Krish Subramanian från Chargebee

Jeroen: Hej Krish, det är fantastiskt att ha dig på Founder Coffee.

Krish: Hej Jeroen, trevligt att vara med dig på Founder Coffee också, tack.

Jeroen: Du är grundare av Chargebee. För dem som inte har hört talas om Chargebee eller dina imponerande senaste finansieringsrundor, vad gör ni?

Krish: Chargebee specialiserar sig på prenumerationshantering och återkommande fakturering. Vi tillhandahåller en återkommande faktureringsmotor ovanpå betalningsportaler som Stripe, Braintree, PayPal, vilket ger den en grad av separation från betalningar och tillhandahåller faktureringsintelligensen som ett EPA-lager.

Nyligen blev vi finansierade av Insight Venture Partners. De ledde vår tillväxtfinansieringsrunda med deltagande från befintliga investerare, Tiger Global och Accel Partners. Detta var en finansieringsrunda på $18 miljoner. Vi stängde finansieringen i februari eller början av mars.

Jeroen: Coolt. Så varför ger folk dig så mycket pengar?

Krish: Varför ger människor, ja, för att vi frågar.

Jeroen: Varför frågar du?

Krish: Varför frågade vi? Det är en bra fråga.

Varför frågade vi? Jag tror att de framsteg vi har gjort under en tidsperiod, mellan de två finansieringsrundorna. Det är lite onormalt för ett typiskt riskkapitalfinansierat företag att bli finansierat av Accel och Tiger. Den typiska cykeln som folk pratar om är 18 till 24 månader.

Mellan den tidigare finansieringsrundan, som var vår runda på $5 miljoner och nu, som är $18 miljoner, var det en treårig tidsram. Varför nu är det faktum att en, vi ville ha den gestationsperiod som krävs för att tro att vi har rätt produkt som skalade och också, tidpunkten måste vara rätt när det gäller att kunna skala med marknaden.

Vi tog tiden mellan rundorna för att bygga rätt produkt som kan fortsätta att skalas. Sedan, när mätvärdena var meningsfulla, där kohorten av kunder, som vi växte med, växte bra och våra kunder växte bra, vilket var en indikation på att vi betjänade rätt typ av kunder. Det är en serie saker som kommer ihop. Då kände vi att "Okej, nu är det dags att faktiskt accelerera och trycka på pedalen, så att säga."

Det var logiskt, många saker som samverkade var logiska för att faktiskt berätta för världen att Chargebee nu är redo att tjäna världen. Det är anledningen till att vi började prata med ett gäng investerare för att utforska. Vi fann att Insight är någon som har en fullständig portfölj av vem som är vem i SaaS-universumet och hela konversationen var som en riktigt bra inlärningsupplevelse. Vi trodde att vi kunde lära oss spelboken med dem och sedan hjälpa till och bygga ett riktigt bra företag tillsammans. Jag antar att det är anledningen.

Jeroen: Ja. Och kommer de flesta av dessa pengar att spenderas i Indien då eller kommer de att spenderas någon annanstans eftersom jag föreställer mig att om du kan göra kostnader på 18 miljoner i Indien måste det vara en enorm summa pengar?

Krish: Tja, låt oss bara säga att det kommer att spenderas på Chargebee. Jag tror att Chargebee som produkt betjänar kunder i 53 länder. Vi har ett team i San Francisco. Vi är ett amerikanskt C-corp Delaware-företag med Indien som ett tekniskt dotterbolag. Med det sagt, eftersom hemmet är Chennai, arbetar huvuddelen av teamet från Chennai med en liten närvaro i San Francisco.

Vi utökar nu teamet till platser där vi är närmare våra kunder. Detta kommer att användas för en produktinnovation, till stor del i produktrelaterade investeringar, men definitivt i mer kundinriktade roller närmare våra kunder. Vilket innebär att vi tittar på att utöka vår närvaro i olika delar av världen, där vi har 30% kundbas i Europa. Vi funderar på att faktiskt etablera ett kontor någonstans i Irland eller Berlin eller någon av dessa platser.

Jeroen: Eller Antwerpen.

Krish: Jag antar, rätt, Antwerpen kanske. Jag vet att du är där för att anställa konkurrens. Vi behöver dock få några bra talanger.

Jeroen: Vi förbereder utvecklarna här för dig.

Krish: Tack så mycket. Svaret är ja, vi tittar på att förhoppningsvis utöka teamets närvaro i olika delar av världen. Det är där investeringen kommer att gå in.

Jeroen: Är detta ditt första nystartade företag?

