Chargebee 的 Krish Subramanian
Founder Coffee 第 016 期
我是 Salesflare 的 Jeroen，这里是 Founder Coffee。
每两周，我都会和一位不同的创始人喝咖啡。我们在一场私密的交谈中聊聊生活、热情、收获……一起认识公司背后的那个人。
在这一期节目中，我采访了 Chargebee 联合创始人 Krish Subramanian。Chargebee 是目前领先的付款平台之一，为订阅业务提供动力。
过去一年里，Krish 将公司规模扩大了一倍，员工人数达到 150 人。但他的计划远不止于此：他希望超越付款领域，为订阅关系的各个方面提供支持。
我们聊到了他的经历、他为什么开始做 Chargebee、他如何管理这家快速成长的公司并保持明确的愿景，以及作为 CEO，他典型的工作日究竟是什么样的。
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访谈实录
Jeroen： Krish，很高兴你能参加 Founder Coffee。
Krish： 嗨，Jeroen，我也很高兴参加 Founder Coffee，谢谢你。
Jeroen： 你是 Chargebee 的创始人。对于那些还没听说过 Chargebee，或者不了解你们最近几轮令人印象深刻的融资的人来说，你们是做什么的？
Krish： Chargebee 专注于订阅管理和经常性计费。我们在 Stripe、Braintree、PayPal 等付款网关之上提供 recurring billing 引擎，在付款与业务之间提供一层隔离，并以 EPA 层的形式提供计费洞察。
最近，我们获得了 Insight Venture Partners 的投资。他们领投了我们的成长轮融资，现有投资方 Tiger Global 和 Accel Partners 也参与其中。这一轮融资金额为 1,800 万美元。我们刚刚在二月或三月初完成了这轮融资。
Jeroen： 很酷。那么，为什么人们愿意给你这么多钱？
Krish： 为什么人们愿意给？嗯，因为我们开口要了。
Jeroen： 你为什么要开口？
Krish： 为什么我们要开口？这是个好问题。
为什么我们要开口？我想，这是因为我们在一段时期内、在两轮融资之间取得了很大的进展。对于一家典型的风险投资公司来说，先后获得 Accel 和 Tiger 的投资，其实有点不寻常。大家通常谈到的周期大概是 18 到 24 个月。
上一轮融资是 500 万美元，而这一次是 1,800 万美元，两轮融资之间相隔了三年。之所以选择现在，是因为第一，我们希望经过必要的孕育时期，确信自己拥有正确的、能够不断扩展的产品；同时，时机也必须合适，能够让我们随着市场一起扩大规模。
我们利用两轮融资之间的时间，打造了能够持续扩展的正确产品。后来，当各项指标开始说得通——我们一起成长的客户群体发展良好，客户自身也在不断成长，这些都表明我们服务的是正确类型的客户——一系列因素就这样汇聚到了一起。然后我们觉得：“好，现在是时候真正加速，踩下油门了。”
当很多事情汇聚到一起时，我们觉得现在告诉全世界 Chargebee 已经准备好服务全球市场，是合情合理的。这就是为什么我们开始与一批投资者接触、进行探索。我们发现，Insight 的完整投资组合里有 SaaS 世界中的众多知名公司，整个交流过程都让我们学到了很多。我们认为，可以向他们学习这套打法，然后一起帮助 Chargebee 成长为一家真正伟大的公司。我想，这就是原因。
Jeroen： 是的。那么，这些钱大部分会花在印度吗，还是会用在其他地方？因为我想，如果你能在印度把 1,800 万美元的成本都花出去，那一定是一笔非常巨大的金额吧？
Krish： 我们就这么说吧，这笔钱会用在 Chargebee 上。我认为，作为一款产品，Chargebee 正在为 53 个国家的客户提供服务。我们在旧金山有一支团队。我们是一家注册于特拉华州的美国 C Corp 公司，印度则是我们的技术子公司。话虽如此，由于我们的总部在金奈，团队的大部分成员都在金奈办公，而旧金山只保留了精干的团队规模。
