Krish Subramanian från Chargebee
Founder Coffee avsnitt 016
Jag heter Jeroen och det här är Founder Coffee.
Varannan vecka tar jag en kaffe med en annan grundare. Vi pratar om livet, passioner, lärdomar … i ett intimt samtal där vi lär känna personen bakom företaget.
I det här sextonde avsnittet pratade jag med Krish Subramanian, medgrundare av Chargebee, en av de ledande betalningsplattformarna som driver prenumerationsföretag.
Under det senaste året har Krish fördubblat storleken på sitt företag till 150 anställda. Och planerna slutar inte där: han vill gå bortom betalningar och driva alla delar av en prenumerationsrelation.
Vi pratar om hans bakgrund, varför han startade Chargebee, hur han hanterar sitt snabbt växande företag och håller visionen tydlig, och hur hans typiska arbetsdag som vd faktiskt ser ut.
Välkommen till Founder Coffee.
Var kan du lyssna?
Du hittar det här avsnittet på:
Transkript
Jeroen: Hej Krish, det är fantastiskt att ha dig med i Founder Coffee.
Krish: Hej Jeroen, trevligt att vara med i Founder Coffee också, tack.
Jeroen: Du är grundare av Chargebee. För dem som inte har hört talas om Chargebee eller era imponerande finansieringsrundor på sistone, vad är det ni gör?
Krish: Chargebee specialiserar sig på prenumerationshantering och återkommande fakturering. Vi tillhandahåller en motor för återkommande fakturering ovanpå betalnings gateways som Stripe, Braintree och PayPal. Det ger ett lager mellan betalningarna och faktureringen och tillhandahåller faktureringsintelligens som ett EPA-lager.
Nyligen fick vi finansiering från Insight Venture Partners. De ledde vår tillväxtrunda med deltagande från de befintliga investerarna Tiger Global och Accel Partners. Det var en finansieringsrunda på 18 miljoner dollar. Vi slutförde finansieringen i februari eller början av mars.
Jeroen: Coolt. Så varför ger folk er så mycket pengar?
Krish: Varför folk ger? Jo, för att vi frågar.
Jeroen: Varför frågade ni?
Krish: Varför frågade vi? Det är en bra fråga.
Varför frågade vi? Jag tror att det handlar om de framsteg vi har gjort under en period mellan de två finansieringsrundorna. Det är lite ovanligt att ett typiskt riskkapitalfinansierat företag får finansiering från både Accel och Tiger. Den typiska cykel som folk pratar om är ungefär 18 till 24 månader.
Mellan den tidigare finansieringsrundan, som var vår runda på 5 miljoner dollar, och den nuvarande på 18 miljoner dollar gick det tre år. Anledningen till att det blev nu är dels att vi ville ge oss själva den inkubationstid som behövdes för att kunna tro på att vi hade rätt produkt, en produkt som skalade, och dels att tajmingen behövde vara rätt för att kunna skala med marknaden.
Vi använde tiden mellan rundorna till att bygga rätt produkt, en som kunde fortsätta att skala. Sedan, när mätvärdena började se bra ut — när kundkohorten som vi växte tillsammans med utvecklades väl och våra kunder växte bra — såg vi tecken på att vi betjänade rätt typ av kunder. Det var en rad saker som föll på plats. Då kände vi att ”Okej, nu är det dags att faktiskt accelerera och trycka på gasen, så att säga.”
Det kändes logiskt. När så många saker föll på plats kändes det rätt att berätta för världen att Chargebee nu var redo att hjälpa företag över hela världen. Det var anledningen till att vi började prata med en rad investerare för att undersöka möjligheterna. Vi upptäckte att Insight har en hel portfölj med de främsta namnen i SaaS-universumet, och hela samtalet blev en riktigt bra lärdom. Vi tänkte att vi kunde lära oss spelplanen tillsammans med dem och sedan hjälpa till att bygga ett riktigt bra företag ihop. Jag antar att det är anledningen.
Jeroen: Ja. Och kommer det mesta av de pengarna att användas i Indien, eller kommer de att användas någon annanstans? För jag kan tänka mig att 18 miljoner i Indien måste vara en enorm summa pengar?
Krish: Låt oss säga att pengarna kommer att användas på Chargebee. Jag tycker att Chargebee som produkt betjänar kunder i 53 länder. Vi har ett team i San Francisco. Vi är ett amerikanskt Delaware-bolag av typen C corp, med Indien som tekniskt dotterbolag. Med det sagt ligger huvudkontoret i Chennai, så den största delen av teamet arbetar från Chennai, medan vi har en mindre närvaro i San Francisco.
Vi håller nu på att utöka teamet på platser där vi kommer närmare våra kunder. Investeringen kommer att gå till produktinnovation och till stor del till produktrelaterade satsningar, men definitivt också till fler kundnära roller närmare våra kunder. Det innebär att vi tittar på att bygga ut vår närvaro i olika delar av världen, där 30 % av vår kundbas finns i Europa. Vi funderar faktiskt på att öppna ett kontor någonstans i Irland eller Berlin, eller på någon av de platserna.
