Nick Franklin van ChartMogul

Oprichter Koffie aflevering 045

Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.

Om de paar weken drink ik koffie met een andere oprichter. We bespreken het leven, passies, leerervaringen, ... in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.

Voor deze vijfenveertigste aflevering sprak ik met Nick Franklin, oprichter en CEO van ChartMogul, een van de toonaangevende platforms voor het volgen en analyseren van abonnementscijfers voor SaaS- en mobiele abonnementsbedrijven.

Voordat Nick bij ChartMogul kwam, werkte hij bij Zendesk en startte hij de EMEA en vervolgens Aziatische activiteiten op als general manager. Hij ondervond aan den lijve hoe moeilijk het was om hun statistieken bij te houden en te analyseren en hij bouwde er intern een systeem voor op. Het was echter niet gebruiksvriendelijk en beantwoordde niet al zijn vragen snel. Dus na 5 jaar bij Zendesk ging hij voor zichzelf beginnen en startte ChartMogul.

We praten over het plezier van dingen bouwen en de juiste mensen inhuren, hoe hij dieper wil gaan in de huidige niche, zijn plannen met het implementeren van EOS, wonen in Korea en het ontwikkelen van je eigen innerlijke zelfvertrouwen.

Welkom bij Founder Coffee.

probeer Salesflare

Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:


Jeroen:

Hallo, Nick. Het is geweldig om je bij Founder Coffee te hebben.

Nick:

Het is geweldig om hier te zijn. Ja. Bedankt dat ik mocht komen.

Jeroen:

Ja. Jij bent de medeoprichter van ChartMogul. Voor degenen die het nog niet weten, wat doen jullie bij ChartMogul?

Nick:

Ja. Bij ChartMogul bouwen we 's werelds eerste platform voor abonnementsgegevens. Dat betekent dat we een platform bouwen waarmee je je abonnementsgegevens kunt berekenen en je abonnementsinkomsten kunt beheren en meten. We kunnen dus dingen doen zoals abonnementsanalyse en inkomstenrapportage in het algemeen.

Nick:

Dus sluiten we aan op het factureringssysteem van jouw startup. Dit kan Stripe zijn, of Recurly, of PayPal, zelfs de Apple app store, Google Play. Je sluit die dingen aan. Dat wordt allemaal automatisch opgenomen en verwerkt en genormaliseerd. Als we dat eenmaal hebben, berekenen we automatisch een heleboel veelgebruikte SaaS-gegevens zoals maandelijks terugkerende inkomsten, opzeggingspercentage, levenslange waarde en dat soort dingen. Er is een hele reeks geavanceerde tools om de segmentatiecohortanalyse uit te voeren en ook om die gegevens naar alle systemen te sturen, waar ze nuttig kunnen zijn. Dus een soort analyseplatform voor abonnementen voor bedrijven met een abonnement. Meer dan de helft van onze bedrijven zijn SaaS-bedrijven en tegenwoordig ook veel mobiele abonnementenbedrijven. We zijn met ongeveer 42-43 mensen, een extern bedrijf, vijf jaar oud. Dat is de korte introductie.

Jeroen:

Ja. Gaaf. Ik wist niet dat je verder ging dan SaaS-bedrijven. Wat betekent mobiele abonnementsbedrijven?

Nick:

Ja. Dit kan dus een fitness-app zijn, meditatie-app op de iPhone, e-learning online onderwijs, een app om talen te leren of iets dergelijks. Alles wat echt mobiel is. Het is niet alleen mobiel, maar dat is de trend van de afgelopen jaren. We zijn altijd ongeveer tweederde SaaS geweest en eenderde consument. De trend van de laatste paar jaar is zeker in de richting van mobiele abonnementen versus desktopabonnementen. Veel van die abonnementen. Vooral dit jaar met de lockdowns en zo, schrijven veel mensen zich in voor danslessen, virtuele danslessen op de iPad of dingen als e-learning, leren op afstand en dat soort dingen. Dat is zeker de trend. Ons brood en onze boter is waarschijnlijk B2B SaaS. Misschien is het voor mensen zoals jij en ik minder spannend dan die andere, toch? Zoals iPhone meditatie of dit soort apps zijn een beetje leuker omdat ze anders zijn dan wat we dagelijks doen.

Jeroen:

Ja, ik begrijp het. Ik had een vraag, maar nu ben ik het vergeten. Wat is eigenlijk het belangrijkste dat jullie deze bedrijven bieden? Ik weet niet of het verschilt van B2B SaaS tot mobiele abonnementsbedrijven, maar wat is de reden dat mensen naar jou komen, naar ChartMogul? Op de meest eenvoudige manier.

Nick:

Ja. Het bestaat uit twee of drie delen. Allereerst, het eerste deel van de waarde die we brengen is meestal rond automatisering. Dus je zou kunnen zeggen dat je een abonnement bedrijf dat bouwt uw klanten met behulp van Stripe, maar dan heb je ook inkomsten in PayPal en misschien in App Store en Google Play. Wie weet meerdere systemen, of zelfs als het maar een enkel systeem is, je wilt in staat zijn om een heleboel zakelijke statistieken te berekenen. Je wilt je cashflow kunnen berekenen, je maandelijks terugkerende inkomsten en churn rate, en een aantal algemene managementgegevens op hoog niveau die je managementteam graag wil bijhouden voor de prestaties van het bedrijf, en ook je financiĆ«le team wil ze graag bijhouden voor de budgetplanning. Als je investeerders en andere belanghebbenden hebt, zijn ze geĆÆnteresseerd in hoe een van hun portfoliobedrijven het doet.

Nick:

Dus automatiseren we het proces om je die informatie in realtime te geven. We geven je alle nuttige statistieken die een abonnementenbedrijf nodig heeft in realtime, zonder of met heel weinig codering. Voorheen was dat veel werk in Excel en dan is het verouderd of niet up-to-date, of moet het data science-team dat uitbouwen. Het bouwen en onderhouden van scripts en een data stack om je al dat soort dingen te geven. De eerste toegevoegde waarde ligt in het automatiseren van het proces van het berekenen en up-to-date houden. De tweede toegevoegde waarde gaat dieper dan dat. Het gaat om inzicht en het ontdekken van dingen die de besluitvorming kunnen veranderen, zoals het bekijken van prijzen, het bekijken van je verschillende plannen en het vergelijken van de prestaties van de plannen.

Nick:

Nadat mensen ChartMogul hebben gebruikt, veranderen ze uiteindelijk hun prijsstelling om hun bedrijf beter te optimaliseren. Het helpt de besluitvorming binnen de organisatie te ondersteunen. Je kunt ook andere gegevensbronnen aansluiten, niet alleen de factureringssystemen voor betalingen, maar ook zaken als HubSpot voor marketingkanalen. Zo kun je zien welke marketingkanalen een hogere levenslange waarde of betere retentiepercentages hebben. De klanten komen van welke kanalen, en dat helpt ook om de besluitvorming binnen de groeimarketingteams te ondersteunen. Dus dat is het tweede stukje waarde dat het ondersteunt. Het zijn deze twee dingen. Automatisering en dan ondersteuning van besluitvorming, denk ik. De twee belangrijkste, twee primaire onderdelen van de waarde die we onze klanten bieden. Het is min of meer hetzelfde, of het nu gaat om B2B SaaS of mobiele consumenten.

