Krish Subramanian de Chargebee
Épisode 016 de Founder Coffee
Je suis Jeroen de Salesflare et voici Founder Coffee.
Toutes les deux semaines, je prends un café avec un fondateur différent. Nous parlons de vie, de passions, de leçons apprises… dans le cadre d’une conversation intime qui nous permet de découvrir la personne derrière l’entreprise.
Pour ce seizième épisode, j’ai parlé avec Krish Subramanian, cofondateur de Chargebee, l’une des principales plateformes de paiement qui alimentent les entreprises basées sur l’abonnement.
Au cours de l’année écoulée, Krish a doublé la taille de son entreprise, qui compte désormais 150 employés. Et ses projets ne s’arrêtent pas là : il veut aller au-delà des paiements et prendre en charge tous les aspects d’une relation d’abonnement.
Nous parlons de son parcours, de ce qui l’a poussé à se lancer avec Chargebee, de la manière dont il dirige son entreprise en forte croissance tout en gardant la vision claire, et de ce à quoi ressemble exactement sa journée de travail habituelle en tant que CEO.
Bienvenue dans Founder Coffee.
Où écouter ?
Tu peux écouter cet épisode sur :
Transcription
Jeroen : Salut Krish, c’est un plaisir de t’accueillir dans Founder Coffee.
Krish : Salut Jeroen, je suis moi aussi ravi de participer à Founder Coffee, merci.
Jeroen : Tu es le fondateur de Chargebee. Pour ceux qui ne connaissent pas encore Chargebee ou tes impressionnantes levées de fonds récentes, que faites-vous exactement ?
Krish : Chargebee est spécialisé dans la gestion des abonnements et la facturation récurrente. Nous fournissons un moteur de facturation récurrente qui se superpose à des passerelles de paiement comme Stripe, Braintree et PayPal. Cela crée un niveau de séparation avec les paiements et nous permet de fournir l’intelligence de facturation sous forme de couche EPA.
Récemment, nous avons levé des fonds auprès d’Insight Venture Partners. Ils ont mené notre tour de croissance, avec la participation de nos investisseurs existants, Tiger Global et Accel Partners. Cette levée s’élevait à 18 millions de dollars. Nous avons finalisé le financement en février ou au début du mois de mars.
Jeroen : Cool. Alors, pourquoi les gens te donnent-ils autant d’argent ?
Krish : Pourquoi les gens donnent, eh bien, parce que nous le demandons.
Jeroen : Pourquoi l’as-tu demandé ?
Krish : Pourquoi l’avons-nous demandé ? C’est une bonne question.
Pourquoi l’avons-nous demandé ? Je pense que c’est lié aux progrès que nous avons réalisés au fil du temps, entre les deux tours de financement. Il est assez inhabituel, pour une entreprise financée par du capital-risque, d’être soutenue par Accel et Tiger. Le cycle habituel dont parlent les gens dure généralement entre 18 et 24 mois.
Entre le tour précédent, qui s’élevait à 5 millions de dollars, et celui-ci, qui atteint 18 millions de dollars, trois ans se sont écoulés. Si nous avons attendu jusque-là, c’est d’abord parce que nous voulions prendre la période de maturation nécessaire pour être certains d’avoir le bon produit, capable de passer à l’échelle. Ensuite, le moment devait être bien choisi pour pouvoir évoluer au rythme du marché.
Nous avons profité du temps entre les deux tours pour construire le bon produit, capable de continuer à passer à l’échelle. Puis, lorsque les métriques ont commencé à être cohérentes — la cohorte de clients avec laquelle nous grandissions se développait bien, tout comme nos clients — nous avons compris que nous servions le bon type de clients. C’est une série d’éléments qui se sont mis en place. Nous nous sommes alors dit : « D’accord, c’est maintenant qu’il faut accélérer et appuyer sur l’accélérateur, pour ainsi dire. »
C’était logique : beaucoup de choses s’étaient alignées, et il était temps de dire au monde que Chargebee était désormais prêt à le servir. C’est pour cette raison que nous avons commencé à discuter avec plusieurs investisseurs. Nous avons découvert qu’Insight possédait un portefeuille complet des entreprises les plus reconnues de l’univers du SaaS, et toute la conversation s’est révélée être une excellente expérience d’apprentissage. Nous nous sommes dit que nous pouvions apprendre leur méthode, puis construire avec eux une entreprise vraiment remarquable. Je pense que c’est la raison.
Jeroen : Oui. Et la majeure partie de cet argent sera-t-elle dépensée en Inde, ou ailleurs ? Parce que j’imagine que si tu peux faire tenir 18 millions de dollars de dépenses en Inde, cela doit représenter une somme énorme ?
Krish : Disons simplement que cet argent sera consacré à Chargebee. Je pense qu’en tant que produit, Chargebee sert des clients dans 53 pays. Nous avons une équipe à San Francisco. Nous sommes une entreprise américaine de type C corp constituée dans le Delaware, avec l’Inde comme filiale technique. Cela dit, comme notre siège est à Chennai, la majeure partie de l’équipe travaille depuis Chennai, avec une présence réduite à San Francisco.
Nous sommes maintenant en train d’agrandir l’équipe dans des endroits où nous sommes plus proches de nos clients. Cet investissement servira à l’innovation produit, et sera consacré en grande partie à des investissements liés au produit, mais certainement aussi à des postes davantage tournés vers les clients, plus proches de notre clientèle. Cela signifie que, oui, nous envisageons d’accroître notre présence dans différentes régions du monde, notamment parce que 30 % de notre base de clients se trouve en Europe. Nous réfléchissons donc à installer un bureau quelque part en Irlande, à Berlin ou dans l’une de ces villes.
