Krish Subramanian van Chargebee
Founder Coffee, aflevering 016
Ik ben Jeroen van Salesflare en dit is Founder Coffee.
Om de twee weken drink ik koffie met een andere oprichter. We praten over het leven, passies, wat we geleerd hebben, … in een intiem gesprek waarin we de persoon achter het bedrijf leren kennen.
Voor deze zestiende aflevering sprak ik met Krish Subramanian, medeoprichter van Chargebee, een van de toonaangevende paymentplatformen die subscriptionbedrijven ondersteunt.
Het afgelopen jaar heeft Krish zijn bedrijf verdubbeld tot 150 medewerkers. En daar blijft het niet bij: hij wil verder gaan dan betalingen en alle aspecten van een subscriptionrelatie ondersteunen.
We hebben het over zijn achtergrond, waarom hij met Chargebee is gestart, hoe hij zijn snel groeiende bedrijf aanstuurt en de visie helder houdt, en hoe een typische werkdag van hem als CEO er precies uitziet.
Welkom bij Founder Coffee.
Waar kun je luisteren?
Je kunt deze aflevering vinden op:
Transcript
Jeroen: Hoi Krish, fijn dat je te gast bent bij Founder Coffee.
Krish: Hé Jeroen, leuk om ook bij Founder Coffee aan te schuiven, bedankt.
Jeroen: Jij bent de oprichter van Chargebee. Wat doen jullie precies, voor wie Chargebee of jullie indrukwekkende recente financieringsrondes nog niet kent?
Krish: Chargebee is gespecialiseerd in subscriptionmanagement en recurrente facturatie. We bieden een engine voor recurrente facturatie boven op paymentgateways zoals Stripe, Braintree en PayPal. Zo creëren we één extra laag tussen de betalingen en bieden we billing intelligence als een EPA-laag.
Onlangs kregen we financiering van Insight Venture Partners. Zij leidden onze groeifinancieringsronde, met deelname van bestaande investeerders Tiger Global en Accel Partners. Het ging om een financieringsronde van 18 miljoen dollar. We hebben de financiering in februari of begin maart afgerond.
Jeroen: Cool. Waarom geven mensen jullie dan zoveel geld?
Krish: Waarom mensen geven? Omdat we erom vragen.
Jeroen: Waarom vroegen jullie erom?
Krish: Waarom vroegen we erom? Dat is een goede vraag.
Waarom vroegen we erom? Ik denk vanwege de vooruitgang die we in de loop van de tijd hebben geboekt, tussen de twee financieringsrondes in. Het is voor een typisch venture-funded bedrijf toch wat ongewoon om financiering te krijgen van Accel en Tiger. De gebruikelijke cyclus waar mensen het over hebben, duurt zo’n 18 tot 24 maanden.
Tussen de vorige financieringsronde, onze ronde van 5 miljoen dollar, en de huidige van 18 miljoen dollar zat drie jaar. Waarom nu? Eén reden was dat we de nodige incubatieperiode wilden nemen om er vertrouwen in te krijgen dat we het juiste product hadden, dat bovendien schaalbaar was. Ook moest de timing kloppen om met de markt mee te kunnen schalen.
We hebben de tijd tussen de rondes gebruikt om het juiste product te bouwen dat verder kon blijven schalen. Toen de metrics eenmaal klopten — de cohort van klanten waarmee we groeiden deed het goed en onze klanten groeiden goed — was dat een aanwijzing dat we de juiste soort klanten bedienden. Het was een reeks dingen die samenkwamen. Toen dachten we: “Oké, dit is het moment om echt te versnellen en het gaspedaal in te trappen, om het zo te zeggen.”
Het klopte gewoon: er kwamen zoveel dingen samen dat het logisch was om de wereld te vertellen dat Chargebee nu klaar was om de wereld te bedienen. Daarom zijn we met een aantal investeerders gaan praten om de mogelijkheden te verkennen. We ontdekten dat Insight een partij is met een volledige portfolio van de grootste namen in het SaaS-universum, en het hele gesprek was een geweldige leerervaring. We dachten dat we samen met hen het playbook konden leren en vervolgens een echt geweldig bedrijf konden opbouwen. Ik denk dat dat de reden is.
Jeroen: Ja. Zal het meeste van dat geld dan in India worden besteed, of ergens anders? Want ik kan me voorstellen dat 18 miljoen dollar in India een enorm bedrag is als je daar je kosten mee kunt dekken?
Krish: Laten we zeggen dat het aan Chargebee zal worden besteed. Ik denk dat Chargebee als product klanten bedient in 53 landen. We hebben een team in San Francisco. We zijn een Amerikaanse C corp uit Delaware, met India als technische dochteronderneming. Maar omdat Chennai onze thuisbasis is, werkt het grootste deel van het team vanuit Chennai, met een beperkte aanwezigheid in San Francisco.
We breiden het team nu uit naar plaatsen waar we dichter bij onze klanten zitten. Dit geld gaat naar één productinnovatie en zal grotendeels worden geïnvesteerd in productgerelateerde zaken, maar zeker ook in meer klantgerichte functies dichter bij onze klanten. Dat betekent dus dat we kijken naar een grotere aanwezigheid in verschillende delen van de wereld, met 30% van ons klantenbestand in Europa. We denken er serieus over na om ergens in Ierland of Berlijn, of op een van die plaatsen, een kantoor op te zetten.
