Krish Subramanian, da Chargebee

Jeroen: Olá, Krish, é ótimo tê-lo no Founder Coffee.

Krish: Olá, Jeroen, é um prazer participar do Founder Coffee com você, obrigado.

Jeroen: Você é o fundador da Chargebee. Para aqueles que ainda não ouviram falar da Chargebee ou de suas impressionantes rodadas de financiamento recentes, o que vocês fazem?

Krish: A Chargebee é especializada em gerenciamento de assinaturas e faturamento recorrente. Fornecemos um mecanismo de faturamento recorrente em cima de gateways de pagamento como Stripe, Braintree, PayPal, proporcionando um grau de separação dos pagamentos e fornecendo a inteligência de faturamento como uma camada EPA.

Recentemente, fomos financiados pela Insight Venture Partners. Eles lideraram nossa rodada de financiamento de crescimento com a participação dos investidores existentes, Tiger Global e Accel Partners. Essa foi uma rodada de financiamento de $18 milhões. Acabamos de fechar o financiamento em fevereiro ou no início de março.

Jeroen: Legal. Então, por que as pessoas lhe dão tanto dinheiro?

Krish: Por que as pessoas doam, bem, porque nós pedimos.

Jeroen: Por que você perguntou?

Krish: Por que perguntamos? Essa é uma boa pergunta.

Por que perguntamos? Acho que o progresso que fizemos ao longo de um período de tempo, entre as duas rodadas de financiamento. É um pouco anormal que uma empresa típica financiada por capital de risco seja financiada pela Accel e pela Tiger. O ciclo típico de que as pessoas falam é de 18 a 24 meses.

Entre a rodada anterior de financiamento, que foi a nossa rodada de $5 milhões, e a atual, que é de $18 milhões, foi um período de três anos. A razão para isso agora é o fato de que, primeiro, queríamos o período de gestação necessário para acreditar que tínhamos o produto certo que estava se expandindo e, além disso, o momento tinha de ser adequado em termos de capacidade de se expandir com o mercado.

Aproveitamos o tempo entre as rodadas para criar o produto certo que pode continuar a ser ampliado. Depois, quando as métricas fizeram sentido, onde o grupo de clientes, com quem estávamos crescendo, estava crescendo bem e nossos clientes estavam crescendo bem, o que era uma indicação de que estávamos atendendo ao tipo certo de clientes. É uma série de coisas que estão se juntando. Então sentimos que "Ok, agora é a hora de realmente acelerar e apertar o pedal, por assim dizer".

Fazia sentido, muitas coisas juntas faziam sentido para realmente dizer ao mundo que agora a Chargebee está pronta para servir o mundo. Essa é a razão pela qual começamos a conversar com vários investidores para explorar. Descobrimos que a Insight é uma empresa que tem um portfólio completo de quem é quem no universo SaaS, e toda a conversa foi uma experiência de aprendizado muito boa. Achamos que poderíamos aprender o manual com eles e depois ajudar a construir uma empresa realmente excelente juntos. Acho que esse é o motivo.

Jeroen: Sim. E a maior parte desse dinheiro será gasta na Índia ou em outro lugar, porque imagino que, se você puder fazer custos de 18 milhões na Índia, deve ser uma quantia enorme de dinheiro?

Krish: Bem, digamos que o dinheiro será gasto no Chargebee. Acho que o Chargebee, como produto, está atendendo a clientes em 53 países. Temos uma equipe em São Francisco. Somos uma empresa norte-americana C corp Delaware com a Índia estabelecida como uma subsidiária técnica. Dito isso, como a sede é Chennai, a maior parte da equipe opera em Chennai, com uma presença reduzida em São Francisco.

Agora estamos expandindo a equipe para locais onde estamos mais próximos dos nossos clientes. Isso será usado para a inovação de um produto, gasto em grande parte em investimentos relacionados a produtos, mas definitivamente em funções mais voltadas para o cliente, mais próximas do espaço do cliente. Isso significa que estamos buscando expandir nossa presença em diferentes partes do mundo, onde temos uma base de clientes 30% na Europa. Estamos pensando em abrir um escritório na Irlanda, em Berlim ou em algum desses lugares.

Jeroen: Ou Antuérpia.

Krish: Acho que sim, certo, talvez na Antuérpia. Sei que você está lá para a competição de contratação. Mas precisamos conseguir alguns bons talentos.

Jeroen: Estamos preparando os desenvolvedores aqui para você.

Krish: Obrigado. A resposta é sim, esperamos expandir a presença da equipe em diferentes partes do mundo. É para isso que o investimento será direcionado.

Jeroen: Essa é sua primeira startup?

