Nick Franklin di ChartMogul
Episodio 045 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni poche settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, lezioni imparate e molto altro, in una conversazione intima per conoscere la persona che si nasconde dietro l’azienda.
Per questo quarantacinquesimo episodio ho parlato con Nick Franklin, fondatore e CEO di ChartMogul, una delle principali piattaforme per tracciare e analizzare le metriche degli abbonamenti per le aziende SaaS e per le aziende che offrono abbonamenti mobile.
Prima di ChartMogul, Nick lavorava in Zendesk, dove ha avviato prima le attività in area EMEA e poi quelle in Asia nel ruolo di manager. Ha sperimentato in prima persona quanto fosse difficile tracciare e analizzare i loro dati e ha costruito internamente un sistema per farlo. Il sistema, però, non era intuitivo e non rispondeva rapidamente a tutte le sue domande. Così, dopo cinque anni in Zendesk, ha deciso di mettersi in proprio e ha fondato ChartMogul.
Parliamo della gioia di costruire cose e assumere le persone giuste, di come intenda andare più in profondità nella nicchia attuale, dei suoi piani per implementare EOS, della vita in Corea e dello sviluppo della propria sicurezza interiore.
Benvenuto a Founder Coffee.
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Trascrizione
Jeroen:
Ciao, Nick. È un piacere averti qui a Founder Coffee.
Nick:
È un piacere essere qui. Sì, grazie mille per avermi invitato.
Jeroen:
Sì. Sei il cofondatore di ChartMogul. Per chi ancora non lo conoscesse, di cosa vi occupate in ChartMogul?
Nick:
Sì. In ChartMogul stiamo costruendo la prima piattaforma al mondo per i dati sugli abbonamenti. In pratica, stiamo costruendo una piattaforma che ti permette di calcolare le metriche dei tuoi abbonamenti e di gestire e misurare i ricavi derivanti dagli abbonamenti. Ti permette quindi di fare cose come l’analisi degli abbonamenti, oltre al reporting generale sui ricavi.
Nick:
Ci colleghiamo al sistema di fatturazione della tua startup. Potrebbe essere Stripe, Recurly o PayPal, oppure persino l’App Store di Apple o Google Play. Colleghi questi sistemi e tutti i dati vengono acquisiti, analizzati e normalizzati automaticamente. Dopodiché calcoliamo in automatico molte metriche SaaS comuni, come i ricavi ricorrenti mensili, il tasso di churn, il valore del ciclo di vita del cliente e così via. Sono disponibili anche molti strumenti avanzati per la segmentazione e l’analisi delle coorti, oltre che per inviare i dati a tutti i sistemi in cui possono essere utili. Insomma, siamo una piattaforma di dati e analisi degli abbonamenti per aziende che operano con gli abbonamenti. Più della metà delle nostre aziende clienti sono aziende SaaS e, in questi ultimi anni, anche molte aziende che offrono abbonamenti mobile. Siamo circa 42-43 persone, siamo un’azienda completamente da remoto e abbiamo cinque anni. Questa è la versione breve della presentazione.
Jeroen:
Sì, forte. Non sapevo che andaste oltre le aziende SaaS. Cosa significa aziende che offrono abbonamenti mobile?
Nick:
Può trattarsi di un’app per il fitness, di un’app di meditazione per iPhone, di e-learning e formazione online, di un’app per imparare le lingue o di qualcosa del genere. In pratica, qualunque cosa sia mobile. Non solo mobile, ma questa è stata la tendenza degli ultimi anni. Siamo sempre stati per circa due terzi nel SaaS e per un terzo nel consumer. Negli ultimi anni la tendenza è stata decisamente verso gli abbonamenti mobile, rispetto a quelli desktop. Ce ne sono moltissimi. Soprattutto quest’anno, con i lockdown e tutto il resto, molte persone si sono iscritte a corsi di danza, corsi di danza virtuali sull’iPad, oppure a servizi di e-learning, formazione a distanza e cose simili. Questa è stata sicuramente la tendenza. Il nostro pane quotidiano è probabilmente il SaaS B2B. Forse per persone come te e me è meno entusiasmante rispetto a questi altri casi, no? Le app per la meditazione su iPhone e cose di questo tipo sono un po’ più divertenti perché sono diverse da ciò che facciamo ogni giorno.
Jeroen:
Sì, capisco. Avevo una domanda, ma ora me la sono dimenticata. Qual è, in concreto, il principale valore che portate a queste aziende? Non so se sia diverso per il SaaS B2B rispetto alle aziende che offrono abbonamenti mobile, ma per quale motivo le persone si rivolgono a voi, a ChartMogul? Nella maniera più semplice possibile.
Nick:
Sì. Ci sono due o tre aspetti. Innanzitutto, la prima componente del valore che portiamo riguarda soprattutto l’automazione. Immagina di essere un’azienda basata sugli abbonamenti che fattura ai propri clienti tramite Stripe, ma che genera ricavi anche su PayPal, sull’App Store e su Google Play. Potresti avere diversi sistemi, oppure anche uno solo: in ogni caso, vuoi poter calcolare una serie di metriche aziendali. Vuoi poter calcolare il cash flow, i ricavi ricorrenti mensili e il tasso di churn, oltre a tutta una serie di metriche manageriali generali e di alto livello che il team di leadership vuole tracciare per valutare le performance dell’azienda e che il team finanziario vuole monitorare per la pianificazione del budget. Se hai investitori e altri stakeholder, saranno interessati semplicemente a farsi un’idea di come sta andando una delle aziende presenti nel loro portafoglio.
Nick:
In pratica, automatizziamo il processo che ti permette di avere tutti questi dati in tempo reale. Ti forniamo in tempo reale tutte le metriche più utili di cui ha bisogno un’azienda basata sugli abbonamenti, senza bisogno di scrivere codice o con un ricorso minimo al coding. Prima, tutto questo richiedeva molto lavoro in Excel, e poi i dati erano già obsoleti o non aggiornati; in alternativa, il team di data science doveva occuparsi di costruire e mantenere script e uno stack di dati per fornirti tutte queste informazioni. Il primo valore consiste quindi semplicemente nell’automatizzare il calcolo di questi dati e mantenerli aggiornati. Il secondo riguarda l’analisi più approfondita. Si tratta di ottenere insight e scoprire elementi che potrebbero cambiare il modo di prendere decisioni, per esempio analizzando i prezzi, esaminando i vari piani e confrontandone le performance.
Nick:
Un caso d’uso molto comune è che, dopo aver utilizzato ChartMogul, le persone finiscano per cambiare i prezzi per ottimizzare meglio la propria azienda. Questo aiuta a supportare il processo decisionale all’interno dell’organizzazione. Puoi anche collegare altre fonti di dati, non solo i sistemi di pagamento e fatturazione, ma anche strumenti come HubSpot per i canali di marketing. In questo modo puoi vedere quali canali di marketing generano un lifetime value più alto o tassi di retention migliori. Da quali canali arrivano i clienti? Anche questo aiuta a supportare il processo decisionale dei team di growth marketing. Quindi, questo è il secondo elemento di valore che offriamo: il supporto alle decisioni. In sostanza, si tratta di due cose: l’automazione e il supporto al processo decisionale, direi. Sono i due elementi di valore principali che portiamo ai nostri clienti. È più o meno lo stesso, che si tratti di B2B SaaS o di consumatori mobile.