Jeroen: Of Antwerpen.
Krish: Ik denk het wel, Antwerpen misschien. Ik weet dat je daar strijdt om talent. We moeten wel een aantal goede mensen aantrekken.
Jeroen: We zijn de developers hier alvast voor je aan het voorbereiden.
Krish: Dank je. Het antwoord is ja: we kijken er hopelijk naar uit om de aanwezigheid van ons team in verschillende delen van de wereld uit te breiden. Daar zal de investering naartoe gaan.
Jeroen: Is dit je eerste startup?
Krish: Ja. Daarvoor heb ik bij verschillende bedrijven gewerkt. Ik heb meer dan tien jaar voornamelijk in de B2B-wereld gewerkt, maar dan bij enterprisebedrijven, vooral rond service-implementaties. Mijn medeoprichters hebben een pure productachtergrond: ze bouwen al producten sinds de tijd van netwerkbeheersystemen en hebben vanaf 2006 de SaaS-reis bij Zoho meegemaakt, waar ze deel uitmaakten van het kernteam.
Dit is het eerste bedrijf. We praten dus al zo’n zeven à acht jaar over de wens om een bedrijf te starten. We zijn met vier mensen begonnen. Een van hen was mijn klasgenoot tijdens mijn ingenieursopleiding. Ik heb een BE-diploma in computerwetenschappen. Een van hen was mijn klasgenoot. We praatten er al lange tijd over dat we samen een bedrijf wilden starten en spaarden geld om op een bepaald moment samen een bedrijf op te bouwen. Toch duurde het nog heel lang voordat we echt het gevoel hadden dat de tijd rijp was en dat we de sprong konden wagen door ontslag te nemen en te beginnen.
Ja, ik denk dat het een samenloop van verschillende dingen was. Ten eerste zagen we SaaS begin 2010 echt opkomen. We zagen dat alles samenkwam: AWS en Heroku hadden de infrastructuur gebouwd en maakten het steeds goedkoper om ergens een startup te beginnen. Vrijwel iedereen bouwde een model rond terugkerende omzet, wat betekende dat de tijd van betalingen via PayPal of een kaart, of van eenmalige betalingen, voorbijging. De systemen die eenmalige betalingen ondersteunden, werden steeds irrelevanter.
Het was geen bedrijf dat met een idee begon. Het begon eerder met een team. We wilden gewoon samen een bedrijf opbouwen en met ons eigen geld uitzoeken wat ervoor nodig was om dat te doen. Toen we begonnen, wisten we niet eens dat we venturecapital konden ophalen. Dankzij Nivi en Naval, die de Angel Hacks Bible hadden geschreven. Zo leerde ik na onze start alles over hoe financiering werkt. Tijdens de beginperiode hebben we het eerste anderhalf tot twee jaar volledig met ons eigen geld gefinancierd, voordat we een angelronde ophaalden.
Jeroen: Wat was die Hacks Bible waar je het over had?
Krish: Naval Ravikant, die angel.co heeft opgericht. Ik vond op venturebeat.com een pdf met de naam Venture Hacks Bible. Hij had een artikel geschreven op VentureBeat waarin hij deze pdf had gepubliceerd. Het was een soort 101 over hoe je venturecapital ophaalt voor startups. Hij legde de basis uit: wat converteerbare schuld is, hoe venturefinanciering werkt, waarom je zou bootstrappen, waarom je venturekapitaal zou aannemen en hoe venturecapitalists ernaar kijken als je dat doet. Het was een soort versnelde MBA over financiering. Je leerde er alles over. Er zat enorm veel wijsheid in dat ene boek, dat als gratis pdf online beschikbaar was. Ik weet niet of het daar nog steeds beschikbaar is. Dat was het document dat ik erbij nam. Het was mijn kennismaking met financiering en met hoe het venture-ecosysteem werkte.
Jeroen: Cool. Dus je begon zonder na te denken over venturefinanciering, maar rolde er vervolgens op de een of andere manier toch in?
Krish: Ja, precies. Met of zonder geld van anderen wilden we sowieso een bedrijf opbouwen. Ik dacht: als we het uitzoeken, het in drie jaar opbouwen en die periode doorkomen, dan komen we er op een bepaald moment wel uit. We wilden gewoon samen een bedrijf bouwen. Toen we besloten ontslag te nemen en te beginnen, moesten we vervolgens een idee kiezen. We dachten: “Oké, welk probleem is zinvol om op te lossen?” We wilden een idee kiezen waarvoor mensen zouden betalen, en er is niets beters dan anderen helpen om geld te innen, zodat zij ons daarvoor betalen.
Jeroen: Ja, je verdient geld door het geld van anderen te innen.
Krish: Exact.
Jeroen: En vervolgens haal je daar ook nog eens veel geld voor op.
Krish: Inderdaad.
Jeroen: Wat zijn eigenlijk je ambities met Chargebee? Waar zie je dit hele verhaal naartoe gaan als je twintig jaar vooruitkijkt?
Krish: Interessante vraag. De rol van een oprichter, of de reden waarom we überhaupt zijn begonnen, is leren hoe je organisaties opbouwt. Als ik kijk naar de afgelopen zeven jaar, zie ik wat voor interessante reis het is geweest. In het begin zijn wij degenen die tractie opbouwen of de zaak van de grond krijgen. Daarna komt de volgende fase, waarin we zo snel mogelijk uit de weg moeten gaan om slimme mensen aan het roer te zetten, en hen vervolgens de ruimte en de middelen te geven.
