Nick Franklin van ChartMogul
Founder Coffee aflevering 045
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de paar weken drink ik koffie met een andere founder. We praten over het leven, passies, lessen en meer in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze vijfenveertigste aflevering sprak ik met Nick Franklin, oprichter en CEO van ChartMogul, een van de toonaangevende platformen om subscription-metrics voor SaaS- en mobiele abonnementsbedrijven te volgen en te analyseren.
Voor ChartMogul werkte Nick bij Zendesk, waar hij als manager eerst de EMEA-activiteiten en daarna de activiteiten in Azië opzette. Hij ervoer uit de eerste hand hoe moeilijk het was om hun metrics te volgen en te analyseren, en bouwde er intern een systeem voor. Dat was echter niet gebruiksvriendelijk en gaf ook niet snel antwoord op al zijn vragen. Na vijf jaar bij Zendesk ging hij daarom voor zichzelf aan de slag en richtte hij ChartMogul op.
We praten over het plezier van dingen bouwen en de juiste mensen aannemen, over hoe hij zich verder wil verdiepen in de huidige niche, zijn plannen om EOS te implementeren, het leven in Korea en het ontwikkelen van je eigen innerlijke zelfvertrouwen.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen:
Hé Nick. Geweldig dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Nick:
Leuk om hier te zijn. Ja, bedankt dat je me hebt uitgenodigd.
Jeroen:
Ja. Jij bent medeoprichter van ChartMogul. Wat doen jullie bij ChartMogul precies, voor mensen die het nog niet kennen?
Nick:
Ja. Bij ChartMogul bouwen we aan ’s werelds eerste dataplatform voor abonnementen. Dat betekent dat we een platform bouwen waarmee je je subscription-metrics kunt berekenen en je omzet uit abonnementen kunt beheren en meten. Daarmee kunnen we dus zaken doen als subscription analytics en algemene omzetrapportage.
Nick:
We koppelen met het facturatiesysteem van je startup. Dat kan Stripe zijn, Recurly of PayPal, maar ook de Apple App Store of Google Play. Je koppelt die systemen en vervolgens worden alle gegevens automatisch ingelezen, geparseerd en genormaliseerd. Daarna berekenen we automatisch een hele reeks gangbare SaaS-metrics, zoals maandelijks terugkerende omzet, churnpercentage, lifetime value en dergelijke. Er is een hele reeks geavanceerde tools om segmentatie en cohortanalyse uit te voeren en om die gegevens ook naar alle systemen door te sturen waar ze nuttig kunnen zijn. Kortom: een platform voor subscription analytics en gegevens voor bedrijven die met abonnementen werken. Meer dan de helft van onze klanten zijn SaaS-bedrijven en tegenwoordig hebben we ook veel mobiele abonnementsbedrijven. We zijn met zo’n 42 à 43 mensen, werken volledig op afstand en bestaan vijf jaar. Dat is de korte introductie.
Jeroen:
Ja, cool. Ik wist niet dat jullie verder gingen dan SaaS-bedrijven. Wat bedoel je met mobiele abonnementsbedrijven?
Nick:
Ja. Dat kan een fitnessapp of meditatieapp op de iPhone zijn, e-learning en onlineonderwijs, een app om talen te leren of iets dergelijks. Eigenlijk alles wat mobiel is. Het is niet uitsluitend mobiel, maar dat is de trend van de afgelopen paar jaar. We hebben altijd ongeveer uit twee derde SaaS en een derde consumentenbedrijven bestaan. De trend van de afgelopen paar jaar gaat duidelijk richting mobiele abonnementen in plaats van desktopabonnementen. Daar zijn er veel van. Zeker dit jaar, met de lockdowns en dergelijke, schrijven veel mensen zich in voor danslessen, virtuele danslessen op de iPad of zaken als e-learning, afstandsonderwijs en dergelijke. Dat is daar absoluut de trend. Onze corebusiness is waarschijnlijk B2B SaaS. Voor mensen zoals jij en ik is dat misschien minder spannend dan die andere voorbeelden, toch? iPhone-meditatieapps en dat soort apps zijn wat leuker, omdat ze verschillen van wat we dagelijks doen.
Jeroen:
Ja, dat begrijp ik. Ik had een vraag, maar die ben ik nu vergeten. Wat brengen jullie deze bedrijven eigenlijk vooral? Ik weet niet of dat verschilt voor B2B SaaS en mobiele abonnementsbedrijven, maar waarom komen mensen naar jullie, naar ChartMogul? Heel eenvoudig uitgelegd.
Nick:
Ja. Je kunt het in twee of drie onderdelen opdelen. Eerst en vooral zit de waarde die we bieden vooral in automatisering. Stel dat je een bedrijf met abonnementen bent dat zijn klanten factureert via Stripe, maar dat je ook omzet hebt via PayPal, de App Store en Google Play. Wie weet zelfs via meerdere systemen. Of zelfs als je maar één systeem gebruikt: je wilt een hele reeks bedrijfsmetrics kunnen berekenen. Je wilt je cashflow, je maandelijks terugkerende omzet en je churnpercentage kunnen berekenen, plus een hele reeks algemene metrics op managementniveau die je leiderschapsteam wil volgen om de prestaties van het bedrijf te meten en die ook belangrijk zijn voor je financiële team bij het plannen van het budget. Als je investeerders en andere stakeholders hebt, willen die gewoon een idee krijgen van hoe een van de bedrijven in hun portefeuille het doet.
Nick:
We automatiseren dus in feite het proces waarmee je die gegevens in realtime krijgt. We bieden je in realtime alle meest bruikbare metrics die een abonnementsbedrijf nodig heeft, met geen of slechts heel weinig code. Voorheen betekende dat veel werk in Excel, waarna de informatie alweer verouderd of niet actueel was, of het vereiste dat het data science-team alles moest opbouwen. Scripts en een datastack bouwen en onderhouden om je al die informatie te geven. De eerste waarde zit dus gewoon in het automatiseren van het berekenen van die gegevens en ze actueel houden. De tweede waarde zit in het feit dat we verder gaan dan dat. Het draait om inzicht en om het ontdekken van zaken die de besluitvorming kunnen veranderen, zoals kijken naar je prijsstelling, je verschillende abonnementen bekijken en de prestaties ervan vergelijken.
Nick:
Een heel gebruikelijk scenario is dat mensen, nadat ze ChartMogul zijn gaan gebruiken, hun prijsstelling aanpassen om hun bedrijf beter te optimaliseren. Het helpt bij de besluitvorming binnen de organisatie, bijvoorbeeld rond support. Je kunt ook andere gegevensbronnen koppelen, niet alleen de systemen voor betalingen en facturatie, maar bijvoorbeeld ook HubSpot voor marketingkanalen. Zo kun je zien welke marketingkanalen een hogere lifetime value of betere retentiepercentages opleveren. Uit welke kanalen komen de klanten? Ook dat helpt de besluitvorming binnen growthmarketingteams te ondersteunen. Dat is dus het tweede stuk waarde dat we bieden. Eigenlijk zijn het deze twee dingen: automatisering en vervolgens het ondersteunen van de besluitvorming, denk ik. Dat zijn de twee belangrijkste stukken waarde die we onze klanten bieden. Het is min of meer hetzelfde, ongeacht of het om B2B SaaS of mobiele consumenten gaat.
