Krish Subramanian van Chargebee
Oprichter Koffie aflevering 016
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Elke twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We bespreken het leven, passies, leerervaringen, ... in een intiem gesprek, waarbij we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze zestiende aflevering sprak ik met Krish Subramanian, medeoprichter van Chargebee, een van de toonaangevende betaalplatforms voor abonnementen.
In het afgelopen jaar heeft Krish de omvang van zijn bedrijf verdubbeld tot 150 werknemers. En daar houden zijn plannen niet op: hij wil verder gaan dan betalingen en alle aspecten van een abonnementsrelatie mogelijk maken.
We praten over zijn achtergrond, waarom hij begon met Chargebee, hoe hij zijn snelgroeiende bedrijf leidt en de visie helder houdt, en hoe zijn typische werkdag als CEO er precies uitziet.
Welkom bij Founder Coffee.
Liever luisteren? Je kunt deze aflevering vinden op:
Jeroen: Hoi Krish, leuk dat je bij Founder Coffee bent.
Krish: Hé Jeroen, ook leuk om bij je te zijn op Founder Coffee, dank je.
Jeroen: Jij bent de oprichter van Chargebee. Voor degenen die nog niet gehoord hebben van Chargebee of jullie indrukwekkende recente financieringsrondes, wat doen jullie?
Krish: Chargebee is gespecialiseerd in abonnementenbeheer en terugkerende facturering. We bieden een engine voor terugkerende facturering bovenop betalingsgateways zoals Stripe, Braintree, PayPal, zodat we een graad van scheiding hebben tussen betalingen en de factureringsintelligentie als een EPA-laag.
Onlangs zijn we gefinancierd door Insight Venture Partners. Zij leidden onze groeifinancieringsronde met deelname van bestaande investeerders, Tiger Global en Accel Partners. Dit was een financieringsronde van $18 miljoen. We hebben de financiering in februari of begin maart afgesloten.
Jeroen: Gaaf. Waarom geven mensen je zoveel geld?
Krish: Waarom geven mensen? Nou, omdat we het vragen.
Jeroen: Waarom vraag je dat?
Krish: Waarom vroegen we dat? Dat is een goede vraag.
Waarom hebben we dat gevraagd? Ik denk de vooruitgang die we in de loop van de tijd hebben geboekt, tussen de twee financieringsrondes in. Het is een beetje abnormaal voor een typisch venture-gefinancierd bedrijf om gefinancierd te worden door Accel en Tiger. De typische cyclus waar mensen over praten is 18 tot 24 maanden.
Tussen de vorige financieringsronde, die onze $5 miljoen ronde was en nu, die $18 miljoen is, was het een tijdspanne van drie jaar. Waarom nu, is het feit dat een, we wilden de draagtijd die nodig is om te geloven dat we het juiste product dat schaalbaar was en ook, de timing moest goed zijn in termen van de mogelijkheid om te schalen met de markt.
We namen de tijd tussen de rondes om het juiste product te bouwen dat verder kan schalen. Toen de statistieken eenmaal klopten, waar het cohort van klanten met wie we groeiden goed groeide en onze klanten goed groeiden, wat erop wees dat we het juiste type klanten bedienden. Het is een reeks dingen die samenkomen. Toen voelden we: "Oké, nu is het tijd om te versnellen en het gaspedaal in te trappen.
Het was logisch, een heleboel dingen die samenkwamen waren logisch om de wereld te vertellen dat Chargebee nu klaar is om de wereld te dienen. Dat is de reden waarom we met een aantal investeerders zijn gaan praten. We ontdekten dat Insight iemand is die een volledig portfolio heeft van de wie is wie in het SaaS-universum en het hele gesprek was echt een goede leerervaring. We dachten dat we samen met hen het draaiboek konden leren om vervolgens te helpen en samen een geweldig bedrijf op te bouwen. Ik denk dat dat de reden is.
Jeroen: Ja. En wordt het grootste deel van dat geld dan in India uitgegeven of wordt het ergens anders uitgegeven, want ik kan me voorstellen dat als je 18 miljoen aan kosten kunt maken in India, dat een enorm bedrag moet zijn?
Krish: Nou, laten we zeggen dat het zal worden besteed aan Chargebee. Ik denk dat Chargebee als product klanten bedient in 53 landen. We hebben een team in San Francisco. We zijn een Amerikaans C corp Delaware bedrijf met India als technische dochteronderneming. Dat gezegd hebbende, omdat de thuisbasis Chennai is, opereert het grootste deel van het team vanuit Chennai met een beperkte aanwezigheid in San Francisco.
We breiden het team nu uit naar plaatsen waar we dichter bij onze klanten zijn. Dit zal worden gebruikt voor één productinnovatie, grotendeels besteed aan productgerelateerde investeringen, maar zeker in meer klantgerichte rollen dichter bij onze klanten. Dit betekent dat we kijken naar het uitbreiden van onze aanwezigheid in verschillende delen van de wereld, waar we een 30% klantenbestand hebben in Europa. We denken erover om een kantoor op te zetten ergens in Ierland of Berlijn of een van die plaatsen.
Jeroen: Of Antwerpen.
