Krish Subramanian von Chargebee
Founder Coffee Folge 016
Ich bin Jeroen von Salesflare und das ist Founder Coffee.
Alle zwei Wochen trinke ich mit einer anderen Gründerin oder einem anderen Gründer Kaffee. Wir sprechen über das Leben, Leidenschaften, Erkenntnisse und mehr – in einem vertraulichen Gespräch, bei dem wir die Person hinter dem Unternehmen kennenlernen.
Für diese sechzehnte Folge habe ich mit Krish Subramanian gesprochen, dem Mitgründer von Chargebee, einer der führenden Zahlungsplattformen für Unternehmen mit Abonnementmodellen.
Im vergangenen Jahr hat Krish sein Unternehmen auf 150 Mitarbeiter verdoppelt. Und damit sind seine Pläne noch lange nicht am Ende: Er will über Zahlungen hinausgehen und alle Aspekte einer Abonnement-Beziehung unterstützen.
Wir sprechen über seine Geschichte, darüber, warum er Chargebee gegründet hat, wie er sein schnell wachsendes Unternehmen führt und die Vision klar hält – und wie sein typischer Arbeitstag als CEO genau aussieht.
Willkommen bei Founder Coffee.
Wo kannst du zuhören?
Du findest diese Folge auf:
Transkript
Jeroen: Hi Krish, schön, dich bei Founder Coffee begrüßen zu dürfen.
Krish: Hey Jeroen, ich freue mich ebenfalls, bei Founder Coffee dabei zu sein. Danke.
Jeroen: Du bist der Gründer von Chargebee. Was macht ihr für alle, die noch nichts von Chargebee oder euren beeindruckenden Finanzierungsrunden der letzten Zeit gehört haben?
Krish: Chargebee ist auf Abonnementverwaltung und wiederkehrende Abrechnung spezialisiert. Wir stellen eine Engine für wiederkehrende Abrechnung bereit, die auf Zahlungsgateways wie Stripe, Braintree und PayPal aufsetzt. Damit schaffen wir eine zusätzliche Ebene zwischen Zahlungen und stellen die Abrechnungsintelligenz als EPA-Schicht bereit.
Kürzlich wurden wir von Insight Venture Partners finanziert. Sie haben unsere Wachstumsfinanzierungsrunde angeführt, an der sich auch unsere bestehenden Investoren Tiger Global und Accel Partners beteiligt haben. Es war eine Finanzierungsrunde über 18 Millionen US-Dollar. Wir haben die Finanzierung im Februar oder Anfang März abgeschlossen.
Jeroen: Cool. Warum geben euch die Leute also so viel Geld?
Krish: Warum die Leute geben? Nun, weil wir fragen.
Jeroen: Warum habt ihr gefragt?
Krish: Warum wir gefragt haben? Das ist eine gute Frage.
Warum haben wir gefragt? Ich denke, es liegt an den Fortschritten, die wir über einen gewissen Zeitraum zwischen den beiden Finanzierungsrunden gemacht haben. Für ein typisches, durch Venture Capital finanziertes Unternehmen ist es eher ungewöhnlich, von Accel und Tiger finanziert zu werden. Der typische Zyklus, über den die Leute sprechen, liegt bei etwa 18 bis 24 Monaten.
Zwischen der vorherigen Finanzierungsrunde – unserer Runde über 5 Millionen US-Dollar – und jetzt, bei 18 Millionen US-Dollar, lagen drei Jahre. Der Grund für den jetzigen Zeitpunkt ist erstens, dass wir die nötige Reifezeit brauchten, um davon überzeugt zu sein, dass wir das richtige, skalierbare Produkt haben. Außerdem musste der Zeitpunkt stimmen, damit wir gemeinsam mit dem Markt skalieren konnten.
Wir haben die Zeit zwischen den Runden genutzt, um das richtige Produkt aufzubauen, das weiter skalieren kann. Als die Kennzahlen dann stimmten – als also die Kohorte der Kunden, mit denen wir gemeinsam wuchsen, sich gut entwickelte und unsere Kunden ebenfalls gut wuchsen –, war das ein Zeichen dafür, dass wir die richtige Art von Kunden bedienten. Es kamen mehrere Dinge zusammen. Dann dachten wir: „Okay, jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, wirklich zu beschleunigen und aufs Gaspedal zu treten, wenn man so will.“
Es ergab Sinn: Viele Dinge kamen zusammen und machten deutlich, dass wir der Welt nun sagen konnten, dass Chargebee bereit war, die Welt zu bedienen. Deshalb begannen wir, mit einer Reihe von Investoren zu sprechen und Möglichkeiten auszuloten. Wir stellten fest, dass Insight ein Unternehmen mit einem vollständigen Portfolio der wichtigsten Namen im SaaS-Universum ist, und das gesamte Gespräch war eine wirklich gute Lernerfahrung. Wir dachten, dass wir gemeinsam mit ihnen das entsprechende Playbook lernen und anschließend ein wirklich großartiges Unternehmen aufbauen könnten. Ich denke, das ist der Grund.
Jeroen: Ja. Wird das meiste Geld dann in Indien ausgegeben oder woanders? Denn ich kann mir vorstellen, dass 18 Millionen US-Dollar in Indien eine riesige Summe sein müssen, wenn man damit Kosten decken kann?
Krish: Sagen wir einfach, dass das Geld in Chargebee fließen wird. Ich denke, Chargebee als Produkt bedient Kunden in 53 Ländern. Wir haben ein Team in San Francisco. Wir sind ein US-amerikanisches C-Corp-Unternehmen mit Sitz in Delaware und einer indischen Gesellschaft als technischer Tochtergesellschaft. Da Chennai unsere Heimat ist, arbeitet der Großteil des Teams allerdings von Chennai aus, während wir in San Francisco nur mit einer schlanken Präsenz vertreten sind.