Krish: Sim, é. Antes disso, trabalhei em diferentes empresas. Por mais de 10 anos, trabalhei principalmente no espaço B2B, mas em empresas corporativas, principalmente em implementações de serviços. Meus cofundadores vêm de um histórico de produtos puros, criando produtos desde os dias dos sistemas de gerenciamento de rede até a jornada de SaaS a partir de 2006 como parte da Zoho - onde eles faziam parte da equipe principal.

Esta é a primeira empresa. Portanto, há mais de sete a oito anos, estamos conversando sobre o desejo de abrir uma empresa. Somos quatro pessoas que fundaram a empresa. Um deles foi meu colega de faculdade na época da engenharia. Eu fiz meu BE, engenharia em ciência da computação. Um deles era meu colega de classe. Há muito tempo vínhamos conversando sobre o desejo de abrir uma empresa e estávamos economizando dinheiro para construir uma empresa juntos em algum momento. Ainda levou muito tempo para realmente sentirmos que era o momento certo e podermos dar um salto de fé para desistir e começar.

Sim, acho que é uma convergência de várias coisas. Primeiro, SaaS, pudemos ver que isso estava se unindo no início de 2010. Pudemos ver que isso estava acontecendo, a AWS e o Heroku foram projetados. Eles estavam tornando cada vez mais baixo o custo de começar a trabalhar em qualquer lugar. Quase todo mundo estava criando algum tipo de modelo de receita recorrente, o que significa que os dias de PayPal ou de pagamentos com cartão ou pagamentos únicos estavam se tornando - os sistemas que costumavam suportar pagamentos únicos estavam se tornando cada vez mais irrelevantes.

Não era uma empresa que priorizava as ideias. Era mais uma equipe em primeiro lugar. Queríamos apenas construir uma empresa juntos, descobrir o que é necessário para realmente construir uma empresa juntos com nosso próprio dinheiro. Nem sabíamos que poderíamos levantar capital de risco quando começamos. Graças a Nivi e Naval, que escreveram a Angel Hacks Bible. Foi assim que aprendi tudo sobre como funciona o financiamento depois que começamos. Quando começamos, fizemos um bootstrapping durante o primeiro ano e meio ou dois anos com nosso próprio dinheiro antes de levantarmos uma rodada de capital de anjo.

Jeroen: Qual era a Bíblia Hacks de que você estava falando?

Krish: Naval Ravikant, que fundou o angel.co. Encontrei esse PDF chamado Venture Hacks Bible no site venturebeat.com. Ele escreveu esse artigo no VentureBeat, onde publicou esse PDF, que era como um manual de instruções sobre como obter capital de risco para startups. Ele escreveu os conceitos básicos sobre o que é uma dívida conversível, como funciona o financiamento de risco e por que você deve fazer bootstrap, por que você deve aceitar dinheiro de risco e, se você aceitar dinheiro de risco, como os capitalistas de risco pensam sobre isso. É como um MBA rápido sobre financiamento. Você aprende tudo sobre isso. Ele tinha muita sabedoria reunida em um único livro, que é um PDF gratuito disponível on-line. Não sei se ainda está disponível lá. Foi esse que eu peguei. Essa foi minha introdução ao financiamento em si ou ao funcionamento do ecossistema de empreendimentos.

Jeroen: Legal. Então, você começou sem pensar em financiamento de risco, mas depois, de alguma forma, acabou entrando nessa?

Krish: Sim, é isso mesmo. Portanto, com ou sem dinheiro de ninguém, queríamos apenas criar uma empresa de qualquer maneira. Eu achava que, se descobríssemos, construíssemos a empresa em três anos, veríamos o que aconteceria, achávamos que descobriríamos em algum momento. Só queríamos construir uma empresa juntos. Então, quando decidimos parar e começar, queríamos escolher uma ideia. Então pensamos: "Ok, qual ideia faz sentido para começar a resolver como um problema?" Queríamos escolher uma ideia pela qual as pessoas pagariam, e nada melhor do que realmente ajudar os outros a coletar dinheiro para que eles nos paguem.

Jeroen: Sim, você está ganhando dinheiro com o dinheiro de outras pessoas.

Krish: Exatamente.

Jeroen: Sim, e arrecadando muito dinheiro para isso.

Krish: Certo.

Jeroen: Bem, quais são realmente suas ambições com a Chargebee? Por exemplo, para onde você vê essa coisa toda se estiver olhando para 20 anos à frente?

Krish: Uma pergunta interessante. Portanto, a função de um fundador ou o motivo pelo qual começamos é aprender sobre a criação de organizações. O que vejo nos últimos sete anos de jornada é que tem sido uma jornada interessante. Inicialmente, somos nós que estamos realmente criando tração ou tirando-a dos trilhos. Depois, vem o próximo estágio, em que temos de sair do caminho o mais rápido possível para colocar algumas pessoas inteligentes no comando e, em seguida, sair do caminho e capacitá-las.

