ChargebeeのKrish Subramanian
Founder Coffee エピソード016
SalesflareのJeroenです。Founder Coffeeへようこそ。
2週間に一度、私はさまざまな創業者とコーヒーを飲みながら語り合います。人生や情熱、学びなどについて親密に話し、会社の向こう側にいる一人の人を知っていきます。
第16回となる今回は、サブスクリプションビジネスを支える主要な決済プラットフォームの一つ、Chargebeeの共同創業者であるKrish Subramanianに話を聞きました。
この1年で、Krishは会社の規模を150人まで倍増させました。しかも、彼の計画はそこで終わりません。決済の枠を超え、サブスクリプションにおける関係のあらゆる側面を支えたいと考えています。
彼のこれまでの歩み、Chargebeeを始めた理由、急成長する会社をどのように運営し、ビジョンを明確に保っているのか、そしてCEOとしての典型的な1日が実際にはどのようなものなのかについて話しました。
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Jeroen: Krish、Founder Coffeeに出演してもらえてうれしいです。
Krish: こちらこそ、Founder Coffeeに参加できてうれしいです。ありがとうございます。
Jeroen: あなたはChargebeeの創業者ですね。Chargebeeのことや、最近の素晴らしい資金調達ラウンドについてまだ聞いたことがない人のために、どんな事業をしているのか教えてもらえますか？
Krish: Chargebeeはサブスクリプション管理と継続課金を専門にしています。Stripe、Braintree、PayPalのような決済ゲートウェイの上に、継続課金エンジンを提供しています。決済とは一段階分離された位置から、EPAレイヤーとして課金に関するインテリジェンスを提供しているのです。
最近、Insight Venture Partnersから出資を受けました。既存投資家であるTiger GlobalとAccel Partnersも参加した今回の成長ラウンドを、Insightが主導しました。調達額は1,800万ドルです。資金調達を完了したのは、2月か3月の初めでした。
Jeroen: すごいですね。では、なぜ皆さんはあなたたちにそんな大金を出してくれるのでしょう？
Krish: なぜ出してくれるのかって？ こちらからお願いするからですよ。
Jeroen: では、なぜお願いしたのですか？
Krish: なぜお願いしたのか？ それはいい質問ですね。
なぜお願いしたのか。2回の資金調達の間に、私たちは一定の期間をかけて大きく前進したと思っています。AccelとTigerの両方から出資を受けるというのは、典型的なベンチャー出資企業としては少し異例です。一般に言われる典型的なサイクルは、18～24か月ほどです。
前回の500万ドルの資金調達ラウンドから、今回の1,800万ドルのラウンドまでには、3年の期間がありました。なぜ今だったのかというと、まず、スケールしていく適切な製品を本当に作れていると確信するために必要な熟成期間を取りたかったからです。そして、市場とともにスケールできるタイミングも適切でなければなりませんでした。
私たちはラウンドの間に時間をかけて、これからもスケールし続けられる適切な製品を作りました。その後、指標が意味を持つようになりました。つまり、私たちとともに成長していた顧客のコホートが順調に拡大し、顧客のビジネス自体も成長していたのです。それは、私たちが適切なタイプの顧客にサービスを提供できていることを示すものでした。いくつものことが重なった結果です。そして、「よし、今こそ実際に加速して、いわばアクセルを踏み込む時だ」と感じました。
いろいろなことが重なり、Chargebeeは今や世界にサービスを提供する準備ができたと、世の中に伝える意味があると思えました。それが、私たちが多くの投資家と話し、可能性を探り始めた理由です。Insightは、SaaSの世界で名だたる企業を網羅したポートフォリオを持っている会社だと分かりましたし、彼らとの対話全体が本当にすばらしい学びの機会になりました。彼らと一緒に事業成長のプレイブックを学び、素晴らしい会社をともに築けると思ったのです。それが理由だと思います。
Jeroen: なるほど。その資金の大半はインドで使うことになるのでしょうか。それとも別の場所でしょうか。というのも、1,800万ドルをインドで使えるなら、かなりの大金になるのではないかと思いまして。
Krish: まあ、使い道はChargebeeだとだけ言っておきましょう。Chargebeeという製品は、53か国の顧客に利用されています。サンフランシスコにもチームがあります。私たちは米国のデラウェア州で設立されたC corporationで、インドには技術子会社を置いています。とはいえ、拠点はチェンナイなので、チームの大半はチェンナイで働いており、サンフランシスコには少人数の体制を置いています。
