Криш Субраманиан из Chargebee
Эпизод 016 Founder Coffee
Я Джероен из Salesflare, и это Founder Coffee.
Каждые две недели я пью кофе с очередным основателем компании. Мы говорим о жизни, увлечениях, выводах и многом другом — в формате задушевной беседы, чтобы узнать человека, который стоит за компанией.
В шестнадцатом эпизоде я поговорил с Кришом Субраманьяном, сооснователем Chargebee — одной из ведущих платформ для платежей, на базе которой работают компании с подпиской.
За последний год Криш удвоил размер своей компании — теперь в ней 150 сотрудников. И на этом его планы не заканчиваются: он хочет выйти за рамки платежей и обеспечивать все аспекты отношений по подписке.
Мы поговорили о его прошлом, о том, почему он решил запустить Chargebee, как он управляет быстро растущей компанией и сохраняет ясность видения, а также о том, как выглядит его обычный рабочий день в роли CEO.
Добро пожаловать в Founder Coffee.
Где слушать?
Этот эпизод можно найти здесь:
Транскрипт
Jeroen: Привет, Криш, здорово, что ты пришёл в Founder Coffee.
Krish: Привет, Йерун, я тоже рад присоединиться к Founder Coffee, спасибо.
Jeroen: Ты основатель Chargebee. Что вы делаете — для тех, кто ещё не слышал о Chargebee или о ваших впечатляющих последних раундах финансирования?
Krish: Chargebee специализируется на управлении подпиской и регулярной оплате. Мы предоставляем движок регулярной оплаты поверх платёжных шлюзов вроде Stripe, Braintree и PayPal, обеспечивая дополнительный уровень между платежами и предоставляя платёжную аналитику в качестве слоя EPA.
Недавно мы получили финансирование от Insight Venture Partners. Они возглавили наш раунд финансирования для роста при участии существующих инвесторов — Tiger Global и Accel Partners. Это был раунд на 18 миллионов долларов. Мы закрыли его в феврале или в начале марта.
Jeroen: Круто. А почему люди дают тебе столько денег?
Krish: Почему люди дают? Ну, потому что мы просим.
Jeroen: А почему ты попросил?
Krish: Почему мы попросили? Хороший вопрос.
Почему мы попросили? Думаю, дело в прогрессе, которого мы добились за определённый период между двумя раундами финансирования. Для типичной компании, получающей венчурное финансирование, немного необычно привлекать деньги и от Accel, и от Tiger. Обычно говорят о цикле в 18–24 месяца.
Между предыдущим раундом финансирования, когда мы привлекли 5 миллионов долларов, и нынешним, на 18 миллионов, прошло три года. Почему именно сейчас? Во-первых, нам нужно было время, чтобы убедиться, что у нас есть правильный продукт, который масштабируется. Во-вторых, должен был совпасть момент с точки зрения возможности масштабироваться вместе с рынком.
Мы использовали время между раундами, чтобы создать правильный продукт, который сможет и дальше масштабироваться. А когда метрики начали сходиться — когда когорты клиентов, вместе с которыми мы росли, показывали хороший рост и наши клиенты тоже хорошо росли, — это стало признаком того, что мы обслуживаем правильный тип клиентов. Здесь сошлась целая серия факторов. И тогда мы почувствовали: «Окей, сейчас самое время ускориться и, так сказать, нажать на педаль газа».
Всё сходилось, и совокупность факторов действительно подсказывала, что пора рассказать всему миру: Chargebee готова обслуживать клиентов по всему миру. Поэтому мы начали общаться с целым рядом инвесторов и изучать возможности. Мы поняли, что Insight — это инвестор с полноценным портфелем самых известных компаний SaaS-мира, а весь процесс общения стал для нас отличным учебным опытом. Мы решили, что вместе с ними сможем изучить этот playbook, а затем построить по-настоящему великую компанию. Думаю, вот в чём причина.
Jeroen: Да. И большая часть этих денег будет потрачена в Индии или где-то ещё? Я предполагаю, что если на 18 миллионов долларов можно сделать очень многое в Индии, то это должна быть огромная сумма?
Krish: Скажем так: они будут потрачены на Chargebee. Думаю, как продукт Chargebee обслуживает клиентов в 53 странах. У нас есть команда в Сан-Франциско. Мы — американская C-корпорация, зарегистрированная в штате Делавэр, а в Индии у нас создана техническая дочерняя компания. При этом, поскольку наш родной город — Ченнаи, основная часть команды работает именно оттуда, а в Сан-Франциско у нас присутствие довольно компактное.