Jeroen : Ou à Anvers.
Krish : Je suppose que oui, Anvers peut-être. Je sais que tu es là-bas pour nous faire concurrence en matière de recrutement. Il nous faut quand même de bons talents.
Jeroen : Nous préparons les développeurs d’ici pour toi.
Krish : Merci. La réponse est oui : nous envisageons d’étendre la présence de l’équipe dans différentes régions du monde. C’est là que l’investissement sera consacré.
Jeroen : C’est ta première startup ?
Krish : Oui. Avant cela, j’ai travaillé dans différentes entreprises. Pendant plus de dix ans, j’ai travaillé principalement dans le B2B, mais au sein d’entreprises établies, surtout dans la mise en œuvre de services. Mes cofondateurs viennent, eux, d’un univers purement produit : ils construisaient des produits depuis l’époque des systèmes de gestion de réseaux, puis ont suivi toute l’évolution du SaaS à partir de 2006 au sein de Zoho, où ils faisaient partie de l’équipe principale.
C’est la première entreprise que nous avons créée. Pendant sept ou huit ans, nous avons parlé de notre envie de nous lancer. Nous sommes quatre à avoir créé l’entreprise. L’un d’entre eux était mon camarade de classe à l’université, pendant mes études d’ingénieur. J’ai obtenu un BE en ingénierie informatique. Nous avions envie de nous lancer depuis longtemps et nous mettions de l’argent de côté pour créer un jour une entreprise ensemble. Malgré cela, il nous a fallu beaucoup de temps avant de sentir que le moment était venu et que nous pouvions faire le saut dans l’inconnu, quitter nos emplois et nous lancer.
Oui, je pense que c’est la convergence de plusieurs facteurs. D’abord, nous pouvions voir que le SaaS était en train de s’imposer au début des années 2010. AWS et Heroku rendaient le démarrage d’une entreprise de moins en moins coûteux grâce à leur infrastructure. À peu près tout le monde mettait en place une forme de modèle de revenu récurrent, ce qui signifiait que l’époque des paiements par PayPal, par carte ou des paiements uniques touchait à sa fin : les systèmes qui servaient à gérer les paiements uniques devenaient de plus en plus obsolètes.
Ce n’était pas une entreprise née d’une idée. C’était plutôt une équipe d’abord. Nous voulions simplement créer une entreprise ensemble et comprendre ce qu’il fallait pour y parvenir avec notre propre argent. Nous ne savions même pas qu’il était possible de lever des fonds auprès de sociétés de capital-risque lorsque nous avons commencé. Merci à Nivi et Naval, qui ont écrit cette Angel Hacks Bible. C’est grâce à elle que j’ai appris comment fonctionnait le financement, après nous être lancés. Au début, nous avons tout simplement autofinancé l’entreprise pendant un an et demi à deux ans avec notre propre argent, avant de lever des fonds auprès de business angels.
Jeroen : De quelle Hacks Bible parlais-tu ?
Krish : De Naval Ravikant, qui a créé angel.co. J’ai trouvé un PDF intitulé Venture Hacks Bible sur venturebeat.com. Il avait écrit un article sur VentureBeat, dans lequel il avait publié ce PDF : une sorte de cours 101 sur la manière de lever des fonds en capital-risque pour une startup. Il y expliquait les bases : ce qu’est une dette convertible, comment fonctionne le financement en capital-risque, pourquoi il est préférable de s’autofinancer, pourquoi accepter de l’argent d’investisseurs et, si on le fait, comment les sociétés de capital-risque voient les choses. C’est comme un MBA accéléré sur le financement. Tu y apprends tout ce qu’il faut savoir. Il avait condensé une quantité incroyable de sagesse dans ce livre, qui était un PDF gratuit disponible en ligne. Je ne sais pas s’il est toujours disponible. C’est celui que j’ai trouvé. C’est lui qui m’a initié au financement et au fonctionnement de l’écosystème du capital-risque.
Jeroen : Cool. Donc tu as commencé sans penser au financement en capital-risque, puis tu t’es retrouvé à y recourir d’une manière ou d’une autre ?
Krish : Oui, c’est exactement ça. Avec ou sans l’argent de quelqu’un d’autre, nous voulions de toute façon créer une entreprise. Je me disais que si nous trouvions notre voie, que nous la construisions sur trois ans et que nous allions jusqu’au bout, nous finirions bien par comprendre comment faire. Nous voulions simplement créer une entreprise ensemble. Puis, lorsque nous avons décidé de quitter nos emplois et de nous lancer, il nous a fallu choisir une idée. Nous nous sommes alors demandé : « D’accord, quel problème serait pertinent à résoudre ? » Nous voulions choisir une idée pour laquelle les gens seraient prêts à payer, et rien ne semblait plus logique que d’aider d’autres entreprises à encaisser leur argent pour qu’elles nous paient.
Jeroen : Oui, tu gagnes de l’argent en récupérant l’argent des autres.
Krish : Exactement.
Jeroen : Oui, et en levant beaucoup d’argent pour y parvenir.
Krish : C’est ça.
Jeroen : Quelles sont réellement tes ambitions avec Chargebee ? Où vois-tu tout cela dans vingt ans, si tu te projettes aussi loin ?