Jeroen: Eller Antwerpen.
Krish: Jag antar det, ja — kanske Antwerpen. Jag vet att du är där för att konkurrera om talangerna. Vi behöver ändå få tag på några riktigt bra talanger.
Jeroen: Vi förbereder utvecklarna här åt dig.
Krish: Tack. Svaret är ja, vi tittar förhoppningsvis på att utöka teamets närvaro i olika delar av världen. Det är dit investeringen kommer att gå.
Jeroen: Är det här ditt första startupföretag?
Krish: Ja, det är det. Innan dess arbetade jag på olika företag. I över tio år jobbade jag huvudsakligen inom B2B, men på större företag, främst med tjänsteimplementationer. Mina medgrundare har en renodlad produktbakgrund och har byggt produkter ända sedan nätverkshanteringssystemens dagar, genom SaaS-resan från 2006 som en del av Zoho – där de ingick i kärnteamet.
Det här är det första företaget. I sju–åtta års tid pratade vi om att vilja starta eget. Vi var fyra personer som startade företaget. En av dem var min kurskamrat under ingenjörsutbildningen. Jag tog en BE-examen i datateknik. En av dem var alltså min kurskamrat. Vi hade länge pratat om att vilja starta eget och sparade pengar för att någon gång kunna bygga ett företag tillsammans. Ändå tog det väldigt lång tid innan vi faktiskt kände att tiden var rätt och att vi kunde ta steget, säga upp oss och börja.
Ja, jag tror att det var flera saker som sammanföll. För det första kunde vi se att SaaS höll på att ta form under början av 2010-talet. Vi kunde se hur AWS och Heroku drev utvecklingen framåt. De gjorde kostnaden för att starta företag lägre och lägre, oavsett var man befann sig. I princip byggde alla någon form av modell med återkommande intäkter, vilket innebar att tiden för PayPal-, kortbaserade och engångsbetalningar höll på att gå över – systemen som tidigare hade stöttat engångsbetalningar blev allt mer irrelevanta.
Det var inget företag som började med en idé. Det började snarare med ett team. Vi ville helt enkelt bygga ett företag tillsammans och ta reda på vad som faktiskt krävs för att göra det med våra egna pengar. När vi startade visste vi inte ens att det gick att ta in riskkapital. Tack vare Nivi och Naval, som skrev den där Angel Hacks Bible, lärde jag mig allt om hur finansiering fungerar efter att vi hade startat. Under det första och ett halvt till två åren finansierade vi verksamheten själva innan vi tog in en första runda ängelkapital.
Jeroen: Vilken Hacks Bible var det du pratade om?
Krish: Naval Ravikant, som startade angel.co. Jag hittade en PDF som hette Venture Hacks Bible på venturebeat.com. Han skrev en artikel på VentureBeat där han hade publicerat den här PDF:en, som var en slags grundkurs i hur man tar in riskkapital för startups. Han gick igenom grunderna: vad konvertibla lån är, hur riskkapital fungerar, varför man ska bygga med egna medel, varför man ska ta in riskkapital och hur riskkapitalister tänker om man väljer att göra det. Det var som en snabbspolad MBA-utbildning i finansiering. Man lärde sig allt om det. Han hade packat in massor av klokskap i den där boken, som var en kostnadsfri PDF tillgänglig på nätet. Jag vet inte om den fortfarande finns tillgänglig där. Det var den jag hittade. Den blev min introduktion till finansiering och till hur riskkapitalekosystemet fungerade.
Jeroen: Coolt. Så ni började alltså utan att tänka på riskkapital, men gled på något sätt ändå in i det?
Krish: Ja, precis. Med eller utan andras pengar ville vi bygga ett företag ändå. Jag tänkte att om vi fick ordning på det och byggde upp det under tre år, så skulle vi ta oss igenom det och lösa finansieringen någon gång på vägen. Vi ville helt enkelt bygga ett företag tillsammans. När vi hade bestämt oss för att säga upp oss och börja behövde vi välja en idé. Då tänkte vi: ”Okej, vilket problem är det vettigt att börja lösa?” Vi ville välja en idé som människor skulle betala för, och det finns knappast något bättre än att hjälpa andra att ta betalt, så att de i sin tur kunde betala oss.
Jeroen: Ja, ni tjänar pengar genom att få andra människors pengar.
Krish: Exakt.
Jeroen: Ja, och dessutom tar ni in massor av pengar för det.
Krish: Precis.
Jeroen: Vilka ambitioner har du egentligen med Chargebee? Vart ser du att allt det här är på väg om du blickar 20 år framåt?