Agora, é uma questão de descobrir onde gastamos nosso tempo em termos de dar a direção e ter as pessoas certas no trabalho certo para ajudar a escalar a equipe. Esse é o nosso principal problema. Em cada fase do crescimento, vejo que os problemas estão ficando cada vez mais interessantes e muito diferentes. Mesmo que seja nos próximos 20 anos, se é isso que preciso fazer para ajudar a desenvolver o Chargebee e colocá-lo nas mãos do maior número possível de pessoas, eu adoraria fazer isso.

Do ponto de vista da visão do Chargebee, eu diria que estamos apenas começando em termos da oportunidade em si, porque, praticamente ao nosso redor, todos estão pensando em algum tipo de receita recorrente e em como fornecer valor recorrente e também ganhar dinheiro, onde posso construir um negócio. Isso significa que o problema é predominante em todos os lugares.

Ainda estamos nos primeiros dias de imaginação das soluções. Hoje, estamos pensando na eficiência da solução. Depois, haverá o próximo estágio. O próximo estágio de maturidade para essa categoria virá, onde haverá muito mais inovação. Nós fazemos parte disso. Temos a sorte de estar nesse estágio, em que somos uma das primeiras soluções com um certo nível de maturidade no mercado. Agora, é nosso trabalho impulsionar a inovação nesse aspecto.

Depois, virá o próximo estágio, no qual, nos próximos cinco anos, chegaremos ao estágio de commodity. Acho que será muito interessante surfar a onda em termos de como uma categoria evolui e, depois, ser conhecido como a solução número um no espaço e colocá-la nas mãos do maior número possível de pessoas. Essa é uma motivação para fazermos o que estamos fazendo.

Jeroen: Você está vendo as assinaturas de forma mais ampla do que o software como serviço? Elas também abrangem outros tipos de assinaturas, não apenas software como serviço, mas também, digamos, "pão como serviço"?

Krish: Sim, acho que, até certo ponto, estamos vendo isso. Há algumas ideias malucas por aí em termos de todas as coisas como um serviço. Isso existe, mas acho que a premissa fundamental é que o contexto de um cliente e o relacionamento recorrente é onde a maioria dessas coisas está girando.

O fato de ser um modelo de receita recorrente ou não é muito diferente de quanto você sabe sobre o cliente - como o nível é elevado, onde estão as expectativas do cliente ou onde está o nível de personalização esperado - definitivamente, a expectativa mínima da maioria das pessoas em termos de experiência do cliente é de vários níveis acima.

Hoje, quando entramos em uma loja, há o nível de personalização que esperamos. A loja da esquina, onde você conhece aquela pessoa há mais de 10 anos, é o tipo de experiência que esperamos mesmo no mundo digital ou em qualquer serviço. Especialmente se você estiver realmente fazendo negócios repetidamente. As empresas sabem sobre cada uma das preferências dos clientes.

Os pagamentos têm mais a ver com a realização de tarefas, com a entrega de valor e com a eliminação de atritos. Há várias camadas que também estão surgindo, ou seja, sim, você quer fornecer um serviço personalizado, mas onde está a linha que você cruza quando se trata de privacidade e muita personalização ou envio de anúncios e tudo isso versus onde, em que ponto você realmente diz: "Eu sei o suficiente sobre você, mas não vou cruzar essa linha". Além disso, esteja em conformidade com as leis de privacidade em diferentes lugares, impostos e coisas do gênero.

Portanto, toda a experiência de pagamento tem várias camadas, onde existem as necessidades regulatórias e as necessidades estatutárias. Tudo isso precisa sair do caminho do ponto de vista da operação comercial, enquanto, na outra ponta do espectro, você também deseja oferecer uma experiência personalizada aos seus clientes. Tudo isso é essencial quando se está tentando administrar uma empresa. Estamos na interseção de todas essas partes, o que nos dá a oportunidade de dizer: "Somos especialistas nisso, temos uma especialização profunda nisso, entendemos o suficiente e lhe ofereceremos uma opção em termos de como você pode fazer isso".

Não se trata apenas de assinaturas ou receita recorrente. É apenas um relacionamento recorrente com o cliente e como podemos viabilizar isso, é como vemos esse espaço.

Jeroen: Certo, então não é apenas o Chargebee, é como o Relationship-bee.

Krish: Não sei se o nome precisa mudar. Sim, cruzaremos essa ponte quando ela chegar.

Jeroen: Sim, falando sobre isso, quais são algumas das grandes empresas ou fundadores que você, como fundador de uma startup, admira?

