Krish Subramanian, da Chargebee
Episódio 016 do Founder Coffee
Eu sou Jeroen, da Salesflare, e este é o Founder Coffee.
A cada duas semanas, tomo um café com um fundador diferente. Conversamos sobre vida, paixões, aprendizados… em um papo íntimo para conhecer a pessoa por trás da empresa.
Neste décimo sexto episódio, conversei com Krish Subramanian, cofundador da Chargebee, uma das principais plataformas de pagamento do mercado, que dá suporte a empresas baseadas em assinaturas.
No último ano, Krish dobrou o tamanho da sua empresa, chegando a 150 funcionários. E os planos dele não param por aí: ele quer ir além dos pagamentos e dar suporte a todos os aspectos de um relacionamento baseado em assinatura.
Conversamos sobre a história dele, por que começou a Chargebee, como gerencia sua empresa em rápido crescimento e mantém a visão clara, e como é exatamente um dia típico de trabalho na vida de um CEO.
Boas-vindas ao Founder Coffee.
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Você pode encontrar este episódio em:
Transcrição
Jeroen: Oi, Krish, é ótimo ter você no Founder Coffee.
Krish: Oi, Jeroen, também é um prazer participar do Founder Coffee. Obrigado.
Jeroen: Você é o fundador da Chargebee. Para quem ainda não ouviu falar da Chargebee nem das suas impressionantes rodadas recentes de investimento, o que vocês fazem?
Krish: A Chargebee é especializada em gerenciamento de assinaturas e cobrança recorrente. Nós oferecemos um mecanismo de cobrança recorrente sobre gateways de pagamento como Stripe, Braintree e PayPal, criando esse nível de separação dos pagamentos e fornecendo a inteligência de cobrança como uma camada EPA.
Recentemente, recebemos investimento da Insight Venture Partners. Eles lideraram nossa rodada de crescimento, com a participação dos investidores atuais, Tiger Global e Accel Partners. Foi uma rodada de investimento de US$ 18 milhões. Fechamos o investimento em fevereiro ou no começo de março.
Jeroen: Legal. Então por que as pessoas dão tanto dinheiro a vocês?
Krish: Por que as pessoas dão? Bem, porque nós pedimos.
Jeroen: Por que vocês pediram?
Krish: Por que pedimos? Essa é uma boa pergunta.
Por que pedimos? Acho que foi por causa do progresso que fizemos ao longo de um período de tempo entre as duas rodadas de investimento. É um tanto fora do comum uma empresa que recebeu investimento de venture capital conseguir novos investimentos da Accel e da Tiger. O ciclo típico de que as pessoas falam é de algo entre 18 e 24 meses.
Entre a rodada anterior de investimento, que foi de US$ 5 milhões, e a atual, de US$ 18 milhões, se passaram três anos. O motivo de isso ter acontecido agora é, primeiro, que queríamos o período de maturação necessário para acreditar que tínhamos o produto certo, capaz de escalar; além disso, o momento precisava ser adequado para conseguirmos acompanhar a expansão do mercado.
Usamos o tempo entre as rodadas para construir o produto certo, que pudesse continuar escalando. Depois, quando as métricas começaram a fazer sentido — quando a base de clientes com a qual estávamos crescendo evoluía bem e nossos clientes também cresciam —, isso indicou que estávamos atendendo ao tipo certo de cliente. Foi uma série de coisas se alinhando. Então sentimos que “agora é a hora de acelerar de verdade e pisar no acelerador, por assim dizer”.
Fez sentido: muitas coisas estavam se alinhando, e fazia sentido contar ao mundo que a Chargebee estava pronta para atendê-lo. Foi por isso que começamos a conversar com vários investidores para explorar as possibilidades. Descobrimos que a Insight tinha um portfólio completo das empresas mais importantes do universo SaaS, e toda a conversa foi uma experiência de aprendizado muito boa. Achamos que poderíamos aprender o playbook com eles e, juntos, ajudar a construir uma empresa realmente excelente. Acho que esse é o motivo.
Jeroen: É. E a maior parte desse dinheiro será gasta na Índia ou em outro lugar? Porque imagino que, se vocês conseguem transformar US$ 18 milhões em custos na Índia, isso deve representar uma quantia enorme de dinheiro?
Krish: Bem, digamos apenas que ele será investido na Chargebee. Acho que, como produto, a Chargebee atende clientes em 53 países. Temos uma equipe em São Francisco. Somos uma empresa americana do tipo C corporation registrada em Delaware, com a Índia estruturada como uma subsidiária técnica. Dito isso, como nossa origem é Chennai, a maior parte da equipe trabalha a partir de Chennai, com uma presença enxuta em São Francisco.