Krish: Ik denk, juist, Antwerpen misschien. Ik weet dat je daar bent voor de inhuurcompetitie. We moeten wel een paar goede talenten hebben.
Jeroen: We bereiden de ontwikkelaars hier voor je voor.
Krish: Dank u. Het antwoord is ja, we zijn op zoek naar uitbreiding van het team in verschillende delen van de wereld. Daar zal de investering naartoe gaan.
Jeroen: Is dit je eerste startup?
Krish: Yes, it is. Before this, I worked in different companies. For over 10 years, I worked in mostly B2B space, but in enterprise companies, mostly in service implementations. My co-founders come from pure product background, building products from the days of network management systems through the SaaS journey from 2006 as part of Zoho – where they were a part of the core team.
Dit is het eerste bedrijf. We praten er dus al meer dan zeven tot acht jaar over om een bedrijf op te starten. We zijn met z'n vieren het bedrijf begonnen. Een van hen was mijn studiegenoot tijdens mijn technische opleiding. Ik heb mijn BE in informatica gedaan. Een van hen was mijn klasgenoot. We hadden het er al heel lang over dat we een bedrijf wilden beginnen en we waren aan het sparen om ooit samen een bedrijf op te zetten. Het heeft nog heel lang geduurd voordat we echt het gevoel hadden dat de tijd rijp was en we de sprong in het diepe konden wagen om te stoppen en te beginnen.
Ja, ik denk dat het een samensmelting van meerdere dingen is. Eén, SaaS, we konden zien dat dat samenkwam in het begin van 2010. We zagen dat AWS en Heroku samenkwamen. Ze maakten de kosten om ergens op te starten steeds lager. Vrijwel iedereen bouwde aan een soort model van terugkerende inkomsten, wat betekende dat de dagen van PayPal of kaartgebaseerde betalingen of eenmalige betalingen steeds minder relevant werden - de systemen die eenmalige betalingen ondersteunden werden steeds irrelevanter.
Het was geen bedrijf dat eerst ideeën had. Het was meer een team eerst. We wilden gewoon samen een bedrijf opbouwen, uitzoeken wat er nodig is om echt samen een bedrijf op te bouwen met ons eigen geld. Toen we begonnen, wisten we niet eens dat we durfkapitaal konden inzamelen. Dankzij Nivi en Naval, die de Angel Hacks Bijbel hebben geschreven. Zo leerde ik alles over hoe financiering werkt nadat we waren gestart. Toen we begonnen, hebben we het eerste anderhalf tot twee jaar met ons eigen geld gebootstrapped voordat we een angel round of capital ophaalden.
Jeroen: Wat was de Hacks Bijbel waar je het over had?
Krish: Naval Ravikant, die angel.co is begonnen. Ik vond deze PDF genaamd Venture Hacks Bible op venturebeat.com. Hij schreef dit artikel op VentureBeat, waar hij deze PDF had gepubliceerd, die een soort 101 was over hoe durfkapitaal voor startups te verzamelen. Hij schreef over de basisprincipes van wat een converteerbare schuld is, hoe risicokapitaal werkt en waarom je moet bootstrappen, waarom je risicokapitaal moet aannemen en als je risicokapitaal aanneemt, hoe risicokapitalisten daarover denken. Het is een soort fast track MBA over financiering. Je leert er alles over. Hij had veel wijsheid verpakt in dat ene boek, dat een gratis PDF is die online beschikbaar is. Ik weet niet of het daar nog steeds beschikbaar is. Dat is het boek dat ik heb opgepikt. Dat was mijn eerste kennismaking met de financiering zelf of hoe het ecosysteem van durfkapitaal werkte.
Jeroen: Gaaf. En dus je begon niet na te denken over risicokapitaal, maar je bent er op de een of andere manier in gerold?
Krish: Ja, dat klopt. Dus met of zonder geld, we wilden hoe dan ook een bedrijf opbouwen. Ik dacht dat als we het zouden uitdokteren, het over drie jaar zouden uitbouwen, we dat wel zouden doorzien, we dachten dat we er op een bepaald moment wel uit zouden komen. We wilden gewoon samen een bedrijf opbouwen. Toen we besloten om te stoppen en te beginnen, wilden we een idee kiezen. Toen dachten we: "Oké, welk idee is zinvol om als probleem op te lossen?" We wilden een idee kiezen waarvoor mensen willen betalen en er gaat niets boven het helpen van anderen om geld in te zamelen zodat ze ons betalen.
Jeroen: Ja, je krijgt geld door andermans geld te krijgen.
Krish: Precies.
Jeroen: Ja, en daar heel veel geld voor inzamelen.
Krish: Juist.
Jeroen: Nou, wat zijn eigenlijk je ambities met Chargebee? Waar zie je het heen gaan als je 20 jaar vooruit kijkt?
Krish: Interessante vraag. Dus de rol van een oprichter of de reden waarom we begonnen zijn, is om te leren over het bouwen van organisaties. Wat ik zie in de afgelopen zeven jaar is wat een interessante reis het is geweest. In eerste instantie zijn wij degenen die tractie opbouwen of het van de grond krijgen. Dan komt de volgende fase, waarin we zo snel mogelijk uit de weg moeten gaan om slimme mensen aan het roer te zetten en hen vervolgens in staat te stellen.