現在は、顧客により近い場所へチームを拡大しています。今回の資金は、一つには製品イノベーションに使われ、主に製品関連への投資に充てられますが、間違いなく、顧客に近い場所で顧客と接する役割の拡充にも使われます。つまり、顧客基盤の30％がヨーロッパにあるため、世界のさまざまな地域でプレゼンスを拡大しようと考えています。実際、アイルランドやベルリンなど、どこかにオフィスを設けることも検討しています。
Jeroen: あるいはアントワープですね。
Krish: そうですね、アントワープかもしれません。採用競争のために、あなたがそこにいることは知っていますよ。それでも、優秀な人材を何人か獲得する必要があります。
Jeroen: こちらでは、あなたのために開発者を準備しています。
Krish: ありがとうございます。答えはイエスです。世界のさまざまな地域で、チームの拠点を拡大できればと考えています。投資はそこに向かうことになります。
Jeroen: これが初めてのスタートアップですか？
Krish: はい、そうです。それまでは、さまざまな会社で働いていました。10年以上にわたり、主にB2B領域、ただしエンタープライズ企業で、サービス導入に携わってきました。共同創業者たちは純粋な製品開発のバックグラウンドを持っており、ネットワーク管理システムの時代から、2006年以降のSaaSの歩みの中で製品を作ってきました。Zohoのコアチームの一員だったのです。
これが私たちにとって最初の会社です。7〜8年以上にわたって、いつか起業したいと話し続けてきました。会社を始めたのは4人です。そのうちの1人は、工学部時代の大学の同級生でした。私はコンピューターサイエンスを専攻し、BE、つまり工学の学位を取得しました。その1人とは同級生だったのです。私たちは長い間、一緒に会社を始めたいと話し合い、いつか一緒に会社を作るためにお金を貯めていました。それでも、実際にその時が来た、仕事を辞めて始めるという賭けに出られる、と感じるまでにはかなり長い時間がかかりました。
ええ、複数の要素が重なった結果だと思います。まず、2010年の初め頃には、SaaSが形になりつつあるのが見えていました。AWSやHerokuが、どこからでも起業できるように、立ち上げのコストをどんどん下げていたのです。ほぼ誰もが何らかの経常収益モデルを構築していました。つまり、PayPalやカード決済、一回限りの支払いの時代は終わりつつあり、一回限りの支払いを支えていたシステムは、ますます意味を失っていました。
最初にアイデアがあって始めた会社ではありません。どちらかというと、チームが先でした。私たちはただ、一緒に会社を作りたかったのです。自分たちのお金で、実際に一緒に会社を作るには何が必要なのかを確かめたかった。起業した当初は、ベンチャーキャピタルから資金を調達できることすら知りませんでした。NiviとNavalが書いた「Angel Hacks Bible」のおかげで、起業後に資金調達の仕組みをすべて学ぶことができました。立ち上げの段階では、最初の1年半から2年は自分たちのお金でブートストラップし、その後、エンジェルラウンドで資金を調達しました。
Jeroen: 今話していたHacks Bibleというのは、何だったのですか？
Krish: angel.coを立ち上げたNaval Ravikantです。venturebeat.comで「Venture Hacks Bible」というPDFを見つけました。彼がVentureBeatに記事を書き、そこにこのPDFを公開していたのです。スタートアップがベンチャーキャピタルから資金を調達する方法を、101のような形で解説したものでした。転換社債とは何か、ベンチャーからの資金調達はどう機能するのか、なぜブートストラップすべきなのか、なぜベンチャーキャピタルから資金を受けるべきなのか、そして資金を受けるならベンチャーキャピタリストはそれをどう考えるのか、といった基本が書かれていました。資金調達についての、短期集中型のMBAのようなものです。これを読むだけで、資金調達についてすべて学べました。その1冊には、たくさんの知恵が詰め込まれていました。オンラインで無料公開されているPDFです。今もそこで利用可能かどうかは分かりません。私が手に取ったのはそれでした。資金調達そのもの、あるいはベンチャーのエコシステムがどう機能しているのかについて、私が学ぶ最初のきっかけになったのです。
Jeroen: なるほど。最初はベンチャーからの資金調達を考えていなかったのに、そこから何らかの形で資金調達に進んでいったのですね？
Krish: はい、そのとおりです。誰のお金であろうとなかろうと、とにかく会社を作りたかった。3年かけて形にし、そこまでやり抜けば、いつか何とかなるだろうと思っていました。私たちはただ、一緒に会社を作りたかったのです。辞めて起業すると決めたとき、次にアイデアを選ぼうとしました。そこで、「では、どんな課題を解決するアイデアから始めるのが合理的だろう？」と考えたのです。人がお金を払ってくれるアイデアを選びたかった。そして、人がお金を集めるのを手助けし、その対価を払ってもらう以上に良いものはないと思いました。
Jeroen: そうですね。他人のお金を集めることで、自分たちもお金を得るわけですね。
Krish： まさにそのとおりです。