Krish: Ja, det är det. Innan detta arbetade jag i olika företag. I över 10 år arbetade jag mestadels i B2B-utrymme, men i företagsföretag, mestadels i tjänsteimplementeringar. Mina medgrundare kommer från ren produktbakgrund och byggde produkter från nätverkshanteringssystemens dagar genom SaaS-resan från 2006 som en del av Zoho - där de var en del av kärnteamet.

Det här är det första företaget. Så i över sju-åtta år har vi pratat om att vi vill starta upp. Vi är fyra personer som startade företaget. En av dem var min klasskamrat på college under ingenjörstiden. Jag tog min BE, ingenjörsexamen i datavetenskap. En av dem var min klasskamrat. Vi hade länge pratat om att vi ville starta ett företag och vi sparade pengar för att bygga ett företag tillsammans någon gång i framtiden. Det tog ändå väldigt lång tid innan vi faktiskt kände att tiden var mogen och att vi kunde ta ett steg i rätt riktning och säga upp oss och börja.

Ja, jag tror att det är en konvergens av flera saker. En, SaaS, vi kunde se att det kom ihop i början av 2010. Vi kunde se att det kom ihop, AWS och Heroku konstruerade. De gjorde kostnaden för att starta upp från var som helst lägre och lägre. I stort sett alla byggde någon form av återkommande intäktsmodell, vilket innebär att dagarna med PayPal eller kortbaserade betalningar eller engångsbetalningar blev - de system som brukade stödja engångsbetalningar blev mer och mer irrelevanta.

Det var inte ett företag som satte idén först. Det var mer som ett team först. Vi ville bara bygga ett företag tillsammans, ta reda på vad som krävs för att faktiskt bygga ett företag tillsammans med våra egna pengar. Vi visste inte ens att vi faktiskt kunde ta in riskkapital när vi startade. Tack vare Nivi och Naval, som skrev Angel Hacks Bible. Det var så jag lärde mig allt om hur finansiering fungerar efter att vi startat upp. När vi startade gick vi bara igenom det första ett och ett halvt till två åren med våra egna pengar innan vi tog in en kapitalrunda från en affärsängel.

Jeroen: Vad var det för Hacks Bible du pratade om?

Krish: Naval Ravikant, som startade angel.co. Jag hittade den här PDF-filen som heter Venture Hacks Bible på venturebeat.com. Han skrev den här artikeln på VentureBeat, där han hade publicerat den här PDF-filen, som var som en 101 om hur man skaffar riskkapital för nystartade företag. Han skrev grunderna för vad som är en konvertibel skuld, hur fungerar riskfinansiering och varför ska du bootstrap, varför ska du ta riskpengar och om du tar riskpengar, hur tänker riskkapitalister på det. Det är som en snabbspår MBA om finansiering. Du lär dig bara allt om det. Han hade som massor av visdom packad i den enda boken, som är en gratis PDF tillgänglig online. Jag vet inte om den fortfarande är tillgänglig där. Det är den jag plockade upp. Det var min introduktion till själva finansieringen eller hur ventureekosystemet fungerade.

Jeroen: Coolt. Och så du började inte tänka på riskkapital, men sedan rullade du på något sätt in i det?

Krish: Ja, det stämmer. Så med eller utan någons pengar ville vi bara bygga ett företag i alla fall. Jag tänkte att om vi räknar ut det, bygger det över till tre år, ser vi igenom det, vi trodde att vi kommer att räkna ut det någon gång i tiden. Vi ville bara bygga ett företag tillsammans. När vi sedan bestämde oss för att sluta och börja ville vi välja en idé. Då tänkte vi: "Okej, vilken idé är vettig att börja lösa som ett problem?" Vi ville välja en idé som folk skulle betala för, och det finns inget bättre än att faktiskt hjälpa andra att samla in pengar så att de kan betala oss.

Jeroen: Ja, du får pengar genom att få andra människors pengar.

Krish: Exakt.

Jeroen: Ja, och samla in massor av pengar för det.

Krish: Okej.

Jeroen: Vilka är egentligen dina ambitioner med Chargebee? Vad tror du att det här kommer att leda till om du tittar 20 år framåt i tiden?

Krish: Intressant fråga. Så rollen som en grundare eller anledningen till att vi ens började är att lära oss om att bygga organisationer. Det jag ser under de senaste sju åren av resan är vilken intressant resa det har varit. Inledningsvis är det vi som faktiskt bygger upp traktion eller får det att börja rulla. Sedan kommer nästa steg, där vi måste flytta på oss så snabbt som möjligt för att få några smarta personer att ta över och sedan flytta på oss och ge dem möjlighet att göra det.