Jeroen:
Duidelijk. Cool. Hoe kwam je op het idee om ChartMogul te starten? Dat was ongeveer vijf jaar geleden, en je bedacht dat je een betere manier nodig had om een van die twee dingen te doen? Hoe is dat gegaan?
Nick:
Ja. Het verhaal begint ermee dat ik een product heb gemaakt en een beetje heb geprogrammeerd. Maar ik ben geen geweldige engineer, dus ik werkte vooral aan product bij een startup in het Verenigd Koninkrijk. Terwijl ik daar werkte, werd ik klant van Zendesk, het systeem voor supporttickets. Nadat Zendesk zijn Series A had opgehaald, namen ze contact met me op en uiteindelijk ben ik bij hun team in het Verenigd Koninkrijk gekomen, waar ik de basis van hun Britse activiteiten heb opgebouwd. Daarna verhuisde ik naar Azië en startte ik de activiteiten in Azië, met kantoren in Tokio en Manila op de Filipijnen, om de verkoop en support voor het product op te bouwen. Vervolgens deed ik ook Europa en de regio Azië voor Zendesk. Ik heb vijf jaar aan de commerciële kant bij Zendesk gewerkt.
Nick:
Als je daar werkt, word je natuurlijk gemeten. Als je in sales, salesmanagement of sales leadership zit, word je gemeten op hoeveel MRR je in een bepaalde maand of een bepaald kwartaal binnenhaalt. We hadden intern een aantal dashboards gebouwd met maatwerkoverzichten om te tonen hoe goed je het deed. Dat werkt behoorlijk verslavend. Alleen was de gebruikerservaring van die dashboards niet zo goed. We gebruikten kant-en-klare oplossingen. We gebruikten een SaaS-product, maar dat was niet echt bedoeld voor abonnementsbedrijven.
Nick:
Het was gewoon bedoeld om allerlei soorten analyses op het gebruik ervan te doen. Maar de gebruikerservaring was op een bepaalde manier niet echt SaaS-achtig. Volgens mij draait het hele idee achter SaaS om het creëren van goed ontworpen, prachtig eenvoudige gebruikerservaringen, en dat was precies wat we bij Zendesk probeerden te doen. Ik denk dat de meeste SaaS-founders die ik ken dat proberen te doen. Ze nemen iets wat qua gebruikerservaring meestal behoorlijk onaangenaam is — de oude enterprise-software heeft nu eenmaal de reputatie slecht ontworpen en niet bepaald gebruiksvriendelijk te zijn, zowel qua uitstraling als qua gevoel — en maken dat vervolgens eenvoudiger, vriendelijker en online beschikbaar.
Nick:
Hoe dan ook, om tot de kern te komen: we hadden intern iets gebouwd. En door de cijfers die erin stonden, werd het een beetje verslavend om dat steeds te blijven controleren. Maar de gebruikerservaring was niet zo goed en het was ook geen ervaring die je echt in staat stelde zelf dingen te ontdekken. Toen ik bijvoorbeeld verantwoordelijk was voor Azië, had ik graag willen kunnen zien: "Oké, welke markten presteren beter?" Of: "Wat is de gemiddelde omzet per klant in Singapore in vergelijking met Hongkong?" Iets in die trant. Maar het was lastig om met de gegevens te spelen en ze uit te splitsen. Dus telkens als je iets wilde doen, moest je misschien een e-mail sturen en het datateam vragen een nieuw rapport te bouwen. Vervolgens moest je twee weken later nog eens navraag doen omdat het nog steeds niet klaar was. Of iets in die trant — zo'n heel gebruikelijke, traditionele situatie die in bedrijven vaak voorkomt.
Nick:
Idealiter zouden de mensen die het echt willen begrijpen gewoon wat kunnen rondklikken en zelf de antwoorden op hun vragen kunnen vinden. Het idee ontstond dus vanuit die ervaring: zien hoe MRR werd gemeten en beseffen hoeveel potentieel daarin zat. Ik dacht: misschien kan ik, als ik iets bouw dat specifiek bedoeld is voor abonnementsbedrijven en daar een SaaS-product van maak, mensen een gebruikerservaring bieden die hen meer mogelijkheden geeft, maar dan voor een nichebedrijfstak. En omdat mijn hart echt bij product ligt — en ik vijf jaar in sales en support had gewerkt — wilde ik weer terug naar product. Dus ja, ik verliet Zendesk halverwege 2014 en stortte me volledig op het starten van dit bedrijf.
Jeroen:
O, dus terug naar de basis van product, ja?
Nick:
Ja.
Jeroen:
Ik zie wel hoe je met het starten van je eigen bedrijf weer lekker dingen kunt gaan bouwen.
Nick:
Ja. Dat was ook altijd een ambitie van me. Ik had dus terug kunnen gaan en weer teamlid kunnen worden binnen een ander bedrijf, in een productrol. Daar zou ik ook heel gelukkig van zijn geworden, maar ik had ook de ambitie om te kijken of ik een startup kon beginnen en die kon laten werken. Ik had nog een onbeantwoorde drang, dus ik voelde gewoon dat ik het moest doen, dat ik het moest proberen, en uiteindelijk kwam ik op dat punt. Ik weet het niet. Volgens mij was ik net 30 geworden, of ongeveer, of stond ik op het punt dat te worden. Ik voelde gewoon dat ik ervoor moest gaan. Anders zou ik er spijt van krijgen dat ik mijn baan niet had opgezegd en er niet volledig voor was gegaan.
Jeroen:
Ja. Ben je altijd al graag dingen gaan bouwen? Eerder in je carrière deed je natuurlijk productmanagement en ook wat engineering. Maar vond je dat daarvoor ook al leuk, of is dat iets wat gaandeweg is gegroeid?
Nick:
Nee, ik heb altijd graag dingen gebouwd. Ja, altijd, altijd. Al sinds ik een kind was. Ik maakte vroeger korte stop-motionanimatiefilms met een Super 8-camera van 8 mm, en toen kwamen de webcams op de markt. We kochten een webcam en gebruikten die om stop-motionanimaties te maken. Ik dacht dat ik de filmwereld in zou gaan; ik heb filmproductie gestudeerd. Maar tijdens mijn studie raakte ik enthousiast over software en technologie. Aan de universiteit hield ik me bezig met animatie en illustratie, maar ik raakte steeds meer geïnteresseerd in software. Uiteindelijk bouwde ik tijdens mijn studie een sociaal netwerk voor kunstenaars, omdat ik niet zo’n goede student was. Ik was in die periode behoorlijk ongeïnteresseerd in mijn studie, dus begon ik PHP, MySQL en de LAMP-stack te leren. Daarmee bouwde ik dat netwerk en vervolgens lanceerde ik het.
Nick:
We kwamen er zelfs mee op TechCrunch, wat behoorlijk cool was, en het ging een tijdje best goed. Maar het werd nooit echt een bedrijf dat zou doorbreken. Dus ik denk dat ik het op een gegeven moment voor een symbolisch bedrag heb verkocht en verder ben gegaan. Daarna kreeg ik na mijn studie een baan. Dus ja, ik ben altijd wel met iets bezig geweest. Ik heb altijd in mijn achterhoofd gehad dat ik misschien ooit een bedrijf wilde beginnen, omdat je dan kunt bouwen wat je maar wilt — zolang het maar enigszins levensvatbaar is, neem ik aan.
