Krish Subramanian de Chargebee
Episodio 016 de Founder Coffee
Soy Jeroen, de Salesflare, y esto es Founder Coffee.
Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, de nuestras pasiones, de lo que hemos aprendido… en una conversación íntima para conocer a la persona que hay detrás de la empresa.
En este decimosexto episodio hablé con Krish Subramanian, cofundador de Chargebee, una de las principales plataformas de pago para empresas de suscripción.
En el último año, Krish ha duplicado el tamaño de su empresa hasta alcanzar los 150 empleados. Y sus planes no terminan ahí: quiere ir más allá de los pagos y gestionar todos los aspectos de una relación de suscripción.
Hablamos de su trayectoria, de por qué decidió poner en marcha Chargebee, de cómo gestiona su empresa en rápido crecimiento y mantiene clara la visión, y de cómo es exactamente un día de trabajo habitual para él como CEO.
Te damos la bienvenida a Founder Coffee.
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Transcripción
Jeroen: Hola, Krish. Es genial tenerte en Founder Coffee.
Krish: Hola, Jeroen. También es un placer acompañarte en Founder Coffee, gracias.
Jeroen: Eres el fundador de Chargebee. Para quienes no hayan oído hablar de Chargebee ni de vuestras impresionantes rondas de financiación recientes, ¿a qué os dedicáis?
Krish: Chargebee está especializada en la gestión de suscripciones y la facturación recurrente. Proporcionamos un motor de facturación recurrente sobre pasarelas de pago como Stripe, Braintree y PayPal, ofreciendo ese nivel de separación respecto a los pagos y proporcionando la inteligencia de facturación como una capa EPA.
Recientemente recibimos financiación de Insight Venture Partners. Lideraron nuestra ronda de crecimiento, en la que también participaron nuestros inversores actuales, Tiger Global y Accel Partners. Fue una ronda de financiación de 18 millones de dólares. Cerramos la ronda en febrero o a principios de marzo.
Jeroen: Genial. Entonces, ¿por qué os da la gente tanto dinero?
Krish: ¿Por qué da dinero la gente? Bueno, porque lo pedimos.
Jeroen: ¿Por qué lo pedisteis?
Krish: ¿Por qué lo pedimos? Es una buena pregunta.
¿Por qué lo pedimos? Creo que tiene que ver con el progreso que hemos hecho a lo largo del tiempo entre las dos rondas de financiación. Es algo ligeramente anormal que una empresa típica financiada por venture capital reciba financiación de Accel y Tiger. El ciclo habitual del que habla la gente suele ser de 18 a 24 meses.
Entre la ronda de financiación anterior, que fue de 5 millones de dólares, y la actual, de 18 millones, transcurrieron tres años. La razón de que sea ahora es, en primer lugar, que queríamos tomarnos el período de maduración necesario para convencernos de que teníamos el producto adecuado, un producto que pudiera escalar; además, el momento tenía que ser el adecuado para poder escalar junto con el mercado.
Nos tomamos el tiempo entre las rondas para crear el producto adecuado, uno que pudiera seguir escalando. Después, cuando las métricas empezaron a tener sentido —cuando el grupo de clientes con el que crecíamos evolucionaba bien y nuestros clientes también crecían—, vimos que estábamos atendiendo al tipo de clientes adecuado. Fue una serie de factores que confluyeron. Entonces sentimos que «de acuerdo, ahora es el momento de acelerar de verdad y pisar el acelerador, por así decirlo».
Tenía sentido: la confluencia de tantos factores nos permitía decirle al mundo que Chargebee ya estaba preparada para atenderlo. Por eso empezamos a hablar con varios inversores para explorar posibilidades. Descubrimos que Insight cuenta con una cartera completa de las empresas más destacadas del universo SaaS, y toda la conversación fue una experiencia de aprendizaje realmente buena. Pensamos que podíamos aprender con ellos el manual de operaciones y después ayudarnos mutuamente a construir una empresa extraordinaria. Supongo que esa es la razón.
Jeroen: Sí. ¿Y la mayor parte de ese dinero se gastará en India o se invertirá en otro sitio? Porque imagino que, si puedes hacer que 18 millones rindan en India, debe de ser una cantidad enorme de dinero.
Krish: Digamos simplemente que se gastará en Chargebee. Creo que, como producto, Chargebee presta servicio a clientes en 53 países. Tenemos un equipo en San Francisco. Somos una empresa estadounidense tipo C corp constituida en Delaware, con India como filial técnica. Dicho esto, como nuestra base está en Chennai, la mayor parte del equipo trabaja desde allí, con una presencia reducida en San Francisco.
Ahora estamos ampliando el equipo en lugares donde estamos más cerca de nuestros clientes. Esta inversión se destinará a la innovación de un producto, sobre todo a inversiones relacionadas con el producto, pero sin duda también a puestos de cara al cliente, más cerca de nuestro espacio de clientes. Eso significa que sí, estamos estudiando ampliar nuestra presencia en distintas partes del mundo, ya que el 30 % de nuestros clientes está en Europa. Estamos pensando en abrir una oficina en algún lugar de Irlanda o en Berlín, o en uno de esos sitios.