Krish : Question intéressante. Le rôle d’un fondateur, ou la raison pour laquelle nous avons même commencé, c’est d’apprendre à construire des organisations. Ce que je constate au cours de ces sept années, c’est à quel point le parcours a été intéressant. Au début, c’est nous qui créons la traction ou qui faisons vraiment décoller les choses. Puis vient l’étape où nous devons nous retirer le plus vite possible pour mettre des personnes compétentes aux commandes, puis leur laisser la place et leur donner les moyens d’agir.
Aujourd’hui, il s’agit de déterminer où nous consacrons notre temps pour donner la direction et placer les bonnes personnes aux bons postes afin d’aider l’équipe à passer à l’échelle. C’est notre problème prioritaire. À chaque phase de la croissance, je constate que les problèmes deviennent de plus en plus intéressants et très différents. Même si, pendant les 20 prochaines années, c’est ce que je dois faire pour vraiment contribuer à développer Chargebee et la mettre entre les mains du plus grand nombre, j’adorerais le faire.
Du point de vue de la vision de Chargebee, je dirais sans hésiter que nous ne faisons que commencer, compte tenu de l’opportunité elle-même. Tout autour de nous, pratiquement tout le monde réfléchit à une forme de revenu récurrent : comment fournir une valeur récurrente et aussi gagner de l’argent, comment construire une entreprise. Ce qui signifie que le problème est présent partout.
Nous en sommes encore aux tout premiers jours lorsqu’il s’agit d’imaginer les solutions. Aujourd’hui, nous réfléchissons à l’efficacité de la solution. Puis viendra l’étape suivante. La prochaine étape de maturité de cette catégorie apparaîtra, avec beaucoup plus d’innovation. Nous en faisons partie. Nous avons la chance d’être à cette étape, où nous sommes l’une des premières solutions à avoir atteint un certain niveau de maturité sur le marché. Maintenant, notre travail consiste à y stimuler l’innovation.
Puis viendra l’étape suivante, celle où, au cours des cinq prochaines années, nous atteindrons le stade de la banalisation. Je pense qu’il sera très intéressant de surfer sur la vague et de voir comment une catégorie évolue, puis d’être reconnu comme la solution numéro un dans cet espace et de la mettre entre les mains du plus grand nombre. C’est l’une des motivations qui nous poussent à faire ce que nous faisons.
Jeroen : Est-ce que tu vois les abonnements comme quelque chose de plus large que le logiciel en tant que service ? Est-ce que cela s’étend aussi à d’autres types d’abonnements, pas seulement au logiciel en tant que service, mais aussi, disons, au « pain en tant que service » ?
Krish : Oui, je pense que nous le constatons dans une certaine mesure. Il existe des idées complètement folles autour de toutes sortes de choses proposées en tant que service. Cela existe, mais je pense que le principe fondamental, c’est que tout tourne autour du contexte du client et de la relation récurrente.
Qu’il s’agisse ou non d’un modèle de revenu récurrent, c’est très différent de la connaissance que tu as du client : le niveau d’exigence, les attentes du client ou encore le niveau de personnalisation attendu ont clairement augmenté de plusieurs crans. C’est le minimum attendu de la part de la plupart des gens en matière d’expérience client.
Aujourd’hui, si tu entres dans un magasin, tu t’attends à ce niveau de personnalisation. Ton commerce de quartier, où tu connais cette personne depuis plus de 10 ans : c’est le genre d’expérience que nous attendons aussi dans le monde numérique ou dans n’importe quel service. Surtout lorsqu’il s’agit de faire affaire encore et encore. Les entreprises connaissent chacune des préférences de leurs clients.
Les paiements servent surtout à faire avancer les choses, à fournir de la valeur et à éliminer les frictions. Plusieurs autres dimensions apparaissent également. Oui, tu veux fournir un service personnalisé, mais où se situe la limite à ne pas franchir lorsqu’il est question de vie privée, de personnalisation excessive ou de sollicitations publicitaires, par opposition au moment où tu te dis simplement : « J’en sais assez sur toi, mais je ne vais pas franchir cette limite. » Il faut aussi respecter les lois sur la vie privée dans les différents pays, les règles fiscales et tout le reste.
L’expérience de paiement comporte donc plusieurs dimensions : les exigences réglementaires et les obligations légales, notamment. Tout ce qui doit être réglé pour que l’entreprise puisse fonctionner, tandis qu’à l’autre extrémité du spectre, tu veux aussi offrir une expérience personnalisée à tes clients. Tout cela est essentiel lorsqu’on cherche à gérer une entreprise. Nous nous trouvons à l’intersection de tous ces éléments, ce qui nous donne l’occasion de dire : « Nous sommes des spécialistes, nous possédons une expertise approfondie dans ce domaine, nous le comprenons suffisamment bien et nous allons te proposer une manière de procéder. »
Il ne s’agit pas seulement d’abonnements ou de revenu récurrent. Il s’agit d’une relation récurrente avec le client et de la manière dont nous pouvons la rendre possible : c’est ainsi que nous voyons cet espace.
Jeroen : D’accord, donc ce n’est pas seulement Chargebee, c’est plutôt Relation-bee.
Krish : Je ne sais pas si le nom doit changer. Oui, nous verrons bien le moment venu.
Jeroen : Oui, à ce propos, quelles sont les grandes entreprises ou les grands fondateurs que tu admires en tant que fondateur de startup ?