Nu gaat het erom uit te zoeken waar we onze tijd aan besteden: richting geven en de juiste mensen op de juiste plek zetten om het team te helpen opschalen. Dat is momenteel ons belangrijkste vraagstuk. In elke groeifase zie ik dat de problemen steeds interessanter en heel anders worden. Zelfs als dit is wat ik de komende twintig jaar moet doen om Chargebee verder uit te bouwen en het in de handen van zo veel mogelijk mensen te krijgen, zou ik dat graag doen.
Vanuit het perspectief van de visie van Chargebee zou ik zeker zeggen dat we nog maar net begonnen zijn als het om de opportuniteit zelf gaat. Vrijwel iedereen om ons heen denkt namelijk na over een vorm van terugkerende omzet: hoe lever ik terugkerende waarde, hoe verdien ik daar geld mee en waar bouw ik een bedrijf rond? Dat betekent dat het probleem overal speelt.
We staan nog altijd aan het begin van het bedenken van oplossingen. Vandaag denken we na over efficiëntie in de oplossing. Daarna komt de volgende fase. De volgende volwassenheidsfase voor deze categorie zal aanbreken, waarin veel meer innovatie zal plaatsvinden. Daar maken wij deel van uit. We hebben het geluk dat we ons in die fase bevinden: we zijn een van de eerste oplossingen met een bepaald niveau van volwassenheid op de markt. Nu is het onze taak om daar de innovatie verder te stuwen.
Daarna komt de volgende fase, waarin we de komende vijf jaar de commodityfase zullen bereiken. Ik denk dat het heel interessant wordt om mee te bewegen met de ontwikkeling van een categorie, vervolgens bekend te staan als de nummer één-oplossing in deze markt en dit in de handen van zo veel mogelijk mensen te krijgen. Dat is een van de drijfveren achter wat we doen.
Jeroen: Zie je abonnementen breder worden dan software as a service? Gaat het ook om andere soorten abonnementen, dus niet alleen software as a service, maar bijvoorbeeld ook ‘brood as a service’?
Krish: Ja, tot op zekere hoogte zien we dat inderdaad. Er zijn daarbuiten een aantal nogal wilde ideeën over alles wat je als een service kunt aanbieden. Dat bestaat, maar volgens mij draait het fundamenteel om de context van een klant en de terugkerende relatie; daar draaien de meeste van die dingen omheen.
Of het nu om een model met terugkerende omzet gaat of niet, dat staat los van de vraag hoeveel je over de klant weet. De lat ligt hoger, de verwachtingen van de klant liggen hoger en het niveau van personalisatie dat wordt verwacht, ligt absoluut een paar niveaus hoger. Dat is voor de meeste mensen de minimale verwachting op het gebied van klantervaring.
Als je vandaag een winkel binnenstapt, verwacht je een bepaald niveau van personalisatie. De ervaring die je hebt in je buurtwinkel, waar je die persoon al meer dan tien jaar kent, verwachten we ook in de digitale wereld of bij welke service dan ook. Zeker als je steeds opnieuw zaken doet. Bedrijven kennen elk van die voorkeuren van hun klanten.
Betalingen draaien er vooral om dat dingen voor elkaar komen: je levert waarde en haalt de wrijving uit het proces. Tegelijk komen er verschillende lagen bij. Ja, je wilt gepersonaliseerde service leveren, maar waar ligt de grens? Wanneer gaat het over privacy, te veel personalisatie of te veel reclame, tegenover het punt waarop je gewoon zegt: “Ik weet genoeg over je, maar ik ga die grens niet over.” En je moet natuurlijk ook voldoen aan de privacywetgeving op verschillende plaatsen, aan belastingregels en aan zaken van die aard.
De volledige betalingservaring bestaat dus uit verschillende lagen. Er zijn regelgevende vereisten en wettelijke verplichtingen: alles wat vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering uit de weg moet worden geruimd. Tegelijk wil je aan de andere kant van het spectrum een gepersonaliseerde ervaring bieden aan je klanten. Dat alles is essentieel wanneer je een bedrijf probeert te runnen. Wij bevinden ons op het kruispunt van al die onderdelen. Dat biedt ons de opportuniteit om te zeggen: “Wij zijn specialisten, we zijn hierin diep gespecialiseerd, we begrijpen dit voldoende en we bieden je een optie voor hoe je dit kunt aanpakken.”
Het gaat dus niet alleen om abonnementen of terugkerende omzet. Het gaat om een terugkerende relatie met de klant en om de vraag hoe we die mogelijk maken. Zo kijken wij naar deze markt.
Jeroen: Oké, dus het is niet alleen Chargebee, maar eigenlijk Relationship-bee.
Krish: Ik weet niet of de naam moet veranderen. We zien wel wanneer we die brug moeten oversteken.
Jeroen: Nu we het daar toch over hebben: naar welke geweldige bedrijven of oprichters kijk jij als oprichter van een startup op?