Jeroen:
Ja. En als je ooit stopt met ChartMogul, zou je dan overwegen om weer iets met video en animatie te doen? Het lijkt erop dat daar ook een deel van je hart ligt.
Nick:
Ik denk het niet. Ik denk dat mijn voorkeur bij product ligt. Als ik kijk naar de bedrijven die ik echt bewonder, dan hou ik van de combinatie van technologische hardware en software, zoals bij Apple of zelfs autofabrikanten, of bij Dyson: bedrijven waar hardware en software samenkomen. Dat is cool, maar het is vooral romantisch om erover na te denken. Voor ChartMogul zou het nergens op slaan. Dat is puur een softwarebedrijf. Als ik iets anders zou doen, zou ik iets willen proberen waarbij hardware en software samenkomen. De bedrijven van Elon Musk zijn ook een combinatie van hardware en software. Maar als ik dit niet zou doen, zou ik niet de filmproductie in gaan. Het zou waarschijnlijk gewoon iets anders binnen de technologiesector zijn. Ja, absoluut.
Jeroen:
Waarom denk je aan hardware en software? Omdat dat tastbaarder aanvoelt dan een softwareproduct?
Nick:
Ik weet het niet. Als je 3D-computeranimatie maakt, ben je ook voortdurend bezig met 3D-modellering, CAD-modellering en dat soort dingen. Ik ben ermee vertrouwd. Met SolidWorks en bepaalde productietechnieken. Ik weet het niet, het is gewoon iets. Ja, het is tastbaar. Hardware is meestal voor consumenten, toch? Eigenlijk weet ik het niet zeker, maar de hardware die we zien, bestaat meestal uit consumentenproducten. Maar er is natuurlijk ook ontzettend veel B2B-hardware; daar ben ik alleen niet meer zo vertrouwd mee, omdat dat niet mijn focus is geweest. We kopen niet echt B2B-hardware.
Jeroen:
Ja, inderdaad.
Nick:
Misschien monitoren of iets dergelijks, toch? Voor op kantoor.
Jeroen:
Monitoren, ja. Ik keek hier vandaag ook eens om me heen — ik ben vandaag op kantoor — en vroeg me af: wat is B2B-hardware eigenlijk?
Nick:
Nou, bijvoorbeeld machines.
Jeroen:
Machines?
Nick:
Van alles. Industriële dingen, weet je wel?
Jeroen:
Ja, ja.
Nick:
Van alles. Er is van alles. Ik weet niet wat groter is: consumentengoederen, vliegtuigen? Van alles, maar ik weet het gewoon niet, het spreekt me gewoon aan, snap je?
Jeroen:
Begrepen.
Nick:
Ik ben bijvoorbeeld geïnteresseerd in motoren, of dat was ik vroeger toch. Ik ben er nu wel klaar mee, maar ja. Ja, ik denk dat het deels om het tastbare aspect gaat, maar ik hou ook echt van software. Dus bedrijven die op de een of andere manier technologie combineren, zoals robotica, vind ik interessant.
Jeroen:
Wat is momenteel jullie plan met Chart Mogul? Zijn jullie van plan om meer niches aan te boren, bijvoorbeeld? Je zei dat jullie actief waren in B2B SaaS, daarnaast ook wat B2C SaaS deden en nu de mobiele abonnementsbusiness verder uitbouwen. Of zijn er nog andere plannen die jullie maken, misschien uitbreiden naar hardware? Waarschijnlijk niet.
Nick:
Nee, waarschijnlijk niet. Maar ons plan is eigenlijk om dieper te gaan in onze huidige niche. We gaan dus niet snel nieuwe markten toevoegen. Ons plan is om het allerbeste product te worden voor subscription analytics, voor het beheren van je gegevens rond subscription billing en om in feite waarde te halen uit je omzet, betalingen en gegevens rond subscription billing — daar waarde uit te halen. En daar heel diep op in te gaan. Er is nog ontzettend veel dat we niet hebben gedaan.
Jeroen:
Ja, bijvoorbeeld?
Nick:
Ik denk dat we een sterkere product-market fit hebben voor een kleine SMB SaaS met 10, 30 of 40 medewerkers dan voor een SaaS-bedrijf met 400, 500 of meer medewerkers. Op een bepaald moment worden de vereisten gaandeweg steeds complexer en hebben zulke bedrijven steeds meer flexibiliteit nodig. Daar bouwen we dus aan. We hebben grote klanten die jaarlijks honderd miljoen of meer aan terugkerende omzet realiseren. En we willen een echt sterke match kunnen zijn voor dat soort bedrijven, net als voor de startups, waarvan we er ook heel wat hebben. Er is dus ontzettend veel waarin we beter moeten worden en waarvoor we meer functionaliteit moeten bieden: de functionaliteit die we al hebben verbeteren, meer flexibiliteit toevoegen, meer performance en slagkracht bieden, enzovoort. Het is ook gewoon zo dat een product trager wordt als je een paar honderdduizend abonnees hebt dan wanneer je er een paar honderd hebt, of zoiets.
Nick:
Er is dus ontzettend veel dat we kunnen doen om de bestaande markt die we al bedienen beter van dienst te zijn en daar beter in te worden. En ik denk dat de grootste winst voor ons zit in het echt focussen op de kern waar we al goed in zijn. Maar we willen daar echt uitmuntend in worden, zodat het gewoon een volkomen logische keuze is als je een SaaS-bedrijf bent, of een bedrijf met digitale abonnementen. We richten ons niet zo sterk op fysieke producten. Bedrijven met abonnementen zoals Dollar Shave Club vallen niet binnen onze niche. Onze niche bestaat echt uit digitale abonnementsproducten. En ik denk dat het beste wat we kunnen doen — en de beste manier waarop we onze klanten kunnen bedienen en kunnen groeien — is onze focus te versmallen en tegelijk te verdiepen. We nemen meer engineers, productmensen enzovoort aan om daar vol op in te zetten en gewoon betere producten te leveren.
Jeroen:
Maar wat valt er precies onder die kern? Zie je salesmensen helpen om de juiste leads te identificeren als onderdeel daarvan, of het identificeren van churn, bijvoorbeeld? Valt dat ook onder de kern, of draait de kern echt om het ontsluiten van abonnementsgegevens om inzichten te verkrijgen?
Nick:
Ik denk dat het om twee dingen gaat. Het zijn de twee soorten waarde waar ik het eerder over had. Automatisch zo snel en eenvoudig mogelijk accurate metrics creëren, op de manier waarop jij ze wilt zien. Zelfs dat is op zichzelf al moeilijk: mensen meten dingen graag op verschillende manieren. Er bestaat zoiets als committed of contracted MRR. En dan is er MRR, of realized MRR. Er zijn dus verschillende manieren om dingen te meten, en verschillende soorten bedrijven vinden verschillende metrics belangrijk.
Nick:
Eén ding waarin we beter zouden moeten worden, is het bieden van betere rapportage en meer waarde voor B2B SaaS-bedrijven die geen maandelijkse abonnementen hebben. Dus bedrijven met uitsluitend jaarcontracten of contracten van twee jaar, dat soort SaaS-bedrijven. Ik heb er veel van gezien. En we hebben er heel wat als klant, maar we zouden die klanten beter kunnen bedienen met betere rapporten over jaarlijkse churn en jaarlijkse retentie. Dat soort zaken, waarvoor het product nu nog iets te sterk is afgestemd op een maandelijks abonnementsmodel. Daar moeten we dus meer flexibiliteit toevoegen.
