Krish Subramanian de Chargebee

Café Fundador episodio 016

Krish Subramanian - Chargebee

Soy Jeroen de Salesflare y éste es el Café Fundador.

Cada dos semanas tomo un café con un fundador diferente. Hablamos de la vida, las pasiones, los aprendizajes,... en una charla íntima, conociendo a la persona que hay detrás de la empresa.

Para este decimosexto episodio, hablé con Krish Subramanian, cofundador de Chargebee, una de las principales plataformas de pago que impulsan los negocios de suscripción.

En el último año, Krish ha duplicado el tamaño de su empresa hasta alcanzar los 150 empleados. Y sus planes no se detienen ahí: quiere ir más allá de los pagos y potenciar todos los aspectos de una relación de suscripción.

Hablamos de su historia, de por qué empezó en Chargebee, de cómo gestiona su empresa en rápido crecimiento y mantiene clara su visión, y de cómo es exactamente su jornada laboral típica como CEO.

Bienvenido a Founder Coffee.


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Jeroen: Hola Krish, es un placer tenerte en Founder Coffee.

Krish: Hola Jeroen, encantado de unirme a ti también en Founder Coffee, gracias.

Jeroen: Eres el fundador de Chargebee. Para quienes no hayan oído hablar de Chargebee o de vuestras impresionantes rondas de financiación recientes, ¿a qué os dedicáis?

Krish: Chargebee se especializa en la gestión de suscripciones y facturación recurrente. Proporcionamos un motor de facturación recurrente sobre pasarelas de pago como Stripe, Braintree, PayPal, proporcionando ese grado de separación de los pagos y proporcionamos la inteligencia de facturación como una capa EPA.

Recientemente, hemos recibido financiación de Insight Venture Partners. Dirigieron nuestra ronda de financiación de crecimiento con la participación de los inversores existentes, Tiger Global y Accel Partners. Fue una ronda de financiación de $18 millones. Cerramos la financiación en febrero o principios de marzo.

Jeroen: Genial. ¿Por qué la gente te da tanto dinero?

Krish: ¿Por qué la gente da, bueno, porque pedimos.

Jeroen: ¿Por qué lo preguntas?

Krish: ¿Por qué preguntamos? Es una buena pregunta.

¿Por qué lo pedimos? Creo que por el progreso que hemos hecho durante un periodo de tiempo, entre las dos rondas de financiación. Es un poco anormal para una empresa típica financiada por Accel y Tiger. El ciclo típico que la gente habla es como 18 a 24 meses.

Entre la anterior ronda de financiación, de $5 millones, y la actual, de $18 millones, transcurrieron tres años. El motivo es que, por un lado, queríamos tener el tiempo de gestación necesario para creer que teníamos el producto adecuado para escalar y, por otro, el momento tenía que ser el adecuado para poder escalar con el mercado.

Nos tomamos el tiempo necesario entre las rondas para crear el producto adecuado que pudiera seguir creciendo. Entonces, una vez que las métricas tenían sentido, donde la cohorte de clientes, con quien estábamos creciendo estaba creciendo bien y nuestros clientes estaban creciendo bien, que eran la indicación de que estábamos sirviendo al tipo correcto de clientes. Es una serie de cosas que se juntan. Entonces sentimos que "Bueno, ahora es el momento de acelerar y pisar el pedal, por así decirlo."

Tenía sentido, muchas cosas juntas tenían sentido para decirle al mundo que ahora Chargebee está listo para servir al mundo. Esa es la razón por la que empezamos a hablar con un grupo de inversores para explorar. Encontramos que Insight es alguien que tiene como una cartera completa del quién es quién en el universo SaaS y toda la conversación fue como una muy buena experiencia de aprendizaje. Pensamos que podríamos aprender el libro de jugadas con ellos y luego ayudar y construir una gran empresa juntos. Supongo que esa es la razón.

Jeroen: Sí. ¿Y la mayor parte de ese dinero se gastará en la India o en otra parte, porque imagino que si se pueden hacer gastos de 18 millones en la India, debe ser una cantidad enorme de dinero?

Krish: Bueno, digamos que se gastará en Chargebee. Creo que Chargebee, como producto, atiende a clientes en 53 países. Tenemos un equipo en San Francisco. Somos una sociedad anónima estadounidense constituida en Delaware, con la India como filial técnica. Dicho esto, como la sede está en Chennai, la mayor parte del equipo opera desde allí, con una presencia limitada en San Francisco.

Ahora estamos ampliando el equipo a lugares donde estamos más cerca de nuestros clientes. Esto se utilizará para la innovación de un producto, gastado en gran medida en la inversión relacionada con el producto, pero sin duda en más funciones de cara al cliente más cerca de nuestro espacio del cliente. Lo que significa que sí estamos buscando ampliar nuestra presencia en diferentes partes del mundo, donde tenemos 30% base de clientes en Europa. Estamos pensando en la creación de una oficina en algún lugar de Irlanda o Berlín o uno de esos lugares.

