Así que sí, supongo que la respuesta es, sin duda, personas y producto.
Jeroen:
Un invitado anterior del programa, David Henzel, de MaxCDN, es un gran fan de EOS. Si le preguntas qué haría si volviera a crear una empresa, siempre responde que implementaría EOS. Y ahora mismo está creando bastantes empresas, todas basadas en EOS. Si quieres algún consejo al respecto, puedo conectaros a los dos.
Nick:
Ah, sí. Nos encantaría. Claro que sí.
Jeroen:
Incluso creo que ahora lo utiliza en su negocio de coaching. Lanzó un negocio de coaching llamado Up Coach. Y creo que también está parcialmente basado en Estados Unidos, aunque no estoy seguro.
Nick:
La verdad es que soy bastante nuevo en esto, así que no soy ningún experto. Estoy dándole una segunda vuelta para que se me quede, porque hay mucho contenido y es bastante denso. Hay mucho ahí dentro. Algunas cosas ya las hacemos de forma natural, pero muchas otras no, aunque son importantes. Me gusta la idea de que se trata de trabajar en el negocio, no dentro del negocio. Creo que, por defecto, la trampa consiste en trabajar siempre dentro del negocio, ¿no? Trabajar con el ordenador, responder correos, contestar en Slack, hacer un poco de esto y un poco de aquello. Pero, si no te apartas conscientemente y tratas de trabajar en el negocio —«de acuerdo, ¿cómo estamos trabajando realmente juntos?»— y de vez en cuando te preguntas cómo está funcionando todo, al menos una vez por trimestre, eso no sucede. Así que este es un buen marco para hacerlo.
Jeroen:
Sí. Nosotros, de hecho, hacemos eso cada dos semanas. Esta tarde volveremos a hacerlo. Tenemos una reunión de equipo y después anotamos qué no está funcionando bien y qué sí está funcionando bien. Luego, para las cosas que no van bien, buscamos soluciones, que a menudo consisten en cambiar algún proceso o algo parecido. Y aprendemos de las cosas que han salido bien. Es una combinación de estar dentro del negocio, pero también dedicamos mucho tiempo a trabajar en el negocio.
Nick:
Sí. Exacto, exacto. Está bien. Sí. Cada dos semanas es mejor, probablemente.
Jeroen:
Sí. Es bastante frecuente, debo decirlo. Pero es bueno estar cerca de la realidad cuando suceden las cosas.
Nick:
Probablemente significa que Salesflare está mejor gestionado que ChartMogul.
Jeroen:
Ah, eso no lo sé. No tengo ni idea de cómo se gestiona ChartMogul. No estoy juzgando.
Nick:
Yo tampoco; solo estoy bromeando, claro.
Jeroen:
Y, aparte del trabajo, ¿a qué te dedicas? Has mencionado que vives en Seúl. ¿Haces algo divertido en Seúl, o te gustan los deportes o algo por el estilo? Dijiste que te habías aficionado a las motos, pero ¿ya no?
Nick:
Ya no. Y probablemente sea lo mejor. Tenía un permiso de conducir alemán; antes vivía en Berlín. Pero cuando lo canjeé por un permiso coreano, eliminaron la categoría de moto. Si quieres conducir una moto aquí, en Corea, tienes que hacer el examen aquí mismo. Y creo que eso sería toda una aventura en sí. Sí que voy a clases de coreano, pero creo que hacer el examen de moto sería interesante. Así que, de momento, no va a pasar.
Nick:
Eso era más bien cuando vivía en el Reino Unido. Pero aquí tengo una hija y me gusta pasar con ella todo el tiempo que puedo. Así que, después del trabajo o los fines de semana, paso tiempo con mi hija. Desde este año, claro, no he podido viajar al extranjero. Así que he hecho más viajes por carretera por Corea. A un parque acuático o a la playa, o cosas así. Tiene cinco años, así que básicamente le encanta hacer cualquier cosa. Y también me gusta ir al gimnasio.
Nick:
No lo sé. Es curioso, es una de esas cosas. Tengo un hermano pequeño, unos diez o nueve años menor que yo. Hace poco empezó a ir y me dijo: «Esto da muchísimo trabajo, ¿cómo puede gustarte?». Y yo le contesté: «Creo que empecé hace unos nueve años y lo odiaba, pero sigues haciéndolo y acaba convirtiéndose en un hábito». Creo que, cuando llevas cinco años haciéndolo, empiezas a disfrutarlo de verdad. Para mí es como meditar. Simplemente voy, me relajo.