Nu is het zaak om uit te zoeken waar we onze tijd aan besteden om richting te geven en de juiste mensen op de juiste plek te hebben om het team te helpen opschalen. Dat is ons grootste probleem. In elke fase van de groei zie ik dat de problemen steeds interessanter en heel anders worden. Zelfs al is het voor de komende 20 jaar, als dit is wat ik moet doen om Chargebee echt te helpen uitbouwen en dit in de handen van zoveel mogelijk mensen te krijgen, dan zou ik dat graag doen.
Vanuit het perspectief van de visie van Chargebee zou ik zeker zeggen dat we nog maar net begonnen zijn wat betreft de opportuniteit zelf, want vrijwel iedereen om ons heen denkt aan een soort terugkerende inkomsten en hoe lever ik terugkerende waarde en verdien ik ook geld, waar bouw ik een bedrijf op. Dat betekent dat het probleem overal aanwezig is.
We zijn nog maar net begonnen met het bedenken van oplossingen. Vandaag denken we aan efficiëntie in de oplossing. Daarna komt de volgende fase. De volgende fase van volwassenheid voor deze categorie zal komen, waarin er veel meer innovatie zal plaatsvinden. Wij maken daar deel van uit. We hebben het geluk dat we in die fase zitten, waarin we een van de eerste oplossingen zijn met een bepaald niveau van volwassenheid in de markt. Nu is het onze taak om de innovatie te stimuleren.
Dan komt de volgende fase, waarin we in de komende vijf jaar de commodityfase zullen bereiken. Ik denk dat het heel interessant zal zijn om mee te gaan op de golf in termen van hoe een categorie zich ontwikkelt en dan bekend te staan als de nummer één oplossing in de ruimte en dit in de handen van zoveel mogelijk mensen te krijgen. Dat is een van de drijfveren om te doen wat we doen.
Jeroen: Zie je abonnementen breder dan alleen software als dienst? Gaat het ook over andere soorten abonnementen, niet alleen software as a service, maar ook bijvoorbeeld 'brood as a service'?
Krish: Ja, ik denk dat we dat tot op zekere hoogte zien. Er zijn wat gekke ideeën over alles als een service. Dat is er, maar ik denk dat het fundamentele uitgangspunt is dat de context van een klant en de terugkerende relatie de kern vormen van de meeste van deze dingen.
Of het een model met terugkerende inkomsten is of niet, is heel verschillend van hoeveel je weet over de klant - hoe de lat hoger wordt gelegd, waar de verwachtingen liggen als klant of waar het niveau van personalisatie dat wordt verwacht is - zeker een aantal inkepingen hoger is de minimale verwachting in termen van klantervaring van de meeste mensen.
Vandaag de dag, als je een winkel binnenloopt en er is dat niveau van personalisatie dat we verwachten. Je winkel op de hoek, waar je die persoon al meer dan 10 jaar kent, is het soort ervaring dat we verwachten, zelfs in de digitale wereld of in eender welke dienst. Vooral als je steeds opnieuw zaken doet. Bedrijven kennen elk van die klantvoorkeuren.
Betalingen gaan meer over dingen gedaan krijgen, waar je waarde levert en de wrijving uit de weg ruimt. Er zijn verschillende lagen die ook naar voren komen, zoals ja, je wilt gepersonaliseerde service leveren, maar waar is de grens die je overschrijdt als het gaat om privacy en te veel personalisatie of ad push en dat alles versus waar, op welk punt zeg je eigenlijk gewoon, "Ik weet genoeg over je, maar ik ga deze grens niet overschrijden." Houd je ook aan de privacywetten op verschillende plaatsen, belastingen en dat soort dingen.
De hele betaalervaring heeft dus verschillende lagen, met de wettelijke en statutaire behoeften. Al deze zaken moeten uit de weg worden geruimd vanuit het oogpunt van bedrijfsvoering, terwijl je aan de andere kant van het spectrum ook een gepersonaliseerde ervaring wilt bieden aan je klanten. Dat is allemaal essentieel bij het runnen van een bedrijf. Wij bevinden ons op het kruispunt van al deze stukken, waar het voor ons een kans is om te zeggen: "Wij zijn deze specialisten, we hebben ons hierin grondig gespecialiseerd, we begrijpen dit voldoende en we zullen u een optie bieden in termen van hoe u dit kunt doen."
Het zijn niet alleen abonnementen of terugkerende inkomsten. Het is gewoon een terugkerende relatie met de klant en hoe maken we dit mogelijk, zo zien wij deze ruimte.
Jeroen: Oké, dus het is niet alleen Chargebee, het is net zoiets als Relationship-bee.
Krish: Ik weet niet of de naam moet veranderen. Ja, dat zien we wel als het zover is.
Jeroen: Ja, daarover gesproken, wat zijn enkele van de grote bedrijven of oprichters waar jij als startup-oprichter tegenop kijkt?