Jeroen: そうして、そのためにたくさんの資金を調達する。
Krish: ええ。
Jeroen: では、Chargebeeで実際にどんなことを目指しているのですか？20年先を見据えたとき、このすべてがどこへ向かうと考えていますか？
Krish： 面白い質問ですね。創業者の役割、あるいはそもそも私たちが起業した理由は、組織をつくるとはどういうことかを学ぶことにあります。この7年間を振り返ると、本当に興味深い旅だったと思います。最初の段階では、私たち自身が実際にトラクションを生み出し、事業を軌道に乗せていきます。次のステージでは、できるだけ早く自分たちが邪魔にならないようにして、優秀な人たちに責任を任せる。そして、彼らの邪魔をせず、力を発揮できるようにする必要があります。
今は、方向性を示すこと、そしてチームをスケールさせるために適切な人を適切な仕事に置くことに、どこまで自分たちの時間を使うべきかを見極める段階です。それが、私たちが今最も気にかけている課題です。成長の各フェーズを通じて、課題はどんどん面白くなり、しかも大きく変わっていくのを感じます。たとえこの先20年間、Chargebeeを成長させ、できるだけ多くの人に届けるためにこれを続ける必要があるとしても、私は喜んでやり続けたいと思っています。
Chargebeeのビジョンという観点から言えば、機会そのものについては、私たちはまだ本当に始まったばかりだと思います。というのも、私たちの周りではほぼ誰もが、何らかの経常収益について、どうすれば継続的に価値を届け、同時に収益を上げられるのか、どこでビジネスを構築すればいいのかを考えているからです。つまり、この課題はあらゆる場所に存在しているということです。
私たちはまだ、どのようなソリューションがあり得るのかを考え始めたばかりの、とても初期の段階にいます。今日の私たちは、ソリューションの効率性について考えています。その次には、また別のステージがやってきます。このカテゴリーが成熟していく次の段階では、さらに多くのイノベーションが生まれるでしょう。私たちもその一部です。市場に一定の成熟度を持つ初期のソリューションの一つとして、その段階にいられるのは幸運です。今度は、その領域でイノベーションを押し進めることが私たちの仕事になります。
その次のステージとして、この先5年の間にコモディティ化の段階に入るでしょう。カテゴリーが進化していく流れに乗りながら、この領域で数字1位のソリューションとして知られ、できるだけ多くの人に届けられるようになるのは、とても面白いことだと思います。それが、私たちが今やっていることを推進する原動力の一つです。
Jeroen： サブスクリプションはSaaSよりも広い範囲に及ぶと考えていますか？ SaaSだけでなく、たとえば「bread as a service」のような、ほかの種類のサブスクリプションにも広がっていくのでしょうか？
Krish： ええ、ある程度はそうなっていると思います。あらゆるものをas a serviceにするという意味で、かなり突飛なアイデアも出ています。そういう動きはありますが、根本にあるのは、顧客との関係と継続的な関係性だと思います。こうした取り組みの多くは、そこを中心に回っているのです。
経常収益モデルかどうかということと、顧客についてどれだけ知っているかということは、まったく別の話です。顧客としての期待値がどこまで引き上げられているか、パーソナライズのレベルがどこまで期待されているかという点では、ほとんどの人にとって、最低限求められる顧客体験の水準は確実に何段階も上がっています。
今日、店に入れば、私たちが期待するレベルのパーソナライズが提供されています。近所の店で、店員と10年以上の付き合いがあるような体験を、私たちはデジタルの世界でも、あらゆるサービスでも期待しています。特に、同じ相手と何度も取引する場合はそうです。会社は、それぞれの顧客の好みを把握しています。
支払いとは、価値を届け、余計な摩擦を取り除きながら、物事を成し遂げることに近いものです。一方で、いくつもの論点も浮上しています。パーソナライズされたサービスを届けたいとしても、プライバシーや過度なパーソナライズ、広告の押し付けとの境界線はどこにあるのでしょうか。つまり、「あなたについて十分なことは知っている。でも、これ以上は踏み込まない」と判断するのは、どの時点なのでしょうか。さらに、地域ごとのプライバシー法や税金などにも対応し、コンプライアンスを守らなければなりません。
支払い体験全体には、いくつもの層があります。規制上の要件もあれば、法定の要件もあります。そうした要件はすべて、会社の業務運営という観点では、きちんと処理して邪魔にならないようにする必要があります。一方で、その対極には、顧客にパーソナライズされた体験を届けたいという思いもあります。会社を運営しようとするなら、そのすべてが不可欠です。私たちは、こうした要素が交わる場所にいます。だからこそ、「私たちはこの領域の専門家であり、深い専門性を持ち、十分に理解しています。そのうえで、どのように実現できるかという選択肢を提供します」と言える機会があるのです。
サブスクリプションや経常収益だけの話ではありません。顧客との継続的な関係をどう実現するか。それが、この領域に対する私たちの見方です。
