Nick Franklin, da ChartMogul
Episódio 045 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada poucas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um bate-papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste quadragésimo quinto episódio, conversei com Nick Franklin, fundador e CEO da ChartMogul, uma das principais plataformas para acompanhar e analisar métricas de assinatura de empresas de SaaS e de assinaturas móveis.
Antes da ChartMogul, Nick trabalhou na Zendesk e abriu as operações da empresa na região EMEA e, depois, na Ásia, como gerente geral. Ele vivenciou em primeira mão como era difícil acompanhar e analisar as métricas da empresa e criou um sistema interno para isso. No entanto, o sistema não era fácil de usar e também não respondia rapidamente a todas as suas perguntas. Então, depois de cinco anos na Zendesk, ele decidiu seguir seu próprio caminho e fundou a ChartMogul.
Conversamos sobre as alegrias de construir coisas e contratar as pessoas certas, sobre como ele pretende se aprofundar no nicho atual, seus planos de implementar o EOS, a vida na Coreia e o desenvolvimento da sua própria confiança interior.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
Onde ouvir?
Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen:
Oi, Nick. É ótimo ter você no Founder Coffee.
Nick:
É ótimo estar aqui. É, muito obrigado pelo convite.
Jeroen:
É. Você é cofundador da ChartMogul. Para quem ainda não conhece, o que vocês fazem na ChartMogul?
Nick:
Sim. Na ChartMogul, estamos construindo a primeira plataforma de dados de assinatura do mundo. Isso significa que estamos criando uma plataforma que permite calcular suas métricas de assinatura e gerenciar e medir sua receita de assinatura. Assim, você pode fazer coisas como análises de assinatura, além de relatórios de receita em geral.
Nick:
Então, conectamos ao sistema de cobrança da sua startup. Pode ser Stripe, Recurly ou PayPal, e até mesmo a App Store da Apple ou o Google Play. Você conecta essas fontes, e todos esses dados são ingeridos, analisados e normalizados automaticamente. Depois disso, calculamos automaticamente várias métricas comuns de SaaS, como receita recorrente mensal, taxa de churn, valor do ciclo de vida e coisas do tipo. Também há uma série de ferramentas avançadas para fazer segmentação e análise de coortes, além de enviar esses dados para todos os sistemas em que eles possam ser úteis. É, portanto, uma plataforma de dados e análises de assinatura para empresas de assinatura. Mais da metade das empresas que atendemos são empresas de SaaS, e hoje também trabalhamos com muitas empresas de assinaturas móveis. Somos uma empresa remota, com cerca de 42 ou 43 pessoas, e temos cinco anos de existência. Essa é a versão curta da introdução.
Jeroen:
Legal. Eu não sabia que vocês iam além das empresas de SaaS. O que significa empresas de assinaturas móveis?
Nick:
É, pode ser um app de exercícios físicos, um app de meditação no iPhone, e-learning e educação online, um app para aprender idiomas ou algo do tipo. Qualquer coisa realmente móvel. Não se limita ao mobile, mas essa tem sido a tendência nos últimos dois anos. Sempre tivemos cerca de dois terços de empresas de SaaS e um terço de empresas voltadas ao consumidor. Nos últimos dois anos, a tendência foi definitivamente de assinaturas móveis, em vez de assinaturas para desktop. Muitas delas. Especialmente este ano, com os lockdowns e tudo mais, muita gente se inscreveu em aulas de dança, aulas de dança virtuais no iPad ou em coisas como e-learning, ensino remoto e similares. Essa tem sido definitivamente a tendência. Nosso carro-chefe provavelmente é o SaaS B2B. Talvez, para pessoas como você e eu, isso seja menos empolgante do que os outros casos, certo? Apps de meditação para iPhone e coisas desse tipo são um pouco mais divertidos porque são diferentes do que fazemos no dia a dia.
Jeroen:
É. Entendi. Eu tinha uma pergunta, mas agora esqueci. Qual é exatamente a principal coisa que vocês oferecem a essas empresas? Não sei se é diferente para SaaS B2B e para empresas de assinaturas móveis, mas por que as pessoas procuram você, a ChartMogul? Da forma mais simples possível.
Nick:
É. Há duas ou três partes. Primeiro, a principal parte do valor que oferecemos está relacionada à automação. Imagine que você seja uma empresa de assinaturas que cobra dos clientes usando o Stripe, mas também tenha receita no PayPal, na App Store e no Google Play. Você pode ter várias fontes diferentes ou até mesmo apenas uma, mas quer conseguir calcular uma série de métricas de negócio. Quer calcular seu fluxo de caixa, sua receita recorrente mensal e sua taxa de churn, além de várias métricas gerais de gestão, de alto nível, que interessam à sua equipe de liderança para acompanhar o desempenho da empresa e também à sua equipe financeira para o planejamento do orçamento. Se você tem investidores e outras partes interessadas, eles provavelmente também querem ter uma noção de como está o desempenho de uma das empresas do portfólio deles.
Nick:
Na prática, automatizamos o processo de disponibilizar tudo isso para você em tempo real. Oferecemos, em tempo real, todos os tipos de métricas mais úteis de que uma empresa de assinaturas precisa, sem exigir código ou exigindo muito pouco. Antes, isso daria muito trabalho no Excel e logo ficaria desatualizado, ou não refletiria os dados mais recentes, ou exigiria que a equipe de ciência de dados construísse tudo. Seria preciso criar e manter scripts e uma stack de dados para disponibilizar todas essas informações. O primeiro aspecto do valor está justamente em automatizar o processo de calcular essas informações e mantê-las atualizadas. O segundo está em ir além disso. Tem a ver com insight e com descobrir coisas que podem mudar a tomada de decisão, como analisar a precificação, olhar para seus diferentes planos e comparar o desempenho deles.
Nick:
Um caso de uso muito comum é que, depois de usar ChartMogul, as pessoas acabam alterando a precificação para otimizar melhor a empresa. Isso ajuda na tomada de decisões dentro da organização. Você também pode conectar outras fontes de dados, não apenas os sistemas de pagamento e cobrança, mas também coisas como HubSpot, para analisar os canais de marketing. Assim, você consegue ver quais canais de marketing têm um lifetime value maior ou melhores taxas de retenção. De quais canais vêm os clientes? Isso também ajuda a embasar a tomada de decisão das equipes de growth marketing. Então, esse é o segundo aspecto do valor que oferecemos. No fim, são essas duas coisas: automação e, de certa forma, suporte à tomada de decisão. Acho que esses são os dois principais aspectos do valor que entregamos aos nossos clientes. É mais ou menos a mesma coisa, seja em uma empresa de SaaS B2B ou voltada para consumidores mobile.