Jeroen:
Capito. Bene. Come ti è venuta l’idea di fondare ChartMogul? È successo circa cinque anni fa, quando hai capito di aver bisogno di un modo migliore per fare una di queste due cose? Com’è andata?
Nick:
Sì. La storia inizia dal fatto che ho cominciato creando un prodotto e occupandomi anche un po’ di engineering. Ma non sono un ingegnere molto bravo, quindi in una startup nel Regno Unito mi sono occupato soprattutto di prodotto. Mentre ero lì, sono diventato cliente di Zendesk, il sistema di ticket per il supporto. Dopo il loro round di serie A, Zendesk mi ha contattato e alla fine sono entrato nel loro team del Regno Unito, dove ho costruito le basi delle loro attività britanniche. Poi mi sono trasferito in Asia e ho avviato le attività nella regione, aprendo uffici a Tokyo e a Manila, nelle Filippine, per sviluppare le vendite e il supporto del prodotto. In seguito mi sono occupato dell’Europa e anche della regione asiatica per Zendesk. Ho trascorso cinque anni in Zendesk nell’area commerciale.
Nick:
Mentre ero lì, come puoi immaginare, venivi misurato. Se lavoravi nelle vendite, nella gestione delle vendite o in un ruolo di leadership commerciale, venivi valutato in base all’MRR che portavi in un determinato mese o trimestre. Avevamo creato alcuni dashboard interni personalizzati per mostrare quanto bene stavamo andando. Ed era piuttosto appassionante. Il problema era che l’esperienza utente di questi dashboard non era granché. Usavamo strumenti pronti all’uso. Utilizzavamo un prodotto SaaS, ma non era davvero pensato per aziende che lavorano con gli abbonamenti.
Nick:
Era pensato semplicemente per fare ogni tipo di analisi sul loro utilizzo. Ma l’esperienza utente non era davvero molto SaaS, in un certo senso. Credo che l’idea alla base del SaaS sia creare esperienze utente ben progettate e dalla semplicità elegante, ed è quello che cercavamo di fare in Zendesk. Penso che sia ciò che cercano di fare la maggior parte dei founder SaaS che conosco: prendere qualcosa che, dal punto di vista dell’esperienza utente, è solitamente piuttosto spiacevole — il vecchio software enterprise ha una cattiva reputazione perché non è particolarmente ben progettato né facile da usare nell’aspetto e nell’interazione — e renderlo più semplice, più intuitivo e disponibile online.
Nick:
Comunque, per arrivare al punto, avevamo costruito qualcosa internamente. E, visti i numeri che conteneva, era quasi avvincente continuare a controllarlo. Ma l’esperienza utente non era molto buona e non era nemmeno un’esperienza che desse davvero autonomia. Per esempio, quando ero responsabile dell’Asia, sarebbe stato utile poter vedere: «Va bene, quali mercati stanno andando meglio?». Oppure: «Qual è il ricavo medio per cliente a Singapore rispetto a Hong Kong?», o qualcosa del genere. Ma era difficile interagire con i dati e segmentarli, quindi ogni volta che volevi fare qualcosa dovevi magari inviare un’email e chiedere al team dati di creare un nuovo report. E poi dovevi ricontattarli due settimane dopo, quando ancora non era pronto, o cose di questo tipo: situazioni molto tipiche del modo tradizionale di lavorare nelle aziende.
Nick:
Idealmente, invece, le persone che vogliono davvero capire qualcosa dovrebbero poter fare clic qua e là e trovare da sole le risposte alle proprie domande. L’idea è nata da quell’esperienza: dal vedere come veniva misurato l’MRR e rendermi conto del potenziale che c’era. Ho pensato che, se avessi costruito qualcosa pensato appositamente per le aziende basate sugli abbonamenti, aggiungendo un prodotto SaaS, avrei potuto offrire agli utenti un’esperienza più autonoma, creando però qualcosa per aziende di nicchia. Inoltre, il mio cuore è davvero nel prodotto e avevo trascorso cinque anni occupandomi di vendite e supporto: volevo tornare a lavorare sul prodotto. Così, a metà del 2014, ho lasciato Zendesk e mi sono dedicato completamente alla creazione di questa azienda.
Jeroen:
Quindi sei tornato a occuparti principalmente del prodotto, giusto?
Nick:
Sì.
Jeroen:
Capisco come avviare una propria azienda possa essere un buon modo per tornare a costruire qualcosa.
Nick:
Era sempre stata anche una mia ambizione. Avrei potuto tornare a essere un membro del team prodotto in un’altra azienda. Anche quello mi avrebbe reso felice, ma avevo anche l’ambizione di capire se sarei riuscito a fondare una startup e a farla funzionare. Avevo un chiodo fisso da togliermi, quindi sentivo semplicemente di doverlo fare, di doverci provare, e a un certo punto ci sono arrivato. Non lo so. Credo di aver appena compiuto 30 anni, o qualcosa del genere, oppure stavo per compierli. Ho sentito che dovevo provarci. Altrimenti mi sarei pentito di non aver lasciato il lavoro e di non essermi dedicato completamente a questo progetto.
Jeroen:
Già. Ti è sempre piaciuto costruire cose? In fondo, prima, nel corso della tua carriera, ti sei occupato di product management e anche di ingegneria. Ma prima ancora ti piaceva già farlo, oppure è qualcosa che hai imparato ad apprezzare col tempo?
Nick:
No, mi è sempre piaciuto costruire cose. Sì, sempre, sempre. Fin da quando ero bambino. Realizzavo cortometraggi d’animazione in stop-motion con una videocamera Super 8 mm, poi sono arrivate le webcam. Ne abbiamo comprata una e la usavo per fare animazioni in stop-motion. Pensavo che avrei lavorato nel cinema: ho studiato produzione cinematografica. Poi, all’università, mi sono appassionato al software e alla tecnologia. Studiavo animazione e illustrazione, ma mi interessavo sempre di più al software. Alla fine, mentre ero all’università, ho creato un social network per artisti, perché non ero uno studente modello. All’epoca ero piuttosto disinteressato ai miei studi, così ho iniziato a imparare PHP, mySQL e lo stack LAMP, e a costruire quella piattaforma. Poi l’ho lanciata.
Nick:
Siamo persino finiti su TechCrunch, il che è stato davvero forte, e per un po’ è andata abbastanza bene, ma non è mai stata davvero un’azienda destinata a decollare. A un certo punto credo di averla venduta per una cifra simbolica e di essere passato oltre. Poi, dopo l’università, ho trovato un lavoro. Quindi sì, ho sempre fatto qualcosa. Ho sempre avuto in mente che avrei potuto provare ad avviare un’azienda, perché così puoi costruire quello che vuoi, suppongo, purché sia almeno in parte sostenibile.