Jeroen： なるほど。つまりChargebeeだけではなく、Relationship-beeというわけですね。
Krish： 名前を変える必要があるかどうかは分かりません。ええ、その時が来たら考えましょう。
Jeroen： その話に関連して、スタートアップの創業者として、あなたが尊敬している優れた会社や創業者には、どんな人たちがいますか？
Krish： 面白い質問ですね。間違いなく、Joel Spolskyは私たちが長い間ずっと尊敬してきた人物です。そもそも私たちが起業した理由の一つは、彼から受けた影響でした。彼がTrelloとStack Overflowの創業者であることは、皆さんもご存じでしょう。その前には、2000年代初頭からだと思いますが、Joelonsoftwareという非常に人気のあるブログを書いていました。会社をつくっていく過程のすべてをオープンにしていたことが、私たちが起業するきっかけの一つになりました。彼は、私たちにとってそうした刺激を与えてくれた人物の一人です。また、FreshworksのGirishも尊敬していますし、野心と、非常に大きな規模で事業を運営しながらも機敏さを保っている点ではJeff Bezosも尊敬しています。もちろんSalesforceもです。
Jeroen： Salesforceもですか？
Krish： そうですね、すみません。
Jeroen： いえ、大丈夫です。
Krish： もちろんです。創業者として組織をどう運営するかを考えるなら、彼らを無視することは絶対にできません。彼らが最初に作ったV2MOMは、目標設定のためのフレームワークで、今でも使われています。20年以上にわたって信念を持って同じものを使い続け、それでいて、これほど大規模な組織に同じプロセスを何度もスケールさせていけるというのは、実に印象的です。そこは本当に称賛に値する点だと私は思います。
Jeroen: そうですね。とても印象的です。LinkedIn Premiumを使っていて、従業員数が30人を超える会社や、その成長の軌跡を見てみると、Salesforceはあれほどの規模になっても、なお途方もない成長を続けていることがわかります。しかも、非常に安定している。まるで一直線です。
Krish: 本当にそうですね。私たちはSalesforceに比べれば、ほんの小さな存在です。今では、アパートで4人から始めて、148人にまで増えました。この1年ほどで、60人、70人ほどを新たに加えています。そこには、チームメンバーを実際に増やしていくことに伴う成長の痛みもあります。全員が同じ方向に進み、会社を同じ方向へ引っ張っていけるようにするには、全員に明確な指示を出さなければなりません。それを100倍、1,000倍にしたときに、彼らがそれをやり遂げている姿を想像してみてください。本当に驚異的です。彼らが実行のために使っている思考の枠組みは、ただただ感嘆するしかありません。
Jeroen: 現在、どのような成長の痛みに取り組んでいますか？
Krish: まずは、全員と十分な1on1を行い、一人ひとりが正しい課題に取り組んでいることを確認することです。優先順位の設定は、最大の課題の一つです。私たちは常に人を増やしています。同時に、顧客基盤も拡大しています。Chargebeeのような製品が抱える主要な課題の一つは、顧客の成長についていかなければならないことです。課金は非常に重要なので、私たちが顧客の邪魔にならないようにしなければなりません。
たとえばオーストラリアで事業を始め、オーストラリアにエンティティを持たずに口座振替を受け付けたい場合、私たちはそれを実現できなければなりません。そうしたことを実現するために、私たちが一歩踏み込んで対応しなければならないのです。つまり、新しい顧客や、新しい顧客に必要な機能だけに集中していれば十分というわけではありません。
私たちの顧客自身も、いくつもの成長ステージを経験していて、ステージごとにニーズが変わっていきます。私たちはそれについていかなければなりません。つまり、顧客の歩みに合わせて製品ロードマップを調整し、ほとんどもう一度顧客に販売しているかのように、顧客の成長や目標を理解し、それに対応しながらロードマップを前に進めていく必要があります。これは常に大きな課題です。製品ロードマップにおける優先順位、人材採用における優先順位、そして人々が正しい課題に取り組んでいることの確認。今、私たちの時間の大半を使っているのは、この3つだと思います。
Jeroen: 1on1は、主にマネジメントチームと行っているのですか？
Krish: いくつかの手法を使っています。一つは1on1です。内容をきちんと伝わる形に分解し、コミュニケーションをより良くすることにも取り組んでいます。「よし、これで十分だ」と言えることは決してありません。特に新しい人をオンボーディングしてチームを立ち上げていくときは、全員がミッションを理解し、私たちが何を目指しているのか、現在の目標は何か、そしてどう成長していくのかを理解することが極めて重要です。
1on1はそうした手法の一つです。それに加えて、リーダーシップチームの大半と継続的にチェックインを行い、チームの大半とは定期的にミーティングを開いています。また、チームに定期的なアップデートを共有するなど、常にコミュニケーションに取り組むことにも、多くの時間を使っています。