Agora estamos expandindo a equipe para lugares onde ficamos mais próximos dos nossos clientes. Esse investimento será usado em inovação de produto, principalmente em iniciativas relacionadas ao produto, mas definitivamente também em funções mais voltadas para o cliente, mais próximas do nosso mercado. Ou seja, estamos avaliando ampliar nossa presença em diferentes partes do mundo, já que 30% da nossa base de clientes está na Europa. Estamos pensando em abrir um escritório em algum lugar da Irlanda ou em Berlim, ou em uma dessas regiões.
Jeroen: Ou em Antuérpia.
Krish: Acho que sim, Antuérpia talvez. Sei que você está aí, enfrentando a concorrência na contratação. Mas precisamos encontrar alguns talentos bons.
Jeroen: Estamos preparando os desenvolvedores daqui para você.
Krish: Obrigado. A resposta é sim: esperamos expandir a presença da equipe em diferentes partes do mundo. É para lá que o investimento irá.
Jeroen: Esta é a sua primeira startup?
Krish: Sim, é. Antes disso, trabalhei em empresas diferentes. Por mais de 10 anos, atuei principalmente no mercado B2B, mas em empresas de grande porte, sobretudo com implementações de serviços. Meus cofundadores vêm de uma experiência puramente focada em produtos: eles constroem produtos desde a época dos sistemas de gerenciamento de redes e acompanharam a jornada do SaaS desde 2006 como parte da Zoho — onde integravam a equipe principal.
Esta é a primeira empresa. Então, por mais de sete ou oito anos, conversamos sobre a vontade de abrir uma empresa. Somos quatro pessoas que fundaram a empresa. Uma delas foi minha colega de faculdade durante o curso de engenharia. Eu me formei em BE, engenharia da computação. Uma delas era minha colega de turma. Conversávamos havia muito tempo sobre a vontade de empreender e estávamos juntando dinheiro para, em algum momento, construir uma empresa juntos. Mesmo assim, levou muito tempo até realmente sentirmos que era a hora certa e que podíamos dar um salto de fé, pedir demissão e começar.
Sim, acho que foi uma convergência de várias coisas. Primeiro, o SaaS: podíamos ver que ele estava ganhando forma no início de 2010. Podíamos ver isso acontecendo com AWS e Heroku, que estavam reduzindo cada vez mais o custo de começar uma empresa de qualquer lugar. Praticamente todo mundo estava criando algum tipo de modelo de receita recorrente, o que significava que os dias dos pagamentos via PayPal, com cartão ou feitos uma única vez estavam chegando ao fim — os sistemas que antes davam suporte a pagamentos únicos estavam se tornando cada vez mais irrelevantes.
Não foi uma empresa que nasceu de uma ideia. Foi mais uma equipe que veio primeiro. Só queríamos construir uma empresa juntos e descobrir o que era preciso para fazer isso com nosso próprio dinheiro. Quando começamos, nem sabíamos que era possível captar capital de risco. Graças a Nivi e Naval, que escreveram aquela Angel Hacks Bible. Foi assim que aprendi tudo sobre como funciona o financiamento, depois que começamos. Durante o início, usamos nosso próprio dinheiro para financiar a empresa ao longo do primeiro ano e meio ou dois anos, antes de captar uma rodada de investimento-anjo.
Jeroen: Qual era a Hacks Bible de que você estava falando?
Krish: Naval Ravikant, que fundou a angel.co. Encontrei um PDF chamado Venture Hacks Bible no venturebeat.com. Ele escreveu um artigo no VentureBeat em que publicou esse PDF, que era como um guia básico sobre como captar capital de risco para startups. Ele explicava os fundamentos: o que é uma dívida conversível, como funciona o financiamento de venture capital, por que você deveria usar recursos próprios, por que deveria aceitar investimento de venture capital e, se aceitasse, como os investidores de venture capital pensam sobre isso. É como um MBA acelerado sobre financiamento. Você aprende tudo sobre o assunto. Ele reuniu muita sabedoria naquele livro, que era um PDF gratuito disponível online. Não sei se ainda está disponível lá. Foi esse material que encontrei. Ele foi minha introdução ao financiamento em si e a como funcionava o ecossistema de venture capital.
Jeroen: Legal. Então você começou sem pensar em financiamento de venture capital, mas de alguma forma acabou entrando nesse caminho?
Krish: Sim, é isso. Com ou sem o dinheiro de outras pessoas, queríamos construir uma empresa de qualquer maneira. Pensei que, se conseguíssemos descobrir como fazer isso, construindo a empresa ao longo de três anos e levando o projeto até o fim, acabaríamos encontrando uma solução em algum momento. Só queríamos construir uma empresa juntos. Então, quando decidimos pedir demissão e começar, precisávamos escolher uma ideia. Pensamos: “Certo, qual ideia faz sentido transformar em um problema a ser resolvido?” Queríamos escolher uma ideia pela qual as pessoas pagariam, e nada melhor do que ajudar outras pessoas a receber dinheiro para que elas nos pagassem.
Jeroen: É, você está ganhando dinheiro ao receber o dinheiro de outras pessoas.
Krish: Exatamente.