Jeroen: O en Amberes.
Krish: Supongo que sí, quizá Amberes. Sé que estás allí para competir por talento. Aunque necesitamos conseguir buenos profesionales.
Jeroen: Aquí estamos preparando a los desarrolladores para vosotros.
Krish: Gracias. La respuesta es sí: estamos estudiando ampliar la presencia del equipo en distintas partes del mundo. Ahí es donde se invertirá el dinero.
Jeroen: ¿Es esta tu primera startup?
Krish: Sí. Antes de esto, trabajé en distintas empresas. Durante más de 10 años trabajé principalmente en el ámbito B2B, pero en empresas grandes y, sobre todo, en implementaciones de servicios. Mis cofundadores vienen de un entorno puramente centrado en el producto: llevan construyendo productos desde los tiempos de los sistemas de gestión de redes y durante toda la evolución del SaaS desde 2006, como parte de Zoho, donde formaban parte del equipo principal.
Esta es la primera empresa. Durante más de siete u ocho años estuvimos hablando de que queríamos montar una startup. Somos cuatro los que fundamos la empresa. Uno de ellos fue compañero mío en la universidad, durante la carrera de ingeniería. Yo estudié un BE, ingeniería informática. Uno de ellos era compañero de clase. Llevábamos mucho tiempo hablando de que queríamos montar una startup y estuvimos ahorrando dinero para crear juntos una empresa en algún momento. Aun así, tardamos mucho en sentir realmente que había llegado el momento y que podíamos dar un salto de fe, dejar nuestros trabajos y empezar.
Sí, creo que fue la convergencia de varias cosas. Por un lado, podíamos ver que el SaaS estaba empezando a consolidarse a principios de la década de 2010. Podíamos ver que todo aquello estaba encajando; AWS y Heroku habían hecho su parte de ingeniería. Estaban reduciendo cada vez más el coste de montar una startup desde cualquier lugar. Prácticamente todo el mundo estaba construyendo algún tipo de modelo de ingresos recurrentes, lo que significaba que los días de los pagos basados en PayPal o en tarjetas, o de los pagos únicos, estaban llegando a su fin: los sistemas que antes servían para gestionar pagos únicos se estaban volviendo cada vez más irrelevantes.
No fue una empresa que naciera primero de una idea. Fue más bien un equipo que nació primero. Simplemente queríamos construir una empresa juntos y descubrir qué hacía falta para hacerlo con nuestro propio dinero. Ni siquiera sabíamos que podíamos conseguir capital riesgo cuando empezamos. Gracias a Nivi y Naval, que escribieron esa Angel Hacks Bible. Así fue como aprendí todo sobre cómo funciona la financiación, después de que empezáramos. Durante el primer año y medio o dos años nos financiamos con nuestros propios recursos, antes de conseguir una ronda de financiación de business angels.
Jeroen: ¿Qué era esa Hacks Bible de la que hablabas?
Krish: Naval Ravikant, que fundó angel.co. Encontré en venturebeat.com un PDF llamado Venture Hacks Bible. Escribió un artículo en VentureBeat en el que había publicado este PDF, que era como una introducción básica a cómo conseguir capital riesgo para startups. Explicaba los fundamentos: qué es una deuda convertible, cómo funciona la financiación de venture capital y por qué conviene financiarse con recursos propios, por qué aceptar dinero de inversores y, si lo aceptas, cómo lo ven los inversores de capital riesgo. Es como un MBA acelerado sobre financiación. Aprendes todo sobre el tema. Aquel libro concentraba muchísima sabiduría y era un PDF gratuito disponible en Internet. No sé si todavía sigue disponible allí. Ese fue el que encontré. Fue mi introducción a la financiación y a cómo funcionaba el ecosistema del capital riesgo.
Jeroen: Genial. Entonces empezaste sin pensar en la financiación de venture capital, pero ¿de alguna manera acabaste entrando en ella?
Krish: Sí, así es. Con dinero de otras personas o sin él, queríamos construir una empresa de todos modos. Pensé que, si conseguíamos descubrir cómo hacerlo, la construíamos durante tres años y superábamos esa etapa, acabaríamos encontrando la manera en algún momento. Simplemente queríamos construir una empresa juntos. Después, cuando decidimos dejar nuestros trabajos y empezar, tuvimos que elegir una idea. Entonces pensamos: «Vale, ¿qué idea tiene sentido como problema que podamos resolver?». Queríamos elegir una idea por la que la gente estuviera dispuesta a pagar, y no había nada mejor que ayudar a otras personas a cobrar su dinero para que nos pagaran a nosotros.
Jeroen: Sí, consigues dinero consiguiendo el dinero de otras personas.
Krish: Exactamente.
Jeroen: Sí, y consiguiendo mucho dinero para hacerlo.
Krish: Exacto.
