Nick Franklin di ChartMogul
Caffè del Fondatore episodio 045
Sono Jeroen di Salesflare e questo è il Caffè Fondatore.
Ogni settimana prendo un caffè con un fondatore diverso. Discutiamo della vita, delle passioni, degli apprendimenti, ... in una chiacchierata intima, per conoscere la persona che sta dietro all'azienda.
Per questo quarantacinquesimo episodio, ho parlato con Nick Franklin, fondatore e CEO di ChartMogul, una delle piattaforme leader per il monitoraggio e l'analisi delle metriche di abbonamento per le aziende SaaS e di abbonamento mobile.
Prima di ChartMogul, Nick ha lavorato presso Zendesk e ha avviato le operazioni in EMEA e poi in Asia come direttore generale. Ha sperimentato in prima persona quanto fosse difficile tracciare e analizzare le metriche e ha creato un sistema interno. Tuttavia, non era facile da usare e non rispondeva rapidamente a tutte le sue domande. Così, dopo 5 anni in Zendesk, si è messo in proprio e ha fondato ChartMogul.
Parliamo delle gioie di costruire le cose e di assumere le persone giuste, di come sta cercando di andare più a fondo nella nicchia attuale, dei suoi piani per l'implementazione di EOS, della vita in Corea e dello sviluppo della propria sicurezza interiore.
Benvenuti al Founder Coffee.
Preferite ascoltare? Potete trovare questo episodio su:
Jeroen:
Ciao, Nick. È bello averti con noi al Founder Coffee.
Nick:
È bello essere qui. È un piacere essere qui. Grazie mille per avermi ospitato.
Jeroen:
Sì. Lei è il cofondatore di ChartMogul. Lei è il cofondatore di ChartMogul. Per chi non lo sapesse ancora, di cosa vi occupate a ChartMogul?
Nick:
Si. In ChartMogul stiamo costruendo la prima piattaforma al mondo di dati sugli abbonamenti. Ciò significa che stiamo costruendo una piattaforma che vi permetterà di calcolare le metriche degli abbonamenti e di gestire e misurare le entrate derivanti dagli abbonamenti. In questo modo siamo in grado di fare cose come l'analisi degli abbonamenti e la rendicontazione dei ricavi in generale.
Nick:
Quindi ci colleghiamo al sistema di fatturazione della vostra startup. Potrebbe essere Stripe, Recurly, PayPal, persino l'app store di Apple, Google Play. Si inseriscono queste cose. Il tutto viene ingerito automaticamente, analizzato e normalizzato. Una volta ottenuto questo dato, calcoliamo automaticamente molte metriche SaaS comuni, come i ricavi ricorrenti mensili, il tasso di abbandono, il valore di vita e altre cose del genere. Esiste una serie di strumenti avanzati per l'analisi della coorte di segmentazione e per l'invio dei dati a tutti i sistemi, dove possono essere utili. Si tratta quindi di una piattaforma di dati analitici per le aziende che offrono abbonamenti. Oltre la metà delle nostre aziende è costituita da aziende SaaS e da molte aziende di abbonamento mobile. Siamo circa 42-43 persone, un'azienda remota, con cinque anni di vita. Questa è l'introduzione più breve.
Jeroen:
Si'... Ottimo. Non sapevo che andaste oltre le aziende SaaS. Cosa si intende per aziende di abbonamento mobile?
Nick:
Già. Potrebbe trattarsi di un'app per il fitness, di un'app per la meditazione sull'iPhone, di e-learning online education, un'app per l'apprendimento delle lingue o qualcosa del genere. Tutto ciò che è veramente mobile. Non si tratta solo di mobile, ma questa è stata la tendenza degli ultimi due anni. Siamo sempre stati per due terzi SaaS e per un terzo consumer. Negli ultimi due anni la tendenza è stata sicuramente quella di abbonarsi ai dispositivi mobili piuttosto che a quelli desktop. Molti di questi. Soprattutto quest'anno, con i blocchi e il resto, molte persone si sono iscritte a corsi di danza, corsi di danza virtuali su iPad o cose come l'e-learning, l'apprendimento a distanza e cose del genere. Questa è sicuramente la tendenza. Il nostro pane quotidiano è probabilmente il B2B SaaS. Forse per persone come me e te è meno eccitante di altre, giusto? Come la meditazione con l'iPhone o questo tipo di applicazioni sono un po' più divertenti perché sono diverse da ciò che facciamo ogni giorno.
Jeroen:
Sì, capisco. Avevo una domanda, ma ora l'ho dimenticata. Qual è l'aspetto principale che apportate a queste aziende? Non so se sia diverso tra le aziende B2B SaaS e le aziende di abbonamento mobile, ma qual è il motivo per cui le persone vengono da voi, da ChartMogul? Nel modo più semplice possibile.
Nick:
Sì... Ci sono due o tre parti. Innanzitutto, la prima parte del valore che apportiamo riguarda soprattutto l'automazione. Ad esempio, se siete un'azienda che si occupa di abbonamenti e che crea i propri clienti utilizzando Stripe, ma poi avete anche entrate da PayPal e magari da App Store e Google Play. Chi lo sa, se si tratta di sistemi multipli o anche di un solo sistema, vuole essere in grado di calcolare una serie di metriche aziendali. Volete essere in grado di calcolare il vostro flusso di cassa, le entrate ricorrenti mensili e il tasso di abbandono, e una serie di metriche generali di gestione di alto livello che il vostro team di leadership è interessato a monitorare per le prestazioni dell'azienda, e anche il vostro team finanziario è interessato per la pianificazione del budget. Se avete degli investitori e altri stakeholder, sarebbero interessati a farsi un'idea dell'andamento di una delle loro società in portafoglio.
Nick:
Quindi automatizziamo efficacemente il processo per fornirvi queste informazioni in tempo reale. Vi forniamo tutte le metriche più utili di cui un'azienda di abbonamenti ha bisogno in tempo reale, senza o con pochissimo codice. Mentre in precedenza si trattava di un sacco di lavoro in Excel e poi non era aggiornato, o non era aggiornato, o era il team di data science a doverlo costruire. Costruire e mantenere script e uno stack di dati per fornire questo tipo di informazioni. Il primo elemento di valore è l'automatizzazione del processo di calcolo e di aggiornamento. La seconda parte del valore riguarda l'approfondimento. Si tratta di capire e di scoprire cose che potrebbero cambiare il processo decisionale, come l'analisi dei prezzi, dei vari piani e il confronto delle prestazioni dei piani.