Jeroen:

Begrepen. Gaaf. Hoe kwam je op het idee om ChartMogul te beginnen? Het was vijf jaar geleden of zo, en je bedacht dat je een betere manier nodig had om een van deze twee dingen te doen? Hoe is dat zo gekomen?

Nick:

Ja. Dus de achtergrond is dat ik begon met het maken van een product en een beetje engineering. Maar ik ben niet zo'n goede ingenieur, dus werkte ik vooral in productontwikkeling bij een startup in het Verenigd Koninkrijk. Terwijl ik daar was, werd ik een klant van Zendesk, het support ticketing systeem. Nadat Zendesk hun serie A had gedaan, namen ze contact met me op en ik sloot me aan bij hun team in het Verenigd Koninkrijk en bouwde het begin van hun Britse activiteiten op. Daarna verhuisde ik naar Aziƫ, begon de Aziatische activiteiten en opende kantoren in Tokio en Manila, Filippijnen om de verkoop en ondersteuning voor het product op te bouwen. Daarna Europa en ook de Aziatische regio voor Zendesk. Ik heb vijf jaar bij Zendesk gewerkt aan de commerciƫle kant.

Nick:

Toen ik daar was, werd je gemeten. Als je een salesfunctie of salesmanagementfunctie of salesleiderschapsfunctie hebt, word je gemeten op hoeveel MRR je binnenbrengt in een bepaalde maand of een bepaald kwartaal. We hebben een aantal dashboards gebouwd om intern te laten zien hoe goed je het doet. Het is dus behoorlijk verslavend. Dus deze dashboards, de gebruikerservaring was niet erg goed. We gebruikten dingen van de plank. We gebruikten een SaaS-product, maar dat was niet echt bedoeld voor abonnementenbedrijven.

Nick:

Het was alleen bedoeld om een analyse te maken van het gebruik ervan. Maar de gebruikerservaring was op een bepaalde manier niet echt SaaS-achtig. Ik denk dat het hele idee van SaaS is om deze goed ontworpen, prachtig eenvoudige gebruikerservaringen te creƫren en dat is wat we probeerden te doen bij Zendesk. Ik denk dat dat is wat de meeste SaaS-oprichters die ik ken proberen te doen. Proberen iets te nemen dat meestal vrij onplezierig is, in termen van gebruikerservaring, van de oude bedrijfssoftware - het heeft een slechte reputatie omdat het niet bijzonder goed ontworpen of gebruiksvriendelijk is in termen van de look and feel - en dat dan nemen en het eenvoudiger en vriendelijker maken en het online brengen.

Nick:

Hoe dan ook, om ter zake te komen, we hadden intern iets opgebouwd. En vanwege de getallen die erin stonden, was het een beetje verslavend om dat te blijven controleren. Maar de gebruikerservaring was niet erg goed en het was niet erg inspirerend. Toen ik bijvoorbeeld verantwoordelijk was voor Aziƫ, zou het goed zijn geweest om te kunnen zien: "OkƩ, welke markten presteren beter?" Zoals, "Wat is de gemiddelde omzet per klant in Singapore versus Hong Kong?" of iets dergelijks. Maar het was moeilijk om met de gegevens te spelen en ze op te splitsen, dus elke keer dat je iets wilt doen, moet je misschien een e-mail sturen en het datateam vragen om je nieuwe rapport te maken. En dan moet je er twee weken later achteraan als het niet klaar is, of zoiets typisch, traditioneels dat in bedrijven gebeurt.

Nick:

Terwijl, idealiter, de mensen die het echt willen begrijpen, gewoon kunnen rondklikken en zelf de antwoorden op hun vragen kunnen vinden. Dus daar kwam het idee vandaan, de ervaring van "OkƩ, hoe wordt MRR gemeten?" en deze dingen en de potentiƫle kracht ervan. Ik dacht gewoon dat als ik iets zou bouwen dat alleen bedoeld is voor bedrijven die abonnementen afsluiten, een SaaS-product zou toevoegen, ik mensen een meer krachtige gebruikerservaring zou kunnen geven, maar het wel voor nichebedrijven zou kunnen maken. En ook, omdat mijn hart echt bij producten ligt en ik vijf jaar sales en support heb gedaan, wilde ik terug naar producten. Dus ja, ik verliet Zendesk in het midden van 2014 en stortte me op het starten van dit bedrijf.

Jeroen:

Oh, terug naar de productbasis, ja?

Nick:

Ja.

Jeroen:

Ik kan zien hoe het starten van je eigen bedrijf een goede manier is om weer dingen te gaan bouwen.

Nick:

Ja. Dat was ook altijd een ambitie. Dus ik denk dat ik terug had kunnen gaan en een teamlid had kunnen worden binnen een ander productbedrijf. Daar zou ik ook het gelukkigst mee zijn geweest, maar ik had ook de ambitie om te proberen of ik een startup kon beginnen en het kon laten werken. Ik had de kriebels om te krabben, dus ik had het gevoel dat ik het moest doen, dat ik het moest proberen, en ik kwam op dat punt. Ik weet het niet. Ik denk dat ik net 30 was geworden, of zoiets, of dat het bijna zover was. Ik had het gevoel dat ik er gewoon voor moest gaan. Anders krijg ik spijt dat ik mijn baan niet heb opgezegd en er helemaal voor ben gegaan.

Jeroen:

Ja. Ben je altijd al bezig geweest met dingen bouwen? Eerder in je carriĆØre was je duidelijk al bezig met productbeheer en engineering. Maar daarvoor, vond je dat altijd al leuk om te doen of is het gewoon iets dat op je pad is gekomen?

Nick:

Nee, ik vond het altijd leuk om dingen te bouwen. Ja, altijd, altijd. Ja, al vanaf dat ik een kind was. Ik maakte korte stop-motion animatiefilms met een Super 8 mm camera en toen kwam de webcam uit. We kochten een webcam en die gebruik je voor stop-motion animatie. Ik dacht dat ik de film in zou gaan; ik heb filmproductie gestudeerd. Maar toen ik op de universiteit zat, raakte ik enthousiast over software en technologie. Op de universiteit deed ik animatie en illustratie, maar ik raakte meer geĆÆnteresseerd in software. Uiteindelijk bouwde ik een sociaal netwerk voor kunstenaars toen ik op de universiteit zat, omdat ik niet zo'n goede student was. Ik was op dat moment nogal ongeĆÆnteresseerd in mijn studie, dus ik begon PHP, mySQL, LAMP stack te leren en dat te bouwen en lanceerde het toen.

Nick:

We kwamen op TechCrunch, wat best cool was en een tijdje goed ging, maar het was nooit echt een bedrijf dat van de grond zou komen. Dus ik denk dat ik het op een gegeven moment voor een symbolisch bedrag heb verkocht en verder ben gegaan. En toen kreeg ik een baan na de universiteit. Dus ja, ik heb altijd wel iets gedaan. Ik heb altijd in mijn hoofd gehad dat ik misschien een bedrijf wilde beginnen, omdat je dan kunt bouwen wat je maar wilt, denk ik, zolang het maar gedeeltelijk levensvatbaar is.