Krish: Interessant. Joel Spolsky is absoluut iemand naar wie we al heel lang opkijken. Hij is een van de inspiratiebronnen waarom we überhaupt zijn begonnen. We kennen hem allemaal als oprichter van Trello en Stack Overflow. Daarvoor schreef hij een zeer populaire blog met de naam Joelonsoftware — volgens mij al sinds het begin van de jaren 2000. Dat was een van de inspiratiebronnen om zelf te beginnen: hij deelde alles terwijl hij het bedrijf aan het opbouwen was. Hij is een van die inspiratiebronnen. Ik kijk zeker op naar Girish van Freshworks, naar Jeff Bezos vanwege zijn ambitie en de schaal waarop hij opereert terwijl hij toch wendbaar blijft, en natuurlijk naar Salesforce.
Jeroen: Ook Salesforce?
Krish: Juist, sorry man.
Jeroen: Nee, dat is prima.
Krish: Natuurlijk. Als oprichter kijk je gewoon naar hoe je een organisatie runt; dan kun je hen onmogelijk negeren. De manier waarop ze de eerste V2MOM hebben opgesteld — het framework voor het bepalen van doelen dat ze toen gebruikten en vandaag nog altijd gebruiken — is indrukwekkend. Het is bijzonder dat je zoiets meer dan twintig jaar lang met zoveel overtuiging blijft doen en dat je datzelfde proces toch steeds opnieuw kunt opschalen voor een organisatie van deze omvang. Dat vind ik bijzonder bewonderenswaardig.
Jeroen: Ja, dat is inderdaad indrukwekkend. Als je LinkedIn Premium hebt en kijkt naar bedrijven met meer dan 30 medewerkers, of naar hoe ze zijn gegroeid, zie je dat Salesforce zelfs op hun schaal nog een enorme groei doormaakt — en dat heel consistent. Het is bijna een rechte lijn.
Krish: Absoluut. Vergeleken met hen zijn wij natuurlijk piepklein. We zijn inmiddels gegroeid van vier mensen in een appartement naar 148 teamleden. In het afgelopen jaar hebben we er zo’n 60 à 70 mensen bij gekregen. En dan krijg je de groeipijnen die komen kijken bij het toevoegen van een teamlid: ervoor zorgen dat iedereen in dezelfde richting werkt en dat iedereen duidelijke instructies heeft om het bedrijf diezelfde kant op te trekken. Vermenigvuldig dat vervolgens met 100 of 1000 en stel je dan voor dat deze mensen het voor elkaar krijgen. Dat is gewoon fenomenaal. Het denkkader dat zij gebruiken om dingen gedaan te krijgen, kun je alleen maar bewonderen.
Jeroen: Met welke groeipijnen zijn jullie momenteel aan de slag?
Krish: Om te beginnen moeten we ervoor zorgen dat we met iedereen voldoende 1-op-1-gesprekken voeren, zodat iedereen aan het juiste probleem werkt. Prioriteiten stellen is een van de grootste uitdagingen. We blijven voortdurend nieuwe mensen aannemen en tegelijkertijd groeit ons klantenbestand. Een van de grootste uitdagingen van een product als Chargebee is dat we de groei van onze klanten moeten kunnen bijhouden, omdat facturatie cruciaal is en we ervoor moeten zorgen dat wij hen niet in de weg zitten.
Als je bijvoorbeeld in Australië wilt lanceren en automatische incasso’s wilt accepteren zonder dat je een entiteit in Australië hebt, dan moeten wij dat mogelijk kunnen maken. We moeten extra moeite doen om dat te faciliteren. Dat betekent dat het niet volstaat om ons te richten op nieuwe klanten en de features die nieuwe klanten nodig hebben.
Het zijn ook onze eigen klanten die verschillende groeifases doorlopen. In elke groeifase veranderen hun behoeften en moeten wij mee evolueren. Dat betekent dat we de productroadmap moeten afstemmen op de klantreis, op zo’n manier dat we hen bijna opnieuw aan het verkopen zijn — of in elk geval hun groei en doelen begrijpen en daarop blijven inspelen terwijl we onze roadmap verder uitbouwen. Dat is een voortdurende uitdaging. Prioriteiten stellen in de productroadmap, prioriteiten stellen bij aanwervingen en er ook voor zorgen dat mensen aan de juiste problemen werken: ik denk dat dit de drie belangrijkste zaken zijn die momenteel het grootste deel van onze tijd in beslag nemen.
Jeroen: Voer je die 1-op-1-gesprekken vooral met je managementteam?
Krish: We gebruiken meerdere technieken. Eén daarvan zijn 1-op-1-gesprekken. We delen alles op een manier op die goed wordt gecommuniceerd en werken vervolgens aan betere communicatie. Het is nooit genoeg om te zeggen: “Oké …” — zeker niet wanneer je nieuwe mensen onboardt en het team uitbreidt. Het is dan ontzettend belangrijk dat iedereen de missie begrijpt, net als waar we naartoe willen, wat de huidige doelen zijn en hoe we groeien.
1-op-1-gesprekken zijn een van die technieken. Daarnaast houden we voortdurend check-ins met het grootste deel van het leadershipteam, hebben we regelmatig vergaderingen met het grootste deel van het team en werken we continu aan communicatie, met periodieke updates voor het team. Dat zijn de zaken die het grootste deel van onze tijd in beslag nemen.
Jeroen: Hoe vaak herhalen jullie je missie en visie eigenlijk? Is het zoals bij Facebook, aan het begin van elke vergadering?
