Krish Subramanian von Chargebee

Gr├╝nderkaffee Folge 016

Krish Subramanian - Anklageschrift

Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.

Alle zwei Wochen trinke ich einen Kaffee mit einem anderen Gr├╝nder. Wir sprechen ├╝ber das Leben, die Leidenschaften, das Gelernte, ... in einem intimen Gespr├Ąch und lernen die Person hinter dem Unternehmen kennen.

F├╝r diese sechzehnte Folge habe ich mit Krish Subramanian gesprochen, dem Mitbegr├╝nder von Chargebee, einer der f├╝hrenden Zahlungsplattformen f├╝r Abonnementgesch├Ąfte.

Im vergangenen Jahr hat Krish die Gr├Â├če seines Unternehmens auf 150 Mitarbeiter verdoppelt. Und seine Pl├Ąne gehen noch weiter: Er m├Âchte ├╝ber die Zahlungen hinausgehen und alle Aspekte einer Abonnementbeziehung steuern.

Wir sprechen ├╝ber seinen Werdegang, warum er mit Chargebee angefangen hat, wie er sein schnell wachsendes Unternehmen leitet und die Vision klar h├Ąlt, und wie sein typischer Arbeitstag als CEO aussieht.

Willkommen bei Founder Coffee.


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Jeroen: Hallo Krish, es ist toll, dich bei Founder Coffee zu haben.

Krish: Hey Jeroen, sch├Ân, dass du auch beim Gr├╝nderkaffee dabei bist, danke.

Jeroen: Sie sind der Gr├╝nder von Chargebee. F├╝r diejenigen, die noch nichts von Chargebee oder euren beeindruckenden j├╝ngsten Finanzierungsrunden geh├Ârt haben: Was macht ihr eigentlich?

Krish: Chargebee ist auf die Verwaltung von Abonnements und wiederkehrenden Rechnungen spezialisiert. Wir bieten eine Engine f├╝r wiederkehrende Abrechnungen, die auf Zahlungsgateways wie Stripe, Braintree und PayPal aufsetzt und so eine Trennung von den Zahlungen und die Abrechnungsintelligenz als EPA-Schicht bietet.

Vor kurzem wurden wir von Insight Venture Partners finanziert. Sie leiteten unsere Wachstumsfinanzierungsrunde mit Beteiligung der bestehenden Investoren Tiger Global und Accel Partners. Es handelte sich um eine Finanzierungsrunde in H├Âhe von $18 Millionen. Wir haben die Finanzierung erst im Februar oder Anfang M├Ąrz abgeschlossen.

Jeroen: Cool. Warum geben dir die Leute so viel Geld?

Krish: Warum spenden die Menschen? Nun, weil wir darum bitten.

Jeroen: Warum haben Sie gefragt?

Krish: Warum haben wir gefragt? Das ist eine gute Frage.

Warum haben wir gefragt? Ich denke, die Fortschritte, die wir ├╝ber einen gewissen Zeitraum zwischen den beiden Finanzierungsrunden gemacht haben. Es ist etwas ungew├Âhnlich f├╝r ein typisches Venture-Finanzierungsunternehmen, von Accel und Tiger finanziert zu werden. Der typische Zyklus, von dem die Leute sprechen, liegt bei 18 bis 24 Monaten.

Zwischen der letzten Finanzierungsrunde, die $5 Millionen betrug, und der jetzigen, die $18 Millionen betr├Ągt, lagen drei Jahre. Der Grund daf├╝r ist zum einen die Tatsache, dass wir die n├Âtige Reifezeit haben wollten, um davon ├╝berzeugt zu sein, dass wir das richtige Produkt haben, das sich skalieren l├Ąsst, und zum anderen, dass das Timing im Hinblick auf die Skalierung mit dem Markt stimmen muss.

Wir haben uns die Zeit zwischen den Runden genommen, um das richtige Produkt zu entwickeln, das weiter skaliert werden kann. Dann, als die Metriken einen Sinn ergaben, als die Kohorte der Kunden, mit denen wir wuchsen, gut wuchs und unsere Kunden gut wuchsen, was ein Hinweis darauf war, dass wir die richtige Art von Kunden bedienen. Es ist eine Reihe von Dingen, die zusammenkommen. Dann hatten wir das Gef├╝hl: "Okay, jetzt ist es an der Zeit, das Tempo zu erh├Âhen und sozusagen aufs Gaspedal zu treten."

Es machte Sinn, dass viele Dinge zusammenkamen, um der Welt zu sagen, dass Chargebee jetzt bereit ist, der Welt zu dienen. Das ist der Grund, warum wir angefangen haben, mit einer Reihe von Investoren zu sprechen. Wir fanden heraus, dass Insight jemand ist, der ein komplettes Portfolio des "Who is Who" im SaaS-Universum hat, und das ganze Gespr├Ąch war eine wirklich gute Lernerfahrung. Wir dachten, wir k├Ânnten mit ihnen das Spielbuch lernen und dann helfen und gemeinsam ein wirklich gro├čartiges Unternehmen aufbauen. Ich denke, das ist der Grund.

Jeroen: Ja. Und wird das meiste Geld dann in Indien ausgegeben oder wird es woanders ausgegeben, denn ich stelle mir vor, dass, wenn man in Indien Kosten von 18 Millionen machen kann, das eine riesige Menge Geld sein muss.

Krish: Nun, sagen wir einfach, dass es f├╝r Chargebee ausgegeben werden wird. Ich denke, Chargebee als Produkt bedient Kunden in 53 L├Ąndern. Wir haben ein Team in San Francisco. Wir sind eine US-amerikanische C-Corp-Delaware-Gesellschaft mit Indien als technischer Tochtergesellschaft. Da der Hauptsitz in Chennai ist, arbeitet der Gro├čteil des Teams von Chennai aus, mit einer geringen Pr├Ąsenz in San Francisco.

Wir erweitern nun das Team an Orten, an denen wir n├Ąher an unseren Kunden sind. Dies wird f├╝r eine Produktinnovation genutzt, die gr├Â├čtenteils in produktbezogene Investitionen flie├čt, aber definitiv in mehr kundenorientierte Aufgaben in der N├Ąhe unserer Kunden. Das bedeutet, dass wir unsere Pr├Ąsenz in verschiedenen Teilen der Welt ausbauen wollen, wo wir einen 30%-Kundenstamm in Europa haben. Wir denken dar├╝ber nach, irgendwo in Irland oder Berlin oder an einem dieser Orte ein B├╝ro einzurichten.