Krish: Interessant. Joel Spolsky is zeker iemand waar we al heel lang tegenop kijken. Hij is een van de inspiratiebronnen waarom we zijn begonnen. We kennen hem allemaal van Trello en Stack Overflow als de oprichter ervan. Daarvoor schreef hij een zeer populaire blog genaamd Joelonsoftware - ik denk begin jaren 2000. Dat was een van de inspiraties voor ons om zelfs maar te beginnen, waar hij alles naar buiten bracht terwijl hij het bedrijf opbouwde. Hij is een van die inspiraties. Ik kijk zeker op naar Girish van Freshworks en Jeff Bezos voor hun ambitie en de schaal waarop ze opereren en toch wendbaar blijven en zeker Salesforce.
Jeroen: Ook Salesforce?
Krish: Juist, sorry man.
Jeroen: Nee, dat is prima.
Krish: Natuurlijk weet je als oprichter dat je gewoon kijkt naar hoe je een organisatie moet runnen, er is absoluut geen manier om ze te negeren. De manier waarop ze de eerste V2MOM hebben geschreven, dat is het raamwerk voor het stellen van doelen dat ze gebruiken en dat ze tot op de dag van vandaag nog steeds gebruiken. Het is eigenlijk indrukwekkend om zoiets al meer dan 20 jaar met overtuiging te doen en hetzelfde te blijven doen en toch in staat te zijn om datzelfde proces keer op keer op te schalen voor een organisatie op dit schaalniveau. Dat is iets heel bewonderenswaardigs, dat is hoe ik het zie.
Jeroen: Ja, het is erg indrukwekkend. Als je LinkedIn-premie hebt en je kijkt naar bedrijven met meer dan 30 werknemers of hoe ze zijn gegroeid, dan zie je dat Salesforce, zelfs op hun schaal, nog steeds een enorme groei heeft - heel consistent. Het is als een rechte lijn.
Krish: Absoluut. Ja, wij zijn minuscuul vergeleken met hen. We zijn nu gegroeid van vier mensen in een appartement naar 148 mensen. In het afgelopen jaar hebben we zo'n 60, 70 mensen toegevoegd. De groeipijnen van het toevoegen van een teamlid - wat er voor nodig is om ervoor te zorgen dat iedereen in dezelfde richting werkt, dat iedereen duidelijke orders heeft om het bedrijf in dezelfde richting te sturen. Dan vermenigvuldig je dat met 100X of 1000X en stel je voor dat deze jongens het voor elkaar krijgen. Het is gewoon fenomenaal. Het mentale kader dat ze gebruiken om uit te voeren is iets dat je gewoon kunt bewonderen.
Jeroen: Wat zijn enkele van de groeipijnen waar je momenteel aan werkt?
Krish: Een daarvan is ervoor zorgen dat we genoeg een-op-een gesprekken voeren met iedereen om ervoor te zorgen dat iedereen aan het juiste probleem werkt. Prioriteiten is een van de grootste uitdagingen. We zijn constant mensen aan het werven. Tegelijkertijd groeit het klantenbestand. Een van de grootste uitdagingen van een product als Chargebee is dat we gelijke tred moeten houden met de groei van onze klanten, want facturering is cruciaal en we moeten ervoor zorgen dat we niet in de weg lopen.
Als je bijvoorbeeld in Australië wilt starten en je wilt automatische incasso's accepteren met een entiteit in Australië, dan moeten we dat kunnen faciliteren. We moeten er alles aan doen om dat mogelijk te maken. Dat betekent dat het voor ons niet genoeg is om ons te richten op nieuwe klanten en de functies die nodig zijn voor de nieuwe klant.
Het zijn ook onze eigen klanten die verschillende groeifasen doormaken en voor elke groeifase veranderen hun behoeften en wij moeten bijblijven. Dit betekent dat het een constante uitdaging is om de product roadmap af te stemmen op de reis van onze klanten, zodat we bijna weer aan hen verkopen of hun groei en doelen begrijpen en dat bijhouden terwijl we verder bouwen aan onze roadmap. Prioriteit in de product roadmap, prioriteit in het aannemen en er ook voor zorgen dat mensen aan de juiste problemen werken. Ik denk dat dat de top drie dingen zijn die op dit moment het grootste deel van onze tijd in beslag nemen.
Jeroen: Je doet vooral de one-on-ones met je managementteam?
Krish: Nou, meerdere technieken. Een daarvan is een-op-een. We breken het af op een manier dat het goed wordt gecommuniceerd en werken dan aan betere communicatie. Het is nooit genoeg om te zeggen: "Oké..." - vooral als je nieuwe mensen inwerkt en het team uitbreidt, is het heel belangrijk dat iedereen de missie begrijpt en wat we willen bereiken, wat de huidige doelen zijn en hoe we groeien.
Een op een is een van die technieken en dan, voortdurend check-ins hebben met het grootste deel van het leiderschapsteam, regelmatige vergaderingen hebben met het grootste deel van het team en ook werken aan constante communicatie, waarbij er periodieke updates zijn voor het team zijn dingen die het grootste deel van de tijd in beslag nemen.
Jeroen: Hoe vaak herhaal je je missie en visie? Is het zoiets als Facebook aan het begin van elke vergadering?