Сейчас мы расширяем команду в местах, где можем быть ближе к нашим клиентам. Эти средства пойдут на инновации в одном продукте — в основном на инвестиции, связанные с продуктом, но определённо и на роли, предполагающие более тесное взаимодействие с клиентами и находящиеся ближе к нашей клиентской среде. То есть да, мы рассматриваем возможность расширить своё присутствие в разных частях мира: 30% нашей клиентской базы находится в Европе. Мы думаем открыть офис где-нибудь в Ирландии, Берлине или в одном из таких мест.
Jeroen: Или в Антверпене.
Krish: Думаю, да, возможно, в Антверпене. Знаю, что ты конкурируешь с нами за специалистов. Но нам всё-таки нужно найти хорошие таланты.
Jeroen: Мы здесь как раз готовим для тебя разработчиков.
Krish: Спасибо. Ответ — да: мы надеемся расширить присутствие команды в разных частях мира. Именно туда и пойдут инвестиции.
Jeroen: Это твой первый стартап?
Krish: Да. До этого я работал в разных компаниях. Более десяти лет я в основном занимался сферой B2B, но в крупных компаниях и преимущественно внедрением сервисов. Мои сооснователи пришли из мира продуктов: они создавали продукты ещё во времена систем управления сетями, а затем прошли весь путь SaaS с 2006 года в составе Zoho — они были частью основной команды.
Это первая компания. Поэтому на протяжении семи-восьми лет мы говорили о том, что хотим запустить свой бизнес. Нас было четверо, когда мы основали компанию. Один из нас был моим однокурсником ещё со времён учёбы на инженерном факультете. Я получил степень BE по компьютерной инженерии. Он был моим одноклассником. Мы давно обсуждали, что хотим однажды запустить свою компанию, и откладывали деньги, чтобы в какой-то момент вместе её построить. Но всё равно потребовалось очень много времени, прежде чем мы действительно почувствовали, что момент настал и можно рискнуть: уволиться и начать.
Да, думаю, это стало результатом совпадения нескольких обстоятельств. Во-первых, SaaS: уже в начале 2010-х мы видели, что эта модель набирает силу. AWS и Heroku развивались и постепенно снижали стоимость запуска бизнеса из любой точки мира. Практически все создавали какую-то модель регулярного дохода, а это означало, что эпоха платежей через PayPal, по карте или разовых платежей постепенно уходила: системы, которые поддерживали разовые платежи, становились всё менее актуальными.
Это была не компания, начавшаяся с идеи. Скорее, сначала появилась команда. Мы просто хотели вместе построить компанию и понять, что для этого нужно, используя собственные деньги. Когда мы начинали, мы даже не знали, что можно привлечь венчурный капитал. Спасибо Nivi и Naval, которые написали ту самую Angel Hacks Bible. Уже после запуска благодаря ей я узнал всё о том, как работает финансирование. В начале мы полтора-два года развивались полностью на собственные средства, а затем привлекли первый ангельский раунд.
Jeroen: Что это за Hacks Bible, о которой ты говорил?
Krish: Naval Ravikant, который основал angel.co. На venturebeat.com я нашёл PDF под названием Venture Hacks Bible. Он написал статью на VentureBeat и опубликовал там этот PDF — что-то вроде вводного курса о том, как стартапам привлекать венчурный капитал. В нём он объяснял основы: что такое конвертируемый долг, как работает венчурное финансирование, почему стоит развиваться на собственные средства, почему стоит брать венчурные деньги и как венчурные капиталисты оценивают такие сделки. Это как ускоренный MBA по финансированию. Ты просто узнаёшь всё необходимое. В одной книге было собрано огромное количество мудрых советов, а сам бесплатный PDF был доступен онлайн. Не знаю, доступен ли он там до сих пор. Я начал именно с него. Это было моё первое знакомство с финансированием и с тем, как устроена венчурная экосистема.
Jeroen: Круто. То есть сначала ты не думал о венчурном финансировании, но потом каким-то образом пришёл к нему?
Krish: Да, именно. С деньгами других людей или без них мы в любом случае хотели построить компанию. Я думал: если мы разберёмся во всём и будем развивать её три года, то в конце концов что-нибудь придумаем. Мы просто хотели вместе построить компанию. А когда решили уволиться и начать, нам нужно было выбрать идею. Мы подумали: «Хорошо, какую проблему имеет смысл решать?» Хотелось выбрать идею, за которую люди будут платить, а что может быть лучше, чем помогать другим получать деньги, чтобы они платили нам.
Jeroen: Да, ты зарабатываешь деньги, помогая другим получать деньги.
Krish: Именно.
Jeroen: Да, и привлекаешь для этого много денег.
Krish: Верно.
Jeroen: А каковы твои настоящие амбиции в отношении Chargebee? К чему, по-твоему, всё это приведёт, если заглянуть на 20 лет вперёд?