Jeroen:
Già. E se un giorno dovessi smettere con ChartMogul, prenderesti in considerazione l’idea di tornare a occuparti di video e animazione? Sembra che una parte di te sia ancora lì.
Nick:
Non credo. Penso di preferire il prodotto. Se guardo alle aziende che ammiro davvero, mi piace la combinazione di hardware e software, come nel caso di Apple o persino delle case automobilistiche, oppure di Dyson: realtà in cui hardware e software si fondono. È affascinante, ma è più che altro una fantasia. Per ChartMogul non avrebbe alcun senso. È un’azienda esclusivamente software. Se dovessi fare qualcosa di diverso, cercherei di creare qualcosa in cui hardware e software si incontrano. Anche le aziende di Elon Musk combinano hardware e software. Ma se non facessi questo, non sarebbe certo per dedicarmi alla produzione cinematografica. Probabilmente sarebbe semplicemente qualcos’altro nell’ambito della tecnologia. Sì, senza dubbio.
Jeroen:
Perché pensi proprio all’hardware e al software? Perché un prodotto hardware sembra più tangibile di un prodotto software?
Nick:
Non lo so. Quando fai animazione 3D al computer, passi comunque tutto il tempo a fare modellazione 3D, modellazione CAD e cose del genere. È un mondo che conosco. Ho usato Solid works e alcune tecniche di produzione. Non lo so, è semplicemente qualcosa che mi attira. Sì, è tangibile. L’hardware di solito è per i consumatori, giusto? In realtà non ne sono sicuro, ma quello che vediamo di solito è costituito da prodotti destinati ai consumatori. Immagino però che esista anche una quantità enorme di hardware B2B; semplicemente, non ne ho più molta familiarità, perché non è il mio ambito di interesse. Noi non compriamo davvero hardware B2B.
Jeroen:
Già, esatto.
Nick:
Forse monitor o qualcosa del genere, no? Per l’ufficio.
Jeroen:
Monitor, giusto. Sì. Anch’io stavo guardandomi intorno qui: oggi sono in ufficio e mi chiedevo che cosa sia, in concreto, l’hardware B2B.
Nick:
Be’, per esempio i macchinari.
Jeroen:
Macchinari?
Nick:
Un sacco di cose. Sai, quelle industriali?
Jeroen:
Sì, sì.
Nick:
Un sacco di cose. Ci sono davvero tantissimi ambiti. Non so cosa sia più grande: il consumer, gli aerei? Un sacco di cose, ma non saprei, è più che altro una questione di interesse, no?
Jeroen:
Capito.
Nick:
Per esempio, mi piacciono le moto, o almeno mi piacevano. Ora ho chiuso con loro, ma sì. Sì, penso che sia in parte per l'aspetto tangibile, però mi piace molto anche il software. Quindi trovo interessanti le aziende che in qualche modo combinano la tecnologia con altri ambiti, come la robotica.
Jeroen:
Qual è il vostro piano attuale con Chart Mogul? State pensando di entrare in altre nicchie, per esempio? Hai detto che vi occupavate di B2B SaaS, poi anche di un po' di B2C SaaS e che ora state crescendo nel settore degli abbonamenti mobile. Oppure avete altri piani, magari espandervi nell'hardware? Probabilmente no.
Nick:
No, probabilmente non in quella direzione. Il nostro piano è invece andare più in profondità nella nicchia attuale. Quindi non aggiungeremo nuovi mercati tanto presto. Il nostro piano è offrire il prodotto migliore in assoluto per fare analisi sugli abbonamenti, gestire i dati di fatturazione degli abbonamenti e, in sostanza, ottenere valore dai ricavi degli abbonamenti, dai pagamenti degli abbonamenti e dai dati di fatturazione degli abbonamenti, estraendone valore. E andare molto a fondo in questo ambito. Ci sono ancora tantissime cose che non abbiamo fatto.
Jeroen:
Sì, per esempio?
Nick:
Penso che il nostro product-market fit sia più forte per una piccola azienda SaaS SMB con 10, 30 o 40 dipendenti che per un'azienda SaaS con 400, 500 dipendenti o più. A un certo punto, nel tempo, i requisiti diventano sempre più complessi e queste aziende hanno bisogno di una flessibilità sempre maggiore. Per questo stiamo costruendo quella flessibilità. Abbiamo grandi clienti che generano 100 milioni o più di ricavi ricorrenti annuali. E vogliamo essere un'opzione davvero valida per aziende di questo tipo, oltre che per le startup, che sono anch'esse molto numerose tra i nostri clienti. Quindi ci sono tantissime cose in cui dobbiamo migliorare, offrire più funzionalità, migliorare quelle che abbiamo già, aggiungere più flessibilità, aumentare le prestazioni e la potenza, e così via. È anche una questione di prodotto: se hai qualche centinaio di migliaia di abbonati, è più lento rispetto a quando ne hai qualche centinaio, o qualcosa del genere.
Nick:
Ci sono quindi tantissime cose da fare per servire meglio il mercato attuale, quello in cui operiamo già, e per diventare sempre più bravi in questo. E penso che per noi i risultati più importanti arrivino dal concentrarci davvero sul nucleo in cui siamo già forti. Vogliamo però diventare eccellenti, al punto che, se sei un'azienda SaaS o un'azienda basata sugli abbonamenti, in particolare sugli abbonamenti digitali, la scelta sia assolutamente ovvia. Non ci concentriamo molto sui prodotti fisici. Esistono aziende basate sugli abbonamenti come Dollar Shave Club, ma non sono la nostra nicchia. La nostra nicchia è costituita dai prodotti digitali in abbonamento. E penso che la cosa migliore che possiamo fare, e il modo migliore per servire i nostri clienti e crescere, sia restringere e aumentare il nostro focus. Stiamo assumendo altri ingegneri, altre persone nel team prodotto e così via, proprio per puntare ancora di più su questo ambito e offrire prodotti migliori.
Jeroen:
Ma cosa rientra esattamente nel nucleo? Considerate parte del vostro lavoro aiutare i venditori a individuare i lead giusti o identificare il churn, per esempio? Oppure il nucleo riguarda davvero lo sblocco dei dati sugli abbonamenti per ottenere insight?
Nick:
Penso che siano due cose. Sono i due elementi di valore di cui parlavo prima. Rendere automaticamente il più rapido e semplice possibile ottenere metriche accurate, nel modo in cui vuoi visualizzarle. Anche questo, di per sé, è difficile: alle persone piace misurare le cose in modi diversi. Esiste il cosiddetto MRR impegnato o contrattuale. E poi c'è l'MRR, o MRR realizzato. Esistono quindi modi diversi di misurare le cose e metriche diverse a cui danno importanza tipi diversi di aziende.