Krish: Intressant fråga. Grundarens roll, eller anledningen till att vi över huvud taget startade, är att lära sig bygga organisationer. När jag ser tillbaka på de senaste sju åren inser jag vilken intressant resa det har varit. Till en början är det vi som faktiskt skapar momentum eller får verksamheten att lyfta. Sedan kommer nästa steg, där vi så snabbt som möjligt måste kliva åt sidan, sätta smarta personer vid rodret och sedan fortsätta hålla oss ur vägen så att vi kan ge dem rätt förutsättningar.
Nu handlar det om att lista ut var vi ska lägga vår tid när det gäller att ange riktningen och se till att rätt personer har rätt jobb för att hjälpa teamet att skala. Det är vårt mest akuta problem just nu. Under varje fas av tillväxten ser jag hur problemen blir allt mer intressanta och väldigt annorlunda. Även om det här är vad jag behöver göra under de kommande 20 åren för att faktiskt hjälpa till att bygga Chargebee och få det i händerna på så många människor som möjligt, skulle jag gärna fortsätta göra det.
Ur Chargebees visionsperspektiv skulle jag definitivt säga att vi bara precis har börjat när det gäller själva möjligheten. Praktiskt taget alla omkring oss funderar på någon form av återkommande intäkter, på hur de ska leverera återkommande värde och samtidigt tjäna pengar – var de ska bygga ett företag. Det betyder att problemet finns överallt.
Vi befinner oss fortfarande i ett mycket tidigt skede när det gäller att föreställa oss lösningarna. Idag tänker vi på effektivitet i lösningen. Sedan kommer nästa steg. Nästa mognadsfas för den här kategorin kommer att infinna sig, och då kommer det att ske betydligt mer innovation. Vi är en del av det. Vi har turen att befinna oss i den fasen, där vi är en av de tidiga lösningarna på marknaden med en viss mognadsgrad. Nu är det vårt jobb att driva innovationen framåt där.
Därefter kommer nästa steg, där vi under de kommande fem åren når commodity-fasen. Jag tror att det blir väldigt intressant att följa med på vågen och se hur en kategori utvecklas, för att sedan bli känd som den främsta lösningen inom området och få den i händerna på så många människor som möjligt. Det är en av drivkrafterna bakom det vi gör.
Jeroen: Ser du prenumerationer som något bredare än software as a service? Omfattar det också andra typer av prenumerationer, inte bara software as a service, utan även till exempel ”bread as a service”?
Krish: Ja, till viss del ser vi det. Det finns en del helt galna idéer där ute kring allt som en tjänst. Det är en del av bilden, men jag tror att grundförutsättningen är att de flesta av de här sakerna kretsar kring kundens sammanhang och den återkommande relationen.
Huruvida det handlar om en modell med återkommande intäkter eller inte är något helt annat än hur mycket du vet om kunden – ribban har höjts, och nivån på kundens förväntningar eller graden av personalisering som förväntas ligger definitivt flera snäpp högre. Det är den lägsta förväntade nivån när det gäller kundupplevelsen för de flesta människor.
Idag går du in i en butik och förväntar dig den nivån av personalisering. Upplevelsen i den lokala butiken, där du har känt personen i över tio år, är den typ av upplevelse vi förväntar oss även i den digitala världen eller i vilken tjänst som helst. Särskilt om du faktiskt gör affärer om och om igen. Företag känner till kundens alla preferenser.
Betalningar handlar mer om att få saker gjorda, att leverera värde och undanröja friktionen. Det dyker också upp flera andra lager: ja, du vill leverera en personlig tjänst, men var går gränsen – när handlar det om integritet och för mycket personalisering eller för mycket annonsering, och när säger du helt enkelt: ”Jag vet tillräckligt mycket om dig, men jag kommer inte att kliva över den här gränsen”? Du måste också följa integritetslagarna på olika platser, skatteregler och sådant.
Hela betalningsupplevelsen består alltså av flera lager. Där finns regulatoriska och lagstadgade krav – sådant som måste undanröjas ur ett verksamhetsdriftsperspektiv – samtidigt som du i andra änden av skalan vill leverera en personlig upplevelse till dina kunder. Allt detta är avgörande när du försöker driva ett företag. Vi befinner oss i skärningspunkten mellan alla de här delarna, och där har vi möjlighet att säga: ”Vi är specialister på det här, vi har djupgående expertis inom området, vi förstår det tillräckligt väl och vi ger dig ett alternativ för hur du kan göra det här.”
Det handlar inte bara om prenumerationer eller återkommande intäkter. Det handlar om en återkommande relation med kunden och om hur vi kan möjliggöra den. Så ser vi på det här området.
Jeroen: Okej, så det är inte bara Chargebee, utan snarare Relationship-bee.
Krish: Jag vet inte om namnet måste förändras. Ja, vi tar den bron när vi kommer till den.
Jeroen: Ja, på tal om det – vilka är några av de fantastiska företagen eller grundarna som du som startupgrundare ser upp till?