Jeroen: Oder Antwerpen.

Krish: Ich sch├Ątze, richtig, vielleicht Antwerpen. Ich wei├č, dass Sie dort f├╝r die Einstellung von Wettbewerbern sind. Wir brauchen aber ein paar gute Talente.

Jeroen: Wir bereiten die Entwickler hier f├╝r Sie vor.

Krish: Ich danke Ihnen. Die Antwort lautet: Ja, wir wollen die Pr├Ąsenz unseres Teams in verschiedenen Teilen der Welt ausbauen. In diesen Bereich wird die Investition flie├čen.

Jeroen: Ist dies Ihr erstes Startup?

Krish: Ja, das stimmt. Davor habe ich in verschiedenen Unternehmen gearbeitet. ├ťber 10 Jahre lang habe ich vor allem im B2B-Bereich gearbeitet, aber auch in Unternehmensunternehmen, vor allem bei der Implementierung von Dienstleistungen. Meine Mitgr├╝nder haben einen reinen Produkthintergrund. Sie haben Produkte entwickelt, angefangen bei Netzwerkmanagementsystemen bis hin zur SaaS-Reise ab 2006 als Teil von Zoho - wo sie zum Kernteam geh├Ârten.

Dies ist das erste Unternehmen. Seit ├╝ber sieben bis acht Jahren sprechen wir dar├╝ber, dass wir ein Unternehmen gr├╝nden wollen. Wir sind vier, die das Unternehmen gegr├╝ndet haben. Einer von ihnen war ein Klassenkamerad von mir aus der Zeit als Ingenieur. Ich habe meinen Abschluss als Ingenieur in Informatik gemacht. Einer von ihnen war mein Klassenkamerad. Wir hatten schon lange dar├╝ber gesprochen, dass wir ein Unternehmen gr├╝nden wollten, und wir sparten Geld, um irgendwann gemeinsam ein Unternehmen zu gr├╝nden. Trotzdem hat es sehr lange gedauert, bis wir das Gef├╝hl hatten, dass die Zeit reif war und wir den Sprung ins kalte Wasser wagen konnten, um aufzuh├Âren und anzufangen.

Ja, ich denke, es ist eine Konvergenz von mehreren Dingen. Erstens, SaaS, wir konnten sehen, dass das Anfang 2010 zusammenkam. Wir konnten sehen, dass AWS und Heroku zusammenkamen und entwickelt wurden. Sie haben die Kosten f├╝r einen Start von ├╝berall her immer weiter gesenkt. So ziemlich jeder baute eine Art von wiederkehrendem Umsatzmodell auf, was bedeutet, dass die Tage von PayPal oder kartenbasierten Zahlungen oder Einmalzahlungen gez├Ąhlt waren - die Systeme, die fr├╝her Einmalzahlungen unterst├╝tzten, wurden immer irrelevanter.

Es war kein Unternehmen, bei dem die Idee im Vordergrund stand. Es war eher ein Team-Unternehmen. Wir wollten einfach gemeinsam ein Unternehmen aufbauen und herausfinden, was n├Âtig ist, um ein Unternehmen mit unserem eigenen Geld aufzubauen. Als wir anfingen, wussten wir nicht einmal, dass wir Risikokapital aufnehmen k├Ânnen. Dank Nivi und Naval, die diese Angel Hacks Bibel geschrieben haben. So habe ich alles dar├╝ber gelernt, wie Finanzierung funktioniert, nachdem wir gegr├╝ndet hatten. In den ersten anderthalb bis zwei Jahren haben wir uns mit unserem eigenen Geld durchgeschlagen, bevor wir eine Angel-Runde Kapital aufnahmen.

Jeroen: Was war die Hacks-Bibel, von der Sie sprachen?

Krish: Naval Ravikant, der angel.co gegr├╝ndet hat. Ich habe dieses PDF namens Venture Hacks Bible auf venturebeat.com gefunden. Er schrieb diesen Artikel auf VentureBeat, wo er dieses PDF ver├Âffentlicht hatte, das wie ein Grundkurs f├╝r die Beschaffung von Risikokapital f├╝r Startups war. Er schrieb die Grundlagen dar├╝ber, was eine Wandelschuldverschreibung ist, wie Risikofinanzierung funktioniert und warum man Bootstrap betreiben sollte, warum man Risikogeld annehmen sollte und wie Risikokapitalgeber dar├╝ber denken, wenn man Risikogeld annimmt. Es ist wie ein Fast-Track-MBA ├╝ber Finanzierung. Man lernt einfach alles dar├╝ber. Er hat eine Menge Weisheit in dieses eine Buch gepackt, das als PDF kostenlos online verf├╝gbar ist. Ich wei├č nicht, ob es dort noch verf├╝gbar ist. Das ist das Buch, das ich mir besorgt habe. Das war meine Einf├╝hrung in die Finanzierung an sich oder in die Funktionsweise des Venture-├ľkosystems.

Jeroen: Cool. Sie haben also anfangs nicht ├╝ber Risikokapital nachgedacht, aber dann sind Sie irgendwie dazu gekommen?

Krish: Ja, das ist richtig. Ob mit oder ohne Geld von irgendjemandem, wir wollten auf jeden Fall ein Unternehmen aufbauen. Ich dachte, wenn wir es herausfinden, es drei Jahre lang aufbauen, sehen wir das durch, wir dachten, wir werden es irgendwann herausfinden. Wir wollten einfach gemeinsam ein Unternehmen aufbauen. Als wir dann beschlossen, aufzuh├Âren und anzufangen, wollten wir uns eine Idee aussuchen. Dann dachten wir: "Okay, welche Idee ist sinnvoll, um mit der L├Âsung eines Problems zu beginnen?" Wir wollten eine Idee finden, f├╝r die die Leute bezahlen, und es gibt nichts Besseres, als anderen zu helfen, Geld zu sammeln, damit sie uns bezahlen.

Jeroen: Ja, du bekommst Geld, indem du das Geld anderer Leute bekommst.

Krish: Ganz genau.

Jeroen: Ja, und daf├╝r eine Menge Geld zu sammeln.

Krish: Richtig.

Jeroen: Nun, was sind eigentlich Ihre Ambitionen mit Chargebee? Wohin soll sich die ganze Sache entwickeln, wenn man die n├Ąchsten 20 Jahre betrachtet?