Nick:
Una cosa in cui dovremmo migliorare è offrire report più efficaci e più valore alle aziende B2B SaaS che non hanno abbonamenti mensili. Parliamo quindi di contratti esclusivamente annuali o biennali, questo tipo di aziende SaaS. Ne ho viste molte. E ne abbiamo molte tra i nostri clienti, ma potremmo servirle meglio, offrendo report più completi sul churn annuale e sulla retention annuale. Tutte queste metriche, che al momento sono orientate un po' troppo verso un modello di abbonamento mensile. Dobbiamo quindi aggiungere più flessibilità anche in questo ambito.
Nick:
Per esempio, è solo uno dei 10, 20 aspetti diversi che dobbiamo migliorare per servire meglio il nostro core. Per quanto riguarda aiutare i commerciali a individuare le esigenze, probabilmente no. Penso che ci sia un intero settore che si occupa di questo, come Slice. Prima si chiamava Slice, adesso non si chiama più così. Ora si chiama Infer. Ed è stata una delle prime, ma ci sono tantissimi strumenti di lead scoring. MadKudu, un’azienda davvero interessante. E poi ci sono strumenti che si integrano: è un dominio del CRM, con varie soluzioni che si collegano al CRM. Individuare il churn… non sono sicuro di aver capito cosa intendi con l’altro punto che hai sollevato.
Jeroen:
Sì, individuare il churn.
Jeroen:
No, okay. Ho capito. Restate concentrati sui dati. Quello è il vostro core, e ci state costruendo attorno. Per quanto riguarda i finanziamenti, avete raccolto, mi pare, circa tre round seed. Non state raccogliendo altro capitale in modo particolarmente serio al momento, se ho capito bene; non so, forse è una cosa privata? Ma qual è il vostro piano? Pensate di raccogliere altro denaro? È qualcosa che per ora state rimandando? C’è qualcosa che puoi dirci al riguardo?
Nick:
In questo momento siamo più o meno cash flow positive. Alcuni mesi bruciamo più cassa, ma non abbiamo un’immediata esigenza di liquidità. Siamo più di 40 persone, stiamo crescendo bene, quindi possiamo assumere altri ingegneri e altre persone, potenziare il marketing, le vendite e così via, man mano che i nostri ricavi crescono in modo piuttosto sano. Quando si tratta di raccogliere altro capitale, valutiamo periodicamente quali siano le nostre esigenze finanziarie. Ma bisogna anche chiedersi: okay, cosa faresti con quel capitale aggiuntivo? Come lo spenderesti? Otterresti un ritorno adeguato, tale da avere senso sia per gli investitori dell’azienda sia per tutti gli stakeholder coinvolti?
Nick:
Finora siamo stati davvero fortunati e felici di avere ottimi investitori, e abbiamo usato i loro soldi per arrivare dove siamo. Ma abbiamo usato anche i ricavi dei nostri clienti per arrivare fin qui. Praticamente reinvestiamo tutto nell’azienda. Se sentissimo di essere limitati dal capitale e di non poter essere ambiziosi quanto vorremmo perché non abbiamo abbastanza denaro, allora credo che sarebbe un buon motivo per raccoglierne altro. Oppure, se pensassimo di poter investire 10 o 20 milioni nelle vendite e nel marketing ottenendo un ritorno adeguato — considerando la differenza tra ciò che facciamo ora e i risultati che otterremmo investendo più capitale nelle vendite e nel marketing — allora sarebbe un buon uso del capitale? Sarebbe una crescita sana? Valutiamo questi aspetti e, direi, finora la risposta è stata: siamo tranquilli, abbiamo abbastanza capitale in entrata e ci è rimasto ancora del capitale dell’ultimo round. Ma vedremo cosa ci riserva il futuro.
Jeroen:
Già.
Nick:
Decideremo in futuro cosa avrà senso fare.
Jeroen:
Sembra un buon piano.
Nick:
Sì.
Jeroen:
Qual è, diresti, una cosa che ultimamente ti tiene sveglio la notte? A quanto pare, non il capitale.
Nick:
Cosa mi tiene sveglio la notte? Probabilmente non è una buona strada da imboccare per questa conversazione, ma oltre la metà dei nostri ricavi, il 55%, proviene dal mercato statunitense. Quindi direi che ho un interesse diretto in questa situazione. Oltre a conoscere tante persone adorabili che vivono negli Stati Uniti, ho anche tutto l’interesse a vedere gli Stati Uniti con un’economia stabile, sana e solida.
Jeroen:
Sì, sì. Intendi che il dollaro statunitense si sta indebolendo un po’?
Nick:
In generale. Un’economia statunitense forte, stabile e solida, e anche il dollaro, sono semplicemente un bene per noi. Generiamo i nostri ricavi in dollari statunitensi e guadagniamo in quella valuta. Metà dei nostri clienti si trova negli Stati Uniti e così via. Quindi voglio assolutamente che gli Stati Uniti vadano bene. A giudicare dalle notizie recenti, direi che c’è qualche motivo di preoccupazione. Anche se, in realtà, per noi le cose sono state molto positive. Abbiamo attraversato un periodo un po’ difficile tra marzo e aprile. Ma da maggio, giugno e luglio è andato tutto bene. Questo mese le cose stanno andando molto bene. Sono davvero positive. Voglio dire, per quanto vediamo dalle nostre vendite, i dati sembrano indicare una situazione sana. Ma basta guardare le notizie, quelle economiche e tutto il resto.
Jeroen:
Sì, sì. Capisco perfettamente.
Nick:
Solo un po’. Non preoccuparti. Sono ottimista. Spero che vada tutto bene.
Jeroen:
Sì.
Nick:
Ma forse è una strada conversazionale pericolosa da imboccare.
Jeroen:
Ti capisco perfettamente. Anche noi realizziamo una parte consistente del fatturato negli Stati Uniti. Il dollaro statunitense vale un po’ meno, quindi per i soldi che normalmente guadagniamo ci ritroviamo con meno euro. Inoltre, sì, in generale non è un bene né per le aziende né per i clienti. Non è che stiamo assistendo a molto churn. Ma non è nemmeno che le cose stiano andando alla grande. Quindi anche noi ci troviamo in una situazione simile, con due mesi in calo e poi una ripresa. Però la situazione non è delle migliori.
Nick:
Già. L’Europa è un importante partner commerciale. Siamo principalmente un’azienda europea, con sede a Berlino. Gli Stati Uniti sono un importante partner commerciale dell’Europa.
Jeroen:
Sì.
Nick:
Dipendiamo da loro. Ovviamente, sì, tutto quello che riguarda il coronavirus quest’anno è stato stressante per chiunque. Inoltre, in generale, ci piace organizzare ogni anno un evento fuori sede. Quest’anno, naturalmente, abbiamo dovuto annullarlo. Quindi non posso vedere il team. Posso vedere solo i colleghi che ho qui intorno a me a Seoul, che al momento sono appena due. Anche se stiamo assumendo altre due persone, quindi qui si creerà una comunità un po’ più numerosa. Però siamo piuttosto distribuiti e lavoriamo in gran parte da remoto. Ed è davvero un peccato. Spero che il prossimo anno riusciremo a farlo.
