Krish Subramanian de Chargebee

Jeroen : Bonjour Krish, c'est un plaisir de vous recevoir sur Founder Coffee.

Krish : Jeroen, c'est un plaisir de vous rejoindre sur Founder Coffee, merci.

Jeroen : Vous êtes le fondateur de Chargebee. Pour ceux qui n'ont pas entendu parler de Chargebee ou de vos impressionnants tours de table récents, que faites-vous ?

Krish : Chargebee est spécialisé dans la gestion des abonnements et la facturation récurrente. Nous fournissons un moteur de facturation récurrente au-dessus des passerelles de paiement comme Stripe, Braintree, PayPal, ce qui permet d'avoir un degré de séparation avec les paiements et de fournir l'intelligence de facturation en tant que couche EPA.

Récemment, nous avons été financés par Insight Venture Partners. Ils ont mené notre tour de table de croissance avec la participation d'investisseurs existants, Tiger Global et Accel Partners. Il s'agit d'un tour de table de $18 millions d'euros. Nous avons clôturé le financement en février ou début mars.

Jeroen : Cool. Pourquoi les gens vous donnent-ils autant d'argent ?

Krish : Pourquoi les gens donnent-ils ? Eh bien, parce que nous le leur demandons.

Jeroen : Pourquoi cette question ?

Krish : Pourquoi l'avons-nous demandé ? C'est une bonne question.

Pourquoi avons-nous posé la question ? Je pense que les progrès que nous avons réalisés au cours d'une certaine période, entre les deux tours de financement. Il est un peu anormal qu'une entreprise financée par du capital-risque soit financée par Accel et Tiger. Le cycle typique dont les gens parlent est de 18 à 24 mois.

Entre le précédent tour de table, qui était de $5 millions, et aujourd'hui, qui est de $18 millions, il s'est écoulé trois ans. La raison en est que, d'une part, nous voulions disposer de la période de gestation nécessaire pour être convaincus que nous avions le bon produit à mettre à l'échelle et, d'autre part, le moment devait être bien choisi pour pouvoir s'adapter au marché.

Nous avons pris le temps, entre les deux tours, de construire le bon produit qui peut continuer à évoluer. Ensuite, une fois que les indicateurs ont eu un sens, lorsque la cohorte de clients avec laquelle nous nous développions se développait bien et que nos clients se développaient bien, ce qui indiquait que nous servions le bon type de clients. C'est une série de choses qui s'enchaînent. Nous avons alors pensé que le moment était venu d'accélérer et d'appuyer sur la pédale d'accélérateur, pour ainsi dire.

Cela avait du sens, beaucoup de choses se sont mises en place pour dire au monde que Chargebee est maintenant prêt à servir le monde. C'est la raison pour laquelle nous avons commencé à discuter avec un certain nombre d'investisseurs. Nous avons découvert qu'Insight est quelqu'un qui possède un portefeuille complet d'acteurs de l'univers SaaS et la conversation a été une expérience d'apprentissage très enrichissante. Nous avons pensé que nous pourrions apprendre les règles du jeu avec eux et ensuite les aider à construire une très bonne entreprise ensemble. Je suppose que c'est la raison.

Jeroen : Oui. Et la majeure partie de cet argent sera-t-elle dépensée en Inde ou ailleurs, car j'imagine que si vous pouvez réaliser des coûts de 18 millions en Inde, cela doit représenter une énorme somme d'argent ?

Krish : Disons qu'il sera consacré à Chargebee. Je pense que Chargebee, en tant que produit, sert des clients dans 53 pays. Nous avons une équipe à San Francisco. Nous sommes une société américaine de type C corp Delaware dont l'Inde est une filiale technique. Cela dit, comme le siège est à Chennai, l'essentiel de l'équipe travaille à partir de Chennai, avec une présence réduite à San Francisco.

Nous sommes en train d'étendre l'équipe à des endroits où nous sommes plus proches de nos clients. Cet argent sera utilisé pour l'innovation d'un produit, dépensé en grande partie dans des investissements liés aux produits, mais certainement dans des rôles plus proches de la clientèle, plus proches de notre espace client. Cela signifie que nous envisageons d'étendre notre présence dans différentes parties du monde, où nous avons une base de clients 30% en Europe. Nous envisageons d'ouvrir un bureau quelque part en Irlande ou à Berlin, par exemple.

Jeroen : Ou Anvers.

Krish : Je suppose que c'est vrai, peut-être à Anvers. Je sais que vous êtes là pour le concours d'embauche. Mais nous devons trouver de bons talents.

Jeroen : Nous préparons les développeurs pour vous.

Krish : Merci. La réponse est oui, nous espérons étendre la présence de l'équipe dans différentes parties du monde. C'est à cela que servira l'investissement.

Jeroen : Est-ce votre première startup ?

Krish : Oui, c'est vrai. Auparavant, j'ai travaillé dans différentes entreprises. Pendant plus de 10 ans, j'ai travaillé principalement dans l'espace B2B, mais dans des entreprises, principalement dans la mise en œuvre de services. Mes cofondateurs sont issus d'une formation purement axée sur les produits. Ils ont créé des produits depuis l'époque des systèmes de gestion de réseau jusqu'à l'aventure SaaS à partir de 2006 dans le cadre de Zoho - où ils faisaient partie de l'équipe de base.