Wir bauen unser Team jetzt an Orten aus, an denen wir näher bei unseren Kunden sind. Das Geld wird in eine Produktinnovation fließen, also größtenteils in produktbezogene Investitionen, aber definitiv auch in mehr kundennahe Rollen in unmittelbarer Nähe zu unseren Kunden. Das heißt: Wir sehen uns tatsächlich nach Möglichkeiten um, unsere Präsenz in verschiedenen Teilen der Welt auszubauen, denn 30 % unserer Kundenbasis befinden sich in Europa. Wir überlegen, ein Büro irgendwo in Irland oder Berlin oder an einem dieser Orte einzurichten.
Jeroen: Oder in Antwerpen.
Krish: Ich schätze, ja, vielleicht in Antwerpen. Ich weiß, dass du dort um Mitarbeiter konkurrierst. Wir müssen allerdings ein paar gute Talente gewinnen.
Jeroen: Wir bereiten die Entwickler hier schon auf dich vor.
Krish: Danke. Die Antwort lautet also: Ja, wir denken darüber nach, unsere Teampräsenz in verschiedenen Teilen der Welt auszubauen. Dort wird das Geld investiert werden.
Jeroen: Ist das dein erstes Startup?
Krish: Ja, das ist es. Davor habe ich in verschiedenen Unternehmen gearbeitet. Über zehn Jahre lang war ich hauptsächlich im B2B-Bereich tätig, allerdings bei Enterprise-Unternehmen und überwiegend in der Umsetzung von Services. Meine Mitgründer kommen aus der reinen Produktentwicklung. Sie haben bereits seit den Tagen der Netzwerkmanagementsysteme Produkte entwickelt und ab 2006 als Teil von Zoho die SaaS-Reise miterlebt – als Mitglieder des Kernteams.
Das ist also das erste Unternehmen. Über sieben oder acht Jahre hinweg haben wir darüber gesprochen, dass wir ein Unternehmen gründen wollten. Wir sind zu viert gestartet. Einer von uns war während des Ingenieurstudiums mein Kommilitone. Ich habe meinen BE-Abschluss in Informatik gemacht. Einer von ihnen war mein Studienkollege. Wir hatten schon lange darüber gesprochen, ein Startup gründen zu wollen, und sparten Geld, um irgendwann gemeinsam ein Unternehmen aufzubauen. Trotzdem dauerte es sehr lange, bis wir tatsächlich das Gefühl hatten, dass der richtige Zeitpunkt gekommen war und wir den Sprung ins Ungewisse wagen, kündigen und starten konnten.
Ja, ich denke, es war das Zusammentreffen mehrerer Entwicklungen. Erstens konnten wir Anfang der 2010er-Jahre erkennen, dass SaaS sich durchsetzen würde. AWS und Heroku waren dabei, diese Entwicklung voranzutreiben. Sie machten die Kosten für eine Gründung von überall aus immer niedriger. Im Grunde baute damals fast jeder irgendeine Form von Modell mit Wiederkehrendem Umsatz auf. Das bedeutete, dass die Zeiten von Zahlungen über PayPal oder per Karte beziehungsweise von einmaligen Zahlungen zu Ende gingen – die Systeme, die bisher einmalige Zahlungen unterstützt hatten, wurden zunehmend irrelevant.
Es war kein Unternehmen, bei dem zuerst die Idee da war. Vielmehr stand das Team an erster Stelle. Wir wollten einfach gemeinsam ein Unternehmen aufbauen und mit unserem eigenen Geld herausfinden, was es tatsächlich braucht, um ein Unternehmen gemeinsam aufzubauen. Als wir starteten, wussten wir nicht einmal, dass wir überhaupt Venture Capital aufnehmen konnten. Dank Nivi und Naval, die diese Angel Hacks Bible geschrieben haben. Erst nachdem wir gestartet waren, lernte ich dadurch alles darüber, wie Finanzierung funktioniert. Während der Gründung haben wir das Unternehmen im ersten eineinhalb bis zwei Jahren mit unserem eigenen Geld gebootstrapped, bevor wir eine Angel-Finanzierungsrunde aufnahmen.
Jeroen: Welche Hacks Bible hast du gerade erwähnt?
Krish: Naval Ravikant, der angel.co gegründet hat. Ich bin auf venturebeat.com auf ein PDF namens Venture Hacks Bible gestoßen. Er hatte diesen Artikel auf VentureBeat geschrieben und darin dieses PDF veröffentlicht, das eine Art Einführung in die Beschaffung von Venture Capital für Startups war. Darin erklärte er die Grundlagen: Was sind Wandelschulden? Wie funktioniert Venture-Finanzierung? Warum sollte man bootstrappen, warum sollte man Venture Capital aufnehmen, und wie denken Venture-Capital-Geber darüber, wenn man ihr Geld annimmt? Es ist wie ein Schnellkurs-MBA zum Thema Finanzierung. Man lernt darin einfach alles darüber. In diesem einen Buch hatte er jede Menge Weisheit zusammengetragen. Es war als kostenloses PDF online verfügbar. Ich weiß nicht, ob es dort noch verfügbar ist. Das war das Dokument, das ich gefunden hatte. Es war meine Einführung in die Finanzierung und in die Funktionsweise des Venture-Ökosystems.
Jeroen: Cool. Du hast also angefangen, ohne über Venture-Finanzierung nachzudenken, und bist dann irgendwie dort hineingerutscht?
Krish: Ja, genau. Mit oder ohne das Geld anderer: Wir wollten auf jeden Fall ein Unternehmen aufbauen. Ich dachte mir, wenn wir die Sache in drei Jahren auf die Beine stellen und bis dahin durchziehen, würden wir irgendwann schon herausfinden, wie es weitergeht. Wir wollten einfach gemeinsam ein Unternehmen aufbauen. Als wir beschlossen hatten zu kündigen und zu starten, mussten wir uns anschließend für eine Idee entscheiden. Dann fragten wir uns: „Okay, welches Problem ergibt als Ausgangspunkt Sinn?“ Wir wollten eine Idee wählen, für die Menschen bezahlen würden. Und es gibt nichts Besseres, als anderen dabei zu helfen, Geld einzusammeln, damit sie uns dafür bezahlen.