Krish: Интересный вопрос. Думаю, роль основателя или причина, по которой мы вообще начали этот путь, — в том, чтобы учиться строить организации. Если оглянуться на последние семь лет, это было невероятно интересное путешествие. Сначала именно мы создаём momentum и запускаем всё с места. А затем наступает следующий этап: нужно как можно быстрее отойти в сторону, поставить у руля умных людей, а потом не мешать им и дать им всё необходимое для работы.
Теперь вопрос в том, чтобы понять, на что мы тратим своё время: задавать направление и находить нужных людей на нужные позиции, чтобы помогать масштабировать команду. Это наша главная задача на данный момент. На каждом этапе роста я вижу, что проблемы становятся всё интереснее и сильно меняются. Даже если следующие 20 лет мне нужно будет заниматься именно этим — помогать развивать Chargebee и делать так, чтобы он оказался в руках как можно большего числа людей, — я буду только рад.
Если говорить о видении Chargebee, я определённо считаю, что мы только-только начинаем раскрывать саму сделку. Практически все вокруг думают о каком-то регулярном доходе: как постоянно приносить клиенту ценность и при этом зарабатывать деньги, как строить бизнес. А значит, эта проблема существует повсюду.
Мы всё ещё находимся на самом раннем этапе поиска решений. Сегодня мы думаем об эффективности решения. Затем наступит следующий этап. Появится следующий уровень зрелости этой категории, и в ней начнётся гораздо больше инноваций. Мы — часть этого процесса. Нам повезло оказаться на таком этапе: мы одни из первых решений на рынке, достигших определённого уровня зрелости. Теперь наша задача — двигать инновации вперёд.
Затем наступит следующий этап, и в течение следующих пяти лет мы войдём в стадию стандартизации. Думаю, будет очень интересно оседлать эту волну и наблюдать, как развивается категория, а потом стать самым известным решением номер один в этой сфере и сделать его доступным как можно большему числу людей. Это один из стимулов продолжать то, чем мы занимаемся.
Jeroen: Ты видишь подписки шире, чем просто SaaS? Они распространяются и на другие виды подписок — не только на software as a service, но, скажем, на «хлеб как услугу»?
Krish: Да, в некоторой степени мы это уже видим. В мире есть довольно безумные идеи, связанные с моделью «всё как услуга». Такое действительно происходит, но, думаю, фундаментальная предпосылка здесь одна: всё вращается вокруг контекста клиента и регулярных отношений с ним.
То, используешь ты модель регулярного дохода или нет, — совсем другой вопрос по сравнению с тем, насколько хорошо ты знаешь клиента. Планка постоянно повышается: ожидания клиента и требуемый уровень персонализации — минимальное ожидание большинства людей сегодня — определённо стали на несколько ступеней выше.
Сегодня ты заходишь в магазин и ожидаешь именно такого уровня персонализации. Мы ждём такого же опыта и в цифровом мире, и от любой услуги — как в маленьком магазине у дома, где продавец знает тебя уже больше 10 лет. Особенно если ты снова и снова совершаешь покупки. Компании знают все эти настройки каждого клиента.
Платежи — это прежде всего возможность завершить дело: предоставить ценность и убрать лишние препятствия. Здесь появляется ещё несколько уровней. Да, ты хочешь предоставлять персонализированный сервис, но где проходит граница между конфиденциальностью и чрезмерной персонализацией или навязчивой рекламой? В какой момент нужно просто сказать: «Я знаю о тебе достаточно, но не собираюсь переходить эту черту»? И при этом нужно соблюдать законы о конфиденциальности в разных странах, учитывать налоги и всё остальное.
Поэтому весь опыт оплаты состоит из нескольких уровней: есть регуляторные требования и требования законодательства. С точки зрения работы бизнеса всё это должно быть устранено с твоего пути, а на другом конце спектра тебе нужно также предоставить клиентам персонализированный опыт. Всё это необходимо, если ты хочешь вести бизнес. Мы находимся на пересечении всех этих элементов, и для нас это возможность сказать: «Мы специалисты в этой области, мы глубоко её понимаем и предложим тебе вариант того, как всё это организовать».
Речь не только о подписках или регулярном доходе. Речь о регулярных отношениях с клиентом и о том, как сделать их эффективными. Именно так мы видим эту сферу.
Jeroen: То есть это не просто Chargebee, а что-то вроде Relationship-bee.
Krish: Не знаю, обязательно ли менять название. Да, перейдём этот мост, когда до него дойдём.
Jeroen: Раз уж мы заговорили об этом, на каких великих компаниях или основателях ты равняешься как основатель стартапа?