Krish: Interessante Frage. Die Rolle eines Gr├╝nders oder der Grund, warum wir ├╝berhaupt angefangen haben, ist also, etwas ├╝ber den Aufbau von Organisationen zu lernen. Was ich in den letzten sieben Jahren gesehen habe, ist, dass es eine interessante Reise war. Am Anfang sind wir diejenigen, die die Traktion aufbauen oder das Unternehmen aus der Bahn werfen. Dann kommt die n├Ąchste Phase, in der wir so schnell wie m├Âglich aus dem Weg gehen m├╝ssen, um ein paar kluge Leute an die Spitze zu bringen, und dann m├╝ssen wir aus dem Weg gehen und sie bef├Ąhigen.

Jetzt geht es darum, herauszufinden, wo wir unsere Zeit verbringen, um die Richtung vorzugeben und die richtigen Leute f├╝r die richtige Aufgabe zu finden, um das Team zu vergr├Â├čern. Das ist das Problem, das uns am meisten Kopfzerbrechen bereitet. In jeder Wachstumsphase sehe ich, dass die Probleme immer interessanter und sehr unterschiedlich werden. Selbst wenn es die n├Ąchsten 20 Jahre dauern sollte, w├╝rde ich das gerne tun, wenn ich dabei helfen kann, Chargebee zu entwickeln und es in die H├Ąnde von so vielen Menschen wie m├Âglich zu bringen.

Aus der Sicht der Vision von Chargebee w├╝rde ich definitiv sagen, dass wir in Bezug auf die Chance selbst gerade erst am Anfang stehen, denn so ziemlich jeder um uns herum denkt ├╝ber irgendeine Art von wiederkehrenden Einnahmen nach und dar├╝ber, wie ich einen wiederkehrenden Wert liefern und auch Geld verdienen kann, wo ich ein Gesch├Ąft aufbauen kann. Das hei├čt, das Problem ist ├╝berall pr├Ąsent.

Wir stehen noch ganz am Anfang unserer ├ťberlegungen zu den L├Âsungen. Heute denken wir ├╝ber die Effizienz der L├Âsung nach. Dann wird es die n├Ąchste Stufe geben. Die n├Ąchste Stufe der Reife dieser Kategorie wird kommen, in der es viel mehr Innovationen geben wird. Wir sind ein Teil davon. Wir haben das Gl├╝ck, in dieser Phase zu sein, in der wir eine der ersten L├Âsungen mit einem gewissen Reifegrad auf dem Markt sind. Jetzt ist es unsere Aufgabe, die Innovation in diesem Bereich voranzutreiben.

Dann kommt die n├Ąchste Phase, in der wir in den n├Ąchsten f├╝nf Jahren das Stadium der Massenware erreichen werden. Ich denke, es wird sehr interessant sein, auf der Welle zu reiten, wie sich eine Kategorie entwickelt, und dann als die Nummer eins in diesem Bereich bekannt zu werden und diese L├Âsung in die H├Ąnde von so vielen Menschen wie m├Âglich zu bringen. Das ist ein Antrieb f├╝r das, was wir hier tun.

Jeroen: Sehen Sie das Thema Abonnements weiter gefasst als Software als Service? Gibt es auch andere Arten von Abonnements, nicht nur Software als Dienstleistung, sondern auch, sagen wir, "Brot als Dienstleistung"?

Krish: Ja, ich denke, in gewissem Ma├če sehen wir das auch. Es gibt einige verr├╝ckte Ideen in Bezug auf all die Dinge, die als Dienstleistung angeboten werden. Das gibt es, aber ich denke, die grundlegende Pr├Ąmisse ist, dass sich die meisten dieser Dinge um den Kontext eines Kunden und die wiederkehrende Beziehung drehen.

Ob es sich um ein Modell mit wiederkehrenden Einnahmen handelt oder nicht, h├Ąngt ganz davon ab, wie viel man ├╝ber den Kunden wei├č - wie hoch die Messlatte liegt, wo die Erwartungen als Kunde liegen oder wo das erwartete Ma├č an Personalisierung liegt - die Mindesterwartung der meisten Menschen in Bezug auf die Kundenerfahrung liegt definitiv mehrere Stufen h├Âher.

Wenn Sie heute ein Gesch├Ąft betreten, erwarten wir ein hohes Ma├č an Personalisierung. Der Laden um die Ecke, wo man die Person seit ├╝ber 10 Jahren kennt, ist die Art von Erfahrung, die wir auch in der digitalen Welt oder bei jeder Dienstleistung erwarten. Vor allem, wenn man tats├Ąchlich immer wieder Gesch├Ąfte macht. Die Unternehmen kennen die Vorlieben ihrer Kunden.

Beim Zahlungsverkehr geht es eher darum, Dinge zu erledigen, einen Mehrwert zu bieten und Reibungsverluste zu vermeiden. Es gibt mehrere Ebenen, die ebenfalls auftauchen: Ja, man will einen personalisierten Service bieten, aber wo ist die Grenze, die man ├╝berschreitet, wenn es um Datenschutz und zu viel Personalisierung oder Ad-Push und all das geht, im Gegensatz zu dem Punkt, an dem man einfach sagt: "Ich wei├č genug ├╝ber dich, aber ich werde diese Grenze nicht ├╝berschreiten." Au├čerdem muss man sich an die Datenschutzgesetze in verschiedenen L├Ąndern, an Steuern und ├Ąhnliche Dinge halten.

Das gesamte Zahlungserlebnis besteht also aus mehreren Ebenen: Es gibt regulatorische Anforderungen und gesetzliche Anforderungen. All das muss aus Sicht des Gesch├Ąftsbetriebs aus dem Weg ger├Ąumt werden, w├Ąhrend man am anderen Ende des Spektrums seinen Kunden ein personalisiertes Erlebnis bieten m├Âchte. All das ist wichtig, wenn man ein Unternehmen f├╝hren will. Wir befinden uns an der Schnittstelle all dieser Teile und k├Ânnen sagen: "Wir sind diese Spezialisten, wir haben uns darauf spezialisiert, wir verstehen das gut genug und wir bieten Ihnen eine Option, wie Sie das machen k├Ânnen."

Es geht nicht nur um Abonnements oder wiederkehrende Einnahmen. Es geht um eine wiederkehrende Beziehung mit dem Kunden, und wie wir das erm├Âglichen, so sehen wir diesen Bereich.

Jeroen: Okay, es ist also nicht nur Chargebee, es ist wie Relationship-bee.