Jeroen: Du verdienst also Geld, indem du das Geld anderer Leute eintreibst.
Krish: Genau.
Jeroen: Und dafür sammelst du dann jede Menge Geld ein.
Krish: Richtig.
Jeroen: Was sind denn deine konkreten Ziele mit Chargebee? Wo siehst du das Ganze in 20 Jahren, wenn du so weit in die Zukunft blickst?
Krish: Interessante Frage. Die Rolle eines Gründers oder der Grund, warum wir überhaupt angefangen haben, besteht darin, zu lernen, wie man Organisationen aufbaut. Wenn ich auf die letzten sieben Jahre zurückblicke, sehe ich, was für eine interessante Reise das gewesen ist. Anfangs sind wir diejenigen, die tatsächlich für Traktion sorgen oder das Ganze erst einmal auf die Schiene bringen. Dann kommt die nächste Phase, in der wir uns so schnell wie möglich aus dem Weg nehmen müssen, um einige kluge Leute ans Steuer zu setzen – und uns anschließend wieder zurückzuziehen und sie zu befähigen.
Jetzt geht es darum herauszufinden, wo wir unsere Zeit investieren – in die Richtungsvorgabe und darin, die richtigen Leute mit den richtigen Aufgaben zu betrauen, damit wir das Team skalieren können. Das ist unser drängendstes Problem. In jeder Phase des Wachstums sehe ich, dass die Probleme immer interessanter und sehr unterschiedlich werden. Selbst wenn das in den nächsten 20 Jahren meine Aufgabe wäre – Chargebee weiter aufzubauen und es in die Hände möglichst vieler Menschen zu bringen –, würde ich das liebend gerne tun.
Aus Sicht der Vision von Chargebee würde ich definitiv sagen, dass wir bei der Opportunity selbst gerade erst am Anfang stehen. Denn praktisch überall um uns herum denken die Menschen darüber nach, wie sie eine Form von Wiederkehrendem Umsatz erzielen, wiederkehrenden Wert liefern und gleichzeitig Geld verdienen können – also darüber, wo sie ein Unternehmen aufbauen. Das bedeutet, dass dieses Problem überall präsent ist.
Wir befinden uns noch ganz am Anfang, wenn es darum geht, uns die Lösungen dafür auszudenken. Heute denken wir in den Lösungen vor allem über Effizienz nach. Dann wird die nächste Phase kommen. Die nächste Reifestufe dieser Kategorie wird erreicht sein, und es wird deutlich mehr Innovation geben. Wir sind Teil davon. Wir haben das Glück, in dieser Phase dabei zu sein, in der wir zu den frühen Lösungen mit einem gewissen Reifegrad auf dem Markt gehören. Jetzt ist es unsere Aufgabe, diese Innovation voranzutreiben.
Danach wird die nächste Phase kommen, in der wir in den kommenden fünf Jahren die Commodity-Phase erreichen werden. Ich glaube, es wird sehr interessant sein, die Entwicklung einer Kategorie mitzuerleben und dann als die Nummer-eins-Lösung in diesem Bereich bekannt zu sein und sie in die Hände möglichst vieler Menschen zu bringen. Das ist einer der Antriebe für das, was wir tun.
Jeroen: Erlebst du Abonnements auch über Software as a Service hinaus? Erstreckt sich das auch auf andere Arten von Abonnements – also nicht nur Software as a Service, sondern zum Beispiel auch auf „Brot as a Service“?
Krish: Ja, ich glaube, bis zu einem gewissen Grad sehen wir das. Draußen gibt es einige verrückte Ideen zu all den Dingen, die als Service angeboten werden können. Das gibt es durchaus. Ich denke aber, dass die grundlegende Idee darin besteht, dass sich die meisten dieser Angebote um den Kontext eines Kunden und die wiederkehrende Beziehung zu ihm drehen.
Ob es sich um ein Modell mit Wiederkehrendem Umsatz handelt oder nicht, ist etwas ganz anderes als die Frage, wie viel du über den Kunden weißt. Die Messlatte liegt höher, die Erwartungen eines Kunden sind höher, und auch der erwartete Grad an Personalisierung liegt definitiv mehrere Stufen höher. Das ist für die meisten Menschen inzwischen die Mindestanforderung an das Kundenerlebnis.
Wenn du heute ein Geschäft betrittst, erwartest du ein bestimmtes Maß an Personalisierung. Das Erlebnis in deinem Laden um die Ecke, in dem du die Person seit mehr als zehn Jahren kennst, erwarten wir inzwischen auch in der digitalen Welt und bei jeder Art von Service. Besonders dann, wenn du wieder und wieder mit einem Unternehmen Geschäfte machst. Unternehmen kennen die einzelnen Präferenzen ihrer Kunden.
Bei Zahlungen geht es eher darum, Dinge zu erledigen, dort Wert zu liefern und Reibung aus dem Weg zu räumen. Gleichzeitig entstehen mehrere weitere Ebenen: Du willst zwar einen personalisierten Service bieten, aber wo verläuft die Grenze zwischen Datenschutz und zu viel Personalisierung oder zu vielen Werbeangeboten? Ab welchem Punkt sagst du einfach: „Ich weiß genug über dich, aber diese Grenze werde ich nicht überschreiten.“ Und du musst natürlich auch die Datenschutzgesetze an den verschiedenen Orten, Steuern und all diese Dinge einhalten.
Das gesamte Zahlungserlebnis hat also mehrere Ebenen: Es gibt regulatorische und gesetzliche Anforderungen. All das muss aus Sicht des Geschäftsbetriebs reibungslos funktionieren. Am anderen Ende des Spektrums willst du deinen Kunden aber auch ein personalisiertes Erlebnis bieten. All das ist unverzichtbar, wenn du ein Unternehmen führen willst. Wir befinden uns an der Schnittstelle all dieser Aspekte. Das gibt uns die Möglichkeit zu sagen: „Wir sind die Spezialisten, wir haben in diesem Bereich eine tiefgehende Spezialisierung, wir verstehen ihn gut genug und bieten dir eine Option dafür, wie du das umsetzen kannst.“
Es geht nicht nur um Abonnements oder Wiederkehrenden Umsatz. Es geht um eine wiederkehrende Beziehung zum Kunden und darum, wie wir diese ermöglichen können. So sehen wir diesen Bereich.