Il s'agit de la première entreprise. Cela fait donc plus de sept-huit ans que nous parlons de créer une entreprise. Nous sommes quatre à avoir créé l'entreprise. L'un d'entre eux était mon camarade de classe à l'époque où j'étais ingénieur. J'ai fait mon BE, ingénieur en informatique. L'un d'eux était mon camarade de classe. Nous parlions depuis longtemps de notre désir de créer une entreprise et nous mettions de l'argent de côté pour créer une société ensemble à un moment donné. Il nous a fallu beaucoup de temps pour sentir que le moment était venu et que nous pouvions faire un acte de foi pour quitter l'entreprise et nous lancer.

Oui, je pense qu'il s'agit d'une convergence de plusieurs éléments. Premièrement, le SaaS, nous pouvions voir que cela se mettait en place au début de l'année 2010. Nous pouvions voir que cela se mettait en place, avec AWS et Heroku. Ils ont rendu le coût de démarrage de n'importe où de plus en plus bas. Presque tout le monde construisait une sorte de modèle de revenus récurrents, ce qui signifie que l'époque de PayPal ou des paiements par carte ou des paiements uniques devenait - les systèmes, qui avaient l'habitude de prendre en charge les paiements uniques devenaient de plus en plus inutiles.

Ce n'était pas une entreprise qui privilégiait les idées. Il s'agissait plutôt d'une équipe. Nous voulions simplement créer une entreprise ensemble, comprendre ce qu'il fallait faire pour créer une entreprise avec notre propre argent. Nous ne savions même pas que nous pouvions lever du capital-risque lorsque nous avons commencé. Merci à Nivi et Naval, qui ont écrit la Bible Angel Hacks. C'est ainsi que j'ai tout appris sur le fonctionnement du financement après notre démarrage. Pendant la phase de démarrage, nous avons passé la première année et demie ou les deux premières années avec notre propre argent avant de lever des fonds auprès d'investisseurs providentiels.

Jeroen : De quelle Bible Hacks parliez-vous ?

Krish : Naval Ravikant, qui a créé angel.co. J'ai trouvé ce PDF intitulé Venture Hacks Bible sur venturebeat.com. Il a écrit cet article sur VentureBeat, où il a publié ce PDF, qui est comme un cours 101 sur la façon de lever du capital-risque pour les startups. Il y explique ce qu'est une dette convertible, comment fonctionne le financement par capital-risque et pourquoi il faut faire du bootstrap, pourquoi il faut accepter du capital-risque et, si on accepte du capital-risque, comment les investisseurs en capital-risque le considèrent. C'est comme un MBA accéléré sur le financement. Vous apprenez tout sur le sujet. Il a rassemblé beaucoup de sagesse dans ce livre, qui est un PDF gratuit disponible en ligne. Je ne sais pas s'il est toujours disponible. C'est celui que j'ai choisi. C'était mon introduction au financement lui-même ou à la façon dont l'écosystème du capital-risque fonctionnait.

Jeroen : Cool. Au départ, vous ne pensiez donc pas au financement par capital-risque, mais vous y êtes arrivé d'une manière ou d'une autre ?

Krish : Oui, c'est exact. Avec ou sans l'argent de quiconque, nous voulions de toute façon créer une entreprise. Je pensais que si nous trouvions une solution, que nous la construisions sur trois ans, nous verrions bien, nous pensions que nous trouverions une solution à un moment ou à un autre. Nous voulions simplement créer une entreprise ensemble. Ensuite, lorsque nous avons décidé d'arrêter et de commencer, nous avons voulu choisir une idée. On s'est dit : "Quelle idée est la meilleure pour commencer à résoudre un problème ?" Nous voulions choisir une idée pour laquelle les gens paieraient et il n'y a rien de mieux que d'aider les autres à collecter de l'argent pour qu'ils nous paient.

Jeroen : Oui, vous gagnez de l'argent en obtenant l'argent des autres.

Krish : Exactement.

Jeroen : Oui, et en récoltant beaucoup d'argent pour cela.

Krish : C'est vrai.

Jeroen : Quelles sont vos ambitions avec Chargebee ? Comment voyez-vous l'évolution de ce projet dans les 20 prochaines années ?

Krish : Question intéressante. Le rôle d'un fondateur, ou la raison pour laquelle nous avons commencé, est d'apprendre à créer des organisations. Ce que je constate au cours des sept dernières années, c'est que ce parcours a été très intéressant. Au départ, c'est nous qui sommes à l'origine de la traction ou de la mise en route de l'entreprise. Puis vient l'étape suivante, où nous devons nous écarter du chemin le plus rapidement possible pour placer des personnes intelligentes à la tête de l'entreprise, puis nous écarter du chemin et leur donner les moyens d'agir.