Nick:
No suelo correr mucho ni hacer cardio. Eso me estresaría. Pero levantar pesas y estirar me resulta muy relajante, supongo. Eso sí lo hago. Antes de empezar a grabar, comentábamos que tú también habías visitado Seúl y que la comida de aquí es excelente. Seúl tiene mucho que ofrecer. Sí, Seúl tiene mucho que ofrecer en cuanto a comida, lugares a los que ir y cosas por el estilo. Y sí, está quedar con amigos después del trabajo y comer barbacoa coreana, o lo que sea. Es una ciudad grande, con mucho que ofrecer.
Jeroen:
¿Tomando cerveza de trigo coreana con un poco de soju?
Nick:
Mezclando cerveza y soju.
Jeroen:
Suelen echarlo en la cerveza, ¿no?
Nick:
Sí, totalmente. Sí. Lo llaman somaek. Para quienes nos escuchan y no están familiarizados con él, el soju es algo así como un vino de arroz, un poco parecido al sake japonés, pero es la versión coreana: el soju. Y la palabra coreana para cerveza es mekju. Somaek significa simplemente cerveza y soju mezclados. Básicamente, es una forma de hacer que la cerveza tenga más graduación. Es una manera de emborracharse más rápido, pero es algo muy habitual.
Jeroen:
Sí. No, recuerdo que mi mujer estuvo allí un mes. Hizo un intercambio dentro de su empresa. Tienen un departamento en Corea. Bueno, en realidad, una empresa que compraron. Y nos juntábamos con esa gente para hacer barbacoas coreanas, beber y demás. Tienes esa idea de los asiáticos, de que son un poco más, ¿cómo decirlo?, reservados o algo así. Pero siempre había mucho ambiente, sobre todo gracias a la cerveza y al soju, y la comida era increíble. Por supuesto, también estaban todas esas cosas curiosas para nosotros, los occidentales, relacionadas con la jerarquía, que no están tan presentes, al menos no en la cultura belga. Sé que en Italia, por ejemplo, sí lo están un poco más. Pero fue una experiencia realmente estupenda, me encantó. Nos encantaría volver. ¿Cuánto tiempo llevas allí ahora?
Nick:
Déjame pensar. Aproximadamente un año y medio, sí.
Jeroen:
¿Qué te hizo decidirte a mudarte a Seúl?
Nick:
Como decía, tengo una hija y su madre es coreana. Así que decidimos que queríamos criar a nuestra hija aquí. Ese fue el principal motivo. Pero ha sido genial. Quiero decir, es uno de los países más afortunados. Bueno, esto no influyó realmente en la decisión, pero han gestionado muy bien el virus. Llevas mascarilla en todas partes y tienes que seguir muchas normas. Te verifican la temperatura y hacen seguimiento de tus movimientos vayas donde vayas, y cosas así. Pero no han tenido un confinamiento total ni nada parecido. Así que allí todo ha ido bien y estamos contratando a algunas personas aquí para crear un pequeño grupo. Trabajamos de forma bastante remota, pero tenemos un grupo en Toronto, otro en [inaudible 00:40:14] y ahora otro aquí en Seúl, lo cual está muy bien.
Nick:
Así que está genial. Y he empezado a dar algunas clases. Supongo que esa es otra de las cosas que hago. Doy dos clases a la semana. No es suficiente para aprender coreano rápidamente; probablemente me llevaría entre cinco y diez años a este ritmo, pero está bien volver a aprender algo, especialmente algo que está tan, tan fuera de mi zona de confort. Soy el típico británico de habla inglesa que solo habla inglés y que es realmente malo con los idiomas extranjeros. La verdad es que el proceso me resulta un poco difícil. No es algo que me salga de forma natural. Es como si tuviera que obligarme, pero resulta gratificante. Creo que llevo estudiando unos siete u ocho meses. Es gratificante poder utilizar cada vez más el idioma. Cada vez me defiendo mejor en el día a día, así que es bastante divertido.
Jeroen:
Sí. Si no, no es muy fácil desenvolverse en Seúl.
Nick:
Sí, claro.
Jeroen:
Recuerdo que sacaba el teléfono y traducía un montón de cosas con Google Translate.