Jeroen: Entonces, ¿cuáles son realmente tus ambiciones con Chargebee? Es decir, si miras 20 años hacia el futuro, ¿adónde ves que puede llegar todo esto?
Krish: Interesante pregunta. El papel de un fundador, o la razón por la que empezamos, es aprender a construir organizaciones. Lo que veo en estos últimos siete años es lo interesante que ha sido el recorrido. Al principio, somos nosotros quienes conseguimos tracción o ponemos el proyecto en marcha. Después llega la siguiente etapa, en la que tenemos que apartarnos lo más rápido posible para poner a algunas personas inteligentes al mando y, después, dejarles espacio y darles las herramientas que necesitan.
Ahora se trata de decidir en qué invertimos nuestro tiempo: marcar la dirección y contar con las personas adecuadas en los puestos adecuados para ayudar a escalar el equipo. Ese es nuestro principal reto en este momento. En cada fase del crecimiento, veo que los problemas se vuelven cada vez más interesantes y muy distintos. Incluso si durante los próximos 20 años esto es lo que tengo que hacer para ayudar a construir Chargebee y conseguir que llegue a las manos de tantas personas como sea posible, me encantaría seguir haciéndolo.
Desde la perspectiva de la visión de Chargebee, diría sin duda que apenas estamos empezando en lo que respecta a la oportunidad, porque prácticamente todo el mundo a nuestro alrededor está pensando en algún tipo de ingresos recurrentes: cómo ofrecer valor recurrente y también ganar dinero, y dónde construir una empresa. Eso significa que el problema está presente en todas partes.
Todavía estamos en una fase muy temprana de imaginar las soluciones. Hoy pensamos en la eficiencia de la solución. Después llegará la siguiente etapa. Surgirá la siguiente etapa de madurez de esta categoría, en la que habrá mucha más innovación. Nosotros formamos parte de ella. Tenemos la suerte de estar en esa etapa, en la que somos una de las primeras soluciones con cierto nivel de madurez en el mercado. Ahora nuestro trabajo consiste en impulsar la innovación en ese ámbito.
Después llegará la siguiente etapa, en la que, durante los próximos cinco años, alcanzaremos la etapa de commodity. Creo que será muy interesante subirse a la ola y ver cómo evoluciona una categoría, para luego ser conocidos como la solución número uno del sector y conseguir que llegue a las manos de tantas personas como sea posible. Ese es uno de los motores que nos impulsan a hacer lo que hacemos.
Jeroen: ¿Estás viendo las suscripciones más allá del software como servicio? ¿También se extienden a otros tipos de suscripciones, no solo al software como servicio, sino también, por ejemplo, al «pan como servicio»?
Krish: Sí, creo que hasta cierto punto lo estamos viendo. Ahí fuera hay algunas ideas disparatadas sobre todo tipo de cosas como servicio. Eso existe, pero creo que la premisa fundamental es que la mayoría de estas cosas giran en torno al contexto del cliente y a la relación recurrente.
Que exista o no un modelo de ingresos recurrentes es muy distinto de cuánto sabes sobre el cliente: cómo se eleva el listón, dónde se sitúan las expectativas como cliente o cuál es el nivel de personalización esperado. Sin duda, estar varios niveles por encima es la expectativa mínima en cuanto a experiencia del cliente para la mayoría de las personas.
Hoy, si entras en una tienda, esperas ese nivel de personalización. La tienda de tu barrio, donde conoces a esa persona desde hace más de 10 años, es el tipo de experiencia que esperamos incluso en el mundo digital o en cualquier servicio. Sobre todo si haces negocios una y otra vez. Las empresas conocen cada una de las preferencias de sus clientes.
Los pagos tienen más que ver con hacer las cosas, con ofrecer valor y eliminar los obstáculos. También están surgiendo varias capas: sí, quieres ofrecer un servicio personalizado, pero ¿dónde está la línea que cruzas cuando hablamos de privacidad y de un exceso de personalización o de presión publicitaria, frente al punto en el que dices: «Sé lo suficiente sobre ti, pero no voy a cruzar esta línea»? Y también tienes que cumplir las leyes de privacidad de los distintos lugares, los impuestos y cosas por el estilo.
Por tanto, toda la experiencia de pago tiene varias capas: están las necesidades regulatorias y las obligaciones legales. Todo eso debe desaparecer del camino desde el punto de vista de la operativa de una empresa, mientras que, en el otro extremo del espectro, también quieres ofrecer una experiencia personalizada a tus clientes. Todo ello es esencial cuando intentas gestionar una empresa. Nosotros estamos en la intersección de todas estas piezas, y eso nos brinda la oportunidad de decir: «Somos especialistas en esto, contamos con una especialización profunda, lo entendemos lo suficiente y te ofreceremos una opción sobre cómo puedes hacerlo».
No se trata solo de suscripciones o de ingresos recurrentes. Se trata de una relación recurrente con el cliente y de cómo podemos hacerla posible. Así es como vemos este sector.
Jeroen: De acuerdo, entonces no es solo Chargebee, sino algo así como Relationship-bee.