Jeroen:

Ja. En als je ooit stopt met ChartMogul, zou je dan overwegen om terug te gaan naar dingen als video en animatie? Het lijkt alsof een deel van je hart daar ook ligt.

Nick:

Ik denk het niet. Ik denk dat ik de voorkeur geef aan producten. Als ik kijk naar de bedrijven die ik echt bewonder, hou ik van de combinatie van technische hardware en software zoals Apple of zelfs autobedrijven, of Dyson of iets dergelijks waar ze hardware en software samenvoegen. Het is cool, maar het is een romance als je er alleen al aan denkt. Het heeft geen zin voor ChartMogul. Het is puur een softwarebedrijf. Als ik iets anders zou doen, dan zou ik proberen iets te doen waar hardware en software samenkomen. De bedrijven van Elon Musk zijn ook een combinatie van hardware en software. Maar als ik dit niet zou doen, zou ik niet in de filmproductie gaan. Het zou waarschijnlijk iets anders zijn in de technologische sfeer. Ja, zeker weten.

Jeroen:

Waarom denk je hardware en software? Omdat het tastbaarder aanvoelt dan een softwareproduct?

Nick:

Ik weet het niet. Als je aan 3D computeranimatie doet, ben je ook de hele tijd bezig met 3D modelleren en CAD modelleren en dat soort dingen. Ik ben er bekend mee. Ik gebruik Solid Works en sommige productietechnieken. Ik weet het niet, gewoon iets. Ja, het is tastbaar. Hardware is meestal consumentenproducten, toch? Ik weet het eigenlijk niet zeker, maar de hardware die we zien zijn meestal consumentenproducten. Maar ik denk dat er ook heel veel B2B-hardware is, maar daar ben ik niet meer zo bekend mee omdat ik me daar niet op heb gericht. We kopen niet echt B2B-hardware.

Jeroen:

Ja, nee.

Nick:

Misschien monitors of zo? Voor op kantoor.

Jeroen:

Monitoren, juist. Ja. Ik was hier ook aan het rondkijken en vandaag ben ik op kantoor en vraag me B2B hardware af, wat is het?

Nick:

Nou, het is net als de machines.

Jeroen:

Machines?

Nick:

Veel spullen. Je weet wel, industrieel?

Jeroen:

Ja, ja.

Nick:

Heel veel spullen. Er is van alles. Ik weet niet wat groter is, consumenten, vliegtuigen? Heel veel dingen, maar ik weet het niet, gewoon interesse, toch?

Jeroen:

Ik heb het.

Nick:

Net zoals ik van motoren hou of dat vroeger deed. Daar ben ik nu klaar mee, maar ja. Ja, ik denk dat het deels het tastbare deel is, maar ik hou ook van software. Dus ik denk dat bedrijven die op de een of andere manier technologie combineren, robotica, interessant zijn.

Jeroen:

Wat zijn jullie plannen op dit moment met Chart Mogul? Zijn jullie van plan om naar meer niches te gaan, laten we zeggen? Want je zei dat je bezig was met B2B SaaS, daarnaast met B2C SaaS en nu met de groei van de mobiele abonnementenbusiness. Of zijn er andere plannen die jullie maken, misschien uitbreiden naar hardware? Waarschijnlijk niet.

Nick:

Nee, waarschijnlijk niet. Maar ons plan is om dieper in te gaan op onze huidige niche. Dus we gaan niet snel nieuwe markten toevoegen. Ons plan is om het allerbeste product te zijn voor het analyseren van abonnementen, voor het beheren van factureringsgegevens van abonnementen, voor het halen van waarde uit je abonnementsinkomsten, abonnementsbetalingen, factureringsgegevens van abonnementen, om daar waarde uit te halen. En daar heel diep op in te gaan. Er zijn nog heel veel dingen die we nog niet hebben gedaan.

Jeroen:

Ja, bijvoorbeeld?

Nick:

Ik bedoel, ik denk dat we een beter product hebben voor een kleine SMB SaaS met 10, 30, 40 werknemers, dan voor een SaaS-bedrijf met 400, 500 werknemers of meer. Op een gegeven moment worden de vereisten steeds complexer en zullen ze steeds meer flexibiliteit nodig hebben. Dus bouwen we die flexibiliteit op. We hebben grote klanten met een jaarlijks terugkerende omzet van honderd miljoen of meer. En we willen echt een sterke fit zijn voor dat soort bedrijven, maar ook voor de startups waar we er ook veel van hebben. Er is dus gewoon een heleboel waar we beter in moeten worden en wat meer functionaliteit moeten bieden, de functionaliteit die we al hebben moeten verbeteren, meer flexibiliteit moeten toevoegen, meer prestaties en kracht moeten toevoegen en zo. Het is ook als een product, als je een paar honderdduizend abonnees hebt, is het langzamer dan wanneer je een paar honderd abonnees hebt of wat dan ook.

Nick:

Dus er is gewoon een heleboel om de bestaande markt die we al bedienen beter te bedienen en om daar beter in te worden. En ik denk dat de grotere winst voor ons is dat we ons echt richten op die kern waar we al goed in zijn. Maar we willen er echt goed in worden, zodat het gewoon een no-brainer is als je een SaaS-bedrijf bent of een abonnementenbedrijf, een digitaal abonnementenbedrijf. We richten ons niet zozeer op fysieke producten. Er zijn de Dollar Shave Club-achtige abonnementenbedrijven, maar dat is niet onze niche. Onze niche zijn echt digitale abonnementsproducten. En ik denk dat het beste wat we kunnen doen en de beste manier waarop we onze klanten kunnen bedienen en kunnen groeien, is door onze focus te verkleinen en te vergroten. En we nemen meer ingenieurs aan, meer productmensen, enzovoort, om daar nog meer op te focussen en betere producten te leveren.

Jeroen:

Maar wat is precies de kern? Denk je aan het helpen van verkopers bij het identificeren van de juiste leads of het identificeren van churn of iets dergelijks? Maakt dat ook deel uit van de kern, of draait de kern echt om het ontsluiten van abonnementsgegevens om inzichten te krijgen?

Nick:

Ik denk dat het twee dingen zijn. Het zijn de twee stukjes waarde waar ik het eerder over had. Het automatisch zo snel en gemakkelijk mogelijk maken om accurate statistieken te krijgen op de manier die jij wilt. Zelfs dat is op zich al moeilijk, mensen willen dingen op verschillende manieren meten. Er is iets dat toegezegde of gecontracteerde MRR heet. En dan is er nog iets dat MRR of gerealiseerde MRR wordt genoemd. Er zijn dus verschillende manieren om dingen te meten en er zijn verschillende statistieken waar verschillende soorten bedrijven om geven.