O Amberes.

Krish: Supongo que sí, Amberes tal vez. Sé que estáis allí por la competencia de contratación. Sin embargo, necesitamos conseguir buenos talentos.

Jeroen: Estamos preparando a los desarrolladores para ti.

Krish: Gracias. La respuesta es sí, esperamos ampliar la presencia del equipo en distintas partes del mundo. Ahí es donde se destinará la inversión.

Jeroen: ¿Es tu primera startup?

Krish: Sí, lo es. Antes de esto, trabajé en diferentes empresas. Durante más de 10 años, trabajé sobre todo en el espacio B2B, pero en empresas, principalmente en implementaciones de servicios. Mis cofundadores provienen de un entorno puramente de producto, creando productos desde los días de los sistemas de gestión de redes a través del viaje SaaS desde 2006 como parte de Zoho - donde formaban parte del equipo central.

Esta es la primera empresa. Llevamos más de siete u ocho años hablando de que queríamos crear una empresa. Somos cuatro los que creamos la empresa. Uno de ellos era mi compañero de universidad durante los días de ingeniería. Hice mi BE, ingeniería en ciencias de la computación. Uno de ellos era mi compañero de clase. Llevábamos mucho tiempo hablando de que queríamos crear una empresa y estábamos ahorrando dinero para hacerlo juntos en algún momento. Aún así, pasó mucho tiempo hasta que realmente sentimos que era el momento adecuado y que podíamos dar un salto de fe para dejarlo y empezar.

Sí, creo que es una convergencia de varias cosas. Uno, SaaS, pudimos ver que se estaba uniendo a principios de 2010. Pudimos ver que se estaba uniendo, AWS y Heroku. Estaban haciendo que el coste de empezar desde cualquier lugar fuera cada vez más bajo. Casi todo el mundo estaba construyendo algún tipo de modelo de ingresos recurrentes, lo que significa que los días de PayPal o pagos con tarjeta o pagos únicos se estaba convirtiendo - los sistemas, que solían apoyar los pagos únicos eran cada vez más irrelevantes.

No era una empresa de ideas primero. Era más un equipo primero. Sólo queríamos construir una empresa juntos, averiguar lo que se necesita para construir realmente una empresa juntos con nuestro propio dinero. Ni siquiera sabíamos que podíamos conseguir capital riesgo cuando empezamos. Gracias a Nivi y Naval, que escribió que Angel Hacks Biblia. Así es como aprendí todo acerca de cómo funciona la financiación después de que empezamos. Durante la puesta en marcha, sólo bootstrapped a través del primer año y medio a dos años con nuestro propio dinero antes de que nos planteamos una ronda de ángel de capital.

Jeroen: ¿Cuál era la Biblia Hacks de la que hablabas?

Krish: Naval Ravikant, que comenzó angel.co. Encontré este PDF llamado Venture Hacks Biblia en venturebeat.com. Él escribió este artículo en VentureBeat, donde había publicado este PDF, que era como un 101 sobre la forma de recaudar capital de riesgo para las nuevas empresas. Él escribió los conceptos básicos de lo que es una deuda convertible, ¿cómo funciona la financiación de riesgo y por qué debe bootstrap, ¿por qué debe tomar el dinero de riesgo y si usted toma el dinero de riesgo, ¿cómo los capitalistas de riesgo pensar en ello. Es como un MBA rápido sobre financiación. Usted acaba de aprender todo sobre eso. Él tenía como un montón de sabiduría empaquetada en ese libro, que es un PDF gratuito disponible en línea. No sé si todavía está disponible allí. Ese es el que recogí. Esa fue mi introducción a la financiación en sí o cómo funcionaba el ecosistema de riesgo.

Jeroen: Genial. ¿Así que empezaste sin pensar en la financiación de riesgo, pero luego de alguna manera te metiste en ella?

Krish: Sí, eso es correcto. Así que con o sin el dinero de nadie, sólo queríamos construir una empresa de todos modos. Pensé que si lo resolvíamos, construirlo a lo largo de tres años, vemos a través de eso, pensamos que lo resolveremos en algún momento en el tiempo. Sólo queríamos construir una empresa juntos. Entonces, cuando decidimos dejar de fumar y empezar y luego queríamos elegir una idea. Entonces pensamos: "Bueno, ¿qué idea tiene sentido para empezar a resolver como un problema?" Queríamos elegir una idea por la que la gente pagará y nada mejor que realmente ayudar a otros a recaudar dinero para que nos paguen.

Jeroen: Sí, consigues dinero consiguiendo el dinero de otras personas.

Krish: Exactamente.

Jeroen: Sí, y recaudando mucho dinero para ello.

Krish: Correcto.

Jeroen: Bueno, ¿cuáles son realmente sus ambiciones con Chargebee? ¿Cómo ves todo esto si lo miras a 20 años vista?