Jeroen:
Entendi. Legal. Como você chegou à ideia de criar a ChartMogul? Foi há cerca de cinco anos, e você percebeu que precisava de uma maneira melhor de fazer uma dessas duas coisas? Como isso aconteceu?
Nick:
Sim. A história começa quando criei um produto e fiz um pouco de engenharia. Mas não sou um engenheiro muito bom, então trabalhei principalmente com produto em uma startup no Reino Unido. Enquanto estava lá, tornei-me cliente da Zendesk, o sistema de tickets de suporte. Depois que a Zendesk fez sua rodada Série A, eles entraram em contato comigo e acabei entrando para a equipe deles no Reino Unido, onde montei o início das operações britânicas. Depois me mudei para a Ásia e comecei as operações asiáticas, abrindo escritórios em Tóquio e Manila, nas Filipinas, para estruturar as áreas de vendas e suporte do produto. Depois, assumi a Europa e também a região da Ásia para a Zendesk. Passei cinco anos na Zendesk no lado comercial.
Nick:
Enquanto estava lá, você sabe, as pessoas são avaliadas. Se você trabalha com vendas, gestão de vendas ou liderança de vendas, é avaliado pelo quanto de MRR traz em determinado mês ou trimestre. Criamos alguns dashboards internos, meio que personalizados, para mostrar nosso desempenho. E isso é bastante viciante. Só que a experiência de uso desses dashboards não era muito boa. Usávamos soluções prontas. Era um produto SaaS, mas não tinha sido realmente desenvolvido para empresas de assinaturas.
Nick:
Ele servia apenas para fazer qualquer tipo de análise sobre o uso do produto. Mas a experiência de uso não tinha muito a cara de SaaS, de certa forma. Acho que a ideia central do SaaS é criar experiências de uso bem projetadas, simples e bonitas — e era isso que tentávamos fazer na Zendesk. Acho que é isso que a maioria dos fundadores de SaaS que conheço tenta fazer: pegar algo que normalmente é bastante desagradável em termos de experiência de uso — o software empresarial antigo tem uma má reputação por não ser particularmente bem projetado nem amigável, tanto no visual quanto na sensação de uso —, simplificar, torná-lo mais amigável e colocá-lo online.
Nick:
Enfim, para chegar ao ponto: tínhamos construído algo internamente. E, por causa dos números que apareciam ali, era um pouco viciante continuar conferindo aquilo. Mas a experiência de uso não era muito boa, nem dava muita autonomia. Por exemplo, quando eu era responsável pela Ásia, teria sido ótimo conseguir ver: “Certo, quais mercados estão tendo um desempenho melhor?”. Ou: “Qual é a receita média por cliente em Singapura em comparação com Hong Kong?”. Mas era difícil explorar os dados e fazer recortes. Então, sempre que você queria fazer alguma coisa, talvez precisasse enviar um e-mail e pedir à equipe de dados que criasse um novo relatório. Depois, tinha que cobrar duas semanas mais tarde, quando nada tinha sido feito — ou algo desse tipo, uma situação muito típica e tradicional que acontecia nas empresas.
Nick:
O ideal seria que as próprias pessoas interessadas em entender aquilo pudessem simplesmente clicar e explorar, encontrando sozinhas as respostas para suas perguntas. Então, a ideia veio dessa experiência de observar: “Certo, como o MRR está sendo medido?” e perceber o potencial que havia ali. Pensei que, se criasse algo específico para empresas de assinaturas e adicionasse alguns elementos de um produto SaaS, poderia oferecer uma experiência de uso que desse mais autonomia às pessoas, mas voltada para empresas de um nicho. Além disso, como meu coração está realmente no produto e passei cinco anos trabalhando com vendas e suporte, queria voltar a trabalhar com produto. Então, saí da Zendesk em meados de 2014 e mergulhei de cabeça na criação dessa empresa.
Jeroen:
Ah, voltando às suas raízes em produto, certo?
Nick:
Sim.
Jeroen:
Consigo entender como começar sua própria empresa é uma boa maneira de voltar a construir coisas.
Nick:
Isso também sempre foi uma ambição minha. Então, acho que eu poderia ter voltado a ser um membro da equipe de produto de outra empresa. Eu também teria ficado muito feliz fazendo isso, mas tinha ainda essa ambição de tentar descobrir se conseguiria criar uma startup e fazê-la dar certo. Eu precisava tirar essa ideia da cabeça, então senti que tinha que fazer aquilo, tinha que tentar — e cheguei a esse ponto. Não sei. Acho que tinha acabado de fazer 30 anos, ou algo assim, ou estava prestes a fazer. Senti que deveria simplesmente apostar nisso. Caso contrário, me arrependeria de não ter pedido demissão e apostado tudo no projeto.
Jeroen:
É. Você sempre gostou de construir coisas? Obviamente, em uma fase anterior da sua carreira, você gerenciava produtos e também trabalhava com engenharia. Mas, antes disso, você já gostava de fazer esse tipo de coisa ou foi algo que foi crescendo em você?
Nick:
Não, eu sempre gostei de construir coisas. Sim, sempre, sempre. Desde criança. Eu costumava fazer curtas-metragens de animação em stop motion usando uma câmera Super 8 mm, e então surgiu a webcam. Compramos uma webcam e passamos a usá-la para fazer animações em stop motion. Achei que seguiria carreira no cinema; estudei produção cinematográfica. Mas, quando estava na universidade, comecei a me empolgar com software e tecnologia. Na universidade, eu fazia animação e ilustração, mas fui ficando mais interessado em software. Acabei criando uma rede social para artistas quando estava na universidade, porque não era um aluno muito bom. Naquela época, eu estava bastante desinteressado nos meus estudos, então comecei a aprender PHP, MySQL e a stack LAMP, construí a rede e depois a lancei.
Nick:
Na verdade, chegamos ao TechCrunch, o que foi muito legal, e o projeto se saiu bem por um tempo, mas nunca foi realmente um negócio com potencial para decolar. Então acho que, em algum momento, acabei vendendo por uma quantia simbólica e segui em frente. Depois, consegui um emprego quando saí da universidade. Então, sim, sempre estive fazendo alguma coisa. Eu sempre tive na cabeça que talvez quisesse tentar abrir uma empresa, porque isso permite que você construa o que quiser — desde que seja minimamente viável, suponho.