Nu handlar det om att ta reda på var vi lägger vår tid när det gäller att ge riktning och ha rätt personer på rätt plats för att hjälpa till att utveckla teamet. Det är vårt största problem. I varje fas av tillväxten ser jag att problemen blir mer och mer intressanta och väldigt olika. Även om det är så att jag under de kommande 20 åren måste göra det här för att faktiskt hjälpa till att bygga ut Chargebee och få det i händerna på så många människor som möjligt, så skulle jag älska att göra det.

Ur Chargebees visionsperspektiv skulle jag definitivt säga att vi knappt har kommit igång när det gäller själva möjligheten, eftersom i stort sett alla runt omkring oss funderar på någon form av återkommande intäkter och hur jag kan leverera återkommande värde och även tjäna pengar, var bygger jag ett företag. Vilket innebär att problemet är utbrett överallt.

Vi befinner oss fortfarande i ett mycket tidigt skede när det gäller att föreställa oss lösningarna. I dag tänker vi på effektiviteten i lösningen. Sedan kommer nästa steg. Nästa mognadsstadium för den här kategorin kommer, och då kommer det att ske mycket mer innovation. Vi är en del av det. Vi har turen att befinna oss i det stadiet, där vi är en av de tidiga lösningarna med en viss mognadsnivå på marknaden. Nu är det vårt jobb att driva på innovationen på det området.

Sedan kommer nästa steg, där vi under de kommande fem åren kommer att nå råvarustadiet. Jag tror att det kommer att bli mycket intressant att rida på vågen när det gäller hur en kategori utvecklas och sedan bli känd som den främsta lösningen på området och få den i händerna på så många människor som möjligt. Det är en drivkraft för att göra det vi gör.

Jeroen: Ser du som prenumerationer bredare än programvara som en tjänst? Gäller det också andra typer av prenumerationer, inte bara programvara som tjänst, utan också som låt oss säga "bröd som tjänst"?

Krish: Ja, jag tror att vi till viss del ser det. Det finns några galna idéer där ute när det gäller alla saker som en tjänst. Det finns där, men jag tror att den grundläggande förutsättningen är att sammanhanget med en kund och den återkommande relationen är där de flesta av dessa saker kretsar kring.

Huruvida det är en återkommande intäktsmodell eller inte är väldigt olika från hur mycket du vet om kunden - hur ribban höjs, var förväntningarna ligger som kund eller var den personaliseringsnivå som förväntas är - definitivt flera hack upp är den lägsta förväntningen när det gäller kundupplevelse från de flesta människor.

Om du går in i en butik idag så finns det en nivå av personalisering som vi förväntar oss. Din kvartersbutik, där du känner den personen i över 10 år, är den typ av upplevelse som vi förväntar oss även i den digitala världen eller i vilken tjänst som helst. Särskilt om du faktiskt gör affärer om och om igen. Företagen känner till var och en av dessa kundpreferenser.

Betalningar handlar mer om att få saker gjorda, att leverera värde och få bort friktionen ur vägen. Det finns flera lager som också kommer upp, vilket är ja du vill leverera personlig service, men var är linjen som du korsar där det handlar om integritet och för mycket personalisering eller ad push och allt detta jämfört med var, vid vilken tidpunkt säger du faktiskt bara: "Jag vet tillräckligt om dig, men jag kommer inte att korsa den här linjen." Man måste också följa integritetslagarna på olika platser, skatter och liknande.

Så hela betalningsupplevelsen har flera lager, där det finns regleringsbehov och det finns lagstadgade behov. Allt detta måste vara ur vägen ur ett affärsmässigt perspektiv, samtidigt som man i andra änden av spektrumet också vill leverera en personlig upplevelse till sina kunder. Allt detta är viktigt när man försöker driva ett företag. Vi befinner oss i skärningspunkten mellan alla dessa delar, där det är en möjlighet för oss att säga: "Vi är dessa specialister, vi har djup specialisering inom detta, vi förstår detta tillräckligt och vi kommer att ge dig ett alternativ när det gäller hur du kan göra detta."

Det handlar inte bara om prenumerationer eller återkommande intäkter. Det är bara en återkommande relation med kunden och hur vi möjliggör detta, det är så vi ser på det här utrymmet.

Jeroen: Okej, så det är inte bara Chargebee, det är som Relationship-bee.

Krish: Jag vet inte om namnet måste ändras. Ja, vi kommer att korsa den bron när den kommer.

Jeroen: Ja, på tal om det, vilka är några av de stora företagen eller grundarna som du som startup-grundare ser upp till?

Krish: Intressant. Definitivt är Joel Spolsky någon som vi alltid såg upp till under mycket lång tid. Han är en av inspirationerna till varför vi till och med startade upp. Vi känner honom alla genom Trello såväl som Stack Overflow som grundare av dem. Innan dess skrev han den här mycket populära bloggen som heter Joelonsoftware - jag tror från början av 2000-talet. Det var en av inspirationskällorna till att vi ens startade upp, där han lade ut allt medan han byggde upp företaget. Han är en av dessa inspirationskällor. Jag ser definitivt upp till Girish från Freshworks och Jeff Bezos för ambition och den skala som de bara arbetar i och fortfarande håller sig smidiga och definitivt Salesforce.