Krish : Intéressant. Joel Spolsky est certainement quelqu’un que nous admirons depuis très longtemps. C’est l’une des inspirations qui nous ont poussés à nous lancer. Nous le connaissons tous grâce à Trello et à Stack Overflow, dont il est le fondateur. Avant cela, il écrivait un blog très populaire appelé Joelonsoftware — je pense que c’était dès le début des années 2000. C’est l’une des inspirations qui nous ont poussés à nous lancer : il partageait tout au fur et à mesure qu’il construisait l’entreprise. C’est l’une de ces sources d’inspiration. J’admire aussi beaucoup Girish de Freshworks, ainsi que Jeff Bezos pour son ambition et l’échelle à laquelle ils opèrent tout en restant agiles — et bien sûr Salesforce.
Jeroen : Salesforce aussi ?
Krish : Oui, désolé, mec.
Jeroen : Non, aucun souci.
Krish : Bien sûr. En tant que fondateur, tu cherches forcément à comprendre comment gérer une organisation, et il est absolument impossible de les ignorer. La manière dont ils ont rédigé le premier V2MOM, le framework de définition des objectifs qu’ils utilisent encore aujourd’hui, est remarquable. Il est réellement impressionnant de faire quelque chose de ce genre avec conviction pendant plus de 20 ans, de continuer à appliquer la même méthode et de parvenir malgré tout à faire passer ce processus à l’échelle, encore et encore, dans une organisation de cette envergure. C’est quelque chose que j’admire énormément.
Jeroen : Oui, c’est très impressionnant. Si tu as LinkedIn Premium et que tu regardes les entreprises de plus de 30 employés, ou la façon dont elles ont grandi, tu peux voir que Salesforce, même à leur échelle, continue d’afficher une croissance absolument énorme — et très régulière. C’est comme une ligne droite.
Krish : Absolument. Oui, nous sommes minuscules en comparaison. Nous sommes passés de quatre personnes dans un appartement à 148 aujourd’hui. Rien que sur l’année écoulée, nous avons ajouté environ 60 ou 70 personnes. Et puis il y a les difficultés liées à la croissance quand tu ajoutes réellement un membre de l’équipe : tout ce qu’il faut mettre en place pour que tout le monde avance dans la même direction, avec des consignes claires pour faire progresser l’entreprise ensemble. Ensuite, tu multiplies ça par 100 ou par 1 000, et tu imagines que ces gens réussissent à le faire. C’est tout simplement phénoménal. Le cadre mental qu’ils utilisent pour exécuter leur stratégie force l’admiration.
Jeroen : Sur quelles difficultés liées à la croissance travailles-tu actuellement ?
Krish : L’une d’elles consiste à nous assurer que nous faisons suffisamment d’entretiens individuels avec tout le monde pour vérifier que chacun travaille sur le bon problème. Les priorités représentent l’un des plus grands défis. Nous recrutons constamment de nouvelles personnes. En parallèle, notre base de clients grandit elle aussi. L’un des principaux défis d’un produit comme Chargebee, c’est que nous devons suivre la croissance de nos clients, car la facturation est essentielle et nous devons veiller à ne pas leur faire obstacle.
Si tu veux te lancer, disons, en Australie et accepter des paiements par prélèvement automatique sans avoir d’entité en Australie, nous devons être capables de te le permettre. Nous devons faire le nécessaire pour faciliter cela. Ce qui signifie qu’il ne suffit pas de nous concentrer sur les nouveaux clients et sur les fonctionnalités dont ils ont besoin.
Nos propres clients traversent eux aussi plusieurs étapes de croissance et, à chaque étape, leurs besoins évoluent : nous devons suivre le rythme. Cela signifie aligner la roadmap produit sur le parcours de nos clients, de façon à presque leur revendre le produit, ou à comprendre leur croissance et leurs objectifs pour continuer à les accompagner, tout en poursuivant le développement de notre roadmap. C’est un défi permanent. Les priorités de la roadmap produit, les priorités en matière de recrutement et le fait de vérifier que chacun travaille sur les bons problèmes : je pense que ce sont les trois choses qui nous prennent le plus de temps actuellement.
Jeroen : Tu fais surtout les entretiens individuels avec ton équipe de direction ?
Krish : Eh bien, nous utilisons plusieurs techniques. L’une d’elles, ce sont les entretiens individuels. Nous structurons les choses de manière à ce qu’elles soient bien communiquées, puis nous travaillons à améliorer encore notre communication. Ce n’est jamais suffisant : quand tu intègres de nouvelles personnes et que tu fais grandir l’équipe, il est extrêmement important que tout le monde comprenne la mission, ce que nous cherchons à accomplir, quels sont les objectifs actuels et comment nous grandissons.
Les entretiens individuels font partie de ces techniques. Nous faisons aussi régulièrement le point avec la plupart des membres de l’équipe de direction, nous organisons des réunions régulières avec la majeure partie de l’équipe et nous travaillons en permanence sur la communication, notamment avec des mises à jour périodiques pour l’équipe. Ce sont les activités qui nous prennent le plus de temps.
Jeroen : À quelle fréquence répètes-tu, en quelque sorte, votre mission et votre vision ? C’est comme chez Facebook, au début de chaque réunion ?