Jeroen:
É. E, se um dia você parar de trabalhar na ChartMogul, consideraria voltar para coisas como vídeo e animação? Parece que uma parte do seu coração também está nisso.
Nick:
Acho que não. Acho que prefiro produto. Quando penso nas empresas que realmente admiro, gosto da combinação de hardware e software, como na Apple, ou até em empresas automotivas, ou na Dyson, ou em algo assim, em que hardware e software se misturam. É legal, mas é uma fantasia pensar nisso. Não faz sentido para a ChartMogul. Ela é uma empresa puramente de software. Se eu fosse fazer algo diferente, seria tentar criar algo em que hardware e software se unissem. Os negócios do Elon Musk também são uma combinação de hardware e software. Mas, se eu não estivesse fazendo isso, não seria para entrar na produção cinematográfica. Provavelmente seria apenas alguma outra coisa no campo da tecnologia. Sim, com certeza.
Jeroen:
Por que hardware e software? Porque parece algo mais tangível do que um produto de software?
Nick:
Não sei. Quando você faz animação 3D no computador, também passa o tempo todo fazendo modelagem 3D, modelagem em CAD e coisas do tipo. Eu conheço bem esse universo. Já usei SolidWorks e algumas técnicas de fabricação. Não sei, é simplesmente algo que me atrai. Sim, é tangível. Hardware geralmente é voltado para o consumidor, certo? Na verdade, não tenho certeza, mas o hardware que vemos costuma ser produto para o consumidor. Mas imagino que também exista uma quantidade enorme de hardware B2B; só não estou mais tão familiarizado com isso porque não tem sido meu foco. Nós realmente não compramos hardware B2B.
Jeroen:
É, não.
Nick:
Talvez monitores ou algo assim, certo? Para o escritório.
Jeroen:
Monitores, isso. Sim. Eu também estava olhando ao redor daqui e, hoje, estou no escritório me perguntando: hardware B2B, o que é isso?
Nick:
Bom, é como maquinário.
Jeroen:
Maquinário?
Nick:
Um monte de coisas. Sabe, coisas industriais?
Jeroen:
Sim, sim.
Nick:
Tem de tudo. Há todo tipo de coisa. Não sei o que é maior: bens de consumo, aviões? Tem muita coisa, mas eu realmente não sei, é mais uma questão de interesse, sabe?
Jeroen:
Entendi.
Nick:
Eu gosto de motocicletas — ou gostava. Agora já não me envolvo mais com isso, mas, sim. Sim, acho que parte disso vem do aspecto tangível, mas também adoro software. Então acho interessantes as empresas que misturam tecnologia de alguma forma, como robótica.
Jeroen:
Qual é o plano atual para a ChartMogul? Vocês estão pensando em entrar em mais nichos, por exemplo? Porque você mencionou que trabalhavam com SaaS B2B, depois com um pouco de SaaS B2C, e agora estão crescendo no mercado de negócios de assinatura mobile. Ou há outros planos em andamento, talvez uma expansão para hardware? Provavelmente não.
Nick:
Não, provavelmente não isso. Mas nosso plano é, na verdade, aprofundar nossa atuação no nicho atual. Então não vamos adicionar novos mercados tão cedo. Nosso plano é ser o melhor produto para fazer análises de assinatura, gerenciar seus dados de cobrança de assinaturas e, basicamente, extrair valor da sua receita recorrente, dos pagamentos de assinaturas e dos dados de cobrança de assinaturas — tirar valor desses dados. E nos aprofundar muito nisso. Ainda há muita coisa que não fizemos.
Jeroen:
Sim, por exemplo?
Nick:
Acho que temos um product-market fit mais forte com uma pequena empresa de SaaS, com 10, 30 ou 40 funcionários, do que com uma empresa de SaaS que tenha 400, 500 funcionários ou mais. Em algum momento, os requisitos ficam cada vez mais complexos, e essas empresas passam a exigir cada vez mais flexibilidade. Então estamos desenvolvendo essa flexibilidade. Temos grandes clientes que geram 100 milhões ou mais em receita recorrente anual. E queremos ser uma solução realmente adequada para esse tipo de empresa, assim como para as startups, das quais também temos muitas. Portanto, há muita coisa em que precisamos melhorar, oferecer mais funcionalidades, aprimorar as funcionalidades que já temos, adicionar mais flexibilidade, aumentar o desempenho e a capacidade, e assim por diante. O produto também fica mais lento quando você tem algumas centenas de milhares de assinantes do que quando tem algumas centenas de assinantes, por exemplo.
Nick:
Então há muita coisa que podemos fazer para atender melhor o mercado atual em que já atuamos e nos tornar ainda melhores nisso. E acho que os maiores ganhos para nós vêm de uma concentração real no core em que já somos bons. Mas queremos nos tornar excelentes nisso, a ponto de ser uma escolha óbvia para qualquer empresa de SaaS ou negócio de assinatura — especialmente de assinatura digital. Não nos concentramos tanto em produtos físicos. Existem negócios de assinatura no estilo Dollar Shave Club, mas esse não é o nosso nicho. Nosso nicho são realmente os produtos de assinatura digital. E acho que a melhor coisa que podemos fazer, e a melhor forma de atender nossos clientes e crescer, é estreitar e aumentar nosso foco. Estamos contratando mais engenheiros, mais profissionais de produto e assim por diante, para reforçar ainda mais essa área e oferecer produtos melhores.
Jeroen:
Mas o que exatamente faz parte desse core? Você considera ajudar vendedores a identificar os leads certos ou identificar churn e algo do tipo? Isso também faz parte do core ou o core está realmente relacionado a desbloquear os dados de assinatura para obter insights?
Nick:
Acho que são duas coisas. São os dois aspectos de valor de que falei antes. Tornar automaticamente o processo de obter métricas precisas, da forma como você quer, o mais rápido e fácil possível. Até isso, por si só, é algo difícil: as pessoas gostam de medir as coisas de maneiras diferentes. Existe algo chamado MRR comprometido ou contratado. E existe também o MRR, ou MRR realizado. Portanto, há diferentes maneiras de medir as coisas e diferentes métricas que importam para diferentes tipos de empresa.
Nick:
Uma coisa em que deveríamos fazer um trabalho melhor é oferecer relatórios melhores e mais valor para empresas de SaaS B2B que não têm assinaturas mensais. Ou seja, empresas que trabalham exclusivamente com contratos anuais ou de dois anos. Já vi muitas empresas assim. E temos várias delas como clientes, mas poderíamos atendê-las melhor, analisando relatórios mais completos sobre churn anual, retenção anual e coisas desse tipo. Hoje, o produto está um pouco direcionado demais para um modelo de assinatura mensal. Então precisamos adicionar mais flexibilidade nessa área.