Nick:
Het is bijvoorbeeld maar één van de tien, twintig verschillende dingen die we moeten verbeteren om ons kernproduct beter te bedienen. Wat betreft sales reps helpen om behoeften te identificeren: waarschijnlijk niet. Ik denk dat daar een hele industrie voor bestaat, met bedrijven zoals Slice. Vroeger heette het Slice, maar zo heet het nu niet meer. Infer heet het nu. Dat was een van de eerste, maar er zijn enorm veel tools voor lead scoring. MadKudu is een cool bedrijf. En er zijn dingen die je kunt koppelen: het is een CRM-domein, met allerlei zaken die je daar op het CRM kunt aansluiten. Churn identificeren — ik weet eigenlijk niet precies wat je daarmee bedoelt, met dat andere punt dat je aanhaalde.
Jeroen:
Ja, churn identificeren.
Jeroen:
Nee, oké. Ik snap het. Je blijft bij de gegevens. Dat is jullie kern, en daar bouwen jullie omheen. Wat financiering betreft: jullie hebben, dacht ik, ongeveer drie seedrondes opgehaald. Jullie zijn daar nu niet echt actief mee bezig, als ik het goed begrijp — ik weet het niet, misschien is dat iets privés? Maar wat is jullie plan op dat vlak? Zijn jullie van plan om meer geld op te halen? Is het iets waar jullie voorlopig van afzien? Kun je daar iets over vertellen?
Nick:
Ik bedoel, we zijn momenteel min of meer cashflowpositief. Sommige maanden geven we meer uit dan er binnenkomt, maar we hebben geen acuut tekort aan cash. We zijn met meer dan veertig mensen en groeien goed, dus we kunnen meer engineers en andere medewerkers aannemen, en investeren in meer marketing, meer sales en dergelijke, naarmate onze omzet gezond blijft groeien. Wat het ophalen van extra kapitaal betreft: we bekijken dat en evalueren periodiek wat onze kapitaalbehoeften zijn. Maar je moet ook kijken naar de vraag: oké, wat zou je met dat extra kapitaal doen? Hoe zou je het besteden? Zou je er een gezond rendement mee behalen, zodat het zinvol is voor zowel de investeerders in het bedrijf als voor alle betrokken stakeholders?
Nick:
Tot nu toe hebben we veel geluk gehad en zijn we blij geweest met onze geweldige investeerders, en we hebben hun geld gebruikt om te komen waar we nu staan. We hebben ook de omzet van onze klanten gebruikt om hier te komen. Vrijwel alles investeren we opnieuw in het bedrijf. Als we het gevoel zouden krijgen dat we beperkt worden door ons kapitaal en niet zo ambitieus kunnen zijn als we willen omdat we niet genoeg geld hebben, dan zou dat voor mij een goede reden zijn om meer op te halen. Of als we zouden denken dat we 10 of 20 miljoen in sales en marketing konden pompen en daar een gezond rendement op zouden behalen — in termen van het verschil tussen wat we nu doen en wat de output zou zijn als we meer kapitaal in sales en marketing zouden steken — dan zouden we ons afvragen: zou dat een goede besteding van kapitaal zijn? Zou het leiden tot gezonde groei? Dat evalueren we dus, en tot nu toe is het antwoord volgens mij: we voelen ons comfortabel, we hebben genoeg kapitaal dat binnenkomt en nog over is van onze laatste ronde. Maar we zullen zien wat de toekomst brengt.
Jeroen:
Ja.
Nick:
Wat in de toekomst zinvol is, moet nog worden beslist.
Jeroen:
Klinkt goed.
Nick:
Ja.
Jeroen:
Wat is iets waarvan je de laatste tijd wakker ligt, als je daar één ding voor zou moeten noemen? Het is blijkbaar niet het kapitaal.
Nick:
Waar ik wakker van lig? Dit is waarschijnlijk niet de beste richting om het gesprek in te sturen, maar meer dan de helft van onze omzet — 55% van onze omzet — komt uit de Amerikaanse markt. Dus ik zou zeggen dat ik daar een persoonlijk belang bij heb. Los van het feit dat ik veel fijne mensen ken die in de VS wonen, heb ik er ook belang bij dat de VS een stabiele, gezonde en sterke economie blijft.
Jeroen:
Ja, ja. Bedoel je dat de Amerikaanse dollar wat lager staat?
Nick:
Meer in het algemeen. Een sterke Amerikaanse economie, en een stabiele en sterke Amerikaanse economie, en ook de dollar: dat is allemaal goed voor ons. We genereren onze omzet in Amerikaanse dollars en verdienen daarin. De helft van onze klanten zit in de VS, enzovoort. Dus ik wil absoluut dat het goed gaat met de VS. Als ik naar het recente nieuws kijk, vind ik dat toch wel een beetje verontrustend. Hoewel het bij ons eigenlijk heel goed gaat. Rond maart en april hadden we een wat moeilijkere periode. Maar sinds mei, juni en juli gaat alles goed. Deze maand zijn de zaken erg gezond. Het gaat heel goed. Als ik kijk naar de gegevens over onze sales, lijkt alles gezond. Maar als je gewoon naar het nieuws kijkt, naar het economische nieuws en dergelijke.
Jeroen:
Ja. Ja. Ik snap wat je bedoelt.
Nick:
Een beetje maar. Maak je geen zorgen. Ik ben een optimist. Ik hoop dat alles goed komt.
Jeroen:
Ja.
Nick:
Maar het is misschien een gevaarlijke weg om in een gesprek in te slaan.
Jeroen:
Ik snap helemaal wat je bedoelt. Ook wij halen een groot deel van onze omzet uit de VS. De Amerikaanse dollar staat wat lager, waardoor we minder euro’s overhouden aan het geld dat we normaal verdienen. En ja, dat is in het algemeen niet goed voor bedrijven of klanten. We zien niet dat er massaal klanten vertrekken. Maar het is ook niet zo dat alles geweldig loopt. Dus ook bij ons een vergelijkbare situatie: twee mindere maanden en daarna weer herstel. Maar de situatie is niet bepaald geweldig.
Nick:
Ja. Europa is een belangrijke handelspartner. Wij zijn in de eerste plaats een Europees bedrijf, met ons hoofdkantoor in Berlijn. De VS is een belangrijke handelspartner van Europa.
Jeroen:
Ja.
Nick:
We zijn van hen afhankelijk. Het coronavirus en alles daaromheen was dit jaar natuurlijk voor iedereen stressvol. Over het algemeen houden we er ook van om jaarlijks een offsite te organiseren. Die hebben we dit jaar natuurlijk moeten annuleren. Ik krijg het team dus niet te zien. Ik zie alleen de teamleden die hier bij me in Seoul zijn, op dit moment maar twee andere mensen. Al nemen we nog een paar mensen aan, waardoor hier wat meer een community ontstaat. Maar we zijn behoorlijk verspreid en werken grotendeels op afstand. Dat is dus echt balen. Ik hoop dat we het volgend jaar wel kunnen doen.
Jeroen:
Ja, ja.