Nick:

Wat we bijvoorbeeld beter zouden moeten doen, is betere rapportage en meer waarde bieden aan B2B SaaS-bedrijven die geen maandelijkse abonnementen hebben. Dus puur jaarlijkse contracten of tweejarige contracten, dit soort SaaS-bedrijven. Daar heb ik er veel van gezien. En we hebben veel van die bedrijven als klant, maar we zouden die klanten beter kunnen bedienen en betere rapporten kunnen maken over jaarlijkse opzeggingen, jaarlijkse retentie. Dit soort dingen waar het nu een beetje te veel gericht is op een maandelijks abonnementsmodel. Dus daar moeten we meer flexibiliteit in brengen.

Nick:

Het is bijvoorbeeld maar Ć©Ć©n voorbeeld van 10, 20 verschillende dingen die we moeten verbeteren om onze kern beter van dienst te kunnen zijn. Als het gaat om het helpen van verkopers bij het identificeren van behoeften, waarschijnlijk niet. Ik denk dat er een hele industrie is die dat doet, zoals Slice. Vroeger heette het Slice, nu niet meer. Infer heet het nu. En dat was een van de eerste, maar er zijn heel veel lead scoring tools. MadKudu, een cool bedrijf. En er zijn dingen die aansluiten, het is een CRM-domein en dingen die aansluiten op het CRM daar. Churn identificeren, ik bedoel, ik weet niet precies wat dat betekent, het andere punt dat je maakte.

Jeroen:

Ja, identificeren.

Jeroen:

Nee, okƩ. Ik begrijp het. Je blijft bij de gegevens. Dat is je kern en daar bouw je omheen. In termen van financiering, jullie hebben, denk ik, drie zaaikapitaalronden genoemd. Op dit moment zijn jullie niet echt serieus bezig met het werven van geld, dat weet ik niet, misschien is dat iets privƩ? Maar wat is je plan daar, ben je van plan om meer geld aan te nemen? Is het iets dat je nu nog uitstelt? Kun je ons daar iets over vertellen?

Nick:

Ik bedoel, we hebben nu een positieve cashflow, min of meer. Sommige maanden verbranden we meer, maar we hebben geen onmiddellijke cashcrunch. We hebben meer dan 40 mensen met een goede groei, dus we zijn in staat om meer ingenieurs en meer mensen aan te nemen, meer marketing, meer verkoop en dat soort dingen, omdat onze omzet heel gezond groeit. Ik denk dat we het aantrekken van extra kapitaal bekijken en periodiek beoordelen op onze kapitaalbehoeften. Maar je moet ook kijken, okƩ, wat zou je doen met dat extra kapitaal? Hoe zou je het uitgeven? Zou je een gezond rendement behalen dat zinvol is voor zowel de investeerders in het bedrijf als alle betrokken belanghebbenden?

Nick:

Tot nu toe hebben we echt geluk gehad en zijn we blij dat we geweldige investeerders hebben en we hebben hun geld uitgegeven om te komen waar we nu zijn. En we hebben ook de inkomsten van onze klanten gebruikt om te komen waar we nu zijn. We investeren vrijwel alles terug in het bedrijf. Ik denk dat als we het gevoel zouden hebben dat ons kapitaal beperkt is en we niet zo ambitieus kunnen zijn als we willen omdat we niet genoeg geld hebben, dat dat een goede reden zou zijn om meer geld in te zamelen. Of als we het gevoel zouden hebben dat we 10 miljoen, 20 miljoen in verkoop en marketing zouden kunnen pompen en een gezond rendement zouden krijgen in termen van de delta tussen wat we nu doen en wat de output zou zijn als we meer kapitaal in verkoop en marketing zouden pompen, zou dat dan een goed gebruik van kapitaal zijn? Zou het een gezonde groei zijn? Dus dat hebben we beoordeeld, en ik denk dat tot nu toe het antwoord was: we zitten goed en we hebben genoeg kapitaal dat binnenkomt en dat overblijft van onze laatste ronde. Maar we zullen zien wat de toekomst brengt.

Jeroen:

Yep.

Nick:

Wat in de toekomst zinvol is, moet nog worden besloten.

Jeroen:

Klinkt goed.

Nick:

Ja.

Jeroen:

Wat houdt je de laatste tijd 's nachts wakker? Geen kapitaal, blijkbaar.

Nick:

Houdt het me 's nachts wakker? Dit is waarschijnlijk geen goede manier om het gesprek aan te gaan, maar meer dan de helft van onze inkomsten, 55% van onze inkomsten, is afkomstig van de Amerikaanse markt. Dus ik zou zeggen dat ik een gevestigd belang heb. Afgezien van het feit dat ik veel lieve mensen ken die in de VS wonen, heb ik er ook een gevestigd belang bij dat de VS een stabiele, gezonde en sterke economie is.

Jeroen:

Ja, ja. Bedoel je dat de Amerikaanse dollar wat lager staat?

Nick:

Gewoon in het algemeen. Een sterke Amerikaanse economie, en een stabiele en sterke Amerikaanse economie, en de dollar ook, is gewoon goed voor ons. We maken onze inkomsten in Amerikaanse dollars en we verdienen. De helft van onze klanten bevindt zich in de VS, enzovoort. Dus ik wil absoluut dat de VS het goed doet. Als ik naar het nieuws van de laatste tijd kijk, denk ik dat het een beetje zorgwekkend is. Hoewel het eigenlijk heel gezond is geweest voor ons. Er was een beetje een moeilijke periode rond maart, april. Maar sinds mei, juni, juli is alles goed geweest. Deze maand gaat het heel goed. Het gaat heel goed. Ik bedoel, de gegevens zien eruit als, in termen van wat we zien met onze verkoop, het lijkt gezond. Maar als we kijken naar het nieuws, het economische nieuws en zo.

Jeroen:

Ja. Ja. Nou, ik voel je.

Nick:

Een klein beetje maar. Maak je geen zorgen. Ik ben een optimist. Ik hoop dat alles goed gaat.

Jeroen:

Ja.

Nick:

Maar het is misschien een gevaarlijke gespreksweg.

Jeroen:

Ik begrijp je helemaal. Wij maken ook een groot deel van onze inkomsten in de VS. De Amerikaanse dollar is een beetje lager, waardoor we minder euro's krijgen voor het geld dat we normaal verdienen. En ja, het is niet goed voor bedrijven in het algemeen of voor klanten. Het is niet dat we veel verloop zien. Maar het is ook niet zo dat de zaken floreren. Dus een vergelijkbare situatie ook, met twee dalende maanden, en dan dingen weer omhoog. Maar de situatie is niet geweldig.

Nick:

Ja. Europa is een grote handelspartner. We zijn voornamelijk een Europees bedrijf. Hoofdkantoor in Berlijn. De VS is een grote handelspartner van Europa.

Jeroen:

Ja.

Nick:

We vertrouwen op hen. Het is duidelijk dat het coronavirus dit jaar voor iedereen stressvol is geweest. In het algemeen houden we ervan om jaarlijks een offsite te doen. Natuurlijk hebben we dat dit jaar moeten afzeggen. Dus ik zie het team niet. Ik zie alleen de teamgenoten die ik hier in Seoul om me heen heb, en dat zijn op dit moment slechts twee andere mensen. Hoewel we nog een paar mensen aannemen, dus het zal hier een beetje meer een gemeenschap worden. Maar we zijn behoorlijk verspreid en behoorlijk afgelegen. Dus dat is echt jammer. Ik hoop dat we het volgend jaar kunnen doen.