Nick:
Un caso d'uso molto comune è che, dopo aver utilizzato ChartMogul, le persone finiscono per modificare i prezzi per ottimizzare l'attività. È un aiuto per supportare il processo decisionale all'interno dell'organizzazione. È inoltre possibile collegare altre fonti di dati, non solo i sistemi di fatturazione dei pagamenti, ma anche elementi come HubSpot per i canali di marketing. In questo modo è possibile vedere quali canali di marketing hanno un valore di vita più elevato o tassi di fidelizzazione migliori. I clienti provengono da quali canali e questo aiuta a prendere decisioni all'interno dei team di marketing per la crescita. Questo è il secondo elemento di valore che supporta. Si tratta di due cose. L'automazione e il supporto al processo decisionale, credo. I due principali elementi di valore che offriamo ai nostri clienti. È più o meno la stessa cosa, indipendentemente dal fatto che si tratti di SaaS B2B o di consumatori mobili.
Jeroen:
Capito. Ottimo. Come è nata l'idea di fondare ChartMogul? È stato cinque anni fa o giù di lì e avete pensato che vi serviva un modo migliore per fare una di queste due cose? Come è successo?
Nick:
Già. La storia è che ho iniziato creando un prodotto e un po' di ingegneria. Ma non sono un buon ingegnere, quindi ho lavorato soprattutto sul prodotto in una startup nel Regno Unito. Mentre ero lì, sono diventato un cliente di Zendesk, il sistema di ticket di assistenza. Dopo la serie A di Zendesk, mi hanno contattato e sono entrato a far parte del loro team nel Regno Unito e ho costruito l'inizio delle loro operazioni nel Regno Unito. Poi mi sono trasferito in Asia, ho avviato le operazioni asiatiche aprendo uffici a Tokyo e Manila, nelle Filippine, per costruire le vendite e il supporto del prodotto. Poi l'Europa e la regione asiatica per Zendesk. Ho trascorso cinque anni in Zendesk sul versante commerciale.
Nick:
Mentre ero lì, si viene misurati. Se si ricopre un ruolo di vendita o di gestione delle vendite, o di leadership nelle vendite, si viene valutati in base a quanto MRR si porta in un determinato mese o trimestre. Abbiamo costruito alcuni cruscotti per mostrarli internamente come una sorta di materiale personalizzato per mostrare quanto bene si sta facendo. Quindi, è abbastanza coinvolgente. Quindi questi cruscotti, l'esperienza dell'utente non era molto buona. Stavamo usando cose che non c'erano. Stavamo usando un prodotto SaaS, ma non era pensato per le aziende con abbonamenti.
Nick:
Il suo scopo era quello di effettuare qualsiasi tipo di analisi sull'uso di questo strumento. Ma l'esperienza utente non era molto SaaS, in un certo senso. Penso che l'intera idea di SaaS sia quella di creare esperienze utente ben progettate e meravigliosamente semplici, ed è quello che stavamo cercando di fare in Zendesk. Credo che sia quello che la maggior parte dei fondatori di SaaS che conosco sta cercando di fare. Cercare di prendere qualcosa che di solito è piuttosto sgradevole, in termini di esperienza utente, dal vecchio software aziendale - ha una cattiva reputazione per non essere particolarmente ben progettato o facile da usare in termini di look and feel - e poi prenderlo e renderlo più semplice e più amichevole e portarlo online.
Nick:
Comunque, per arrivare al punto, avevamo costruito qualcosa internamente. E a causa dei numeri che vi erano contenuti, era un po' una dipendenza continuare a controllarli. Ma l'esperienza dell'utente non era molto buona e non era un'esperienza molto coinvolgente. Ad esempio, quando ero responsabile per l'Asia, sarebbe stato bello poter vedere: "Ok, quali mercati stanno performando meglio?". Ad esempio, "Qual è il fatturato medio per cliente a Singapore rispetto a Hong Kong?" o qualcosa del genere. Ma era difficile giocare con i dati e suddividerli, quindi ogni volta che si voleva fare qualcosa, bisognava inviare un'e-mail e chiedere al team dei dati di creare un nuovo report. E poi, quando non viene realizzato, bisogna fare un follow-up due settimane dopo, o qualcosa di simile a ciò che accade tipicamente nelle aziende.
Nick:
Mentre, idealmente, le persone che vogliono davvero capire la cosa potrebbero semplicemente cliccare e trovare da sole le risposte alle loro domande. Quindi, l'idea è nata da lì, da quell'esperienza di vedere "Ok, come viene misurato l'MRR?" e da queste cose e dal potenziale potere che avevano. Ho pensato che se avessi costruito qualcosa solo per le aziende in abbonamento, aggiungendo un prodotto SaaS, avrei potuto offrire alle persone un'esperienza d'uso più potente, ma per le aziende di nicchia. Inoltre, dato che il mio cuore è davvero nel prodotto e ho passato cinque anni a occuparmi di vendite e assistenza, volevo tornare al prodotto. Così, a metà del 2014 ho lasciato Zendesk e mi sono buttato a capofitto nell'avvio di questa attività.
Jeroen:
Oh, tornando alla base del prodotto, sì?
Nick:
Sì.
Jeroen:
Capisco che avviare una propria azienda sia un buon modo per tornare a costruire cose.
Nick:
Sì. È sempre stata un'ambizione. Anche quella è sempre stata un'ambizione. Quindi credo che avrei potuto tornare indietro e tornare a essere un membro del team di un'altra azienda di prodotti. Sarei stato felice di fare anche quello, ma avevo anche l'ambizione di provare a vedere se potevo avviare una startup e farla funzionare. Avevo una voglia matta di fare, quindi sentivo di doverlo fare, di doverci provare, e sono arrivato a quel punto. Non lo so. Credo di aver appena compiuto 30 anni, o qualcosa del genere, o stavo per compierli. Ho sentito che dovevo farlo e basta. Altrimenti rimpiangerò di non aver lasciato il lavoro e di non essermi buttata a capofitto.
Jeroen:
Sì. Le è sempre piaciuto costruire? Ovviamente, in precedenza, nella sua carriera, si è occupato di gestione dei prodotti e di ingegneria. Ma prima di questo, ti è sempre piaciuto farlo o è una cosa che ti è cresciuta?
Nick:
No, mi è sempre piaciuto costruire cose. Sì, sempre, sempre. Sì, da quando ero bambino. Facevo cortometraggi animati in stop-motion con una cinepresa Super 8 mm e poi è uscita la webcam. Abbiamo comprato una webcam e l'abbiamo usata per fare animazione in stop-motion. Pensavo di dedicarmi al cinema; ho studiato produzione cinematografica. Ma poi mi sono appassionato al software e alla tecnologia quando ero all'università. All'università mi occupavo di animazione e illustrazione, ma mi sono interessato maggiormente al software. Ho finito per costruire un social network per artisti quando ero all'università, perché non ero uno studente molto bravo. All'epoca ero piuttosto disinteressato allo studio, così ho iniziato a imparare PHP, mySQL, LAMP stack, a costruirlo e a lanciarlo.