Jeroen: Salesforce också?

Krish: Okej, ledsen man.

Jeroen: Nej, det är bra.

Krish: Naturligtvis, precis som en grundare vet du att du bara tittar på hur man driver en organisation, det finns absolut inget sätt att ignorera dem. Sättet som de skrev den första V2MOM, som är det ramverk för målsättning som de använder och som de fortfarande använder än idag. Det är faktiskt imponerande att göra något sådant med en övertygelse i över 20 år och fortsätta att göra samma sak och ändå kunna skala upp samma process om och om igen för en organisation på den här skalnivån. Det är något mycket beundransvärt, det är så jag ser på det.

Jeroen: Ja, det är väldigt imponerande. Om du har LinkedIn premium och tittar på företag med över 30 anställda eller hur de växte, kan du se att Salesforce, även i deras skala, fortfarande har en enorm tillväxt - mycket konsekvent. Det är som en rak linje.

Krish: Absolut. Ja, som om vi är små jämfört med dem. Vi har nu vuxit från fyra personer i en lägenhet till nu 148 personer nu. Under det senaste året eller så har vi precis lagt till 60, 70 personer. Sedan, växtvärken av att faktiskt lägga till en teammedlem - vad som krävs för att faktiskt se till att alla kör i samma riktning, alla har tydliga marschorder när det gäller att dra företaget igenom i samma riktning. Sedan multiplicerar du det 100X eller 1000X och föreställ dig sedan att dessa killar kan dra av det. Det är bara fenomenalt. Det mentala ramverk som de använder för att utföra är något som du bara kan beundra.

Jeroen: Vilka är några av de växtvärk som du för närvarande arbetar med?

Krish: Det ena är att se till att vi har tillräckligt många enskilda möten med alla för att säkerställa att alla arbetar med rätt problem. Prioriteringar är en av de största utmaningarna. Vi ökar ständigt personalstyrkan. Samtidigt ökar kundbasen. En av de största utmaningarna med en produkt som Chargebee är att vi måste hålla jämna steg med våra kunders tillväxt, eftersom faktureringen är kritisk och vi måste se till att vi inte är i vägen.

Om du vill lansera, låt oss säga i Australien och du vill acceptera autogirobetalningar med en enhet i Australien, då borde vi kunna underlätta det. Vi måste gå ur vägen på ett sätt som underlättar det. Vilket innebär att det inte räcker för oss att fokusera på nya kunder och de funktioner som behövs för den nya kunden.

Det är också våra egna kunder som går igenom flera tillväxtfaser och för varje tillväxtfas förändras deras behov och vi måste hålla jämna steg med dem. Det innebär att vi måste anpassa produktfärdplanen till våra kunders resa på ett sätt som gör att vi nästan säljer till dem igen eller förstår deras tillväxt och mål, och att hålla jämna steg med detta samtidigt som vi fortsätter att bygga ut vår färdplan är en ständig utmaning. Prioritet i produktfärdplanen, prioritet i att anställa och även se till att människor arbetar med rätt problem. Jag tror att det är de tre saker som tar upp mest av vår tid just nu.

Jeroen: Du gör mest en-mot-en med din ledningsgrupp?

Krish: Tja flera tekniker. En är en-mot-en. Vi bryter ner det på ett sätt som gör att det kommuniceras väl och sedan arbetar vi med bättre kommunikation. Det räcker aldrig att säga "Okej ..." - särskilt när du introducerar nya människor och sedan utökar teamet är det oerhört viktigt att alla förstår uppdraget och sedan vad vi är ute efter, vilka de nuvarande målen är och hur vi växer.

En till en är en av dessa tekniker, och att kontinuerligt ha avstämningar med de flesta i ledningsgruppen, ha regelbundna möten med de flesta i teamet och även arbeta med konstant kommunikation, där det finns periodiska uppdateringar för teamet, är saker som tar upp det mesta av tiden.

Jeroen: Hur ofta brukar du liksom upprepa din mission och vision? Är det som Facebook i början av varje möte?

Krish: Nej, det gör vi inte. Det lustiga är faktiskt att vi inte har något uttalande som sådant ännu. För oss har det alltid varit kunderna som drivit oss - i betydelsen kundernas perspektiv. Vi försöker till och med formulera det här ur kundernas synvinkel och säga vilket problem kunden har och hur vi löser det, och det är så vi alltid har formulerat vår vision. Det lustiga är att vi på Chargebee fortfarande inte har någon vision eller något uppdrag som vi officiellt har lagt fram.