Jeroen: É, e captando muito dinheiro para fazer isso.
Krish: Isso.
Jeroen: Bem, quais são exatamente suas ambições para a Chargebee? Onde você imagina que tudo isso estará daqui a 20 anos?
Krish: Pergunta interessante. O papel de um fundador, ou o motivo pelo qual começamos tudo isso, é aprender a construir organizações. O que vejo ao longo dos últimos sete anos é como essa jornada tem sido interessante. No início, somos nós que estamos construindo tração ou tirando a empresa do lugar. Depois vem a próxima etapa, em que precisamos sair do caminho o mais rápido possível, colocar algumas pessoas inteligentes no comando e então deixá-las seguir, dando a elas as condições necessárias para agir.
Agora, a questão é descobrir onde devemos investir nosso tempo em termos de dar direção e colocar as pessoas certas nas funções certas para ajudar a equipe a crescer. Esse é o problema que mais ocupa nossa cabeça. Em cada fase do crescimento, vejo que os problemas ficam cada vez mais interessantes e muito diferentes. Mesmo que, nos próximos 20 anos, seja isso que eu precise fazer para ajudar a construir a Chargebee e colocá-la nas mãos do maior número possível de pessoas, eu adoraria continuar fazendo isso.
Do ponto de vista da visão da Chargebee, eu diria sem dúvida que estamos apenas começando quando pensamos na oportunidade em si, porque praticamente todo mundo ao nosso redor está pensando em algum tipo de receita recorrente: como entregar valor recorrente, ganhar dinheiro e construir uma empresa. Isso significa que o problema está presente em todos os lugares.
Ainda estamos nos primeiros dias de imaginar as soluções. Hoje, estamos pensando na eficiência da solução. Depois, virá a próxima etapa. A próxima fase de maturidade dessa categoria vai chegar, e nela haverá muito mais inovação acontecendo. Nós fazemos parte disso. Temos a sorte de estar nessa fase, em que somos uma das primeiras soluções com certo nível de maturidade no mercado. Agora, nosso trabalho é impulsionar a inovação nesse espaço.
Depois virá a próxima etapa, quando, ao longo dos próximos cinco anos, chegaremos à fase de commodity. Acho que será muito interessante acompanhar essa onda, vendo como uma categoria evolui, e então ser conhecido como o número um nesse espaço e colocar isso nas mãos do maior número possível de pessoas. Esse é um dos motivos que nos impulsionam a fazer o que fazemos.
Jeroen: Você está vendo as assinaturas se expandirem para além de software como serviço? Isso também chega a outros tipos de assinatura, não apenas software como serviço, mas também algo como, digamos, “pão como serviço”?
Krish: Sim, acho que estamos vendo isso até certo ponto. Existem algumas ideias malucas por aí sobre tudo como serviço. Isso existe, mas acho que a premissa fundamental é que o contexto do cliente e o relacionamento recorrente são o centro em torno do qual a maioria dessas coisas gira.
O fato de ser ou não um modelo de receita recorrente é muito diferente de quanto você conhece o cliente — de como o nível de exigência aumentou, de onde estão as expectativas do cliente ou de qual é o nível de personalização esperado. Para a maioria das pessoas, a expectativa mínima em termos de experiência do cliente está definitivamente vários níveis acima.
Hoje, se você entra em uma loja, existe aquele nível de personalização que esperamos. A experiência da loja do seu bairro, onde você conhece aquela pessoa há mais de 10 anos, é o tipo de experiência que esperamos também no mundo digital ou em qualquer serviço. Principalmente quando você realmente faz negócios repetidamente. As empresas conhecem cada uma das preferências desses clientes.
Pagamentos têm mais a ver com fazer as coisas acontecerem, entregar valor e eliminar o atrito do caminho. Também estão surgindo várias camadas: sim, você quer oferecer um serviço personalizado, mas onde está a linha que você ultrapassa e isso passa a ser uma questão de privacidade, personalização excessiva ou excesso de anúncios? Em que momento você simplesmente diz: “Eu sei o suficiente sobre você, mas não vou ultrapassar essa linha”? E você também precisa cumprir as leis de privacidade de diferentes lugares, lidar com impostos e coisas do tipo.
Então, toda a experiência de pagamento tem várias camadas: existem as necessidades regulatórias e as exigências legais. Tudo isso precisa ser resolvido do ponto de vista da operação da empresa, enquanto, na outra ponta do espectro, você também quer oferecer uma experiência personalizada aos seus clientes. Tudo isso é essencial quando você está tentando administrar uma empresa. Estamos na interseção de todos esses elementos, e isso nos dá a oportunidade de dizer: “Somos especialistas nisso, temos uma especialização profunda nessa área, entendemos o suficiente sobre o assunto e vamos oferecer a você uma opção de como fazer isso”.
Não se trata apenas de assinaturas ou receita recorrente. Trata-se de um relacionamento recorrente com o cliente e de como podemos viabilizá-lo. É assim que enxergamos esse espaço.