Nick:
Laten we hopen dat we onze jaarlijkse offsite kunnen organiseren. Aan de ene kant hebben we geld bespaard door het niet te doen. Maar ik geef dat geld liever uit aan een offsite. Het zou leuk zijn om iedereen weer te zien.
Jeroen:
Het is hier een vergelijkbare situatie. Het belangrijkste bij remote werken is dat het remote werken zelf niet zo’n probleem is, maar het feit dat je je teamleden niet ziet, zet de sfeer wel een beetje onder druk.
Nick:
Ja. Dat wil je periodiek doen, toch? Je wilt één keer per jaar een offsite voor het leadershipteam en een offsite voor het hele bedrijf organiseren, en dat soort dingen. Dat we dat niet kunnen doen, is absoluut balen. Ja, het is zeker niet leuk.
Jeroen:
Ja.
Nick:
Maar goed, dit zijn natuurlijk kleine klachten. Sommige sectoren die rechtstreeks worden getroffen, zitten er echt slecht voor. We hebben ontzettend veel geluk dat we gewoon kunnen doorgaan met werken.
Jeroen:
Zeker. Waar besteed je momenteel het grootste deel van je tijd aan?
Nick:
Dezer dagen? Ik denk dat er in mijn dagelijkse werk twee belangrijke aandachtsgebieden zijn: product en mensen. Mensen en product. Ik had eigenlijk mensen eerst moeten noemen, want dat is duidelijk belangrijker. Bij ChartMogul hebben we voor elke afdeling een hoofd of lead — bijvoorbeeld een VP, een afdelingshoofd of een directeur — behalve voor product. Ik leid ons productteam. Dat bestaat uit vier productmanagers en mezelf. Ik ben dus nog altijd sterk betrokken bij product. Elke andere afdeling heeft een leider die volledig verantwoordelijk is voor sales, marketing, customer success en finance, en het creatieve team leidt engineering, enzovoort. Ik hoef alleen mijn input te geven tijdens de wekelijkse leiderschapsvergaderingen en één-op-één gesprekken, dat soort dingen. Ik hoef de dagelijkse werking van geen enkel ander onderdeel van het bedrijf te runnen.
Nick:
Maar bij het product ben ik dus behoorlijk sterk betrokken. Ik doe veel reviews en zelfs QA-werk vóór releases en dergelijke. Aan de kant van de mensen? Ja, ik probeer altijd vooruit te kijken. Iedereen in ons leadershipteam leest momenteel een boek met de titel Traction. Ik weet niet of je dat boek kent, maar het gaat over EOS, het Entrepreneurial Operating System.
Nick:
We lezen het allemaal, en ik denk dat de meesten van ons inmiddels klaar zijn. We gaan bespreken of we EOS, of bepaalde onderdelen ervan, willen implementeren — en zo ja, welke onderdelen dan. Het is gewoon een manier om je bedrijf efficiënt te runnen. Natuurlijk kun je ook je eigen systemen, processen en manieren om je bedrijf te runnen bedenken, maar het is een beetje zoals kopen versus zelf bouwen, toch? De mensen die dit boek hebben geschreven — of de persoon, denk ik, want het is eigenlijk maar één persoon — en die achter Traction en EOS zitten, hebben veel tijd besteed aan advies geven en nadenken over de beste manier om een bedrijf te runnen. Wij besteden daarentegen veel van onze tijd aan het nadenken over alleen het product en de klanten van ChartMogul. We vragen ons niet per se af: “Wat is de beste manier om een bedrijf te runnen?” Dus als je een aantal dingen waar zij lang en grondig over hebben nagedacht kunt overnemen en implementeren, levert dat zeker voordelen op.
Jeroen:
Ja, ja.
Nick:
We proberen daar dus over na te denken. Het helpt ons om op een wat meer georganiseerde manier op te schalen, met zaken als kwartaalplanningen voor verschillende teams, performance reviews en dergelijke. Dus ja, zeker mensen en product, denk ik. Dat is het antwoord.
Jeroen:
Een eerdere gast in de show, David Henzel van MaxCDN, is een enorme fan van EOS. Als je hem vraagt wat hij zou doen als hij opnieuw een bedrijf zou beginnen, zegt hij altijd dat hij EOS zou implementeren. En hij begint momenteel behoorlijk wat bedrijven, allemaal gebaseerd op EOS. Als je er advies over wilt, kan ik jullie met elkaar verbinden.
Nick:
O ja. Dat zouden we graag doen. Zeker weten.
Jeroen:
Ik denk zelfs dat hij het nu gebruikt in zijn coachingbedrijf. Hij heeft een coachingbedrijf gelanceerd met de naam Up Coach. En ik denk dat dat ook deels in de VS gevestigd is, maar dat weet ik niet zeker.
Nick:
Ik ben er absoluut nog nieuw in, dus ik ben geen expert. Ik lees het voor de tweede keer om ervoor te zorgen dat het blijft hangen, want er staat veel in en het is behoorlijk dicht geschreven. Er staat echt veel in. Sommige dingen doen we eigenlijk van nature al, maar veel ook niet — terwijl ze wel belangrijk zijn. Ik vind het een goed idee dat het gaat over werken aan je bedrijf, niet in je bedrijf. De valkuil is volgens mij standaard dat je altijd maar in het bedrijf werkt, toch? Op je computer werken, e-mails beantwoorden, Slack-berichten beantwoorden, een beetje van dit doen en een beetje van dat. Maar als je niet bewust een stap terug doet en probeert aan het bedrijf te werken — en af en toe vraagt: “Hoe werken we eigenlijk samen?” en “Hoe gaat dit nu echt?” — dan gebeurt dat minstens één kwartaal lang niet. Dit is dus een goed kader daarvoor.
Jeroen:
Ja. Wij doen dat eigenlijk om de twee weken. Vanmiddag staat het weer op de planning. We hebben een teamvergadering en schrijven daarna op wat er niet goed gaat en wat er wel goed gaat. Voor de dingen die niet goed gaan, zoeken we vervolgens naar oplossingen. Vaak betekent dat dat we ergens een proces aanpassen of iets dergelijks. En we leren van de dingen die wel goed gingen. Het is een combinatie van in het bedrijf werken, maar een groot deel ervan is ook aan het bedrijf werken.
Nick:
Ja. Juist, juist. Dat is goed. Ja, om de twee weken is waarschijnlijk beter.
Jeroen:
Ja, het is best vaak, moet ik zeggen. Maar het is goed om dicht bij de realiteit te blijven wanneer dingen gebeuren.
Nick:
Waarschijnlijk betekent dat dat Salesflare beter wordt gerund dan ChartMogul.
Jeroen:
O, dat weet ik niet. Ik heb geen idee hoe ChartMogul wordt gerund. Ik vel geen oordeel.
Nick:
Ik ook niet, ik maak natuurlijk maar een grapje.
Jeroen:
Wat doe je eigenlijk naast je werk? Je zei dat je in Seoul woont. Doe je daar leuke dingen, of ben je bijvoorbeeld sportief aangelegd? Je zei dat je aan motorrijden was begonnen, maar nu niet meer?
Nick:
Niet meer. En waarschijnlijk is dat maar goed ook. Ik had een Duits rijbewijs en woonde eerder in Berlijn. Maar toen dat werd omgezet in een Koreaans rijbewijs, hebben ze de motorcategorie van het rijbewijs gehaald. Als je hier in Korea motor wilt rijden, moet je hier in Korea examen doen. En dat zou op zichzelf al een heel avontuur zijn, denk ik. Ik volg wel Koreaanse lessen, maar ik denk dat het interessant zou zijn om motorexamen te doen. Dus voorlopig gaat dat niet gebeuren.