Krish: Interessante. Definitivamente, Joel Spolsky é alguém que sempre admiramos há muito tempo. Ele é uma das inspirações que nos levaram a começar. Todos nós o conhecemos pelo Trello e pelo Stack Overflow como seu fundador. Antes disso, ele escrevia um blog muito popular chamado Joelonsoftware - acho que desde o início dos anos 2000. Essa foi uma das inspirações para que começássemos a trabalhar, pois ele estava divulgando tudo enquanto criava a empresa. Ele é uma dessas inspirações. Sem dúvida, admiro Girish, da Freshworks, e Jeff Bezos pela ambição e pela escala em que estão operando, mantendo-se ágeis e, definitivamente, a Salesforce.

Jeroen: Salesforce também?

Krish: Certo, desculpe, cara.

Jeroen: Não, tudo bem.

Krish: É claro que, como fundador, você sabe que, ao analisar como administrar uma organização, não há absolutamente nenhuma maneira de ignorá-los. A maneira como eles escreveram o primeiro V2MOM, que é a estrutura de definição de metas que eles usam e ainda usam até hoje. É realmente impressionante fazer algo assim com convicção por mais de 20 anos e continuar fazendo a mesma coisa e, ainda assim, conseguir dimensionar esse mesmo processo repetidamente para uma organização nesse nível de escala. Isso é algo muito admirável, é assim que eu vejo.

Jeroen: Sim, é muito impressionante. Se você tiver o LinkedIn premium e analisar as empresas com mais de 30 funcionários ou como elas cresceram, poderá ver que a Salesforce, mesmo em sua escala, ainda tem um enorme crescimento - muito consistente. É como uma linha reta.

Krish: Com certeza. Sim, como se fôssemos minúsculos em comparação com eles. Passamos de quatro pessoas em um apartamento para 148 pessoas agora. No último ano, mais ou menos, adicionamos cerca de 60, 70 pessoas. Então, as dores do crescimento de realmente adicionar um membro da equipe - o que é necessário para realmente garantir que todos executem na mesma direção, que todos tenham ordens claras de marcha em termos de conduzir a empresa na mesma direção. Então, multiplique isso por 100 ou 1000 vezes e imagine que esses caras são capazes de fazer isso. É simplesmente fenomenal. A estrutura mental que eles usam para executar é algo que você pode admirar.

Jeroen: Quais são alguns dos problemas de crescimento com os quais você está trabalhando atualmente?

Krish: Uma delas é garantir que façamos reuniões individuais suficientes com todos para assegurar que todos estejam trabalhando no problema certo. As prioridades são um dos maiores desafios. Estamos constantemente aumentando o número de pessoas. Ao mesmo tempo, a base de clientes está aumentando. Um dos principais desafios de um produto como o Chargebee é que temos de acompanhar o crescimento de nossos clientes porque o faturamento é fundamental e precisamos nos certificar de que não atrapalharemos.

Se você quiser lançar, digamos, na Austrália, e quiser aceitar pagamentos por débito direto com uma entidade na Austrália, devemos ser capazes de facilitar isso. Temos que nos esforçar para facilitar isso. Isso significa que não é suficiente nos concentrarmos em novos clientes e nos recursos necessários para o novo cliente.

Além disso, nossos próprios clientes estão passando por vários estágios de crescimento e, para cada estágio de crescimento, suas necessidades estão mudando e temos que acompanhá-las. Isso significa alinhar o roteiro do produto com a jornada de nossos clientes de forma que estejamos quase vendendo para eles novamente ou entendendo seu crescimento, as metas e acompanhando isso enquanto continuamos a desenvolver nosso roteiro é um desafio constante. Prioridade no roteiro de produtos, prioridade na contratação e também garantir que as pessoas estejam trabalhando nos problemas certos. Acho que essas são as três principais coisas que consomem a maior parte do nosso tempo no momento.

Jeroen: Você está fazendo principalmente reuniões individuais com sua equipe de gerenciamento?

Krish: Bem, várias técnicas. Uma delas é a individual. Dividimos o assunto de forma que ele seja bem comunicado e, depois, trabalhamos para melhorar a comunicação. Nunca é suficiente dizer: "Ok..." - especialmente quando você está integrando novas pessoas e depois está aumentando a equipe, é extremamente importante que todos entendam a missão e o que queremos, quais são as metas atuais e como estamos crescendo.

Um a um é uma dessas técnicas e, em seguida, fazer check-ins contínuos com a maior parte da equipe de liderança, ter reuniões regulares com a maior parte da equipe e também trabalhar na comunicação constante, em que há atualizações periódicas para a equipe, são coisas que ocupam a maior parte do tempo.

Jeroen: Com que frequência você repete sua missão e visão? É como no Facebook, no início de cada reunião?