Krish : Non, ce n’est pas le cas. En fait, ce qui est assez drôle, c’est que nous n’avons pas encore de déclaration officielle à proprement parler. Chez nous, tout a toujours été guidé par les clients — autrement dit, par le point de vue des clients. Même lorsque nous essayons de formuler notre vision, nous partons du monde et du point de vue des clients : quel est le problème qu’ils rencontrent et comment le résolvons-nous ? C’est ainsi que nous avons toujours exprimé notre vision. Ce qui est amusant, c’est que Chargebee n’a toujours pas de déclaration de vision ou de mission officiellement publiée.
Jeroen : Oui, donc c’est davantage une conviction à ce stade. La conviction que si tu te concentres entièrement sur les clients, tout finira par bien se passer.
Krish : Exactement. En gros, tout tourne autour de cette idée : voici un problème, voici les types de clients que nous servons et voici comment nous les aidons. Pour ce qui est de la prise de décision, voici comment nous prenons nos décisions. C’est essentiellement à ce niveau-là.
Jeroen : À quoi ressemble ta journée, personnellement ? Comment est-elle structurée ?
Krish : Ma journée commence vers 9 h 30. Je commence par accompagner mes enfants à l’école, puis je vais directement au bureau. Je débute généralement en consacrant du temps aux premières discussions avec l’équipe marketing, pendant que les sujets sont encore frais à l’esprit. Nous discutons de certains thèmes liés au marketing et nous creusons les sujets nécessaires pour expérimenter à ce stade. Voilà pour le premier point.
Ensuite, j’enchaîne surtout avec mes points de suivi. J’essaie de consacrer les deux heures suivantes à régler la plupart de mes tâches avant que toute l’équipe ne soit là, vers midi ou 13 heures. Après cela, je passe principalement mon temps à donner aux autres les moyens d’avancer. Il s’agit surtout de mises à jour sur les statuts, d’entretiens ou d’appels avec des clients, et cela continue jusqu’à environ 16 h 30 ou 17 heures.
Je travaille la plupart du temps depuis Chennai. Je passe aussi un peu de temps à San Francisco tous les quelques mois, mais mon rythme habituel à Chennai ressemble à ça. Vers 16 h 30 ou 17 heures, je fais une pause et je rentre chez moi pour quelques heures. Puis je reviens vers 19 heures ou 19 h 30. J’ai encore quelques appels qui se poursuivent jusqu’à 21 h 30 ou 22 heures, puis je rentre chez moi. Voilà à quoi ressemble ma journée aujourd’hui.
Jeroen : Ta journée est différente quand tu es à San Francisco ?
Krish : Absolument. À San Francisco, la majeure partie de ma journée est libre pour les conversations avec les clients, ce qui me laisse beaucoup de temps pour réfléchir, lire et faire toutes ces choses. C’est vraiment très différent.
Pour moi, le fait de commencer à faire ces voyages à San Francisco pour rencontrer des clients et mettre en place l’équipe sur place m’a soudain fait comprendre que, lorsque tu es réellement là-bas, tu peux remplir ta journée de réunions, et qu’il est tout à fait normal de bloquer du temps dans ton calendrier pour toi-même. Je l’ai compris parce que l’équipe commence à prendre de meilleures décisions par elle-même quand tu cesses d’intervenir dans tout. En fin de compte, le meilleur aspect de ces déplacements et de ces rencontres avec les clients a été cette prise de conscience. Surtout au début, quand nous étions environ 20 ou 30, je participais toujours au support client et aux conversations commerciales, et j’étais au premier plan dans presque tout. Il y a une vraie crainte de lâcher prise avec les personnes que tu as recrutées : tu continues à participer à la plupart des discussions, ou elles te demandent sans cesse : « Hé, je fais ça, c’est bon ? » Tu restes alors responsable de la plupart des décisions. Puis tu te mets soudain à voyager et à rencontrer des clients, et elles comprennent qu’en fait, tu n’es pas là et qu’elles doivent prendre elles-mêmes une décision.
Le meilleur dans tout ça, c’est que la plupart du temps, l’équipe que tu as construite avec les autres, l’équipe des débuts, connaît déjà la bonne décision à prendre, parce qu’elle connaît le cadre dans lequel tu prends tes décisions. Si quelqu’un dit : « Hé, j’ai besoin d’annuler », ou si le client dit : « Je rencontre ce problème, qu’est-ce qu’on fait ? », les membres de l’équipe savent déjà que tu vas donner la priorité aux intérêts du client. Ensuite, ils savent aussi comment tu prendrais la décision. Dans ce cas, il n’est pas nécessaire de revenir vers toi, en tant que fondateur, pour que tu prennes la décision. Quand tu n’es pas là, ils vont probablement simplement t’envoyer un message et, entre-temps, ils auront déjà pris la décision et seront passés à autre chose. Ce n’est pas grave, même si la décision s’avère mauvaise.
Apprendre aux gens à faire la différence entre les décisions réversibles et les décisions irréversibles, puis leur laisser la liberté de prendre la décision, c’est la meilleure chose qui puisse arriver dès que tu commences à voyager. Pour moi, ça a été le principal apprentissage pour parvenir à faire passer l’entreprise à l’échelle.
Jeroen : Oui, simplement lâcher prise. Le simple fait que tu sois parti, que tu lâches prise et que tout continue malgré tout à fonctionner.
Krish : Exactement, et tu fais alors davantage confiance à l’équipe pour continuer à la faire grandir.
Jeroen : Ça libère aussi ton esprit et ton énergie pour continuer à construire.
Krish : Exactement.