Krish: Interesante pregunta. El papel de un fundador o la razón por la que empezamos es aprender a crear organizaciones. Lo que veo en los últimos siete años es que ha sido un viaje muy interesante. Al principio, somos nosotros los que creamos la tracción o la ponemos en marcha. Luego viene la siguiente etapa, en la que tenemos que quitarnos de en medio lo antes posible para poner a gente inteligente al mando y luego, quitarnos de en medio y luego capacitarles.

Ahora se trata de averiguar a qué dedicamos nuestro tiempo en términos de dar la dirección y tener a las personas adecuadas en el puesto adecuado para ayudar a escalar el equipo. Ese es nuestro problema principal. En cada fase de crecimiento, veo que los problemas son cada vez más interesantes y muy diferentes. Incluso si es como para los próximos 20 años, si esto es lo que tengo que hacer para ayudar realmente a construir Chargebee a cabo y conseguir esto en las manos de tantas personas como sea posible, me encantaría hacer eso.

Desde la perspectiva de la visión de Chargebee, yo diría sin duda que apenas estamos empezando en términos de la oportunidad en sí, porque prácticamente a nuestro alrededor, todo el mundo está pensando en algún tipo de ingresos recurrentes y cómo puedo ofrecer valor recurrente y también ganar dinero, dónde puedo construir un negocio. Lo que significa que el problema prevalece en todas partes.

Todavía estamos en los primeros días de imaginar las soluciones. Hoy pensamos en la eficacia de la solución. Luego vendrá la siguiente fase. Llegará la siguiente fase de madurez de esta categoría, en la que habrá mucha más innovación. Nosotros formamos parte de ella. Tenemos la suerte de estar en esa fase, en la que somos una de las primeras soluciones con cierto nivel de madurez en el mercado. Ahora nos toca a nosotros impulsar la innovación.

Luego vendrá la siguiente fase, en la que, en los próximos cinco años, llegaremos a la fase de los productos básicos. Creo que será muy interesante ver cómo evoluciona una categoría y, después, ser conocidos como la solución número uno del sector y ponerla en manos del mayor número de personas posible. Ese es uno de los motivos de lo que estamos haciendo.

Jeroen: ¿Cree que las suscripciones van más allá del software como servicio? ¿Se trata también de otros tipos de suscripciones, no sólo de software como servicio, sino también, digamos, de pan como servicio?

Krish: Sí, creo que hasta cierto punto lo estamos viendo. Hay algunas ideas locas por ahí en términos de todas las cosas como un servicio. Eso está ahí, pero creo que la premisa fundamental es que el contexto de un cliente y la relación recurrente es sobre lo que giran la mayoría de estas cosas.

Que se trate de un modelo de ingresos recurrentes o no es muy diferente de cuánto se conoce al cliente: cómo se eleva el listón, dónde están las expectativas como cliente o cuál es el nivel de personalización que se espera; sin duda, varios escalones por encima es la expectativa mínima en términos de experiencia del cliente para la mayoría de la gente.

Hoy en día, si entras en una tienda, existe ese nivel de personalización que esperamos. La tienda de la esquina, donde conoces a esa persona desde hace más de 10 años, es el tipo de experiencia que esperamos incluso en el mundo digital o en cualquier servicio. Sobre todo si se trata de hacer negocios una y otra vez. Las empresas conocen las preferencias de cada cliente.

Los pagos tienen más que ver con hacer las cosas, con aportar valor y eliminar las fricciones. Hay varias capas que también están surgiendo, que es sí usted quiere ofrecer un servicio personalizado, pero ¿dónde está la línea que se cruza donde se trata de la privacidad y demasiada personalización o empuje de anuncios y todo eso frente a donde, en qué momento usted realmente acaba de decir: "Yo sé lo suficiente acerca de usted, pero no voy a cruzar esta línea ". También cumplir con las leyes de privacidad en diferentes lugares, impuestos y cosas por el estilo.

Toda la experiencia de pago tiene varios niveles: las necesidades normativas y las necesidades reglamentarias. Todas ellas deben apartarse del camino desde el punto de vista del funcionamiento de la empresa, mientras que, en el otro extremo del espectro, también se desea ofrecer una experiencia personalizada a los clientes. Todo eso es esencial para dirigir una empresa. Estamos en la intersección de todas estas piezas, donde es una oportunidad para nosotros decir: "Somos estos especialistas, tenemos una profunda especialización en esto, entendemos esto lo suficiente y le proporcionaremos una opción en términos de cómo usted puede hacer esto."

No se trata sólo de suscripciones o ingresos recurrentes. Se trata de una relación recurrente con el cliente y de cómo la hacemos posible, así es como vemos este espacio.

Jeroen: Vale, entonces no es sólo Chargebee, es como Relationship-bee.