Nick:
Por exemplo, isso é apenas um exemplo entre 10, 20 coisas diferentes que precisamos melhorar para atender melhor ao nosso público principal. Em termos de ajudar os representantes de vendas a identificar necessidades, provavelmente não. Acho que existe todo um setor que faz isso, como a Slice. Antes se chamava Slice, mas agora não se chama mais assim. Agora se chama Infer. E foi uma das primeiras, mas existem inúmeras ferramentas de lead scoring. A MadKudu é uma empresa interessante. E há coisas que se conectam — é um domínio de CRM — e coisas que se conectam ao CRM. Identificar churn... não tenho certeza do que isso significa, o outro ponto que você mencionou.
Jeroen:
É, identificar churn.
Jeroen:
Não, tudo bem. Entendi. Você continua focado nos dados. Esse é o seu core, e você está construindo ao redor dele. Em termos de financiamento, vocês levantaram, se não me engano, você mencionou cerca de três rodadas seed. Não estão levantando capital de forma tão séria agora, pelo que sei — talvez isso seja algo privado? Mas qual é o plano de vocês nesse sentido? Estão pensando em captar mais dinheiro? É algo que estão deixando para depois? Há alguma coisa que você possa nos contar sobre isso?
Nick:
Quero dizer, no momento somos mais ou menos cash flow positive. Em alguns meses queimamos mais dinheiro, mas não estamos enfrentando uma pressão imediata de caixa. Somos mais de 40 pessoas, com um bom crescimento, então conseguimos contratar mais engenheiros e mais gente para marketing, vendas e outras áreas, à medida que nossa receita cresce de forma bastante saudável. Quando se trata de levantar capital adicional, analisamos e avaliamos periodicamente nossas necessidades de capital. Mas também é preciso perguntar: o que você faria com esse capital adicional? Como gastaria esse dinheiro? Você conseguiria um retorno saudável, que fizesse sentido tanto para os investidores da empresa quanto para todas as partes interessadas envolvidas?
Nick:
Até agora, sim, tivemos muita sorte e ficamos felizes por contar com ótimos investidores, e usamos o dinheiro deles para chegar onde estamos. Também usamos a receita dos nossos clientes para chegar onde estamos. Praticamente reinvestimos tudo na empresa. Acho que, se sentíssemos que estamos limitados por falta de capital e que não conseguimos ser tão ambiciosos quanto queremos porque não temos dinheiro suficiente, esse seria um bom motivo para captar mais. Ou, se sentíssemos que poderíamos investir 10 milhões, 20 milhões em vendas e marketing e obter um retorno saudável em termos da diferença entre o que fazemos agora e o resultado que teríamos se colocássemos mais capital em vendas e marketing — isso seria um bom uso do capital? Seria um crescimento saudável? Avaliamos isso e, pelo que parece, a resposta até agora tem sido que estamos confortáveis, temos capital suficiente entrando e ainda temos recursos da nossa última rodada. Mas vamos ver o que o futuro reserva.
Jeroen:
Isso.
Nick:
O que fizer sentido no futuro ainda precisa ser decidido.
Jeroen:
Parece bom.
Nick:
É.
Jeroen:
O que você diria que tem tirado seu sono ultimamente? Não é o capital, aparentemente.
Nick:
Tirado meu sono? Talvez não seja uma boa linha para seguir nesta conversa, mas mais da metade da nossa receita, 55% da nossa receita, vem do mercado americano. Então eu diria que tenho um interesse direto nisso. Além de conhecer muitas pessoas queridas que moram nos Estados Unidos, também tenho um interesse direto em que os Estados Unidos sejam uma economia estável, saudável e forte.
Jeroen:
É, é. Você quer dizer que o dólar americano estar um pouco mais baixo é o problema?
Nick:
De modo geral. Uma economia americana forte, estável e saudável, e também um dólar forte, são simplesmente bons para nós. Geramos nossa receita em dólares americanos e recebemos nessa moeda. Metade dos nossos clientes está nos Estados Unidos, e assim por diante. Então, definitivamente, quero que os Estados Unidos se saiam bem. Acho que, olhando para as notícias recentes, a situação é um pouco preocupante. Embora, na verdade, as coisas tenham sido muito saudáveis para nós. Tivemos um período um pouco difícil por volta de março e abril. Mas, desde maio, junho e julho, tudo tem corrido bem. Neste mês, as coisas estão muito saudáveis. Está tudo indo muito bem. Quero dizer, os dados parecem saudáveis em termos do que vemos nas nossas vendas. Mas, quando olho para as notícias, para as notícias econômicas e tudo mais...
Jeroen:
É, é. Bem, eu entendo você.
Nick:
Só um pouco. Não se preocupe. Sou otimista. Espero que tudo dê certo.
Jeroen:
É.
Nick:
Mas talvez seja um caminho perigoso para uma conversa.
Jeroen:
Eu entendo perfeitamente. Também geramos uma parte significativa da nossa receita nos EUA. O dólar americano está um pouco mais baixo, o que significa menos euros pelo dinheiro que normalmente recebemos. Além disso, é claro, isso não é bom para as empresas em geral nem para os clientes. Não é que estejamos vendo muito churn. Mas também não dá para dizer que as coisas estejam prosperando. Então, estamos passando por uma situação parecida, com dois meses de queda e depois uma recuperação. Mas a situação não está nada boa.
Nick:
É. A Europa é uma grande parceira comercial. Somos principalmente uma empresa europeia. Nossa sede fica em Berlim. Os EUA são um grande parceiro comercial da Europa.
Jeroen:
É.
Nick:
Dependemos deles. É claro que toda essa situação do coronavírus neste ano foi estressante para todo mundo. Além disso, em geral, gostamos de fazer um offsite anual. É claro que tivemos que cancelar o deste ano. Então não consigo ver a equipe. Só consigo ver os colegas de equipe que estão aqui comigo em Seul, que no momento são apenas duas outras pessoas. Embora estejamos contratando mais algumas pessoas, então teremos uma comunidade um pouco maior por aqui. Mas nossa equipe é bastante distribuída e trabalha majoritariamente de forma remota. Então isso é realmente uma pena. Espero que possamos fazer isso no ano que vem.
Jeroen:
É, é.