Jeroen:

Ja, ja.

Nick:

We bidden dat we ons jaarlijks kunnen doen. Aan de ene kant hebben we wat geld bespaard door het te doen. Maar we zouden liever het geld uitgeven en de offsite doen. Het zou leuk zijn om iedereen te zien.

Jeroen:

Het is hier ook een vergelijkbare situatie. Het belangrijkste met op afstand werken is niet zozeer het op afstand werken zelf, maar het niet zien van teamgenoten zet de sfeer een beetje onder druk.

Nick:

Ja. Je wilt dat periodiek doen, toch? Je wilt een leiderschapsoffsite doen en Ć©Ć©n keer per jaar een hele bedrijfsoffsite en dat soort dingen. Niet in staat zijn om dat te doen is zeker een domper. Ja, het is zeker niet cool.

Jeroen:

Ja.

Nick:

Maar goed, ik bedoel, dit zijn kleine klachten. Sommige van de industrieƫn die direct getroffen zijn, bevinden zich in een slechte situatie. We hebben veel geluk dat we kunnen blijven werken.

Jeroen:

Zeker weten. Waar werk je op dit moment het meeste aan?

Nick:

Tegenwoordig? Ik denk dat er twee belangrijke aandachtsgebieden zijn in mijn dagelijkse werk en dat zijn product en mensen. Mensen en product. Ik had eerst mensen moeten zeggen, want dat is duidelijk belangrijker. We hebben een hoofd of een leider, zoals een VP of een of ander hoofd, of een directeur voor elke afdeling bij ChartMogul, behalve voor product. Ik leid ons productteam. Het zijn vier productmanagers en ikzelf. Dus ik ben nog steeds sterk betrokken bij product. Elke andere afdeling heeft een leider die volledig verantwoordelijk is voor sales, marketing en customer success, financiƫn en het creatieve team voor engineering, enzovoort. Ik hoef alleen maar mijn input te geven of wekelijkse leiderschapsvergaderingen en een-op-een-gesprekken, dat soort dingen. Maar ik hoef niet de dagelijkse leiding te hebben over welk onderdeel van dat bedrijf dan ook.

Nick:

Maar bij het productgedeelte ben ik behoorlijk betrokken. Ik doe veel reviews en zelfs QA en zo voor releases en dat soort dingen aan de mensenkant. Ja, ik bedoel, altijd op zoek. Iedereen in ons leidersteam leest momenteel een boek dat Traction heet. Ik weet niet of je al van dit boek hebt gehoord, maar het gaat over het EOS, het besturingssysteem van ondernemers.

Nick:

We zijn het allemaal aan het lezen en ik denk dat de meesten van ons er nu wel klaar mee zijn. We gaan bespreken of we de EOS of sommige delen ervan willen implementeren, of welke delen ervan dan? Het is gewoon een manier om je bedrijf op een efficiƫnte manier te runnen. Hoewel je je eigen systemen en processen zou kunnen bedenken en manieren om je bedrijf te runnen, is het een beetje zoals kopen versus bouwen, toch? De mensen die dit boek hebben geschreven, of de persoon, ik denk dat het maar ƩƩn persoon is, maar de mensen die achter Traction en de EOS zitten, hebben veel tijd besteed aan consulting en het nadenken over de beste manier om een bedrijf te runnen. Terwijl wij, ik spendeer veel van onze tijd, wij spenderen onze tijd aan het denken over alleen het ChartMogul product en klanten. We denken niet per se: "Wat is de beste manier om een bedrijf te runnen?" Dus als je een aantal van deze dingen waar zij lang en hard over hebben nagedacht kunt gebruiken en implementeren, kun je zeker een aantal positieve resultaten behalen.

Jeroen:

Ja, ja.

Nick:

Denk daar eens over na. Het helpt ons een beetje meer te schalen op een georganiseerde manier, in de richting van driemaandelijkse planningen voor verschillende teams en prestatiebeoordelingen en dat soort dingen. Dus ja, zeker mensen en product, denk ik. Dat is het antwoord.

Jeroen:

Een eerdere gast in de show, David Henzel van MaxCDN is een grote fan van EOS. Als je hem vraagt wat hij zou doen als hij opnieuw een bedrijf zou beginnen, is het altijd EOS implementeren. En hij is nu een aantal bedrijven aan het opstarten, allemaal gebaseerd op EOS. Als je hierover advies wilt, kan ik jullie met elkaar in contact brengen.

Nick:

Oh, ja. Dat zouden we graag willen. Ja, zeker weten.

Jeroen:

Ik denk zelfs dat hij het nu gebruikt in zijn coaching business. Hij is een coachingbedrijf begonnen dat Up Coach heet. En ik denk dat dat ook gedeeltelijk in de VS is gevestigd, maar dat weet ik niet zeker.

Nick:

Het is zeker nieuw voor mij, dus ik ben geen expert. Ik ben het nu voor de tweede keer aan het doornemen om het te laten beklijven, want er zit veel in, het is behoorlijk compact. Er staat veel in. Sommige dingen doen we van nature al, maar veel ook niet, maar het is belangrijk. Ik hou van het idee dat het gaat over werken aan het bedrijf, niet in het bedrijf. Dus ik denk dat het de valkuil is om altijd maar met het bedrijf bezig te zijn, toch? Aan computers werken, e-mails beantwoorden, Slack beantwoorden, een beetje van dit doen, een beetje van dat doen. Maar als je niet bewust een stap terugzet en probeert te werken aan het bedrijf en "OkƩ, hoe werken we eigenlijk samen?". Hoe gaat dit eigenlijk, af en toe. Tenminste dat ene kwartaal, dan gebeurt het niet. Dus dit is een goed kader daarvoor.

Jeroen:

Ja. Dat doen we eigenlijk elke twee weken. Vanmiddag zijn we daar weer mee bezig. We hebben een teamvergadering en dan schrijven we op wat niet goed gaat en wat wel goed gaat. En voor de dingen die niet goed gaan, zoeken we oplossingen en dat is vaak ergens een proces veranderen of zo. En we leren van de dingen die goed gingen. Het is een beetje een combinatie van in de business zitten, maar veel ervan is ook werken aan de business.

Nick:

Ja. Juist, juist. Dat is goed. Ja. Om de twee weken is waarschijnlijk beter.

Jeroen:

Ja. Het gebeurt nogal vaak, moet ik zeggen. Maar het is goed om dicht bij de realiteit te staan als er dingen gebeuren.

Nick:

Waarschijnlijk betekent dit dat Salesflare beter draait dan ChartMogul.

Jeroen:

Oh, dat weet ik niet. Ik heb geen idee hoe ChartMogul wordt geleid. Ik vel geen oordeel.

Nick:

Ik ook niet, grapje natuurlijk.

Jeroen:

Wat doe je eigenlijk naast je werk? Je zei dat je in Seoul woont. Doe je nog leuke dingen in Seoul, of doe je aan sport of zo? Je zei dat je aan motorrijden deed, maar nu niet meer?