Krish: No sé si el nombre tiene que cambiar. Sí, ya cruzaremos ese puente cuando llegue el momento.
Jeroen: Sí, hablando de eso, ¿cuáles son algunas de las grandes empresas o fundadores a los que admiras como fundador de una startup?
Krish: Interesante. Sin duda, Joel Spolsky es alguien a quien hemos admirado durante mucho tiempo. Es una de las inspiraciones por las que empezamos. Todos lo conocemos como fundador de Trello y Stack Overflow. Antes de eso, escribía un blog muy popular llamado Joelonsoftware, creo que desde principios de los años 2000. Esa fue una de las inspiraciones para que empezáramos, porque compartía todo lo que hacía mientras construía la empresa. Es una de esas personas que nos han inspirado. Sin duda admiro a Girish, de Freshworks, y a Jeff Bezos por su ambición y por la escala a la que operan sin dejar de ser ágiles, y también a Salesforce.
Jeroen: ¿También a Salesforce?
Krish: Sí, perdona, tío.
Jeroen: No pasa nada.
Krish: Por supuesto. Como fundador, sabes que cuando piensas en cómo gestionar una organización, es absolutamente imposible ignorarlos. La forma en que redactaron el primer V2MOM, el marco de definición de objetivos que utilizan y que siguen utilizando hoy en día. Es realmente impresionante hacer algo así con convicción durante más de 20 años y continuar haciéndolo, y aun así ser capaz de escalar ese mismo proceso una y otra vez en una organización de este nivel. Eso es algo que admiro mucho.
Jeroen: Sí, es muy impresionante. Si tienes LinkedIn Premium y miras las empresas de más de 30 empleados o cómo han crecido, puedes ver que Salesforce, incluso a su escala, sigue teniendo una enorme capacidad de crecimiento, y además muy constante. Es como una línea recta.
Krish: Totalmente. Sí, somos minúsculos en comparación con ellos. Nosotros hemos pasado de ser cuatro personas en un apartamento a ser 148. Solo en el último año más o menos hemos incorporado a unas 60 o 70 personas. Y luego están las dificultades propias de crecer al añadir un miembro del equipo: lo que hace falta para asegurarse de que todo el mundo avanza en la misma dirección y tiene instrucciones claras para llevar la empresa hacia el mismo sitio. Ahora multiplica eso por 100 o por 1000 e imagina que estos tipos son capaces de conseguirlo. Es algo extraordinario. El marco mental que utilizan para ejecutar es digno de admiración.
Jeroen: ¿Cuáles son algunas de las dificultades de crecimiento en las que estáis trabajando ahora mismo?
Krish: Una es asegurarnos de mantener suficientes reuniones individuales con todo el mundo para comprobar que cada persona está trabajando en el problema adecuado. Las prioridades son uno de los mayores desafíos. Estamos incorporando gente constantemente. Al mismo tiempo, nuestra base de clientes también está creciendo. Uno de los principales retos de un producto como Chargebee es que tenemos que seguir el ritmo del crecimiento de nuestros clientes, porque la facturación es crítica y necesitamos asegurarnos de no interponernos en su camino.
Si quieres lanzar, por ejemplo, tu producto en Australia y aceptar pagos mediante domiciliación bancaria sin tener una entidad en Australia, deberíamos poder facilitarlo. Tenemos que hacer un esfuerzo adicional para conseguirlo. Esto significa que no basta con centrarnos en los nuevos clientes y en las funcionalidades que necesitan.
También están nuestros propios clientes, que atraviesan varias etapas de crecimiento, y sus necesidades cambian en cada una de ellas; nosotros tenemos que seguirles el ritmo. Esto implica alinear la hoja de ruta del producto con el recorrido de nuestros clientes, hasta el punto de que casi volvemos a vendérselo: tenemos que entender su crecimiento y sus objetivos, y mantenernos al día mientras seguimos desarrollando nuestra propia hoja de ruta. La priorización en la hoja de ruta del producto, la priorización de las contrataciones y asegurarnos de que la gente está trabajando en los problemas adecuados. Creo que esas son las tres cosas principales que ahora mismo consumen la mayor parte de nuestro tiempo.
Jeroen: ¿Sueles hacer las reuniones individuales sobre todo con tu equipo directivo?
Krish: Bueno, utilizamos varias técnicas. Una son las reuniones individuales. Lo dividimos de manera que la comunicación sea buena y después trabajamos para mejorarla. Nunca es suficiente decir: «Vale…», especialmente cuando estás incorporando a gente nueva y haciendo crecer el equipo. Es extremadamente importante que todo el mundo entienda la misión, qué queremos conseguir, cuáles son los objetivos actuales y cómo estamos creciendo.
Las reuniones individuales son una de esas técnicas. También hacemos seguimientos continuos con la mayor parte del equipo directivo, mantenemos reuniones periódicas con buena parte del equipo y trabajamos constantemente en la comunicación, con actualizaciones periódicas para el equipo. Todo eso ocupa la mayor parte del tiempo.