Krish: Intressant. Joel Spolsky är definitivt någon som vi har sett upp till under väldigt lång tid. Han är en av inspirationerna till att vi över huvud taget startade. Vi känner alla till honom genom Trello och Stack Overflow, som han grundade. Innan dess skrev han den mycket populära bloggen Joelonsoftware – jag tror att det var från början av 2000-talet. Det var en av inspirationerna till att vi över huvud taget startade, eftersom han delade med sig av allt medan han byggde företaget. Han är en av de personer som inspirerat oss. Jag ser definitivt upp till Girish på Freshworks och Jeff Bezos för deras ambition och den skala de arbetar i, samtidigt som de fortfarande är flexibla – och definitivt Salesforce.
Jeroen: Salesforce också?
Krish: Just det, förlåt.
Jeroen: Nej, det är lugnt.
Krish: Självklart. Som grundare tittar man ju på hur man driver en organisation, och då går det absolut inte att ignorera dem. Sättet de skrev den första V2MOM på – det målstyrningsramverk de använder och fortfarande använder än idag – är imponerande. Det är faktiskt imponerande att göra något sådant med övertygelse i mer än 20 år och fortsätta på samma sätt, samtidigt som man kan skala samma process om och om igen för en organisation av den här storleken. Det är något jag verkligen beundrar hos dem.
Jeroen: Ja, det är verkligen imponerande. Om du har LinkedIn premium och tittar på företag med fler än 30 anställda, eller på hur de har vuxit, kan du se att Salesforce, även i den storleken, fortfarande har en enorm tillväxt – och dessutom väldigt konsekvent. Det är nästan som en rak linje.
Krish: Absolut. Ja, vi är ju minimala jämfört med dem. Vi har nu vuxit från fyra personer i en lägenhet till 148 personer. Bara under det senaste året eller så har vi anställt ungefär 60–70 personer. Och då kommer växtvärken som faktiskt följer med att lägga till en teammedlem – vad som krävs för att se till att alla arbetar i samma riktning och har tydliga instruktioner om hur de ska dra företaget åt samma håll. Sedan multiplicerar du det med 100 eller 1 000 och föreställer dig att de här personerna lyckas genomföra det. Det är helt fenomenalt. Det tankesätt de använder för att få saker gjorda är något man verkligen kan beundra.
Jeroen: Vilka växtproblem arbetar ni med just nu?
Krish: En sak är att se till att vi har tillräckligt många enskilda samtal med alla, så att vi kan vara säkra på att alla arbetar med rätt problem. Prioriteringar är en av de största utmaningarna. Vi skalar hela tiden upp teamet. Samtidigt växer kundbasen. En av de främsta utmaningarna med en produkt som Chargebee är att vi måste hålla jämna steg med våra kunders tillväxt, eftersom fakturering är kritisk och vi måste se till att vi inte står i vägen.
Om du vill lansera, säg i Australien, och ta emot autogirobetalningar utan att ha en enhet i Australien, då ska vi kunna möjliggöra det. Vi måste gå längre än vanligt för att få det att fungera. Det innebär att det inte räcker för oss att fokusera på nya kunder och de funktioner som de behöver.
Det är också våra egna kunder som går igenom flera steg i sin tillväxt, och i varje steg förändras deras behov – och vi måste hålla jämna steg med det. Det innebär att vi måste anpassa produktens roadmap efter kundernas resa på ett sätt som nästan innebär att vi säljer till dem på nytt, eller åtminstone förstår deras tillväxt och mål och håller jämna steg med dem, samtidigt som vi fortsätter att bygga vidare på vår roadmap. Det är en ständig utmaning. Prioriteringar i produktens roadmap, prioriteringar vid rekrytering och att se till att människor arbetar med rätt problem. Jag tror att det är de tre saker som tar upp det mesta av vår tid just nu.
Jeroen: Har du främst de enskilda samtalen med ditt ledningsteam?
Krish: Vi använder flera olika metoder. En är enskilda samtal. Vi bryter ner det på ett sätt som gör att kommunikationen fungerar bra, och sedan arbetar vi med att förbättra kommunikationen ytterligare. Det räcker aldrig att bara säga: ”Okej …” – särskilt inte när man tar in nya personer och skalar upp teamet. Då är det oerhört viktigt att alla förstår uppdraget, vad vi försöker uppnå, vilka de aktuella målen är och hur vi växer.
Enskilda samtal är en av metoderna. Sedan handlar det om att kontinuerligt ha avstämningar med större delen av ledningsteamet, regelbundna möten med större delen av teamet och ett ständigt arbete med kommunikationen, där teamet får återkommande uppdateringar. Det är sådant som tar upp det mesta av tiden.
Jeroen: Hur ofta upprepar ni ert uppdrag och er vision, ungefär? Är det som hos Facebook, i början av varje möte?