Jeroen: Certo, então não é apenas a Chargebee; é algo como Relationship-bee.
Krish: Não sei se o nome precisa mudar. Sim, vamos atravessar essa ponte quando chegar a hora.
Jeroen: Já que estamos falando disso, quais são algumas das grandes empresas ou fundadores que você, como fundador de uma startup, admira?
Krish: Interessante. Joel Spolsky é definitivamente alguém que admiramos há muito tempo. Ele foi uma das inspirações para começarmos tudo isso. Todos nós o conhecemos como fundador do Trello e do Stack Overflow. Antes disso, ele escrevia um blog muito popular chamado Joelonsoftware — acho que desde o começo dos anos 2000. Essa foi uma das inspirações para começarmos, porque ele compartilhava tudo enquanto construía a empresa. Ele é uma dessas inspirações. Também admiro muito Girish, da Freshworks, e Jeff Bezos, pela ambição e pela escala em que atuam, sem deixar de ser ágeis, e definitivamente a Salesforce.
Jeroen: A Salesforce também?
Krish: É, desculpe, cara.
Jeroen: Não, tudo bem.
Krish: É claro. Como fundador, você sabe que, quando pensa em como administrar uma organização, não há absolutamente como ignorá-los. A maneira como eles escreveram o primeiro V2MOM, que é a estrutura de definição de metas que usam e continuam usando até hoje, é impressionante. É admirável fazer algo assim com convicção por mais de 20 anos e continuar fazendo a mesma coisa, conseguindo ainda escalar esse mesmo processo repetidamente em uma organização desse nível de escala. É isso que admiro neles.
Jeroen: Sim, é muito impressionante. Se você tem o LinkedIn Premium e observa empresas com mais de 30 funcionários — ou como elas cresceram —, dá para ver que a Salesforce, mesmo no tamanho que tem, ainda apresenta um crescimento enorme e muito consistente. É como uma linha reta.
Krish: Com certeza. É, nós somos minúsculos em comparação com eles. Agora crescemos de quatro pessoas em um apartamento para 148 pessoas. Só no último ano, mais ou menos, adicionamos umas 60 ou 70 pessoas. E aí vêm as dores do crescimento de realmente adicionar um membro da equipe: o que é preciso fazer para garantir que todos executem na mesma direção, que todos tenham instruções claras sobre como conduzir a empresa no mesmo sentido. Agora multiplique isso por 100 ou 1.000 e imagine que esses caras conseguem fazer isso acontecer. É simplesmente fenomenal. A estrutura mental que eles usam para executar é algo que só dá para admirar.
Jeroen: Quais são algumas das dores do crescimento com as quais você está lidando atualmente?
Krish: Uma delas é garantir que façamos reuniões individuais suficientes com todos, para assegurar que cada pessoa esteja trabalhando no problema certo. As prioridades são um dos maiores desafios. Estamos constantemente aumentando a equipe. Ao mesmo tempo, nossa base de clientes também está crescendo. Um dos principais desafios de um produto como o Chargebee é que precisamos acompanhar o crescimento dos nossos clientes, porque a cobrança é essencial e precisamos garantir que não sejamos um obstáculo.
Se você quiser lançar, digamos, na Austrália e quiser aceitar pagamentos por débito automático sem ter uma entidade na Austrália, devemos conseguir viabilizar isso. Precisamos fazer um esforço extra para viabilizar esse tipo de coisa. Isso significa que não basta focarmos nos novos clientes e nos recursos necessários para eles.
Nossos próprios clientes também estão passando por várias etapas de crescimento e, a cada etapa, suas necessidades mudam — e precisamos acompanhar isso. Isso significa alinhar o roadmap do produto à jornada dos nossos clientes de uma forma que quase nos faça voltar a vender para eles, entendendo o crescimento e os objetivos deles e acompanhando tudo isso enquanto continuamos desenvolvendo nosso roadmap. É um desafio constante. Prioridades no roadmap do produto, prioridades nas contratações e também garantir que as pessoas estejam trabalhando nos problemas certos. Acho que essas são as três coisas principais que consomem a maior parte do nosso tempo agora.
Jeroen: Você faz principalmente as reuniões individuais com a sua equipe de gestão?
Krish: Usamos várias técnicas. Uma delas são as reuniões individuais. Dividimos tudo de uma forma que seja bem comunicado e, depois, trabalhamos para melhorar a comunicação. Nunca é suficiente dizer: “Certo…” — especialmente quando você está integrando pessoas novas e aumentando a equipe. É extremamente importante que todos entendam a missão, o que estamos buscando, quais são os objetivos atuais e como estamos crescendo.
A reunião individual é uma dessas técnicas. Também fazemos check-ins continuamente com a maior parte da equipe de liderança, reuniões regulares com a maior parte da equipe e trabalhamos constantemente na comunicação, com atualizações periódicas para a equipe. Essas são algumas das coisas que consomem a maior parte do nosso tempo.