Nick:
Sí. Cuando me mudé aquí, básicamente tenía abierta todos los días en el teléfono la aplicación de Translate. Estos días cada vez tengo que usarla menos en el día a día. Pero el salto entre poder simplemente desenvolverte y mantener una conversación de verdad es enorme. Así que, con tres o cuatro meses de estudio, puedes aprender lo suficiente para salir adelante, pero aprender lo necesario para mantener una conversación completa con una persona local requeriría, creo, dos años de estudio a tiempo completo. Y, evidentemente, yo tengo un trabajo a tiempo completo, así que quizá serían cinco años estudiando por las tardes o por las mañanas; yo voy a clases por la mañana. Creo que aún queda mucho, pero es divertido. Es algo en lo que trabajar que no es únicamente SaaS.
Jeroen:
Sí. Hago mi Duolingo todos los días. No sé si tenemos Duolingo de inglés a coreano.
Nick:
Sí, lo tiene. Sí, lo hice antes de mudarme aquí. El curso de coreano de Duolingo. Está bien.
Jeroen:
¿Lo terminaste?
Nick:
Sí. Creo que Duolingo tiene distintos niveles, ¿no? El nivel uno, y con el curso de coreano solo tienen el nivel inicial, así que no profundiza más. Quizá no sea tan largo. ¿Cuál estás haciendo?
Jeroen:
Mi mujer es brasileña, así que estoy estudiando portugués y ahora intento completar el nivel cinco de todo. Pero lleva mucho trabajo, sobre todo porque estas habilidades suelen empezar a deteriorarse y tienes que repetirlas.
Nick:
Ah, sí. Sí. Ni que lo digas.
Jeroen:
Ya llevo con ello dos años y medio, o algo así.
Nick:
Hay cierta envidia hacia la gente de lugares como Bélgica, Alemania o Dinamarca, o de la Europa continental, donde todos hablan inglés y además hablan su propio idioma. Y muchas veces también hablan un poco de alemán, un poco de francés, un poco de lo que sea. No sé. Quizá es que en Inglaterra somos más vagos para estas cosas, o simplemente hay más, supongo, más interés en ello.
Jeroen:
Hay más necesidad. Imagínate que vienes de un lugar como Bélgica. En la parte neerlandófona somos unos seis millones. Y luego podemos conversar con los Países Bajos, que tienen, no sé exactamente, unos 15 millones de habitantes o algo así. Así que empezamos con el neerlandés. Después, cuando tenemos 10 años, empezamos a estudiar francés para poder hablar con la gente del otro lado del país y conseguir un buen trabajo en la capital, si quieres. Luego añadimos el inglés a los 14, porque es una forma de comunicarnos con el resto del mundo, por así decirlo. Después añadimos el alemán a los 16, porque una parte muy pequeña del país también habla alemán. Y luego, dependiendo del nivel de estudios que quieras alcanzar, si eres un chico o una chica aplicada, te metes con cosas como el latín y el griego, porque esa sigue siendo una forma muy tradicional de hacer las cosas. Y después puedes añadir otros idiomas si quieres.
Jeroen:
Me fui a estudiar a Italia, así que añadí el italiano. Estudié un poco de español, pero eso se ha perdido por completo. Y ahora he añadido el portugués para poder hablar con todo el mundo cuando vamos a Brasil; no es que quisiera aprender más idiomas.
Nick:
Sí. Está muy bien. En fin.
Jeroen:
Sí. Si estás en Gran Bretaña, ¿para qué ibas a aprender otro idioma? No hay ninguna presión real que te obligue a hacerlo, ¿verdad?
Nick:
Sí. No hay ningún mecanismo que te obligue. Creo que nos daban a elegir entre francés, alemán o italiano, y yo escogí italiano. Y luego era, creo, una hora a la semana. Es decir, una hora a la semana en una clase de 30 alumnos, con algo de deberes, probablemente. Claro que no aprendí italiano. Todavía recuerdo alguna cosilla, pero no aprendes. No aprendes el idioma.
Jeroen:
Parlo Italiano, o algo así.
Nick:
Sí, es una especie de recurso de emergencia. Todavía recuerdo cómo pedir un vino tinto, algo así.
Jeroen:
No te voy a pedir que lo hagas.
Nick:
Sí. Porque sonará gracioso. Sonará raro. Es solo un par de frases que aprendes. Pero, en fin.
Jeroen:
¿Cómo es Seúl cuando trabajas en tecnología? Ahora se me están olvidando los nombres, pero tuve como invitado al cofundador de esta plataforma de chat y mensajería. Voy a hacer una búsqueda rápida.
Nick:
Ah, sí. Creo que sé cuál dices. ¿Sendbird?