Krish: Não, não temos. Na verdade, o engraçado é que ainda não temos uma declaração como tal. Para nós, isso sempre foi orientado pelos clientes, no sentido da perspectiva dos clientes. A maneira como tentamos expressar isso é do ponto de vista dos clientes e dizer qual é o problema pelo qual o cliente está passando e como estamos resolvendo-o. É assim que sempre articulamos nossa visão. O engraçado é que, no caso da Chargebee, ainda não temos uma visão ou uma declaração de missão que tenhamos publicado oficialmente.

Jeroen: Sim, então é mais uma crença nesse ponto. É como a crença de que, se você se concentrar totalmente nos clientes, tudo sairá bem.

Krish: Correto, praticamente tudo gira em torno de, ok, aqui está um problema e aqui estão os tipos de clientes que atendemos e aqui está como o atendemos. Quando se trata do processo de tomada de decisões, é assim que tomamos decisões. É praticamente nesse nível.

Jeroen: Como é seu dia a dia pessoalmente? Como ele é estruturado?

Krish: Meu dia começa por volta das 9h30 da manhã. Começa quando levo meus filhos para a escola e depois vou direto para o escritório. Começo, principalmente, dedicando tempo às primeiras discussões com a equipe de marketing, onde tudo está fresco na mente, e depois discutimos sobre alguns tópicos relacionados. Discutimos os tópicos que são necessários em termos de experimentação nesse momento. Esse é um deles.

Depois, continuo com a maioria dos meus check-ins. Tento passar as próximas duas horas para tirar a maior parte das minhas coisas do caminho antes que toda a equipe chegue, por volta das 12 ou 13 horas. Depois, a maior parte do tempo é dedicada a capacitar os outros. São principalmente as atualizações de status, as entrevistas ou as ligações para os clientes, e isso se estende até cerca de 4h30 ou 5h da tarde.

Trabalho em Chennai na maior parte do tempo. Também passo algum tempo em São Francisco a cada poucos meses, mas meu ciclo típico em Chennai é o seguinte. Por volta das 4h30 - 5 horas, faço uma pausa e vou para casa por algumas horas. Depois, volto por volta das 7:00 - 7:30 da noite. Depois, tenho mais algumas ligações que vão até as 21h30-10h e, em seguida, volto para casa. É assim que as coisas são agora.

Jeroen: Seu dia é diferente quando você está em São Francisco?

Krish: Com certeza. Na verdade, tenho a maior parte do meu dia livre apenas para conversas com clientes, o que me deixa muito tempo para pensar, ler e tudo o mais se eu estiver em São Francisco. A sensação é realmente muito diferente.

Para mim, a experiência de realmente começar a fazer essas viagens a São Francisco para encontrar clientes e também montar a equipe lá, de repente me fez perceber que somente quando você está realmente aqui, você preenche seu dia com reuniões e é totalmente aceitável que você bloqueie seu tempo no calendário e passe mais tempo para si mesmo. Isso é algo que percebi porque a equipe começa a tomar decisões melhores por conta própria quando você sai disso, o que significa que, na verdade, gastar tempo viajando e encontrando clientes, a melhor parte foi perceber que, especialmente no início, quando éramos cerca de 20 a 30 pessoas, eu sempre estava no suporte ao cliente, nas conversas de vendas e costumava estar na frente da maioria dessas coisas. Há um medo de realmente deixar as pessoas que você trouxe, onde você ainda faz parte da maioria das discussões ou elas continuam perguntando: "Ei, eu estou fazendo isso, está tudo bem?" Então, você é responsável pela maioria das decisões. Então você percebe que, de repente, começa a viajar e a se encontrar com os clientes, e eles percebem que você não está por perto e precisam tomar uma decisão.

A melhor parte disso é que, na maioria das vezes, a equipe que você formou em seu trabalho, a equipe inicial, já sabe qual é a decisão certa porque conhece a estrutura com a qual você toma decisões. Se alguém disser: "Ei, preciso cancelar", ou se o cliente disser: "Estou passando por esse problema, o que devemos fazer", eles já sabem que você colocará o interesse do cliente em primeiro lugar. Então, aqui está como você tomaria a decisão. Se esse for o caso, não há necessidade de entrar em contato com você como fundador se você estiver tomando a decisão. Quando você não estiver presente, é provável que eles apenas enviem uma mensagem para você e, então, já terão tomado a decisão. Não há problema algum, mesmo que a decisão seja errada.

Ensinar às pessoas a diferença entre decisões reversíveis e irreversíveis e permitir que elas tenham a liberdade de tomar a decisão foi a melhor coisa que aconteceu quando você começou a viajar. Para mim, esse foi o maior aprendizado para realmente escalar a coisa.

Jeroen: Sim, é só deixar ir. Só o fato de que você se foi, você se solta e tudo continua funcionando.

Krish: Certo, e então, você confia mais na equipe para continuar a escalar a equipe.