Jeroen: Okay, es geht also nicht nur um Chargebee, sondern eher um Relationship-Bee.
Krish: Ich weiß nicht, ob der Name geändert werden muss. Ja, wir kümmern uns darum, wenn es so weit ist.
Jeroen: Wenn wir schon darüber sprechen: Zu welchen großartigen Unternehmen oder Gründern blickst du als Startup-Gründer auf?
Krish: Interessant. Joel Spolsky ist definitiv jemand, zu dem wir sehr lange aufgeschaut haben. Er war eine der Inspirationen dafür, dass wir überhaupt gegründet haben. Wir kennen ihn alle als Gründer von Trello und Stack Overflow. Davor schrieb er einen sehr beliebten Blog namens Joelonsoftware – ich glaube, seit Anfang der 2000er-Jahre. Das war eine der Inspirationen für unsere Gründung: Während er das Unternehmen aufbaute, legte er alles offen. Er ist eine dieser Inspirationsquellen. Ich blicke definitiv zu Girish von Freshworks auf – und zu Jeff Bezos wegen seines Ehrgeizes und der Größenordnung, in der er arbeitet, während er trotzdem agil bleibt. Und natürlich zu Salesforce.
Jeroen: Auch zu Salesforce?
Krish: Stimmt, sorry, Mann.
Jeroen: Nein, alles gut.
Krish: Natürlich. Als Gründer schaust du dir ja an, wie man eine Organisation führt, und da gibt es absolut keine Möglichkeit, Salesforce zu ignorieren. Wie sie das erste V2MOM entwickelt haben – das Framework zur Zielsetzung, das sie damals eingeführt haben und bis heute verwenden –, ist beeindruckend. Etwas über mehr als 20 Jahre hinweg mit dieser Überzeugung zu tun und denselben Ansatz weiterzuverfolgen, während du gleichzeitig in der Lage bist, denselben Prozess für eine Organisation dieser Größenordnung immer wieder zu skalieren, ist wirklich bemerkenswert. Genau das finde ich daran sehr bewundernswert.
Jeroen: Ja, das ist wirklich beeindruckend. Wenn du LinkedIn Premium hast und dir Unternehmen mit mehr als 30 Teammitgliedern oder deren Wachstum ansiehst, erkennst du, dass Salesforce selbst in dieser Größenordnung noch immer enorm wächst – und zwar sehr konstant. Es ist beinahe eine gerade Linie.
Krish: Absolut. Ja, wir sind im Vergleich zu ihnen winzig. Wir sind inzwischen von vier Leuten in einer Wohnung auf 148 Teammitglieder gewachsen. Im letzten Jahr haben wir etwa 60 oder 70 Leute eingestellt. Und dann kommen die Wachstumsschmerzen, die das Hinzufügen eines Teammitglieds tatsächlich mit sich bringt – dafür zu sorgen, dass alle in dieselbe Richtung arbeiten und klare Marschbefehle haben, damit das Unternehmen gemeinsam vorankommt. Wenn du das dann mit 100 oder 1000 multiplizierst und dir vorstellst, dass diese Leute das tatsächlich schaffen, ist das einfach phänomenal. Das mentale Framework, mit dem sie Dinge umsetzen, kann man wirklich nur bewundern.
Jeroen: An welchen Wachstumsschmerzen arbeitest du gerade?
Krish: Zum einen müssen wir sicherstellen, dass wir mit allen genügend 1:1-Gespräche führen, damit jeder am richtigen Problem arbeitet. Prioritäten sind eine der größten Herausforderungen. Wir bauen unser Team ständig aus. Gleichzeitig wächst auch unser Kundenstamm. Eine der größten Herausforderungen bei einem Produkt wie Chargebee ist, dass wir mit dem Wachstum unserer Kunden Schritt halten müssen, weil die Abrechnung kritisch ist und wir sicherstellen müssen, dass wir ihnen nicht im Weg stehen.
Wenn du beispielsweise in Australien starten und Lastschriftzahlungen akzeptieren möchtest, ohne ein Unternehmen in Australien zu haben, sollten wir das ermöglichen können. Wir müssen also zusätzliche Schritte unternehmen, um das zu ermöglichen. Das bedeutet, dass es nicht ausreicht, uns auf neue Kunden und die Funktionen zu konzentrieren, die neue Kunden brauchen.
Auch unsere eigenen Kunden durchlaufen mehrere Wachstumsphasen, und in jeder dieser Phasen verändern sich ihre Bedürfnisse – wir müssen mit ihnen Schritt halten. Das bedeutet, die Produkt-Roadmap an der Reise unserer Kunden auszurichten, sodass wir ihnen beinahe wieder etwas verkaufen, ihr Wachstum und ihre Ziele verstehen und daran anknüpfen, während wir gleichzeitig unsere Roadmap weiterentwickeln. Das ist eine ständige Herausforderung. Prioritäten bei der Produkt-Roadmap, Prioritäten bei der Einstellung neuer Teammitglieder und außerdem sicherzustellen, dass die Leute an den richtigen Problemen arbeiten – ich denke, das sind die drei wichtigsten Dinge, die gerade den größten Teil unserer Zeit beanspruchen.
Jeroen: Führst du die 1:1-Gespräche hauptsächlich mit deinem Managementteam?
Krish: Nun, wir nutzen mehrere Methoden. Eine davon sind 1:1-Gespräche. Wir teilen Dinge so auf, dass sie gut kommuniziert werden, und arbeiten dann an einer noch besseren Kommunikation. Es ist nie genug, einfach zu sagen: „Okay …“ – besonders wenn du neue Leute einarbeitest und das Team weiter ausbaust. Es ist äußerst wichtig, dass jeder die Mission versteht, worauf wir hinarbeiten, welche Ziele gerade gelten und wie wir wachsen.