Jeroen: ミッションやビジョンは、どのくらいの頻度で繰り返し伝えるのですか？ Facebookが初期にやっていたように、毎回のミーティングの冒頭で伝える感じですか？
Krish: いいえ、そうはしていません。実は面白いことに、私たちにはまだ、いわゆるミッションやビジョンのステートメントがありません。私たちの場合、常に顧客を起点にしてきました。顧客の視点から考える、ということです。私たちがこのことを表現しようとするときも、顧客の世界、顧客の視点から考えます。顧客がどのような問題に直面していて、私たちはそれをどう解決するのか。これが、私たちがずっとビジョンを言葉にしてきた方法です。面白いことに、Chargebeeには今も、正式に掲げたビジョンやミッションのステートメントがありません。
Jeroen: なるほど。現時点では、信念に近いものなのですね。顧客に完全に集中すれば、すべてがうまくいくという信念のようなものです。
Krish: その通りです。ほぼすべてが、「ここに問題があり、私たちがサービスを提供する顧客はこのような人たちで、こうやって支援する」という考えを中心に回っています。意思決定についても、こういう方法で決める、というところまでです。基本的には、そのレベルの話です。
Jeroen: あなた自身の1日はどのようなものですか？ どのように組み立てていますか？
Krish: 私の1日は、朝9時半ごろに始まります。子どもたちを学校へ送り、そのままオフィスに向かいます。まずは、主にマーケティングチームとの初期の議論に時間を使います。頭が新鮮なうちに、関連するいくつかのテーマについて話し合うのです。現時点で実験する必要があるテーマを掘り下げます。まずはそれです。
その後は、主にチェックインの時間になります。チーム全体がそろうのは12時か1時ごろなので、それまでの次の2時間ほどで、自分の仕事の大半を片づけるようにしています。その後は、ほとんどが他のメンバーを支援する時間です。ステータスのアップデートや面接、顧客との電話などが中心で、夕方の4時半か5時ごろまで続きます。
普段はほとんどチェンナイを拠点に仕事をしています。数か月に一度、サンフランシスコでも時間を過ごしますが、チェンナイでの典型的な1日はこんな感じです。4時半から5時ごろにいったん休憩を取り、数時間、自宅に戻ります。それから夜7時から7時半ごろにオフィスへ戻ります。さらにいくつか電話があり、それが9時半から10時ごろまで続いて、また自宅に帰ります。今はそんな1日です。
Jeroen: サンフランシスコにいるときは、1日の過ごし方が違いますか？
Krish: まったく違います。サンフランシスコにいるときは、1日の大半を顧客との会話に充てられますし、考えたり読んだりする時間もかなり取れます。実際、とても違う感覚です。
私の場合、顧客に会い、現地のチームを立ち上げるためにサンフランシスコへ行くようになって初めて、実際にその場にいると、ミーティングで1日が埋まっていくことに気づきました。そして、自分のカレンダーに時間をブロックして、自分のためにもっと時間を使ってもまったく問題ないのだとわかりました。そこから離れることで、チームが自分たちでより良い意思決定をするようになるからです。出張して顧客に会うことの一番の収穫は、特にまだ20〜30人ほどだった初期の頃、私はいつも顧客サポートや営業の会話に入り、そうしたことのほとんどの前面に立っていた、ということに気づけた点でした。自分が採用した人たちに任せることには、恐れがあります。自分がまだほとんどの議論に関わっていたり、彼らから「これをやっていますが、これで大丈夫ですか？」と聞かれたりするからです。そして、ほとんどの意思決定に責任を負うことになります。ところが、出張して顧客に会うようになると、チームは突然、「あれ、今は彼がここにいない。自分たちで決めなければ」と気づくのです。
この話のいちばん良いところは、たいていの場合、あなたが仕事を通じて一緒につくり上げてきたチーム、つまり初期のチームは、すでに正しい決定が何かを知っているということです。あなたがどんなフレームワークで意思決定をするのかを理解しているからです。誰かが「すみません、キャンセルしたいです」と言ったり、顧客が「こういう問題を抱えているのですが、どうすればいいですか」と言ったりしても、彼らはあなたがまず顧客の利益を優先することを知っています。そして、あなたならどう決めるかもわかっている。そうであれば、彼らが決定を下すたびに、創業者であるあなたにいちいち確認する必要はありません。あなたがその場にいなければ、彼らは「こういう決定をしました」とあなたにメッセージを送るだけで、すでに決定を実行に移しているでしょう。たとえその決定が間違っていたとしても、まったく問題ありません。
可逆的な決定と不可逆的な決定の違いを教え、彼らに決定を下す自由を与えること。旅に出るようになってから、それが起きたことの中でいちばん大きかったと思います。私にとって、それこそが組織を実際にスケールさせるうえで最大の学びでした。