Jeroen: Basicamente, isso também libera sua mente e sua energia para desenvolver mais.

Krish: Exatamente.

Jeroen: Sim, na verdade eu também tive isso pela primeira vez no início deste ano. Minha esposa é brasileira. Fomos ao Brasil e foi a primeira vez que eu realmente me soltei. Como antes, eu estava sempre envolvido em tudo. Então, tudo continuou correndo. Foi uma sensação muito libertadora porque, nesse momento, você sente: "Ok, agora posso aplicar minha energia em um nível diferente".

Krish: Com certeza, certo. Então, de quais funções você cuida no Salesflare agora?

Jeroen: No momento, nenhum, na verdade. Quero dizer, eu faço esse tipo de coisa, como podcasts. Faço todos os tipos de posições de vendas, digamos, como para este podcast, mas para integrações, para parcerias, para um monte de coisas. Tenho muitos pipelines no Salesflare.

Em seguida, há apenas a contratação e o controle das finanças. Esses são os principais aspectos. Quero dizer que ainda estou muito envolvido com o marketing, pois na verdade é Ali que está fazendo isso, então sou menos necessário. Ele pode funcionar sozinho sem mim. Só que agora precisamos de mais de uma pessoa, porque somos uma equipe relativamente pequena, com muito trabalho, e a equipe de marketing é a que mais precisa de ajuda no momento. Estou trabalhando nisso e meu cofundador, Lieven, também está trabalhando, mas mais em nível técnico. Há muito marketing técnico em andamento e ele cuida disso.

Krish: Maravilhoso.

Jeroen: Nós apenas aplicamos nossa energia e ainda assim vemos onde somos necessários e entramos em ação. Ainda não estamos em um ponto em que tudo esteja resolvido. Não somos uma organização enorme, onde tudo se resume a escalonamento e eu preciso colocar o gerenciamento do escalonamento de um lado, contratar as pessoas certas e garantir que tudo seja bem comunicado, do outro. Ainda somos oito. Sentamos em torno de uma mesa. Tudo é comunicado com muita facilidade, o que não significa que não nos comuniquemos de forma superativa. Temos reuniões para nos alinharmos regularmente e temos todos esses processos para garantir que tudo funcione como uma máquina, mas não estamos ocupados com o dimensionamento, digamos assim.

Krish: Maravilhoso, muito bom. Você está se apoiando em um sistema de bootstrapping ou em um financiamento?

Jeroen: Estamos em um estágio inicial. Não temos financiamento de capital de risco. Temos um grupo de business angels a bordo. Recebemos alguns subsídios locais e tivemos alguns empréstimos por um tempo, mas eles já estão quase quitados. No início, nosso primeiro dinheiro foi um acelerador que nos deu uma espécie de subsídio. Conseguimos o dinheiro de todos os lugares e cada vez mais ele vem dos clientes, como se a lacuna entre receita e custo estivesse diminuindo rapidamente, o que é bom.

Krish: Brilhante!

Jeroen: Talvez até o momento em que isso for ao ar, estaremos no ponto de equilíbrio.

Krish: Maravilhoso, meus melhores votos.

Jeroen: Sim, obrigado. Talvez voltando a você, já que mencionou que trabalha até as 9 ou 10 horas da noite. Como você consegue manter o equilíbrio entre vida pessoal e profissional nesse caso? Porque parece que você dedica uma quantidade enorme de tempo à sua empresa.

Krish: Boa pergunta, sim. Mas também acho que não é a mesma coisa que nos primeiros dias, onde costumava ser, especialmente depois de enviar o produto no estágio inicial e especialmente para SaaS B2B, tendemos a encontrar clientes e, se estivermos encontrando clientes por meio do marketing de entrada, tendemos a encontrar clientes de diferentes fusos horários, o que significa que, nos primeiros dias, costumávamos trabalhar seis dias por semana, inclusive aos sábados. Na verdade, sete dias por semana, se o suporte ao cliente entra em contato, sempre que alguém se cadastra e em dois minutos, é como se tivéssemos aproveitado a oportunidade. Então, ficamos muito entusiasmados, felizes por alguém ter se inscrito para experimentar nosso produto e entramos em contato com ele. No início, era sempre 24 horas por dia, 7 dias por semana. Esse entusiasmo contagiante nos primeiros dias é outra coisa.

Agora, é como se você tivesse processos e uma equipe para cuidar da maior parte do rigor necessário em cada função. Mas a maior parte do tempo é gasta na capacitação de outras pessoas. Como a equipe está em São Francisco e também em Chennai, é importante garantir que eu aloque tempo suficiente para interagir com os dois fusos horários e também manter tempo suficiente para ficar continuamente conectado com os clientes. Só porque há suporte ao cliente, sucesso e vendas, não quero ficar em segundo plano. Nossos ouvidos precisam estar perto do chão para realmente ouvir o feedback dos clientes. É assim que criamos um produto melhor.