Krish: No sé si el nombre tiene que cambiar. Sí, cruzaremos ese puente cuando llegue.

Jeroen: Sí, hablando de eso, ¿cuáles son algunas de las grandes empresas o fundadores que tú, como fundador de una startup, admiras?

Krish: Interesante. Sin duda, Joel Spolsky es alguien a quien siempre hemos admirado durante mucho tiempo. Él es una de las inspiraciones por las que empezamos. Todos le conocemos a través de Trello y Stack Overflow, como su fundador. Antes de eso, escribía un blog muy popular llamado Joelonsoftware, creo que desde principios de la década de 2000. Esa fue una de las inspiraciones para nosotros incluso para empezar, donde él estaba poniendo todo lo que hay, mientras que la construcción de la empresa. Él es una de esas inspiraciones. Definitivamente admiro a Girish de Freshworks y Jeff Bezos por la ambición y la escala a la que están operando y aún así se mantienen ágiles y definitivamente Salesforce.

Jeroen: ¿Salesforce también?

Krish: Correcto, lo siento hombre.

Jeroen: No, está bien.

Krish: Por supuesto, sólo como fundador usted sabe que usted acaba de ver cómo dirigir una organización, no hay absolutamente ninguna manera de ignorarlos. La forma en que escribieron el primer V2MOM, que es el marco de fijación de objetivos que utilizan y todavía lo utilizan a día de hoy. Es realmente impresionante hacer algo así con una convicción durante más de 20 años y seguir haciendo lo mismo y, sin embargo, eres capaz de escalar ese mismo proceso una y otra vez para una organización a este nivel de escala. Eso es algo muy admirable, es como yo lo veo.

Jeroen: Sí, es impresionante. Si tienes LinkedIn premium y te fijas en las empresas de más de 30 empleados o en cómo han crecido, puedes ver que Salesforce tiene, incluso a su escala, un crecimiento enorme, muy consistente. Es como una línea recta.

Krish: Absolutamente. Sí, somos minúsculos comparados con ellos. Hemos pasado de cuatro personas en un apartamento a 148 personas. En el último año más o menos, acabamos de añadir como 60, 70 personas. Entonces, los dolores de crecimiento de la adición real de un miembro del equipo - lo que se necesita para asegurarse de que todo el mundo ejecuta en la misma dirección, todo el mundo está teniendo claras órdenes de marcha en términos de tirar de la empresa a través de la misma dirección. Entonces, se multiplica que 100X o 1000X y, a continuación, imaginar que estos chicos son capaces de llevarlo a cabo. Es simplemente fenomenal. El marco mental que utilizan para ejecutar es algo que se puede admirar.

Jeroen: ¿Cuáles son algunos de los problemas de crecimiento en los que está trabajando actualmente?

Krish: Uno de ellos es asegurarnos de que hacemos suficientes reuniones individuales con todos para asegurarnos de que todos trabajan en el problema correcto. Uno de los mayores retos son las prioridades. Estamos aumentando constantemente el personal. Al mismo tiempo, aumenta la base de clientes. Uno de los principales retos de un producto como Chargebee es que tenemos que seguir el ritmo de crecimiento de nuestros clientes, porque la facturación es fundamental y tenemos que asegurarnos de no entorpecerla.

Si quieres lanzarte, digamos, en Australia y quieres aceptar pagos por domiciliación bancaria teniendo una entidad en Australia, deberíamos poder facilitarlo. Tenemos que salirnos del camino para facilitarlo. Lo que significa que no nos basta con centrarnos en los nuevos clientes y en las funciones que necesita el nuevo cliente.

También son nuestros propios clientes los que atraviesan varias etapas de crecimiento y, en cada una de ellas, sus necesidades cambian y tenemos que seguirles el ritmo. Esto significa alinear la hoja de ruta del producto con el viaje de nuestros clientes de manera que casi les estemos vendiendo de nuevo o entendiendo su crecimiento, los objetivos y mantenernos al día mientras seguimos construyendo nuestra hoja de ruta es un reto constante. Prioridad en la hoja de ruta del producto, prioridad en la contratación y también asegurarse de que la gente está trabajando en los problemas correctos. Creo que esas son las tres principales cosas que consumen la mayor parte de nuestro tiempo en este momento.

Jeroen: ¿Sueles hablar a solas con tu equipo directivo?

Krish: Bueno, múltiples técnicas. Una es el uno a uno. Lo desglosamos de forma que se comunique bien y luego trabajamos para mejorar la comunicación. Nunca es suficiente con decir: "Vale...". Especialmente cuando se incorpora a gente nueva y se está reforzando el equipo, es muy importante que todo el mundo entienda la misión y lo que perseguimos, cuáles son los objetivos actuales y cómo estamos creciendo.

La comunicación individual es una de esas técnicas y, además, la mayor parte del tiempo se dedica a mantener reuniones periódicas con la mayor parte del equipo directivo, a mantener reuniones periódicas con la mayor parte del equipo y a trabajar en la comunicación constante, con actualizaciones periódicas para el equipo.