Jeroen: Ja, så det är mer av en tro på den här punkten. Det är som tron att om du fokuserar helt på kunderna kommer allt att bli bra.

Krish: Korrekt, i stort sett allt kretsar kring, okej, så här är ett problem och här är de typer av kunder som vi betjänar och här är hur vi betjänar det. När det gäller beslutsprocessen är det här hur vi fattar beslut. Det är ganska mycket på den nivån.

Jeroen: Hur ser din dag ut personligen? Hur är den strukturerad?

Krish: Min dag börjar runt 9:30 på morgonen. Det börjar med att jag tar mina barn till skolan och sedan direkt till kontoret. Jag börjar med att mestadels spendera tid på de tidiga diskussionerna med antingen marknadsföringsteamet, där det är färskt i minnet och sedan diskuterar vi några av de ämnen som är relaterade. Vi diskuterar ämnen som är nödvändiga när det gäller experiment vid den här tidpunkten. Det är en.

Sedan fortsätter det med mestadels mina incheckningar. Jag försöker ägna de kommande två timmarna åt att få det mesta av mina saker ur vägen innan hela teamet är på plats runt klockan 12 eller 13. Sedan är det mest tid som går åt till att göra det möjligt för andra. Det är mestadels statusuppdateringar, intervjuer eller kundsamtal och det fortsätter fram till cirka 4:30 eller 5 på kvällen.

Jag arbetar i Chennai för det mesta. Jag tillbringar också lite tid i San Francisco med några månaders mellanrum, men min typiska cykel i Chennai ser ut så här. Omkring klockan 4:30 - 5 tar jag en paus, jag går hem i några timmar. Sedan kommer jag tillbaka ungefär vid 7:00 - 7:30 på kvällen. Då har jag några fler samtal som pågår till cirka 9:30-10 och sedan går jag hem igen. Det är så det ser ut nu.

Jeroen: Ser din dag annorlunda ut när du är i San Francisco?

Krish: Absolut. Jag har faktiskt större delen av min dag fri för bara kundkonversationer och det lämnar mycket tid för att tänka och läsa och allt det där om jag är i San Francisco. Det känns faktiskt väldigt annorlunda.

När jag började göra de här resorna till San Francisco för att träffa kunder och även sätta upp teamet där, började jag plötsligt inse att det bara är när du faktiskt är här som du fyller din dag med möten och att det är helt okej för dig att faktiskt blockera din tid i kalendern och sedan spendera mer tid för dig själv. Det är något som jag insåg eftersom teamet börjar fatta bättre beslut själva när du kommer ut ur det, vilket innebär att faktiskt spendera tid på att resa och träffa kunder, det bästa var insikten att, särskilt tidigt när vi var 20-30 personer, brukade jag alltid vara i kundsupport, försäljningssamtal och brukade vara längst fram i det mesta av dessa saker. Det finns en rädsla för att faktiskt släppa taget om de människor som du anställde, där du fortfarande är en del av de flesta diskussionerna eller de fortsätter att fråga dig: "Hej, jag gör det här, är det här okej?" Då är du ansvarig för de flesta beslut. Sedan inser du att du plötsligt börjar resa och träffa kunder, så att de plötsligt inser att du inte är kvar och att de måste fatta ett beslut.

Det bästa med det här är att det team som du har byggt upp i ditt arbete, det tidiga teamet, för det mesta redan vet vad som är rätt beslut eftersom de känner till det ramverk som du fattar beslut utifrån. Om någon säger: "Jag måste avboka", eller om kunden säger: "Jag har ett problem, vad ska vi göra?", vet de redan att du kommer att sätta kundens intresse i första rummet. Så här skulle du fatta beslutet. Om så är fallet behöver de inte höra av sig till dig som grundare om det är du som fattar beslutet. När du inte är där kommer de sannolikt bara att skicka ett meddelande till dig och sedan skulle de redan ha gått vidare med att fatta beslutet. Det är helt okej även om beslutet är fel.

Att lära människor skillnaden mellan reversibla och irreversibla beslut och att ge dem friheten att fatta beslut var det bästa som kunde hända när man började resa. För mig var det den största lärdomen att faktiskt skala upp det hela.

Jeroen: Ja, bara att släppa taget. Bara det faktum att du är borta, du släpper taget och allt fortsätter fortfarande att gå.

Krish: Rätt och sedan litar du på teamet bättre för att faktiskt fortsätta skala teamet.

Jeroen: Det frigör i princip också din hjärna och din energi för att bygga vidare.

Krish: Exakt.