Jeroen: Com que frequência você repete a missão e a visão? É como na Facebook, no início de toda reunião?
Krish: Não, não fazemos isso. Na verdade, o engraçado é que ainda não temos uma declaração propriamente dita. Para nós, tudo sempre foi orientado pelos clientes — no sentido de olhar pelas lentes dos clientes. A forma como tentamos expressar isso é partir da perspectiva dos clientes e perguntar: que problema o cliente está enfrentando e como estamos resolvendo esse problema? É assim que sempre articulamos nossa visão. O engraçado é que, no caso da Chargebee, ainda não temos uma declaração de visão ou missão oficialmente definida.
Jeroen: É, então neste momento isso é mais uma crença. A crença de que, se você se concentrar inteiramente nos clientes, tudo vai dar certo.
Krish: Exato. Praticamente tudo gira em torno de: este é um problema, estes são os tipos de clientes que atendemos e esta é a forma como resolvemos isso. Quando se trata do processo de tomada de decisão, esta é a maneira como tomamos decisões. É basicamente nesse nível.
Jeroen: Como é o seu dia, pessoalmente? Como ele é estruturado?
Krish: Meu dia começa por volta das 9h30 da manhã. Começa comigo levando meus filhos para a escola e depois indo direto para o escritório. Começo passando a maior parte do tempo nas primeiras conversas com a equipe de marketing, enquanto as ideias ainda estão frescas, e discutimos alguns dos assuntos relacionados. Debatemos os temas necessários para os experimentos que estamos fazendo neste momento. Esse é o primeiro ponto.
Depois, continuo principalmente com meus check-ins. Tento passar as duas horas seguintes resolvendo a maior parte das minhas pendências antes que toda a equipe esteja presente, por volta do meio-dia ou de uma da tarde. A partir daí, passo a maior parte do tempo capacitando outras pessoas. São principalmente atualizações de status, entrevistas ou ligações com clientes, e isso continua até por volta das 16h30 ou 17h.
Na maior parte do tempo, trabalho em Chennai. Também passo algum tempo em São Francisco a cada poucos meses, mas este é o meu ciclo típico em Chennai. Por volta das 16h30 ou 17h, faço uma pausa e vou para casa por algumas horas. Depois, volto por volta das 19h ou 19h30. Então, faço mais algumas ligações, que vão até umas 21h30 ou 22h, e depois volto para casa. É assim que meu dia está organizado agora.
Jeroen: Seu dia é diferente quando você está em São Francisco?
Krish: Com certeza. Quando estou em São Francisco, na verdade fico com a maior parte do dia livre apenas para conversar com clientes, e isso também deixa bastante tempo para pensar, ler e tudo mais. É uma experiência bem diferente.
Para mim, a experiência de começar a fazer essas viagens a São Francisco para encontrar clientes e também montar a equipe de lá me fez perceber de repente que, quando você está fisicamente aqui, acaba preenchendo o dia com reuniões — e que não há problema algum em bloquear um horário no calendário e passar mais tempo consigo mesmo. Percebi isso porque a equipe começa a tomar decisões melhores por conta própria quando você se afasta. Ou seja, passar tempo viajando e encontrando clientes trouxe uma grande percepção: especialmente no início, quando éramos umas 20 ou 30 pessoas, eu sempre estava no suporte ao cliente, nas conversas de vendas e na linha de frente da maioria dessas coisas. Existe um medo de realmente soltar as rédeas e deixar as pessoas que você contratou assumirem, enquanto você continua participando da maior parte das discussões ou elas ficam perguntando: “Ei, estou fazendo isso. Tudo bem?” E você continua responsável pela maioria das decisões. Então, você começa a viajar e encontrar clientes e, de repente, elas percebem que você não está por perto e que precisam tomar uma decisão.
A melhor parte disso é que, na maioria das vezes, a equipe que você construiu junto no trabalho, a equipe inicial, já sabe qual é a decisão certa porque conhece a estrutura que você usa para tomar decisões. Se alguém diz: “Ei, preciso cancelar”, ou o cliente diz: “Estou passando por este problema, o que fazemos?”, eles já sabem que você vai colocar os interesses do cliente em primeiro lugar. Então, esta é a forma como você tomaria a decisão. Se esse for o caso, não há necessidade de consultar você, como fundador, para tomar a decisão. Quando você não está presente, é provável que eles apenas enviem uma mensagem para você e, depois disso, já tenham seguido em frente e tomado a decisão. Tudo bem, mesmo que a decisão esteja errada.
Ensinar as pessoas a diferença entre decisões reversíveis e decisões irreversíveis e permitir que elas tomassem a decisão, dando-lhes liberdade para isso, foi a melhor coisa que poderia acontecer quando você começa a viajar. Para mim, esse foi o maior aprendizado para conseguir escalar a empresa.
Jeroen: Sim, simplesmente deixar ir. O simples fato de você estar fora, deixar as coisas seguirem, e tudo continuar funcionando.