Jeroen: ¿Con qué frecuencia repite su misión y su visión? ¿Es como Facebook al principio de cada reunión?

Krish: No, no tenemos. De hecho, lo curioso es que aún no tenemos una declaración como tal. Para nosotros, siempre ha estado impulsado por los clientes, en el sentido del punto de vista de los clientes. Incluso intentamos expresarlo desde el punto de vista del cliente y decir qué problema tiene y cómo lo resolvemos, y así es como siempre hemos articulado nuestra visión. Lo curioso es que en Chargebee aún no tenemos una visión o una misión que hayamos establecido oficialmente.

Jeroen: Sí, en este momento es más una creencia. Es como la creencia de que si te centras por completo en los clientes, todo saldrá bien.

Krish: Correcto, prácticamente todo gira en torno a, de acuerdo, aquí hay un problema y aquí están los tipos de clientes a los que servimos y aquí está cómo lo servimos. Cuando se trata del proceso de toma de decisiones, así es como las tomamos. Es más o menos a ese nivel.

Jeroen: ¿Cómo es tu día a día? ¿Cómo está estructurado?

Krish: Mi día empieza sobre las 9:30 de la mañana. Empiezo llevando a mis hijos al colegio y luego, directamente a la oficina. Empiezo dedicando tiempo sobre todo a las primeras conversaciones con el equipo de marketing, con la mente fresca, y luego hablamos de algunos temas relacionados. Discutimos los temas que son necesarios en términos de experimentación en este momento. Ese es uno.

Luego, continúa sobre todo con mis comprobaciones. Intento dedicar las dos horas siguientes a quitarme de en medio la mayoría de mis cosas antes de que llegue todo el equipo, sobre las doce o la una. Después, me dedico sobre todo a ayudar a los demás. Se trata sobre todo de actualizaciones de estado, entrevistas o llamadas de clientes, y así hasta las cuatro y media o cinco de la tarde.

La mayor parte del tiempo trabajo desde Chennai. También paso algún tiempo en San Francisco cada pocos meses, pero mi ciclo típico en Chennai es así. Entre las 4.30 y las 5, hago una pausa y me voy a casa unas horas. Luego, vuelvo sobre las 7:00 - 7:30 de la noche. Luego, tengo algunas llamadas más que se prolongan hasta las 9:30-10 en punto y entonces, vuelvo a casa. Así es como funciona ahora.

Jeroen: ¿Su día es diferente cuando está en San Francisco?

Krish: Absolutamente. En realidad tengo la mayor parte del día libre para conversaciones con clientes y me queda mucho tiempo para pensar, leer y todo eso si estoy en San Francisco. En realidad se siente muy diferente.

Para mí, la experiencia de realmente una vez que empecé a hacer estos viajes a San Francisco para cumplir con los clientes y también establecer el equipo allí, de repente empecé a darme cuenta de que sólo cuando usted está realmente aquí, usted llena su día por las reuniones y es totalmente bien para usted para bloquear realmente su tiempo en el calendario y, a continuación, pasar más tiempo para usted. Es algo de lo que me di cuenta porque el equipo empieza a tomar mejores decisiones por sí mismo cuando lo dejas, lo que significa que realmente pasar tiempo viajando y conociendo a los clientes, la mejor parte fue darme cuenta de que, sobre todo al principio, cuando éramos como 20-30 personas, yo siempre solía estar en la atención al cliente, conversaciones de ventas y solía estar al frente de la mayoría de estas cosas. Hay un miedo de dejar ir a la gente que trajiste, donde todavía eres parte de la mayoría de las discusiones o te siguen preguntando: "Oye, estoy haciendo esto, ¿está bien?" Entonces, eres responsable de la mayoría de las decisiones. Entonces te das cuenta de que de repente empiezas a viajar y a reunirte con los clientes, así que de repente se dan cuenta de que vale que no estás cerca y tienen que tomar una decisión.

Lo mejor de esto es que la mayoría de las veces, el equipo que has formado en tu trabajo, el equipo inicial, ya sabe cuál es la decisión correcta porque conoce el marco con el que tomas las decisiones. Si alguien dice: "Oye, tengo que cancelar", o el cliente dice: "Estoy pasando por este problema, ¿qué hacemos?", ya saben que vas a poner el interés del cliente en primer lugar. Entonces, así es como tomarías la decisión. Si ese es el caso, no hay necesidad de comprobar realmente con usted como fundador si usted está tomando la decisión. Si no estás allí, es probable que te envíen un mensaje y entonces ya habrán tomado la decisión. No pasa nada aunque la decisión sea equivocada.

Enseñar a la gente la diferencia entre decisiones reversibles y decisiones irreversibles y permitirles, darles la libertad de tomar la decisión fue lo mejor que pasó una vez que empiezas a viajar. Para mí, ese fue el mayor aprendizaje para escalar realmente la cosa.