Krish: Nee, dat doen we niet. Het grappige is dat we eigenlijk nog geen echte verklaring hebben. Bij ons is alles altijd gestuurd door de klanten — vanuit het perspectief van de klant. We formuleren het zelfs zo: naar welk probleem kijkt de klant en hoe lossen wij dat op? Zo hebben we onze visie altijd verwoord. Het grappige is dat we voor Chargebee nog altijd geen officiële visie- of missieverklaring hebben opgesteld.
Jeroen: Ja, het is op dit moment dus meer een overtuiging. De overtuiging dat alles goed komt als je je volledig op de klanten richt.
Krish: Klopt. Vrijwel alles draait om: dit is een probleem, dit zijn de soorten klanten die we bedienen en zo lossen we het voor hen op. Als het om besluitvorming gaat, is dit hoe we beslissingen nemen. Het speelt zich eigenlijk volledig op dat niveau af.
Jeroen: Hoe ziet jouw dag er persoonlijk uit? Hoe is die gestructureerd?
Krish: Mijn dag begint rond half tien ’s ochtends. Ik begin met mijn kinderen naar school brengen en ga daarna rechtstreeks naar kantoor. Meestal begin ik met tijd door te brengen in de eerste gesprekken met het marketingteam. De onderwerpen zitten dan nog vers in het geheugen en we bespreken enkele gerelateerde thema’s. We nemen de onderwerpen door die op dit moment belangrijk zijn voor experimenten. Dat is één onderdeel.
Daarna volgen vooral mijn check-ins. Ik probeer de volgende twee uur te gebruiken om de meeste dingen af te handelen voordat het hele team rond twaalf of één uur aanwezig is. Daarna besteed ik vooral tijd aan het mogelijk maken van het werk van anderen. Het gaat voornamelijk om statusupdates, interviews of gesprekken met klanten, en dat gaat door tot ongeveer half vijf of vijf uur ’s avonds.
Meestal werk ik vanuit Chennai. Om de paar maanden breng ik ook wat tijd door in San Francisco, maar mijn typische cyclus in Chennai ziet er zo uit. Rond half vijf of vijf uur neem ik een pauze en ga ik een paar uur naar huis. Rond zeven of half acht ’s avonds kom ik terug. Daarna heb ik nog enkele gesprekken, die doorgaan tot ongeveer half tien of tien uur, en vervolgens ga ik weer naar huis. Zo ziet het er momenteel uit.
Jeroen: Ziet je dag er anders uit wanneer je in San Francisco bent?
Krish: Absoluut. In San Francisco heb ik eigenlijk het grootste deel van mijn dag vrij voor gesprekken met klanten. Daardoor blijft er ook veel tijd over om na te denken, te lezen en dat soort dingen. Het voelt echt heel anders.
Voor mij begon het besef eigenlijk toen ik die reizen naar San Francisco begon te maken om klanten te ontmoeten en daar ook het team op te zetten. Plotseling realiseerde ik me dat je je dag alleen met vergaderingen vult wanneer je er daadwerkelijk bent, en dat het helemaal oké is om tijd in je kalender te blokkeren en vervolgens meer tijd voor jezelf te nemen. Dat besefte ik doordat het team zelf betere beslissingen begint te nemen zodra je je ermee terugtrekt. Het beste aan de tijd die ik besteedde aan reizen en klanten ontmoeten, was dan ook dat ik me dit realiseerde. Zeker in het begin, toen we met zo’n 20 à 30 mensen waren, zat ik altijd bij support, in verkoopgesprekken en vooraan bij de meeste van die zaken. Je bent bang om de mensen die je hebt aangenomen echt los te laten, omdat je nog altijd bij de meeste gesprekken betrokken bent of omdat ze je blijven vragen: “Hé, ik doe dit — is dat oké?” Vervolgens ben je verantwoordelijk voor de meeste beslissingen. Dan begin je plots te reizen en klanten te ontmoeten, en beseffen zij ineens: oké, je bent er niet en zij moeten zelf een beslissing nemen.
Het beste hieraan is dat het team dat je samen hebt opgebouwd, het vroege team, meestal al weet wat de juiste beslissing is, omdat ze het kader kennen waarmee jij beslissingen neemt. Als iemand zegt: “Hé, ik moet annuleren”, of als de klant zegt: “Ik zit met dit probleem, wat doen we?”, dan weten ze al dat jij het belang van de klant vooropstelt. Vervolgens weten ze ook hoe je de beslissing zou nemen. Als dat het geval is, hoeven ze als founder niet eerst bij jou te controleren of de beslissing wel goed is. Wanneer je er niet bent, sturen ze je waarschijnlijk gewoon een bericht en zijn ze daarna al verdergegaan met het nemen van de beslissing. Het is helemaal oké als die beslissing fout blijkt te zijn.
Mensen het verschil leren tussen omkeerbare en onomkeerbare beslissingen, en hen de vrijheid geven om die beslissingen zelf te nemen, was het beste wat er kon gebeuren zodra je meer begint te reizen. Voor mij was dat de belangrijkste les om het geheel daadwerkelijk te kunnen opschalen.
Jeroen: Ja, gewoon loslaten. Alleen al het feit dat je weg bent, dat je loslaat en dat alles toch blijft draaien.
Krish: Precies, en vervolgens vertrouw je het team meer om het team verder op te schalen.
Jeroen: Het maakt ook je hoofd en je energie vrij om verder te bouwen.
Krish: Exact.