Nick:
Dat was vooral toen ik nog in het Verenigd Koninkrijk woonde. Maar ik heb hier een dochter en ik breng graag zoveel mogelijk tijd met haar door. Dus na het werk of in het weekend breng ik tijd met mijn dochter door. Sinds dit jaar heb ik natuurlijk niet internationaal kunnen reizen. Daarom maak ik meer roadtrips door Korea. Naar een waterpark of het strand, of iets in die trant. Ze is vijf jaar oud, dus eigenlijk vindt ze alles leuk. En daarnaast ga ik graag naar de sportschool.
Nick:
Ik weet het niet. Het is grappig, het is zoiets. Ik heb een jongere broer die ongeveer tien, negen jaar jonger is dan ik. Hij is onlangs begonnen en zei: “Dit is zoveel werk, hoe kun je dit leuk vinden?” Toen zei ik: “Volgens mij ben ik ongeveer negen jaar geleden begonnen en ik vond het vreselijk, maar je blijft gewoon gaan en het wordt een gewoonte.” Ik denk dat je het, als je het eenmaal vijf jaar doet, echt leuk begint te vinden. Voor mij is het een soort meditatie. Ik ga er gewoon naartoe en ontspan me.
Nick:
Ik doe niet echt veel aan hardlopen of cardio. Daar zou ik gestrest van raken. Maar gewoon gewichten heffen en stretchen, dat werkt heel ontspannend voor me, denk ik. Dat doe ik dus. Voor we begonnen met opnemen, hadden we het erover dat je ook in Seoul was geweest en dat het eten hier uitstekend is. Seoul heeft veel te bieden. Ja, wat eten en plekken om naartoe te gaan betreft heeft Seoul veel te bieden, en nog allerlei andere dingen. En ja, na het werk met vrienden afspreken en Koreaanse barbecue eten, of wat dan ook. Het is een grote stad met veel te bieden.
Jeroen:
Een Koreaans tarwebiertje met wat soju erbij?
Nick:
Bier en soju mengen.
Jeroen:
Ze gooien het toch vaak bij het bier?
Nick:
Ja, absoluut. Ja. Ze noemen het somaek. Voor luisteraars die er niet mee vertrouwd zijn: soju is volgens mij een soort rijstwijn, een beetje zoals de Japanse sake, maar soju is de Koreaanse variant. En het Koreaanse woord voor bier is mekju. Somaek betekent dus gewoon bier en soju door elkaar. Het is eigenlijk een manier om bier sterker te maken. Je raakt er gewoon sneller door op dreef, maar het is heel gebruikelijk.
Jeroen:
Ja. Nee, ik herinner me dat mijn vrouw daar een maand was. Ze deed een uitwisseling binnen haar bedrijf. Ze hebben een afdeling in Korea. Eigenlijk was het een bedrijf dat ze hadden overgenomen. En dan trokken we ook met die mensen op: Koreaanse barbecues, drankjes en dergelijke. Je hebt toch een bepaald beeld van Aziaten, dat ze wat meer terughoudend zijn, of hoe moet ik het zeggen? Maar er hing altijd een geweldige sfeer, zeker geholpen door het bier en de soju, en het eten was fantastisch. Natuurlijk waren er ook al die voor ons als westerlingen grappige dingen rond hiërarchie, die in elk geval in de Belgische cultuur niet echt zo sterk aanwezig zijn. In Italië is dat bijvoorbeeld, voor zover ik weet, wat meer het geval. Maar het was een heel fijne ervaring, ik heb er echt van genoten. We zouden graag nog eens teruggaan. Hoe lang woon je er nu al?
Nick:
Even denken. Ongeveer anderhalf jaar nu, ja.
Jeroen:
Wat heeft je doen besluiten om naar Seoul te verhuizen?
Nick:
Zoals ik zei: ik heb een dochter en haar moeder is Koreaans. Dus besloten we dat we onze dochter hier willen opvoeden. Dat was de belangrijkste aanleiding. Maar het is geweldig geweest. Ik bedoel, het is een van de gelukkigste landen. Dat speelde niet echt mee in de beslissing, maar ze zijn hier heel goed met het virus omgegaan. Je draagt overal een masker en je moet een heleboel regels volgen. Ze controleren je temperatuur en volgen je bewegingen overal waar je naartoe gaat, en dat soort dingen. Maar ze hebben geen volledige lockdown gehad of iets dergelijks. Dus dat is goed verlopen en we nemen hier mensen aan om een kleine cluster op te bouwen. We werken grotendeels op afstand, maar we hebben een cluster in Toronto, één in [inaudible 00:40:14] en nu ook één hier in Seoul, wat wel leuk is.
Nick:
Dus dat is geweldig. En ik ben ook lessen gaan volgen. Ik denk dat dat nog iets anders is wat ik doe. Ik volg twee lessen per week. Dat is niet echt genoeg om snel Koreaans te leren — waarschijnlijk zou ik er in dit tempo vijf tot tien jaar over doen — maar het is fijn om weer iets te leren, zeker iets dat zo ver buiten mijn comfortzone ligt. Ik ben een typische Engelsman, een typische Brit, die alleen Engels spreekt en echt heel slecht is in vreemde talen. Ik vind het proces best lastig. Het gaat niet vanzelf. Ik moet mezelf er echt toe dwingen, maar het geeft voldoening. Ik denk dat ik nu zo’n zeven, acht maanden studeer. Het geeft voldoening om steeds meer te kunnen gebruiken. In het dagelijks leven kan ik me steeds beter redden, dus dat is best leuk.
Jeroen:
Ja. Anders is het niet bepaald gemakkelijk om je in Seoul te redden.
Nick:
Ja, inderdaad.
Jeroen:
Ik herinner me dat ik vaak mijn telefoon pakte en veel dingen vertaalde met Google Translate.
Nick:
Ja. Toen ik hier net woonde, stond dat eigenlijk elke dag op mijn telefoon open: de vertaalfunctie. Tegenwoordig hoef ik die in het dagelijks leven steeds minder te gebruiken. Maar de sprong van je kunnen redden naar daadwerkelijk een gesprek kunnen voeren is enorm. Met drie of vier maanden studeren kun je genoeg leren om je te redden, maar genoeg leren om echt een volledig gesprek te voeren met een lokale inwoner zou volgens mij twee jaar voltijds studeren vergen. En ik heb natuurlijk een voltijdse baan, dus misschien vijf jaar studeren in de ochtend of avond — ik volg lessen in de ochtend. Ik denk dat dat nog ver weg is, maar het is leuk. Het is iets om aan te werken dat niet puur met SaaS te maken heeft.
Jeroen:
Ja. Ik doe elke dag mijn Duolingo. Ik weet niet of we Duolingo Engels-Koreaans hebben.
Nick:
Ja, dat bestaat. Ja, dat heb ik gedaan voordat ik hierheen verhuisde. De Koreaanse Duolingo-cursus. Die is goed.
Jeroen:
Heb je die afgemaakt?