Jeroen: ¿Cada cuánto repetís vuestra misión y vuestra visión? ¿Es como en Facebook, al principio de cada reunión?
Krish: No, no lo hacemos. De hecho, lo curioso es que todavía no tenemos una declaración como tal. Para nosotros, todo siempre ha estado impulsado por los clientes, es decir, por la perspectiva de los clientes. Incluso intentamos expresarlo desde el punto de vista del cliente: qué problema está atravesando y cómo lo estamos resolviendo. Así es como siempre hemos articulado nuestra visión. Lo curioso es que en Chargebee todavía no tenemos una declaración oficial de visión o de misión.
Jeroen: Sí, así que de momento es más bien una convicción. La convicción de que, si te centras por completo en los clientes, todo acabará saliendo bien.
Krish: Exacto. Prácticamente todo gira en torno a esto: aquí hay un problema, estos son los tipos de clientes a los que servimos y así es como lo resolvemos. En cuanto al proceso de toma de decisiones, así es como tomamos las decisiones. Básicamente, estamos en ese nivel.
Jeroen: ¿Cómo es tu día a día? ¿Cómo está estructurado?
Krish: Mi día empieza sobre las 9:30 de la mañana. Empieza llevando a mis hijos al colegio y después voy directamente a la oficina. Suelo comenzar pasando tiempo en las primeras conversaciones con el equipo de marketing, cuando todo está todavía fresco, y hablamos de algunos temas relacionados. Abordamos los temas necesarios en cuanto a experimentación en ese momento. Ese es el primer punto.
Después vienen sobre todo mis seguimientos. Intento dedicar las dos horas siguientes a quitarme de encima la mayoría de mis asuntos antes de que llegue todo el equipo, sobre las 12 o la una. A partir de ahí, dedico la mayor parte del tiempo a ayudar a los demás a trabajar mejor. Normalmente son actualizaciones de estado, entrevistas o llamadas con clientes, y eso continúa hasta las 16:30 o las 17:00.
La mayoría del tiempo trabajo desde Chennai. También paso algún tiempo en San Francisco cada pocos meses, pero este es mi ciclo habitual en Chennai. Sobre las 16:30 o las 17:00 hago una pausa y me voy a casa durante unas horas. Después vuelvo sobre las 19:00 o las 19:30. Luego tengo algunas llamadas más, que continúan hasta las 21:30 o las 22:00, y después vuelvo a casa. Así es mi día ahora mismo.
Jeroen: ¿Tu día es diferente cuando estás en San Francisco?
Krish: Totalmente. Cuando estoy en San Francisco, normalmente tengo casi todo el día libre para hablar con clientes, y eso me deja mucho tiempo para pensar, leer y hacer cosas por el estilo. La verdad es que se siente muy diferente.
En mi caso, la experiencia de empezar a viajar a San Francisco para reunirme con clientes y montar también el equipo de allí hizo que de repente me diera cuenta de que, cuando estás allí de verdad, acabas llenando el día de reuniones y no pasa nada por bloquear tiempo en el calendario para dedicarte más tiempo a ti mismo. Me di cuenta de que el equipo empieza a tomar mejores decisiones por su cuenta cuando tú te apartas. Así que, en realidad, lo mejor de viajar y reunirme con clientes fue esa revelación. Sobre todo al principio, cuando éramos unas 20 o 30 personas, yo siempre estaba en soporte, en las conversaciones de ventas y al frente de casi todo. Existe cierto miedo a soltar las riendas y dejar que se ocupen las personas que has incorporado, porque sigues formando parte de la mayoría de las conversaciones o te preguntan constantemente: «Oye, estoy haciendo esto, ¿está bien?». Y tú acabas siendo responsable de la mayoría de las decisiones. Entonces te das cuenta de que, cuando empiezas a viajar y a reunirte con clientes, ellos entienden de repente que no estás ahí y que tienen que tomar una decisión.
Lo mejor de todo esto es que, la mayoría de las veces, el equipo que has construido junto con tu equipo de trabajo, el equipo inicial, ya sabe cuál es la decisión correcta porque conoce el marco con el que tomas decisiones. Si alguien dice: «Oye, tengo que cancelar», o el cliente dice: «Estoy teniendo este problema, ¿qué hacemos?», ya saben que vas a poner primero los intereses del cliente. Entonces, saben cómo tomarías la decisión. Si ese es el caso, no hace falta que se pongan en contacto contigo como fundador para tomarla. Cuando no estás, lo más probable es que simplemente te envíen un mensaje y, para entonces, ya hayan seguido adelante y tomado la decisión. No pasa nada si la decisión es equivocada.
Enseñar a las personas la diferencia entre las decisiones reversibles y las irreversibles y darles la libertad de tomar la decisión fue lo mejor que podía pasar una vez que empiezas a viajar. Para mí, ese fue el mayor aprendizaje para poder escalar de verdad todo esto.
Jeroen: Sí, simplemente dejarlo ir. El simple hecho de que te vayas, lo dejes en manos de otros y todo siga funcionando.