Nick:
Torcendo para conseguirmos fazer nosso offsite anual. Por um lado, economizamos algum dinheiro ao cancelá-lo. Mas eu preferiria gastar o dinheiro e fazer o offsite. Seria divertido ver todo mundo.
Jeroen:
Aqui também estamos passando por uma situação parecida. O principal problema do trabalho remoto não é tanto trabalhar remotamente em si, mas não ver os colegas de equipe acaba afetando um pouco o clima.
Nick:
É. Você quer fazer isso periodicamente, certo? Quer fazer um offsite da liderança e um offsite para a empresa inteira uma vez por ano, além dessas outras coisas. Não poder fazer isso é realmente uma pena. É, definitivamente não é nada legal.
Jeroen:
É.
Nick:
Mas, enfim, quero dizer, essas são reclamações pequenas. Alguns dos setores que foram diretamente afetados estão passando por uma situação muito difícil. Temos muita sorte de poder continuar, de poder continuar trabalhando.
Jeroen:
Com certeza. Em que você passa a maior parte do seu tempo trabalhando atualmente?
Nick:
Hoje em dia? Acho que tenho duas áreas principais de foco no meu dia a dia: produto e pessoas. Pessoas e produto. Eu deveria ter dito pessoas primeiro, porque está claro que é mais importante. Temos um responsável ou líder, como um VP, um head ou um diretor, para cada departamento da ChartMogul, exceto produto. Eu lidero nossa equipe de produto. Somos quatro product managers e eu. Então, continuo bastante envolvido com produto. Todos os outros departamentos têm um líder que é totalmente responsável por vendas, marketing, sucesso do cliente, finanças, e a equipe criativa é responsável por engenharia, e assim por diante. Eu só preciso dar minha opinião nas reuniões semanais de liderança e nas conversas individuais, esse tipo de coisa. Mas não preciso conduzir o dia a dia de nenhuma outra parte da empresa.
Nick:
Mas estou bastante envolvido na parte de produto. Faço muitas revisões e até QA e outras coisas antes dos lançamentos. Do lado das pessoas, sim, quero dizer, estou sempre observando. Atualmente, todos da nossa equipe de liderança estão lendo um livro chamado Traction. Não sei se você já ouviu falar desse livro, mas ele fala sobre o EOS, o sistema operacional para empreendedores.
Nick:
Estamos todos lendo, e acho que a maioria já terminou. Vamos discutir se queremos implementar o EOS ou algumas partes dele, e quais seriam essas partes. É apenas uma maneira de administrar sua empresa de forma eficiente. Embora você pudesse criar seus próprios sistemas, processos e maneiras de administrar sua empresa, é um pouco como comprar versus construir, certo? As pessoas que escreveram esse livro — ou a pessoa, acho, porque foi só uma pessoa — enfim, as pessoas por trás do Traction e do EOS passaram muito tempo prestando consultoria e pensando na melhor maneira de administrar uma empresa. Já nós, eu passo boa parte do meu tempo, nós passamos nosso tempo pensando apenas no produto e nos clientes da ChartMogul. Não necessariamente pensamos: “Qual é a melhor maneira de administrar uma empresa?”. Então, se você puder pegar algumas dessas coisas sobre as quais eles pensaram muito e implementá-las, com certeza poderá obter resultados positivos.
Jeroen:
É, é isso.
Nick:
É mais ou menos nisso que estamos pensando. Isso nos ajuda a crescer de forma um pouco mais organizada, avançando para planejamentos trimestrais para diferentes equipes, avaliações de desempenho e coisas desse tipo. Então, sim, definitivamente pessoas e produto, eu acho. Essa é a resposta.
Jeroen:
Um convidado anterior do programa, David Henzel, da MaxCDN, é um grande fã do EOS. Se você perguntar a ele o que faria se começasse qualquer empresa novamente, a resposta seria sempre implementar o EOS. E ele está começando várias empresas agora, todas baseadas no EOS. Se você quiser algum conselho sobre isso, posso conectar vocês dois.
Nick:
Ah, sim. Adoraríamos. Com certeza.
Jeroen:
Acho que ele até usa isso no negócio de coaching dele atualmente. Ele lançou um negócio de coaching chamado Up Coach. E acho que ele também fica parcialmente nos Estados Unidos, mas não tenho certeza.
Nick:
Com certeza ainda sou novo nisso, então não sou especialista. Estou lendo o livro pela segunda vez para fazer o conteúdo realmente fixar, porque é muita coisa e ele é bastante denso. Tem muita coisa ali. Algumas coisas já fazemos naturalmente, mas muitas outras não — embora sejam importantes. Gosto da ideia de que se trata de trabalhar na empresa, e não dentro da empresa. Acho que, por padrão, a armadilha é sempre trabalhar dentro da empresa, certo? Ficar trabalhando no computador, respondendo a e-mails, respondendo no Slack, fazendo um pouco disso, um pouco daquilo. Mas, se você não parar conscientemente e tentar trabalhar na empresa, pensando: “Certo, como estamos realmente trabalhando juntos?”. Como isso está funcionando de verdade, de tempos em tempos? Pelo menos uma vez por trimestre, isso não acontece. Então, este é um bom framework para isso.
Jeroen:
É. Na verdade, fazemos isso a cada duas semanas. Hoje à tarde vamos fazer de novo. Temos uma reunião de equipe e depois anotamos o que não está funcionando bem e o que está funcionando bem. Então, para as coisas que não estão funcionando bem, procuramos soluções — muitas vezes isso significa mudar algum processo ou algo parecido. E aprendemos com as coisas que deram certo. É uma combinação de estar dentro da empresa, mas boa parte também é trabalhar na empresa.
Nick:
É. Certo, certo. Isso é bom. É, a cada duas semanas provavelmente é melhor.
Jeroen:
É bastante frequente, devo dizer. Mas é bom estar perto da realidade quando as coisas acontecem.
Nick:
Provavelmente significa que a Salesflare é administrada melhor do que a ChartMogul.
Jeroen:
Ah, isso eu não sei. Não faço ideia de como a ChartMogul é administrada. Não estou julgando.
Nick:
Eu também não, só estou brincando, claro.
Jeroen:
Então, o que você faz de verdade além do trabalho? Você mencionou que mora em Seul. Faz alguma coisa divertida em Seul, ou gosta de esportes ou algo assim? Você disse que começou a andar de moto, mas não faz mais isso agora?