Krish: Интересный вопрос. Конечно, мы очень давно равняемся на Джоэла Спольски. Он был одним из источников вдохновения, благодаря которым мы вообще начали этот путь. Все знают его как основателя Trello и Stack Overflow. До этого он вёл очень популярный блог Joelonsoftware — кажется, ещё с начала 2000-х. Это тоже вдохновило нас начать своё дело: он открыто рассказывал обо всём, пока строил компанию. Он действительно один из тех, кто нас вдохновляет. Я также определённо равняюсь на Girish из Freshworks и Джеффа Безоса — за амбиции и за масштаб, в котором они работают, оставаясь при этом гибкими, — и, конечно, на Salesforce.
Jeroen: И на Salesforce тоже?
Krish: Да, прости, дружище.
Jeroen: Ничего страшного.
Krish: Конечно. Как основатель ты смотришь на то, как управлять организацией, и понимаешь, что игнорировать Salesforce просто невозможно. Например, они разработали первый V2MOM — framework для постановки целей, которым пользуются до сих пор. Впечатляет, что можно с такой убеждённостью делать одно и то же больше 20 лет и при этом снова и снова масштабировать этот процесс в организации такого размера. Именно это я считаю особенно достойным восхищения.
Jeroen: Да, это действительно впечатляет. Если у тебя есть LinkedIn Premium и ты смотришь на компании, в которых работает больше 30 сотрудников, или на то, как они росли, можно увидеть, что Salesforce даже при своих масштабах продолжает расти огромными темпами — очень стабильно. Это почти прямая линия.
Krish: Абсолютно. Да, по сравнению с ними мы крошечные. Мы выросли с четырёх человек в квартире до 148 сотрудников. Только за последний год или около того мы наняли ещё примерно 60–70 человек. И тут начинаются сложности роста, связанные с каждым новым участником команды: нужно сделать так, чтобы все двигались в одном направлении и у каждого были чёткие указания относительно того, как вместе вести компанию вперёд. А теперь умножь это на 100 или 1000 и представь, что этим ребятам удаётся справляться. Это просто невероятно. Их подход к тому, как действовать и добиваться результата, остаётся только восхищённо наблюдать.
Jeroen: С какими сложностями роста ты сейчас работаешь?
Krish: Во-первых, нужно убедиться, что мы проводим достаточно встреч один на один со всеми и что каждый работает над правильной задачей. Приоритеты — одна из самых серьёзных проблем. Мы постоянно расширяем команду, и одновременно растёт клиентская база. Одна из ключевых сложностей такого продукта, как Chargebee, заключается в том, что нам нужно успевать за ростом наших клиентов, потому что оплата — критически важная часть бизнеса, и мы должны убедиться, что не становимся у них на пути.
Если ты хочешь запуститься, например, в Австралии и принимать платежи прямым дебетом, имея там юридическое лицо, мы должны помочь тебе это организовать. Нам нужно приложить дополнительные усилия, чтобы обеспечить такую возможность. А значит, недостаточно просто сосредоточиться на новых клиентах и функциях, которые им нужны.
Наши собственные клиенты тоже проходят через несколько этапов роста, и на каждом из них их потребности меняются — нам нужно за этим успевать. Это значит, что мы должны согласовывать дорожную карту продукта с путём наших клиентов так, чтобы почти заново продавать им свой продукт или хотя бы понимать, как они растут и каких целей хотят достичь, и успевать за ними, продолжая развивать собственную дорожную карту. Приоритеты в дорожной карте продукта, приоритеты в найме и необходимость убедиться, что люди работают над правильными задачами. Думаю, именно эти три вещи сейчас отнимают у нас больше всего времени.
Jeroen: Ты в основном проводишь встречи один на один с руководящей командой?
Krish: Мы используем несколько подходов. Один из них — встречи один на один. Мы выстраиваем всё так, чтобы хорошо доносить информацию, и постоянно работаем над улучшением коммуникации. Этого никогда не бывает достаточно: особенно когда ты принимаешь новых людей и расширяешь команду, чрезвычайно важно, чтобы все понимали миссию, то, к чему мы стремимся, наши текущие цели и то, как мы растём.
Встречи один на один — один из таких подходов. Кроме того, мы постоянно проводим короткие сверки с большинством руководителей, регулярно встречаемся с большей частью команды и непрерывно работаем над коммуникацией: периодически рассказываем команде о происходящем. Всё это сейчас занимает большую часть нашего времени.
Jeroen: Как часто ты повторяешь свою миссию и видение? Как Facebook — в начале каждой встречи?
Krish: Нет, мы так не делаем. На самом деле забавно, что у нас пока даже нет сформулированного заявления. Для нас всё всегда определялось клиентами — то есть мы смотрели на мир через призму клиента. Мы формулировали это примерно так: какую проблему испытывает клиент и как мы её решаем. Именно так мы всегда объясняли своё видение. Забавно, но у Chargebee до сих пор нет официально сформулированного видения или миссии.