Krish: Exacto, y entonces confías más en el equipo para que siga haciendo crecer el equipo.
Jeroen: Básicamente, también te libera la mente y la energía para seguir construyendo.
Krish: Exactamente.
Jeroen: Sí, de hecho, a mí también me pasó por primera vez a principios de este año. Mi mujer es brasileña. Fuimos a Brasil y fue la primera vez que realmente solté las riendas. Antes siempre estaba involucrado en todo. Y, aun así, todo siguió funcionando. Fue una sensación de libertad enorme porque, en ese momento, piensas: «Vale, ahora puedo aplicar mi energía en otro nivel».
Krish: Totalmente. Entonces, ¿de qué funciones te ocupas ahora en Salesflare?
Jeroen: Actualmente, de ninguna en particular. Es decir, hago este tipo de cosas, como los podcasts. Desempeño todo tipo de funciones de ventas, por decirlo así: para este podcast, pero también para integraciones, partnerships y muchas otras cosas. Tengo muchos pipelines en Salesflare.
Además de eso, me ocupo de las contrataciones y de verificar las finanzas. Esas son las tareas principales. Sigo estando muy involucrado en marketing, aunque en realidad es Ali quien lo lleva, así que yo hago menos falta. Puede funcionar por sí solo sin mí. Lo que ocurre es que ahora necesitamos a más de una persona porque somos un equipo relativamente pequeño, hacemos mucho trabajo y el equipo de marketing es el que más ayuda necesita en este momento. Estoy trabajando en ello y mi cofundador Lieven también, aunque él se ocupa más de la parte técnica. Hay mucho marketing técnico en marcha y él se encarga de eso.
Krish: Maravilloso.
Jeroen: Simplemente aplicamos nuestra energía y, de alguna manera, vemos dónde hacemos falta y nos metemos ahí. Todavía no hemos llegado al punto en el que todo esté ordenado. No somos una organización enorme en la que todo gire en torno a escalar y yo tenga que ocuparme, por un lado, de gestionar el crecimiento y, por otro, de contratar a las personas adecuadas y asegurarme de que todo se comunique bien. Seguimos siendo ocho. Nos sentamos alrededor de una misma mesa. Todo se comunica con mucha facilidad, lo que no significa que no nos comuniquemos de forma muy activa. Tenemos reuniones periódicas para coordinarnos y todos estos procesos para asegurarnos de que todo funcione como una máquina, pero todavía no estamos ocupados escalando eso, por así decirlo.
Krish: Maravilloso, estupendo. ¿Sois una empresa bootstrapped o habéis recibido financiación?
Jeroen: Estamos financiados a medias con recursos propios. No tenemos financiación de VC. Contamos con varios business angels a bordo. Recibimos algunas subvenciones locales y durante un tiempo tuvimos algunos préstamos, pero ya casi están pagados. Al principio, nuestro primer dinero llegó de una aceleradora que nos dio una especie de subvención. Conseguimos dinero de un poco de todas partes y cada vez procede más de los clientes; la brecha entre los ingresos y los costes se está cerrando rápidamente, lo cual es algo bueno.
Krish: ¡Brillante!
Jeroen: Quizá para cuando esto se publique ya estemos en el punto de equilibrio.
Krish: Maravilloso, mis mejores deseos.
Jeroen: Sí, gracias. Volvamos a ti, quizá. Como mencionabas que trabajas hasta las nueve o las diez de la noche, ¿cómo consigues, o eres capaz de, mantener un equilibrio entre la vida laboral y personal en ese caso? Porque parece que dedicas una cantidad enorme de tiempo a tu empresa.
Krish: Buena pregunta. Lo hago. Pero también siento que ya no es como en los primeros días, cuando solíamos trabajar de otra manera. Sobre todo después de lanzar el producto durante la etapa inicial y, especialmente en el caso del B2B SaaS, tendemos a encontrar clientes y, si los encontramos mediante marketing inbound, suelen estar en distintas zonas horarias. Eso significa que, al principio, trabajábamos seis días a la semana, incluidos los sábados. En realidad, siete días a la semana si entraba una solicitud de soporte: en cuanto alguien se registraba, en dos minutos ya estábamos saltando sobre esa oportunidad. Estabas tan entusiasmado, tan contento de que alguien se hubiera registrado para probar nuestro producto, que enseguida te ponías en contacto con esa persona. Al principio era siempre 24×7. Ese entusiasmo contagioso de los primeros días es algo muy especial.
Ahora es más bien: vale, tienes procesos y un equipo que se ocupa de la mayor parte del rigor necesario en cada función. Pero la mayor parte del tiempo se dedica a ayudar a los demás a hacer su trabajo. Como el equipo está en San Francisco y también en Chennai, es importante asegurarse de que asigno tiempo suficiente para interactuar con ambas zonas horarias y también reservar el tiempo necesario para mantenerme continuamente conectado con los clientes. El hecho de que haya equipos de soporte, éxito y ventas no significa que quiera pasar a un segundo plano. Tenemos que mantener el oído pegado al suelo para escuchar de verdad los comentarios de los clientes. Así es como construimos un producto mejor.