1:1-Gespräche sind eine dieser Methoden. Dazu kommen regelmäßige Gespräche mit einem Großteil des Führungsteams, regelmäßige Meetings mit einem Großteil des Teams und eine kontinuierliche Kommunikation mit regelmäßigen Updates für das Team. Diese Dinge nehmen momentan den größten Teil unserer Zeit in Anspruch.
Jeroen: Wie oft wiederholst du deine Mission und Vision? Ist das wie bei Facebook am Anfang jedes Meetings?
Krish: Nein, das tun wir nicht. Das Lustige ist: Wir haben bisher noch gar kein entsprechendes Statement. Bei uns wurde alles immer von den Kunden getrieben – aus der Perspektive unserer Kunden. Selbst unsere Formulierung geht von der Sichtweise der Kunden aus: Welches Problem erlebt der Kunde gerade, und wie lösen wir es? So haben wir unsere Vision immer beschrieben. Das Lustige ist, dass wir bei Chargebee noch immer keine offizielle Vision oder kein offizielles Mission-Statement formuliert haben.
Jeroen: Ja, dann ist es an diesem Punkt eher eine Überzeugung. Die Überzeugung, dass alles gut ausgeht, wenn du dich vollständig auf die Kunden konzentrierst.
Krish: Genau, im Grunde dreht sich alles um Folgendes: Hier ist ein Problem, hier sind die Kundentypen, die wir bedienen, und hier ist, wie wir ihnen dabei helfen. Wenn es um Entscheidungsprozesse geht, ist das auch die Grundlage dafür, wie wir Entscheidungen treffen. Im Grunde bewegen wir uns auf genau dieser Ebene.
Jeroen: Wie sieht dein persönlicher Tag aus? Wie ist er strukturiert?
Krish: Mein Tag beginnt gegen 9:30 Uhr morgens. Zuerst bringe ich meine Kinder zur Schule und fahre dann direkt ins Büro. Meistens verbringe ich zu Beginn etwas Zeit mit den ersten Gesprächen mit dem Marketingteam, solange die Themen noch frisch im Kopf sind. Wir besprechen einige relevante Themen und arbeiten die Punkte heraus, die für Experimente zu diesem Zeitpunkt wichtig sind. Das ist der erste Teil.
Danach folgen hauptsächlich meine Check-ins. Ich versuche, die nächsten zwei Stunden dafür zu nutzen, möglichst alles zu erledigen, bevor gegen zwölf oder ein Uhr das gesamte Team da ist. Danach geht es vor allem darum, andere zu befähigen. Meistens sind das Status-Updates, Bewerbungsgespräche oder Kundengespräche, und so geht es bis etwa 16:30 oder 17 Uhr weiter.
Meistens arbeite ich von Chennai aus. Alle paar Monate verbringe ich auch etwas Zeit in San Francisco, aber mein typischer Ablauf in Chennai sieht so aus: Gegen 16:30 oder 17 Uhr mache ich eine Pause und gehe für ein paar Stunden nach Hause. Gegen 19:00 oder 19:30 Uhr komme ich wieder zurück. Dann habe ich noch einige Gespräche, die bis etwa 21:30 oder 22 Uhr dauern, und danach gehe ich wieder nach Hause. So sieht mein Tag inzwischen aus.
Jeroen: Sieht dein Tag anders aus, wenn du in San Francisco bist?
Krish: Absolut. In San Francisco ist der größte Teil meines Tages tatsächlich frei für Kundengespräche. Dadurch bleibt viel Zeit zum Nachdenken, Lesen und für all diese Dinge. Es fühlt sich wirklich ganz anders an.
Für mich begann die Erfahrung damit, dass ich irgendwann regelmäßig nach San Francisco reiste, um Kunden zu treffen und dort das Team aufzubauen. Plötzlich wurde mir klar: Erst wenn du wirklich vor Ort bist, füllst du deinen Tag mit Meetings – und es ist völlig in Ordnung, deine Zeit im Kalender zu blocken und dann mehr Zeit für dich selbst zu haben. Das habe ich erkannt, weil das Team anfängt, selbst bessere Entscheidungen zu treffen, sobald du dich zurückziehst. Das Beste an den Reisen und Kundengesprächen war also diese Erkenntnis: Besonders am Anfang, als wir etwa 20 bis 30 Leute waren, war ich immer im Support und in Verkaufsgesprächen und bei fast all diesen Dingen an vorderster Front dabei. Es macht einem Angst, die Verantwortung tatsächlich an die Leute abzugeben, die man selbst eingestellt hat. Man ist weiterhin Teil der meisten Gespräche, oder sie fragen ständig: „Hey, ich mache das hier – ist das okay?“ Und man ist für die meisten Entscheidungen verantwortlich. Dann merkst du plötzlich: Du reist und triffst Kunden, und die anderen erkennen auf einmal, dass du nicht da bist und sie selbst eine Entscheidung treffen müssen.
Das Beste daran ist: Meistens weiß das Team, das du gemeinsam mit ihnen aufgebaut hast – das frühe Team –, bereits, was die richtige Entscheidung ist, weil es den Rahmen kennt, in dem du Entscheidungen triffst. Wenn jemand sagt: „Hey, ich muss kündigen“, oder der Kunde sagt: „Ich habe dieses Problem, was machen wir?“, wissen sie bereits, dass du die Interessen des Kunden an erste Stelle setzen wirst. Und dann wissen sie auch, wie du die Entscheidung treffen würdest. Wenn das der Fall ist, müssen sie dich als Gründer gar nicht erst fragen, wenn sie eine Entscheidung treffen. Wenn du nicht da bist, schicken sie dir vielleicht noch eine Nachricht – aber bis dahin haben sie die Entscheidung wahrscheinlich schon getroffen und umgesetzt. Es ist völlig in Ordnung, auch wenn die Entscheidung falsch ist.
Den Leuten den Unterschied zwischen reversiblen und irreversiblen Entscheidungen beizubringen und ihnen die Freiheit zu geben, diese Entscheidungen selbst zu treffen, war das Beste, was passieren konnte, sobald man anfängt zu reisen. Für mich war das die wichtigste Erkenntnis, um das Ganze tatsächlich skalieren zu können.