Jeroen: Sí, simplemente dejarte ir. Sólo el hecho de que te has ido, dejas ir y todo sigue funcionando.

Krish: Correcto y entonces, confías mejor en el equipo para continuar escalando el equipo.

Jeroen: Básicamente, también libera tu mente y tu energía para seguir construyendo.

Krish: Exactamente.

Jeroen: Sí, de hecho yo también tuve esto por primera vez a principios de este año. Mi mujer es brasileña. Fuimos a Brasil y fue la primera vez que me dejé llevar. Antes siempre estaba metido en todo. Entonces, todo seguía funcionando. Me sentí tan liberado porque, en ese momento, sientes: "Vale, ahora puedo aplicar mi energía a otro nivel".

Krish: Por supuesto, claro. ¿Qué funciones desempeñas ahora en Salesflare?

Jeroen: Actualmente, ninguna en realidad. Quiero decir que hago este tipo de cosas, como podcasts. Hago todo tipo de ventas, digamos que para este podcast, pero también para integraciones, para asociaciones, para un montón de cosas. Tengo un montón de tuberías en Salesflare.

Luego está la contratación y el control de las finanzas. Esas son las cosas principales. Quiero decir que todavía estoy muy involucrado en la comercialización que es en realidad Ali hacerlo, así que estoy menos necesario. Puede funcionar por sí mismo sin mí. Lo que pasa es que ahora necesitamos a más de una persona porque somos un equipo relativamente pequeño que hace mucho trabajo y el equipo de marketing es el que más ayuda necesita ahora mismo. Yo estoy trabajando en ello y mi cofundador Lieven también, pero más a nivel técnico. Hay mucho marketing técnico y él se encarga de eso.

Krish: Maravilloso.

Jeroen: Simplemente aplicamos nuestra energía y vemos dónde se nos necesita y nos lanzamos. Aún no hemos llegado a un punto en el que todo esté resuelto. No somos una organización enorme, en la que todo se trata de escalar y tengo que poner la gestión para escalar por un lado, la contratación de las personas adecuadas y asegurarse de que todo se comunica bien, por el otro. Seguimos siendo ocho. Nos sentamos alrededor de una mesa. Todo se comunica muy fácilmente, lo que no significa que no nos comuniquemos de forma superactiva. Tenemos reuniones para alinearnos de forma regular y tenemos todos estos procesos para asegurarnos de que todo funciona como una máquina, pero no estamos ocupados escalando eso, digamos.

Krish: Maravilloso, bonito. ¿Están financiados con fondos propios?

Jeroen: Estamos a medio camino. No tenemos financiación de capital riesgo. Contamos con un grupo de business angels. Recibimos algunas subvenciones locales y tuvimos algunos préstamos durante un tiempo, pero ya están casi pagados. Al principio, nuestro primer dinero fue una especie de subvención de una aceleradora. Conseguimos el dinero un poco de todas partes y cada vez viene más de los clientes, como la brecha entre ingresos y costes se está cerrando rápidamente, lo cual es algo bueno.

Krish: ¡Brillante!

Jeroen: Tal vez para cuando esto salga a la luz, hayamos alcanzado el punto de equilibrio.

Krish: Maravilloso, mis mejores deseos.

Jeroen: Sí, gracias. Volviendo a ti quizás, ya que has mencionado que trabajas hasta las 9:00 o 10:00 de la noche. Quiero decir, ¿cómo consigues o eres capaz de mantener un equilibrio entre la vida laboral y personal en ese caso? Porque parece que dedicas una enorme cantidad de tiempo a tu empresa.

Krish: Buena pregunta. Pero también siento que no es lo mismo que en los primeros días, donde solía ser, sobre todo después de enviar el producto a través de la etapa inicial y especialmente para SaaS B2B, tendemos a encontrar clientes y si usted está encontrando clientes a través de marketing entrante, que tienden a encontrar clientes de diferentes zonas horarias, lo que significa que los primeros días, solíamos trabajar seis días a la semana, incluyendo los sábados. En realidad, siete días a la semana, si entra el servicio de atención al cliente, en cualquier momento alguien se registra y en dos minutos, estamos como saltando sobre esa oportunidad. Entonces te entusiasmas, te alegras de que alguien se registre para probar nuestro producto y te pones en contacto con ellos. Siempre solía ser 24×7 al principio. Ese entusiasmo contagioso de los primeros días es otra cosa.

Ahora, es como, de acuerdo, tienes procesos y el equipo para ocuparse de la mayor parte del rigor que se necesita en cada función. Pero la mayor parte del tiempo se dedica a capacitar a los demás. Dado que el equipo está en San Francisco y también en Chennai, es importante asegurarse de que asigno tiempo suficiente para interactuar con ambas zonas horarias y también mantener tiempo suficiente para estar continuamente en contacto con los clientes. Sólo porque haya atención al cliente, éxito y ventas, no quiero quedarme en un segundo plano. Nuestros oídos tienen que estar cerca del suelo para escuchar realmente las opiniones de los clientes. Así es como construimos un producto mejor.