Nick:
Siamo finiti su TechCrunch, il che è stato molto bello e ha funzionato bene per un po', ma non è mai stata un'attività in grado di decollare. Quindi credo di averla venduta per una cifra irrisoria a un certo punto e sono andato avanti. E poi, dopo l'università, ho trovato un lavoro. Quindi sì, ho sempre fatto qualcosa. Ho sempre pensato che avrei potuto provare ad avviare un'attività, perché ti permette di costruire qualsiasi cosa tu voglia, purché sia parzialmente redditizia.
Jeroen:
Già. E se mai dovesse smettere con ChartMogul, prenderebbe in considerazione l'idea di tornare a occuparsi di video e animazione? Sembra che una parte del suo cuore sia anche lì.
Nick:
Non credo. Credo di preferire il prodotto. Se guardo alle aziende che ammiro davvero, mi piace la combinazione di hardware e software tecnologico, come Apple o anche le aziende automobilistiche, o Dyson o altre aziende che uniscono hardware e software. È bello, ma è una storia d'amore solo a pensarci. Non ha alcun senso per ChartMogul. È un'azienda puramente software. Se dovessi fare qualcosa di diverso, cercherei di fare qualcosa in cui hardware e software si uniscono. Anche le aziende di Elon Musk sono una combinazione di hardware e software. Ma se non dovessi fare questo, non mi dedicherei alla produzione cinematografica. Probabilmente mi dedicherei a qualcos'altro nell'ambito della tecnologia. Sì, certo.
Jeroen:
Perché si pensa all'hardware e al software? Perché sembra più tangibile di un prodotto software?
Nick:
Non lo so. Quando si fa animazione 3D al computer, si passa tutto il tempo a fare modellazione 3D e anche modellazione CAD e cose del genere. Ne ho una certa dimestichezza. Uso Solid Works e alcune tecniche di produzione. Non so, solo qualcosa. Sì, è tangibile. L'hardware di solito è di consumo, giusto? Non ne sono sicuro, ma l'hardware che vediamo di solito è di consumo. Ma credo che ci sia anche una tonnellata di hardware B2B, ma non ne ho più molta familiarità perché non è stato il mio obiettivo. Non acquistiamo hardware B2B.
Jeroen:
Sì, no.
Nick:
Forse monitor o altro, giusto? Per l'ufficio.
Jeroen:
Monitor, giusto. Sì. Stavo anche dando un'occhiata qui e oggi sono in ufficio e mi chiedevo se l'hardware B2B, che cos'è?
Nick:
È come per i macchinari.
Jeroen:
Macchinari?
Nick:
Un sacco di roba. Sai, industriale?
Jeroen:
Sì, sì.
Nick:
Tante cose. C'è ogni tipo di materiale. Non so cosa sia più grande, i consumatori, gli aerei? C'è un sacco di roba, ma non so, solo interesse, giusto?
Jeroen:
Capito.
Nick:
Sono appassionato di moto, o lo ero. Ora ho chiuso con loro, ma sì. Sì, credo che sia in parte la parte tangibile, ma poi amo anche il software. Quindi penso che le aziende che mescolano in qualche modo la tecnologia, la robotica, siano interessanti.
Jeroen:
Qual è il vostro progetto attuale con Chart Mogul? Avete in programma di entrare in altre nicchie, diciamo? Avete parlato di SaaS B2B, di SaaS B2C e della crescita dell'attività di abbonamento mobile. O ci sono altri piani che state facendo, magari espandendovi nell'hardware? Probabilmente no.
Nick:
No, probabilmente non è così. Ma il nostro piano è quello di approfondire la nostra attuale nicchia. Quindi non abbiamo intenzione di aggiungere nuovi mercati a breve. Il nostro piano è quello di essere il miglior prodotto per l'analisi degli abbonamenti, per la gestione dei dati di fatturazione degli abbonamenti, per ottenere valore dai ricavi degli abbonamenti, dai pagamenti degli abbonamenti, dai dati di fatturazione degli abbonamenti e per estrarre valore da questi dati. E per andare molto a fondo su questo aspetto. Ci sono ancora molte cose che non abbiamo fatto.
Jeroen:
Sì, per esempio?
Nick:
Penso che il nostro prodotto sia più adatto a una piccola PMI SaaS con 10, 30, 40 dipendenti che a un'azienda SaaS con 400, 500 o più dipendenti. A un certo punto le esigenze diventano sempre più complesse nel corso del tempo e si acquisisce sempre più flessibilità. Quindi stiamo costruendo questa flessibilità. Abbiamo grandi clienti che fatturano cento milioni o più di fatturato ricorrente annuo. Vogliamo essere in grado di offrire un'ottima soluzione a questo tipo di aziende, ma anche alle startup, che sono numerose. Quindi, ci sono un sacco di cose che dobbiamo migliorare e fornire altre funzionalità, migliorare quelle che già abbiamo, aggiungere più flessibilità, aumentare le prestazioni e la potenza e altro ancora. È anche come un prodotto, se hai qualche centinaio di migliaia di abbonati, è più lento che se hai qualche centinaio di abbonati o altro.
Nick:
Quindi c'è solo una tonnellata di cose da fare per servire meglio il mercato esistente che stiamo già servendo e per migliorarlo. E credo che il guadagno più grande per noi consista nel concentrarci su quel nucleo che già sappiamo fare bene. Ma vogliamo diventare davvero bravi, in modo che non sia un problema se si è un'azienda SaaS o un'azienda di abbonamenti, un'azienda di abbonamenti digitali. Non ci concentriamo molto sui prodotti fisici. Ci sono le aziende in abbonamento tipo Dollar Shave Club, ma non è la nostra nicchia. La nostra nicchia è costituita da prodotti digitali in abbonamento. E credo che la cosa migliore che possiamo fare e il modo migliore per servire i nostri clienti e crescere sia restringere e aumentare la nostra attenzione. E stiamo assumendo più ingegneri, più addetti ai prodotti, eccetera, al fine di raddoppiare il nostro impegno e fornire prodotti migliori.
Jeroen:
Ma cosa si intende esattamente per "core"? Considerate la possibilità di aiutare i venditori a individuare i lead giusti o a identificare il churn o qualcosa del genere? Anche questo fa parte del nucleo centrale, o il nucleo centrale è davvero lo sblocco dei dati degli abbonamenti per ottenere approfondimenti?