Jeroen: Ja, eigenlijk heb ik dat begin dit jaar ook voor het eerst meegemaakt. Mijn vrouw is Braziliaans. We gingen naar Brazilië en het was de eerste keer dat ik echt losliet. Daarvoor was ik altijd overal bij betrokken. En toch bleef alles gewoon draaien. Het voelde zo bevrijdend, omdat je op dat moment denkt: “Oké, nu kan ik mijn energie op een ander niveau inzetten.”
Krish: Absoluut. Dus welke functies neem je nu op bij Salesflare?
Jeroen: Op dit moment eigenlijk geen enkele. Ik doe dit soort dingen, zoals podcasts. Ik neem allerlei salesrollen op me, zeg maar: voor deze podcast, maar ook voor integraties, partnerships en allerlei andere zaken. Ik heb heel wat pipelines in Salesflare.
Daarnaast houd ik me bezig met aanwervingen en het controleren van de financiën. Dat zijn de belangrijkste dingen. Ik ben nog altijd sterk betrokken bij marketing, al doet Ali het nu eigenlijk, waardoor ik minder nodig ben. Het kan zonder mij draaien. Alleen hebben we er nu meer dan één persoon voor nodig, omdat we een relatief klein team zijn dat veel werk verzet en het marketingteam op dit moment de meeste hulp nodig heeft. Ik werk eraan en mijn medeoprichter Lieven ook, maar hij houdt zich meer bezig met het technische niveau. Er gebeurt heel wat technische marketing en daar neemt hij de verantwoordelijkheid voor.
Krish: Geweldig.
Jeroen: We zetten onze energie in waar we die nodig zien en springen daar dan bij. We zijn nog niet op het punt waarop alles volledig gesorteerd is. We zijn geen enorme organisatie waar het alleen nog draait om opschalen, waarbij ik enerzijds het management van die opschaling moet regelen en anderzijds de juiste mensen moet aannemen en ervoor moet zorgen dat alles goed wordt gecommuniceerd. We zijn nog met acht. We zitten rond één tafel. Alles wordt heel gemakkelijk gecommuniceerd, wat niet betekent dat we niet enorm actief communiceren. We hebben regelmatig meetings om ons op elkaar af te stemmen en allerlei processen om ervoor te zorgen dat alles als een machine draait, maar we zijn nog niet bezig met dat geheel op te schalen, zeg maar.
Krish: Geweldig, mooi. Zijn jullie bootstrapped of gefinancierd?
Jeroen: We zijn half bootstrapped. We hebben geen VC-financiering. Er zijn wel verschillende business angels bij ons aan boord. We kregen enkele lokale subsidies en hebben een tijdlang leningen gehad, maar die zijn bijna afbetaald. In het begin kwam ons allereerste geld van een accelerator die ons een soort subsidie gaf. We kregen geld uit allerlei hoeken en steeds meer daarvan komt nu van klanten. De kloof tussen omzet en kosten wordt snel kleiner, wat een goede zaak is.
Krish: Fantastisch!
Jeroen: Misschien draaien we tegen de tijd dat dit live gaat wel break-even.
Krish: Geweldig, mijn beste wensen.
Jeroen: Ja, bedankt. Misschien weer even terug naar jou: je zei dat je tot negen of tien uur ’s avonds werkt. Hoe zorg je er in dat geval voor dat je werk en privé in balans houdt? Het lijkt erop dat je enorm veel tijd aan je bedrijf besteedt.
Krish: Goede vraag. Dat doe ik ook. Maar ik heb wel het gevoel dat het niet meer hetzelfde is als in de beginperiode, vooral nadat we het product door die eerste fase hadden geloodst. Zeker bij B2B SaaS geldt dat we klanten proberen te vinden en dat we, als we klanten aantrekken via inbound marketing, klanten uit verschillende tijdzones bereiken. In de beginperiode werkten we daarom zes dagen per week, inclusief zaterdag. Eigenlijk zeven dagen per week als er support binnenkwam: zodra iemand zich inschreef, sprongen we binnen twee minuten op die opportuniteit. Je bent dan zo enthousiast en blij dat iemand zich heeft ingeschreven om ons product uit te proberen, dat je meteen contact met die persoon opneemt. In het begin was het eigenlijk altijd 24×7. Die aanstekelijke geestdrift uit die eerste dagen is echt iets bijzonders.
Nu is het meer van: oké, je hebt processen en een team dat het meeste werk en de nodige nauwkeurigheid binnen elke functie voor zijn rekening neemt. Het grootste deel van mijn tijd gaat nu naar anderen in staat stellen hun werk goed te doen. Omdat het team in San Francisco en Chennai zit, is het belangrijk dat ik voldoende tijd vrijmaak om met beide tijdzones te schakelen en ook genoeg tijd overhoud om voortdurend verbonden te blijven met klanten. Alleen omdat er support, klantensucces en sales zijn, wil ik niet op de achtergrond raken. We moeten met onze oren dicht bij de grond blijven om echt naar de feedback van klanten te luisteren. Zo bouwen we een beter product.