Jeroen:
Sendbird, sí. Ha pasado mucho tiempo. John vino al programa y me contó que fueron la primera startup de Corea en conseguir inversión fuera del país, en una época en la que prácticamente no existían las startups. Hoy en día, cuando vamos a conferencias de startups, al menos cuando podemos, hay un fondo estatal coreano con el que puedes hablar y que ahora cuenta con unos recursos enormes. ¿Cómo está desarrollando exactamente Corea sus planes para convertirse en una especie de nuevo centro tecnológico de startups?
Nick:
No lo sé. Creo que Sendbird tiene un enfoque bastante internacional, ¿no? Me los he encontrado varias veces. Antes estábamos en el mismo edificio, aunque ahora nos hemos mudado a otro. Y he hablado con algunas personas de allí, pero no soy un experto en el tema. Corea tiene una industria tecnológica nacional muy sólida. A diferencia de Europa, donde usamos todo lo que se desarrolla en Estados Unidos —sobre todo productos de Google, Facebook y Apple— para nuestros servicios, ellos tienen empresas nacionales. Para buscar, tienen Neighbor. En comercio electrónico, aquí no usas Amazon. Usas Coupang, Neighbor o algo parecido. Ahora no lo recuerdo. Pero yo normalmente uso Coupang. Es un servicio extremadamente bueno. En tecnología y para el mapeo, usan KakaoMaps o los mapas de Neighbor. Google Maps no funciona realmente bien aquí.
Nick:
Y para la mensajería y las redes sociales, usan Kakao. Así que tienen sus propios servicios nacionales, lo cual está muy bien. Al principio cuesta cuando llegas: tienes que aprender a usarlos, pero cuentan con sus propios servicios. Eso significa que tienen una industria tecnológica muy sólida, además de muchas empresas más pequeñas que la respaldan. En cuanto a las startups internacionales de SaaS, hay unas cuantas. Incluso tenemos algunos clientes aquí. Son empresas de SaaS bastante interesantes que usan ChartMogul y tienen un enfoque internacional. Yo diría que el ecosistema está bastante sano. Se lanzan muchísimas aplicaciones y servicios nuevos, como los servicios locales de patinetes. Como Lime; uso mucho los patinetes. Diría que Lime es de los peores. Que conste que no estoy criticando a Lime, pero, en mi opinión, en Estados Unidos tienen algunos servicios locales que parecen costar menos y ofrecer patinetes de mejor calidad y cosas así. Así que compiten bastante en esos ámbitos.
Nick:
Así que yo diría que este es un país, o una sociedad, tremendamente tecnológica. Si quieres coger el metro o incluso un autobús, o planificar una ruta, te indicará al segundo cuándo llegará el autobús, si está lleno y si podrás conseguir una licencia en él. Y en un año y medio no he tenido ni una sola vez un tren de metro con retraso. Es perfectamente preciso. Todo funciona con una diligencia extrema. Por eso, el uso de la tecnología dentro del propio país es realmente muy alto.
Nick:
Así que supongo que el nivel de personas con conocimientos de ingeniería necesarios para mantener todo esto debe ser sin duda superior al de Europa. Sí, porque la tecnología está desplegada por todas partes, mientras que en Inglaterra no lo estaría. No sé qué implica eso para el ecosistema de startups, pero, en cuanto al despliegue de la tecnología y a aprovechar lo que ofrece, creo que están claramente por delante de la mayoría de los países occidentales. En cuanto al lanzamiento de nuevas startups de internet con alcance global, diría que están claramente por detrás de Europa y Estados Unidos.
Jeroen:
Sí. Más centrados en los mercados nacionales.
Nick:
Sí. O asiáticos.
Jeroen:
Mercados asiáticos.
Nick:
Sí. Me gustan Neighbor y Kakao; tienen alcance más allá de Corea, aunque se centran en Japón o Taiwán. Pero no soy realmente un experto, porque mi foco ha estado más en ChartMogul y en nuestros mercados. Me mudé aquí hace apenas un año y medio, y después llegó el coronavirus. Así que este año no se han celebrado realmente eventos para hacer networking. La última vez que fui a un evento local de networking fue a finales del año pasado.
Jeroen:
No pasa nada.
Jeroen:
Para ir terminando poco a poco, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo exactamente?
Nick:
Este libro, Traction. Creo que es el que leí y lo estoy repasando. Lo leímos porque se incorporó a la empresa alguien que nos recomendó EOS y todo ese tipo de cosas. Así que digo que ese es el libro del que ya he hablado. Pero creo que es interesante leerlo. No es una historia de suspense apasionante. No es ficción. Así que cuesta un poco avanzar, pero resulta bastante valioso. No soy un lector empedernido. Sé que, como CEO, se supone que debes leer, no sé, 50 libros al año. No sé cuál es el número.