Jeroen:
Sì, sì.
Nick:
Incrociamo le dita per riuscire a organizzare il nostro evento annuale. Da un lato, organizzandolo, abbiamo risparmiato un po’ di denaro. Ma preferirei spendere quei soldi e fare l’evento fuori sede. Sarebbe bello vedere tutti.
Jeroen:
Anche qui la situazione è simile. Il problema principale del lavoro da remoto non è tanto il lavoro da remoto in sé, quanto il fatto che non vedere i colleghi finisce per pesare un po’ sull’atmosfera.
Nick:
Già. Vuoi farlo periodicamente, no? Vuoi organizzare ogni anno un evento fuori sede per il leadership team e uno per tutta l’azienda, oltre a iniziative di questo tipo. Non poterlo fare è decisamente un peccato. Sì, non è affatto il massimo.
Jeroen:
Sì.
Nick:
Ma comunque, voglio dire, queste sono lamentele di poco conto. Alcuni dei settori colpiti direttamente si trovano in una situazione davvero difficile. Siamo estremamente fortunati a poter continuare, a poter continuare a lavorare.
Jeroen:
Certo. Su cosa passi la maggior parte del tempo a lavorare in questo momento?
Nick:
In questi giorni? Direi che nella mia quotidianità ho due aree di interesse principali: il prodotto e le persone. Le persone e il prodotto. Avrei dovuto dire prima le persone, perché sono chiaramente più importanti. In ChartMogul abbiamo un responsabile o un lead — per esempio un VP, un head of qualcosa o un director — per ogni reparto, tranne che per il prodotto. Sono io a guidare il nostro team di prodotto. Siamo quattro product manager e io. Quindi sono ancora molto coinvolto nel prodotto. Tutti gli altri reparti hanno un responsabile che si occupa completamente delle vendite, del marketing, del customer success, della finanza, mentre il team creativo si occupa dell'ingegneria e così via. Io devo solo dare il mio contributo durante le riunioni settimanali di leadership e gli incontri individuali, cose di questo tipo. Non devo però gestire la quotidianità di nessuna parte di quel business.
Nick:
Per quanto riguarda il prodotto, invece, sono piuttosto coinvolto. Prima dei rilasci e in situazioni simili mi occupo di molte revisioni, perfino di QA e cose del genere. Sul fronte delle persone, sì, cerco sempre di... Attualmente tutti i membri del nostro leadership team stanno leggendo un libro che si chiama Traction. Non so se lo conosci, ma parla dell'EOS, l'Entrepreneurial Operating System.
Nick:
Lo stiamo leggendo tutti e credo che ormai la maggior parte di noi l'abbia finito. Discuteremo se vogliamo implementare l'EOS, o alcune sue parti, e quali. È semplicemente un modo per gestire l'azienda in maniera efficiente. Anche se potresti elaborare da solo i tuoi sistemi, processi e modi di gestire l'azienda, è un po' come scegliere tra comprare e costruire, no? Le persone che hanno scritto questo libro — o la persona, direi, visto che in realtà è una sola —, insieme a chi sta dietro a Traction e all'EOS, hanno passato molto tempo a fare consulenza e a riflettere sul modo migliore di gestire un'azienda. Noi invece passiamo gran parte del nostro tempo a pensare al prodotto e ai clienti di ChartMogul. Non ci chiediamo necessariamente: «Qual è il modo migliore per gestire un'azienda?». Quindi, se puoi prendere alcune delle idee su cui loro hanno riflettuto a lungo e implementarle, puoi sicuramente ottenere dei vantaggi.
Jeroen:
Sì, sì.
Nick:
Stiamo cercando di riflettere proprio su questo. Ci aiuta a crescere in modo un po' più organizzato, introducendo, per esempio, la pianificazione trimestrale per i diversi team, le valutazioni delle prestazioni e cose simili. Quindi sì, direi proprio le persone e il prodotto. Questa è la risposta.
Jeroen:
Un ospite precedente del podcast, David Henzel di MaxCDN, è un grande sostenitore dell'EOS. Se gli chiedi cosa farebbe se dovesse avviare di nuovo un'azienda, la risposta è sempre: implementare l'EOS. E in questo momento sta avviando diverse aziende, tutte basate sull'EOS. Se vuoi qualche consiglio in merito, posso connettervi.
Nick:
Oh, sì. Ci farebbe molto piacere. Sì, certamente.
Jeroen:
Credo che ormai lo utilizzi anche nella sua attività di coaching. Ha lanciato un'attività di coaching chiamata Up Coach. E mi sembra che sia in parte basata anche negli Stati Uniti, ma non ne sono sicuro.
Nick:
Sono decisamente alle prime armi, quindi non sono un esperto. Lo sto rileggendo per la seconda volta, così da assimilarlo meglio, perché è molto denso. C'è davvero tantissimo materiale. Alcune cose le facciamo già in modo naturale, ma molte altre no, anche se sono importanti. Mi piace l'idea di lavorare sull'azienda, non dentro l'azienda. Credo quindi che la trappola, per impostazione predefinita, sia lavorare sempre dentro l'azienda, no? Lavorare al computer, rispondere alle email, rispondere su Slack, fare un po' di questo e un po' di quello. Ma se non fai consapevolmente un passo indietro e non cerchi di lavorare sull'azienda chiedendoti: «Come stiamo effettivamente lavorando insieme? Come stanno andando davvero le cose?», di tanto in tanto — almeno una volta a trimestre — questo non succede. Quindi questo è un buon framework per farlo.
Jeroen:
Sì. In realtà noi lo facciamo ogni due settimane. Anche questo pomeriggio ci dedicheremo di nuovo a questa attività. Abbiamo una riunione del team e poi mettiamo per iscritto cosa non sta andando bene e cosa invece sta andando bene. Per le cose che non funzionano, cerchiamo delle soluzioni, e spesso questo significa cambiare un processo da qualche parte o qualcosa di simile. E impariamo dalle cose che sono andate bene. È una combinazione tra lavorare dentro l'azienda, ma una buona parte consiste anche nel lavorare sull'azienda.
Nick:
Sì. Giusto, giusto. È una buona cosa. Sì, probabilmente ogni due settimane è meglio.
Jeroen:
Sì, devo dire che è piuttosto frequente. Ma è utile restare vicini alla realtà quando le cose succedono.
Nick:
Probabilmente significa che Salesflare è gestito meglio di ChartMogul.
Jeroen:
Oh, questo non lo so. Non ho idea di come venga gestito ChartMogul. Non esprimo giudizi.
Nick:
Nemmeno io, sto solo scherzando, naturalmente.