Nick:
Credo si tratti di due cose. Sono i due elementi di valore di cui ho parlato prima. Rendere automaticamente il più semplice e veloce possibile l'ottenimento di metriche accurate nel modo desiderato. Anche questo è di per sé un aspetto difficile, perché alle persone piace misurare le cose in modi diversi. C'è una cosa chiamata MRR impegnato o contrattato. E poi c'è qualcosa chiamato MRR o MRR realizzato. Ci sono quindi diversi modi di misurare le cose e diverse metriche che interessano a diversi tipi di aziende.
Nick:
Una cosa che dovremmo fare meglio è fornire una migliore reportistica e più valore alle aziende SaaS B2B che non hanno abbonamenti mensili. Quindi contratti puramente annuali o biennali, questo tipo di aziende SaaS. Ne ho viste molte. E noi ne abbiamo molte come clienti, ma potremmo fare un lavoro migliore nel servire questi clienti, cercando di migliorare i report sul churn annuale, sulla retention annuale. Questo genere di cose, mentre al momento è un po' troppo orientato verso un modello di abbonamento mensile. Dobbiamo quindi aggiungere maggiore flessibilità.
Nick:
Per esempio, è solo un esempio di 10 o 20 cose diverse che dobbiamo migliorare per servire meglio il nostro core. Per quanto riguarda l'aiuto ai rappresentanti di vendita nell'identificare le esigenze, probabilmente no. Credo che ci sia un intero settore che lo fa, come Slice. Una volta si chiamava Slice, ora non si chiama più così. Ora si chiama Infer. È stato uno dei primi, ma ci sono moltissimi strumenti di lead scoring. MadKudu, un'azienda interessante. E ci sono cose che si collegano, è un dominio CRM e cose che si collegano al CRM. Identificare il churn, cioè, non sono sicuro di cosa significhi, l'altro punto che hai sollevato.
Jeroen:
Sì, identificare le sfornate.
Jeroen:
No, ok. Ho capito. Rimani sui dati. È il vostro nucleo e state costruendo intorno a quello. Per quanto riguarda i finanziamenti, avete raccolto, credo, circa tre seed round. Al momento non state raccogliendo molto seriamente, non ne sono a conoscenza, forse si tratta di qualcosa di privato? Ma qual è il vostro piano, avete intenzione di raccogliere altri fondi? È una cosa che state rimandando? C'è qualcosa che può dirci al riguardo?
Nick:
Al momento il flusso di cassa è positivo, più o meno. In alcuni mesi bruciamo di più, ma non abbiamo una crisi di liquidità immediata. Siamo più di 40 persone con una buona crescita, quindi siamo in grado di assumere più ingegneri e più persone, più marketing, più vendite e cose del genere, dato che il nostro fatturato sta crescendo in modo abbastanza sano. Per quanto riguarda l'aumento di capitale, lo consideriamo e valutiamo periodicamente il nostro fabbisogno di capitale. Ma bisogna anche chiedersi: cosa fareste con questo capitale aggiuntivo? Come lo spendereste? Otterremmo un rendimento sano e sensato sia per gli investitori che per l'azienda e per tutti gli stakeholder coinvolti.
Nick:
Finora, sì, siamo stati davvero fortunati e felici di avere grandi investitori e abbiamo speso i loro soldi per arrivare dove siamo. E abbiamo anche speso i ricavi dei nostri clienti per arrivare dove siamo. Investiamo praticamente tutto nell'azienda. Se ritenessimo di essere limitati dal punto di vista del capitale e di non poter essere ambiziosi come vorremmo perché non abbiamo abbastanza denaro, credo che questo sarebbe un buon motivo per aumentare la raccolta. Oppure, se pensassimo di poter investire 10 o 20 milioni nelle vendite e nel marketing, ottenendo un buon ritorno in termini di delta tra quello che stiamo facendo ora e quello che sarebbe il risultato se investissimo più capitale nelle vendite e nel marketing, sarebbe un buon uso del capitale? Sarebbe una crescita sana? Abbiamo quindi valutato questo aspetto e credo che finora la risposta sia stata: siamo tranquilli, abbiamo abbastanza capitale in entrata e quello rimasto dall'ultimo round. Ma vedremo cosa ci riserverà il futuro.
Jeroen:
Sì.
Nick:
Cosa sia sensato in futuro è da decidere.
Jeroen:
Sembra buono.
Nick:
Sì.
Jeroen:
Che cosa la tiene sveglia di notte ultimamente? Non il capitale, a quanto pare.
Nick:
Mi tiene sveglio la notte? Probabilmente non è una buona strada da percorrere in termini di conversazione, ma oltre la metà del nostro fatturato, 55% del nostro fatturato, proviene dal mercato statunitense. Quindi direi che ho un interesse personale. Oltre a conoscere molte belle persone che vivono negli Stati Uniti, ho anche un interesse personale nel fatto che gli Stati Uniti siano un'economia stabile, sana e forte.
Jeroen:
Sì, sì. Intende dire che il dollaro americano è un po' più basso?
Nick:
In generale. Un'economia statunitense forte, stabile e solida, e anche il dollaro, sono positivi per noi. I nostri ricavi sono in dollari e guadagniamo. Metà dei nostri clienti sono negli Stati Uniti, eccetera. Quindi voglio assolutamente che gli Stati Uniti vadano bene. Le notizie recenti sono un po' preoccupanti. Anche se in realtà le cose sono andate molto bene per noi. C'è stato un periodo un po' difficile a marzo e aprile. Ma da maggio, giugno e luglio è andato tutto bene. Questo mese le cose vanno molto bene. Sta andando molto bene. Voglio dire, i dati sembrano, in termini di vendite, in buona salute. Ma basta guardare le notizie, le notizie economiche e così via.
Jeroen:
Si'... Si'. Beh, ti capisco.
Nick:
Solo un po'. Non si preoccupi. Sono ottimista. Spero che tutto vada bene.
Jeroen:
Sì.
Nick:
Ma forse è una strada pericolosa da percorrere nelle conversazioni.
Jeroen:
Ti capisco perfettamente. Anche noi realizziamo gran parte delle nostre entrate negli Stati Uniti. Il dollaro americano è un po' più basso, il che significa meno euro per i soldi che normalmente guadagniamo. Inoltre, non è un bene per le aziende in generale e per i clienti. Non è che stiamo assistendo a una grande fluttuazione. Ma non è nemmeno che le cose stiano fiorendo. Una situazione simile, con due mesi di calo e poi una ripresa. Ma la situazione non è straordinaria.
Nick:
Già. L'Europa è un grande partner commerciale. Siamo un'azienda europea, principalmente. La sede centrale è a Berlino. Gli Stati Uniti sono un grande partner commerciale dell'Europa.
Jeroen:
Sì.