Jeroen:
50 son muchos.
Nick:
Lo que sea que diga Business Insider, Forbes o quien sea. Forbes suele publicar cosas como: «Este CEO se despierta a las 6:00 y hace esto, después lee un libro. Y luego bla, bla, bla». La verdad es que yo no hago eso. Por desgracia, no leo montones y montones de libros.
Jeroen:
El de EOS sobre traction. Vale, genial. ¿Hay algo que desearías haber sabido a nivel personal cuando empezaste con ChartMogul y que realmente te ayudaría si volvieras a hacerlo?
Nick:
Oh, muchísimas cosas. Sí, muchísimas cosas.
Jeroen:
Si tuvieras que elegir una sola, la primera que te venga a la cabeza.
Nick:
Creo que confiar en tu instinto. Cuando empecé, la verdad es que no sabía lo que estaba haciendo. Puede que todavía no sepa lo que estoy haciendo. Pero cuando empiezas, hay mucho ruido. Y todo está bien, pero no siempre es realmente relevante para ti. Hay muchísimas cosas en Twitter y en blogs sobre SaaS. También hay recursos excelentes sobre SaaS, pero cada uno ofrece su propia perspectiva. Jason Lemon es genial, pero ahí también hay una forma concreta de hacer las cosas: «Tienes que contratar a estas personas, tienes que captar esta inversión. Tienes que hacer esto. Estas son las cosas que tienes que hacer». Y hay una cantidad enorme de contenido en los blogs, en distintos blogs y en todo lo que ocurre en Twitter.
Nick:
Y es fácil pensar: «Debería hacer estas cosas, porque es lo que hacen todas las empresas SaaS de éxito». Pero desarrollar tu propio criterio sobre lo que es correcto y tiene sentido para tu empresa, ser muy realista al respecto y confiar en tu propio instinto para decir: «Vale, en realidad deberíamos contratar a esa persona…»; aprender a evaluar bien a quién deberías contratar. La parte de las personas es, sin duda, la más importante de dirigir una empresa: acertar con eso, incorporar a las personas adecuadas a la empresa. Y creo que también se trata de aprender a saber a quién incorporar, con quién quieres trabajar bien y todo ese tipo de cosas. Cuando empiezas, no tienes tan claro cuál es tu propia voz interior ni tienes tanta confianza en ti mismo.
Nick:
Y por eso es fácil dejarse influir por las voces externas, supongo. En cambio, después de hacer esto durante cinco o seis años, más o menos tienes claro cuál es la cultura de la empresa, qué queremos construir, qué tipo de personas podrán ayudarnos a construirlo, qué tipo de personas nos llevarán a la siguiente etapa, contribuirán, aportarán valor y encajarán bien en la empresa.
Nick:
Y también está el foco. Antes has dicho que queréis expandiros a otros mercados. Creo que uno de los mayores errores estratégicos que cometí fue pensar, hace unos años, que quizá el mercado de las suscripciones no era lo bastante grande y que tal vez también deberíamos explorar la analítica para e-commerce, porque la plataforma que habíamos construido era flexible. Nunca llegamos a lanzar nada realmente, pero empezamos a trabajar en ello y creo que nos dimos cuenta de que, en realidad, teníamos que poner toda nuestra energía en nuestro núcleo y centrarnos únicamente en él. Eso es lo que nos ha traído hasta aquí y eso es lo que también nos llevará a la siguiente etapa.
Nick:
Se trata de no distraerse con cosas brillantes y pensar: en realidad, lo que tenemos en el ámbito de las suscripciones funciona bastante bien, así que centrémonos al 100 % en eso. Incluso dentro del propio SaaS B2B, centrémonos de verdad en el SaaS B2B como núcleo y sigamos mejorando una solución que funciona. Y cuando estás empezando, es fácil pensar demasiado en cómo escalar hasta convertirte en una empresa de cien millones de dólares. Pero, antes de nada, tienes que llegar a ser una empresa de 10 millones de dólares. Así que ¿cómo lo haces? Creo que centrarse en tu segmento de clientes principal es la mejor manera de conseguirlo.
Jeroen:
Sí, tiene mucho sentido. Diría que son ideas realmente valiosas.
Jeroen:
Gracias de nuevo, Nick, por acompañarnos en Founder Coffee.
Jeroen:
Ha sido genial tenerte aquí.
Nick:
Sí, muchas gracias por invitarme.
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