Il s'agit maintenant de déterminer où nous passons notre temps en termes d'orientation et d'affectation des bonnes personnes au bon poste pour aider l'équipe à se développer. C'est le problème qui nous préoccupe le plus. À chaque phase de la croissance, je constate que les problèmes deviennent de plus en plus intéressants et très différents. Même si c'est pour les 20 prochaines années, si c'est ce que je dois faire pour aider à construire Chargebee et à le mettre entre les mains du plus grand nombre, je serai ravi de le faire.

Du point de vue de la vision de Chargebee, je dirais que nous commençons à peine à saisir l'opportunité elle-même, car autour de nous, tout le monde pense à une sorte de revenu récurrent, à la manière de fournir une valeur récurrente et de gagner de l'argent, et à la manière de créer une entreprise. Cela signifie que le problème est présent partout.

Nous n'en sommes qu'au tout début de l'imagination des solutions. Aujourd'hui, nous pensons à l'efficacité de la solution. Ensuite, il y aura la prochaine étape. La prochaine étape de maturité pour cette catégorie sera atteinte, et il y aura beaucoup plus d'innovation. Nous en faisons partie. Nous avons la chance d'être dans cette phase, où nous sommes l'une des premières solutions avec un certain niveau de maturité sur le marché. Maintenant, c'est à nous de pousser l'innovation dans ce domaine.

Puis viendra l'étape suivante, où, au cours des cinq prochaines années, nous atteindrons le stade des produits de base. Je pense qu'il sera très intéressant de suivre la vague en termes d'évolution de la catégorie, puis d'être connu comme la solution numéro un dans ce domaine et de la mettre entre les mains du plus grand nombre. C'est l'une des raisons qui nous poussent à faire ce que nous faisons.

Jeroen : Pensez-vous que les abonnements ne se limitent pas aux logiciels en tant que services ? Est-ce qu'il y a d'autres types d'abonnements, pas seulement les logiciels en tant que service, mais aussi, par exemple, le pain en tant que service ?

Krish : Oui, je pense que c'est ce que nous constatons dans une certaine mesure. Il y a des idées folles en ce qui concerne toutes les choses en tant que service. Cela existe, mais je pense que le principe fondamental est que le contexte d'un client et la relation récurrente sont les éléments autour desquels tournent la plupart de ces choses.

La question de savoir s'il s'agit d'un modèle de revenus récurrents ou non est très différente de celle de savoir ce que l'on sait du client - comment la barre est placée plus haut, quelles sont les attentes du client ou quel est le niveau de personnalisation attendu - il est certain que plusieurs crans plus haut sont les attentes minimales de la plupart des gens en termes d'expérience du client.

Aujourd'hui, si vous entrez dans un magasin, il y a ce niveau de personnalisation que nous attendons. Le magasin du coin, où vous connaissez cette personne depuis plus de 10 ans, est le type d'expérience que nous attendons, même dans le monde numérique ou dans n'importe quel service. C'est le genre d'expérience que nous attendons, même dans le monde numérique ou dans n'importe quel service, surtout si vous faites des affaires à plusieurs reprises. Les entreprises connaissent les préférences de chacun de leurs clients.

Les paiements sont plus une question d'action, de valeur ajoutée et d'élimination des frictions. Il y a plusieurs couches qui apparaissent également : oui, vous voulez fournir un service personnalisé, mais où est la limite à ne pas franchir en ce qui concerne la vie privée et une personnalisation trop poussée ou l'incitation à la publicité et tout ce qui s'ensuit, par rapport au moment où vous dites : " J'en sais assez sur vous, mais je ne vais pas franchir cette limite. Il faut également se conformer aux lois sur la protection de la vie privée en vigueur dans les différents pays, aux taxes et aux autres éléments de ce type.

L'ensemble de l'expérience de paiement comporte donc plusieurs couches, avec des besoins réglementaires et des besoins statutaires. Tous ces éléments doivent être pris en compte du point de vue du fonctionnement de l'entreprise, tandis qu'à l'autre bout du spectre, vous souhaitez également offrir une expérience personnalisée à vos clients. Tout cela est essentiel lorsque vous essayez de gérer une entreprise. Nous sommes à l'intersection de tous ces éléments, ce qui nous donne l'occasion de dire : "Nous sommes ces spécialistes, nous avons une spécialisation approfondie dans ce domaine, nous le comprenons suffisamment et nous allons vous proposer une option sur la façon dont vous pouvez le faire".

Il ne s'agit pas seulement d'abonnements ou de revenus récurrents. Il s'agit simplement d'une relation récurrente avec le client et de la manière dont nous la rendons possible, voilà comment nous voyons cet espace.

Jeroen : D'accord, donc ce n'est pas seulement Chargebee, c'est aussi Relationship-bee.

Krish : Je ne sais pas si le nom doit changer. Oui, nous traverserons ce pont quand il se présentera.

Jeroen : Oui, à ce propos, quelles sont les grandes entreprises ou les grands fondateurs que vous admirez en tant que fondateur de startup ?