Do ponto de vista do equilíbrio, acho que são apenas cinco dias intensos de trabalho de vez em quando, dois dias em que, na verdade, tenho muito tempo para passar com a família ou aos sábados, passo a maior parte do tempo no ecossistema local de startups de Chennai ou conhecendo outras startups e entrevistando pessoas de fora. Estamos buscando ativamente alguns candidatos que provavelmente deveriam se juntar a nós, mas a maior parte do tempo é para evangelizar e garantir que você crie um canal de talentos. Aos sábados, tudo é trabalho informal. A maior parte do tempo é passada aos domingos e, portanto, tenho uma família jovem. Tenho dois filhos, de oito e quatro anos. Os sábados e domingos são passados principalmente com a família ou com algum tipo de trabalho casual de networking, mas são cinco dias intensos de trabalho.

Na verdade, sinto que é incrível em comparação com os primeiros dias, em que era intenso, muito diferente do estágio de escalonamento, em que são cinco dias de rigor e, depois, dois dias de folga. Você se refresca e depois volta. Na verdade, é muito, muito melhor.

Jeroen: Sim, está se tornando muito mais estável e sustentável, eu acho.

Krish: Correto. É isso mesmo.

Jeroen: Você mora em Chennai, como mencionou algumas vezes.

Krish: Sim.

Jeroen: É um bom lugar para você começar a trabalhar?

Krish: Qualquer lugar onde começarmos uma empresa é um bom lugar. Então, sim, é claro. Sim, é daqui que vem a Zoho. Há várias outras empresas de SaaS realmente boas saindo de Chennai.

Chennai é a parte sudeste da Índia, mais próxima da praia. Temos apenas três estações - quente, mais quente e mais quente. É como se este fosse o nosso lar e foi aqui que começamos a empresa. Eu morei nos EUA por cerca de três anos e meio, quatro anos, em meu emprego anterior, e voltei a morar em Chennai para que, em algum momento, eu pudesse começar. É um bom lugar. Há a Orange Scape, que está desenvolvendo o KiSSFLOW como um produto, que é o BPM, produto de gerenciamento de processos de negócios. Há a Unmetric, a Freshworks, a Chargebee e a Indix. A Indix é uma empresa de dados como serviço. Há várias outras empresas que estão fazendo um trabalho muito bom e algumas startups muito promissoras estão surgindo em Chennai.

Jeroen: Legal.

Krish: Como ecossistema, está parecendo bom.

Jeroen: Bom, para finalizar, qual foi o último livro bom que você leu e por que escolheu lê-lo?

Krish: Hit Refresh, de Satya Nadella, é algo de que gostei muito.

Jeroen: Como assim?

Krish: Para os desafios da Microsoft como empresa, com a saída de muitas pessoas, os funcionários internos simplesmente não estavam felizes, ou seja, não se sentiam inspirados pela jornada pela qual a Microsoft estava passando. Então, de repente, você vê que uma pessoa de dentro, alguém que estava fazendo parte do sistema há 20 anos, é capaz de redefinir as perspectivas. É um livro que quase não foi escrito para o mundo, mas sim para os colegas funcionários da Microsoft, para ajudar a mudar essa perspectiva. É revigorante, muito bom.

O título em si é muito bom. Eu o recomendaria muito como uma boa leitura, pois, como líder, a diferença que você pode realmente fazer ao redefinir as perspectivas até mesmo de uma organização tão grande, então há esperança para que todos acreditem que, a qualquer momento, podemos realmente apertar o botão de redefinição para fazer melhor. Achei muito bom.

Mindset, de Carol Dweck, foi algo de que gostei muito. É interessante notar que Satya Nadella também dedicou um capítulo inteiro em seu livro, que fala apenas sobre a mentalidade de crescimento versus a mentalidade fixa e citou muitas coisas literalmente do livro Mindset de Carol Dweck, que também é uma leitura muito boa que eu recomendo.

Jeroen: O que você aprendeu com o livro Mindset?

Krish: Mais sobre pessoas e perspectivas, especialmente quando você está entrevistando candidatos. Agora, na maioria das entrevistas que faço, é mais como um bar raiser, é assim que eu entro em muitas delas. É importante, pois fornece a estrutura com a qual você realmente tenta entender uma pessoa, quais são as lentes que ela usa para ver o mundo. Quando alguém já teve quatro ou cinco empregos e passou 10 anos no setor, será que ainda está aprendendo no trabalho? Se ela é uma pessoa que sabe tudo ou que aprende tudo, é algo que você entende ao conversar com essa pessoa. Este livro está repleto de exemplos anedóticos, coisas que realmente lhe ensinam a diferença entre uma mentalidade fixa e uma mentalidade de crescimento. Não importa quantos anos de experiência uma pessoa tem, o que importa é se ela ainda está aprendendo ou não. O mais importante é se ela ainda está aprendendo.