Krish: Nee, dat hebben we niet. Eigenlijk is het grappige dat we nog geen verklaring als zodanig hebben. Voor ons is het altijd gedreven door de klanten - in de zin van de lens van de klant. De manier waarop we dit zelfs proberen te verwoorden is vanuit het oogpunt van de klant en zeggen welk probleem de klant doormaakt en hoe we dat oplossen, dat is hoe we onze visie altijd hebben verwoord. Het grappige is dat we voor Chargebee nog steeds geen visie of missieverklaring hebben die we officieel hebben opgesteld.
Jeroen: Ja, dus het is meer een overtuiging op dit punt. Het is als het geloof dat als je je volledig richt op de klanten, alles goed komt.
Krish: Correct, vrijwel alles draait om, oké, dus hier is een probleem en hier zijn de soorten klanten die we bedienen en hier is hoe we het bedienen. Als het gaat om het besluitvormingsproces, is dit hoe we beslissingen nemen. Dat is vrijwel alles.
Jeroen: Hoe ziet jouw dag er persoonlijk uit? Hoe is het gestructureerd?
Krish: Mijn dag begint rond 9:30 's ochtends. Ik breng mijn kinderen naar school en ga dan meteen naar kantoor. Ik begin meestal met het voeren van vroege besprekingen met het marketingteam, waar het nog vers in het geheugen ligt, en dan bespreken we een aantal gerelateerde onderwerpen. We bespreken onderwerpen die op dit moment nodig zijn om te experimenteren. Dat is er één.
Daarna gaat het verder met voornamelijk mijn check-ins. Ik probeer de volgende twee uur te besteden aan het wegwerken van de meeste van mijn dingen voordat het hele team rond 12 of 1 uur binnen is. Daarna besteed ik vooral tijd aan het inschakelen van anderen. Het zijn vooral de statusupdates, interviews of klantgesprekken en dat gaat door tot ongeveer 4:30 of 5 uur 's nachts.
Ik werk meestal vanuit Chennai. Om de paar maanden ben ik ook een tijdje in San Francisco, maar mijn typische cyclus in Chennai is als volgt. Rond 4:30 - 5 uur neem ik een pauze en ga ik een paar uur naar huis. Dan kom ik terug rond 7:00 - 7:30 's avonds. Dan heb ik nog een paar telefoontjes die doorgaan tot ongeveer 9:30-10 uur en dan ga ik weer naar huis. Zo ziet het er nu uit.
Jeroen: Ziet je dag er anders uit als je in San Francisco bent?
Krish: Absoluut. Als ik in San Francisco ben, heb ik het grootste deel van mijn dag vrij voor gesprekken met klanten en heb ik veel tijd om na te denken en te lezen en zo. Het voelt eigenlijk heel anders.
Toen ik eenmaal begon met reizen naar San Francisco om klanten te ontmoeten en het team daar op te zetten, realiseerde ik me ineens dat alleen als je hier bent, je je dag vult met vergaderingen en dat het prima is om je tijd te blokkeren in de agenda en dan meer tijd voor jezelf te nemen. Het is iets dat ik me realiseerde omdat het team zelf betere beslissingen begint te nemen als je er niet meer bent, wat betekent dat het daadwerkelijk tijd besteden aan reizen en klanten ontmoeten, het beste deel was de realisatie dat, vooral in het begin toen we met 20-30 mensen waren, ik altijd in klantenservice en verkoopgesprekken zat en in de meeste van deze dingen vooraan stond. Er is een angst om los te laten aan de mensen die je hebt aangenomen, waar je nog steeds deel uitmaakt van de meeste discussies of ze je blijven vragen, "Hé, ik doe dit, is dit goed?". Dan ben je verantwoordelijk voor de meeste beslissingen. Dan realiseer je je dat je plotseling begint te reizen en klanten ontmoet, waardoor ze zich plotseling realiseren dat je er niet meer bent en ze een beslissing moeten nemen.
Het beste hieraan is dat het team dat je tijdens je werk hebt samengesteld, het eerste team, meestal al weet wat de juiste beslissing is omdat ze het kader kennen waarin je beslissingen neemt. Als iemand zegt: "Hé, ik moet afzeggen", of als de klant zegt: "Ik heb dit probleem, wat gaan we doen?", dan weten ze al dat je het belang van de klant voorop stelt. Dan is dit hoe je de beslissing zou nemen. Als dat het geval is, is het niet nodig om jou als oprichter te raadplegen als jij de beslissing neemt. Als je er niet bent, zullen ze je waarschijnlijk gewoon een bericht sturen en dan zijn ze al verder gegaan met het maken van de beslissing. Het is helemaal oké, zelfs als de beslissing verkeerd is.
Mensen het verschil leren tussen omkeerbare beslissingen en onomkeerbare beslissingen en hen de vrijheid geven om te beslissen was het beste wat er kon gebeuren als je eenmaal begon te reizen. Voor mij was dat het grootste leermoment om de schaal te vergroten.
Jeroen: Ja, gewoon loslaten. Gewoon het feit dat je weg bent, je laat het los en alles draait nog steeds door.
Krish: Juist en dan vertrouw je het team beter om door te gaan met het schalen van het team.
Jeroen: Het maakt in principe ook je geest en je energie vrij om verder te bouwen.