Jeroen： そうですね、ただ手放すことです。自分がいなくなって、手放したとしても、それでもすべてが動き続けるという事実ですね。
Krish： そう。そして、チームが引き続きチームをスケールさせていけるよう、チームをもっと信頼するようになる。
Jeroen： それによって、さらに先のものを築くための思考力やエネルギーも解放されます。
Krish： まさにそのとおりです。
Jeroen： そうですね。実は私も今年の初めに、初めてそれを経験しました。妻がブラジル人なので、ブラジルに行ったんです。そこで初めて、本当に手放すことができました。それまでは、いつもすべてに関わっていました。でも、私がいなくてもすべてが動き続けたんです。とても解放された気分でした。そのとき初めて、「これで、別のレベルのことにエネルギーを注げる」と思えたんです。
Krish： もちろんです。では、今Salesflareではどの職能を担当しているのですか？
Jeroen： 今は、特にありません。こういうポッドキャストのような活動はしています。たとえばこのポッドキャストに関する営業ですし、インテグレーションやパートナーシップなど、いろいろな営業も担当しています。Salesflareにはたくさんのパイプラインがあります。
それに加えて、採用と財務のチェックもしています。主な仕事はそのあたりです。マーケティングにもまだかなり関わっていますが、実際にはAliが担当しているので、私の必要性は以前より低くなっています。私がいなくても回るようになっています。ただ、私たちは比較的小さなチームで多くの仕事をしていて、今いちばん助けを必要としているのがマーケティングチームなので、今はそこに複数の人が必要です。私も取り組んでいますし、共同創業者のLievenも取り組んでいます。ただ、彼はどちらかというと技術面を担当しています。技術的なマーケティングがかなりあるので、彼がそこを見てくれています。
Krish： すばらしいですね。
Jeroen： 私たちはそれぞれエネルギーを注ぎながら、自分たちが必要とされている場所を見極め、そこに飛び込むようにしています。まだ、すべてが整理されている段階ではありません。スケールさせることがすべてになっていて、一方ではスケールの管理に専念し、もう一方では適切な人材を採用し、すべてがきちんと伝わるようにする、といった規模の大きな組織ではないんです。私たちはまだ8人です。同じテーブルを囲んでいます。すべてがとても簡単に伝わります。だからといって、積極的にコミュニケーションを取っていないわけではありません。定期的に認識を合わせるためのミーティングもありますし、すべてが機械のように動くよう、さまざまなプロセスも整えています。ただ、今はそれをスケールさせることに追われているわけではありません。
Krish： すばらしいですね。ところで、ブートストラップですか、それとも資金調達をしていますか？
Jeroen： 半分はブートストラップです。VCからの資金調達はしていません。何人かのビジネスエンジェルに参加してもらっています。地元の補助金も受けましたし、しばらくは融資も利用していましたが、それらはほぼ返済し終えています。最初の資金は、アクセラレーターから一種の助成金として受け取ったものでした。最初はあちこちから少しずつ資金を集め、今は顧客からの収入がどんどん増えています。収益とコストの差も急速に縮まっていて、良い方向に進んでいます。
Krish： すばらしいですね！
Jeroen： この記事が公開される頃には、損益分岐点を超えているかもしれません。
Krish： すばらしいです。心から応援しています。
Jeroen： ありがとうございます。では、あなたの話に戻りましょう。夜9時や10時まで働くとおっしゃっていましたが、その場合、どうやってワークライフバランスを保っているのですか？会社に膨大な時間を費やしているように聞こえます。
Krish： いい質問ですね。確かにそうしています。ただ、初期の頃と同じではないとも感じています。特に初期段階を乗り越えて製品をリリースした後、そしてB2B SaaSでは、私たちは顧客を見つけていくことになります。インバウンドマーケティングで顧客を見つける場合、さまざまなタイムゾーンの顧客に出会うことになります。初期の頃は、土曜日も含めて週6日働いていました。実際には、カスタマーサポートが入ってくるなら週7日です。誰かがサインアップすると、2分以内にその機会に飛びついていました。誰かが私たちの製品を試そうとしてくれたことがうれしくて、熱意にあふれ、その人に連絡を取るわけです。初期の頃は、いつも24時間365日という感覚でした。あの初期の日々にあった、周囲に伝染するような熱意は、また格別なものです。
今は、各職能で必要とされる厳密な対応の大部分を担うプロセスとチームがあります。だから、時間の大半は他の人たちが力を発揮できるようにすることに使っています。チームはサンフランシスコとチェンナイの両方にいるので、両方のタイムゾーンとやり取りするための十分な時間を確保し、同時に顧客と継続的につながっているための時間も確保することが重要です。カスタマーサポートやカスタマーサクセス、営業があるからといって、私は後ろに下がりたくありません。顧客のフィードバックに実際に耳を傾けるには、現場の声を常に近くで聞いている必要があります。そうやって、より良い製品をつくっていくのです。