En cuanto al equilibrio, creo que ahora son simplemente cinco días de trabajo intenso de vez en cuando y luego dos días en los que tengo mucho tiempo para pasar con la familia o, los sábados, dedicarme sobre todo al ecosistema local de startups de Chennai, reunirme con otras startups y entrevistar a gente de fuera. Estamos buscando activamente algunos candidatos que probablemente deberían incorporarse a nuestro equipo, pero se trata sobre todo de hacer evangelización y asegurarnos de construir un pipeline de talento. Todo el trabajo de los sábados es bastante informal. Los domingos es cuando paso la mayor parte del tiempo con la familia, así que tengo una familia joven. Tengo dos hijos, de ocho y cuatro años. Los sábados y domingos los paso principalmente con la familia o haciendo algo de networking informal, pero son cinco días de trabajo intenso.
La verdad es que me parece increíble comparado con los primeros tiempos, cuando todo era intenso y muy distinto de la etapa de crecimiento: eran cinco días de rigor y luego dos días libres. Descansas, te recuperas y vuelves. En realidad, es mucho, mucho mejor.
Jeroen: Sí, supongo que todo se está volviendo mucho más estable y sostenible.
Krish: Correcto. Así es.
Jeroen: Estás en Chennai, lo has mencionado varias veces.
Krish: Sí.
Jeroen: ¿Es un buen lugar para poner en marcha una empresa?
Krish: Cualquier lugar en el que pongamos en marcha una empresa es un buen lugar. Así que sí, por supuesto. Sí, de aquí es Zoho. Hay muchas otras, algunas empresas SaaS realmente buenas que están surgiendo de Chennai.
Chennai está en el sureste de India, cerca de la costa. Solo tenemos tres estaciones: calor, más calor y muchísimo calor. Este es nuestro hogar y aquí es donde empezamos la empresa. Viví en Estados Unidos unos tres años y medio o cuatro años en mi trabajo anterior y volví a vivir a Chennai para poder, en algún momento, poner en marcha mi propia empresa. Es un buen lugar. Está Orange Scape, que está desarrollando KiSSFLOW como producto, un producto de BPM, es decir, de gestión de procesos empresariales. También están Unmetric, Freshworks, Chargebee e Indix. Indix es una empresa de datos como servicio. Hay muchas otras que están haciendo un trabajo realmente bueno, y en Chennai están surgiendo startups muy prometedoras.
Jeroen: Genial.
Krish: El ecosistema tiene muy buena pinta.
Jeroen: Genial, para ir terminando poco a poco, ¿cuál es el último buen libro que has leído y por qué decidiste leerlo?
Krish: Hit Refresh, de Satya Nadella, es un libro que disfruté muchísimo.
Jeroen: ¿Por qué?
Krish: Por los retos de Microsoft como empresa, con tanta gente marchándose; la gente de dentro simplemente no estaba contenta, es decir, no se sentía inspirada por el rumbo que estaba tomando Microsoft. Y entonces, de repente, ves que alguien de dentro, una persona que llevaba 20 años formando parte del sistema, es capaz de restablecer las perspectivas. Es un libro que casi parece no estar escrito para el mundo exterior, sino para los propios empleados de Microsoft, para ayudarles a cambiar esa perspectiva. Es refrescante, realmente bueno.
El propio título es muy bueno. Lo recomendaría muchísimo como una buena lectura: como líder, demuestra hasta qué punto puedes marcar la diferencia al restablecer las perspectivas incluso en una organización tan grande. Si eso es posible, entonces todos podemos tener la esperanza de creer que, en cualquier momento, podemos pulsar el botón de restablecer para hacerlo mejor. A mí me pareció realmente bueno.
Mindset, de Carol Dweck, es otro libro que disfruté muchísimo. Curiosamente, Satya Nadella también dedicó un capítulo entero de su libro a hablar únicamente de la mentalidad de crecimiento frente a la mentalidad fija, y citó literalmente muchas cosas del libro Mindset de Carol Dweck, que también es una lectura muy buena y que recomiendo encarecidamente.
Jeroen: ¿Qué aprendiste del libro Mindset?
Krish: Aprendí más sobre las personas y sus perspectivas, especialmente cuando entrevistas a candidatos. Ahora, en la mayoría de las entrevistas a las que dedico tiempo, participo más como un bar raiser, como alguien que eleva el listón. Es importante, porque te proporciona el marco con el que intentas comprender a alguien: ¿qué lente utiliza para mirar el mundo? Cuando alguien ha cambiado de trabajo cuatro o cinco veces y lleva unos diez años en el sector, ¿sigue aprendiendo en el trabajo? ¿Es una persona que cree saberlo todo o que quiere aprenderlo todo? Eso es algo que entiendes al hablar con esa persona. Este libro está lleno de ejemplos anecdóticos y de ideas que realmente te enseñan la diferencia entre una mentalidad fija y una mentalidad de crecimiento. No importa cuántos años de experiencia tenga alguien; lo que importa es si sigue aprendiendo o no. Lo más importante es saber si esa persona sigue en modo de aprendizaje.