Nick:
Não mais. E provavelmente é melhor assim. Eu tinha uma carteira de motorista alemã, porque morava em Berlim antes. Mas, quando você converte isso em uma carteira coreana, eles retiraram a categoria de moto da carteira. Se você quiser andar de moto aqui na Coreia, precisa fazer a prova aqui na Coreia. E isso seria uma aventura por si só, eu acho. Faço aulas de coreano, mas acho que fazer a prova de moto seria interessante. Então, por enquanto, isso não está acontecendo.
Nick:
Isso era mais na época em que eu morava no Reino Unido. Mas tenho uma filha aqui e gosto de passar o máximo de tempo possível com ela. Então, depois do trabalho ou nos fins de semana, passo tempo com minha filha. Desde este ano, não tenho conseguido viajar internacionalmente, claro. Então tenho feito mais viagens de carro pela Coreia. Um parque aquático ou uma praia, ou algo assim. Ela tem cinco anos, então basicamente adora fazer qualquer coisa. E também gosto de ir à academia.
Nick:
Não sei. É engraçado, é uma dessas coisas. Tenho um irmão mais novo, que é uns dez, nove anos mais novo do que eu. Ele começou a ir recentemente e fica dizendo: “Isso dá muito trabalho, como você pode gostar disso?”. Eu falei: “Acho que comecei há uns nove anos e odiava, mas você continua indo e isso vira um hábito”. Acho que, depois de fazer isso por cinco anos, você começa a realmente gostar. Para mim, é como uma meditação. Eu simplesmente vou até lá e relaxo.
Nick:
Eu não corro muito nem faço muito cardio. Isso me deixaria estressado. Mas levantar pesos e fazer alongamento é muito relaxante para mim, eu acho. É isso que eu faço. Antes de começarmos a gravar, estávamos conversando sobre você também ter visitado Seul, e a comida daqui ser excelente. Seul tem muito a oferecer. Sim, Seul tem muito a oferecer em termos de comida, lugares para conhecer e coisas assim. E, claro, tem encontrar os amigos depois do trabalho e comer um churrasco coreano, ou qualquer coisa do tipo. É uma cidade grande, com muito a oferecer.
Jeroen:
Tomando uma cerveja de trigo coreana com um pouco de soju?
Nick:
Misturando cerveja e soju.
Jeroen:
Eles costumam colocar soju na cerveja, não é?
Nick:
Sim, com certeza. Eles chamam isso de somaek. Para os seus ouvintes que não conhecem, soju é tipo um vinho de arroz, eu acho, um pouco parecido com o saquê japonês, mas é o equivalente coreano: soju. E a palavra coreana para cerveja é mekju. Somaek significa simplesmente cerveja e soju misturados. É basicamente uma forma de deixar a cerveja mais forte. É uma maneira de ficar bêbado mais rápido, mas é algo comum.
Jeroen:
É. Não, lembro que minha esposa ficou lá por um mês. Ela fez um intercâmbio dentro da empresa. Eles têm um departamento na Coreia. Bem, na verdade, uma empresa que compraram. E nós também nos juntávamos àquelas pessoas para comer churrasco coreano, beber e coisas assim. Você tem essa ideia de que os asiáticos são um pouco mais, como posso dizer, retraídos ou algo assim? Mas sempre havia muita animação, especialmente com a ajuda da cerveja e do soju, e a comida era incrível. Claro, havia todas aquelas coisas engraçadas sobre hierarquia que, para nós, ocidentais, não estão tão presentes, pelo menos não na cultura belga. Sei que, na Itália, por exemplo, isso é um pouco mais forte. Mas foi uma experiência muito bacana, gostei muito. Adoraríamos voltar. Há quanto tempo você está aí agora?
Nick:
Deixe-me pensar. Há cerca de um ano e meio, sim.
Jeroen:
O que fez você decidir se mudar para Seul?
Nick:
Como eu disse, tenho uma filha e a mãe dela é coreana. Então decidimos que queríamos criar nossa filha aqui. Esse foi o principal fator. Mas tem sido ótimo. Quer dizer, é um dos países mais sortudos. Bem, isso não chegou a fazer parte da decisão, mas eles lidaram muito bem com esse vírus. Você usa máscara em todos os lugares e precisa seguir muitas regras. Eles verificam sua temperatura e acompanham seus movimentos em todos os lugares aonde você vai, e coisas desse tipo. Mas não tiveram um lockdown completo nem nada assim. Então, por aqui, tem sido bom, e estamos contratando algumas pessoas para formar um pequeno grupo. Somos bastante remotos, mas temos um grupo em Toronto, um em [inaudível 00:40:14] e agora um aqui em Seul, o que é legal.
Nick:
Então, é ótimo. E comecei a fazer algumas aulas. Acho que essa é outra coisa que faço. Faço duas aulas por semana. Não é realmente suficiente para aprender coreano rápido — provavelmente levaria de cinco a dez anos nesse ritmo —, mas é bom voltar a aprender alguma coisa, especialmente algo que está muito, muito fora da minha zona de conforto. Sou o típico britânico que só fala inglês e é realmente péssimo quando o assunto são idiomas estrangeiros. Acho o processo um pouco difícil. Não é algo que aconteça naturalmente. É como se eu tivesse que me forçar, mas é gratificante. Acho que venho estudando há uns sete ou oito meses. É gratificante conseguir usar cada vez mais o idioma. Consigo me virar cada vez melhor no dia a dia, então isso é bem divertido.
Jeroen:
É. Caso contrário, não é muito fácil se virar em Seul.
Nick:
É, verdade.
Jeroen:
Lembro que eu pegava o telefone e usava o Google Translate para traduzir muitas coisas.
Nick:
É. Quando me mudei para cá, o Google Translate ficava basicamente aberto todos os dias no telefone. Hoje em dia, preciso usá-lo cada vez menos no dia a dia. Mas o salto entre conseguir apenas se virar e realmente manter uma conversa é enorme. Então, com três ou quatro meses de estudo, você aprende o suficiente para se virar, mas aprender o suficiente para realmente ter uma conversa completa com um local seria algo como, acho eu, dois anos de estudo em período integral. E, obviamente, tenho um emprego em período integral, então talvez sejam cinco anos estudando à noite ou de manhã — faço aulas de manhã. Acho que ainda falta muito, mas é divertido. É algo para se dedicar que não é puramente SaaS.
Jeroen:
Sim. Faço meu Duolingo todos os dias. Não sei se existe Duolingo de inglês para coreano.
Nick:
Sim, existe. Sim, fiz isso antes de me mudar para cá. O curso de coreano do Duolingo. É bom.
Jeroen:
Você terminou?