Nick:
Contiamo su di loro. Ovviamente, quest'anno la questione del coronavirus è stata stressante per tutti. Inoltre, in generale, ci piace fare una riunione annuale fuori sede. Ovviamente, quest'anno abbiamo dovuto cancellarla. Quindi non vedo la squadra. Vedo solo i compagni di squadra che ho intorno a me qui a Seoul, che al momento sono solo altre due persone. Anche se stiamo assumendo un altro paio di persone, quindi la comunità sarà un po' più numerosa. Ma siamo piuttosto distribuiti e remoti. È un vero peccato. Spero che riusciremo a farlo l'anno prossimo.
Jeroen:
Sì, sì.
Nick:
Pregando di poter fare il nostro annuale. Da un lato, abbiamo risparmiato un po' di soldi facendolo. Ma preferiremmo spendere i soldi e fare l'evento fuori sede. Sarebbe divertente vedere tutti.
Jeroen:
Anche qui la situazione è simile. La cosa principale del lavoro a distanza è che il lavoro a distanza in sé non è un problema, ma il fatto di non vedere i compagni di squadra mette un po' sotto pressione l'atmosfera.
Nick:
Sì... È meglio farlo periodicamente, giusto? Si vuole fare un'offsite per la leadership e un'offsite per l'intera azienda una volta all'anno e questo genere di cose. Non poterlo fare è sicuramente un peccato. Sì, non è affatto bello.
Jeroen:
Sì.
Nick:
Ma comunque, voglio dire, queste sono lamentele minori. Alcune delle industrie direttamente interessate sono in una situazione difficile. Siamo estremamente fortunati a poter continuare a lavorare.
Jeroen:
Di sicuro. A che cosa lavora più spesso in questo momento?
Nick:
Al giorno d'oggi? Credo che nella mia giornata ci siano due aree di interesse principali: il prodotto e le persone. Persone e prodotti. Avrei dovuto dire prima le persone, perché è chiaramente più importante. In ChartMogul abbiamo un capo o un responsabile, come un vicepresidente o un direttore, per ogni reparto, tranne che per il prodotto. Io dirigo il nostro team di prodotto. Siamo quattro product manager e io. Quindi sono ancora molto coinvolto nel prodotto. Ogni altro reparto ha un leader che si occupa delle vendite, del marketing, del successo dei clienti, delle finanze, del team creativo, dell'ingegneria e così via. Io devo solo dare il mio contributo nelle riunioni settimanali della leadership, negli incontri individuali e in questo genere di cose. Ma non devo gestire la quotidianità di nessuna parte dell'azienda.
Nick:
Ma per quanto riguarda il prodotto, sono molto coinvolto. Mi occupo molto della revisione e del QA prima del rilascio e di queste cose dal punto di vista delle persone. Sì, insomma, sono sempre alla ricerca. Tutti i membri del nostro team dirigenziale stanno leggendo un libro intitolato Traction. Non so se ne avete sentito parlare, ma parla del sistema operativo degli imprenditori (EOS).
Nick:
Lo stiamo leggendo tutti e credo che la maggior parte di noi abbia già finito. Discuteremo se vogliamo implementare l'EOS o alcune sue parti, o quali? È solo un modo per gestire la vostra attività in modo efficiente. Anche se si possono creare sistemi e processi propri e modi per gestire l'azienda, è un po' come comprare o costruire, no? Le persone che hanno scritto questo libro, o la persona, credo sia una sola, ma le persone che stanno dietro a Traction e all'EOS, hanno passato molto tempo a fare consulenze e a pensare al modo migliore di gestire un'azienda. Mentre noi, io passo molto del nostro tempo a pensare al prodotto e ai clienti di ChartMogul. Non pensiamo necessariamente: "Qual è il modo migliore per gestire un'azienda?". Quindi, se riuscite a prendere alcune di queste cose su cui hanno riflettuto a lungo e a metterle in pratica, potete sicuramente ottenere dei vantaggi.
Jeroen:
Sì, sì.
Nick:
Pensate a questo. Ci aiuta a scalare un po' di più in un modo più organizzato, passando a pianificazioni trimestrali per i diversi team e a valutazioni delle prestazioni e cose del genere. Quindi sì, sicuramente persone e prodotti, credo. Questa è la risposta.
Jeroen:
Un precedente ospite della trasmissione, David Henzel di MaxCDN, è un grande fan di EOS. Se gli chiedete cosa farebbe se potesse ricominciare un'attività, implementerebbe sempre EOS. E in questo momento sta avviando diverse attività, tutte basate su EOS. Se volete qualche consiglio in merito, posso mettervi in contatto con entrambi.
Nick:
Oh, sì. Ci piacerebbe molto. Sì, certo.
Jeroen:
Credo che ora lo usi anche nella sua attività di coaching. Ha lanciato un'attività di coaching chiamata Up Coach. Credo che anche questa sia in parte basata negli Stati Uniti, ma non ne sono sicuro.
Nick:
Sono decisamente nuovo, quindi non sono un esperto. Sono alla mia seconda lettura per far sì che si fissi, perché c'è molto, è piuttosto denso. Ci sono molte cose. Alcune di queste cose le facciamo già naturalmente, ma molte altre no, ma sono importanti. Mi piace l'idea che si tratti di lavorare sul business, non nel business. Penso che di default la trappola sia quella di lavorare sempre nell'azienda, giusto? Lavorare al computer, rispondere alle e-mail, rispondere a Slack, fare un po' di questo e un po' di quello. Ma se non si fa consapevolmente un passo indietro e si prova a lavorare sull'attività e a chiedersi: "Ok, come stiamo effettivamente lavorando insieme?". Come sta andando, di tanto in tanto. Almeno per un trimestre, non succede. Questo è un buon quadro di riferimento.
Jeroen:
Sì. In realtà lo facciamo ogni due settimane. In realtà lo facciamo ogni due settimane. Oggi pomeriggio lo stiamo facendo di nuovo. Facciamo una riunione di squadra e poi scriviamo cosa non va bene e cosa va bene. E poi, per le cose che non vanno bene, cerchiamo delle soluzioni e spesso si tratta di cambiare un processo o qualcosa del genere. E impariamo dalle cose che sono andate bene. È un po' una combinazione di lavoro in azienda, ma anche di lavoro in azienda.
Nick:
Si'. Giusto, giusto. È un'ottima cosa. Sì, è un'ottima cosa. Ogni due settimane è meglio, probabilmente.
Jeroen:
Sì. Devo dire che capita spesso. Ma è bello essere vicini alla realtà quando le cose accadono.
Nick:
Probabilmente significa che l'Salesflare è gestito meglio di ChartMogul.
Jeroen:
Oh, questo non lo so. Non ho idea di come sia gestito ChartMogul. Non esprimo giudizi.