我们现在正在把团队扩展到离客户更近的地方。这笔资金将用于一项产品创新，主要投入产品相关的领域，但肯定也会用于扩充更多面向客户的岗位，让团队更贴近客户所在的市场。也就是说，我们确实在考虑扩大我们在世界不同地区的布局。目前有 30% 的客户群在欧洲。我们正在考虑在爱尔兰、柏林或类似的地方设立办公室。
Jeroen： 或者安特卫普。
Krish： 我想也是，安特卫普也可以。我知道你在那里是为了应对招聘竞争。不过，我们确实需要招到一些优秀人才。
Jeroen： 我们正在这里培训开发人员，等着为你们效力。
Krish： 谢谢。答案是肯定的，我们希望能扩大团队在世界不同地区的布局。这就是投资将会投入的方向。
Jeroen： 这是你的第一家初创公司吗？
Krish： 是的。在这之前，我在不同的公司工作过。十多年来，我主要在 B2B 领域工作，不过是在企业级公司，主要负责服务实施。我的联合创始人都拥有纯产品背景，从网络管理系统时代开始打造产品，后来又经历了 2006 年起的 SaaS 发展历程，成为 Zoho 核心团队的一员。
这是我们的第一家公司。七八年多来，我们一直在谈论想要创业。创办这家公司的有四个人。其中一位是我在工程学院读书时的大学同学。我读的是 BE，专业是计算机工程。他就是我的同班同学之一。我们很早就开始讨论一起创业，也一直在攒钱，希望将来某个时候能共同创办一家公司。不过，从有这个想法到真正觉得时机成熟、可以放手一搏、辞职创业，还是花了很长时间。
是的，我认为这是多种因素汇聚的结果。第一，SaaS 在 2010 年初就已经显现出蓬勃发展的趋势。我们可以看到，AWS 和 Heroku 等平台正在逐渐成熟，它们让人们从任何地方创业的成本越来越低。几乎所有人都在构建某种经常性收入模式，这意味着，依赖 PayPal 或银行卡支付，或者依赖一次性付款的时代正在过去——那些过去用于支持一次性付款的系统，正变得越来越不相关。
这不是一家先有想法再组建团队的公司，更像是先有团队。我们只是想一起创办一家公司，用自己的钱弄清楚究竟要怎样共同打造一家公司。创业之初，我们甚至不知道自己其实可以募集风险投资。多亏了 Nivi 和 Naval 写下的那本《Angel Hacks 圣经》，创业之后，我才从中学到了融资运作的方方面面。刚开始创业时，我们用自己的钱进行了自筹资金，靠这种方式撑过了最初一年半到两年的时间，之后才募集到一轮天使投资。
Jeroen： 你刚才说的那本《Hacks 圣经》到底是什么？
Krish： Naval Ravikant，也就是 angel.co 的创始人。我在 venturebeat.com 上发现了一份名为《Venture Hacks Bible》的 PDF。他在 VentureBeat 上写了那篇文章，并发布了这份 PDF，内容就像是一门关于初创公司如何募集风险投资的入门课。他在里面讲解了可转换债务是什么、风险投资如何运作、为什么应该靠自筹资金创业、为什么应该接受风险投资，以及如果接受风险投资，风险投资人会如何看待这件事。这就像一门关于融资的速成 MBA 课程。你可以从中迅速学到融资相关的一切。他把大量智慧都浓缩进了这一本书里，而且这是一份可以在线免费获取的 PDF。我不知道现在网上是否还能找到它。这就是我拿到的那份材料，也是我认识融资本身、了解风险投资生态如何运作的起点。
Jeroen： 很酷。所以你们一开始并没有考虑风险投资，但后来不知怎么就走上了这条路？
Krish： 没错。不管有没有别人的钱，我们都想把公司做起来。我当时想，如果我们能把事情弄明白，用三年时间把公司建立起来并坚持走下去，总有一天会找到答案。我们只是想一起创办一家公司。后来，当我们决定辞职创业时，接下来就要挑选一个想法。于是我们想：“好吧，究竟哪个想法适合作为我们要解决的问题？”我们希望选择一个人们愿意付费的想法，而帮助别人收款、让他们愿意付钱给我们，没有比这更好的选择了。