Nick:
Sim. Acho que o Duolingo tem níveis diferentes, certo? Nível um — e, no curso de coreano, eles só têm o nível inicial, então não é possível avançar mais. Talvez ele não seja tão longo. Qual você está fazendo?
Jeroen:
Minha esposa é brasileira, então estou estudando português e agora estou tentando concluir o nível cinco em tudo. Mas dá muito trabalho, especialmente porque essas habilidades costumam começar a enferrujar, então você precisa refazê-las.
Nick:
Ah, sim. Sim. Nem me fale.
Jeroen:
Já estou nessa há dois anos e meio, mais ou menos.
Nick:
Existe uma certa inveja de quem vem de lugares como a Bélgica, a Alemanha ou a Dinamarca, ou da Europa continental, onde todo mundo fala inglês e também fala a própria língua. Além disso, essas pessoas muitas vezes também falam um pouco de alemão, um pouco de francês, um pouco de alguma outra língua. Não sei. Talvez elas simplesmente não sejam tão preguiçosas quanto nós somos na Inglaterra em relação a isso, ou talvez exista, eu acho, um foco maior nisso.
Jeroen:
Uma necessidade maior. Imagine vir de um lugar como a Bélgica. Na parte de língua flamenga, somos cerca de seis milhões. E então podemos conversar com os Países Baixos, que têm, não sei exatamente, 15 milhões de pessoas ou algo assim. Então começamos com o holandês. Depois, quando temos 10 anos, começamos a estudar francês, para poder conversar com as pessoas do outro lado do país e conseguir um bom emprego na capital, se quisermos. Depois começamos a adicionar o inglês aos 14 anos, porque é uma forma de nos comunicarmos com o resto do mundo. Então começamos a adicionar o alemão aos 16 anos, porque uma parte muito pequena do país também fala alemão. E então, dependendo do nível de educação que você quer seguir, se você for um menino ou uma menina inteligente, passa a estudar coisas como latim e grego, porque essa ainda é uma forma muito tradicional de as coisas funcionarem. E depois você pode adicionar outras línguas, se quiser.
Jeroen:
Fui estudar na Itália, então adicionei o italiano. Estudei um pouco de espanhol, mas isso desapareceu completamente. E agora adicionei o português para poder falar com todo mundo quando formos ao Brasil; não foi porque eu quisesse aprender mais línguas.
Nick:
Sim. Muito bom. Enfim.
Jeroen:
Sim. Se você está na Grã-Bretanha, por que aprenderia outra língua? Não existe uma pressão real para fazer isso, certo?
Nick:
É. Não existe um mecanismo que force você a isso. Acho que nos davam francês, alemão ou italiano como opções, e eu escolhi italiano; depois era, acho, uma hora por semana. Então era como uma hora por semana em uma turma de 30 crianças, com alguma lição de casa, provavelmente. É claro que eu não aprendi italiano. Ainda consigo me lembrar de um pouquinho, mas você não aprende. Você não aprende a língua.
Jeroen:
Parlo Italiano, ou algo assim.
Nick:
Sim, é só uma amostra. Ainda consigo me lembrar de como pedir um vinho tinto, algo assim.
Jeroen:
Não vou pedir que você faça isso.
Nick:
Sim. Porque vai soar engraçado. Vai soar estranho. São só algumas frases que você aprende. Mas enfim!
Jeroen:
Como é Seul, na verdade, quando você trabalha com tecnologia? Estou esquecendo os nomes agora, mas entrevistei o cofundador de uma plataforma de mensagens por chat. Vou fazer uma pesquisa rápida aqui.
Nick:
Ah, sim. Acho que sei qual você quer dizer. Sendbird?
Jeroen:
Sendbird, isso. Já faz bastante tempo. John participou do programa e contou uma história sobre como foi a primeira startup da Coreia a receber investimento de fora do país, numa época em que praticamente nem existia algo como startups. Hoje em dia, quando vamos a conferências de startups, pelo menos quando conseguimos, existe esse fundo estatal coreano com o qual você pode conversar e que agora tem recursos enormes. Como a Coreia está desenvolvendo seus planos para se tornar uma espécie de novo centro de tecnologia com startups?
Nick:
Não sei. Acho que a Sendbird tem um foco bastante internacional, certo? Já vi a empresa por aí. Nós costumávamos ficar no mesmo prédio que eles, embora agora tenhamos mudado para outro. Também conversei com algumas pessoas de lá, mas não sou especialista no assunto. A Coreia tem uma indústria doméstica de tecnologia muito forte. Diferentemente da Europa, onde usamos tudo o que é desenvolvido nos Estados Unidos — principalmente produtos do Google, do Facebook e da Apple — para oferecer nossos serviços, eles têm empresas locais. Para pesquisa, eles usam o Neighbor. No e-commerce, você não usa a Amazon aqui. Usa Coupang, Neighbor ou alguma coisa assim. Não consigo me lembrar agora. Mas, em geral, uso o Coupang. O serviço é extremamente bom. Para tecnologia e mapeamento, eles usam KakaoMaps ou os mapas do Neighbor. O Google Maps não funciona muito bem aqui.
Nick:
E, para mensagens e redes sociais, usam o Kakao. Então eles têm suas próprias soluções locais, o que é muito legal. Quer dizer, é difícil quando você chega aqui pela primeira vez. Você precisa aprender a usá-las, mas eles têm suas próprias soluções locais. Isso significa que têm uma indústria de tecnologia muito forte, além de muitas empresas menores dando suporte a ela. Em termos de startups internacionais de SaaS, existem algumas. Nós até temos alguns clientes aqui. São empresas de SaaS bem interessantes que usam o ChartMogul e têm foco internacional. Eu diria que o cenário é bastante saudável. Quero dizer, há muitos aplicativos sendo lançados e novos serviços surgindo, como os serviços locais de patinetes. Assim como a Lime — eu uso bastante os patinetes. Eu diria que a Lime é uma das menos boas. Sei que, nos Estados Unidos, eles têm... na minha opinião — não estou falando mal da Lime —, mas existem algumas empresas locais que parecem cobrar menos e oferecer patinetes de melhor qualidade e coisas do tipo. Então elas são bastante competitivas nesses segmentos.
Nick:
Então eu diria que este é um país ou uma sociedade supertecnológica. Se você quiser pegar o metrô ou até um ônibus, ou planejar uma rota, o sistema informa com precisão de segundos quando o ônibus vai chegar, se está lotado e se você vai conseguir um lugar para sentar. E, em um ano e meio, nunca peguei um metrô atrasado. É perfeitamente preciso. Tudo é extremamente meticuloso. Portanto, o uso da tecnologia dentro do próprio país é realmente muito avançado.