Krish: Precies.
Jeroen: Ja, eigenlijk had ik dit begin dit jaar ook voor het eerst. Mijn vrouw is Braziliaanse. We gingen naar Brazilië en het was de eerste keer dat ik het echt losliet. Daarvoor was ik altijd overal bij betrokken. Toen bleef alles maar draaien. Het voelde zo bevrijdend omdat je op dat moment het gevoel hebt: "Oké, nu kan ik mijn energie op een ander niveau aanwenden."
Krish: Absoluut, juist. Dus welke functies behandel je nu bij Salesflare?
Jeroen: Op dit moment niet echt. Ik bedoel, ik doe dit soort dingen, zoals podcasts. Ik doe allerlei verkoopfuncties, laten we zeggen, zoals voor deze podcast, maar voor integraties, voor partnerschappen, voor een heleboel dingen. Ik heb veel pijplijnen in Salesflare.
Daarnaast is er het aannemen van personeel en het in de gaten houden van de financiën. Dat zijn de belangrijkste dingen. Ik bedoel dat ik nog steeds erg betrokken ben bij de marketing dat het eigenlijk Ali is die het doet, dus ik ben minder nodig. Het kan ook zonder mij. Het is gewoon zo dat we nu meer dan één persoon nodig hebben, omdat we een relatief klein team zijn dat veel werk verzet en het marketingteam op dit moment de meeste hulp nodig heeft. Ik werk eraan en mijn medeoprichter Lieven werkt er ook aan, maar dan meer op technisch niveau. Er is veel technische marketing gaande en daar zorgt hij voor.
Krish: Prachtig.
Jeroen: We gebruiken gewoon onze energie en nog steeds op een manier zoals we zien waar we nodig zijn en daar springen we in. We zijn nog niet op een punt dat alles geregeld is. We zijn geen enorme organisatie, waar alles draait om schaalvergroting en ik moet het managen van schaalvergroting aan de ene kant zetten, het aannemen van de juiste mensen en ervoor zorgen dat alles goed wordt gecommuniceerd, aan de andere kant. We zijn nog steeds met z'n achten. We zitten rond één tafel. Alles wordt heel gemakkelijk gecommuniceerd, wat niet betekent dat we niet super actief communiceren. We hebben regelmatig vergaderingen om af te stemmen en we hebben al die processen om ervoor te zorgen dat alles loopt als een machine, maar we zijn niet bezig met het opschalen daarvan, laten we zeggen.
Krish: Prachtig, leuk. Ben je opgestart of gefinancierd?
Jeroen: We zijn voor de helft bootstrapped. We hebben geen VC-financiering. We hebben een aantal business angels aan boord. We hebben wat lokale subsidies gekregen en hebben een tijdje leningen gehad, maar die zijn bijna afbetaald. In het begin was ons allereerste geld een soort subsidie van een accelerator. We kregen het geld een beetje van overal en steeds meer komt van klanten, alsof het gat tussen inkomsten en kosten snel aan het dichten is, wat een goede zaak is.
Krish: Briljant!
Jeroen: Misschien draaien we break-even tegen de tijd dat dit live gaat.
Krish: Prachtig, mijn beste wensen.
Jeroen: Ja, dank je. Terug naar jou misschien, want je zei dat je tot 9:00 of 10:00 's avonds werkt. Ik bedoel, hoe houd je dan de balans tussen werk en privé in stand? Want het lijkt alsof je enorm veel tijd besteedt aan je bedrijf.
Krish: Goede vraag, dat doe ik. Maar ik heb ook het gevoel dat het niet meer hetzelfde is als in de begindagen, waar het vroeger was, vooral na het verzenden van het product door de begindagen en vooral voor B2B SaaS, hebben we de neiging om klanten te vinden en als je klanten vindt via inbound marketing, heb je de neiging om klanten uit verschillende tijdzones te vinden, wat betekent dat we vroeger zes dagen per week werkten, inclusief zaterdag. Eigenlijk zeven dagen per week, als de klantenservice binnenkomt, wanneer iemand zich aanmeldt en binnen twee minuten, springen we op die kans. Dan ben je zo enthousiast, je bent blij dat iemand zich heeft aangemeld om ons product te proberen en dan reik je ze de hand. In het begin was het altijd 24×7. Dat aanstekelijke enthousiasme in die begindagen is iets anders.
Nu is het alsof je processen en het team hebt om te zorgen voor het grootste deel van de nauwkeurigheid die nodig is in elke functie. Maar de meeste tijd gaat zitten in het mogelijk maken van anderen. Omdat het team zowel in San Francisco als in Chennai zit, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat ik genoeg tijd vrijmaak voor beide tijdzones en ook genoeg tijd overhoud om continu in contact te blijven met klanten. Omdat er klantenondersteuning, succes en verkoop is, wil ik niet op de achtergrond blijven. We moeten onze oren dicht bij de grond houden om echt naar de feedback van de klanten te luisteren. Zo bouwen we een beter product.