Jeroen : Oui, ça m’est aussi arrivé pour la première fois au début de cette année. Ma femme est brésilienne. Nous sommes allés au Brésil et c’était la première fois que je lâchais vraiment prise. Avant ça, j’étais toujours impliqué dans tout. Et pourtant, tout a continué à fonctionner. C’était incroyablement libérateur parce qu’à ce moment-là, tu te dis : « D’accord, maintenant, je peux consacrer mon énergie à un autre niveau. »
Krish : Absolument. Alors, de quelles fonctions t’occupes-tu chez Salesflare aujourd’hui ?
Jeroen : Actuellement, d’aucune en particulier. Enfin, je fais ce genre de choses, comme des podcasts. Je m’occupe de toutes sortes de rôles commerciaux, disons, pour ce podcast, mais aussi pour les intégrations, les partenariats et tout un tas d’autres choses. J’ai beaucoup de pipelines dans Salesflare.
Ensuite, il y a le recrutement et le suivi des finances. Ce sont les principales choses dont je m’occupe. Je suis aussi encore très impliqué dans le marketing, même si c’est en réalité Ali qui le gère, ce qui fait que j’y suis moins indispensable. Ça peut fonctionner sans moi. C’est simplement qu’il nous faut désormais plus d’une personne pour s’en occuper, parce que nous sommes une équipe relativement petite qui abat beaucoup de travail, et que l’équipe marketing est celle qui a le plus besoin d’aide en ce moment. Je travaille dessus, et mon cofondateur Lieven aussi, mais davantage sur le plan technique. Il y a beaucoup de marketing technique en cours et il s’en charge.
Krish : Formidable.
Jeroen : Nous consacrons simplement notre énergie là où nous voyons qu’elle est nécessaire, et nous intervenons. Nous n’en sommes pas encore au stade où tout est parfaitement trié. Nous ne sommes pas une immense organisation où il s’agit uniquement de passer à l’échelle, avec d’un côté la gestion de cette croissance et, de l’autre, le recrutement des bonnes personnes et la certitude que tout est bien communiqué. Nous sommes encore huit. Nous sommes assis autour d’une même table. Tout se communique très facilement, ce qui ne veut pas dire que nous ne communiquons pas de manière très active. Nous avons régulièrement des réunions pour nous aligner et nous avons tous ces processus pour nous assurer que tout fonctionne comme une machine, mais nous ne sommes pas encore occupés à faire passer tout cela à l’échelle, disons.
Krish : Formidable, très bien. Ton entreprise est-elle autofinancée ou avez-vous levé des fonds ?
Jeroen : Nous sommes à moitié autofinancés. Nous n’avons pas de financement en capital-risque. Nous avons plusieurs business angels à bord. Nous avons obtenu quelques subventions locales et avons eu des prêts pendant un certain temps, mais ils sont presque entièrement remboursés. Au début, notre tout premier financement venait d’un accélérateur qui nous a accordé une sorte de subvention. Nous avons obtenu de l’argent un peu partout, et une part de plus en plus importante vient des clients : l’écart entre les revenus et les coûts se réduit rapidement, ce qui est une bonne chose.
Krish : Brillant !
Jeroen : Peut-être qu’au moment où cet épisode sera publié, nous aurons atteint l’équilibre.
Krish : Formidable, je te souhaite le meilleur.
Jeroen : Oui, merci. Revenons peut-être à toi : tu disais que tu travaillais jusqu’à neuf ou dix heures du soir. Comment fais-tu, ou parviens-tu à maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée dans ce cas ? Parce qu’on a l’impression que tu consacres énormément de temps à ton entreprise.
Krish : Bonne question. C’est vrai, mais j’ai aussi le sentiment que ce n’est plus comme aux débuts, quand c’était vraiment différent, surtout après avoir livré le produit durant sa première étape de développement. Pour le B2B SaaS en particulier, nous avons tendance à trouver des clients et, si nous les trouvons grâce au marketing inbound, ils viennent de fuseaux horaires différents. Aux débuts, nous travaillions donc six jours par semaine, samedis compris. En fait, sept jours sur sept dès que le support client entrait en jeu : dès que quelqu’un s’inscrivait, nous sautions sur cette opportunité dans les deux minutes. Tu es alors tellement enthousiaste, tellement heureux que quelqu’un se soit inscrit pour essayer ton produit, que tu prends immédiatement contact avec cette personne. Au début, c’était vraiment du 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Cette enthousiasme contagieux des premiers jours, c’est quelque chose de tout à fait particulier.
Aujourd’hui, c’est plutôt : d’accord, tu as des processus et une équipe qui s’occupent de la majeure partie de la rigueur nécessaire dans chaque fonction. Mais l’essentiel de mon temps est consacré à donner aux autres les moyens d’agir. Comme l’équipe se trouve à San Francisco et aussi à Chennai, il est important de veiller à consacrer suffisamment de temps aux échanges avec les deux fuseaux horaires, tout en gardant assez de temps pour rester continuellement connecté avec les clients. Ce n’est pas parce qu’il y a une équipe de support client, de customer success et de vente que je veux me mettre en retrait. Nous devons rester à l’écoute du terrain pour entendre véritablement les retours des clients. C’est comme ça que nous construisons un meilleur produit.