Nick:
Nemmeno io, ovviamente sto scherzando.
Jeroen:
Che cosa fa in realtà accanto al lavoro? Hai detto che vivi a Seul. Ci sono cose divertenti che fai a Seul, o sei appassionato di sport o altro? Hai detto che ti piaceva andare in moto, ma non ora?
Nick:
Non più. E forse è meglio così. Avevo una patente tedesca, prima ero a Berlino. Ma quando la converti in una patente coreana, hanno eliminato la moto dalla patente. Se vuoi guidare una moto qui in Corea, devi fare l'esame qui in Corea. E questa sarebbe un'avventura a sé stante, credo. Frequento corsi di coreano, ma credo che fare l'esame per la moto sarebbe interessante. Quindi per ora non se ne parla.
Nick:
Questo era più che altro quando ero nel Regno Unito. Ma ho una figlia qui e mi piace passare più tempo possibile con lei. Quindi, dopo il lavoro o nei fine settimana, passo del tempo con mia figlia. Da quest'anno non ho più potuto viaggiare, ovviamente a livello internazionale. Quindi ho fatto più viaggi in macchina in Corea. Un parco acquatico o una spiaggia, o qualcosa del genere. Ha cinque anni e quindi le piace fare qualsiasi cosa, in pratica. E poi mi piace andare in palestra.
Nick:
Non lo so. È divertente, è una di quelle cose. Ho un fratello minore, che ha 10 o 9 anni meno di me. Ha iniziato ad andarci di recente e mi ha detto: "È così faticoso, come può piacerti?". Io gli ho risposto: "Credo di aver iniziato circa nove anni fa e lo odiavo, ma poi hai continuato a frequentarlo ed è diventata un'abitudine". Penso che una volta che l'hai fatto per cinque anni, inizi ad amarlo davvero. Per me è come una meditazione. Vado lì e mi rilasso.
Nick:
Non corro molto e non faccio cardiofitness. Mi stresserebbe. Ma sollevare pesi e fare stretching è molto rilassante per me, credo. Lo faccio. Prima di iniziare la registrazione, stavamo parlando del fatto che anche lei ha visitato Seoul e che il cibo qui è eccellente. Seul ha molto da offrire. Sì, Seul ha molto da offrire in termini di cibo, posti dove andare e cose del genere. E sì, ci si incontra con gli amici dopo il lavoro e si mangia un barbecue coreano o altro. È una grande città con molto da offrire.
Jeroen:
Una birra di frumento coreana con dentro un po' di soju?
Nick:
Mescolare birra e soju.
Jeroen:
Spesso lo fanno cadere in una birra, no?
Nick:
Sì, assolutamente. Sì, assolutamente. Lo chiamano somaek. Per gli ascoltatori che non lo conoscono, il soju è una sorta di vino di riso, un po' come il sake giapponese, ma è l'equivalente coreano, il soju. E poi la parola coreana per la birra è mekju. Somaek significa semplicemente birra e soju mescolati insieme. È solo un modo per rendere la birra più forte, fondamentalmente. È solo un modo per andare più veloce, ma è una cosa comune.
Jeroen:
Sì, è vero. No, ricordo che mia moglie è stata lì per un mese. Ha fatto uno scambio all'interno della sua azienda. Hanno un dipartimento in Corea. In realtà si trattava di un'azienda che avevano acquistato. E noi ci univamo a queste persone per organizzare barbecue coreani, bevande e altro. Si ha questa idea degli asiatici, che sono un po' più, come dire, trattenuti o altro? Ma c'era sempre molta atmosfera, soprattutto con la birra e il soju, e il cibo era fantastico. Naturalmente, tutte queste, per noi occidentali, cose divertenti sulla gerarchia non sono così presenti, almeno non nella cultura belga. So che in Italia, per esempio, è un po' più presente. Ma è stata davvero una bella esperienza, ci è piaciuta molto. Ci piacerebbe tornare. Quanto tempo siete rimasti lì?
Nick:
Fammi pensare. Da circa un anno e mezzo, sì.
Jeroen:
Cosa l'ha spinta a trasferirsi a Seul?
Nick:
Come ho detto, ho una figlia e sua madre è coreana. Abbiamo quindi deciso di far crescere nostra figlia qui. Questo è stato il principale catalizzatore. Ma è stato fantastico. È uno dei Paesi più fortunati. Voglio dire, questo non faceva parte del processo decisionale, ma hanno affrontato il virus molto bene. Si indossa una maschera ovunque e si devono seguire molte regole. Ti controllano la temperatura e tengono traccia dei tuoi movimenti ovunque tu vada, e questo genere di cose. Ma non c'è stato un isolamento totale o qualcosa del genere. Quindi è andata bene e stiamo assumendo alcune persone qui per creare un piccolo cluster. Siamo piuttosto distanti, ma abbiamo un cluster a Toronto, uno a [inaudibile 00:40:14] e ora uno qui a Seoul, il che è fantastico.
Nick:
Quindi, è fantastico. E ho iniziato a frequentare dei corsi. È un'altra cosa che faccio. Seguo due lezioni a settimana. Non è abbastanza per imparare il coreano velocemente, probabilmente mi ci vorranno cinque, dieci anni a questo ritmo, ma è bello tornare a imparare qualcosa, soprattutto qualcosa che è molto, molto al di fuori della mia zona di comfort. Sono la tipica persona inglese, britannica, che parla solo inglese ed è davvero stupida quando si tratta di lingue straniere. Trovo il processo un po' difficile. Non è qualcosa che mi viene naturale. È come se dovessi forzarmi, ma è gratificante. Credo di aver studiato per circa sette, otto mesi. È gratificante poter usare sempre di più. Riesco a cavarmela sempre meglio nella vita di tutti i giorni, quindi è molto divertente.
Jeroen:
Già. Per il resto non è facilissimo cavarsela a Seul.
Nick:
Sì, giusto.
Jeroen:
Ricordo di aver preso il mio telefono e di aver tradotto molte cose con Google Translate.
Nick:
Già. Quando mi sono trasferito qui, la funzione Translate era praticamente aperta ogni giorno sul telefono. In questi giorni, è sempre meno necessario usarlo giorno per giorno. Ma il salto tra l'essere in grado di cavarsela e l'avere una conversazione è così estremo. Con tre o quattro mesi di studio si può imparare abbastanza per cavarsela, ma per imparare abbastanza per avere una conversazione completa con un abitante del posto ci vogliono, credo, due anni di studio a tempo pieno. E ovviamente io ho un lavoro a tempo pieno, quindi forse sono cinque anni di lezioni serali o mattutine, io faccio lezioni mattutine. Penso che la strada sia lunga, ma è divertente. È qualcosa in cui lavorare che non sia puramente SaaS.