Si alguien lleva 20 o 15 años haciendo lo mismo, pero tiene una forma de pensar muy rígida y piensa: «Lo sé todo», probablemente no sea la persona que quieres en la empresa, aunque necesites escalarla. Llegará pensando: «Sí, esto ya me lo sé», y el lastre de tener que desaprender resulta muy difícil de superar. En cambio, alguien que llega diciendo: «De acuerdo, esto lo conozco, pero voy a utilizar toda mi experiencia para tomar mejores decisiones y, al mismo tiempo, voy a seguir aprendiendo en el trabajo» parte de un marco mucho mejor. Para mí, esa es la mayor enseñanza que me llevé de ese libro.
Jeroen: ¿Cómo indagas sobre esto de una manera consistente? Es decir, ¿cómo llegas realmente a saber si alguien es un sabelotodo o una persona que lo aprende todo?
Krish: La manera en que hacen preguntas. No necesitamos personas que ya conozcan todas las respuestas. En realidad, buscamos personas capaces de hacer mejores preguntas. Además de conocer la función del puesto, las herramientas, las técnicas y todo lo que hayan utilizado en el pasado, lo que también hacemos es intentar personalizar el proceso y plantear un problema concreto que probablemente tendrán que resolver en ese puesto.
Supongamos que se incorporan al puesto, especialmente en una función de liderazgo. Durante los primeros 30 a 90 días, puede que intenten resolver un problema. Intentamos escribir ese problema en un Google Doc. Después, lo describimos a muy alto nivel y les pedimos que intenten abordarlo. Lo interesante es que la mayoría de las personas, con tal de intentar impresionarte, se lanzan a ofrecerte soluciones, pero muy pocas hacen mejores preguntas. Entonces tú aportas respuestas y ellos hacen mejores preguntas. La manera en que alguien descompone un problema antes de intentar dar una solución, frente a alguien que ya tiene una solución y piensa «tengo todas las soluciones», marca una diferencia enorme.
Creo que eso te muestra la diferencia entre alguien que tiene todas las soluciones y alguien que dice: «Tengo las herramientas necesarias para encontrar o hacer las preguntas adecuadas, y entonces la solución surgirá por sí sola». Creo que es una de esas técnicas que nos han funcionado.
Jeroen: Sí, suena bien. Estoy totalmente de acuerdo. Bien, ahora la última pregunta: ¿cuál es el mejor consejo que has recibido?
Krish: Cuando estaba empezando, uno de los vicepresidentes de mi empresa anterior me llamó aparte y me dijo: «Krish, sé que te vas, hoy es tu último día». Y añadió: «De acuerdo…». Esta era mi primera empresa y él sabía que iba a ponerla en marcha con mis propios ahorros. Me dijo: «Hagas lo que hagas, asegúrate de cumplir dos cosas», y me pidió que las recordara.
La primera: asegúrate de mantenerte en el proyecto durante 36 meses e intentarlo con todas tus fuerzas, para asegurarte de que consigues descubrir algo. Si superas los 36 meses, es más probable que hayas descubierto algo, sea lo que sea.
La segunda, me dijo, es que no cambies el estilo de vida de tu familia. Yo ya estaba casado y tenía un hijo cuando dejé mi trabajo. Me dijo: «De acuerdo, asegúrate de no cambiar el estilo de vida de tu familia, porque si lo haces, si les haces pasar por momentos difíciles, te sentirás culpable y, si empiezas a sentirte culpable, te rendirás pronto. Así que asegúrate de que, si estás acostumbrado a viajar en segunda clase con aire acondicionado y a tomar vuelos de una ciudad a otra, sigas haciéndolo. Si estás acostumbrado a usar coche, no cambies a la moto, al menos en el caso de tu familia. No pasa nada por lo que tú tengas que atravesar, eso está totalmente bien, pero asegúrate de no hacer que tu familia pase por ninguna dificultad; entonces todo irá bien».
En realidad, esas dos cosas reúnen muchísima sabiduría. Con el tiempo, cuando atraviesas una situación en la que el saldo de tu cuenta bancaria va disminuyendo y estás poniendo en marcha tu empresa con tus propios recursos, sin que entre dinero, pero gastándolo todo durante los dos primeros años, es un período difícil que tienes que superar.
Es extremadamente importante encontrar un equilibrio entre la familia y la vida laboral. Ellos no se apuntaron a esa parte del viaje, a esa convulsión emocional. Es importante asegurarte de protegerlos. Al hacerlo, te estás protegiendo a ti mismo y comprometiéndote a continuar esta parte del viaje. Creo que ese fue mi mayor aprendizaje, o el mejor consejo que recibí al principio, y me ayudó.
Jeroen: Un consejo excelente. Gracias por estar en Founder Coffee, Krish.
Krish: Muchas gracias. Ha sido divertido, gracias.
Jeroen: Gracias.
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