Krish: Ich wei├č nicht, ob der Name ge├Ąndert werden muss. Ja, wir werden diese Br├╝cke ├╝berqueren, wenn es soweit ist.

Jeroen: Ja, da wir gerade davon sprechen, was sind einige der gro├čen Unternehmen oder Gr├╝nder, zu denen Sie als Startup-Gr├╝nder aufschauen?

Krish: Interessant. Joel Spolsky ist auf jeden Fall jemand, zu dem wir schon immer aufgeschaut haben, und das schon sehr lange. Er ist eine der Inspirationen, warum wir ├╝berhaupt angefangen haben. Wir alle kennen ihn durch Trello und Stack Overflow, deren Gr├╝nder er ist. Davor hat er diesen sehr beliebten Blog namens Joelonsoftware geschrieben - ich glaube, in den fr├╝hen 2000er Jahren. Das war eine der Inspirationen f├╝r uns, das Unternehmen ├╝berhaupt zu gr├╝nden, da er dort alles ver├Âffentlicht hat, w├Ąhrend er das Unternehmen aufbaute. Er ist eine dieser Inspirationen. Ich schaue auf jeden Fall zu Girish von Freshworks und Jeff Bezos auf, was den Ehrgeiz und die Gr├Â├čenordnung angeht, in der sie arbeiten und trotzdem wendig bleiben, und nat├╝rlich zu Salesforce.

Jeroen: Salesforce auch?

Krish: Richtig, tut mir leid, Mann.

Jeroen: Nein, das ist in Ordnung.

Krish: Nat├╝rlich wei├č man als Gr├╝nder, dass man sich einfach anschauen muss, wie man eine Organisation f├╝hrt, man kann sie auf keinen Fall ignorieren. Die Art und Weise, wie sie das erste V2MOM geschrieben haben, das ist der Zielsetzungsrahmen, den sie verwenden, und sie verwenden ihn bis heute. Es ist wirklich beeindruckend, so etwas mit einer ├ťberzeugung seit ├╝ber 20 Jahren zu tun und immer wieder dasselbe zu tun, und dennoch ist man in der Lage, denselben Prozess immer wieder f├╝r eine Organisation auf dieser Ebene zu skalieren. Das ist etwas sehr Bewundernswertes, so sehe ich das.

Jeroen: Ja, das ist sehr beeindruckend. Wenn man sich die LinkedIn-Pr├Ąmie anschaut und sich Unternehmen mit mehr als 30 Mitarbeitern anschaut oder wie sie gewachsen sind, kann man sehen, dass Salesforce selbst bei seiner Gr├Â├če immer noch ein enormes Wachstum hat - und das sehr konstant. Es ist wie eine gerade Linie.

Krish: Auf jeden Fall. Ja, im Vergleich zu ihnen sind wir winzig. Wir sind von vier Personen in einer Wohnung auf jetzt 148 Personen angewachsen. Im letzten Jahr haben wir etwa 60 bis 70 neue Mitarbeiter eingestellt. Die Wachstumsschmerzen, die mit der Aufnahme eines neuen Teammitglieds verbunden sind - was es braucht, um sicherzustellen, dass alle in die gleiche Richtung arbeiten, dass alle klare Marschbefehle haben, um das Unternehmen in die gleiche Richtung zu f├╝hren. Multiplizieren Sie das mit dem 100- oder 1000-fachen, und stellen Sie sich dann vor, dass diese Leute das schaffen k├Ânnen. Es ist einfach ph├Ąnomenal. Das mentale Ger├╝st, das sie f├╝r die Umsetzung nutzen, ist einfach bewundernswert.

Jeroen: Was sind einige der Wachstumsschmerzen, an denen Sie derzeit arbeiten?

Krish: Zum einen m├╝ssen wir sicherstellen, dass wir mit allen gen├╝gend Einzelgespr├Ąche f├╝hren, um zu gew├Ąhrleisten, dass jeder an dem richtigen Problem arbeitet. Priorit├Ąten sind eine der gr├Â├čten Herausforderungen. Wir stellen st├Ąndig neue Mitarbeiter ein. Gleichzeitig wird der Kundenstamm immer gr├Â├čer. Eine der gr├Â├čten Herausforderungen bei einem Produkt wie Chargebee besteht darin, dass wir mit dem Wachstum unserer Kunden Schritt halten m├╝ssen, da die Rechnungsstellung von entscheidender Bedeutung ist und wir sicherstellen m├╝ssen, dass wir nicht ins Hintertreffen geraten.

Wenn Sie, sagen wir, in Australien starten und Lastschriftzahlungen akzeptieren wollen, ohne eine Einrichtung in Australien zu haben, dann sollten wir in der Lage sein, das zu erleichtern. Wir m├╝ssen uns darum bem├╝hen, dies zu erm├Âglichen. Das bedeutet, dass es nicht ausreicht, wenn wir uns auf neue Kunden und die Funktionen konzentrieren, die f├╝r den neuen Kunden erforderlich sind.

Es sind auch unsere eigenen Kunden, die verschiedene Wachstumsphasen durchlaufen, und in jeder Wachstumsphase ├Ąndern sich ihre Bed├╝rfnisse, und wir m├╝ssen damit Schritt halten. Das bedeutet, dass wir die Produkt-Roadmap so auf die Reise unserer Kunden abstimmen m├╝ssen, dass wir ihnen fast wieder etwas verkaufen oder ihr Wachstum und ihre Ziele verstehen und damit Schritt halten, w├Ąhrend wir unsere Roadmap weiter ausbauen. Priorit├Ąt bei der Produkt-Roadmap, Priorit├Ąt bei der Einstellung von Mitarbeitern und auch um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter an den richtigen Problemen arbeiten. Ich denke, das sind die drei wichtigsten Dinge, die im Moment den gr├Â├čten Teil unserer Zeit in Anspruch nehmen.

Jeroen: Sie f├╝hren die meisten Einzelgespr├Ąche mit Ihrem Managementteam?

Krish: Nun, mehrere Techniken. Eine ist das Einzelgespr├Ąch. Wir schl├╝sseln es so auf, dass es gut kommuniziert wird, und arbeiten dann an einer besseren Kommunikation. Es reicht nie aus, wenn man sagt: "Okay ..." - vor allem, wenn man neue Leute einstellt und das Team aufbaut, ist es extrem wichtig, dass jeder die Mission versteht und wei├č, was wir anstreben, was die aktuellen Ziele sind und wie wir wachsen wollen.