Jeroen:
Quindi, che cosa fai, in realtà, oltre al lavoro? Hai detto che vivi a Seoul. Fai qualcosa di divertente a Seoul, oppure ti interessano gli sport o cose del genere? Hai detto che ti eri appassionato alle moto, ma non più ormai?
Nick:
Non più. E probabilmente è meglio così. Avevo una patente tedesca, prima vivevo a Berlino. Ma quando l’ho convertita in una patente coreana, hanno eliminato la categoria per le moto. Se vuoi guidare una moto qui in Corea, devi sostenere l’esame qui in Corea. E penso che sarebbe già un’avventura di per sé. Frequento lezioni di coreano, ma credo che sostenere l’esame per la moto sarebbe interessante. Quindi, per ora, non se ne parla.
Nick:
Era più una cosa di quando vivevo nel Regno Unito. Ma qui ho una figlia e mi piace trascorrere con lei più tempo possibile. Quindi, dopo il lavoro o nei fine settimana, passo del tempo con mia figlia. Quest’anno, naturalmente, non ho potuto viaggiare all’estero. Così ho fatto più viaggi in macchina in giro per la Corea. Un parco acquatico o una spiaggia, o qualcosa del genere. Ha cinque anni, quindi praticamente le piace fare qualsiasi cosa. E poi mi piace andare in palestra.
Nick:
Non lo so. È divertente, è una di quelle cose. Ho un fratello più piccolo, di circa nove o dieci anni meno di me. Ha iniziato ad andarci da poco e dice: «È una faticaccia, come fai a fartelo piacere?». E io gli ho risposto: «Credo di aver iniziato circa nove anni fa e lo odiavo, ma continui ad andarci e diventa un’abitudine». Penso che, dopo averlo fatto per cinque anni, inizi davvero a piacerti. Per me è una forma di meditazione. Vado lì e mi rilasso.
Nick:
Non corro molto e non faccio granché cardio. Mi stresserebbe. Ma sollevare pesi e fare stretching mi rilassa molto, credo. Questo è quello che faccio. Prima di iniziare a registrare parlavamo del fatto che avevi visitato anche Seoul, e che qui il cibo è eccellente. Seoul ha molto da offrire. Sì, Seoul ha molto da offrire in termini di cibo, posti da visitare e cose del genere. E poi ci si riunisce con gli amici dopo il lavoro per mangiare del barbecue coreano, o quello che capita. È una grande città con tantissimo da offrire.
Jeroen:
Con un po’ di birra coreana di frumento e del soju dentro?
Nick:
Mescolare birra e soju.
Jeroen:
Spesso lo versano nella birra, no?
Nick:
Sì, assolutamente. Sì. Lo chiamano somaek. Per gli ascoltatori che non lo conoscono, il soju è una specie di vino di riso, credo, un po’ come il sake giapponese, ma è l’equivalente coreano: il soju. E la parola coreana per birra è mekju. Somaek significa semplicemente birra e soju mescolati insieme. In pratica, è un modo per rendere la birra più forte. Serve semplicemente a entrare più velocemente nel clima giusto, ma è una cosa molto comune.
Jeroen:
Sì. No, mi ricordo che mia moglie è rimasta lì per un mese. Ha fatto uno scambio all’interno della sua azienda. Hanno un reparto in Corea. Anzi, in realtà è un’azienda che avevano acquistato. E noi ci univamo a queste persone per mangiare barbecue coreano, bere qualcosa e così via. Hai questa idea degli asiatici, che siano un po’ più, come dire, riservati o qualcosa del genere? Invece c’era sempre una bella atmosfera, aiutata soprattutto dalla birra, dal soju e dal cibo, che era fantastico. E poi, naturalmente, c’erano tutte quelle cose sulla gerarchia che per noi occidentali risultano divertenti e che non sono poi così presenti, almeno non nella cultura belga. In Italia, per esempio, so che lo sono un po’ di più. Ma è stata davvero una bella esperienza, mi è piaciuta moltissimo. Ci piacerebbe tornarci. Da quanto tempo sei lì, ormai?
Nick:
Fammi pensare. Ormai da circa un anno e mezzo, sì.
Jeroen:
Cosa ti ha spinto a spostarti a Seoul?
Nick:
Come dicevo, ho una figlia e sua madre è coreana. Abbiamo quindi deciso di voler crescere nostra figlia qui. Questo è stato il principale fattore decisivo. Ma è stato fantastico. Voglio dire, è uno dei paesi più fortunati. Questo non ha influito davvero sulla decisione, ma hanno gestito molto bene questo virus. Indossi una mascherina ovunque e devi seguire molte regole. Ti verificano la temperatura e tracciano i tuoi spostamenti ovunque tu vada, e cose del genere. Però non hanno mai imposto un lockdown totale o qualcosa di simile. Quindi qui è andata bene e stiamo assumendo alcune persone per creare un piccolo cluster. Siamo piuttosto distribuiti, ma abbiamo un cluster a Toronto, uno a [inaudible 00:40:14] e ora uno qui a Seoul, il che è fantastico.
Nick:
Quindi è fantastico. E ho iniziato a frequentare qualche corso. Immagino che sia un’altra delle cose che faccio. Frequento due lezioni a settimana. Non è davvero sufficiente per imparare il coreano rapidamente: probabilmente, a questo ritmo, ci metterò dai cinque ai dieci anni. Però è bello tornare a imparare qualcosa, soprattutto qualcosa che è davvero, davvero al di fuori della mia zona di comfort. Sono il tipico inglese, britannico, che parla solo inglese e che è davvero negato per le lingue straniere. Trovo che il processo sia un po’ difficile. Non è qualcosa che mi viene naturale. È come se dovessi costringermi, ma dà soddisfazione. Immagino di studiare ormai da sette o otto mesi. È gratificante riuscire a usare la lingua sempre di più. Riesco a cavarmela sempre meglio nella vita di tutti i giorni, quindi è piuttosto divertente.
Jeroen:
Sì. Altrimenti non è semplicissimo cavarsela a Seoul.
Nick:
Sì, esatto.
Jeroen:
Mi ricordo di aver preso il telefono e di aver tradotto un sacco di cose con Google Translate.
Nick:
Sì. Quando mi sono trasferito qui, Google Translate era praticamente sempre aperto sul telefono. In questi giorni devo usarlo sempre meno nella vita quotidiana. Però il salto tra riuscire semplicemente a cavarsela e riuscire davvero a sostenere una conversazione è enorme. Quindi, con tre o quattro mesi di studio, puoi imparare abbastanza da cavartela, ma per imparare abbastanza da riuscire ad avere una conversazione completa con una persona del posto servirebbero, credo, due anni di studio a tempo pieno. E ovviamente io ho un lavoro a tempo pieno, quindi forse ci vorrebbero cinque anni di studio la sera o la mattina — io frequento lezioni al mattino. Credo che sia ancora lontano, ma è divertente. È qualcosa su cui lavorare che non sia esclusivamente il SaaS.
Jeroen:
Sì. Io faccio il mio Duolingo ogni giorno. Non so se esista Duolingo inglese-coreano.