Jeroen: Ja, einfach loslassen. Allein die Tatsache, dass du weg bist, loslässt und trotzdem alles weiterläuft.
Krish: Genau, und dann vertraust du dem Team noch mehr zu, dass es das Team tatsächlich weiter skalieren kann.
Jeroen: Das setzt im Grunde auch deinen Kopf und deine Energie frei, um weiter aufzubauen.
Krish: Genau.
Jeroen: Ja, ich hatte das tatsächlich Anfang dieses Jahres zum ersten Mal. Meine Frau ist Brasilianerin. Wir sind nach Brasilien gereist, und es war das erste Mal, dass ich wirklich losgelassen habe. Davor war ich immer in alles involviert. Und dann lief einfach alles weiter. Das fühlte sich unglaublich befreiend an, weil du an diesem Punkt denkst: „Okay, jetzt kann ich meine Energie auf einer anderen Ebene einsetzen.“
Krish: Absolut. Welche Funktionen übernimmst du denn inzwischen bei Salesflare?
Jeroen: Aktuell eigentlich keine. Ich meine, ich mache solche Dinge hier, zum Beispiel Podcasts. Ich übernehme allerlei Sales-Aufgaben, sagen wir, für diesen Podcast, aber auch für Integrationen, Partnerschaften und eine ganze Reihe anderer Dinge. Ich habe viele Pipelines in Salesflare.
Daneben kümmere ich mich vor allem ums Hiring und behalte die Finanzen im Blick. Das sind die Hauptaufgaben. Ich bin auch noch stark ins Marketing involviert, aber Ali übernimmt das inzwischen, sodass ich weniger gebraucht werde. Es kann ohne mich laufen. Allerdings brauchen wir dafür mittlerweile mehr als eine Person, weil wir ein relativ kleines Team sind, das sehr viel Arbeit erledigt, und das Marketing-Team gerade am meisten Unterstützung braucht. Ich arbeite daran, und mein Mitgründer Lieven arbeitet ebenfalls daran, allerdings eher auf einer technischen Ebene. Es läuft viel technisches Marketing, und darum kümmert er sich.
Krish: Wunderbar.
Jeroen: Wir setzen unsere Energie einfach dort ein, wo wir sehen, dass wir gebraucht werden, und springen dann ein. Wir sind noch nicht an dem Punkt, an dem alles vollständig sortiert ist. Wir sind keine riesige Organisation, bei der es nur noch ums Skalieren geht und ich das Management der Skalierung auf der einen Seite, das Einstellen der richtigen Leute und die Sicherstellung einer guten Kommunikation auf der anderen Seite unterbringen muss. Wir sind immer noch zu acht. Wir sitzen an einem Tisch. Alles lässt sich sehr einfach kommunizieren – was nicht heißt, dass wir nicht sehr aktiv kommunizieren. Wir halten regelmäßig Meetings ab, um uns abzustimmen, und haben all diese Prozesse, damit alles wie eine gut geölte Maschine läuft. Aber wir sind noch nicht damit beschäftigt, das Ganze zu skalieren, sagen wir es so.
Krish: Wunderbar, schön. Seid ihr bootstrapped oder finanziert?
Jeroen: Wir sind zur Hälfte bootstrapped. Wir haben keine VC-Finanzierung. Dafür sind einige Business Angels an Bord. Wir haben lokale Subventionen bekommen und eine Zeit lang Kredite gehabt, aber die sind fast vollständig abbezahlt. Unser allererstes Geld kam am Anfang von einem Accelerator, der uns eine Art Grant gegeben hat. Wir haben das Geld also aus verschiedenen Quellen bekommen, und immer mehr kommt von unseren Kunden. Die Lücke zwischen Umsatz und Kosten schließt sich schnell, was natürlich gut ist.
Krish: Großartig!
Jeroen: Vielleicht sind wir sogar schon break-even, wenn diese Folge veröffentlicht wird.
Krish: Wunderbar, ich wünsche euch alles Gute.
Jeroen: Ja, danke. Vielleicht zurück zu dir: Du hast erwähnt, dass du bis neun oder zehn Uhr abends arbeitest. Wie schaffst du es in diesem Fall, eine Work-Life-Balance aufrechtzuerhalten – oder gelingt dir das überhaupt? Es klingt, als würdest du enorm viel Zeit in dein Unternehmen investieren.
Krish: Gute Frage. Das tue ich. Aber ich habe auch das Gefühl, dass es nicht mehr so ist wie in den Anfangstagen, als es noch anders lief – vor allem, nachdem wir das Produkt durch die frühe Phase gebracht hatten. Gerade bei B2B-SaaS finden wir Kunden, und wenn du Kunden über Inbound-Marketing gewinnst, kommen sie aus verschiedenen Zeitzonen. In den Anfangstagen haben wir deshalb sechs Tage die Woche gearbeitet, samstags eingeschlossen. Eigentlich sieben Tage die Woche, wenn Support-Anfragen eingingen: Sobald sich jemand anmeldete, sind wir innerhalb von zwei Minuten auf diese Opportunity gesprungen. Du bist dann so begeistert und freust dich, dass sich jemand angemeldet hat, um unser Produkt auszuprobieren, und meldest dich direkt bei dieser Person. Am Anfang war es immer 24×7. Diese ansteckende Begeisterung in den frühen Tagen ist schon etwas Besonderes.
Heute ist es eher so: Wir haben Prozesse und ein Team, die sich um den Großteil der nötigen Arbeit in jeder Funktion kümmern. Die meiste Zeit verbringe ich damit, andere zu befähigen. Da das Team in San Francisco und Chennai sitzt, ist es wichtig, dass ich genug Zeit einplane, um mit beiden Zeitzonen zu arbeiten, und außerdem ausreichend Zeit habe, kontinuierlich mit Kunden verbunden zu bleiben. Nur weil es Customer Support, Customer Success und Sales gibt, möchte ich mich nicht zurückziehen. Wir müssen nah am Geschehen bleiben und das Feedback der Kunden tatsächlich hören. So bauen wir ein besseres Produkt.