Jeroen: Ja, faktiskt hade jag också detta för första gången i början av detta år. Min fru är brasilianska. Vi åkte till Brasilien och det var första gången som jag faktiskt släppte taget. Precis som tidigare var jag alltid involverad i allt. Sedan fortsatte allt att rulla på. Det kändes så befriande, för då kände man att nu kan jag använda min energi på en annan nivå.

Krish: Absolut, rätt. Så vilka funktioner hanterar du på Salesflare nu?

Jeroen: För närvarande, ingen egentligen. Jag menar att jag gör den här typen av saker, som podcasts. Jag gör alla typer av försäljningspositioner, låt oss säga, som för den här podcasten men för integrationer, för partnerskap, för en massa saker. Jag har många pipelines i Salesflare.

Sedan är det bara att anställa och hålla koll på ekonomin. Det är de viktigaste sakerna. Jag menar att jag fortfarande är väldigt involverad i marknadsföringen, att det faktiskt är Ali som gör det, så jag behövs inte lika mycket. Det kan gå av sig självt utan mig. Det är bara det att vi behöver mer än en person nu eftersom vi är ett relativt litet team som gör mycket arbete och marknadsföringsteamet är det som behöver mest hjälp just nu. Jag arbetar på det och min medgrundare Lieven arbetar faktiskt också på det, men då mer på en teknisk nivå. Det är mycket teknisk marknadsföring som pågår och han tar hand om det.

Krish: Underbart.

Jeroen: Vi använder bara vår energi och fortfarande på ett sätt som vi ser var vi behövs och vi hoppar in där. Vi har ännu inte kommit så långt att allt är som ordnat. Vi är inte en enorm organisation, där allt handlar om att skala och jag måste sätta hantering till skalning på ena sidan, anställa rätt personer och se till att allt kommuniceras väl, på den andra. Vi är fortfarande åtta personer. Vi sitter runt ett bord. Allt är mycket lätt att kommunicera, vilket inte betyder att vi inte kommunicerar superaktivt. Vi har regelbundna avstämningsmöten och alla dessa processer för att se till att allt fungerar som en maskin, men vi är inte upptagna med att skala upp det, låt oss säga.

Krish: Underbart, trevligt. Är du bootstrapped eller finansierad?

Jeroen: Vi är till hälften bootstrappade. Vi har ingen VC-finansiering. Vi har ett gäng affärsänglar ombord. Vi fick några lokala subventioner och hade några lån ett tag, men de är nästan avbetalda. I början var våra allra första pengar en accelerator som gav oss ett slags bidrag. Vi fick pengar lite överallt ifrån och mer och mer kommer från kunder, som att gapet mellan intäkter och kostnader snabbt minskar, vilket är bra.

Krish: Briljant!

Jeroen: När det här går live kanske vi når break-even.

Krish: Underbart, mina bästa önskningar.

Jeroen: Ja, tack så mycket. Tillbaka till dig kanske, eftersom du nämnde att du arbetar fram till 9:00 eller 10:00 på kvällen. Jag menar hur gör du eller kan du hålla en balans mellan arbete och liv i så fall? För det verkar som om du spenderar en enorm mängd tid på ditt företag.

Krish: Bra fråga, det gör jag. Men jag känner också att det inte är samma sak som de tidiga dagarna, där det brukade vara, särskilt efter att ha skickat produkten genom det tidiga skedet och särskilt för B2B SaaS, tenderar vi att hitta kunder och om du hittar kunder genom inkommande marknadsföring tenderar du att hitta kunder från olika tidszoner, vilket innebär att tidiga dagar brukade vi arbeta sex dagar i veckan, inklusive lördagar. Egentligen sju dagar i veckan, om kundsupport kommer in, när som helst någon registrerar sig och på två minuter, vi är som att hoppa på den möjligheten. Sedan är du så entusiastisk, du är glad att någon registrerade sig för att prova vår produkt och sedan når du ut till dem. Det brukade alltid vara 24 × 7 tidigt. Den smittsamma entusiasmen under de tidiga dagarna är något annat.

Nu är det så att man har processer och ett team som kan ta hand om det mesta av den noggrannhet som krävs i varje funktion. Men den mesta tiden går åt till att göra det möjligt för andra. Eftersom teamet finns i San Francisco och även i Chennai är det viktigt att se till att jag avsätter tillräckligt med tid för att hantera båda tidszonerna och även tillräckligt med tid för att kontinuerligt hålla kontakten med kunderna. Bara för att det finns kundsupport, framgång och försäljning vill jag inte ta en baksätesplats. Våra öron måste vara nära marken för att faktiskt lyssna på kundernas feedback. Det är så vi bygger en bättre produkt.