Krish: Nej, det gör vi inte. Det roliga är faktiskt att vi ännu inte har någon formell formulering. För oss har det alltid drivits av kunderna – alltså ur kundernas perspektiv. Det sätt vi försöker formulera det på är att utgå från kundernas värld och fråga: vilket problem går kunden igenom, och hur löser vi det? Det är så vi alltid har uttryckt vår vision. Det roliga är att Chargebee fortfarande inte har någon vision eller uppdragsformulering som vi officiellt har satt upp.
Jeroen: Ja, så i det här skedet handlar det mer om en övertygelse. Övertygelsen att allt kommer att ordna sig om man fokuserar helt och hållet på kunderna.
Krish: Precis, i stort sett kretsar allt kring: här är ett problem, här är de typer av kunder vi betjänar och här är hur vi betjänar dem. När det gäller beslutsprocessen handlar det om hur vi fattar beslut. Det är ungefär på den nivån.
Jeroen: Hur ser din dag ut, rent personligen? Hur är den strukturerad?
Krish: Min dag börjar vid ungefär halv tio på morgonen. Den börjar med att jag får iväg barnen till skolan och sedan åker jag direkt till kontoret. Jag börjar oftast med att ägna tid åt de tidiga diskussionerna med marknadsteamet, medan allt fortfarande är färskt i minnet, och sedan diskuterar vi några relaterade ämnen. Vi stöter och blöter de frågor som är viktiga för experimenterandet just då. Det är den första delen.
Sedan fortsätter dagen huvudsakligen med mina avstämningar. Jag försöker ägna de följande två timmarna åt att få undan det mesta innan hela teamet är på plats, vid ungefär tolv eller ett. Därefter handlar tiden mest om att göra det möjligt för andra att lyckas. Det är framför allt statusuppdateringar, intervjuer eller kundsamtal, och så fortsätter det fram till ungefär halv fem eller fem på eftermiddagen.
Jag arbetar oftast från Chennai. Jag tillbringar också lite tid i San Francisco med några månaders mellanrum, men min typiska dag i Chennai ser ut så här. Vid ungefär halv fem–fem tar jag en paus och åker hem i några timmar. Sedan kommer jag tillbaka vid ungefär sju–halv åtta på kvällen. Därefter har jag några samtal till som pågår fram till ungefär halv tio–tio, och sedan åker jag hem igen. Så ser det ut för mig just nu.
Jeroen: Ser din dag annorlunda ut när du är i San Francisco?
Krish: Absolut. Då har jag faktiskt större delen av dagen fri för kundsamtal, och om jag är i San Francisco får jag också mycket tid över till att tänka, läsa och allt sådant. Det känns verkligen annorlunda.
För min del började erfarenheten av att göra de här resorna till San Francisco för att träffa kunder och bygga upp teamet där få mig att inse att det är först när man faktiskt är på plats som man fyller dagen med möten – och att det är helt okej att blockera tid i kalendern för sig själv. Det insåg jag eftersom teamet börjar fatta bättre beslut på egen hand när man kliver åt sidan. Det bästa med att resa och träffa kunder var därför insikten att jag, särskilt i början när vi var kanske 20–30 personer, alltid brukade vara involverad i supporten och säljsamtalen och stå längst fram i de flesta av de här frågorna. Det finns en rädsla för att faktiskt släppa taget om de personer man har tagit in, när man fortfarande är en del av de flesta diskussionerna eller när de fortsätter att fråga: ”Hej, jag gör så här – är det okej?” Då är det också du som ansvarar för de flesta besluten. Sedan inser du att du plötsligt börjar resa och träffa kunder, och då förstår de plötsligt att du inte är på plats och att de själva måste fatta ett beslut.
Det bästa med det här är att teamet som du har byggt upp tillsammans med i arbetet, det tidiga teamet, oftast redan vet vilket beslut som är rätt eftersom de känner till ramverket som du fattar beslut utifrån. Om någon säger: ”Hej, jag behöver säga upp”, eller om kunden säger: ”Jag går igenom det här problemet, vad gör vi?”, vet de redan att du kommer att sätta kundens intresse främst. Sedan vet de också hur du skulle fatta beslutet. Om det är så finns det egentligen ingen anledning för dem att kolla med dig som grundare innan de fattar beslutet. När du inte är där skickar de kanske bara ett meddelande till dig och har sedan redan gått vidare och fattat beslutet. Det är helt okej även om beslutet blir fel.
Att lära människor skillnaden mellan reversibla och irreversibla beslut och att ge dem friheten att fatta besluten var det bästa som kunde hända när man börjar resa. För mig var det den viktigaste lärdomen för att faktiskt kunna skala verksamheten.
Jeroen: Ja, att helt enkelt släppa taget. Bara det faktum att du är borta, att du släpper taget och att allt ändå fortsätter att fungera.
Krish: Precis, och sedan litar man mer på teamet och låter det fortsätta att skala teamet.
Jeroen: Det frigör i princip också ditt sinne och din energi så att du kan bygga vidare.