Vanuit een balansperspectief denk ik dat het nu gewoon vijf dagen intensief werken is en dan, twee dagen waarop ik eigenlijk veel tijd heb om met het gezin door te brengen of op zaterdag, breng ik meestal tijd door in het lokale startup-ecosysteem van Chennai of ontmoet ik andere startups en interview ik mensen daarbuiten. We zijn actief op zoek naar kandidaten die waarschijnlijk bij ons zouden moeten komen werken, maar het is vooral evangeliseren en ervoor zorgen dat je een pijplijn van talent opbouwt. Het is allemaal informeel werk op zaterdag. Op zondag wordt de meeste tijd doorgebracht en dus heb ik een jong gezin. Ik heb twee jongens, acht en vier. De zaterdagen en zondagen worden meestal doorgebracht met het gezin of met wat informeel netwerkwerk, maar het zijn vijf intensieve werkdagen.
Ik heb het gevoel dat het geweldig is vergeleken met de begindagen, waar het intens was, heel anders dan de schaalvergrotingsfase, waar het vijf dagen hard werken is en dan twee dagen vrij. Je verfrist je en dan kom je terug. Het is eigenlijk veel, veel beter.
Jeroen: Ja, het wordt veel stabieler en duurzamer denk ik.
Krish: Correct. Dat klopt.
Jeroen: Je bent gevestigd in Chennai, je hebt het een paar keer genoemd.
Krish: Ja.
Jeroen: Is het een goede plek voor je om te beginnen?
Krish: Any place where we start a company is a good place. So yes, of course. Yeah, this is where Zoho is from. There are a bunch of others, some really good SaaS companies coming out of Chennai.
Chennai ligt in het zuidoosten van India, dichter bij het strand. We hebben maar drie seizoenen - heet, heter, heetst. Het is alsof dit ons thuis is en dit is waar we het bedrijf zijn begonnen. In mijn vorige baan heb ik ongeveer drieënhalf, vier jaar in de VS gewoond en ik ben teruggekomen om in Chennai te gaan wonen, zodat ik op een gegeven moment kan beginnen. Het is een goede plek. Er is Orange Scape, dat bezig is met het bouwen van KiSSFLOW als een product, dat is het BPM, business process management product. Er is Unmetric, Freshworks, Chargebee, Indix. Indix is een data-as-a-service bedrijf. Er zijn nog een heleboel anderen die echt goed werk verrichten en er zijn een aantal veelbelovende startups op komst in Chennai.
Jeroen: Leuk.
Krish: Als ecosysteem ziet het er goed uit.
Jeroen: Leuk, langzaam aan het afronden, wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom heb je ervoor gekozen om het te lezen?
Krish: Hit Refresh van Satya Nadella is iets waar ik erg van genoten heb.
Jeroen: Hoezo?
Krish: Voor de uitdagingen van Microsoft als bedrijf met veel vertrekkende mensen, waren insiders gewoon niet gelukkig, wat betekent dat ze niet geïnspireerd waren door de reis die Microsoft doormaakte. Dan zie je plotseling dat een insider, iemand die al 20 jaar deel uitmaakt van het systeem, in staat is om de perspectieven te veranderen. Het is bijna alsof het boek niet is geschreven voor de wereld, maar voor collega-medewerkers van Microsoft om dat perspectief te veranderen. Het is verfrissend, echt goed.
De titel zelf is echt goed. Ik zou het ten zeerste aanbevelen om te lezen, als een leider, hoeveel verschil je eigenlijk kunt maken door de perspectieven van zelfs zo'n grote organisatie te resetten, dan is er hoop voor iedereen om te geloven dat we op elk moment op de resetknop kunnen drukken om het beter te doen. Ik vond het echt goed.
Mindset van Carol Dweck was iets waar ik erg van genoten heb. Interessant genoeg heeft Satya Nadella ook een volledig hoofdstuk aan zijn boek gewijd, waarin hij het alleen heeft over de groeimindset versus de vaste mindset en waarin hij veel dingen letterlijk citeert uit het boek Mindset van Carol Dweck, dat ook erg goed is om te lezen en dat ik ten zeerste zou aanbevelen.
Jeroen: Wat heb je geleerd van het Mindset boek?
Krish: Meer over mensen en perspectieven, vooral als je kandidaten interviewt. Bij de meeste interviews waar ik tijd aan besteed, lijkt het meer op een bar raiser. Het is belangrijk, het geeft je het kader waarmee je iemand probeert te begrijpen, welke lens ze gebruiken om naar de wereld te kijken. Als iemand vier of vijf banen heeft gehad en 10 jaar in de sector heeft gewerkt, leren ze dan nog steeds bij? Zijn ze een betweter of een allesweter? Dat begrijp je door echt met die persoon te praten. Dit boek staat vol met anekdotische voorbeelden, dingen die je echt het verschil leren tussen een vaste mindset en de groeimindset. Het maakt niet uit hoeveel jaar ervaring iemand heeft, maar het gaat erom of hij nog aan het leren is of niet. Belangrijker is of iemand nog aan het leren is.