Was die Balance angeht, denke ich, dass es inzwischen einfach gelegentlich fünf intensive Arbeitstage sind und ich an zwei Tagen tatsächlich viel Zeit mit der Familie verbringen kann. Samstags verbringe ich meistens Zeit im lokalen Startup-Ökosystem von Chennai, treffe andere Startups und führe Gespräche mit Leuten von außerhalb. Wir verfolgen aktiv einige Kandidaten, die wahrscheinlich zu uns stoßen sollten, aber hauptsächlich geht es darum, als Botschafter aufzutreten und dafür zu sorgen, dass wir eine Pipeline an Talenten aufbauen. Samstags ist das alles eher lockere Arbeit. Sonntags verbringe ich die meiste Zeit mit der Familie, denn ich habe eine junge Familie. Ich habe zwei Söhne, acht und vier Jahre alt. Samstags und sonntags verbringe ich die meiste Zeit mit der Familie oder mit dieser eher lockeren Art von Networking, aber die fünf Arbeitstage sind intensiv.
Im Vergleich zu den Anfangstagen finde ich das tatsächlich großartig. Damals war es intensiv und ganz anders als in der Skalierungsphase: fünf Tage voller Disziplin und dann zwei Tage frei. Man lädt seine Batterien wieder auf und macht weiter. Es ist tatsächlich sehr, sehr viel besser.
Jeroen: Ja, es wird wohl deutlich stabiler und nachhaltiger.
Krish: Genau. Das stimmt.
Jeroen: Du sitzt in Chennai, das hast du ein paar Mal erwähnt.
Krish: Ja.
Jeroen: Ist das ein guter Ort, um ein Unternehmen zu gründen?
Krish: Jeder Ort, an dem wir ein Unternehmen gründen, ist ein guter Ort. Also ja, natürlich. Genau, hier kommt Zoho her. Es gibt noch eine ganze Reihe anderer wirklich guter SaaS-Unternehmen, die aus Chennai kommen.
Chennai liegt im Südosten Indiens, näher am Meer. Wir haben nur drei Jahreszeiten – heiß, heißer, am heißesten. Für uns ist das hier die Heimat, und hier haben wir das Unternehmen gegründet. In meinem vorherigen Job habe ich etwa dreieinhalb bis vier Jahre in den USA gelebt und bin dann nach Chennai zurückgekehrt, um hier zu leben und irgendwann ein Unternehmen zu gründen. Es ist ein guter Ort. Es gibt Orange Scape, das KiSSFLOW als Produkt entwickelt, ein BPM-Produkt, also ein Produkt für Business Process Management. Außerdem gibt es Unmetric, Freshworks, Chargebee und Indix. Indix ist ein Data-as-a-Service-Unternehmen. Dazu kommen viele weitere, die wirklich gute Arbeit leisten, und in Chennai entstehen einige sehr vielversprechende Startups.
Jeroen: Schön.
Krish: Das Ökosystem entwickelt sich wirklich gut.
Jeroen: Schön, wir kommen langsam zum Ende. Was ist das letzte gute Buch, das du gelesen hast, und warum hast du es ausgewählt?
Krish: Hit Refresh von Satya Nadella hat mir ausgesprochen gut gefallen.
Jeroen: Wie kommt das?
Krish: Microsoft stand als Unternehmen vor großen Herausforderungen, viele Leute verließen das Unternehmen und die eigenen Mitarbeiter waren einfach nicht glücklich – sie fühlten sich von der Entwicklung, die Microsoft durchmachte, nicht inspiriert. Und dann sieht man plötzlich, wie jemand aus dem Unternehmen, der 20 Jahre lang Teil dieses Systems war, die Perspektiven neu ausrichten kann. Das Buch wirkt fast so, als wäre es nicht für die Welt geschrieben, sondern für die eigenen Microsoft-Mitarbeiter, um ihnen zu helfen, ihre Perspektive zu verändern. Es ist erfrischend und wirklich gut.
Schon der Titel ist wirklich gut. Ich würde das Buch als gute Lektüre sehr empfehlen: Als Führungskraft kannst du einen enormen Unterschied machen, wenn du die Perspektiven selbst in einer so großen Organisation neu ausrichtest. Dann gibt es für jeden Grund zu glauben, dass wir jederzeit den Reset-Knopf drücken können, um es besser zu machen. Ich fand es wirklich gut.
Mindset von Carol Dweck hat mir ebenfalls ausgesprochen gut gefallen. Interessanterweise widmete Satya Nadella in seinem Buch ein ganzes Kapitel dem Wachstumsdenken im Gegensatz zum starren Mindset und zitierte viele Passagen wörtlich aus Carol Dwecks Buch Mindset, das ich ebenfalls als sehr lesenswert empfinde und unbedingt empfehlen würde.
Jeroen: Was hast du aus dem Buch Mindset gelernt?
Krish: Mehr über Menschen und Perspektiven, besonders wenn du Kandidaten interviewst. Die meisten Gespräche, für die ich mir heute Zeit nehme, führe ich in der Rolle des Bar Raisers. Das ist wichtig, denn es gibt dir einen Rahmen, mit dem du tatsächlich versuchst, jemanden zu verstehen: Welche Brille verwenden sie, um die Welt zu betrachten? Wenn jemand vier oder fünf Jobs gewechselt und zehn Jahre in der Branche verbracht hat, lernt diese Person dann im Job immer noch dazu? Ist sie ein Besserwisser oder jemand, der alles lernen will? Das verstehst du, wenn du tatsächlich mit dieser Person sprichst. Das Buch steckt voller anschaulicher Beispiele, die den Unterschied zwischen einem starren Mindset und Wachstumsdenken vermitteln. Es spielt keine Rolle, wie viele Jahre Berufserfahrung jemand hat. Entscheidend ist, ob die Person noch dazulernt oder nicht. Ob sie sich weiterhin in diesem Lernmodus befindet, ist wichtiger.