Einzelgespr├Ąche sind eine dieser Techniken, aber auch die st├Ąndige R├╝cksprache mit den meisten Mitgliedern des F├╝hrungsteams, regelm├Ą├čige Besprechungen mit den meisten Mitgliedern des Teams und die Arbeit an einer st├Ąndigen Kommunikation, bei der das Team regelm├Ą├čig auf den neuesten Stand gebracht wird, nehmen die meiste Zeit in Anspruch.

Jeroen: Wie oft wiederholen Sie Ihren Auftrag und Ihre Vision? Ist das wie bei Facebook zu Beginn jeder Sitzung?

Krish: Nein, das tun wir nicht. Das Komische daran ist, dass wir noch kein Statement als solches haben. Wir haben uns immer von den Kunden leiten lassen - im Sinne der Kundenperspektive. Wir haben immer versucht, unsere Vision aus der Sicht des Kunden zu formulieren und zu sagen, welches Problem der Kunde hat und wie wir es l├Âsen. Das Komische bei Chargebee ist, dass wir immer noch keine Vision oder ein Leitbild haben, das wir offiziell aufgestellt haben.

Jeroen: Ja, an diesem Punkt ist es eher ein Glaube. Es ist der Glaube, dass sich alles zum Guten wenden wird, wenn man sich ganz auf die Kunden konzentriert.

Krish: Richtig, so ziemlich alles dreht sich darum: Okay, hier ist ein Problem und hier sind die Arten von Kunden, die wir bedienen, und hier ist, wie wir sie bedienen. Wenn es um den Entscheidungsfindungsprozess geht, treffen wir unsere Entscheidungen auf diese Weise. Das ist so ziemlich alles auf dieser Ebene.

Jeroen: Wie sieht Ihr pers├Ânlicher Tag aus? Wie ist er strukturiert?

Krish: Mein Tag beginnt gegen 9:30 Uhr morgens. Zun├Ąchst bringe ich meine Kinder zur Schule und gehe dann direkt ins B├╝ro. Zu Beginn verbringe ich die meiste Zeit mit den ersten Gespr├Ąchen mit dem Marketingteam, das noch frisch im Kopf ist, und dann besprechen wir einige der damit verbundenen Themen. Wir besprechen die Themen, die in Bezug auf Experimente zu diesem Zeitpunkt notwendig sind. Das ist das eine.

Dann geht es meist mit meinen Check-Ins weiter. Ich versuche, die n├Ąchsten zwei Stunden damit zu verbringen, die meisten meiner Dinge zu erledigen, bevor das gesamte Team gegen 12 oder 13 Uhr eintrifft. Danach verbringe ich die meiste Zeit damit, andere zu unterst├╝tzen. Es geht haupts├Ąchlich um Status-Updates, Interviews oder Kundenanrufe, und das zieht sich bis etwa 4:30 oder 5 Uhr abends hin.

Ich arbeite die meiste Zeit von Chennai aus. Alle paar Monate verbringe ich auch einige Zeit in San Francisco, aber mein typischer Zyklus in Chennai sieht folgenderma├čen aus. Gegen 4:30 - 5 Uhr mache ich eine Pause, ich gehe f├╝r ein paar Stunden nach Hause. Dann komme ich etwa um 7:00 - 7:30 Uhr abends zur├╝ck. Dann habe ich noch ein paar Anrufe, die bis etwa 9:30-10 Uhr gehen, und dann gehe ich wieder nach Hause. So sieht es jetzt aus.

Jeroen: Ihr Tag sieht anders aus, wenn Sie in San Francisco sind?

Krish: Auf jeden Fall. Wenn ich in San Francisco bin, habe ich die meiste Zeit des Tages f├╝r Kundengespr├Ąche zur Verf├╝gung und es bleibt viel Zeit zum Nachdenken und Lesen. Es f├╝hlt sich tats├Ąchlich ganz anders an.

Als ich anfing, nach San Francisco zu reisen, um Kunden zu treffen und das Team dort aufzubauen, wurde mir pl├Âtzlich klar, dass man den Tag nur mit Meetings f├╝llen kann, wenn man tats├Ąchlich hier ist, und dass es v├Âllig in Ordnung ist, die Zeit im Kalender zu blockieren und dann mehr Zeit f├╝r sich selbst zu haben. Das ist etwas, das ich erkannt habe, weil das Team anf├Ąngt, selbst bessere Entscheidungen zu treffen, wenn man nicht mehr dabei ist, was bedeutet, dass man tats├Ąchlich Zeit mit Reisen und Kundenterminen verbringt. Der beste Teil war die Erkenntnis, dass ich, besonders am Anfang, als wir etwa 20-30 Leute waren, immer im Kundensupport und bei Verkaufsgespr├Ąchen dabei war und bei den meisten dieser Dinge in der ersten Reihe stand. Man hat Angst, die Leute, die man eingestellt hat, loszulassen, weil man immer noch an den meisten Diskussionen teilnimmt oder sie einen st├Ąndig fragen: "Hey, ich mache das, ist das okay?" Dann sind Sie f├╝r die meisten Entscheidungen verantwortlich. Dann merkst du, dass du pl├Âtzlich anf├Ąngst zu reisen und dich mit Kunden zu treffen, so dass sie pl├Âtzlich merken, dass du nicht mehr da bist und sie eine Entscheidung treffen m├╝ssen.

Das Beste daran ist, dass das Team, das Sie in Ihrer Arbeit aufgebaut haben, das fr├╝he Team, meist schon wei├č, was die richtige Entscheidung ist, weil es den Rahmen kennt, in dem Sie Entscheidungen treffen. Wenn jemand sagt: "Hey, ich muss stornieren", oder der Kunde sagt: "Ich habe dieses Problem, was sollen wir tun", dann wissen sie bereits, dass Sie das Interesse des Kunden an erste Stelle setzen werden. Und so w├╝rden Sie die Entscheidung treffen. Wenn das der Fall ist, gibt es keinen Grund, sich bei Ihnen als Gr├╝nder zu melden, wenn Sie die Entscheidung treffen. Wenn Sie nicht da sind, werden sie Ihnen wahrscheinlich nur eine Nachricht schicken, und dann sind sie mit ihrer Entscheidung schon weiter. Es ist v├Âllig in Ordnung, auch wenn die Entscheidung falsch ist.