Jeroen: Да, то есть на данном этапе это скорее убеждение. Убеждение в том, что если полностью сосредоточиться на клиентах, всё в итоге получится хорошо.
Krish: Да, практически всё строится вокруг следующего: вот проблема, вот типы клиентов, которым мы служим, и вот как мы это делаем. Когда дело доходит до принятия решений, мы объясняем, как именно принимаем решения. В основном всё сводится к этому уровню.
Jeroen: Как лично выглядит твой день? Как он устроен?
Krish: Мой день начинается примерно в 9:30 утра. Сначала я отвожу детей в школу, а потом еду прямо в офис. Обычно я начинаю с обсуждений с маркетинговой командой: пока всё ещё свежо в голове, мы обсуждаем связанные темы. Мы разбираем вопросы, которые сейчас важно проверить в рамках экспериментов. Это во-первых.
Потом начинаются в основном мои сверки. Следующие два часа я стараюсь потратить на то, чтобы разобраться с большинством своих дел до того, как вся команда соберётся — примерно к 12 или часу. После этого я в основном помогаю другим работать эффективнее. Это преимущественно обновления по статусам, собеседования или звонки с клиентами, и так продолжается примерно до 16:30 или 17:00.
Чаще всего я работаю из Ченнаи. Каждые несколько месяцев я также провожу некоторое время в Сан-Франциско, но мой обычный цикл в Ченнаи выглядит так. Примерно в 16:30–17:00 я делаю перерыв и на несколько часов еду домой. Потом возвращаюсь примерно в 19:00–19:30. После этого у меня ещё несколько звонков, которые продолжаются примерно до 21:30–22:00, а затем я снова еду домой. Сейчас мой день выглядит примерно так.
Jeroen: Когда ты в Сан-Франциско, твой день выглядит иначе?
Krish: Определённо. В Сан-Франциско большая часть дня у меня свободна для разговоров с клиентами, а ещё остаётся много времени на размышления, чтение и всё такое. Это действительно совсем другое ощущение.
Для меня всё началось с поездок в Сан-Франциско: я ездил туда встречаться с клиентами и создавать там команду. В какой-то момент я вдруг понял, что, только оказавшись здесь, ты заполняешь весь день встречами — и это совершенно нормально: можно заблокировать время в календаре и потратить его на себя. Я осознал это потому, что, когда ты отходишь в сторону, команда начинает самостоятельно принимать более качественные решения. Поэтому лучший результат поездок и встреч с клиентами заключался именно в этом понимании. Особенно в самом начале, когда нас было около 20–30 человек, я всегда участвовал в поддержке клиентов, разговорах о продажах и вообще находился в центре большинства таких процессов. Страшно отпустить людей, которых ты сам нанял, когда по-прежнему остаёшься участником большинства обсуждений или они продолжают спрашивать тебя: «Слушай, я делаю вот это — нормально?» В итоге ты отвечаешь за большинство решений. А потом ты начинаешь ездить и встречаться с клиентами, и люди вдруг понимают: тебя нет рядом, значит, решение нужно принять самостоятельно.
Самое замечательное здесь в том, что чаще всего команда, которую ты собрал вместе с коллегами, — та самая первая команда — уже знает, какое решение будет правильным, потому что понимает, по каким принципам ты принимаешь решения. Если кто-то говорит: «Эй, мне нужно отменить», или клиент говорит: «Я столкнулся с такой проблемой, что нам делать?», они уже знают, что ты поставишь интересы клиента на первое место. А дальше понимают, как именно ты будешь принимать решение. В таком случае им вовсе не нужно связываться с тобой как с основателем, чтобы принять решение. Когда тебя нет рядом, они, скорее всего, просто напишут тебе, а потом уже продолжат и примут решение самостоятельно. И ничего страшного, если решение окажется неправильным.
Научить людей различать обратимые и необратимые решения и дать им свободу принимать их — вот что было самым важным, когда ты начинаешь отходить от дел. Для меня это был главный урок, который позволил действительно масштабировать компанию.
Jeroen: Да, просто отпустить. Сам факт, что тебя нет рядом, что ты отпустил ситуацию, а всё при этом продолжает работать.
Krish: Именно, а потом ты начинаешь больше доверять команде и позволяешь ей продолжать расти и масштабироваться.
Jeroen: Это ещё и освобождает голову и энергию, которые можно направить на дальнейшее развитие.
Krish: Точно.