Nick:

Nu niet meer. En dat is waarschijnlijk maar goed ook. Ik had een Duits rijbewijs, ik was eerder in Berlijn. Maar als je dat omzet in een Koreaans rijbewijs, hebben ze de motor van het rijbewijs laten vallen. Als je hier in Korea op een motor wilt rijden, moet je het examen hier in Korea afleggen. En dat zou een heel avontuur op zich zijn, denk ik. Ik volg Koreaanse lessen, maar het lijkt me interessant om de motortest te doen. Dus voorlopig gaat het niet door.

Nick:

Dat was meer toen ik in Groot-Brittanniƫ was. Maar ik heb hier een dochter en ik breng graag zoveel mogelijk tijd met haar door. Dus na het werk of in het weekend breng ik tijd door met mijn dochter. Sinds dit jaar kan ik natuurlijk niet meer internationaal reizen. Dus maak ik meer roadtrips door Korea. Een waterpark of strand, of zoiets. Ze is vijf jaar oud, dus ze doet eigenlijk alles graag. En ik ga graag naar de sportschool.

Nick:

Ik weet het niet. Het is grappig, het is een van die dingen. Ik heb een jongere broer, die 10 of 9 jaar jonger is dan ik. Hij is onlangs begonnen en hij zei: "Dit is zoveel werk, hoe kun je het leuk vinden?". Ik had zoiets van, "Ik denk dat ik ongeveer negen jaar geleden begon en ik haatte het, maar je gaat gewoon door en het wordt een gewoonte." Ik denk dat als je het eenmaal vijf jaar doet, je er echt van gaat houden. Het is als een meditatie voor mij. Ik ga er gewoon heen, ontspan.

Nick:

Ik doe niet echt aan hardlopen of cardio. Dat zou me stress bezorgen. Maar gewoon gewichtheffen en stretchen, dat is heel ontspannend voor me, denk ik. Dat doe ik. Voordat we begonnen met opnemen, hadden we het erover dat je ook Seoul hebt bezocht en dat het eten hier uitstekend is. Seoul heeft veel te bieden. Ja, Seoul heeft veel te bieden op het gebied van eten en plaatsen om naartoe te gaan en dat soort dingen. En ja, het is afspreken met vrienden na het werk en Koreaanse barbecues eten, of wat dan ook. Het is een grote stad die veel te bieden heeft.

Jeroen:

Heb je Koreaans witbier met wat soju erin?

Nick:

Bier en soju mengen.

Jeroen:

Ze laten het vaak in een biertje vallen, niet?

Nick:

Ja, absoluut. Ja. Ze noemen het somaek. Voor luisteraars die niet bekend zijn, soju is een soort rijstwijn, een beetje zoals Japanse sake, maar het is het Koreaanse equivalent, soju. En het Koreaanse woord voor bier is mekju. Somaek betekent gewoon bier en soju door elkaar. Het is eigenlijk gewoon een manier om bier sterker te maken. Het is gewoon een manier om jezelf sneller te laten gaan, maar het is een veelvoorkomend iets.

Jeroen:

Ja. Nee, ik herinner me dat mijn vrouw daar een maand was. Ze deed een uitwisseling binnen haar bedrijf. Ze hebben een afdeling in Korea. Nou ja, eigenlijk een bedrijf dat ze hadden gekocht. En we gingen met deze mensen mee, Koreaanse barbecues en drankjes en zo. Je hebt dit idee van Aziaten, dat ze een beetje meer, hoe zal ik het zeggen, terughoudend zijn of zo? Maar, er was altijd veel sfeer, vooral geholpen met het bier en de soju, en het eten was geweldig. Natuurlijk, al deze, voor ons westerlingen, grappige dingen over hiƫrarchie die niet echt zo aanwezig zijn, tenminste niet in de Belgische cultuur. Ik weet dat het in Italiƫ bijvoorbeeld wat meer is. Maar een hele leuke ervaring, vond het echt geweldig. We gaan graag nog eens terug. Hoe lang zijn jullie daar nu?

Nick:

Even denken. Ongeveer anderhalf jaar nu, ja.

Jeroen:

Waarom besloot je naar Seoul te verhuizen?

Nick:

Zoals ik al zei, ik heb een dochter en haar moeder is Koreaans. Dus hebben we besloten dat we onze dochter hier willen opvoeden. Dat was de belangrijkste katalysator. Maar het is geweldig geweest. Ik bedoel, het is een van de gelukkigste landen. Ik bedoel, dit maakte niet echt deel uit van de besluitvorming, maar ze zijn heel goed omgegaan met dit virus. Je draagt overal een masker en je moet veel regels volgen. Ze controleren je temperatuur en ze volgen je bewegingen overal waar je gaat, en dat soort dingen. Maar ze hebben nog geen volledige lockdown of iets dergelijks gehad. Dus het is daar goed geweest en we huren hier wat mensen in om een klein cluster op te bouwen. We zitten nogal afgelegen, maar we hebben een cluster in Toronto, een in [onhoorbaar 00:40:14] en nu een hier in Seoul, wat cool is.

Nick:

Dus het is geweldig. En ik ben wat lessen gaan volgen. Ik denk dat dat iets anders is wat ik doe. Ik volg twee lessen per week. Het is niet echt genoeg om snel Koreaans te leren, waarschijnlijk kost het me vijf, tien jaar in dit tempo, maar het is goed om weer iets te leren, vooral iets dat ver, ver buiten mijn comfortzone ligt. Ik ben een typische Engelse, Britse persoon die alleen Engels spreekt en echt dom is als het op vreemde talen aankomt. Ik vind het proces echt een beetje moeilijk. Het is niet iets wat vanzelf gaat. Het is alsof ik mezelf moet dwingen, maar het is de moeite waard. Ik denk dat ik nu ongeveer zeven, acht maanden studeer. Het geeft voldoening om steeds meer te kunnen gebruiken. Ik kan me steeds beter redden in het dagelijks leven, dus dat is best leuk.

Jeroen:

Ja. Anders is het niet supergemakkelijk om rond te komen in Seoul.

Nick:

Ja, natuurlijk.

Jeroen:

Ik herinner me dat ik mijn telefoon pakte en veel dingen vertaalde met Google Translate.

Nick:

Ja. Toen ik hier kwam wonen, was dat eigenlijk elke dag open op de telefoon, dat Translate ding. Tegenwoordig hoef ik het steeds minder te gebruiken. Maar de sprong tussen gewoon kunnen rondkomen en echt een gesprek kunnen voeren is zo extreem. Dus met drie of vier maanden studie kun je genoeg leren om je te redden, maar om genoeg te leren om echt een volwaardig gesprek te kunnen voeren met een lokale taal, zou je denk ik twee jaar fulltime moeten studeren. En natuurlijk heb ik een fulltime baan, dus misschien is het vijf jaar avond- of ochtendstudie, ik volg ochtendlessen. Ik denk dat het nog ver weg is, maar het is leuk. Het is iets om aan te werken dat niet puur SaaS is.

Jeroen:

Ja. Ik doe mijn Duolingo elke dag. Ik weet niet of we Duolingo Engels-Koreaans hebben.

Nick:

Ja, dat klopt. Ja, dat heb ik gedaan voordat ik hierheen verhuisde. De Koreaanse Duolingo cursus. Die is goed.