Den Leuten den Unterschied zwischen reversiblen und irreversiblen Entscheidungen beizubringen und ihnen die Freiheit zu geben, eine Entscheidung zu treffen, war das Beste, was passieren konnte, sobald man anfing zu reisen. F├╝r mich war das der gr├Â├čte Lerneffekt, um die Sache zu skalieren.

Jeroen: Ja, einfach loslassen. Einfach die Tatsache, dass du weg bist, du l├Ąsst los und alles l├Ąuft weiter.

Krish: Richtig, und dann vertraut man dem Team besser, um das Team weiter zu vergr├Â├čern.

Jeroen: Im Grunde genommen macht es auch deinen Geist und deine Energie frei, um weiter zu bauen.

Krish: Ganz genau.

Jeroen: Ja, das hatte ich Anfang dieses Jahres auch zum ersten Mal. Meine Frau ist Brasilianerin. Wir fuhren nach Brasilien und es war das erste Mal, dass ich wirklich loslassen konnte. Vorher war ich immer in alles involviert. Dann lief einfach alles weiter. Es f├╝hlte sich so befreiend an, weil man an diesem Punkt das Gef├╝hl hat: "Okay, ich kann meine Energie jetzt auf einer anderen Ebene einsetzen."

Krish: Genau, richtig. F├╝r welche Funktionen sind Sie jetzt bei Salesflare zust├Ąndig?

Jeroen: Derzeit eigentlich nicht. Ich meine, ich mache diese Art von Dingen, wie Podcasts. Ich mache alle Arten von Verkaufspositionen, sagen wir mal, f├╝r diesen Podcast, aber auch f├╝r Integrationen, f├╝r Partnerschaften, f├╝r eine ganze Reihe von Dingen. Ich habe eine Menge Pipelines in Salesflare.

Daneben geht es um die Einstellung von Mitarbeitern und die Kontrolle der Finanzen. Das sind die wichtigsten Dinge. Ich meine, ich bin immer noch sehr stark in das Marketing involviert, so dass es eigentlich Ali ist, der das macht, also werde ich weniger gebraucht. Es kann auch ohne mich laufen. Es ist nur so, dass wir jetzt mehr als eine Person brauchen, weil wir ein relativ kleines Team sind, das eine Menge Arbeit macht, und das Marketingteam ist dasjenige, das im Moment die meiste Hilfe braucht. Ich arbeite daran, und mein Mitgr├╝nder Lieven arbeitet auch daran, aber mehr auf technischer Ebene. Es gibt eine Menge technisches Marketing, und er k├╝mmert sich darum.

Krish: Wunderbar.

Jeroen: Wir setzen einfach unsere Energie ein, und zwar so, dass wir sehen, wo wir gebraucht werden, und wir springen dort ein. Wir sind noch nicht an einem Punkt, an dem alles geregelt ist. Wir sind keine riesige Organisation, bei der sich alles um die Skalierung dreht, und ich muss auf der einen Seite die Skalierung managen, auf der anderen Seite die richtigen Leute einstellen und daf├╝r sorgen, dass alles gut kommuniziert wird. Wir sind immer noch acht. Wir sitzen an einem Tisch. Alles ist sehr einfach zu kommunizieren, was nicht hei├čt, dass wir nicht super aktiv kommunizieren. Wir haben regelm├Ą├čige Besprechungen, um uns abzustimmen, und wir haben all diese Prozesse, um sicherzustellen, dass alles wie eine Maschine l├Ąuft, aber wir sind nicht damit besch├Ąftigt, das zu skalieren, sagen wir mal.

Krish: Wunderbar, sch├Ân. Habt ihr ein Bootstrapping oder seid ihr finanziert?

Jeroen: Wir sind halb bootstrapped. Wir haben keine VC-Finanzierung. Wir haben eine Reihe von Business Angels an Bord. Wir haben einige lokale Subventionen erhalten und hatten eine Zeit lang einige Darlehen, aber die sind fast abbezahlt. Am Anfang war unser allererstes Geld ein Accelerator, der uns eine Art Zuschuss gab. Wir haben das Geld ein bisschen von ├╝berall her bekommen, und immer mehr kommt von den Kunden, so dass sich die L├╝cke zwischen Einnahmen und Kosten schnell schlie├čt, was eine gute Sache ist.

Krish: Hervorragend!

Jeroen: Vielleicht erreichen wir die Gewinnschwelle, wenn das Projekt online geht.

Krish: Wunderbar, meine besten W├╝nsche.

Jeroen: Ja, ich danke Ihnen. Zur├╝ck zu Ihnen, da Sie erw├Ąhnten, dass Sie bis 21 oder 22 Uhr abends arbeiten. Ich meine, wie schaffen Sie es in diesem Fall, eine Work-Life-Balance zu halten? Denn es scheint, als w├╝rden Sie enorm viel Zeit f├╝r Ihr Unternehmen aufwenden.

Krish: Gute Frage, das tue ich. Aber ich habe auch das Gef├╝hl, dass es nicht mehr so ist wie in den fr├╝hen Tagen, wo wir, vor allem nach der Auslieferung des Produkts in der fr├╝hen Phase und vor allem bei B2B-SaaS, dazu neigen, Kunden zu finden, und wenn man Kunden durch Inbound-Marketing findet, neigt man dazu, Kunden aus verschiedenen Zeitzonen zu finden, was bedeutet, dass wir in den fr├╝hen Tagen sechs Tage die Woche gearbeitet haben, einschlie├člich Samstage. Das hei├čt, dass wir fr├╝her sechs Tage die Woche, auch samstags, gearbeitet haben. Eigentlich sieben Tage die Woche, wenn der Kundensupport kommt, wenn sich jemand anmeldet und wir uns innerhalb von zwei Minuten auf diese Gelegenheit st├╝rzen. Dann ist man so begeistert, dass man sich freut, dass sich jemand angemeldet hat, um unser Produkt auszuprobieren, und dann meldet man sich bei ihm. Am Anfang war es immer 24├Ś7. Dieser ansteckende Enthusiasmus in diesen fr├╝hen Tagen ist etwas ganz Besonderes.

Man hat also Prozesse und ein Team, das sich um den gr├Â├čten Teil der Strenge k├╝mmert, die in jeder Funktion erforderlich ist. Aber die meiste Zeit wird damit verbracht, andere zu bef├Ąhigen. Da sich das Team sowohl in San Francisco als auch in Chennai befindet, ist es wichtig, dass ich gen├╝gend Zeit einplane, um mit beiden Zeitzonen zurechtzukommen und auch gen├╝gend Zeit zu haben, um st├Ąndig mit den Kunden in Kontakt zu bleiben. Nur weil es Kundensupport, Erfolg und Vertrieb gibt, m├Âchte ich nicht in den Hintergrund treten. Wir m├╝ssen mit den Ohren ganz nah am Boden sein, um das Feedback der Kunden zu h├Âren. Nur so k├Ânnen wir ein besseres Produkt entwickeln.