Wat balans betreft, denk ik dat het nu neerkomt op vijf intense werkdagen en daarna twee dagen waarop ik echt veel tijd met mijn gezin kan doorbrengen. Op zaterdag ben ik meestal actief in het lokale startup-ecosysteem van Chennai: ik spreek af met andere startups en interview mensen van buitenaf. We zijn actief op zoek naar een aantal kandidaten die zich waarschijnlijk bij ons zouden moeten aansluiten, maar meestal gaat het om het uitdragen van ons verhaal en ervoor zorgen dat je een talentpipeline opbouwt. Op zaterdag is het allemaal informeel werk. Op zondag gaat de meeste tijd naar mijn gezin, want ik heb een jong gezin. Ik heb twee jongens van acht en vier. Zaterdag en zondag breng ik meestal door met mijn gezin of met een deel van dit soort informele netwerkwerk, maar het zijn vijf intense werkdagen.
Ik heb eigenlijk het gevoel dat het nu geweldig is in vergelijking met de beginperiode, toen het intens was. Het is heel anders dan de schaalfase, waarin je vijf dagen lang gedisciplineerd werkt en daarna twee dagen vrij hebt. Je laadt weer op en komt dan terug. Het is echt veel, veel beter.
Jeroen: Ja, het wordt volgens mij veel stabieler en duurzamer.
Krish: Klopt. Dat is juist.
Jeroen: Je bent gevestigd in Chennai, zei je een paar keer.
Krish: Ja.
Jeroen: Is het een goede plek om een bedrijf te starten?
Krish: Elke plek waar we een bedrijf starten, is een goede plek. Dus ja, natuurlijk. Ja, Zoho komt hier vandaan. Er zijn nog heel wat andere, echt goede SaaS-bedrijven die uit Chennai voortkomen.
Chennai ligt in het zuidoosten van India, dichter bij de kust. We hebben maar drie seizoenen: heet, heter en heetst. Dit is gewoon thuis en hier zijn we het bedrijf gestart. Voor mijn vorige baan woonde ik ongeveer drieënhalf à vier jaar in de VS, waarna ik terugkeerde naar Chennai om daar te wonen, zodat ik op een bepaald moment een bedrijf kon starten. Het is een goede plek. Orange Scape bouwt er aan KiSSFLOW als product, een BPM-product, oftewel een product voor business process management. Er zijn Orange Scape, Unmetric, Freshworks, Chargebee en Indix. Indix is een data-as-a-servicebedrijf. Er zijn nog heel wat andere bedrijven die echt goed werk leveren, en in Chennai komen er veelbelovende startups op.
Jeroen: Mooi.
Krish: Het ecosysteem ziet er goed uit.
Jeroen: Mooi, we ronden langzaam af. Wat is het laatste goede boek dat je hebt gelezen en waarom koos je ervoor om het te lezen?
Krish: Hit Refresh van Satya Nadella is een boek waar ik enorm van heb genoten.
Jeroen: Hoe komt dat?
Krish: Microsoft stond als bedrijf voor grote uitdagingen, met veel mensen die vertrokken. Mensen binnen het bedrijf waren gewoon niet gelukkig; ze lieten zich niet inspireren door de weg die Microsoft aflegde. En dan zie je plots dat iemand van binnenuit, iemand die twintig jaar deel uitmaakte van het systeem, erin slaagt om perspectieven te wijzigen. Het is een boek dat bijna niet voor de buitenwereld geschreven lijkt te zijn, maar eerder voor collega’s bij Microsoft, om hen te helpen hun perspectief te veranderen. Het werkt verfrissend en is echt goed.
De titel zelf is al echt goed. Ik zou het ten zeerste aanraden als een goed boek om te lezen. Als leider kun je er zien hoeveel verschil je kunt maken door zelfs binnen zo’n grote organisatie de perspectieven te resetten. Dan is er voor iedereen hoop: op elk moment kunnen we op de resetknop drukken om het beter te doen. Ik vond het echt heel goed.
Mindset van Carol Dweck is een boek waar ik enorm van heb genoten. Interessant genoeg heeft Satya Nadella in zijn boek ook een volledig hoofdstuk gewijd aan de groeimindset tegenover de fixed mindset, waarbij hij veel dingen letterlijk uit het boek Mindset van Carol Dweck citeert. Ook dat is een heel goed boek om te lezen, dat ik ten zeerste zou aanraden.
Jeroen: Wat heb je geleerd uit het boek Mindset?
Krish: Meer over mensen en perspectieven, vooral wanneer je kandidaten interviewt. Bij de meeste interviews waar ik tijd aan besteed, treed ik op als iemand die de lat hoger legt. Het is belangrijk, want het geeft je een kader waarmee je iemand probeert te begrijpen: welke lens gebruikt die persoon om naar de wereld te kijken? Wanneer iemand vier of vijf keer van baan is veranderd en al tien jaar in de sector werkt, leert die persoon dan nog steeds bij? Is het iemand die denkt alles te weten, of iemand die alles wil blijven leren? Dat begrijp je door echt met die persoon te praten. Dit boek staat vol anekdotische voorbeelden en dingen die je daadwerkelijk het verschil leren tussen een fixed mindset en een groeimindset. Het maakt niet uit hoeveel jaar ervaring iemand heeft; wat telt, is of die persoon nog steeds leert of niet. Of iemand nog steeds in die leermodus zit, is belangrijker.