Krish : Intéressant. Il est certain que Joel Spolsky est quelqu'un que nous admirons depuis très longtemps. Il est l'une des sources d'inspiration de nos débuts. Nous le connaissons tous grâce à Trello et à Stack Overflow, dont il est le fondateur. Avant cela, il écrivait un blog très populaire appelé Joelonsoftware - je crois qu'il date du début des années 2000. C'est l'une des sources d'inspiration qui nous a poussés à nous lancer, car il mettait tout sur la table tout en construisant l'entreprise. Il est l'une de ces sources d'inspiration. J'admire Girish de Freshworks et Jeff Bezos pour leur ambition et l'échelle à laquelle ils opèrent tout en restant agiles, ainsi que Salesforce.

Jeroen : Salesforce aussi ?

Krish : C'est vrai, désolé.

Jeroen : Non, c'est très bien.

Krish : Bien sûr, en tant que fondateur, vous savez qu'il est impossible de les ignorer. La façon dont ils ont rédigé le premier V2MOM, qui est le cadre de définition des objectifs qu'ils utilisent et qu'ils utilisent encore aujourd'hui. C'est vraiment impressionnant de faire quelque chose comme ça avec une conviction depuis plus de 20 ans et de continuer à faire la même chose et pourtant, vous êtes capable de mettre à l'échelle ce même processus encore et encore pour une organisation à ce niveau d'échelle. C'est quelque chose de très admirable, c'est ainsi que je vois les choses.

Jeroen : Oui, c'est très impressionnant. Si vous avez la prime LinkedIn et que vous regardez les entreprises de plus de 30 employés ou comment elles ont grandi, vous pouvez voir que Salesforce a, même à leur échelle, toujours une énorme quantité de croissance - très cohérente. C'est comme une ligne droite.

Krish : Absolument. Oui, nous sommes minuscules par rapport à eux. Nous sommes passés de quatre personnes dans un appartement à 148 personnes aujourd'hui. Au cours de l'année écoulée, nous avons ajouté 60 ou 70 personnes. Les difficultés de croissance liées à l'ajout d'un membre de l'équipe - ce qu'il faut pour s'assurer que tout le monde travaille dans la même direction, que tout le monde a des ordres clairs pour faire avancer l'entreprise dans la même direction - ne sont pas négligeables. Ensuite, vous multipliez cela par 100 ou 1000 et vous imaginez que ces personnes sont capables de le faire. C'est tout simplement phénoménal. Le cadre mental qu'ils utilisent pour exécuter est quelque chose que l'on peut admirer.

Jeroen : Quels sont les problèmes de croissance sur lesquels vous travaillez actuellement ?

Krish : L'une d'entre elles consiste à s'assurer que nous faisons suffisamment d'entretiens individuels avec chacun pour garantir que tout le monde travaille sur le bon problème. Les priorités sont l'un des plus grands défis. Nous augmentons constamment le nombre d'employés. En même temps, la base de clients augmente. L'un des principaux défis d'un produit comme Chargebee est que nous devons suivre la croissance de nos clients parce que la facturation est essentielle et que nous devons nous assurer que nous ne sommes pas dans l'embarras.

Si vous voulez vous lancer, disons en Australie, et accepter les paiements par débit direct en ayant une entité en Australie, nous devrions être en mesure de le faciliter. Nous devons faire tout ce qui est en notre pouvoir pour faciliter les choses. Cela signifie qu'il ne nous suffit pas de nous concentrer sur les nouveaux clients et sur les fonctionnalités nécessaires à ces derniers.

Il y a aussi nos propres clients qui passent par plusieurs étapes de croissance et pour chaque étape de croissance, leurs besoins changent et nous devons les suivre. Cela signifie qu'il faut aligner la feuille de route du produit sur le parcours de nos clients de manière à ce que nous leur vendions à nouveau ou que nous comprenions leur croissance, leurs objectifs et que nous suivions cette évolution tout en continuant à développer notre feuille de route, ce qui est un défi permanent. Priorité à la feuille de route du produit, priorité à l'embauche et aussi s'assurer que les gens travaillent sur les bons problèmes. Je pense que ce sont les trois choses qui occupent le plus notre temps en ce moment.

Jeroen : Vous faites surtout des entretiens individuels avec votre équipe de direction ?

Krish : Eh bien, il y a plusieurs techniques. L'une d'entre elles est le tête-à-tête. Nous décomposons les choses de manière à ce qu'elles soient bien communiquées, puis nous travaillons à une meilleure communication. Il n'est jamais suffisant de dire "D'accord..." - en particulier lorsque vous intégrez de nouvelles personnes et que vous renforcez l'équipe, il est extrêmement important que tout le monde comprenne la mission et ce que nous recherchons, quels sont les objectifs actuels et comment nous nous développons.

Le face-à-face est l'une de ces techniques et, par ailleurs, les réunions régulières avec la plupart des membres de l'équipe de direction et la communication constante, avec des mises à jour périodiques pour l'équipe, sont des choses qui prennent la plupart du temps.

Jeroen : Combien de fois répétez-vous votre mission et votre vision ? Est-ce que c'est comme Facebook au début de chaque réunion ?