Nick:
Sì, esiste. Sì, l’ho fatto prima di trasferirmi qui. Il corso di coreano di Duolingo. È fatto bene.
Jeroen:
L’hai finito?
Nick:
Sì. Credo che Duolingo abbia diversi livelli, giusto? Il corso di coreano arriva solo al livello iniziale, quindi non va molto in profondità. Forse non è altrettanto lungo. Quale stai facendo?
Jeroen:
Mia moglie è brasiliana, quindi sto studiando portoghese e ora cerco di completare il livello cinque in tutto. Però è un lavoro enorme, soprattutto perché queste abilità spesso iniziano a deteriorarsi, quindi bisogna rifarle.
Nick:
Oh sì. Sì. Dimmi qualcosa a riguardo.
Jeroen:
Ho iniziato già da due anni e mezzo, più o meno.
Nick:
C’è un pizzico di invidia nei confronti delle persone che vengono da posti come il Belgio, la Germania, la Danimarca o l’Europa continentale, dove parlano tutti inglese oltre alla propria lingua. E spesso parlano anche un po’ di tedesco, un po’ di francese, un po’ di chissà cosa. Non lo so. Forse in Inghilterra non siamo semplicemente pigri quanto loro su questo tema, oppure c’è, credo, una maggiore attenzione alla questione.
Jeroen:
È più che altro una necessità. Immagina di venire da un posto come il Belgio. Nella parte fiamminga siamo circa sei milioni. E poi possiamo parlare con i Paesi Bassi, che sono, non lo so esattamente, 15 milioni o giù di lì. Quindi iniziamo con l’olandese. Poi, quando abbiamo 10 anni, iniziamo a studiare francese, così possiamo parlare con le persone dall’altra parte del Paese e trovare un buon lavoro nella capitale, se ci interessa. Poi a 14 anni aggiungiamo l’inglese, perché è una sorta di modo per comunicare con il resto del mondo. Poi aggiungiamo il tedesco a 16 anni, perché una parte molto piccola del Paese parla anche tedesco. E poi, a seconda del livello di istruzione che vuoi raggiungere, se sei un ragazzo o una ragazza svegli, passi a materie come il latino e il greco, perché questo è ancora un modo molto tradizionale di fare le cose. E poi puoi aggiungere altre lingue, se vuoi.
Jeroen:
Sono andato a studiare in Italia, quindi ho aggiunto l’italiano. Ho studiato un po’ di spagnolo, ma quello è completamente svanito. E ora ho aggiunto il portoghese per poter parlare con tutti quando andiamo in Brasile, non perché volessi imparare altre lingue.
Nick:
Sì. È davvero una gran cosa. Comunque.
Jeroen:
Sì. Se vivi in Gran Bretagna, perché dovresti imparare qualcos’altro? Non c’è una vera spinta a farlo, no?
Nick:
Sì. Non c’è alcun meccanismo che ti costringa. Credo che ci dessero la possibilità di scegliere tra francese, tedesco o italiano e io scelsi italiano; poi erano, mi pare, un’ora alla settimana. Quindi era un’ora alla settimana in una classe di 30 ragazzi, con probabilmente qualche compito a casa. Ovviamente non ho imparato l’italiano. Riesco ancora a ricordare qualcosina, ma poi non impari. Non impari la lingua.
Jeroen:
Parlo italiano, o qualcosa del genere.
Nick:
Sì, è una frase di circostanza. Riesco ancora a ricordare come ordinare del vino rosso, qualcosa del genere.
Jeroen:
Non ti chiederò di farlo.
Nick:
Sì. Perché suonerebbe buffo. Suonerebbe strano. Sono solo un paio di frasi che impari. Ma comunque!
Jeroen:
Com’è Seoul, in realtà, se lavori nel settore tech? Ora mi sfuggono i nomi, ma ho intervistato il cofondatore di questa piattaforma di messaggistica in chat. Faccio una ricerca veloce qui.
Nick:
Ah, sì. Credo di sapere quale intendi. Sendbird?
Jeroen:
Sendbird, esatto. È passato davvero molto tempo. John è stato ospite del programma e mi ha raccontato di essere stato il primo fondatore di una startup in Corea a ricevere investimenti dall’estero, in un’epoca in cui le startup praticamente non esistevano. Oggi, quando andiamo alle conferenze sulle startup, almeno quando ci riusciamo, c’è questo fondo statale coreano con cui puoi parlare e che ormai dispone di risorse enormi. In che modo la Corea sta sviluppando concretamente i suoi piani per diventare una sorta di nuovo polo tecnologico per le startup?
Nick:
Non lo so. Credo che Sendbird abbia un orientamento piuttosto internazionale, giusto? Mi è capitato di incontrare spesso persone dell’azienda. Un tempo eravamo nello stesso edificio, anche se ora ci siamo trasferiti altrove. Ho parlato con alcune persone che ci lavorano, ma non sono certo un esperto in materia. La Corea ha un’industria tecnologica domestica molto solida. A differenza dell’Europa, dove per i nostri servizi usiamo tutti gli strumenti sviluppati negli Stati Uniti — soprattutto i prodotti Google, Facebook e Apple — qui hanno aziende locali. Per la ricerca usano Neighbor. Per l’e-commerce, qui non si usa Amazon: si usano Coupang, Neighbor o qualcosa del genere. Ora non ricordo bene, ma io in genere uso Coupang. Il servizio è estremamente valido. Per la tecnologia e la mappatura usano KakaoMaps o le mappe di Neighbor. Google Maps qui non funziona davvero bene.
Nick:
Per la messaggistica e i social usano Kakao. Quindi hanno tutti i loro strumenti locali, ed è una cosa interessante. All’inizio, quando arrivi qui, è difficile: devi imparare a usarli. Ma il fatto che abbiano i loro strumenti locali significa che hanno un’industria tecnologica molto solida, oltre a tante aziende più piccole che la supportano. Per quanto riguarda le startup SaaS internazionali, ce ne sono alcune. Abbiamo perfino alcuni clienti qui: sono aziende SaaS piuttosto interessanti che usano ChartMogul e hanno un orientamento internazionale. Direi che il settore è in buona salute. Vengono lanciate tantissime app e nuovi servizi, come quelli locali di scooter. Per esempio Lime: io uso molto gli scooter. Direi che Lime è uno dei servizi meno validi. Negli Stati Uniti, per quanto ne so — e non voglio parlare male di Lime — ma qui ci sono servizi locali che sembrano costare meno e offrire scooter di qualità migliore e cose del genere. Quindi, in questi ambiti, sono piuttosto competitivi.
Nick:
Direi quindi che questo è un Paese, o una società, estremamente tecnologico. Se vuoi prendere la metropolitana o anche un autobus, o pianificare un percorso, il sistema ti dirà al secondo quando arriverà l’autobus, se è pieno e se riuscirai ad avere una licenza sull’autobus. E in un anno e mezzo non mi è mai capitato una sola volta di prendere una metropolitana in ritardo. È tutto perfettamente preciso. Ogni cosa viene gestita con estrema attenzione. Quindi l’uso della tecnologia nel Paese è davvero molto avanzato.