Ur ett balansperspektiv tror jag att det bara är intensiva fem dagars arbete nu och då, två dagar där jag faktiskt får mycket tid att tillbringa med familjen eller på lördagar, jag tillbringar mest tid i Chennais lokala startup-ekosystem eller träffar andra startups och intervjuar människor utanför. Vi söker aktivt efter några kandidater som förmodligen borde börja hos oss, men det handlar mest om att evangelisera och se till att man bygger upp en pipeline av talanger. På lördagar är allt arbete avslappnat. Söndagarna är den tid jag tillbringar mest, och jag har en ung familj. Jag har två pojkar, åtta och fyra år. Lördagar och söndagar tillbringas mestadels med familjen eller något av detta avslappnade nätverksarbete, men det är intensiva fem dagars arbete.

Jag tycker faktiskt att det är fantastiskt jämfört med de första dagarna, då det var intensivt, och väldigt annorlunda jämfört med skalningsfasen, då det är fem dagars rigoröshet och sedan två dagars ledighet. Du uppdaterar dig och sedan kommer du tillbaka. Det är faktiskt mycket, mycket bättre.

Jeroen: Ja, det blir mycket mer stabilt och hållbart, antar jag.

Krish: Korrekt. Det är helt rätt.

Jeroen: Du är baserad i Chennai, som du nämnde några gånger.

Krish: Ja.

Jeroen: Är det en bra plats för dig att starta upp?

Krish: Alla platser där vi startar ett företag är bra platser. Så ja, naturligtvis. Ja, det är här Zoho kommer ifrån. Det finns en massa andra, några riktigt bra SaaS-företag som kommer ut ur Chennai.

Chennai ligger i sydöstra delen av Indien, närmare stranden. Vi har bara tre årstider - varm, varmare, varmast. Det är som om det här är mitt hem och det var här vi startade företaget. Jag bodde i USA i tre och ett halvt till fyra år i mitt tidigare jobb och kom tillbaka för att bo i Chennai så att jag någon gång skulle kunna starta upp. Det är ett bra ställe. Det finns Orange Scape, som bygger KiSSFLOW som en produkt, som är BPM, business process management-produkten. Det finns Unmetric, Freshworks, Chargebee, Indix. Indix är ett data som ett serviceföretag. Det finns en massa andra som gör ett riktigt bra arbete och några mycket lovande startups kommer upp i Chennai.

Jeroen: Trevligt.

Krish: Det ser bra ut som ett ekosystem.

Jeroen: Trevligt, långsamt avslutande, vilken är den senaste bra boken du har läst och varför valde du att läsa den?

Krish: Hit Refresh av Satya Nadella är något som jag verkligen tyckte om.

Jeroen: Hur kommer det sig?

Krish: När det gäller utmaningarna för Microsoft som ett företag med många människor som lämnar, var insiderfolk bara inte glada, vilket innebär att de inte inspirerades av den resa som Microsoft gick igenom. Då ser du plötsligt att en insider, någon som varit en del av systemet i 20 år, kan återställa perspektiven. Det är en bok som nästan inte är skriven för världen, den är nästan som skriven för andra Microsoft-anställda för att hjälpa till att ändra det perspektivet. Den är uppfriskande, riktigt bra.

Själva titeln är riktigt bra. Jag skulle starkt rekommendera det som en bra läsning, som ledare, hur mycket skillnad du faktiskt kan göra genom att återställa perspektiv på till och med en så stor organisation, då finns det hopp för alla att tro att vi när som helst kan trycka på återställningsknappen för att göra det bättre. Jag tyckte att den var riktigt bra.

Mindset av Carol Dweck var något som jag verkligen tyckte om. Intressant nog ägnade Satya Nadella också ett helt kapitel i sin bok, som bara talar om growth mindset kontra fixed mindset och citerade många saker ordagrant från Carol Dwecks Mindset-bok, som också är mycket bra att läsa som jag starkt rekommenderar.

Jeroen: Vad lärde du dig av Mindset-boken?

Krish: Mer om människor och perspektiv, särskilt när du intervjuar kandidater. De flesta av de intervjuer som jag lägger tid på är mer som en barraiser, det är så jag går in på många av intervjuerna. Det är viktigt, det ger dig det ramverk som du faktiskt försöker förstå någon med, precis vilken lins de använder för att se på världen. När någon har bytt fyra eller fem jobb och har tillbringat tio år i branschen, lär de sig fortfarande på jobbet? Är de en know-it-all eller en lära sig allt, är något som du förstår genom att faktiskt prata med den personen. Den här boken är full av anekdotiska exempel, saker som faktiskt lär dig skillnaden mellan ett fast tankesätt och tillväxt tankesätt. Det spelar ingen roll hur många års erfarenhet någon har, men det som spelar roll är att de fortfarande lär sig eller inte. Är de i det där läget där de fortfarande lär sig är viktigare.