Jeroen: Да, у меня такое тоже впервые случилось в начале этого года. Моя жена — бразильянка. Мы поехали в Бразилию, и это был первый раз, когда я действительно отпустил ситуацию. Раньше я всегда был вовлечён во всё. А тут всё просто продолжало работать. Это невероятно освобождает, потому что в какой-то момент ты думаешь: «Так, теперь я могу направить энергию на другой уровень».
Krish: Безусловно. А за какие функции ты сейчас отвечаешь в Salesflare?
Jeroen: Сейчас — практически ни за какие. То есть я занимаюсь такими вещами, как подкасты. Выполняю самые разные функции, связанные с продажами: например, веду этот подкаст, занимаюсь интеграциями, партнёрствами и ещё целым рядом направлений. У меня в Salesflare много пайплайнов.
Кроме того, я занимаюсь наймом и слежу за финансами. Это основные задачи. Я всё ещё активно вовлечён в маркетинг, хотя на самом деле им занимается Али, поэтому я нужен там меньше. Маркетинг может работать и без меня. Просто теперь нам нужен не один человек, а больше, потому что у нас сравнительно небольшая команда, а работы очень много. Сейчас именно маркетинговой команде больше всего нужна помощь. Я занимаюсь этим, и мой сооснователь Ливен тоже подключён, но больше на техническом уровне. У нас много технического маркетинга, и он отвечает за это направление.
Krish: Замечательно.
Jeroen: Мы просто направляем энергию туда, где видим, что она нужна, и подключаемся. Мы пока не на том этапе, когда всё уже полностью налажено. Мы не огромная организация, где нужно с одной стороны заниматься масштабированием и управлением ростом, а с другой — нанимать правильных людей и следить за тем, чтобы всё хорошо коммуницировалось. Нас всё ещё восемь человек. Мы сидим за одним столом. Всё очень легко обсудить, хотя это не значит, что мы не общаемся активно. Мы регулярно проводим встречи, чтобы синхронизироваться, и выстроили все эти процессы, чтобы всё работало как часы. Но пока мы не заняты масштабированием всей этой системы.
Krish: Замечательно, здорово. Вы работаете на собственные средства или привлекали финансирование?
Jeroen: Мы наполовину работаем на собственные средства. Венчурного финансирования у нас нет. Зато к нам присоединилось несколько бизнес-ангелов. Мы получили местные субсидии и какое-то время брали кредиты, но почти всё уже выплатили. В самом начале первые деньги нам дал акселератор в виде своего рода гранта. Мы привлекали деньги понемногу из разных источников, а теперь всё большая их часть приходит от клиентов: разрыв между доходом и расходами быстро сокращается, и это хорошо.
Krish: Блестяще!
Jeroen: Возможно, к моменту публикации этого выпуска мы уже выйдем в ноль.
Krish: Замечательно, желаю тебе удачи.
Jeroen: Да, спасибо. Тогда, может быть, вернёмся к тебе. Ты упомянул, что работаешь до девяти или десяти вечера. Как тебе удаётся при этом сохранять баланс между работой и личной жизнью? Потому что складывается впечатление, что ты проводишь в компании огромное количество времени.
Krish: Хороший вопрос, и мне это удаётся. Но я также чувствую, что теперь всё не так, как в первые дни. Тогда всё было иначе — особенно после того, как ты выпускаешь продукт на раннем этапе. В B2B SaaS мы обычно находим клиентов через входящий маркетинг, а значит, они могут находиться в разных часовых поясах. В первые дни мы работали шесть дней в неделю, включая субботу. А если подключалась поддержка клиентов, то фактически семь дней в неделю: как только кто-то регистрировался, мы уже через две минуты бросались в эту сделку. Ты настолько воодушевлён, так рад, что кто-то зарегистрировался и решил попробовать твой продукт, что сразу выходишь с ним на связь. Вначале это всегда было 24×7. Такой заразительный энтузиазм первых дней — это нечто особенное.
Теперь всё выглядит иначе: у тебя есть процессы и команда, которые берут на себя большую часть всей кропотливой работы, необходимой в каждой функции. Но в основном твоё время уходит на то, чтобы помогать другим работать эффективнее. Команда находится и в Сан-Франциско, и в Ченнаи, поэтому важно выделять достаточно времени на взаимодействие с людьми в обоих часовых поясах, а также постоянно оставаться на связи с клиентами. Наличие поддержки клиентов, команды по успеху клиентов и продаж не означает, что я хочу отойти на второй план. Мы должны держать руку на пульсе и внимательно слушать обратную связь от клиентов. Именно так мы создаём лучший продукт.