Jeroen:

Heb je het af?

Nick:

Ja. Ik denk dat Duolingo verschillende lagen heeft, toch? Niveau Ć©Ć©n en ze hebben alleen het beginniveau met de Koreaanse, dus het gaat niet dieper. Misschien is het niet zo lang. Welke doe jij?

Jeroen:

Mijn vrouw is Braziliaans, dus ik doe Portugees en ik probeer nu overal niveau vijf op te halen. Maar het is veel werk, vooral omdat deze vaardigheden vaak beginnen te kraken, zodat je ze opnieuw moet doen.

Nick:

Oh ja. Ja. Vertel mij wat.

Jeroen:

Ik ben nu al tweeƫnhalf jaar bezig of zo.

Nick:

Er is een lichte jaloezie op mensen uit plaatsen als Belgiƫ of Duitsland of Denemarken of continentaal Europa waar ze allemaal Engels spreken plus hun eigen taal. Plus ze spreken vaak ook een beetje Duits, een beetje Frans, een beetje van iets. Ik weet het niet. Misschien zijn ze gewoon niet zo lui als wij in Engeland, of is er gewoon meer aandacht voor.

Jeroen:

Meer een behoefte. Stel je voor dat je uit Belgiƫ komt. In het Vlaams sprekende deel zijn we met ongeveer zes miljoen. En dan kunnen we converseren met Nederland, dat zijn er ongeveer, ik weet het niet precies, 15 miljoen of zoiets. We beginnen dus met Nederlands. Als we 10 jaar oud zijn, beginnen we Frans te studeren, zodat we kunnen praten met de mensen aan de andere kant van het land en een goede baan kunnen krijgen in de hoofdstad als je dat wilt. Dan beginnen we Engels toe te voegen als we 14 zijn, omdat de rest van de wereld - een soort manier om te communiceren. Dan voegen we Duits toe als we 16 zijn. Omdat een heel klein deel van het land ook Duits spreekt. En dan, afhankelijk van je opleidingsniveau, als je een slimme jongen of een meisje bent, ga je naar dingen als Latijn en Grieks, omdat dat nog steeds een heel traditionele manier is om dingen te doen. En dan kun je andere talen toevoegen als je dat wilt.

Jeroen:

Ik ben gaan studeren in Italiƫ, dus ik heb Italiaans toegevoegd. Ik heb een beetje Spaans gestudeerd, maar dat is helemaal weg. En nu, het toegevoegde Portugees is zodat ik met iedereen kan praten als we naar Braziliƫ gaan, het is niet omdat ik meer talen wilde leren.

Nick:

Ja. Dat is heel goed. Hoe dan ook.

Jeroen:

Ja. Als je in Groot-Brittanniƫ bent, waarom zou je dan iets anders leren? Er is daar niet echt een kracht die je hiertoe dwingt, toch?

Nick:

Ja. Er is geen dwangmechanisme. Ik denk dat we Frans, Duits of Italiaans als keuze kregen en ik deed Italiaans en dan is het, denk ik, Ć©Ć©n uur per week. Het is dus een uur per week in een klas met 30 kinderen met waarschijnlijk wat huiswerk. Natuurlijk heb ik geen Italiaans geleerd. Ik kan me nog steeds een klein beetje herinneren, maar je leert het niet. Je leert de taal niet.

Jeroen:

Parlo Italiano, of zoiets.

Nick:

Ja, het is een teken. Ik weet nog hoe ik rode wijn moet bestellen, zoiets.

Jeroen:

Ik zal je niet vragen het te doen.

Nick:

Ja. Omdat het grappig zal klinken. Het zal raar klinken. Het zijn gewoon een paar zinnen die je leert. Maar toch!

Jeroen:

Hoe is Seoul eigenlijk als je in de techniek werkt? Ik vergeet nu namen, maar ik had een medeoprichter van een chatplatform. Ik ga hier even zoeken.

Nick:

Oh, ja. Ik denk dat ik weet welke je bedoelt. Sendbird?

Jeroen:

Sendbird, ja. Dat is lang geleden. John kwam in de show en hij vertelde me een verhaal over hoe hij de eerste startup in Korea was die investeringen buiten Korea aannam, toen er nog helemaal geen startups bestonden. Tegenwoordig, als we naar startup-conferenties gaan, tenminste als we kunnen, is er een Koreaans staatsfonds waarmee je kunt praten dat nu over enorme middelen beschikt. Hoe ontwikkelt Korea zich precies in hun plannen om een soort nieuw tech-centrum met startups te worden?

Nick:

Ik weet het niet. Volgens mij is Sendbird nogal internationaal gericht, toch? Ik heb ze wel eens gezien. We zaten in hetzelfde gebouw als zij, hoewel we nu naar een ander gebouw zijn verhuisd. En ik heb er met wat mensen gesproken, maar ik bedoel dat ik er geen expert in ben. Korea heeft een zeer gezonde binnenlandse technologie-industrie. Dus in tegenstelling tot Europa, waar we alle spullen gebruiken die in de VS zijn gebouwd en meestal Google-producten, Facebook-producten, Apple-producten, hebben ze hier voor onze diensten een binnenlands bedrijf. Dus voor zoeken hebben ze Neighbor. Voor e-commerce gebruik je hier Amazon niet. Je gebruikt Coupang of Neighbor of zoiets. Ik weet het niet meer. Maar ik gebruik meestal Coupang. Het is een extreem goede service. Voor techniek, kaarten, gebruiken ze KakaoMaps of Neighbor maps. Google Maps werkt hier niet echt goed.

Nick:

En voor berichten en sociale media gebruik je Kakao. Dus ze hebben hun eigen binnenlandse dingen, wat cool is. Ik bedoel, het is moeilijk als je hier voor het eerst komt. Je moet leren hoe je het moet gebruiken, maar ze hebben hun eigen binnenlandse spullen. Dat betekent dat ze een zeer gezonde technologie-industrie hebben tegenover een heleboel kleinere bedrijven die dat ook ondersteunen. Er zijn dus een paar internationale SaaS-startups. We hebben zelfs enkele klanten hier. Het zijn behoorlijk coole SaaS-bedrijven die ChartMogul gebruiken en een internationale focus hebben. Ik zou zeggen dat het behoorlijk gezond is. Ik bedoel, er worden veel apps uitgebracht en nieuwe diensten, zoals lokale scooterdiensten. Zoals Lime, ik gebruik de scooters veel. Ik zou zeggen dat Lime een van de minst goede is. Ik weet dat ze in de VS, naar mijn mening, Lime niet afkraken, maar ze hebben een aantal lokale die minder lijken te kosten en betere kwaliteit scooters en zo. Dus ze zijn behoorlijk concurrerend in die sets.

Nick:

Dus ik zou zeggen dat dit een super hightech land of samenleving is. Als je een metro of een bus wilt nemen, of zelfs een route, zal het je tot op de seconde vertellen wanneer de bus aankomt, of hij vol is, of je een zitplaats in de bus kunt krijgen. En in anderhalf jaar tijd heb ik nog nooit een metrotrein te laat gezien. Het is gewoon perfect accuraat. Alles is uiterst zorgvuldig. Dus het gebruik van technologie in hun eigen land is echt hoog.