Krish: Exatamente, e então você passa a confiar mais na equipe para continuar escalando a equipe.
Jeroen: Isso também libera sua mente e sua energia para continuar construindo.
Krish: Exatamente.
Jeroen: Sim, na verdade, também passei por isso pela primeira vez no início deste ano. Minha esposa é brasileira. Fomos ao Brasil e foi a primeira vez que realmente deixei as coisas seguirem. Antes, eu estava sempre envolvido em tudo. Então, tudo continuou funcionando. Foi uma sensação de liberdade enorme porque, naquele momento, você pensa: “Tudo bem, agora posso aplicar minha energia em um nível diferente.”
Krish: Com certeza. Então, quais funções você desempenha na Salesflare hoje?
Jeroen: Atualmente, nenhuma, na verdade. Quer dizer, faço esse tipo de coisa, como podcasts. Também atuo em todos os tipos de posições de vendas, digamos assim: para este podcast, mas também para integrações, parcerias e várias outras coisas. Tenho muitos pipelines na Salesflare.
Além disso, cuido das contratações e acompanho as finanças. Essas são as principais coisas. Ainda estou bastante envolvido com marketing, mas quem realmente está fazendo isso é a Ali, então sou menos necessário. O marketing consegue funcionar sozinho sem mim. A questão é que agora precisamos de mais de uma pessoa nessa área porque somos uma equipe relativamente pequena, fazemos muito trabalho e o time de marketing é o que mais precisa de ajuda neste momento. Estou trabalhando nisso, e meu cofundador Lieven também está, mas mais no nível técnico. Há muito marketing técnico acontecendo, e ele cuida dessa parte.
Krish: Maravilha.
Jeroen: Simplesmente aplicamos nossa energia e, de certa forma, observamos onde somos necessários e entramos em ação. Ainda não chegamos a um ponto em que tudo esteja organizado. Não somos uma organização enorme, em que tudo gira em torno de escalar e eu preciso deixar a gestão da escala de um lado, contratar as pessoas certas e garantir que tudo seja bem comunicado, do outro. Ainda somos oito pessoas. Sentamos em torno de uma mesa. Tudo é comunicado com muita facilidade, o que não significa que não nos comuniquemos de forma muito ativa. Temos reuniões regulares para nos alinharmos e todos esses processos para garantir que tudo funcione como uma máquina, mas ainda não estamos ocupados escalando isso, digamos assim.
Krish: Maravilha, muito bom. Vocês começaram com recursos próprios ou receberam investimento?
Jeroen: Começamos parcialmente com recursos próprios. Não temos investimento de venture capital. Temos alguns investidores-anjo a bordo. Recebemos alguns subsídios locais e tivemos alguns empréstimos por um tempo, mas eles estão quase quitados. No início, nosso primeiro dinheiro veio de uma aceleradora, que nos deu uma espécie de subsídio. Conseguimos dinheiro de um pouco de todos os lugares, e cada vez mais dele vem dos clientes. A diferença entre a receita e os custos está diminuindo rapidamente, o que é uma coisa boa.
Krish: Excelente!
Jeroen: Talvez, quando isto for publicado, já tenhamos atingido o ponto de equilíbrio.
Krish: Maravilha, desejo o melhor para vocês.
Jeroen: Sim, obrigado. Talvez eu possa voltar a pergunta para você. Como você mencionou que trabalha até as nove ou dez da noite, como consegue manter o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional nesse caso? Porque parece que você passa uma quantidade enorme de tempo na sua empresa.
Krish: Boa pergunta. Consigo, sim. Mas também sinto que não é igual aos primeiros dias, quando costumava ser assim, especialmente depois de lançar o produto na fase inicial. No caso de B2B SaaS, tendemos a encontrar clientes e, se você encontra clientes por meio de marketing inbound, eles podem estar em diferentes fusos horários. Nos primeiros dias, trabalhávamos seis dias por semana, incluindo os sábados. Na verdade, sete dias por semana, se chegasse uma solicitação de suporte ao cliente. Sempre que alguém se cadastrava, em dois minutos já estávamos aproveitando aquela oportunidade. Você fica tão entusiasmado, tão feliz porque alguém se cadastrou para experimentar seu produto, que entra em contato com essa pessoa. No começo, era sempre 24×7. Esse entusiasmo contagiante dos primeiros dias é outra coisa.
Agora é mais assim: tudo bem, você tem processos e uma equipe para cuidar da maior parte do rigor necessário em cada função. Mas a maior parte do tempo é dedicada a capacitar os outros. Como a equipe está em São Francisco e também em Chennai, é importante garantir que eu reserve tempo suficiente para interagir com os dois fusos horários e também mantenha tempo suficiente para continuar conectado com os clientes. Só porque existem as áreas de suporte ao cliente, sucesso do cliente e vendas, não quero ficar em segundo plano. Precisamos continuar atentos para realmente ouvir o feedback dos clientes. É assim que construímos um produto melhor.