Nick:
Então imagino que o número de pessoas que precisam ter conhecimentos de engenharia para sustentar tudo isso seja certamente maior do que na Europa. Sim, porque a tecnologia está presente em todos os lugares, enquanto na Inglaterra isso não aconteceria. Não sei o que isso significa em termos de ecossistema de startups, mas, no que diz respeito à implementação e ao aproveitamento do que a tecnologia oferece, eles estão definitivamente, na minha opinião, à frente da maioria dos países ocidentais. Em termos de lançar novas startups de internet com alcance global, eu diria que estão definitivamente atrás da Europa e dos Estados Unidos.
Jeroen:
Sim. Olhando mais para os mercados domésticos.
Nick:
Sim. Ou asiáticos.
Jeroen:
Mercados asiáticos.
Nick:
Sim. Gosto do Neighbor e do Kakao. Eles têm alcance para além da Coreia, mas isso acontece no Japão ou em Taiwan, com algumas limitações. Mas não sou realmente especialista, porque meu foco tem sido mais o ChartMogul e nossos mercados. Mudei para cá há apenas um ano e meio, e então veio a pandemia de coronavírus. Por isso, os eventos de networking praticamente não aconteceram este ano. A última vez que fui a um evento de networking local foi no fim do ano passado.
Jeroen:
Sem problemas.
Jeroen:
Estamos chegando lentamente ao fim. Qual foi o último livro bom que você leu e por que exatamente decidiu lê-lo?
Nick:
Este livro, Traction. Acho que é esse que li e estou relendo agora. Nós o lemos porque alguém entrou na empresa e recomendou o EOS e esse tipo de coisa. Então digo que esse é o livro sobre o qual já falei. Mas acho interessante lê-lo. Não é um suspense empolgante. Não é ficção. Então dá um pouco de trabalho passar por ele, mas é bastante valioso. Não sou um leitor assíduo. Sei que, como CEO, você deveria ler, sei lá, 50 livros por ano. Não sei qual é o número.
Jeroen:
50 é muita coisa.
Nick:
Seja qual for a bobagem que aparece na Business Insider, na Forbes ou onde quer que seja. A Forbes geralmente vem com algo como: “Este CEO acorda às 6h e faz isso, depois lê um livro. E então blá, blá, blá.” A verdade é que eu não faço isso. Infelizmente, não leio dezenas e dezenas de livros.
Jeroen:
O livro sobre traction do EOS. Beleza. Existe alguma coisa que você gostaria de ter sabido pessoalmente quando começou com a ChartMogul e que realmente ajudaria se você fizesse tudo de novo?
Nick:
Ah, tantas coisas. É, tantas coisas,
Jeroen:
Se você tivesse que escolher uma coisa, só a primeira que vier à sua cabeça.
Nick:
Acho que é confiar na sua intuição. Quando comecei, eu realmente não sabia o que estava fazendo. Talvez eu ainda não saiba. Mas, quando você começa, há muito ruído. E está tudo bem, mas nem sempre é realmente relevante para você. Então há muita coisa no Twitter, em blogs e sobre SaaS. Também existem ótimos recursos sobre SaaS, mas eles também vêm de uma perspectiva própria. O Jason Lemon, por exemplo, é incrível, mas existe uma visão ali sobre uma forma de fazer as coisas, ou “você precisa contratar estas pessoas, precisa captar este valor. Precisa fazer isso. Estas são as coisas que você precisa fazer”. E há simplesmente muita coisa em blogs diferentes e em tudo o que acontece no Twitter.
Nick:
É fácil pensar: “Eu deveria fazer essas coisas, porque é isso que todas as empresas de SaaS bem-sucedidas estão fazendo.” Mas é importante desenvolver seu próprio senso do que é certo e do que faz sentido para a sua empresa, ser extremamente realista em relação a isso e confiar na sua própria intuição, dizendo: “Certo, na verdade deveríamos contratar aquela pessoa...”. Você precisa ficar bom em avaliar quem deve contratar. A parte relacionada às pessoas é definitivamente a mais importante de administrar uma empresa: acertar nisso, colocar as pessoas certas na empresa. E acho que também é importante aprender a identificar quem trazer para a empresa, com quem você quer trabalhar bem e coisas desse tipo. Quando você está começando, não tem uma percepção tão clara da sua própria voz interior ou da sua confiança interna.
Nick:
E, por isso, é fácil se deixar influenciar por vozes externas, eu acho. Já depois de fazer isso por cinco ou seis anos, você passa a ter uma boa noção da cultura da empresa, do que quer construir, de que tipo de pessoa vai conseguir ajudar a construir isso, de que tipo de pessoa vai levar a empresa ao próximo nível, contribuir, agregar valor e se encaixar bem na empresa.
Nick:
E também existe a questão do foco. Você perguntou antes se planejamos expandir para outros mercados. Acho que um dos maiores erros estratégicos que cometi foi pensar, alguns anos atrás, que talvez o mercado de assinaturas não fosse grande o bastante e que deveríamos considerar também a análise de e-commerce, por causa da forma como construímos a plataforma. Ela era flexível o suficiente. Nunca chegamos a lançar isso de verdade, mas começamos a trabalhar nessa direção e acho que percebemos: “Na verdade, quer saber? Precisamos concentrar toda a nossa energia no nosso core e focar apenas nele.” Foi isso que nos trouxe até aqui e é isso que também vai nos levar à próxima etapa.
Nick:
Então é não se distrair com coisas brilhantes e pensar: na verdade, temos algo muito bom acontecendo no mercado de assinaturas; vamos manter 100% do foco nisso. Mesmo dentro do próprio SaaS B2B, concentrando-nos de verdade no SaaS B2B como core e melhorando continuamente a solução que funciona. E, quando você está começando, é fácil pensar demais em como escalar para chegar a uma empresa de 100 milhões de dólares. Mas, primeiro, você precisa chegar a uma empresa de 10 milhões de dólares. Então, como fazer isso? Acho que focar no seu segmento central de clientes é a melhor maneira de chegar lá.
Jeroen:
É, isso faz muito sentido. Eu diria que são pontos realmente valiosos.
Jeroen:
Obrigado novamente, Nick, por participar do Founder Coffee.
Jeroen:
Foi muito bom ter você aqui.
Nick:
Sim, muito obrigado pelo convite.
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