Om någon har 20 eller 15 års erfarenhet av att göra samma sak, men är väldigt fast i sitt sätt att tänka och tänker att "jag vet allt", är det förmodligen inte den personen du vill ha i företaget, även om du behöver skala upp saker. De kommer att komma och tänka: "Ja, jag kan det här", så det är väldigt svårt att lära sig nytt. Någon kommer in och säger: "Okej, jag vet det här, men jag ska använda all min erfarenhet för att fatta bättre beslut, men jag ska lära mig på jobbet", och det är faktiskt ett bättre ramverk. För mig är det den största behållningen av att läsa den boken.

Jeroen: Hur undersöker du detta på ett konsekvent sätt, som hur du faktiskt får veta om någon är en know-it-all eller lär sig allt?

Krish: Sättet de ställer frågor på. Vi behöver inte människor som redan vet alla svar. Vi letar faktiskt efter personer som kan ställa bättre frågor. Förutom att känna till arbetsfunktionen, verktygen, teknikerna och allt som de har använt tidigare, försöker vi också anpassa och komma med en problemformulering eller ett problem som de sannolikt kommer att lösa tillsammans i rätt jobb.

Låt oss säga att de kommer in i jobbet, särskilt i en ledarfunktion, de första 30 till 90 dagarna kanske de försöker lösa ett problem. Vi försöker skriva ner det problemet i ett Google Doc. Sedan, på en mycket hög nivå, skriver vi problemet och ber dem sedan att försöka lösa det. Mycket intressant är att de flesta människor i intresse av att faktiskt försöka imponera på dig, kommer att hoppa på att ge dig lösningar, men väldigt få människor ställer faktiskt bättre frågor. Sedan bidrar du med svar och de ställer bättre frågor. Det är stor skillnad på hur någon faktiskt bryter ner ett problem innan han eller hon försöker komma med en lösning jämfört med någon som redan har en lösning och som redan tror att "jag har alla lösningar".

Jag tycker att det visar skillnaden mellan någon som har alla lösningar och den som säger: "Jag har verktygen för att hitta eller ställa rätt frågor och sedan kommer lösningen av sig själv." Jag tror att det är en av de tekniker som har fungerat för oss.

Jeroen: Ja, det låter bra. Jag håller helt och hållet med. Okej, den sista frågan nu, vad är det bästa råd du någonsin fått?

Krish: En av vice vd:arna i mitt tidigare företag tog upp mig när jag var nystartad och sa: "Krish, jag vet att du ska sluta, det här är din sista dag." Han sa: "Okej..." Det här var mitt första företag och han visste att jag skulle starta upp med pengarna. Han sa: "Okej, vad du än gör, se bara till att det finns två saker", sa han att komma ihåg.

Ett, se till att du stannar kvar i 36 månader för att försöka ge allt, för att se till att du kommer på något. Om du klarar dig igenom 36 månader är det mer sannolikt att du har kommit på något, vad det nu är.

Nummer två, sa han, ändra inte livsstilen för din familj. Jag var redan gift och hade ett barn när jag slutade. Han sa: "Okej, se bara till att du inte ändrar livsstilen för din familj, för om du gör det, om du får dem att gå igenom svåra tider, kommer det att få dig att känna dig skyldig och om du börjar känna dig skyldig kommer du att ge upp snart, så se bara till att om du är van att gilla andra AC, du är van att ta flyg från en stad till en annan, se till att du fortsätter att göra det. Om du är van vid bilar, byt inte till cyklar, åtminstone inte för din familj. Det är okej vad du än går igenom, det är helt okej, men se bara till att du inte låter din familj gå igenom några svårigheter, då kommer allt att vara okej."

Det är faktiskt som en hel del visdom packad i dessa två saker. Under en tidsperiod, när du faktiskt går igenom det där ditt banksaldo går ner och sedan, du faktiskt bootstrappar ditt företag, pengar kommer inte in, men allt spenderas under de första två åren, det är faktiskt en svår tid när du behöver se igenom det.

Det är oerhört viktigt att du faktiskt hittar en balans mellan familjen och ditt arbetsliv. De har inte anmält sig till den delen av resan, den känslomässiga turbulensen. Det är viktigt att se till att du skyddar dem. Genom att göra det skyddar du dig själv eller förbinder dig att fortsätta den här delen av resan. Jag tror att det är min största lärdom eller råd som jag fick i det tidiga skedet, som hjälpte mig.

Jeroen: Bra råd. Tack för att du är på Founder Coffee, Krish.

Krish: Tack så mycket. Det var kul, tack.

Jeroen: Tack så mycket.