バランスという観点で言えば、今はときどき本当に濃密な5日間の仕事があって、その後の2日間は家族と過ごす時間をたっぷり取れます。土曜日は主に、チェンナイのローカルなスタートアップエコシステムで過ごすか、ほかのスタートアップと会ったり、社外の人にインタビューしたりしています。積極的に追いかけている候補者も何人かいて、おそらく私たちのチームに加わってくれるはずですが、基本的には会社の魅力を伝え、人材のパイプラインを築いていくための活動です。土曜日はあくまで気軽な仕事ですね。日曜日はその時間の大半を家族と過ごします。私はまだ子どもが小さくて、8歳と4歳の男の子が2人います。土曜日と日曜日は、ほとんど家族と過ごすか、こうした気軽なネットワーキングの仕事に充てていますが、仕事自体は濃密な5日間です。
初期の頃と比べると、今は本当に素晴らしいと感じます。初期は非常に激しく、規模を拡大するステージとはまったく違っていました。今は5日間、厳密に仕事に取り組んで、その後2日間休む。リフレッシュして、また戻ってくるという形です。実際、ずっと、ずっと良くなりました。
Jeroen: ええ、ずっと安定して、持続可能な形になってきたということですね。
Krish: そのとおりです。
Jeroen: チェンナイを拠点にしていると、何度かおっしゃっていましたね。
Krish: はい。
Jeroen: 起業する場所として、良いところですか？
Krish: 会社を始める場所なら、どこであっても良い場所です。ですから、もちろんそうですね。ここはZohoの発祥の地でもあります。ほかにも、チェンナイから本当に優れたSaaS企業がいくつも生まれています。
チェンナイはインドの南東部にあり、海に近い場所です。季節は3つしかありません――暑い、もっと暑い、ものすごく暑い。ここが故郷で、私たちが会社を始めた場所でもあります。以前の仕事で3年半から4年ほどアメリカに住んでいましたが、いつか起業できるようにチェンナイに戻ってきました。良い場所ですよ。Orange Scapeという会社があり、BPM、つまりビジネスプロセスマネジメントの製品であるKiSSFLOWを開発しています。Unmetric、Freshworks、Chargebee、Indixもあります。Indixはデータ・アズ・ア・サービスの会社です。ほかにも、本当に素晴らしい仕事をしている会社がたくさんありますし、チェンナイでは非常に有望なスタートアップが次々と生まれています。
Jeroen: いいですね。
Krish: エコシステムとして、良い方向に進んでいます。
Jeroen: いいですね。そろそろ締めくくりに入りたいと思いますが、最近読んだ中で良かった本と、その本を選んだ理由を教えてください。
Krish: Satya Nadellaの『Hit Refresh』は、本当に楽しく読みました。
Jeroen: どうしてですか？
Krish: 多くの人が会社を去り、社内の人たちも、つまりMicrosoftが進んでいた道に刺激を感じられず、満足していなかったという、会社としてのMicrosoftが抱えていた課題について書かれているからです。そこから突然、20年間システムの一員だった社内の人間が、物事の見方をリセットできるようになる。Microsoftの社員ではない世界中の人に向けて書かれたというより、Microsoftの同僚たちに、その見方を変えてもらうために書かれた本のように感じます。新鮮で、本当に良い本です。
タイトルそのものが本当に良いですよね。良い読み物として、ぜひおすすめしたいです。リーダーとして、これほど大きな組織であっても、物事の見方をリセットすることで、どれだけ大きな違いを生み出せるのかが分かります。そして、いつでもリセットボタンを押して、より良い方向に進めるのだと、誰もが信じられる希望がそこにはあります。本当に良い本だと思いました。
Carol Dweckの『Mindset』も、本当に楽しく読みました。興味深いことに、Satya Nadellaも自著の中で1章を丸ごと割き、成長マインドセットと固定マインドセットについてだけ取り上げています。そして、Carol Dweckの『Mindset』から多くの内容を逐語的に引用しています。この本もとても良い読み物で、ぜひおすすめしたい一冊です。
Jeroen: 『Mindset』から何を学びましたか？
Krish: 人や物事の見方について、より深く学びました。特に候補者の採用面接をするときに役立ちます。今、私が時間を使っている面接の多くでは、いわば基準を引き上げる役割を担うつもりで臨んでいます。その人を理解しようとするときの枠組みを与えてくれるので重要なのです。その人は、どんなレンズを通して世界を見ているのか。4つ、5つの会社を経験し、業界で10年働いてきた人がいたとして、その人は今も仕事を通じて学んでいるのか。「何でも知っている人」なのか、それとも「何でも学ぶ人」なのか。実際に話してみれば分かります。この本には実例を交えた話が数多く盛り込まれていて、固定マインドセットと成長マインドセットの違いを実際に教えてくれます。その人に何年の経験があるかは重要ではありません。大切なのは、今も学び続けているかどうかです。今も学び続けるモードにあるかどうかのほうが、はるかに重要なのです。