Du point de vue de l’équilibre, je dirais qu’il s’agit maintenant de cinq journées de travail intenses, puis de deux jours où j’ai vraiment beaucoup de temps à consacrer à ma famille. Le samedi, je passe surtout du temps dans l’écosystème local des startups à Chennai, ou à rencontrer d’autres startups et à interviewer des personnes de l’extérieur. Nous sommes activement à la recherche de plusieurs candidats qui devraient probablement nous rejoindre, mais il s’agit surtout de faire connaître notre projet et de veiller à construire un pipeline de talents. Le samedi, c’est du travail informel, sans pression. Le dimanche est la journée où je passe le plus de temps avec ma famille, et j’ai une jeune famille. J’ai deux garçons, de huit et quatre ans. Les samedis et dimanches sont donc principalement consacrés à ma famille, ou à ce genre de travail informel de networking, mais mes cinq journées de travail restent intenses.
J’ai vraiment l’impression que c’est extraordinaire par rapport aux débuts, qui étaient très intenses et très différents de l’étape de scaling, où l’on avait cinq jours de rigueur, puis deux jours de pause. Tu te reposes, puis tu reviens. C’est vraiment beaucoup, beaucoup mieux.
Jeroen : Oui, ça devient beaucoup plus stable et durable, je suppose.
Krish : Exactement. C’est bien ça.
Jeroen : Tu es basé à Chennai, tu l’as mentionné plusieurs fois.
Krish : Oui.
Jeroen : C’est un bon endroit pour lancer une entreprise ?
Krish : N’importe quel endroit où l’on lance une entreprise est un bon endroit. Donc oui, bien sûr. C’est ici que Zoho a ses origines. Il y a aussi plusieurs autres très bonnes entreprises SaaS qui émergent à Chennai.
Chennai se trouve dans le sud-est de l’Inde, près de la côte. Nous n’avons que trois saisons : chaud, plus chaud et le plus chaud. C’est chez moi, et c’est ici que nous avons créé l’entreprise. J’ai vécu aux États-Unis pendant environ trois ans et demi, quatre ans, dans le cadre de mon emploi précédent, puis je suis revenu vivre à Chennai pour pouvoir, à un moment donné, lancer ma propre entreprise. C’est un bon endroit. Il y a Orange Scape, qui développe KiSSFLOW, un produit de BPM, c’est-à-dire de gestion des processus métier. Il y a aussi Unmetric, Freshworks, Chargebee et Indix. Indix est une entreprise de data as a service. Il y en a beaucoup d’autres qui font du très bon travail, et des startups très prometteuses voient le jour à Chennai.
Jeroen : Sympa.
Krish : L’écosystème se porte bien.
Jeroen : Sympa. Pour terminer tranquillement, quel est le dernier bon livre que tu as lu, et pourquoi as-tu choisi de le lire ?
Krish : Hit Refresh, de Satya Nadella, est un livre que j’ai vraiment beaucoup aimé.
Jeroen : Pourquoi donc ?
Krish : Face aux difficultés de Microsoft en tant qu’entreprise, avec beaucoup de départs et des collaborateurs en interne qui n’étaient tout simplement pas heureux — autrement dit, ils ne trouvaient pas d’inspiration dans la trajectoire que suivait Microsoft —, on voit soudain quelqu’un qui faisait partie du système depuis vingt ans parvenir à effacer certaines perspectives. C’est un livre qui n’est presque pas écrit pour le grand public ; on dirait plutôt qu’il s’adresse aux autres collaborateurs de Microsoft pour les aider à changer de perspective. C’est rafraîchissant, et vraiment très bon.
Le titre en lui-même est vraiment très bien trouvé. Je le recommande vivement : en tant que dirigeant, tu peux réellement mesurer la différence que tu peux faire en effaçant les perspectives d’une organisation aussi grande. Cela donne de l’espoir à tout le monde et montre qu’à n’importe quel moment, on peut appuyer sur le bouton d’effacement pour faire mieux. Je l’ai trouvé vraiment excellent.
Mindset, de Carol Dweck, est un livre que j’ai vraiment beaucoup aimé. Fait intéressant, Satya Nadella a également consacré un chapitre entier de son livre à la différence entre le growth mindset et le fixed mindset, et il a repris mot pour mot beaucoup d’éléments du livre Mindset de Carol Dweck, qui est lui aussi une lecture que je recommande vivement.
Jeroen : Qu’as-tu appris en lisant Mindset ?
Krish : J’ai appris davantage sur les personnes et leurs perspectives, surtout lorsque tu recrutes des candidats. Aujourd’hui, la plupart des entretiens auxquels je participe se font dans une logique de bar raiser : c’est ainsi que j’aborde beaucoup d’entretiens. C’est important, parce que cela te donne le cadre qui te permet d’essayer de comprendre quelqu’un : à travers quelle lentille cette personne regarde-t-elle le monde ? Quand quelqu’un a changé quatre ou cinq fois d’emploi et a passé dix ans dans le secteur, continue-t-il à apprendre dans son travail ? Est-ce que c’est quelqu’un qui pense tout savoir, ou quelqu’un qui veut tout apprendre ? C’est quelque chose que tu comprends réellement en parlant avec cette personne. Ce livre regorge d’exemples anecdotiques et d’éléments qui t’apprennent à distinguer un fixed mindset d’un growth mindset. Peu importe le nombre d’années d’expérience d’une personne ; ce qui compte, c’est de savoir si elle continue à apprendre ou non. Le plus important, c’est de voir si elle est toujours dans cette dynamique d’apprentissage.