Als iemand twintig of vijftien jaar ervaring heeft met hetzelfde werk, maar heel vastzit in zijn manier van doen en denkt: ‘Ik weet alles’, dan is dat waarschijnlijk niet de persoon die je in je bedrijf wilt hebben, ook al moet je opschalen. Die persoon komt binnen met de houding: ‘Ja, dit weet ik al’, en de bagage van alles wat hij moet afleren, maakt het heel moeilijk. Iemand die binnenkomt en zegt: ‘Oké, dit weet ik, maar ik ga al mijn ervaring gebruiken om betere beslissingen te nemen en ik blijf ondertussen leren’, biedt een veel beter kader. Voor mij is dat de belangrijkste les uit het lezen van dat boek.
Jeroen: Hoe peil je hier op een consistente manier naar? Hoe kom je er echt achter of iemand een betweter is of juist iemand die blijft leren?
Krish: Aan de manier waarop iemand vragen stelt. We hebben geen mensen nodig die alle antwoorden al kennen. We zoeken juist mensen die betere vragen kunnen stellen. Naast kennis van de functie, de tools, technieken en alles wat ze in het verleden hebben gebruikt, proberen we ook een probleemstelling of een probleem op maat te formuleren dat ze in hun nieuwe job waarschijnlijk samen zullen oplossen.
Stel dat ze aan de job beginnen, zeker in een leidinggevende functie: in de eerste 30 tot 90 dagen proberen ze misschien een probleem op te lossen. We zetten dat probleem in een Google Doc. Op hoofdlijnen beschrijven we het probleem en vragen we hen vervolgens om er een eerste poging aan te wagen. Het interessante is dat de meeste mensen, omdat ze indruk op je willen maken, meteen met oplossingen komen, terwijl maar weinig mensen echt betere vragen stellen. Vervolgens draag jij je steentje bij met antwoorden en stellen zij betere vragen. Het maakt een wereld van verschil of iemand eerst een probleem ontleedt voordat die een oplossing probeert te geven, of dat iemand al een oplossing klaar heeft en al denkt: “Ik heb alle oplossingen.”
Ik denk dat je daarmee het verschil ziet tussen iemand die alle oplossingen heeft en iemand die zegt: “Ik heb de toolkit om de juiste vragen te vinden of te stellen, en daarna zal de oplossing vanzelf naar voren komen.” Ik denk dat dit een van de technieken is die voor ons goed heeft gewerkt.
Jeroen: Ja, klinkt goed. Ik ben het er volledig mee eens. Oké, de laatste vraag: wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?
Krish: Toen ik mijn bedrijf begon, trok een van de vicepresidenten van mijn vorige bedrijf me even apart. Hij zei: “Krish, ik weet dat je ontslag neemt, vandaag is je laatste dag.” Hij zei: “Oké …” Dit was mijn eerste bedrijf en hij wist dat ik het met mijn eigen geld zou bootstrappen. “Wat je ook doet, zorg er gewoon voor dat je twee dingen onthoudt,” zei hij.
Ten eerste: zorg ervoor dat je 36 maanden blijft volhouden en alles geeft, zodat je iets kunt uitzoeken en opbouwen. Als je die 36 maanden doorkomt, is de kans groter dat je iets hebt gevonden, wat dat ook mag zijn.
Ten tweede zei hij dat ik de levensstijl van mijn gezin niet mocht wijzigen. Ik was al getrouwd en had op het moment dat ik ontslag nam al een kind. Hij zei: “Oké, zorg er gewoon voor dat je de levensstijl van je gezin niet wijzigt. Als je dat wel doet, als je hen moeilijke tijden laat doormaken, krijg je daar een schuldgevoel over. En als je je schuldig begint te voelen, geef je het snel op. Zorg er dus gewoon voor dat je, als je gewend bent om met de tweede klasse van de trein te reizen, ook gewend blijft om van de ene stad naar de andere te vliegen. Blijf dat doen. Als je gewend bent aan een auto, stap dan op zijn minst voor je gezin niet over op een fiets. Het maakt niet uit wat jij zelf doormaakt, dat is helemaal oké, maar zorg er gewoon voor dat je gezin geen moeilijkheden hoeft te doorstaan. Dan komt alles goed.”
Daar zit eigenlijk ontzettend veel wijsheid in, verpakt in die twee dingen. Na verloop van tijd, wanneer je dat zelf meemaakt — je banksaldo dat daalt terwijl je je bedrijf aan het bootstrappen bent en er geen geld binnenkomt, maar alles wel wordt uitgegeven — besef je dat de eerste twee jaar een moeilijke periode zijn waar je doorheen moet zien te komen.
Het is ontzettend belangrijk om een balans te vinden tussen je gezin en je werk. Zij hebben zich niet ingeschreven voor dat deel van de reis, voor die emotionele rollercoaster. Het is belangrijk dat je ervoor zorgt dat je hen beschermt. Door dat te doen, bescherm je jezelf en verbind je jezelf ertoe om dit deel van de reis voort te zetten. Ik denk dat dit mijn belangrijkste les of advies is dat ik in de beginfase heb gekregen en dat me heeft geholpen.
Jeroen: Geweldig advies. Bedankt dat je te gast was in Founder Coffee, Krish.
Krish: Heel erg bedankt. Het was leuk, dank je.
Jeroen: Bedankt.
Beviel het? Lees de Founder Coffee-interviews met andere oprichters. ☕
We hopen dat je deze aflevering leuk vond. Als dat zo is, beoordeel ons op iTunes!
Voor meer interessante verhalen over startups, groei en sales
👉 volg @salesflare op Twitter of Facebook