Do ponto de vista do equilíbrio, acho que agora são simplesmente cinco dias intensos de trabalho e, depois, dois dias em que consigo passar bastante tempo com a família. Aos sábados, na maior parte do tempo, participo do ecossistema local de startups de Chennai, encontro outras startups e entrevisto pessoas de fora. Estamos buscando ativamente alguns candidatos que provavelmente deveriam se juntar a nós, mas, na maior parte, é um trabalho de disseminação da nossa visão e de construção de um pipeline de talentos. É tudo um trabalho informal aos sábados. Os domingos são os dias em que passo a maior parte do tempo com a família — tenho uma família jovem. Tenho dois meninos, de oito e quatro anos. Os sábados e domingos são passados principalmente com a família ou nesse tipo de networking informal, mas são cinco dias intensos de trabalho.
Na verdade, sinto que está incrível em comparação com os primeiros tempos, quando era intenso e muito diferente da etapa de crescimento, em que eram cinco dias de disciplina rigorosa e depois dois dias de folga. Você recarrega as energias e volta. Na verdade, está muito, muito melhor.
Jeroen: É, está se tornando muito mais estável e sustentável, eu acho.
Krish: Correto. É isso mesmo.
Jeroen: Você está em Chennai, como mencionou algumas vezes.
Krish: Sim.
Jeroen: É um bom lugar para você começar uma empresa?
Krish: Qualquer lugar onde começamos uma empresa é um bom lugar. Então, sim, claro. É daqui que vem a Zoho. Há várias outras, algumas empresas de SaaS realmente boas que estão surgindo em Chennai.
Chennai fica no sudeste da Índia, mais perto da praia. Só temos três estações — quente, mais quente e quentíssimo. É como se este fosse o nosso lar, e foi aqui que começamos a empresa. Eu morava nos Estados Unidos havia cerca de três anos e meio, quatro anos, no meu emprego anterior, e voltei para morar em Chennai para que, em algum momento, pudesse começar uma empresa. É um bom lugar. Há a Orange Scape, que está desenvolvendo o KiSSFLOW como produto, uma solução de BPM, ou gerenciamento de processos de negócio. Há a Unmetric, a Freshworks, a Chargebee e a Indix. A Indix é uma empresa de dados como serviço. Há várias outras fazendo um trabalho realmente bom, e algumas startups muito promissoras estão surgindo em Chennai.
Jeroen: Legal.
Krish: O ecossistema está se desenvolvendo bem.
Jeroen: Legal. Estamos chegando ao fim: qual foi o último bom livro que você leu e por que decidiu lê-lo?
Krish: Hit Refresh, do Satya Nadella, foi um livro de que gostei muito.
Jeroen: Como assim?
Krish: Por causa dos desafios da Microsoft como empresa, com muitas pessoas saindo e funcionários que simplesmente não estavam felizes — ou seja, não se sentiam inspirados pela trajetória que a Microsoft estava percorrendo. Então, de repente, você vê que alguém de dentro, uma pessoa que fazia parte do sistema havia 20 anos, consegue redefinir perspectivas. É um livro que quase não foi escrito para o mundo; parece ter sido escrito para os próprios funcionários da Microsoft, para ajudar a alterar essa perspectiva. É revigorante, muito bom.
O próprio título é muito bom. Eu o recomendaria muito como uma boa leitura para entender, como líder, quanto de diferença você pode realmente fazer ao redefinir as perspectivas até mesmo de uma organização tão grande. Se isso é possível, então há esperança para todos acreditarem que, a qualquer momento, podemos apertar o botão de redefinição para fazer melhor. Achei o livro muito bom.
Mindset, da Carol Dweck, foi um livro de que gostei muito. Curiosamente, Satya Nadella também dedicou um capítulo inteiro do livro dele a falar apenas sobre a mentalidade de crescimento em oposição à mentalidade fixa, e citou muitas coisas literalmente do livro Mindset, da Carol Dweck, que também é uma leitura muito boa e que eu recomendo bastante.
Jeroen: O que você aprendeu com o livro Mindset?
Krish: Aprendi mais sobre pessoas e perspectivas, especialmente quando você está entrevistando candidatos. Hoje, na maioria das entrevistas para as quais dedico tempo, entro mais como um avaliador do padrão — é assim que participo de muitas delas. Isso é importante porque oferece a estrutura para você tentar entender alguém: qual lente essa pessoa usa para olhar o mundo? Quando alguém mudou de emprego quatro ou cinco vezes e passou dez anos no setor, essa pessoa ainda está aprendendo no trabalho? É alguém que acha que sabe tudo ou que quer aprender tudo? Você entende isso conversando com a pessoa. O livro está cheio de exemplos anedóticos e de situações que realmente ensinam a diferença entre uma mentalidade fixa e uma mentalidade de crescimento. Não importa quantos anos de experiência alguém tenha; o que importa é saber se essa pessoa continua aprendendo. Entender se ela ainda está nesse modo de aprendizado é mais importante.