Krish : Non, nous ne le faisons pas. En fait, ce qui est amusant, c'est que nous n'avons pas encore de déclaration en tant que telle. Pour nous, ce sont les clients qui ont toujours été à l'origine du projet - dans le sens de l'optique des clients. Nous essayons même de formuler notre vision du point de vue des clients et de leur demander quel est le problème qu'ils rencontrent et comment nous le résolvons, c'est ainsi que nous l'avons toujours articulée. Ce qui est amusant, c'est que pour Chargebee, nous n'avons toujours pas de vision ou de déclaration de mission officielle.

Jeroen : Oui, c'est plus une croyance à ce stade. C'est comme la conviction que si l'on se concentre entièrement sur les clients, tout se passera bien.

Krish : C'est vrai, tout tourne autour de la question suivante : voici un problème, voici les types de clients que nous servons et voici comment nous les servons. En ce qui concerne le processus de prise de décision, voici comment nous prenons nos décisions. C'est à peu près à ce niveau.

Jeroen : A quoi ressemble votre journée personnellement ? Comment est-elle structurée ?

Krish : Ma journée commence vers 9h30. Je commence par emmener mes enfants à l'école, puis je me rends directement au bureau. Je commence par passer du temps sur les premières discussions avec l'équipe marketing, où l'esprit est encore frais, puis nous discutons de certains sujets connexes. Nous discutons des sujets qui sont nécessaires en termes d'expérimentation à ce stade. C'est déjà ça.

Ensuite, je continue avec mes vérifications. J'essaie de passer les deux heures suivantes à régler la plupart de mes affaires avant que l'ensemble de l'équipe n'arrive vers 12 ou 13 heures. Ensuite, je passe le plus clair de mon temps à aider les autres. Il s'agit principalement de mises à jour de statut, d'entretiens ou d'appels de clients, et ce jusqu'à 4h30 ou 5h du soir.

Je travaille la plupart du temps à Chennai. Je passe également du temps à San Francisco tous les deux mois, mais mon cycle typique à Chennai est le suivant. Vers 16h30 - 17h, je fais une pause, je rentre chez moi pour quelques heures. Je reviens ensuite vers 19 h - 19 h 30. Ensuite, j'ai encore quelques appels qui durent jusqu'à 21h30-10h, puis je rentre chez moi. C'est comme ça que ça se passe maintenant.

Jeroen : Votre journée est différente lorsque vous êtes à San Francisco ?

Krish : Absolument. En fait, je consacre la majeure partie de ma journée aux conversations avec les clients, ce qui me laisse beaucoup de temps pour réfléchir, lire et tout le reste si je suis à San Francisco. C'est très différent.

Pour moi, l'expérience, une fois que j'ai commencé à faire ces voyages à San Francisco pour rencontrer des clients et mettre en place l'équipe sur place, m'a soudain fait réaliser que ce n'est que lorsque vous êtes sur place que vous remplissez votre journée de réunions et qu'il est tout à fait normal que vous bloquiez votre temps dans le calendrier et que vous passiez plus de temps pour vous. C'est quelque chose que j'ai réalisé parce que l'équipe commence à prendre elle-même de meilleures décisions lorsque vous vous en détachez, ce qui signifie que passer du temps à voyager et à rencontrer des clients, la meilleure partie a été de réaliser que, surtout au début lorsque nous étions environ 20-30 personnes, j'avais toujours l'habitude d'être dans l'assistance à la clientèle, les conversations de vente et d'être au premier plan de la plupart de ces choses. Il y a une peur de laisser partir les gens que vous avez recrutés, où vous faites toujours partie de la plupart des discussions ou ils continuent à vous demander, "Hey, je fais ça, est-ce que c'est bon ?". Vous êtes alors responsable de la plupart des décisions. Puis, vous vous rendez compte que vous commencez à voyager et à rencontrer des clients, et ils réalisent soudain que vous n'êtes plus là et qu'ils doivent prendre une décision.

Le plus intéressant, c'est que la plupart du temps, l'équipe que vous avez constituée dans le cadre de votre travail, l'équipe initiale, sait déjà quelle est la bonne décision parce qu'elle connaît le cadre dans lequel vous prenez vos décisions. Si quelqu'un vous dit "Hé, je dois annuler" ou si le client vous dit "Je suis confronté à ce problème, que devons-nous faire", ils savent déjà que vous allez faire passer l'intérêt du client en premier. Ensuite, voici comment vous prendriez la décision. Si c'est le cas, il n'est pas nécessaire de prendre contact avec vous en tant que fondateur si c'est vous qui prenez la décision. Si vous n'êtes pas là, il est probable qu'ils vous enverront un message et qu'ils auront déjà pris leur décision. Ce n'est pas grave, même si la décision n'est pas la bonne.

Enseigner aux gens la différence entre les décisions réversibles et les décisions irréversibles et leur permettre, leur donner la liberté de prendre la décision est la meilleure chose qui puisse arriver une fois que l'on commence à voyager. Pour moi, c'est ce que j'ai appris de plus important avant de passer à l'échelle supérieure.

Jeroen : Oui, le simple fait de lâcher prise. Le simple fait d'être parti, de lâcher prise, et tout continue à fonctionner.

Krish : C'est vrai, et ensuite, vous faites davantage confiance à l'équipe pour continuer à la développer.