Nick:

Dus ik denk dat het niveau van de mensen met technische vaardigheden om dit alles te ondersteunen zeker hoger moet zijn dan in Europa. Ja, omdat technologie overal wordt ingezet, terwijl dat in Engeland niet zo is. Ik weet niet hoe het zit met startups, wat dat betekent in termen van startup-ecosysteem, maar in termen van hun inzet of het profiteren van wat technologie biedt, lopen ze zeker voor op de meeste westerse landen. Als het gaat om het lanceren van nieuwe internet startups die wereldwijd actief zijn, zou ik zeggen dat ze zeker achterlopen op Europa en de VS.

Jeroen:

Ja. We kijken meer naar de binnenlandse markten.

Nick:

Ja. Of Aziatisch.

Jeroen:

Aziatische markten.

Nick:

Ja. Ik vind Neighbor en Kakao leuk, ze hebben een bereik buiten Korea, maar het is Japan of Taiwan met lijnen. Maar ja, ik ben niet echt een expert omdat ik me meer heb gericht op ChartMogul en onze markten. Ik ben hier pas anderhalf jaar geleden komen wonen en toen kwam Corona. Dus de netwerkevenementen hebben dit jaar niet echt plaatsgevonden. De laatste keer dat ik naar een lokaal netwerkevenement ging was eind vorig jaar.

Jeroen:

Geen zorgen.

Jeroen:

Langzaam aan het afronden. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je het precies gelezen?

Nick:

Dit boek over tractie. Ik denk dat dit het boek is dat ik gelezen heb en ik ben het weer aan het lezen. We hebben het gelezen omdat er iemand bij het bedrijf kwam die EOS en dat soort dingen aanraadde. Dus dat is degene waar ik het al over heb gehad. Maar ik denk dat het interessant is om te lezen. Het is geen spannende spanning. Het is geen fictie. Dus het is een beetje werk om het door te nemen, maar het is behoorlijk waardevol. Ik ben geen grote lezer. Ik weet dat je als CEO 50 boeken per jaar moet lezen. Ik weet niet wat dat aantal is.

Jeroen:

50 is veel.

Nick:

Wat voor onzin er ook staat op Business Insider of Forbes of wat dan ook. Forbes zegt meestal: "Deze CEO staat om 6 uur op en doet dit en leest dan een boek. En dan da, da, da." Ik doe dat eigenlijk niet. Ik lees helaas geen massa's boeken.

Jeroen:

Die van EOS over tractie. OkƩ, cool. Is er iets waarvan je zou willen dat je het persoonlijk had geweten toen je begon met ChartMogul en dat je echt zou helpen als je het opnieuw zou doen?

Nick:

Oh, zoveel dingen. Ja, zoveel dingen,

Jeroen:

Als je Ć©Ć©n ding kiest, kies dan gewoon het eerste dat in je opkomt.

Nick:

Ik denk dat je op je gevoel moet vertrouwen. Ik denk dat toen ik net begon, ik niet echt wist wat ik deed. Ik weet misschien nog steeds niet wat ik doe. Maar als je begint, is er veel lawaai. En het is allemaal goed, maar het is niet altijd echt relevant voor je. Er is dus veel te vinden op Twitter, op blogs, SaaS. Er zijn ook geweldige bronnen zoals SaaS, maar het is ook hun eigen lens. Jason Lemon is geweldig, maar er is een lens rond deze manier om dat te doen, of, "Je moet deze mensen aannemen, of je moet dit verhogen. Dit moet je doen. Dit zijn de dingen die je moet doen." En er is gewoon zoveel op de blogs, verschillende blogs en dingen die gebeuren op Twitter.

Nick:

En het is makkelijk om te denken, "Ik zou deze dingen moeten doen, want dit is wat alle succesvolle SaaS-bedrijven doen." Maar het ontwikkelen van je eigen gevoel van wat goed is voor je bedrijf en wat zinvol is voor je bedrijf en daar gewoon heel realistisch over zijn en gewoon vertrouwen op je eigen gevoel en zeggen, "OkƩ, eigenlijk moeten we dat aannemen ..." - goed worden in het inschatten wie je moet aannemen. Het mensengedeelte is absoluut het belangrijkste onderdeel van het runnen van een bedrijf, om dat goed te doen. De juiste mensen in het bedrijf krijgen. En ik denk dat je gewoon goed moet weten welke mensen je moet aannemen en met wie je goed wilt samenwerken en dat soort dingen. Ik denk dat als je voor het eerst begint, je niet zo'n goed gevoel hebt over je eigen innerlijke stem of je eigen innerlijke vertrouwen.

Nick:

En dus is het makkelijk om beĆÆnvloed te worden door stemmen van buitenaf, denk ik. Maar nadat ik dit vijf, zes jaar heb gedaan, heb ik een goed gevoel voor de cultuur van het bedrijf, wat we willen opbouwen, wat voor soort mensen ons kunnen helpen om dat op te bouwen, wat voor soort mensen ons naar het volgende niveau kunnen brengen of een bijdrage kunnen leveren en waarde kunnen bieden en goed bij het bedrijf passen.

Nick:

En ook focus. Je zei eerder al of je van plan bent uit te breiden naar andere markten? Ik denk dat een van de grootste strategische fouten die ik heb gemaakt was dat ik een paar jaar geleden dacht dat de abonnementenmarkt misschien niet groot genoeg was en dat we misschien ook naar e-commerce analytics moesten kijken, vanwege de manier waarop we het platform hadden gebouwd. Het was flexibel genoeg. We hebben dat nooit echt gelanceerd, maar we zijn er wel mee begonnen en ik denk dat we ons realiseerden dat we eigenlijk al onze energie in onze kern moeten steken en ons alleen op onze kern moeten richten. Dat heeft ons daar gebracht en dat is ook wat ons naar de volgende fase zal brengen.

Nick:

Dus het is alsof je je niet laat afleiden door glimmende dingen en gewoon denkt, eigenlijk hebben we een vrij goede zaak aan de hand met de abonnementenruimte, en laten we ons daar 100% op blijven richten. Zelfs binnen die B2B SaaS zelf en gewoon echt richten op B2B SaaS als kern, en gewoon de oplossing verbeteren die werkt. En als je begint, is het net alsof je te veel denkt aan hoe schaal je op naar een bedrijf van honderd miljoen dollar? Maar het is alsof je eerst naar $10 miljoen business moet. Dus hoe doe je dat? Nou, ik denk dat focussen op je kernsegment van klanten de beste manier is om daar te komen.

Jeroen:

Ja, dat klinkt heel logisch. Dat zijn echt waardevolle punten, zou ik zeggen.

Jeroen:

Nogmaals bedankt, Nick, dat je bij Founder Coffee was.

Jeroen:

Het was echt geweldig om je te hebben.

Nick:

Ja, heel erg bedankt dat ik mocht komen.


Genoten? Lees Founder Coffee interviews met andere oprichters. ā˜•

probeer Salesflare

We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als je het leuk vond, review ons op iTunes!

👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.

Jeroen Corthout