Als iemand 20 of 15 jaar ervaring heeft met hetzelfde doen, maar erg vastgeroest is in zijn manier van doen en denkt: "Ik weet alles", dan is dat waarschijnlijk niet de persoon die je in het bedrijf wilt, ook al moet je dingen opschalen. Ze komen binnen en denken: "Ja, ik weet dit", dus de bagage van het afleren is erg moeilijk. Iemand komt binnen en zegt: "Oké, ik weet dit, maar ik ga al mijn ervaring gebruiken om betere beslissingen te nemen, maar ik ga al doende leren," en dat is eigenlijk een beter kader. Voor mij is dat de grootste les die ik uit dat boek heb getrokken.
Jeroen: Hoe onderzoek je dit op een consistente manier, zoals hoe kom je er eigenlijk achter of iemand een betweter is of alles weet?
Krish: De manier waarop ze vragen stellen. We hebben geen mensen nodig die alle antwoorden al weten. We zoeken eigenlijk naar mensen die betere vragen kunnen stellen. Afgezien van de kennis over de functie, de tools, technieken en alles wat ze in het verleden hebben gebruikt, proberen we ze ook aan te passen en één probleemstelling of één probleem te bedenken dat ze waarschijnlijk samen zullen oplossen in de juiste functie.
Laten we zeggen dat ze aan het werk gaan, vooral in een leidersfunctie, de eerste 30 tot 90 dagen proberen ze misschien een probleem op te lossen. We proberen dat probleem op te schrijven in een Google Doc. Dan schrijven we het probleem op een heel hoog niveau op en vragen we hen om het te proberen. Het interessante is dat de meeste mensen, om indruk op je te maken, je meteen oplossingen geven, maar dat maar heel weinig mensen je echt betere vragen stellen. Dan draag je bij met antwoorden en stellen zij betere vragen. De manier waarop iemand eigenlijk een probleem uitsplitst voordat hij probeert een oplossing te geven versus iemand die al een oplossing heeft, die al denkt: "Ik heb alle oplossingen", maakt een wereld van verschil.
Ik denk dat dat je het verschil laat zien tussen iemand die alle oplossingen heeft versus iemand die zegt: "Ik heb de gereedschapskist om de juiste vragen te vinden of te stellen en dan komt de oplossing vanzelf." Ik denk dat dat een van die technieken is die voor ons heeft gewerkt.
Jeroen: Ja, klinkt goed. Helemaal mee eens. Oké, de laatste vraag nu, wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?
Krish: Toen ik aan het opstarten was, haalde een van de vicevoorzitters van mijn vorige bedrijf me op om te zeggen: "Krish, ik weet dat je ontslag neemt, dit is je laatste dag." Hij zei: "Oké..." Dit is mijn eerste bedrijf en hij wist dat ik ging bootstrappen met het geld. Hij zei: "Oké, wat je ook doet, zorg ervoor dat je twee dingen onthoudt.
Eén, zorg ervoor dat je 36 maanden blijft om te proberen alles te geven, om ervoor te zorgen dat je iets ontdekt. Als je het 36 maanden volhoudt, is de kans groter dat je iets hebt ontdekt, wat dat ook is.
Ten tweede zei hij dat je de levensstijl van je gezin niet moest veranderen. Ik was al getrouwd en had een kind tegen de tijd dat ik stopte. Hij zei: "Oké, zorg er gewoon voor dat je de levensstijl van je gezin niet verandert, want als je dat doet, als je hen door moeilijke tijden laat gaan, voel jij je schuldig en als je je schuldig gaat voelen, zul je het snel opgeven, dus zorg er gewoon voor dat als je gewend bent om van tweede AC te houden, je gewend bent om vluchten van de ene stad naar de andere te nemen, zorg er dan voor dat je dat blijft doen. Als je gewend bent aan auto's, stap dan niet over op fietsen, tenminste niet voor je gezin. Wat je ook meemaakt, het is goed, maar zorg ervoor dat je je gezin geen moeilijkheden bezorgt, dan komt alles goed."
Dat is eigenlijk een heleboel wijsheid verpakt in die twee dingen. Over een bepaalde periode, als je dat meemaakt en je banksaldo daalt en je je bedrijf eigenlijk aan het opstarten bent, komt er geen geld binnen, maar wordt alles uitgegeven in de eerste twee jaar, dan is het eigenlijk een moeilijke tijd om dat te doorzien.
Het is heel belangrijk dat je een balans vindt tussen je gezinsleven en je werk. Ze hebben niet getekend voor dat deel van de reis, de emotionele onrust. Het is belangrijk dat je hen beschermt. Door dat te doen bescherm je jezelf of verplicht je jezelf om dit deel van de reis voort te zetten. Ik denk dat dat mijn grootste les of advies is dat ik in het beginstadium heb gekregen en dat me heeft geholpen.
Jeroen: Geweldig advies. Bedankt dat je bij Founder Coffee was, Krish.
Krish: Heel erg bedankt. Het was leuk, dank je.
Jeroen: Dank je.
Enjoyed it? Read Founder Coffee interviews with other founders. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond.
Als je dat deed, review ons op iTunes!
Voor meer nieuws over startups, groei en verkoop
- 7 CRM Challenges & How to Overcome Them [2024] - oktober 23, 2024
- CRM Strategie: Quick Guide for SMBs with Examples and Frameworks - 22 oktober 2024
- CRM Implementatie: Stap-voor-stap handleiding voor het MKB [2024] - 22 oktober 2024