Krish: Exakt.
Jeroen: Ja, faktiskt upplevde jag också det här för första gången i början av året. Min fru är brasilianska. Vi åkte till Brasilien, och det var första gången som jag faktiskt släppte taget. Tidigare var jag alltid involverad i allting. Sedan fortsatte allt bara att fungera. Det kändes så befriande, för då känner man: ”Okej, nu kan jag lägga min energi på en annan nivå.”
Krish: Absolut. Så vilka funktioner hanterar du på Salesflare nu?
Jeroen: För närvarande inga egentligen. Jag menar, jag gör sådana här saker, som podcasts. Jag har alla möjliga säljroller, kan man säga, för den här podcasten men också för integrationer, partnerskap och en massa annat. Jag har många pipelines i Salesflare.
Sedan kommer rekrytering och att hålla koll på ekonomin. Det är de viktigaste sakerna. Jag är fortfarande väldigt involverad i marknadsföringen, men Ali gör faktiskt jobbet, så jag behövs mindre. Den kan fungera på egen hand utan mig. Det är bara det att vi nu behöver mer än en person på området eftersom vi är ett relativt litet team som gör väldigt mycket, och marknadsföringsteamet är det som behöver mest hjälp just nu. Jag arbetar med det och min medgrundare Lieven arbetar faktiskt också med det, men då mer på en teknisk nivå. Det pågår mycket teknisk marknadsföring, och han tar hand om den delen.
Krish: Underbart.
Jeroen: Vi lägger helt enkelt vår energi där vi ser att vi behövs och hoppar in där. Vi har inte kommit till en punkt där allt är helt på plats. Vi är inte en enorm organisation där det ena handlar om att skala och jag behöver fokusera på att leda skalningen, medan det andra handlar om att rekrytera rätt personer och se till att allt kommuniceras väl. Vi är fortfarande åtta personer. Vi sitter runt ett bord. Allt kommuniceras väldigt enkelt, vilket inte betyder att vi inte kommunicerar extremt aktivt. Vi har regelbundna möten för att samordna oss och alla möjliga processer för att se till att allt fungerar som en maskin, men vi är inte upptagna med att skala det, så att säga.
Krish: Underbart, trevligt. Är ni bootstrappade eller finansierade?
Jeroen: Vi är delvis bootstrappade. Vi har ingen VC-finansiering. Vi har ett antal affärsänglar ombord. Vi fick vissa lokala subventioner och hade lån ett tag, men de är nästan återbetalda. I början kom våra allra första pengar från en accelerator som gav oss något slags bidrag. Vi fick in pengar från lite överallt, och en allt större andel kommer från kunderna. Skillnaden mellan intäkter och kostnader minskar snabbt, vilket är bra.
Krish: Strålande!
Jeroen: Kanske går vi med vinst när det här publiceras.
Krish: Underbart, jag önskar er all lycka.
Jeroen: Ja, tack. Tillbaka till dig kanske: du nämnde att du arbetar till nio eller tio på kvällen. Hur gör du, eller hur lyckas du, upprätthålla en balans mellan arbete och privatliv i det läget? Det verkar som att du lägger enormt mycket tid på ditt företag.
Krish: Bra fråga. Det gör jag. Men jag känner också att det inte är samma sak som under de första dagarna, när det brukade vara så, särskilt efter att man har lanserat produkten genom den tidiga fasen. Inom B2B SaaS brukar vi hitta kunder, och om man hittar kunder genom inbound marketing brukar man hitta kunder i olika tidszoner. Under de första dagarna arbetade vi därför sex dagar i veckan, inklusive lördagar. Egentligen sju dagar i veckan om det kom in supportärenden: så fort någon registrerade sig hoppade vi på den möjligheten inom två minuter. Man var så entusiastisk och glad över att någon hade registrerat sig för att testa vår produkt, och sedan tog man kontakt med personen. I början var det alltid dygnet runt. Den smittande entusiasmen under de första dagarna är något alldeles extra.
Nu är det mer så här: okej, du har processer och ett team som tar hand om det mesta av den noggrannhet som behövs inom varje funktion. Men den mesta tiden går åt till att möjliggöra för andra. Eftersom teamet finns i San Francisco och dessutom i Chennai är det viktigt att se till att jag avsätter tillräckligt med tid för att ha kontakt med båda tidszonerna och också tillräckligt med tid för att hela tiden hålla kontakten med kunderna. Bara för att det finns kundsupport, kundframgång och försäljning vill jag inte ta ett steg tillbaka. Vi måste ha örat nära marken och faktiskt lyssna på kundernas feedback. Det är så vi bygger en bättre produkt.