Если смотреть с точки зрения баланса, то сейчас у меня просто бывают интенсивные пять рабочих дней, а потом два дня, когда я действительно могу много времени проводить с семьёй. По субботам я в основном общаюсь с местной стартап-экосистемой Ченнаи, встречаюсь с другими стартапами и провожу внешние интервью. Мы активно ищем нескольких кандидатов, которые, скорее всего, к нам присоединятся, но в основном я рассказываю о компании и слежу за тем, чтобы мы формировали пайплайн талантов. По субботам это всё довольно неформальная работа. Воскресенье — день, которому уходит больше всего времени, а у меня молодая семья. У меня два сына — восемь и четыре года. Субботы и воскресенья в основном проходят с семьёй или за такой неформальной нетворкинговой работой, но пять рабочих дней остаются очень интенсивными.
На самом деле по сравнению с первыми днями это просто потрясающе: тогда работа была очень напряжённой, а нынешний этап масштабирования устроен совсем иначе — пять дней строгой дисциплины, а потом два выходных. Ты перезагружаешься и возвращаешься к работе. Сейчас всё намного, намного лучше.
Jeroen: Да, кажется, всё становится гораздо стабильнее и устойчивее.
Krish: Верно. Именно так.
Jeroen: Ты базируешься в Ченнаи — ты несколько раз об этом упомянул.
Krish: Да.
Jeroen: Хорошее ли это место для запуска стартапа?
Krish: Любое место, где мы запускаем компанию, — хорошее место. Так что да, конечно. Да, именно отсюда родом Zoho. Из Ченнаи вышло ещё немало действительно хороших SaaS-компаний.
Ченнаи находится в юго-восточной части Индии, ближе к побережью. У нас всего три сезона: жарко, ещё жарче и очень жарко. Это мой дом, и именно здесь мы начали компанию. На предыдущей работе я около трёх с половиной — четырёх лет жил в США, а потом вернулся в Ченнаи, чтобы в какой-то момент запустить свой стартап. Это хорошее место. Здесь есть Orange Scape, которая создаёт продукт KiSSFLOW — систему BPM, то есть управления бизнес-процессами. Есть Unmetric, Freshworks, Chargebee, Indix. Indix — это компания, предоставляющая данные как сервис. Есть и множество других, кто делает действительно хорошую работу, а в Ченнаи появляется всё больше очень перспективных стартапов.
Jeroen: Здорово.
Krish: Экосистема выглядит многообещающе.
Jeroen: Здорово, постепенно подходим к концу. Какую последнюю хорошую книгу ты прочитал и почему решил её прочитать?
Krish: Hit Refresh Сатьи Наделлы — книга, которая мне очень понравилась.
Jeroen: Почему?
Krish: Из-за тех проблем, с которыми столкнулась Microsoft как компания, когда многие сотрудники начали уходить, а люди внутри компании были просто недовольны — их не вдохновлял путь, по которому шла Microsoft. И тут ты вдруг видишь, как человек изнутри, тот, кто был частью этой системы двадцать лет, способен изменить взгляды. Эта книга написана почти не для внешнего мира, а скорее для коллег из Microsoft — чтобы помочь им взглянуть на всё иначе. Она действительно свежая и очень хорошая.
Уже само название очень удачное. Я бы очень рекомендовал эту книгу как хорошее чтение: она показывает, насколько сильно лидер может повлиять на ситуацию, изменив взгляды даже в такой огромной организации. А значит, у каждого есть надежда и возможность в любой момент нажать кнопку сброса и сделать всё лучше. Мне книга действительно очень понравилась.
Mindset Кэрол Дуэк мне тоже очень понравилась. Интересно, что Сатья Наделла посвятил в своей книге целую главу теме разницы между установкой на рост и фиксированной установкой и дословно процитировал множество фрагментов из книги Кэрол Дуэк Mindset. Это тоже очень хорошая книга, которую я настоятельно рекомендую.
Jeroen: Что ты узнал из книги Mindset?
Krish: Больше о людях и их взглядах — особенно когда проводишь собеседования с кандидатами. Сейчас на многие собеседования я прихожу скорее в роли того, кто повышает планку. Это важно: книга даёт тебе основу, которая помогает понять другого человека и разобраться, через какую призму он смотрит на мир. Допустим, человек сменил четыре или пять мест работы и провёл десять лет в отрасли. Продолжает ли он учиться в процессе работы? Он всезнайка или человек, который постоянно учится? Это можно понять, только поговорив с ним. Книга наполнена примерами из жизни и историями, которые действительно показывают разницу между фиксированной установкой и установкой на рост. Неважно, сколько у человека лет опыта; важно, продолжает он учиться или нет. Гораздо важнее понять, находится ли он всё ещё в режиме обучения.