Jeroen : En fait, cela libère l'esprit et l'énergie pour construire d'autres projets.

Krish : Exactement.

Jeroen : Oui, en fait, j'ai aussi connu cela pour la première fois au début de cette année. Ma femme est brésilienne. Nous sommes allés au Brésil et c'était la première fois que je lâchais prise. Avant, j'étais toujours impliqué dans tout. Ensuite, tout a continué à fonctionner. Je me suis senti tellement libéré parce qu'à ce moment-là, j'ai eu l'impression de pouvoir utiliser mon énergie à un autre niveau.

Krish : Absolument. Quelles sont les fonctions dont vous vous occupez actuellement chez Salesflare ?

Jeroen : Pour l'instant, pas vraiment. Je veux dire que je fais ce genre de choses, comme des podcasts. Je fais toutes sortes de ventes, disons pour ce podcast, mais aussi pour des intégrations, des partenariats, pour un tas de choses. J'ai beaucoup de pipelines dans Salesflare.

Ensuite, il y a l'embauche et le contrôle des finances. Ce sont les choses les plus importantes. Je suis toujours très impliqué dans le marketing, car c'est Ali qui s'en occupe, mais j'ai moins besoin de lui. Il peut fonctionner sans moi. C'est juste que nous avons besoin de plus d'une personne parce que nous sommes une équipe relativement petite, qui fait beaucoup de travail et l'équipe marketing est celle qui a le plus besoin d'aide en ce moment. J'y travaille et mon cofondateur Lieven y travaille également, mais plus au niveau technique. Il y a beaucoup de marketing technique et c'est lui qui s'en occupe.

Krish : Merveilleux.

Jeroen : Nous appliquons simplement notre énergie et nous continuons à voir où l'on a besoin de nous et nous nous lançons. Nous n'en sommes pas encore au point où tout est réglé. Nous ne sommes pas une grande organisation, où il s'agit de passer à l'échelle et je dois mettre la gestion à l'échelle d'un côté, l'embauche des bonnes personnes et l'assurance que tout est bien communiqué, de l'autre. Nous sommes toujours huit. Nous sommes assis autour d'une table. Tout est très facile à communiquer, ce qui ne veut pas dire que nous ne communiquons pas très activement. Nous organisons régulièrement des réunions pour nous aligner et nous avons tous ces processus pour nous assurer que tout fonctionne comme une machine, mais nous ne sommes pas occupés à mettre à l'échelle, disons.

Krish : Merveilleux, agréable. Vous avez démarré votre activité ou vous l'avez financée ?

Jeroen : Nous sommes à moitié financés. Nous n'avons pas de financement par capital-risque. Nous avons quelques business angels à bord. Nous avons obtenu quelques subventions locales et avons contracté des prêts pendant un certain temps, mais ils sont presque remboursés. Au début, notre tout premier financement provenait d'un accélérateur qui nous a accordé une sorte de subvention. Nous avons obtenu de l'argent un peu partout et de plus en plus de clients, comme si l'écart entre les revenus et les coûts se réduisait rapidement, ce qui est une bonne chose.

Krish : Brillant !

Jeroen : Peut-être que d'ici la mise en ligne, nous aurons atteint le seuil de rentabilité.

Krish : Merveilleux, mes meilleurs vœux.

Jeroen : Oui, merci. Pour en revenir à vous, vous avez mentionné que vous travaillez jusqu'à 21 ou 22 heures. Comment parvenez-vous à maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée dans ce cas ? Parce qu'il semble que vous consacriez énormément de temps à votre entreprise.

Krish : Bonne question, c'est vrai. Mais j'ai aussi l'impression que ce n'est pas la même chose qu'au début, où c'était, surtout après avoir expédié le produit pendant la phase initiale et surtout pour les SaaS B2B, nous avons tendance à trouver des clients et si vous trouvez des clients par le biais du marketing entrant, vous avez tendance à trouver des clients dans différents fuseaux horaires, ce qui signifie qu'au début, nous avions l'habitude de travailler six jours par semaine, y compris le samedi. En fait, nous travaillons sept jours sur sept, si le service clientèle est sollicité, à chaque fois que quelqu'un s'inscrit et en deux minutes, nous sautons sur l'occasion. Ensuite, on est tellement enthousiaste, on est content que quelqu'un se soit inscrit pour essayer notre produit et on le contacte. Au début, c'était toujours 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Cet enthousiasme contagieux au cours des premiers jours est quelque chose d'exceptionnel.

Maintenant, c'est comme si vous aviez des processus et une équipe pour s'occuper de la plus grande partie de la rigueur nécessaire dans chaque fonction. Mais la plupart du temps, le temps est consacré à l'habilitation des autres. Comme l'équipe se trouve à San Francisco et à Chennai, il est important de veiller à ce que j'alloue suffisamment de temps pour assurer l'interface avec les deux fuseaux horaires et garder suffisamment de temps pour rester en contact avec les clients. Ce n'est pas parce qu'il y a le support client, le succès et les ventes que je veux être en retrait. Nos oreilles doivent être proches du sol pour écouter les commentaires des clients. C'est ainsi que nous construisons un meilleur produit.