Nick:
Ja. Ik denk dat Duolingo verschillende niveaus heeft, toch? Niveau één, en bij Koreaans hebben ze alleen het eerste niveau, dus het gaat niet echt dieper. Misschien duurt die daarom minder lang. Welke doe jij?
Jeroen:
Mijn vrouw is Braziliaans, dus ik leer Portugees en probeer nu voor alles niveau vijf te voltooien. Maar het is veel werk, vooral omdat die vaardigheden vaak beginnen af te brokkelen, waardoor je ze opnieuw moet doen.
Nick:
O ja. Ja. Vertel mij wat.
Jeroen:
Ik ben er nu al tweeënhalf jaar of zo mee bezig.
Nick:
Er is wel een lichte jaloezie tegenover mensen uit landen als België, Duitsland of Denemarken, of uit continentaal Europa, waar ze allemaal Engels spreken én hun eigen taal spreken. Bovendien spreken ze vaak ook nog een beetje Duits, een beetje Frans, een beetje van alles. Ik weet het niet. Misschien zijn ze gewoon minder lui dan wij in Engeland als het hierom gaat, of ligt er gewoon meer nadruk op.
Jeroen:
Er is meer nood aan. Stel je voor dat je uit een land als België komt. In het Nederlandstalige deel wonen ongeveer zes miljoen mensen. En dan kunnen we ook praten met Nederland, waar volgens mij zo’n 15 miljoen mensen wonen. Nederlands is dus de taal waarmee we beginnen. Als we tien zijn, beginnen we Frans te studeren, zodat we kunnen praten met de mensen aan de andere kant van het land en een goede baan in de hoofdstad kunnen krijgen als we dat willen. Daarna voegen we Engels toe als we veertien zijn, omdat dat zo’n beetje de manier is waarop je met de rest van de wereld communiceert. Vervolgens voegen we Duits toe als we zestien zijn, omdat een heel klein deel van het land ook Duits spreekt. En afhankelijk van het opleidingsniveau dat je ambieert — als je een slimme jongen of een slim meisje bent — ga je vervolgens Latijn en Grieks leren, omdat dat nog altijd een heel traditionele manier is waarop het onderwijs werkt. En daarna kun je desgewenst nog andere talen toevoegen.
Jeroen:
Ik ben in Italië gaan studeren, dus daar heb ik Italiaans aan toegevoegd. Ik heb ook een beetje Spaans gestudeerd, maar dat is volledig weggezakt. En Portugees heb ik nu toegevoegd zodat ik met iedereen kan praten wanneer we naar Brazilië gaan; het is niet omdat ik per se meer talen wilde leren.
Nick:
Ja. Dat is heel goed. Enfin.
Jeroen:
Ja. Als je in Groot-Brittannië woont, waarom zou je dan nog iets anders leren? Er is daar niet echt een drijfveer die je daartoe aanzet, toch?
Nick:
Ja. Er is geen mechanisme dat je daartoe dwingt. Ik denk dat we konden kiezen tussen Frans, Duits en Italiaans, en ik koos Italiaans. Volgens mij was het vervolgens één uur per week. Dus: één uur per week les in een klas van dertig kinderen, met waarschijnlijk wat huiswerk. Natuurlijk heb ik geen Italiaans geleerd. Er is nog altijd een klein beetje dat ik me kan herinneren, maar daarna leer je het gewoon niet meer. Je leert de taal niet.
Jeroen:
Parlo Italiano, of zoiets.
Nick:
Ja, het is een soort token. Ik kan me nog herinneren hoe je rode wijn bestelt, zoiets.
Jeroen:
Ik zal je niet vragen om dat te doen.
Nick:
Ja. Omdat het grappig zal klinken. Het zal vreemd klinken. Het zijn gewoon een paar zinnen die je leert. Maar goed!
Jeroen:
Hoe is Seoul eigenlijk als je in de techsector werkt? Ik ben de namen nu even kwijt, maar ik had de medeoprichter van dit chat- en berichtenplatform te gast. Ik ga het hier snel even zoeken.
Nick:
O ja. Ik denk dat ik weet welke je bedoelt. Sendbird?
Jeroen:
Sendbird, inderdaad. Dat is al een hele tijd geleden. John kwam in de show en vertelde me hoe hij de eerste startup in Korea was die investeringen van buiten Korea aantrok, in een tijd waarin startups eigenlijk niet bestonden. Tegenwoordig is er, wanneer we naar startupconferenties gaan — tenminste wanneer dat kan — een Koreaans staatsfonds waarmee je kunt praten en dat inmiddels over enorme middelen beschikt. Hoe ontwikkelt Korea zich precies in zijn plannen om een soort nieuw technologiecentrum met startups te worden?
Nick:
Dat weet ik niet. Ik denk dat Sendbird behoorlijk internationaal georiënteerd is, toch? Ik ben ze weleens tegengekomen. We zaten vroeger in hetzelfde gebouw als zij, al zijn we inmiddels naar een ander gebouw verhuisd. En ik heb met een paar mensen daar gesproken, maar ik ben er zeker geen expert in. Korea heeft een zeer gezonde binnenlandse technologiesector. In tegenstelling tot Europa, waar we voor onze dienstverlening vooral alles gebruiken wat in de VS wordt gebouwd — producten van Google, Facebook en Apple — hebben zij bedrijven van eigen bodem. Voor zoeken hebben ze Neighbor. Voor e-commerce gebruik je hier geen Amazon. Je gebruikt Coupang of Neighbor of iets dergelijks. Ik weet het nu even niet meer. Zelf gebruik ik meestal Coupang. Dat is een extreem goede service. Voor technologie en mapping gebruiken ze KakaoMaps of Neighbor Maps. Google Maps werkt hier eigenlijk niet goed.
Nick:
En voor messaging en social gebruiken ze Kakao. Ze hebben dus hun eigen binnenlandse diensten, wat wel cool is. In het begin is het lastig als je hier komt. Je moet leren hoe je ze gebruikt, maar ze hebben dus hun eigen diensten van eigen bodem. Dat betekent dat ze, naast een zeer gezonde technologiesector, ook veel kleinere bedrijven hebben die die sector ondersteunen. Wat internationale SaaS-startups betreft, zijn er een paar. We hebben hier zelfs enkele klanten. Het zijn behoorlijk toffe SaaS-bedrijven die ChartMogul gebruiken en internationaal georiënteerd zijn. Ik zou zeggen dat het er behoorlijk gezond uitziet. Er worden ontzettend veel apps uitgebracht en er komen nieuwe diensten bij, zoals lokale scooterdiensten. Neem Lime: ik gebruik die scooters vaak. Ik zou zeggen dat Lime een van de minst goede is. In de VS hebben ze Lime, voor zover ik weet — ik wil Lime niet afkraken — maar hier zijn er lokale aanbieders die goedkoper lijken te zijn en betere scooters hebben. Op die gebieden zijn ze dus behoorlijk concurrerend.
Nick:
Ik zou dus zeggen dat dit een hypermodern land of een hypermoderne samenleving is. Als je de metro of zelfs de bus wilt nemen, of een route wilt plannen, krijg je tot op de seconde nauwkeurig te zien wanneer de bus aankomt, of hij vol zit en of je nog een licentie op de bus kunt bemachtigen. En in anderhalf jaar tijd heb ik nog nooit een metrotrein gehad die te laat was. Het klopt gewoon perfect. Alles gebeurt uiterst nauwgezet. Het gebruik van technologie in het eigen land ligt dus echt op een zeer hoog niveau.