Was das Gleichgewicht betrifft, so denke ich, dass es einfach f├╝nf intensive Arbeitstage sind, und dann zwei Tage, an denen ich viel Zeit mit der Familie verbringe, oder samstags verbringe ich meistens Zeit im lokalen Startup-├ľkosystem von Chennai oder treffe andere Startups und f├╝hre Gespr├Ąche mit Leuten von au├čerhalb. Wir bem├╝hen uns aktiv um einige Kandidaten, die wahrscheinlich zu uns kommen sollten, aber es geht haupts├Ąchlich darum, zu evangelisieren und sicherzustellen, dass man eine Pipeline von Talenten aufbaut. An Samstagen ist das alles Freizeitarbeit. Sonntags verbringe ich die meiste Zeit, und ich habe eine junge Familie. Ich habe zwei Jungen, acht und vier. Samstags und sonntags verbringe ich die meiste Zeit mit der Familie oder mit lockerer Netzwerkarbeit, aber es sind intensive f├╝nf Tage Arbeit.

Ich habe das Gef├╝hl, dass es erstaunlich ist im Vergleich zu den ersten Tagen, wo es sehr intensiv war, ganz anders als in der Skalierungsphase, wo es f├╝nf Tage Strenge gibt und dann zwei Tage Pause. Man erfrischt sich, und dann kommt man zur├╝ck. Es ist tats├Ąchlich viel, viel besser.

Jeroen: Ja, es wird viel stabiler und nachhaltiger, denke ich.

Krish: Richtig. Das ist richtig.

Jeroen: Sie leben in Chennai, das haben Sie schon ein paar Mal erw├Ąhnt.

Krish: Ja.

Jeroen: Ist es f├╝r Sie ein guter Ort, um sich zu etablieren?

Krish: Jeder Ort, an dem wir ein Unternehmen gr├╝nden, ist ein guter Ort. Also ja, nat├╝rlich. Ja, von hier kommt Zoho. Es gibt noch eine ganze Reihe anderer, wirklich guter SaaS-Unternehmen, die aus Chennai kommen.

Chennai ist der s├╝d├Âstliche Teil Indiens, n├Ąher am Strand. Wir haben nur drei Jahreszeiten - hei├č, hei├čer, am hei├česten. Es ist, als ob wir hier zu Hause w├Ąren, und hier haben wir das Unternehmen gegr├╝ndet. Ich habe in meinem fr├╝heren Job dreieinhalb bis vier Jahre in den USA gelebt und bin zur├╝ckgekommen, um in Chennai zu leben, damit ich irgendwann ein Unternehmen gr├╝nden kann. Es ist ein guter Ort. Es gibt Orange Scape, das KiSSFLOW als Produkt entwickelt, ein BPM-Produkt (Business Process Management). Es gibt Unmetric, Freshworks, Chargebee und Indix. Indix ist ein Daten-as-a-Service-Unternehmen. Es gibt noch eine Reihe weiterer Unternehmen, die wirklich gute Arbeit leisten, und in Chennai entstehen einige vielversprechende Start-ups.

Jeroen: Sch├Ân.

Krish: Als ├ľkosystem sieht es gut aus.

Jeroen: Sch├Ân, langsam geht es zu Ende. Welches ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast und warum hast du dich daf├╝r entschieden, es zu lesen?

Krish: Hit Refresh von Satya Nadella ist etwas, das mir sehr gut gefallen hat.

Jeroen: Wie kommt das?

Krish: F├╝r die Herausforderungen von Microsoft als Unternehmen, in dem viele Leute das Unternehmen verlassen haben, waren die Insider einfach nicht gl├╝cklich, d.h. sie waren nicht begeistert von der Reise, die Microsoft durchgemacht hat. Dann sieht man pl├Âtzlich, dass ein Insider, jemand, der 20 Jahre lang Teil des Systems war, in der Lage ist, die Perspektive neu zu bestimmen. Es ist ein Buch, das nicht f├╝r die ganze Welt geschrieben wurde, sondern f├╝r Microsoft-Mitarbeiter, um ihnen zu helfen, die Perspektive zu ├Ąndern. Es ist erfrischend, wirklich gut.

Der Titel selbst ist wirklich gut. Ich w├╝rde es sehr empfehlen, als F├╝hrungskraft zu lesen, wie viel man tats├Ąchlich bewirken kann, wenn man die Perspektive selbst einer so gro├čen Organisation neu einstellt. Dann gibt es Hoffnung f├╝r jeden, zu glauben, dass wir zu jeder Zeit den Reset-Knopf dr├╝cken k├Ânnen, um es besser zu machen. Ich fand das wirklich gut.

Mindset von Carol Dweck war etwas, das mir sehr gefallen hat. Interessanterweise widmete Satya Nadella auch ein ganzes Kapitel in seinem Buch, in dem er nur ├╝ber die Wachstumsmentalit├Ąt im Gegensatz zur fixen Denkweise spricht und vieles w├Ârtlich aus Carol Dwecks Mindset-Buch zitiert, das ebenfalls eine sehr gute Lekt├╝re ist, die ich sehr empfehlen w├╝rde.

Jeroen: Was haben Sie aus dem Mindset-Buch gelernt?

Krish: Es geht mehr um Menschen und Perspektiven, vor allem, wenn man Bewerber interviewt. Bei den meisten Vorstellungsgespr├Ąchen, f├╝r die ich Zeit aufbringe, gehe ich eher wie ein Bar-Raiser vor. Das ist wichtig, denn es gibt Ihnen den Rahmen, mit dem Sie versuchen, jemanden zu verstehen, mit welchem Blickwinkel er die Welt betrachtet. Wenn jemand vier oder f├╝nf Stellenwechsel hinter sich hat und seit 10 Jahren in der Branche t├Ątig ist, lernt er dann immer noch nebenbei? Ist er ein Besserwisser oder ein Allesk├Ânner? Das erf├Ąhrt man, wenn man mit der Person spricht. Dieses Buch ist voll von anekdotischen Beispielen, die Ihnen den Unterschied zwischen einer fixen Denkweise und einer Wachstumsmentalit├Ąt vermitteln. Es kommt nicht darauf an, wie viele Jahre Erfahrung jemand hat, sondern darauf, ob er noch lernt oder nicht. Ob sie noch lernen, ist wichtiger.