Если человек пятнадцать или двадцать лет делает одно и то же, но при этом очень негибок и думает: «Я всё знаю», — скорее всего, это не тот человек, который нужен тебе в компании, даже если тебе нужно масштабировать процессы. Он придёт и скажет: «Да, я это знаю», а багаж, который потом придётся разгребать и переучивать, очень тяжёлый. Гораздо лучше, когда человек приходит и говорит: «Хорошо, я это знаю, но использую весь свой опыт, чтобы принимать более взвешенные решения, и при этом буду учиться в процессе работы». Для меня это и есть главный вывод из этой книги.
Jeroen: Как ты проверяешь это последовательно? То есть как ты на практике понимаешь, перед тобой всезнайка или человек, который постоянно учится?
Krish: По тому, как человек задаёт вопросы. Нам не нужны люди, которые уже знают все ответы. Мы, наоборот, ищем тех, кто умеет задавать более качественные вопросы. Помимо знаний о самой должности, инструментах, методах и всём остальном, чем они пользовались раньше, мы стараемся адаптировать процесс и сформулировать одну задачу или проблему, которую им, скорее всего, предстоит решать в этой роли.
Допустим, человек приходит на должность, особенно руководящую, и в первые 30–90 дней ему, возможно, предстоит решить какую-то проблему. Мы записываем эту проблему в Google Doc. На очень общем уровне описываем её, а затем просим кандидата попробовать с ней разобраться. Самое интересное, что большинство людей, желая произвести на тебя впечатление, сразу бросаются предлагать решения, но лишь немногие действительно задают более качественные вопросы. Затем ты добавляешь свои ответы, а они задают новые, более точные вопросы. То, как человек разбирает проблему, прежде чем предложить решение, по сравнению с тем, кто уже пришёл с готовым ответом и думает: «У меня есть решения на все случаи», — даёт колоссальную разницу.
Мне кажется, это хорошо показывает разницу между человеком, у которого есть решения на все случаи, и тем, кто говорит: «У меня есть инструменты, чтобы найти или задать правильные вопросы, а решение затем появится само». Думаю, это один из подходов, которые хорошо сработали у нас.
Jeroen: Да, звучит отлично. Я полностью согласен. Итак, последний вопрос: какой лучший совет ты когда-либо получал?
Krish: Когда я только начинал, один из вице-президентов моей предыдущей компании вызвал меня к себе и сказал: «Криш, я знаю, что ты увольняешься, сегодня твой последний день». Затем он сказал: «Хорошо…» это была моя первая компания, и он знал, что я собираюсь запускать бизнес на собственные деньги. Он сказал: «Что бы ты ни делал, просто запомни две вещи».
Во-первых, продержись 36 месяцев и выложись на полную, чтобы у тебя был шанс в чём-то разобраться. Если ты пройдёшь этот путь до конца и выдержишь 36 месяцев, вероятность чего-то добиться будет гораздо выше — неважно, чего именно.
Во-вторых, сказал он, не меняй образ жизни своей семьи. К моменту моего ухода я уже был женат и у меня был ребёнок. Он сказал: «Просто убедись, что не меняешь образ жизни своей семьи. Если ты заставишь их переживать трудные времена, тебя будет мучить чувство вины, а если ты начнёшь чувствовать себя виноватым, то быстро сдашься. Поэтому, если ты привык ездить в вагоне второго класса с кондиционером или летать из одного города в другой, продолжай это делать. Если ты привык к машине, не пересаживай семью на мотоциклы — по крайней мере, не заставляй их идти на такие жертвы. Через что придётся пройти тебе самому — неважно, это нормально, но просто не допускай, чтобы твоя семья испытывала трудности, и тогда всё будет хорошо».
В этих двух вещах действительно заключено очень много мудрости. Со временем, когда ты проходишь через период, в котором остаток на банковском счёте уменьшается, ты развиваешь компанию на собственные деньги, а новых поступлений нет, но за первые два года всё уже потрачено, становится по-настоящему трудно — и именно этот период нужно выдержать.
Очень важно найти баланс между семьёй и работой. Они не подписывались на эту часть пути и связанные с ней эмоциональные потрясения. Важно позаботиться о них и защитить их. Поступая так, ты защищаешь себя и даёшь себе обязательство продолжать этот путь. Думаю, это мой главный вывод и самый важный совет, который я получил в самом начале и который мне очень помог.
Jeroen: Отличный совет. Спасибо, что пришёл на Founder Coffee, Криш.
Krish: Большое спасибо. Было здорово, спасибо.
Jeroen: Спасибо.
Понравилось? Прочитай интервью Founder Coffee с другими основателями. ☕
Надеемся, тебе понравился этот выпуск. Если да, оставь отзыв о нас в iTunes!
Больше горячих новостей о стартапах, росте и продажах
👉 подписывайся на @salesflare в Twitter или Facebook