Du point de vue de l'équilibre, je pense qu'il s'agit simplement de cinq jours de travail intense, deux jours où j'ai beaucoup de temps à passer avec ma famille ou le samedi, je passe principalement du temps dans l'écosystème local de startups de Chennai ou à rencontrer d'autres startups et à interviewer des gens à l'extérieur. Nous recherchons activement certains candidats qui devraient probablement nous rejoindre, mais il s'agit surtout d'évangéliser et de s'assurer que vous construisez un pipeline de talents. Le samedi, il s'agit d'un travail décontracté. C'est le dimanche que l'on passe le plus de temps et j'ai une jeune famille. J'ai deux garçons de huit et quatre ans. Les samedis et dimanches sont principalement consacrés à la famille ou à ce genre de travail de réseau occasionnel, mais ce sont cinq jours de travail intense.

J'ai l'impression que c'est incroyable par rapport aux premiers jours, où c'était intense, très différent de la phase de développement, où il y a cinq jours de rigueur et deux jours de repos. Vous vous rafraîchissez, puis vous revenez. C'est en fait beaucoup, beaucoup mieux.

Jeroen : Oui, elle devient beaucoup plus stable et durable.

Krish : C'est exact. C'est exact.

Jeroen : Vous êtes basé à Chennai, vous l'avez mentionné à plusieurs reprises.

Krish : Oui.

Jeroen : Est-ce un bon endroit pour démarrer ?

Krish : Tout endroit où l'on crée une entreprise est un bon endroit. Alors oui, bien sûr. Oui, c'est de là que vient Zoho. Il y en a beaucoup d'autres, de très bonnes sociétés SaaS qui viennent de Chennai.

Chennai est la partie sud-est de l'Inde, plus proche de la plage. Nous n'avons que trois saisons : chaud, plus chaud, plus chaud. C'est comme si nous étions chez nous et c'est ici que nous avons créé notre entreprise. J'ai vécu aux États-Unis pendant trois ans et demi ou quatre ans dans le cadre de mon emploi précédent et je suis revenu vivre à Chennai pour pouvoir, à un moment ou à un autre, créer une entreprise. C'est un bon endroit. Il y a Orange Scape, qui construit KiSSFLOW en tant que produit, qui est le BPM, le produit de gestion des processus d'entreprise. Il y a Unmetric, Freshworks, Chargebee, Indix. Indix est une société de services de données. Il y en a beaucoup d'autres qui font du très bon travail et des startups très prometteuses sont en train de naître à Chennai.

Jeroen : Joli.

Krish : L'écosystème se présente bien.

Jeroen : Bien, pour finir, quel est le dernier bon livre que vous avez lu et pourquoi l'avez-vous choisi ?

Krish : Hit Refresh de Satya Nadella est un ouvrage que j'ai beaucoup apprécié.

Jeroen : Comment cela se fait-il ?

Krish : En ce qui concerne les défis de Microsoft en tant qu'entreprise, avec de nombreux départs, les initiés n'étaient tout simplement pas heureux, ce qui signifie qu'ils n'étaient pas inspirés par le voyage que Microsoft était en train de faire. Soudain, on s'aperçoit qu'un initié, quelqu'un qui a fait partie du système pendant 20 ans, est capable de redéfinir les perspectives. C'est un livre qui n'est pas écrit pour le monde entier, mais plutôt pour les employés de Microsoft, afin de les aider à changer de perspective. C'est rafraîchissant, vraiment bien.

Le titre lui-même est vraiment bon. Je le recommande vivement, en tant que dirigeant, pour savoir à quel point on peut faire la différence en redéfinissant les perspectives d'une organisation, même si elle est très grande. J'ai trouvé cela très bien.

Mindset de Carol Dweck est un ouvrage que j'ai beaucoup apprécié. Il est intéressant de noter que Satya Nadella a également consacré un chapitre entier de son livre à la question de l'état d'esprit de croissance par opposition à l'état d'esprit fixe et qu'il a cité de nombreux passages du livre Mindset de Carol Dweck, qui est également une très bonne lecture que je recommande vivement.

Jeroen : Qu'avez-vous appris du livre Mindset ?

Krish : Il s'agit davantage de personnes et de perspectives, en particulier lorsque vous interviewez des candidats. La plupart des entretiens auxquels je participe ressemblent davantage à une soirée dans un bar. C'est important, cela vous donne le cadre avec lequel vous essayez de comprendre quelqu'un, quelle lentille il utilise pour regarder le monde. Lorsque quelqu'un a occupé quatre ou cinq emplois et a passé dix ans dans le secteur, continue-t-il à apprendre sur le tas ? S'agit-il d'une personne qui sait tout ou qui apprend tout, c'est quelque chose que l'on comprend en discutant avec elle. Ce livre est rempli d'exemples anecdotiques, de choses qui vous enseignent la différence entre un état d'esprit fixe et un état d'esprit de croissance. Le nombre d'années d'expérience d'une personne n'a pas d'importance, mais ce qui compte, c'est qu'elle soit encore en train d'apprendre ou non. Le plus important, c'est de savoir si elle est toujours en train d'apprendre.