Wenn jemand 15 oder 20 Jahre lang dasselbe gemacht hat, aber in seinen Gewohnheiten und seinem Denken sehr festgefahren ist und denkt: „Ich weiß alles“, dann ist das wahrscheinlich nicht die Person, die du im Unternehmen haben möchtest – auch wenn du jemanden brauchst, um Dinge zu skalieren. Diese Person wird kommen und sagen: „Ja, das kenne ich“, und die Altlasten, die sie wieder verlernen müsste, sind nur sehr schwer loszuwerden. Jemand, der sagt: „Okay, das kenne ich, aber ich werde meine gesamte Erfahrung nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen, und gleichzeitig im Job weiterlernen“, bringt dagegen einen besseren Ansatz mit. Für mich war das die wichtigste Erkenntnis aus diesem Buch.
Jeroen: Wie prüfst du das auf konsistente Weise? Wie findest du also tatsächlich heraus, ob jemand ein Alleswisser ist oder jemand, der alles lernen will?
Krish: An der Art, wie die Person Fragen stellt. Wir brauchen keine Menschen, die bereits alle Antworten kennen. Wir suchen vielmehr nach Menschen, die in der Lage sind, bessere Fragen zu stellen. Abgesehen davon, dass sie etwas über die jeweilige Funktion, die Tools, Techniken und all das wissen, was sie bisher eingesetzt haben, versuchen wir außerdem, eine individuelle Aufgabenstellung zu entwickeln – ein Problem, das sie in dieser Position wahrscheinlich gemeinsam mit uns lösen werden.
Nehmen wir an, sie kommen in eine neue Position, insbesondere in eine Führungsrolle. In den ersten 30 bis 90 Tagen versuchen sie vielleicht, ein bestimmtes Problem zu lösen. Wir halten dieses Problem in einem Google Doc fest. Auf sehr hoher Ebene beschreiben wir das Problem und bitten sie dann, sich daran zu versuchen. Das Interessante ist: Die meisten Menschen springen, weil sie dich unbedingt beeindrucken wollen, sofort darauf an, dir Lösungen zu präsentieren. Nur sehr wenige stellen tatsächlich bessere Fragen. Dann trägst du mit Antworten bei, und sie stellen bessere Fragen. Es macht einen gewaltigen Unterschied, wie jemand ein Problem zunächst aufschlüsselt, bevor er eine Lösung vorschlägt, verglichen mit jemandem, der bereits eine Lösung parat hat und schon denkt: „Ich habe alle Lösungen.“
Ich denke, daran erkennst du den Unterschied zwischen jemandem, der für alles eine Lösung hat, und jemandem, der sagt: „Ich habe den Werkzeugkasten, um die richtigen Fragen zu finden oder zu stellen – und dann wird die Lösung von selbst entstehen.“ Ich denke, das ist eine dieser Techniken, die bei uns funktioniert haben.
Jeroen: Ja, klingt gut. Da stimme ich dir vollkommen zu. Okay, kommen wir zur letzten Frage: Was ist der beste Ratschlag, den du je bekommen hast?
Krish: Als ich mein Unternehmen gründete, holte mich einer der Vizepräsidenten aus meinem vorherigen Unternehmen zu sich und sagte: „Krish, ich weiß, dass du kündigst. Heute ist dein letzter Tag.“ Dann sagte er: „Okay …“ Das war mein erstes Unternehmen, und er wusste, dass ich es mit meinem eigenen Geld aufbauen würde. Er sagte: „Was auch immer du tust, denk einfach an zwei Dinge“, und diese beiden Dinge sollte ich mir merken.
Erstens solltest du 36 Monate lang dabeibleiben und alles geben, damit du etwas auf die Beine stellst. Wenn du 36 Monate durchhältst, hast du mit größerer Wahrscheinlichkeit etwas herausgefunden – was auch immer das am Ende sein mag.
Zweitens sagte er, ich solle den Lebensstil meiner Familie nicht ändern. Ich war bereits verheiratet und hatte ein Kind, als ich kündigte. Er sagte: „Okay, stell einfach sicher, dass du den Lebensstil deiner Familie nicht änderst. Denn wenn du das tust und sie schwierige Zeiten durchmachen lässt, wirst du dich schuldig fühlen. Und wenn du dich schuldig fühlst, gibst du bald auf. Wenn du also daran gewöhnt bist, in der zweiten Klasse mit Klimaanlage zu reisen oder von einer Stadt in die andere zu fliegen, dann stell sicher, dass du das weiterhin tust. Wenn du an ein Auto gewöhnt bist, dann steig zumindest für deine Familie nicht auf ein Fahrrad um. Was auch immer du selbst durchmachst, ist völlig in Ordnung. Aber stell einfach sicher, dass du deiner Familie keine Schwierigkeiten bereitest. Dann wird alles gut.“
In diesen beiden Dingen steckt tatsächlich eine Menge Weisheit. Im Laufe der Zeit, wenn du das selbst erlebst – dein Kontostand sinkt, du baust dein Unternehmen auf, es kommt kein Geld herein, aber in den ersten zwei Jahren wird alles ausgegeben –, ist das eine schwierige Phase, die du durchstehen musst.
Es ist äußerst wichtig, ein Gleichgewicht zwischen deiner Familie und deinem Arbeitsleben zu finden. Deine Familie hat sich nicht für diesen Teil der Reise entschieden, für die emotionale Belastung. Es ist wichtig, dafür zu sorgen, dass du sie schützt. Indem du das tust, schützt du dich selbst und verpflichtest dich zugleich, diesen Teil der Reise weiterzugehen. Ich denke, das ist meine wichtigste Erkenntnis beziehungsweise der wichtigste Ratschlag, den ich in der frühen Phase bekommen habe und der mir geholfen hat.
Jeroen: Ein großartiger Ratschlag. Danke, dass du bei Founder Coffee dabei warst, Krish.
Krish: Vielen Dank. Es hat Spaß gemacht, danke.
Jeroen: Danke.
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