Si quelqu’un a vingt ou quinze ans d’expérience à faire la même chose, mais reste très figé dans ses habitudes et pense : « Je sais tout », ce n’est probablement pas la personne que tu veux dans ton entreprise, même si tu dois faire grandir l’équipe. Elle va arriver en se disant : « Oui, je connais déjà ça », et le poids de tout ce qu’elle devra désapprendre est très difficile à gérer. À l’inverse, quelqu’un qui arrive en disant : « D’accord, je connais déjà ce sujet, mais je vais utiliser toute mon expérience pour prendre de meilleures décisions, tout en continuant à apprendre sur le terrain », dispose d’un bien meilleur cadre de référence. Pour moi, c’est vraiment la principale leçon que je retiens de ce livre.
Jeroen : Comment tu explores cette dimension de manière cohérente ? Comment tu arrives concrètement à savoir si quelqu’un est un je-sais-tout ou quelqu’un qui apprend en permanence ?
Krish : À leur façon de poser des questions. Nous n’avons pas besoin de personnes qui connaissent déjà toutes les réponses. Nous cherchons plutôt des personnes capables de poser de meilleures questions. Au-delà de leur connaissance de la fonction, des outils, des techniques et de tout ce qu’elles ont utilisé par le passé, nous essayons aussi de personnaliser l’entretien et de formuler un problème qu’elles seront probablement amenées à résoudre dans le cadre du poste.
Imaginons qu’elles rejoignent l’entreprise, en particulier à un poste de direction : au cours de leurs 30 à 90 premiers jours, elles vont peut-être essayer de résoudre un problème. Nous essayons de mettre ce problème par écrit dans un Google Doc. Nous le formulons à un niveau très général, puis nous leur demandons de s’y attaquer. Ce qui est très intéressant, c’est que la plupart des gens, parce qu’ils veulent réellement vous impressionner, vont se précipiter pour proposer des solutions, alors que très peu de personnes vont effectivement poser de meilleures questions. Ensuite, tu apportes des réponses et elles posent de meilleures questions. La manière dont quelqu’un décompose réellement un problème avant d’essayer de proposer une solution, par opposition à quelqu’un qui a déjà une solution et pense : « J’ai toutes les solutions », fait toute la différence.
Je pense que cela te montre la différence entre quelqu’un qui a toutes les solutions et quelqu’un qui dit : « J’ai la boîte à outils nécessaire pour trouver ou poser les bonnes questions, et la solution émergera d’elle-même. » Je pense que c’est l’une des techniques qui a bien fonctionné pour nous.
Jeroen : Oui, ça paraît pertinent. Je suis entièrement d’accord. Bon, dernière question : quel est le meilleur conseil qu’on t’ait jamais donné ?
Krish : Quand je me suis lancé, l’un des vice-présidents de mon ancienne entreprise m’a pris à part et m’a dit : « Krish, je sais que tu démissionnes, c’est ton dernier jour. » Puis il a ajouté : « D’accord… » C’était ma première entreprise et il savait que j’allais la financer sur mes propres fonds. Il m’a dit : « Quoi que tu fasses, assure-toi simplement de respecter deux choses », m’a-t-il dit en me demandant de m’en souvenir.
Premièrement, assure-toi de tenir 36 mois et de tout donner pour essayer de faire fonctionner le projet, pour être certain de trouver quelque chose. Si tu vas jusqu’au bout de ces 36 mois, tu as davantage de chances d’avoir trouvé quelque chose, quelle que soit cette chose.
Deuxièmement, il m’a dit de ne pas changer le mode de vie de ma famille. J’étais déjà marié et j’avais un enfant au moment où j’ai démissionné. Il m’a dit : « D’accord, assure-toi simplement de ne pas changer le mode de vie de ta famille, parce que si tu le fais, si tu leur fais traverser des moments difficiles, tu te sentiras coupable. Et si tu commences à culpabiliser, tu abandonneras rapidement. Alors assure-toi que si tu as l’habitude de voyager en deuxième classe climatisée, ou de prendre l’avion d’une ville à l’autre, tu continues à le faire. Si tu as l’habitude d’avoir une voiture, ne passe pas à la moto, du moins pour ta famille. Peu importe ce que tu traverses, c’est parfaitement acceptable, mais assure-toi simplement de ne pas faire subir de difficultés à ta famille : tout ira bien. »
C’est vraiment beaucoup de sagesse condensée en deux conseils. Au fil de la période où tu vois ton solde bancaire diminuer, où tu finances ton entreprise sur tes propres fonds et où l’argent ne rentre pas, alors que toutes tes économies sont dépensées au cours des deux premières années, tu traverses une période difficile qu’il faut parvenir à surmonter.
Il est extrêmement important de trouver un équilibre entre ta famille et ta vie professionnelle. Ils n’ont pas choisi cette partie du parcours, ni les bouleversements émotionnels qui l’accompagnent. Il est important de veiller à les protéger. En faisant cela, tu te protèges toi-même et tu t’engages à poursuivre cette étape du parcours. Je pense que c’est ce que j’ai principalement appris, ou le meilleur conseil que j’ai reçu au début de cette étape, et cela m’a beaucoup aidé.
Jeroen : C’est un excellent conseil. Merci d’avoir participé à Founder Coffee, Krish.
Krish : Merci beaucoup. C’était un plaisir, merci.
Jeroen : Merci.
Ça t’a plu ? Lis les interviews Founder Coffee avec d’autres fondateurs. ☕
Nous espérons que cet épisode t’a plu. Si c’est le cas, laisse-nous un avis sur iTunes !
Pour encore plus de contenu passionnant sur les startups, la croissance et les ventes
👉 suis @salesflare sur Twitter ou Facebook