Wenn jemand 20 oder 15 Jahre Erfahrung in der gleichen Sache hat, aber sehr festgefahren ist und denkt: "Ich wei├č alles", dann ist das wahrscheinlich nicht die Person, die man im Unternehmen haben m├Âchte, auch wenn man die Dinge skalieren muss. Sie werden kommen und denken: "Ja, das wei├č ich schon", so dass es sehr schwer ist, das Gelernte zu verlernen. Jemand, der kommt und sagt: "Okay, ich wei├č das, aber ich werde meine ganze Erfahrung nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen, aber ich werde in der Praxis lernen", und das ist tats├Ąchlich ein besserer Rahmen. Das ist f├╝r mich die wichtigste Erkenntnis aus diesem Buch.

Jeroen: Wie kann man das auf eine konsequente Art und Weise herausfinden, d.h. wie kann man herausfinden, ob jemand ein Besserwisser ist oder alles gelernt hat?

Krish: Die Art, wie sie Fragen stellen. Wir brauchen keine Leute, die schon alle Antworten kennen. Wir suchen nach Leuten, die in der Lage sind, bessere Fragen zu stellen. Abgesehen davon, dass sie ├╝ber die Funktion, die Werkzeuge, Techniken und all das, was sie in der Vergangenheit verwendet haben, Bescheid wissen, versuchen wir auch, eine Problemstellung oder ein Problem, das sie wahrscheinlich gemeinsam l├Âsen werden, an die Stelle anzupassen.

Sagen wir, sie kommen in den Job, besonders in einer F├╝hrungsposition, die ersten 30 bis 90 Tage versuchen sie vielleicht, ein Problem zu l├Âsen. Wir versuchen, dieses Problem in einem Google Doc zu notieren. Dann schreiben wir das Problem auf einer sehr hohen Ebene auf und bitten sie dann, einen Versuch zu wagen. Das Interessante daran ist, dass die meisten Leute, die Sie beeindrucken wollen, Ihnen sofort L├Âsungen anbieten, aber nur wenige Leute stellen Ihnen tats├Ąchlich bessere Fragen. Sie tragen dann mit Antworten bei, und sie stellen bessere Fragen. Die Art und Weise, wie jemand ein Problem aufschl├╝sselt, bevor er versucht, eine L├Âsung anzubieten, macht einen gro├čen Unterschied zu jemandem, der bereits eine L├Âsung hat, der denkt: "Ich habe alle L├Âsungen".

Ich glaube, das ist der Unterschied zwischen jemandem, der alle L├Âsungen hat, und jemandem, der sagt: "Ich habe das Handwerkszeug, um die richtigen Fragen zu finden oder zu stellen, und dann wird sich die L├Âsung von selbst ergeben." Ich glaube, das ist eine der Techniken, die sich bei uns bew├Ąhrt hat.

Jeroen: Ja, das klingt gut. Ich stimme voll zu. Okay, die letzte Frage: Was ist der beste Ratschlag, den Sie je bekommen haben?

Krish: Als ich anfing, zog mich einer der Vizepr├Ąsidenten meiner fr├╝heren Firma zu sich und sagte: "Krish, ich wei├č, dass du aufh├Ârst, heute ist dein letzter Tag." Er sagte: "Okay ..." Dies ist mein erstes Unternehmen, und er wusste, dass ich mit dem Geld ein Bootstrap machen wollte. Er sagte: "Okay, was auch immer du tust, sieh zu, dass du zwei Dinge nicht vergisst", sagte er.

Erstens, stellen Sie sicher, dass Sie 36 Monate durchhalten und versuchen, alles zu geben, um sicherzustellen, dass Sie etwas herausfinden. Wenn man 36 Monate durchh├Ąlt, ist es wahrscheinlicher, dass man etwas herausgefunden hat, was auch immer das ist.

Zweitens, sagte er, ├Ąndere nicht den Lebensstil deiner Familie. Ich war bereits verheiratet und hatte ein Kind, als ich aufh├Ârte. Er sagte: "Okay, stell einfach sicher, dass du den Lebensstil deiner Familie nicht ├Ąnderst, denn wenn du das tust, wenn du sie durch schwierige Zeiten gehen l├Ąsst, wirst du dich schuldig f├╝hlen, und wenn du anf├Ąngst, dich schuldig zu f├╝hlen, wirst du bald aufgeben, also stell einfach sicher, dass du, wenn du daran gew├Âhnt bist, die zweite Klimaanlage zu m├Âgen, wenn du daran gew├Âhnt bist, Fl├╝ge von einer Stadt zur anderen zu nehmen, sicherstellst, dass du das weiterhin tust. Wenn Sie an Autos gew├Âhnt sind, steigen Sie nicht auf Fahrr├Ąder um, zumindest nicht f├╝r Ihre Familie. Es ist in Ordnung, was auch immer Sie durchmachen, das ist v├Âllig in Ordnung, aber stellen Sie einfach sicher, dass Sie Ihre Familie nicht in Schwierigkeiten bringen, dann wird alles in Ordnung sein."

Das ist wirklich eine Menge Weisheit, die in diesen beiden Dingen steckt. ├ťber einen gewissen Zeitraum hinweg, wenn der Kontostand sinkt und man sein Unternehmen aufbaut, wenn kein Geld reinkommt, sondern alles in den ersten zwei Jahren ausgegeben wird, ist es eine schwierige Zeit, wenn man das durchschauen muss.

Es ist ├Ąu├čerst wichtig, dass Sie tats├Ąchlich ein Gleichgewicht zwischen Familie und Beruf finden. Sie haben sich nicht f├╝r diesen Teil der Reise, den emotionalen Aufruhr, entschieden. Es ist wichtig, dass Sie sie sch├╝tzen. Auf diese Weise sch├╝tzen Sie sich selbst oder verpflichten sich, diesen Teil der Reise fortzusetzen. Ich glaube, das ist der wichtigste Ratschlag, den ich in der Anfangsphase erhalten habe und der mir geholfen hat.

Jeroen: Ein guter Rat. Danke, dass du bei Founder Coffee dabei bist, Krish.

Krish: Vielen Dank. Es hat Spa├č gemacht, danke.

Jeroen: Vielen Dank.


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Jeroen Corthout