Ur ett balansperspektiv tycker jag att det numera handlar om fem intensiva arbetsdagar då och då, och sedan två dagar då jag faktiskt får mycket tid att tillbringa med familjen. På lördagar ägnar jag för det mesta tid åt det lokala startup-ekosystemet i Chennai, eller åt att träffa andra startups och intervjua personer utifrån. Vi arbetar aktivt med några kandidater som förmodligen borde börja hos oss, men det handlar mest om att vara ambassadör för företaget och se till att man bygger upp en pipeline av talanger. Det är mest informellt arbete på lördagarna. Söndagarna är den tid då jag tillbringar mest tid med familjen, och jag har en ung familj. Jag har två pojkar, åtta och fyra år gamla. Lördagar och söndagar tillbringas för det mesta med familjen eller med den här typen av informellt nätverksarbete, men det är fem intensiva arbetsdagar.
Jag känner faktiskt att det är fantastiskt jämfört med de första dagarna, då allt var intensivt och väldigt annorlunda jämfört med uppskalningssteget, där det handlar om fem dagar av disciplinerat arbete och sedan två dagar ledigt. Man återhämtar sig och kommer sedan tillbaka. Det är faktiskt mycket, mycket bättre.
Jeroen: Ja, det blir mycket stabilare och mer hållbart, antar jag.
Krish: Korrekt. Precis så.
Jeroen: Du är baserad i Chennai, nämnde du några gånger.
Krish: Ja.
Jeroen: Är det en bra plats för dig att starta företag på?
Krish: Varje plats där man startar ett företag är en bra plats. Så ja, absolut. Ja, det är härifrån Zoho kommer. Det finns ett antal andra, riktigt bra SaaS-företag som kommer från Chennai.
Chennai ligger i den sydöstra delen av Indien, närmare stranden. Vi har bara tre årstider – varmt, varmare, varmast. Det här är hemma, och det var här vi startade företaget. Jag bodde i USA i ungefär tre och ett halvt, fyra år på mitt tidigare jobb och flyttade tillbaka till Chennai för att någon gång kunna starta eget. Det är en bra plats. Där finns Orange Scape, som bygger KiSSFLOW som produkt, en BPM-produkt, alltså en produkt för hantering av affärsprocesser. Där finns Orange Scape, Unmetric, Freshworks, Chargebee och Indix. Indix är ett företag som erbjuder data som tjänst. Det finns många andra som gör riktigt bra saker, och det dyker upp mycket lovande startups i Chennai.
Jeroen: Trevligt.
Krish: Ekosystemet ser bra ut.
Jeroen: Trevligt. Om vi så småningom börjar avrunda: vilken är den senaste bra bok du har läst, och varför valde du att läsa den?
Krish: Hit Refresh av Satya Nadella är en bok som jag verkligen tyckte om.
Jeroen: Hur kommer det sig?
Krish: Med tanke på Microsofts utmaningar som företag, där många slutade och de interna medarbetarna helt enkelt inte var nöjda – de kände sig inte inspirerade av den resa Microsoft genomgick. Sedan ser man plötsligt hur en person från insidan, någon som hade varit en del av systemet i 20 år, kan återställa perspektiven. Det är en bok som nästan inte är skriven för världen utanför, utan snarare för Microsofts egna medarbetare, för att hjälpa dem att förändra sitt perspektiv. Den är uppfriskande och väldigt bra.
Själva titeln är verkligen bra. Jag skulle varmt rekommendera den som bra läsning. Som ledare kan man faktiskt göra en enorm skillnad genom att återställa perspektiven, även i en så stor organisation. Då finns det hopp för alla att tro att vi när som helst faktiskt kan trycka på återställningsknappen och göra saker bättre. Jag tyckte verkligen om den.
Mindset av Carol Dweck var en bok som jag verkligen tyckte om. Intressant nog ägnade Satya Nadella också ett helt kapitel i sin bok åt just skillnaden mellan ett dynamiskt mindset och ett låst mindset, och citerade mycket ordagrant från Carol Dwecks bok Mindset, som också är mycket läsvärd och som jag varmt rekommenderar.
Jeroen: Vad lärde du dig av boken Mindset?
Krish: Mer om människor och perspektiv, särskilt när man intervjuar kandidater. De flesta intervjuer jag själv lägger tid på handlar mer om att höja ribban – det är den utgångspunkt jag har i många av intervjuerna. Det är viktigt, eftersom det ger dig en struktur för att faktiskt försöka förstå någon: vilket perspektiv använder personen för att se på världen? När någon har bytt jobb fyra eller fem gånger och har tillbringat tio år i branschen, lär de sig fortfarande på jobbet? Är de en person som tror att de vet allt, eller en person som vill lära sig allt? Det förstår man genom att faktiskt prata med personen. Den här boken är full av konkreta exempel och saker som verkligen lär dig skillnaden mellan ett låst mindset och ett dynamiskt mindset. Det spelar ingen roll hur många års erfarenhet någon har – det viktiga är om personen fortfarande lär sig eller inte. Om personen fortfarande befinner sig i ett lärande är viktigare.