同じことを15年、20年続けてきた人でも、「自分はすべて分かっている」と考え、やり方や考え方が凝り固まっているなら、たとえ事業を拡大するためにその人が必要だとしても、会社に迎えたい人材ではないかもしれません。そういう人は入社してきて、「はい、これは知っています」と言うでしょう。そうなると、これまでの思い込みをいったん捨てて学び直すのは、とても難しくなります。一方で、「これは知っています。でも、これまでの経験をすべて生かして、より良い判断をします。同時に、仕事をしながら学んでいきます」と言える人が入ってくるなら、それはもっと良い枠組みです。私にとって、その本を読んで得た最大の学びは、まさにそこでした。
Jeroen: こうしたことを一貫した方法で見極めるには、どうすればいいのでしょうか。つまり、相手が「何でも知っている人」なのか、「何でも学び続ける人」なのかを、実際にはどうやって知るのですか？
Krish: 質問の仕方です。すでに答えをすべて知っている人を求めているわけではありません。むしろ、より良い質問をできる人を探しています。職務や、過去に使ってきたツール、手法などを知っていることに加えて、私たちはその人が実際にその仕事で一緒に解決することになりそうな問題を、一つの課題としてカスタマイズし、設定するようにしています。
たとえば、特にリーダー職として入社する場合、最初の30日から90日の間に、ある問題の解決に取り組むことになるかもしれません。私たちはその問題をGoogle Docに書き出します。そして、かなり大まかなレベルで問題を記述し、それに対して解決策を考えてみてください、と伝えるのです。とても興味深いのは、実際にはあなたを感心させようとして、ほとんどの人がすぐに解決策を出そうとすることです。でも、より良い質問をする人はほんの一握りです。そこから、こちらが答えを返し、相手がさらに良い質問をしていきます。解決策を出す前に問題を分解していく人と、すでに解決策を持っていて「自分はすべての解決策を知っている」と考えている人では、その違いが本当に大きいのです。
それによって、すべての解決策を持っている人と、「正しい質問を見つけたり、問いかけたりするためのツールキットを持っている。そうすれば、解決策は自然に見えてくる」と考える人の違いが分かるのだと思います。これは、私たちにとってうまく機能してきた手法の一つです。
Jeroen: いいですね。全面的に同意します。それでは最後の質問です。これまでにもらったアドバイスの中で、最高のものは何ですか？
Krish: 起業を始めた頃のことです。以前勤めていた会社の副社長の一人が私を呼び止めて、こう言いました。「Krish、辞めるんだってね。今日が最後の日だ」と。これは私にとって初めての会社で、自己資金で始めるつもりだということも彼は知っていました。そしてこう言ったのです。「いいか、何をするにしても、二つだけ覚えておいてほしいことがある」
一つ目は、36か月はその事業にとどまり、すべてを注ぎ込んで、何かを見つけ出すことです。36か月を乗り切ることができれば、それが何であれ、何かを見つけられている可能性は高くなる、と言われました。
二つ目は、家族の生活水準を変えてはいけない、ということでした。私が辞めた時点ですでに結婚していて、子どももいました。彼はこう言ったのです。「いいか、家族の生活水準を変えないようにしなさい。もし変えて、家族に苦しい思いをさせると、君は罪悪感を抱くようになる。罪悪感を抱き始めると、すぐに諦めてしまう。だから、たとえば普段セカンドACを利用しているなら、ある都市から別の都市へ飛行機で移動することに慣れているなら、それを続けるようにしなさい。車を使っているなら、少なくとも家族のためにはバイクに変えないこと。君自身がどんな苦労をしても、それはまったく問題ない。でも、家族に苦しい思いをさせないようにしなさい。そうすれば、すべてうまくいく」
二つのことに、実に多くの知恵が詰まっています。時間がたち、銀行口座の残高が減っていく一方で、会社を自己資金で運営し、収入は入ってこないのに、最初の2年間ですべてを使い果たしていくという状況を実際に経験すると、そこを乗り切らなければならない期間がいかに苦しいかが分かります。
家族と仕事の生活のバランスを見つけることは、本当に重要です。家族は、その旅の中でも、あの感情的な混乱の部分に参加すると決めたわけではありません。だからこそ、家族を守ることが大切です。そうすることで、家族を守るだけでなく、自分自身を守り、この旅を続ける覚悟を固めることにもなります。これが、初期のステージで得た最大の学びであり、私がもらったアドバイスの中でも、特に自分の助けになったものです。
Jeroen: 素晴らしいアドバイスですね。Founder Coffeeに出演してくださって、ありがとうございました、Krish。
Krish: こちらこそ、ありがとうございました。楽しかったです。
Jeroen: こちらこそ、ありがとうございました。
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