Si quelqu'un a 20 ou 15 ans d'expérience à faire la même chose, mais qu'il est très figé dans ses habitudes et pense "je sais tout", ce n'est probablement pas la personne que vous voulez dans l'entreprise, même si vous avez besoin de faire évoluer les choses. Cette personne va arriver en se disant : "Oui, je sais tout ça", et il est donc très difficile de la désapprendre. Quelqu'un arrive en disant : "D'accord, je sais cela, mais je vais utiliser toute mon expérience pour prendre de meilleures décisions, mais je vais apprendre sur le tas", et c'est en fait un meilleur cadre. Pour moi, c'est ce que j'ai retenu de la lecture de ce livre.

Jeroen : Comment vérifier cela de manière cohérente, comment savoir si quelqu'un est un "je sais tout" ou s'il apprend tout ?

Krish : La façon dont ils posent les questions. Nous n'avons pas besoin de personnes qui connaissent déjà toutes les réponses. Nous recherchons plutôt des personnes capables de poser de meilleures questions. Outre la connaissance de la fonction, des outils, des techniques et de tout ce qu'ils ont utilisé dans le passé, nous essayons également de personnaliser et d'élaborer un énoncé de problème ou un problème qu'ils sont susceptibles de résoudre ensemble dans le cadre de leur travail.

Disons qu'ils entrent en fonction, en particulier dans une fonction de leader, les 30 à 90 premiers jours, ils peuvent essayer de résoudre un problème. Nous essayons d'écrire ce problème dans un Google Doc. Ensuite, à un niveau très élevé, nous rédigeons le problème et nous leur demandons de s'y attaquer. Ce qui est très intéressant, c'est que la plupart des gens, dans l'intérêt d'essayer de vous impressionner, se précipiteront pour vous donner des solutions, mais très peu de gens vous poseront de meilleures questions. Vous apportez alors des réponses et ils posent de meilleures questions. La façon dont quelqu'un décompose un problème avant d'essayer d'y apporter une solution, par opposition à quelqu'un qui a déjà une solution, qui pense déjà "avoir toutes les solutions", fait toute la différence.

Je pense que cela montre la différence entre quelqu'un qui a toutes les solutions et quelqu'un qui dit : "J'ai la boîte à outils pour trouver ou poser les bonnes questions et la solution émergera d'elle-même". Je pense que c'est l'une des techniques qui a fonctionné pour nous.

Jeroen : Oui, c'est une bonne idée. Je suis tout à fait d'accord. Ok, la dernière question maintenant, quel est le meilleur conseil que vous ayez jamais reçu ?

Krish : Alors que je démarrais, l'un des vice-présidents de mon ancienne entreprise m'a interpellé pour me dire : "Krish, je sais que tu démissionnes, c'est ton dernier jour." Il m'a répondu : "D'accord..." C'était ma première entreprise et il savait que j'allais démarrer avec l'argent. Il m'a dit : "D'accord, quoi que tu fasses, assure-toi qu'il y a deux choses", m'a-t-il dit.

Premièrement, assurez-vous de rester dans les parages pendant 36 mois pour essayer de tout donner, pour vous assurer de trouver quelque chose. Si vous tenez jusqu'à 36 mois, vous avez plus de chances d'avoir trouvé quelque chose, quoi que ce soit.

Deuxièmement, il m'a dit de ne pas changer le mode de vie de ma famille. J'étais déjà mariée et j'avais un enfant lorsque j'ai démissionné. Il m'a dit : "D'accord, assurez-vous de ne pas changer le mode de vie de votre famille, car si vous le faites, si vous leur faites traverser des moments difficiles, vous vous sentirez coupable et si vous commencez à vous sentir coupable, vous abandonnerez très vite, alors assurez-vous que si vous avez l'habitude d'aimer la deuxième voiture, si vous avez l'habitude de prendre des vols d'une ville à l'autre, assurez-vous de continuer à le faire. Si vous êtes habitué aux voitures, ne passez pas au vélo, du moins pour votre famille. Peu importe ce que vous vivez, c'est tout à fait normal, mais veillez à ce que votre famille ne soit pas confrontée à des difficultés, et tout ira bien.

Il y a en fait beaucoup de sagesse dans ces deux choses. Au bout d'un certain temps, lorsque vous passez par une période où votre solde bancaire diminue et que vous démarrez votre entreprise, l'argent ne rentre pas, mais est dépensé pendant les deux premières années, c'est en fait une période difficile où vous devez faire face à cette situation.

Il est extrêmement important que vous trouviez un équilibre entre votre vie familiale et votre vie professionnelle. Ils n'ont pas signé pour cette partie du voyage, le bouleversement émotionnel. Il est important de veiller à les protéger. En faisant cela, vous vous protégez ou vous vous engagez à poursuivre cette partie du voyage. Je pense que c'est le plus grand enseignement ou conseil que j'ai reçu au début, et qui m'a aidé.

Jeroen : Excellent conseil. Merci d'avoir participé à l'émission Founder Coffee, Krish.

Krish : Merci beaucoup. C'était amusant, merci.

Jeroen : Merci.