Om någon har 20 eller 15 års erfarenhet av att göra samma sak, men är väldigt fast i sina vanor och tänker: ”Jag kan allt”, är det förmodligen inte den person du vill ha i företaget, även om du behöver skala upp verksamheten. De kommer att komma in och tänka: ”Ja, det här kan jag”, och det är väldigt svårt att avlära sig allt man bär med sig. Någon som kommer in och säger: ”Okej, det här kan jag, men jag tänker använda all min erfarenhet för att fatta bättre beslut, och samtidigt fortsätta lära mig på jobbet” har däremot en mycket bättre utgångspunkt. För mig är det den största lärdomen av att läsa den boken.
Jeroen: Hur undersöker ni det på ett konsekvent sätt – alltså, hur tar ni egentligen reda på om någon är en besserwisser eller en person som vill lära sig allt?
Krish: På vilket sätt de ställer frågor. Vi behöver inte människor som redan kan alla svar. Vi letar faktiskt efter personer som kan ställa bättre frågor. Utöver att kunna jobbet, verktygen, teknikerna och allt sådant som de har använt tidigare försöker vi också anpassa processen och formulera ett problem eller en problemställning som de sannolikt kommer att behöva lösa i jobbet.
Låt säga att de börjar på jobbet, särskilt i en ledarroll. Under de första 30 till 90 dagarna kanske de försöker lösa ett problem. Vi försöker skriva ner det problemet i ett Google Doc. Sedan beskriver vi problemet på en övergripande nivå och ber dem göra ett försök att lösa det. Det intressanta är att de flesta, eftersom de verkligen vill imponera på dig, kastar sig över möjligheten att ge dig lösningar, medan väldigt få faktiskt ställer bättre frågor. Sedan bidrar du med svar och de ställer bättre frågor. Sättet som någon bryter ner ett problem på innan de försöker ge en lösning, jämfört med någon som redan har en lösning och redan tänker ”jag har alla lösningar”, gör en enorm skillnad.
Jag tycker att det visar skillnaden mellan någon som har alla lösningar och någon som säger: ”Jag har verktygslådan för att hitta eller ställa rätt frågor, och sedan kommer lösningen att växa fram av sig själv.” Jag tycker att det är en av de tekniker som har fungerat för oss.
Jeroen: Ja, det låter bra. Jag håller helt med. Okej, den sista frågan nu: vilket är det bästa rådet du någonsin har fått?
Krish: När jag startade företaget drog en av vice vd:arna på mitt tidigare företag mig åt sidan och sa: ”Krish, jag vet att du säger upp dig, det här är din sista dag.” Han sa: ”Okej …” Det här var mitt första företag, och han visste att jag skulle starta det med egna pengar. Han sa: ”Okej, vad du än gör, se bara till att komma ihåg två saker”, sa han.
För det första: se till att hålla ut i 36 månader och verkligen ge allt för att ta reda på om du kan få det att fungera. Om du tar dig igenom 36 månader är det mer sannolikt att du har kommit fram till något, vad det än må vara.
För det andra sa han att jag inte skulle förändra min familjs livsstil. Jag var redan gift och hade ett barn när jag slutade. Han sa: ”Okej, se bara till att du inte förändrar livsstilen för din familj. Om du gör det och låter dem gå igenom svåra tider kommer du att känna skuld, och om du börjar känna skuld kommer du snart att ge upp. Så se bara till att om du är van vid att resa i andra klass med AC, och vid att flyga från en stad till en annan, så fortsätter du att göra det. Om du är van vid att ha bil, byt inte till motorcykel – åtminstone inte när det gäller familjen. Det är helt okej vad du själv än behöver gå igenom, men se bara till att du inte låter din familj gå igenom några svårigheter. Då kommer allt att ordna sig.”
Det där rymmer faktiskt väldigt mycket klokskap i två enkla råd. Efter en period, när du verkligen befinner dig där saldot på bankkontot sjunker och du bootstrapar ditt företag, där det inte kommer in några pengar men allt har gått åt under de första två åren, är det en svår period som du måste ta dig igenom.
Det är oerhört viktigt att hitta en balans mellan familjen och arbetslivet. De skrev inte upp sig på den delen av resan – den känslomässiga turbulensen. Det är viktigt att se till att du skyddar dem. Genom att göra det skyddar du dig själv och förbinder dig att fortsätta den här delen av resan. Jag tror att det är min viktigaste lärdom, eller det viktigaste råd jag fick i ett tidigt steg, och det hjälpte mig.
Jeroen: Fantastiska råd. Tack för att du var med i Founder Coffee, Krish.
Krish: Tack så mycket. Det var roligt, tack.
Jeroen: Tack.
Gillade du det? Läs intervjuer med andra grundare i Founder Coffee. ☕
Vi hoppas att du tyckte om det här avsnittet. Om du gjorde det, recensera oss på iTunes!
För fler heta tips om startups, tillväxt och försäljning
👉 följ @salesflare på Twitter eller Facebook