Se alguém tem 20 ou 15 anos de experiência fazendo a mesma coisa, mas é muito fixo em seu modo de agir, pensando: "Eu sei tudo", essa provavelmente não é a pessoa que você quer na empresa, mesmo que você precise escalar as coisas. Ela virá e pensará: "Sim, eu sei disso", portanto, a bagagem de desaprendizagem é muito difícil. Alguém chega dizendo: "Ok, eu sei disso, mas vou usar toda a minha experiência para tomar decisões melhores, mas vou aprender no trabalho" e, na verdade, essa é uma estrutura melhor. Para mim, sim, essa é a maior lição de leitura desse livro.

Jeroen: Como você avalia isso de forma consistente, como você realmente sabe se alguém é um sabe-tudo ou se aprende tudo?

Krish: A maneira como eles fazem perguntas. Não precisamos de pessoas que já saibam todas as respostas. Na verdade, procuramos pessoas que sejam capazes de fazer perguntas melhores. Além de conhecer a função do trabalho, as ferramentas, as técnicas e tudo o mais que já usaram no passado, o que também fazemos é tentar personalizar e criar uma declaração de problema ou um problema que eles provavelmente resolverão juntos no trabalho certo.

Digamos que eles estejam chegando ao trabalho, especialmente na função de líder, nos primeiros 30 a 90 dias, eles podem estar tentando resolver um problema. Tentamos escrever esse problema em um Google Doc. Então, em um nível muito alto, escrevemos o problema e pedimos a eles que tentem resolvê-lo. O que é muito interessante é que a maioria das pessoas, no intuito de impressioná-lo, se apressa em dar soluções, mas muito poucas pessoas realmente fazem perguntas melhores. Então, você contribui com respostas e elas fazem perguntas melhores. A maneira como alguém realmente analisa um problema antes de tentar dar uma solução, em comparação com alguém que já tem uma solução, que já pensa: "Eu tenho todas as soluções", faz uma enorme diferença.

Acho que isso mostra a diferença entre alguém que tem todas as soluções e alguém que está dizendo: "Tenho o kit de ferramentas para encontrar ou fazer as perguntas certas e a solução surgirá por si só". Acho que essa é uma das técnicas que funcionou para nós.

Jeroen: Sim, parece bom. Concordo plenamente. Certo, a última pergunta agora é: qual foi o melhor conselho que você já recebeu?

Krish: Quando estava começando, um dos vice-presidentes da minha empresa anterior me chamou para dizer: "Krish, sei que você está se demitindo, este é seu último dia". Ele disse: "Tudo bem..." Essa é a minha primeira empresa e ele sabia que eu ia começar com o dinheiro. Ele disse: "Tudo bem, o que quer que você faça, certifique-se de que há duas coisas", disse ele para lembrar.

Primeiro, certifique-se de permanecer por 36 meses para tentar dar tudo de si, para garantir que você descubra alguma coisa. Se você aguentar 36 meses, é mais provável que tenha descoberto algo, seja o que for.

Em segundo lugar, ele disse para não mudar o estilo de vida de sua família. Eu já era casado e tinha um filho quando me demiti. Ele disse: "Ok, certifique-se de não mudar o estilo de vida da sua família, porque se você fizer isso, se fizer com que eles passem por momentos difíceis, isso fará com que você se sinta culpado e, se começar a se sentir culpado, logo desistirá. Se estiver acostumado com carros, não mude para bicicletas, pelo menos para sua família. Não há problema algum com o que você passa, mas certifique-se de não fazer sua família passar por nenhuma dificuldade e tudo ficará bem."

Na verdade, é muita sabedoria contida nessas duas coisas. Ao longo de um período de tempo, quando você realmente passa por isso, quando seu saldo bancário está caindo e, então, você está realmente iniciando sua empresa, o dinheiro não está entrando, mas todo ele é gasto nos dois primeiros anos, é realmente um momento difícil quando você precisa ver através disso.

É extremamente importante que você realmente encontre um equilíbrio entre a família e a vida profissional. Eles não se inscreveram para essa parte da jornada, o tumulto emocional. É importante garantir que você os proteja. Ao fazer isso, você está se protegendo ou se comprometendo a continuar essa parte da jornada. Acho que esse foi o meu maior aprendizado ou conselho que recebi no estágio inicial e que me ajudou.

Jeroen: Ótimo conselho. Obrigado por participar do Founder Coffee, Krish.

Krish: Muito obrigado. Foi divertido, obrigado.

Jeroen: Obrigado.