Jeroen:
Sì. Faccio Duolingo ogni giorno. Non so se esiste Duolingo inglese-coreano.
Nick:
Sì, è così. Sì, l'ho fatto prima di trasferirmi qui. Il corso di coreano di Duolingo. È buono.
Jeroen:
L'hai finito?
Nick:
Sì. Credo che Duolingo abbia diversi livelli, giusto? Il primo livello e hanno solo il livello iniziale con il coreano, quindi non va più in profondità. Forse non è così lungo. Tu quale stai facendo?
Jeroen:
Mia moglie è brasiliana, quindi mi sto dedicando al portoghese e sto cercando di completare il quinto livello su tutto. Ma è molto faticoso, soprattutto perché queste abilità spesso iniziano a cedere, quindi bisogna rifarle.
Nick:
Oh, sì. Si', si', si'. Non me ne parlare.
Jeroen:
Sono già due anni e mezzo o giù di lì che lo faccio.
Nick:
C'è una leggera gelosia nei confronti di chi viene da posti come il Belgio o la Germania o la Danimarca o l'Europa continentale, dove tutti parlano inglese e in più parlano la loro lingua. In più, spesso parlano anche un po' di tedesco, un po' di francese, un po' di qualcosa. Non lo so. Forse non sono così pigri come noi in Inghilterra su questo aspetto, oppure c'è più attenzione, credo, su questo aspetto.
Jeroen:
Più che altro è una necessità. Immaginate di venire da un posto come il Belgio. Nella parte di lingua fiamminga siamo circa sei milioni. E poi possiamo dialogare con i Paesi Bassi, che sono circa, non so esattamente, 15 milioni o giù di lì. Quindi, si inizia con l'olandese. Poi, all'età di 10 anni, si inizia a studiare il francese, per poter parlare con gli abitanti dell'altra parte del Paese e trovare un buon lavoro nella capitale, se lo si desidera. A 14 anni si inizia ad aggiungere l'inglese, perché il resto del mondo è una sorta di modo per comunicare. Poi iniziamo ad aggiungere il tedesco a 16 anni. Perché una piccolissima parte del Paese parla anche tedesco. E poi, a seconda del livello di istruzione, se si è un ragazzo o una ragazza intelligente, si passa a cose come il latino e il greco, perché questo è ancora un modo molto tradizionale di come funzionano le cose. E poi si possono aggiungere altre lingue, se si vuole.
Jeroen:
Ho studiato in Italia, quindi ho aggiunto l'italiano. Ho studiato un po' di spagnolo, ma non c'è più. E ora ho aggiunto il portoghese per poter parlare con tutti quando andiamo in Brasile, non perché volessi imparare altre lingue.
Nick:
Sì, è vero. Molto bene. Comunque.
Jeroen:
Già. Se sei in Gran Bretagna, perché dovresti imparare qualcos'altro? Non c'è nessuna forza che ti costringa a farlo, giusto?
Nick:
Sì, non c'è un meccanismo di forzatura. Non c'è un meccanismo di forzatura. Credo che ci sia stata data la possibilità di scegliere tra francese, tedesco e italiano, e io ho scelto l'italiano, che è, credo, un'ora alla settimana. Quindi, si tratta di un'ora a settimana in una classe di 30 ragazzi con qualche compito a casa, probabilmente. Naturalmente, non ho imparato l'italiano. C'è ancora un po' di roba che ricordo, ma poi non si impara. Non impari la lingua.
Jeroen:
Parlo italiano, o qualcosa del genere.
Nick:
Sì, è un pegno. Ricordo ancora come ordinare del vino rosso, qualcosa del genere.
Jeroen:
Non vi chiederò di farlo.
Nick:
Sì, perché... Perché suonerà strano. Suonerà strano. È come un paio di frasi che si imparano. Ma comunque!
Jeroen:
Com'è Seul quando lavori nel settore tecnologico? Sto dimenticando i nomi, ma ho avuto il cofondatore di questa piattaforma di messaggistica via chat. Faccio una rapida ricerca qui.
Nick:
Oh, sì. Credo di sapere a chi ti riferisci. Sendbird?
Jeroen:
Sendbird, sì. È passato molto tempo. John è venuto in trasmissione e mi ha raccontato di come sia stata la prima startup coreana a ricevere investimenti al di fuori della Corea, quando ancora non esistevano le startup. Oggi, quando andiamo alle conferenze sulle startup, almeno quando possiamo, c'è questo fondo statale coreano con cui si può parlare e che dispone di enormi risorse. Come si sta sviluppando esattamente il progetto della Corea di diventare una sorta di nuovo centro tecnologico con le startup?
Nick:
Non lo so. Credo che Sendbird abbia una vocazione internazionale, giusto? Li ho visti in giro. Eravamo nel loro stesso edificio, anche se ora ci siamo trasferiti in un altro. Ho parlato con alcune persone, ma non sono un esperto. La Corea ha un'industria tecnologica nazionale molto sana. Quindi, a differenza dell'Europa, dove usiamo tutto ciò che è costruito negli Stati Uniti e soprattutto i prodotti di Google, Facebook e Apple, per i nostri servizi qui hanno un'azienda nazionale. Per la ricerca, hanno Neighbor. Per l'e-commerce, qui non si usa Amazon. Si usa Coupang o Neighbor o qualcosa del genere. Ora non ricordo. Ma in genere uso Coupang. È un servizio estremamente buono. Per la tecnologia, per le mappe, si usa KakaoMaps o Neighbor Maps. Google Maps non funziona bene qui.
Nick:
E per la messaggistica e i social, usa Kakao. Quindi hanno le loro cose interne, il che è bello. Voglio dire, è difficile quando si arriva qui per la prima volta. Bisogna imparare a usarlo, ma hanno il loro materiale nazionale. Ciò significa che hanno un'industria tecnologica molto sana e molte piccole aziende che la supportano. Quindi, in termini di startup SaaS internazionali, ce ne sono alcune. Abbiamo anche alcuni clienti qui. Si tratta di aziende SaaS piuttosto interessanti che utilizzano ChartMogul e hanno un focus internazionale. Direi che la situazione è piuttosto sana. Voglio dire, sono state rilasciate molte applicazioni e nuovi servizi, come i servizi di scooter locali. Come Lime, che uso spesso. Direi che Lime è uno dei meno buoni. So che negli Stati Uniti ci sono, a mio parere, non sto criticando Lime, ma ci sono alcuni servizi locali che sembrano costare meno e hanno scooter di qualità migliore. Quindi sono abbastanza competitivi in quegli ambienti.