Desde el punto de vista del equilibrio, creo que son cinco días intensos de trabajo y luego, dos días en los que en realidad tengo mucho tiempo para pasar con la familia o los sábados, paso la mayor parte del tiempo en el ecosistema local de startups de Chennai o conociendo a otras startups y entrevistando a gente de fuera. Estamos persiguiendo activamente a algunos candidatos, que probablemente deberían unirse a nosotros, pero es sobre todo evangelizar y asegurarse de que se construye una tubería de talento. Todo es trabajo informal los sábados. Los domingos es cuando se pasa la mayor parte del tiempo y así, tengo una familia joven. Tengo dos hijos, de ocho y cuatro años. Los sábados y los domingos los paso con la familia o trabajando en redes, pero son cinco días intensos de trabajo.

De hecho, creo que es increíble comparado con los primeros días, en los que era intenso, muy diferente a la fase de ampliación, en la que son cinco días de rigor y luego dos días de descanso. Usted refrescarse y, a continuación, volver. En realidad es mucho, mucho mejor.

Jeroen: Sí, supongo que cada vez es mucho más estable y sostenible.

Krish: Correcto. Correcto.

Jeroen: Has mencionado varias veces que vives en Chennai.

Krish: Sí.

Jeroen: ¿Es un buen lugar para empezar?

Krish: Cualquier lugar donde se inicia una empresa es un buen lugar. Así que sí, por supuesto. Sí, de aquí viene Zoho. Hay un montón de otras, algunas empresas SaaS realmente buenas que salen de Chennai.

Chennai es la parte sureste de la India, más cerca de la playa. Sólo tenemos tres estaciones: calor, calor y calor. Es como si este fuera mi hogar y aquí es donde empezamos la empresa. Viví en Estados Unidos unos tres años y medio o cuatro en mi anterior trabajo y volví a vivir a Chennai para poder emprender en algún momento. Es un buen lugar. Está Orange Scape, que está construyendo KiSSFLOW como producto, que es el BPM, producto de gestión de procesos empresariales. Está Unmetric, Freshworks, Chargebee, Indix. Indix es una empresa de datos como servicio. Hay muchas otras que están haciendo un trabajo realmente bueno y en Chennai están surgiendo empresas emergentes muy prometedoras.

Bien.

Krish: Se ve bien como un ecosistema.

Jeroen: Bien, terminando poco a poco, ¿cuál es el último buen libro que ha leído y por qué lo eligió?

Krish: Hit Refresh de Satya Nadella es algo que me ha gustado mucho.

Jeroen: ¿Por qué?

Krish: Para los desafíos de Microsoft como una empresa con un montón de gente que se va, la gente de dentro simplemente no estaban contentos, lo que significa que no están inspirados por el viaje que Microsoft estaba pasando. Entonces, de repente ves que alguien de dentro, alguien que ha formado parte del sistema durante 20 años, es capaz de reajustar las perspectivas. Es un libro que es casi como que no está escrito para el mundo, es casi como escrito para los compañeros empleados de Microsoft para ayudar a cambiar esa perspectiva. Es refrescante, realmente bueno.

El título en sí es como realmente bueno. Yo recomendaría encarecidamente que como una buena lectura, como un líder, la cantidad de una diferencia que realmente puede hacer mediante el restablecimiento de las perspectivas de incluso una organización tan grande, entonces hay esperanza para todo el mundo a creer que en cualquier momento, realmente podemos golpear el botón de reinicio para hacerlo mejor. Lo encontré realmente bueno.

Mindset de Carol Dweck fue algo que disfruté mucho. Curiosamente, Satya Nadella también dedicó un capítulo completo de su libro a hablar de la mentalidad de crecimiento frente a la mentalidad fija y citó muchas cosas textualmente del libro Mindset de Carol Dweck, que también es una lectura muy recomendable.

Jeroen: ¿Qué aprendió del libro Mindset?

Krish: Más acerca de las personas y las perspectivas, especialmente cuando usted está entrevistando a los candidatos. Ahora, la mayoría de las entrevistas a las que dedico tiempo, es más como un bar raiser es como entro en muchas de las entrevistas. Es importante, te da el marco con el que realmente tratas de entender a alguien, qué lente utilizan para ver el mundo. Cuando alguien ha pasado como cuatro puestos de trabajo o cinco puestos de trabajo y han pasado como 10 años en la industria, ¿todavía están aprendiendo en el trabajo? Si es un sabelotodo o lo aprende todo, es algo que se comprende hablando con esa persona. Este libro está lleno de ejemplos anecdóticos, cosas que realmente te enseñan la diferencia entre una mentalidad fija y la mentalidad de crecimiento. No importa cuántos años de experiencia tenga alguien, lo que importa es si sigue aprendiendo o no. Lo más importante es si sigue aprendiendo.