Nick:
Dus ik neem aan dat het niveau van de mensen die over engineeringvaardigheden moeten beschikken om dit allemaal te ondersteunen, zeker hoger moet liggen dan in Europa. Ja, want technologie wordt overal ingezet, op plekken waar dat in Engeland niet zou gebeuren. Ik weet niet wat dat precies betekent voor het startup-ecosysteem, maar als het gaat om de inzet van technologie en het benutten van wat technologie te bieden heeft, lopen ze volgens mij zeker voor op de meeste westerse landen. Wat het lanceren van nieuwe, wereldwijd actieve internetstartups betreft, lopen ze absoluut achter op Europa en de VS.
Jeroen:
Ja. Meer gericht op de binnenlandse markten dus.
Nick:
Ja. Of op Azië.
Jeroen:
Aziatische markten.
Nick:
Ja. Ik vind Neighbor en Kakao goed; ze reiken verder dan alleen Korea, maar het gaat dan om Japan of Taiwan met lijnen. Maar ik ben er niet echt een expert in, omdat mijn focus vooral op ChartMogul en onze markten heeft gelegen. Ik ben pas anderhalf jaar geleden hierheen verhuisd, en toen brak corona uit. Netwerkevenementen hebben dit jaar dus eigenlijk niet plaatsgevonden. De laatste keer dat ik naar een lokaal netwerkevenement ging, was aan het einde van vorig jaar.
Jeroen:
Geen probleem.
Jeroen:
We ronden langzaam af. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen, en waarom heb je precies dat boek gekozen?
Nick:
Dat boek Traction. Ik denk dat dat het boek is dat ik heb gelezen, en ik ben er nu opnieuw door aan het gaan. We lazen het omdat er iemand bij het bedrijf kwam werken die EOS en dat soort dingen aanraadde. Dus ik zou zeggen dat dit het boek is waar ik het al over had. Maar ik vind het interessant om te lezen. Het is geen spannende thriller. Het is geen fictie. Het is dus een beetje werk om erdoorheen te gaan, maar het is behoorlijk waardevol. Ik ben geen enorme lezer. Ik weet dat je als CEO geacht wordt om, ik weet niet, vijftig boeken per jaar te lezen. Ik weet niet wat het nummer is.
Jeroen:
Vijftig is veel.
Nick:
Wat voor onzin er ook op Business Insider of Forbes of waar dan ook staat. Forbes schrijft meestal iets als: “Deze CEO staat om 6.00 uur op en doet dit, en leest daarna een boek. En dan dit, dit, dit.” Ik doe dat dus niet echt. Helaas lees ik niet ontzettend veel boeken.
Jeroen:
Dat EOS-boek over Traction. Oké, goed. Is er iets waarvan je persoonlijk wenst dat je het had geweten toen je met ChartMogul begon, iets wat je echt zou helpen als je het opnieuw zou doen?
Nick:
O, zoveel dingen. Ja, zoveel dingen,
Jeroen:
Als je er één moet kiezen, gewoon het eerste dat in je opkomt.
Nick:
Ik denk dat je op je gevoel moet vertrouwen. Toen ik net begon, wist ik eigenlijk niet echt wat ik aan het doen was. Misschien weet ik dat nog steeds niet. Maar wanneer je begint, is er veel ruis. En dat is allemaal goed bedoeld, maar het is niet altijd echt relevant voor jou. Er staat dus ontzettend veel op Twitter en in blogs over SaaS. Er zijn ook geweldige bronnen over SaaS, maar die bekijken het wel vanuit hun eigen perspectief. Jason Lemon is bijvoorbeeld geweldig, maar ook daar zit een bepaalde kijk op hoe je dingen moet aanpakken: “Je moet deze mensen aannemen, of je moet dit bedrag ophalen. Je moet dit doen. Dit zijn de dingen die je moet doen.” En er staat gewoon ontzettend veel op blogs, op allerlei verschillende blogs, en er gebeurt van alles op Twitter.
Nick:
En het is makkelijk om te denken: “Ik zou deze dingen moeten doen, want dit is wat alle succesvolle SaaS-bedrijven doen.” Maar je eigen gevoel ontwikkelen voor wat juist is voor jouw bedrijf en wat logisch is voor jouw bedrijf, daar vervolgens extreem realistisch over zijn en gewoon op je eigen gevoel vertrouwen en zeggen: “Oké, eigenlijk zouden we die …” – goed worden in het inschatten van wie je moet aannemen. Het menselijke aspect is absoluut het belangrijkste onderdeel van een bedrijf runnen: dat goed krijgen, de juiste mensen in het bedrijf hebben. En ik denk dat je er gewoon goed in moet worden om te weten welke mensen je moet binnenhalen en met wie je goed wilt samenwerken, en dat soort dingen. Wanneer je net begint, heb je nog niet zo’n sterk gevoel voor je eigen innerlijke stem of je eigen zelfvertrouwen.
Nick:
En daardoor laat je je, denk ik, makkelijk beïnvloeden door stemmen van buitenaf. Terwijl je na dit vijf of zes jaar te hebben gedaan, best goed weet wat de cultuur van het bedrijf is, wat we willen opbouwen, welk type mensen ons daarbij kunnen helpen, welk type mensen ons naar de volgende fase kunnen brengen of waarde kunnen toevoegen en goed bij het bedrijf passen.
Nick:
En ook focus. Je vroeg eerder of we van plan zijn om naar andere markten uit te breiden. Ik denk dat een van de grootste strategische fouten die ik heb gemaakt, was dat ik een paar jaar geleden dacht dat de subscriptionmarkt misschien niet groot genoeg was en dat we misschien ook naar e-commerceanalytics moesten kijken, omdat we het platform op die manier hadden gebouwd. Het was flexibel genoeg. We hebben dat nooit echt gelanceerd, maar we zijn er wel aan begonnen, en ik denk dat we ons realiseerden: eigenlijk moeten we al onze energie in onze core steken en ons gewoon volledig op onze core richten. Dat heeft ons gebracht waar we nu zijn, en dat zal ons ook naar de volgende fase brengen.
Nick:
Het gaat er dus om dat je je niet laat afleiden door glimmende dingen en gewoon denkt: eigenlijk zijn we goed bezig in de subscriptionmarkt, dus laten we daar volledig op gefocust blijven. Zelfs binnen B2B SaaS zelf: echt focussen op B2B SaaS als core en de oplossing die werkt steeds verder verbeteren. En wanneer je begint, denk je al snel te veel na over hoe je kunt opschalen naar een bedrijf van honderd miljoen dollar. Maar eerst moet je natuurlijk een bedrijf van tien miljoen dollar worden. Dus hoe doe je dat? Ik denk dat focussen op je coreklantensegment de beste manier is om daar te komen.
Jeroen:
Ja, dat klinkt heel logisch. Dat zijn inderdaad een paar bijzonder waardevolle punten.
Jeroen:
Nogmaals bedankt dat je te gast wilde zijn in Founder Coffee, Nick.
Jeroen:
Het was echt geweldig om je erbij te hebben.
Nick:
Ja, heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd.
Beviel het je? Lees interviews van Founder Coffee met andere founders. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
👉 Je kunt @salesflare volgen op Twitter, Facebook en LinkedIn.