Nick:
Quindi direi che questo è un paese o una società super tecnologica. Se volete prendere una metropolitana o un autobus, o un percorso, vi dirà al secondo quando l'autobus arriverà, se è pieno, se riuscirete a trovare posto sull'autobus. In un anno e mezzo non ho mai avuto un treno della metropolitana in ritardo. È perfettamente preciso. Tutto è estremamente diligente. Quindi l'uso della tecnologia nel loro Paese è davvero elevato.
Nick:
Quindi immagino che il livello di persone che devono avere competenze ingegneristiche per sostenere tutto questo sia sicuramente più alto che in Europa. Sì, perché la tecnologia è diffusa ovunque, mentre in Inghilterra non lo sarebbe. Non so cosa significhi per le startup in termini di ecosistema di startup, ma in termini di diffusione o di sfruttamento di ciò che la tecnologia offre, sono decisamente più avanti rispetto alla maggior parte dei Paesi occidentali. In termini di lancio di nuove startup internet a livello globale, direi che è sicuramente dietro all'Europa e agli Stati Uniti.
Jeroen:
Già. Guardando più ai mercati nazionali.
Nick:
Sì... O asiatico.
Jeroen:
Mercati asiatici.
Nick:
Sì. Mi piacciono Neighbor e Kakao, che hanno una portata al di fuori della sola Corea, ma si tratta di linee in Giappone o Taiwan. Ma sì, non sono un esperto perché mi sono concentrato maggiormente su ChartMogul e sui nostri mercati. Mi sono trasferito qui solo un anno e mezzo fa e poi è arrivata Corona. Quindi gli eventi di networking non si sono svolti quest'anno. L'ultima volta che ho partecipato a un evento di networking locale è stato alla fine dell'anno scorso.
Jeroen:
Non c'è da preoccuparsi.
Jeroen:
Si sta lentamente concludendo. Qual è l'ultimo bel libro che ha letto e perché ha scelto di leggerlo?
Nick:
Questo libro sulla trazione. Credo sia quello che ho letto e lo sto rileggendo. L'abbiamo letto perché in azienda c'era una persona che ci aveva consigliato EOS e cose del genere. Quindi direi che è quello di cui ho già parlato. Ma penso che sia interessante da leggere. Non è una suspense emozionante. Non è narrativa. Quindi è un po' faticoso da leggere, ma è piuttosto prezioso. Non sono un grande lettore. So che un amministratore delegato dovrebbe leggere, che so, 50 libri all'anno. Non so quale sia il numero.
Jeroen:
50 è molto.
Nick:
Qualunque sia l'assurdità di Business Insider o Forbes o altro. Di solito Forbes dice: "Questo CEO si sveglia alle 6:00 e fa questo, poi legge un libro. E poi da, da, da". In realtà non lo faccio. Purtroppo non leggo tonnellate e tonnellate di libri.
Jeroen:
Quello di EOS sulla trazione. Ok, bene. C'è qualcosa che avrebbe voluto sapere personalmente quando ha iniziato a lavorare con ChartMogul e che l'aiuterebbe molto se lo rifacesse?
Nick:
Oh, quante cose. Sì, così tante cose,
Jeroen:
Se scegliete una cosa, la prima che vi viene in mente.
Nick:
Credo che ci si debba fidare del proprio istinto. Quando ho iniziato, non sapevo bene cosa stavo facendo. Forse non so ancora cosa sto facendo. Ma quando si inizia, c'è un sacco di rumore. Ed è tutto bello, ma non sempre è rilevante per te. Quindi c'è un sacco di roba su Twitter, sui blog, su SaaS. Ci sono anche grandi risorse come SaaS, ma sono anche le loro lenti. Ad esempio, Jason Lemon è fantastico, ma c'è un obiettivo che riguarda questo modo di fare, o "Devi assumere queste persone, o devi aumentare questo. Devi fare questo. Queste sono le cose che devi fare". E c'è così tanto sui blog, su diversi blog e su Twitter.
Nick:
È facile pensare: "Dovrei fare queste cose, perché è quello che fanno tutte le aziende SaaS di successo". Ma bisogna sviluppare il proprio senso di ciò che è giusto per l'azienda e di ciò che ha senso per l'azienda, essere estremamente realistici al riguardo e fidarsi del proprio istinto e dire: "Ok, in realtà dovremmo assumere questo..." - diventare bravi a valutare chi assumere. La parte relativa alle persone è sicuramente la parte più importante della gestione di un'azienda, quella che riguarda l'inserimento delle persone giuste nell'azienda. E penso che sia sufficiente essere bravi a sapere quali persone assumere e con chi lavorare bene, e questo genere di cose. Penso che quando si inizia, non si ha una buona percezione della propria voce interiore o della propria sicurezza interiore.
Nick:
Quindi è facile farsi influenzare da voci esterne, credo. Invece, dopo aver fatto questo per cinque, sei anni, abbiamo un buon senso della cultura dell'azienda, di ciò che vogliamo costruire, del tipo di persone in grado di aiutarci a costruirlo, del tipo di persone che ci porteranno al livello successivo o che contribuiranno e apporteranno valore e saranno adatte all'azienda.
Nick:
E anche la concentrazione. Prima ha detto che ha intenzione di espandersi in altri mercati? Credo che uno dei più grandi errori strategici che ho commesso sia stato quello di pensare, qualche anno fa, che forse il mercato degli abbonamenti non è abbastanza grande e che dovremmo guardare anche all'e-commerce analitico, visto il modo in cui abbiamo costruito la piattaforma. Era abbastanza flessibile. Non l'abbiamo mai lanciata, ma abbiamo iniziato a lavorarci e credo che ci siamo resi conto che, in realtà, dobbiamo concentrare tutte le nostre energie sul nostro core e concentrarci solo sul nostro core. Questo è ciò che ci ha permesso di arrivare a questo punto, e questo è ciò che ci porterà anche alla fase successiva.
Nick:
Quindi è come non farsi distrarre da cose luccicanti e pensare: in realtà, abbiamo una cosa piuttosto buona in corso con lo spazio di abbonamento, e rimaniamo 100% concentrati su questo. Anche all'interno del SaaS B2B stesso, puntando sul SaaS B2B come nucleo centrale e migliorando la soluzione che funziona. E quando si inizia, è come se si pensasse troppo a come scalare in un'azienda da cento milioni di dollari. Ma prima di tutto bisogna arrivare a un'attività da $10 milioni. E come si fa? Credo che concentrarsi sul proprio segmento di clientela principale sia il modo migliore per arrivarci.
Jeroen:
Sì, ha molto senso. Sono punti davvero preziosi, direi.
Jeroen:
Grazie ancora, Nick, per la tua presenza al Founder Coffee.
Jeroen:
È stato davvero bello averti con noi.
Nick:
Sì, grazie per avermi invitato.
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