Nick:
Immagino quindi che il numero di persone con competenze ingegneristiche necessarie per sostenere tutto questo debba essere sicuramente maggiore che in Europa. Sì, perché qui la tecnologia viene utilizzata ovunque, mentre in Inghilterra non sarebbe così. Non so cosa significhi questo per l’ecosistema delle startup, ma per quanto riguarda l’adozione della tecnologia e la capacità di sfruttare ciò che offre, sono decisamente, a mio avviso, più avanti rispetto alla maggior parte dei Paesi occidentali. Per quanto riguarda il lancio di nuove startup internet con ambizioni globali, direi invece che sono sicuramente indietro rispetto all’Europa e agli Stati Uniti.
Jeroen:
Sì. Guardando soprattutto ai mercati domestici.
Nick:
Sì. O a quelli asiatici.
Jeroen:
Mercati asiatici.
Nick:
Sì, mi piacciono Neighbor e Kakao: hanno una presenza anche fuori dalla Corea, in Giappone o a Taiwan con LINE. Però non sono davvero un esperto, perché il mio focus è stato soprattutto ChartMogul e i nostri mercati. Mi sono trasferito qui solo un anno e mezzo fa, e poi è arrivato il Coronavirus. Quindi quest’anno gli eventi di networking non si sono praticamente svolti. L’ultima volta che ho partecipato a un evento di networking locale è stata alla fine dell’anno scorso.
Jeroen:
Nessun problema.
Jeroen:
Stiamo lentamente arrivando alla fine. Qual è l’ultimo bel libro che hai letto e perché hai scelto proprio quello?
Nick:
Questo libro, Traction. Penso sia quello che ho letto e che sto rileggendo. Lo abbiamo letto perché era entrato in azienda qualcuno che ci aveva consigliato EOS e quel genere di approccio. Quindi direi che è quello di cui ho già parlato. Però penso che sia interessante da leggere. Non è un thriller avvincente. Non è narrativa. Quindi richiede un po’ di impegno, ma è piuttosto utile. Non sono un grande lettore. So che, in quanto CEO, dovresti leggere, che so, 50 libri all’anno. Non so quale sia il numero esatto.
Jeroen:
50 sono tanti.
Nick:
Qualunque sia la sciocchezza che si legge su Business Insider, Forbes o dove capita. Di solito Forbes se ne esce con qualcosa tipo: «Questo CEO si sveglia alle 6:00, fa questo e poi legge un libro. E poi bla, bla, bla». Io, in realtà, non faccio nulla del genere. Purtroppo non leggo tonnellate di libri.
Jeroen:
Quello di EOS sulla traction. Ok, bene. C’è qualcosa che, personalmente, avresti voluto sapere quando hai iniziato con ChartMogul e che ti sarebbe davvero utile se dovessi rifarlo?
Nick:
Oh, tantissime cose. Sì, davvero tantissime cose,
Jeroen:
Se dovessi sceglierne una, la prima che ti viene in mente.
Nick:
Penso che sia importante fidarsi del proprio istinto. Quando ho iniziato, non sapevo davvero cosa stessi facendo. Forse non lo so ancora oggi. Però, quando inizi, c’è molto rumore di fondo. Ed è tutto utile, ma non sempre è davvero rilevante per te. Ci sono tantissime cose su Twitter, sui blog e nel mondo SaaS. Ci sono anche ottime risorse, come quelle sul SaaS, ma riflettono comunque il punto di vista di chi le ha create. Jason Lemon, per esempio, è fantastico, ma anche lì c’è una certa prospettiva su come fare le cose, o messaggi del tipo: «Devi assumere queste persone, devi raccogliere questo capitale. Devi fare quest’altra cosa. Queste sono le cose che devi fare». Sui blog, sui diversi blog e su Twitter succedono e si dicono davvero tantissime cose.
Nick:
Ed è facile pensare: «Dovrei fare queste cose, perché è quello che fanno tutte le aziende SaaS di successo». Ma devi sviluppare una tua idea di ciò che è giusto e sensato per la tua azienda, essere estremamente realistico al riguardo e fidarti del tuo istinto, dicendo: «Ok, in realtà dovremmo assumere quella persona…». Devi diventare bravo a valutare chi assumere. Le persone sono sicuramente l’aspetto più importante della gestione di un’azienda: bisogna azzeccare le assunzioni e portare in azienda le persone giuste. E penso che sia fondamentale diventare bravi a capire chi coinvolgere, con chi vuoi lavorare bene e tutte queste cose. Quando inizi, hai meno consapevolezza della tua voce interiore e della tua sicurezza personale.
Nick:
E quindi è facile lasciarsi influenzare dalle voci esterne, immagino. Dopo averlo fatto per cinque o sei anni, invece, hai una buona idea della cultura dell’azienda, di ciò che vuoi costruire, del tipo di persone che potranno aiutarti a farlo, di quelle che ti porteranno al livello successivo o che contribuiranno, apporteranno valore e saranno adatte all’azienda.
Nick:
E poi c’è il focus. Prima mi hai chiesto se pensiamo di espanderci in altri mercati. Penso che uno dei più grandi errori strategici che ho commesso sia stato pensare, qualche anno fa, che forse il mercato degli abbonamenti non fosse abbastanza grande e che avremmo dovuto valutare anche l’analytics per l’e-commerce, visto il modo in cui avevamo costruito la piattaforma. Era abbastanza flessibile. Non abbiamo mai lanciato davvero quel progetto, ma abbiamo iniziato a lavorarci e penso che ci siamo resi conto che, in realtà, dovevamo concentrare tutte le nostre energie sul core e focalizzarci soltanto su quello. È questo che ci ha portati fin qui e sarà questo a portarci alla fase successiva.
Nick:
In pratica, si tratta di non lasciarsi distrarre dalle novità luccicanti e di capire che, in realtà, nel settore degli abbonamenti abbiamo qualcosa che funziona piuttosto bene, quindi tanto vale restare concentrati al 100% su quello. Anche all’interno del B2B SaaS: puntare davvero sul B2B SaaS come core e continuare a migliorare una soluzione che funziona. Quando inizi, invece, rischi di pensare troppo a come scalare fino a diventare un’azienda da cento milioni di dollari. Ma prima di tutto devi arrivare a essere un’azienda da 10 milioni di dollari. Quindi, come ci arrivi? Penso che concentrarti sul tuo segmento di clienti principale sia il modo migliore per farlo.
Jeroen:
Sì, ha molto senso. Direi che sono spunti davvero preziosi.
Jeroen:
Grazie ancora, Nick, per essere stato ospite di Founder Coffee.
Jeroen:
È stato davvero un piacere averti qui.
Nick:
Sì, grazie mille per avermi invitato.
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