Se alguém tem 20 ou 15 anos de experiência fazendo a mesma coisa, mas é muito inflexível em seus hábitos e pensa: “Eu sei tudo”, provavelmente não é essa a pessoa que você quer na empresa, mesmo que você precise escalar as operações. Ela vai chegar pensando: “Sim, eu sei disso”, e a bagagem que precisa ser desaprendida é muito difícil de carregar. Alguém que chega dizendo: “Está bem, eu sei disso, mas vou usar toda a minha experiência para tomar decisões melhores e continuar aprendendo no trabalho” está seguindo uma estrutura muito melhor. Para mim, essa foi a principal lição ao ler o livro.
Jeroen: Como você investiga isso de forma consistente? Quer dizer, como você realmente descobre se alguém é do tipo que acha que sabe tudo ou se está sempre disposto a aprender?
Krish: Pela maneira como a pessoa faz perguntas. Não precisamos de pessoas que já saibam todas as respostas. Na verdade, procuramos pessoas capazes de fazer perguntas melhores. Além de conhecer a função, as ferramentas, as técnicas e tudo mais que já usaram no passado, também tentamos personalizar a conversa e formular um problema que provavelmente terão de resolver no cargo que vão assumir.
Digamos que a pessoa esteja entrando no cargo, especialmente em uma função de liderança. Nos primeiros 30 a 90 dias, ela pode tentar resolver um problema. Tentamos escrever esse problema em um Google Doc. Em um nível bem geral, descrevemos o problema e pedimos que ela tente resolvê-lo. O mais interessante é que a maioria das pessoas, na tentativa de impressionar você, vai logo apresentar soluções, mas pouquíssimas realmente fazem perguntas melhores. Então, você contribui com respostas, e elas fazem perguntas melhores. A maneira como alguém divide um problema antes de tentar apresentar uma solução, em comparação com alguém que já tem uma solução e pensa “eu tenho todas as respostas”, faz uma diferença enorme.
Acho que isso mostra a diferença entre alguém que tem todas as soluções e alguém que diz: “Eu tenho as ferramentas para encontrar ou fazer as perguntas certas, e então a solução vai surgir por conta própria.” Acho que essa é uma das técnicas que funcionaram para nós.
Jeroen: É, parece ótimo. Concordo plenamente. Bom, agora a última pergunta: qual foi o melhor conselho que você já recebeu?
Krish: Quando eu estava começando, um dos vice-presidentes da empresa em que eu trabalhava antes me chamou e disse: “Krish, eu sei que você está saindo, hoje é o seu último dia.” Ele disse: “Certo...” Essa era a minha primeira empresa, e ele sabia que eu a financiaria com meu próprio dinheiro. Então ele disse: “Faça o que fizer, apenas se certifique de duas coisas”, e me pediu para me lembrar delas.
Primeiro, certifique-se de permanecer por 36 meses e dar tudo de si, para garantir que consiga descobrir alguma coisa. Se você atravessar esses 36 meses, é mais provável que tenha descoberto algo, seja lá o que for.
Segundo, ele disse para eu não alterar o estilo de vida da minha família. Eu já era casado e tinha um filho quando saí. Ele disse: “Certo, apenas certifique-se de não alterar o estilo de vida da sua família, porque, se fizer isso e obrigá-los a passar por dificuldades, você vai se sentir culpado. E, se começar a se sentir culpado, vai desistir logo. Então, certifique-se de que, se você está acostumado a viajar na segunda classe com ar-condicionado, continue fazendo isso; se está acostumado a pegar voos de uma cidade para outra, continue fazendo isso. Se está acostumado a usar carros, não troque por motos, pelo menos no caso da sua família. Tudo bem passar pelo que você tiver de passar — isso é totalmente aceitável —, mas certifique-se de não fazer sua família passar por nenhuma dificuldade. Então, tudo ficará bem.”
Isso é, na verdade, muita sabedoria condensada nessas duas coisas. Com o passar do tempo, quando você passa por uma situação em que o saldo da sua conta bancária está diminuindo e está financiando sua empresa com recursos próprios, sem entrar dinheiro, mas com todas as despesas acumuladas nos dois primeiros anos, esse se torna um período difícil, que você precisa atravessar.
É extremamente importante encontrar um equilíbrio entre a família e a vida profissional. Eles não escolheram essa parte da jornada, todo esse turbilhão emocional. É importante garantir que você os proteja. Ao fazer isso, você está se protegendo e se comprometendo a continuar nesta etapa da jornada. Acho que esse foi o meu maior aprendizado, ou o melhor conselho que recebi no início, e que me ajudou.
Jeroen: Um ótimo conselho. Obrigado por participar do Founder Coffee, Krish.
Krish: Muito obrigado. Foi divertido, obrigado.
Jeroen: Obrigado.
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