Si alguien tiene 20 o 15 años de experiencia haciendo lo mismo, pero es muy inamovible y piensa: "Lo sé todo", probablemente no sea la persona que quieres en la empresa, aunque necesites escalar cosas. Van a venir y pensar: "Sí, yo sé esto", por lo que el bagaje de desaprender es muy duro. Alguien viene diciendo: "Bueno, yo sé esto, pero voy a utilizar toda mi experiencia para tomar mejores decisiones, pero voy a aprender en el trabajo", y en realidad eso es un marco mejor. Para mí, sí que es el mayor aprendizaje de la lectura de ese libro.

Jeroen: ¿Cómo se sondea esto de forma coherente, cómo se llega a saber si alguien es un sabelotodo o se lo aprende todo?

Krish: La forma en que hacen las preguntas. No necesitamos gente que ya sepa todas las respuestas. Lo que buscamos es gente capaz de hacer las mejores preguntas. Aparte de conocer el puesto de trabajo, las herramientas, las técnicas y todo lo que han utilizado en el pasado, lo que también hacemos es tratar de personalizar y plantear un problema que puedan resolver juntos en el puesto de trabajo.

Digamos que al incorporarse al trabajo, especialmente en funciones de liderazgo, los primeros 30 a 90 días pueden estar intentando resolver un problema. Tratamos de escribir ese problema en un Google Doc. Entonces, a un nivel muy alto, escribimos el problema y luego les pedimos que lo intenten. Lo más interesante es que la mayoría de la gente, con la intención de impresionarte, se lanzará a darte soluciones, pero muy pocos te harán preguntas mejores. Entonces, tú contribuyes con respuestas y ellos hacen mejores preguntas. La forma en que alguien desglosa un problema antes de intentar dar una solución frente a alguien que ya tiene una solución, que ya piensa: "Yo tengo todas las soluciones", marca un mundo de diferencia.

Creo que eso te dice la diferencia entre alguien que tiene todas las soluciones frente a quien dice: "Tengo el conjunto de herramientas para encontrar o hacer las preguntas adecuadas y entonces la solución surgirá por sí sola". Creo que es una de esas técnicas que nos ha funcionado.

Jeroen: Sí, suena bien. Estoy totalmente de acuerdo. Bien, la última pregunta: ¿cuál es el mejor consejo que te han dado?

Krish: Al empezar, uno de los vicepresidentes en mi anterior empresa, me llamó para decirme: "Krish, sé que estás renunciando, este es tu último día." Me dijo: "Vale...". Esta es mi primera empresa y sabía que iba a arrancar con el dinero. Él dijo: "Bueno, hagas lo que hagas, sólo asegúrate de que hay dos cosas", dijo que recordar.

Uno, asegúrate de que te quedas 36 meses para intentar darlo todo, para asegurarte de que descubres algo. Si aguantas 36 meses, es más probable que hayas descubierto algo, sea lo que sea.

Número dos, dijo, no cambies el estilo de vida de tu familia. Yo ya estaba casado y tenía un hijo cuando lo dejé. Me dijo: "Vale, pero asegúrate de no cambiar el estilo de vida de tu familia, porque si lo haces, si les haces pasar por momentos difíciles, te sentirás culpable y si empiezas a sentirte culpable, te rendirás pronto, así que asegúrate de que si estás acostumbrado a que te guste el segundo aire acondicionado, si estás acostumbrado a coger vuelos de una ciudad a otra, asegúrate de seguir haciéndolo. Si estás acostumbrado a los coches, no te pases a las bicis, al menos para tu familia. No pasa nada por lo que tú pases, pero asegúrate de que no haces pasar a tu familia por ninguna dificultad, entonces todo irá bien".

Eso es en realidad como un montón de sabiduría embalado en esas dos cosas. Durante un período de tiempo, cuando usted realmente pasa por que cuando su saldo bancario está bajando y, a continuación, usted está realmente bootstrapping su empresa, el dinero no está entrando, pero todo se gasta a través de los dos primeros años, en realidad es un momento difícil cuando se necesita para ver a través de eso.

Es muy importante encontrar un equilibrio entre la familia y la vida laboral. No se apuntaron a esa parte del viaje, la agitación emocional. Es importante que los protejas. Al hacerlo, te proteges a ti mismo o te comprometes a continuar esta parte del viaje. Creo que ese es el mayor aprendizaje o consejo que recibí al principio y que me ayudó.

Jeroen: Un gran consejo. Gracias por estar en Founder Coffee, Krish.

Krish: Muchas gracias. Ha sido divertido, gracias.

Jeroen: Gracias.


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Jeroen Corthout