Jeroen： 没错，你是通过帮别人收钱来赚他们的钱。
**Krish：**完全正确。
Jeroen： 对，而且还要为此募集一大笔钱。
Krish： 没错。
Jeroen： 那么，你对 Chargebee 的实际抱负是什么？如果把时间拉长到 20 年之后，你希望这一切最终走向哪里？
**Krish：**这是个有意思的问题。创始人的角色，或者说我们当初为什么要创办公司，归根结底是为了学习如何建立组织。回顾过去七年的历程，我看到的是一段多么有意思的旅程。最开始，真正建立 traction、让事情走上正轨的人是我们。接下来，我们就必须尽快让开，把事情交给聪明的人负责，然后继续退到一边，为他们提供支持、赋能他们。
现在的问题是，我们要想清楚该把时间花在哪里：一方面给出方向，另一方面让合适的人负责合适的工作，从而帮助团队扩大规模。这是我们当前最需要解决的问题。在增长的每个阶段，我都发现问题变得越来越有意思，也越来越不一样。哪怕未来20年，我都需要一直做这件事，帮助把 Chargebee 建设起来，让尽可能多的人用上它，我也会很乐意。
从 Chargebee 的愿景来看，我一定会说，我们其实才刚刚开始探索这个机会本身。因为几乎我们身边的每个人，都在思考某种经常性收入：如何持续交付价值，同时赚到钱，建立一家公司。这意味着，这个问题无处不在。
我们仍处在构想解决方案的非常早期。今天，我们思考的是如何提升解决方案的效率。接下来，还会进入下一个阶段。这个品类的下一阶段成熟期会到来，届时会出现更多创新。我们就是其中的一部分。能够处在这个阶段，我们很幸运：我们是市场上较早出现、并且已经具备一定成熟度的解决方案之一。现在，我们的任务就是推动这个领域继续创新。
再往后，会进入下一个阶段，未来五年左右，我们会达到商品化阶段。我觉得，能够随着一个品类的发展乘上这股浪潮，最终成为这个领域排名第一的解决方案，并让尽可能多的人用上它，会是一件非常有意思的事。这就是驱动我们做这件事的动力之一。
**Jeroen：**你看到的订阅模式，是否已经扩展到软件即服务之外？它也适用于其他类型的订阅吗？不只是软件即服务，比如说“面包即服务”？
**Krish：**是的，我认为在某种程度上我们确实看到了这种趋势。市场上有一些非常疯狂的想法，几乎什么都可以变成“即服务”。这种情况确实存在，但我认为其根本前提在于：客户所处的情境，以及这种经常性的关系，才是大多数这类业务围绕的核心。
是否采用经常性收入模式，和你对客户了解多少，是两件完全不同的事。如今，客户体验的门槛已经被抬高了，客户的预期在哪里，以及他们所预期的个性化程度，都已经提升了好几个档次；对大多数人来说，这已经是最低要求。
今天，如果你走进一家商店，那里往往就有我们所期待的那种个性化程度。你家附近的杂货店，你认识店里那个人已经超过10年——我们期待的就是这样的体验，即使是在数字世界，或者使用任何服务时也是如此。尤其是当你一次又一次地与同一家公司做生意时，公司应该了解客户的每一项偏好。
付款更多是为了把事情办成：交付价值，同时消除障碍。与此同时，还有好几层问题正在浮现。没错，你希望提供个性化服务，但隐私和过度个性化、广告推送之间的界线在哪里？你究竟要在什么时候告诉自己：“我已经足够了解你了，但我不会越过这条线。”此外，你还要遵守不同地区的隐私法律、税务规定，以及其他类似要求。
所以，整个付款体验包含好几个层面：有监管要求，也有法定要求。从业务运营的角度看，所有这些事情都必须先处理好、不能成为阻碍；而在另一端，你又希望为客户提供个性化体验。当你试图经营一家公司时，这些方面全都不可或缺。我们正处在所有这些环节的交汇处，这给了我们一个机会，让我们可以说：“我们就是这方面的专家，在这个领域拥有深厚的专业能力，也足够了解其中的复杂性；我们会为你提供一种选择，帮助你完成这件事。”
它不只是订阅，也不只是经常性收入。我们所关注的，是与客户建立经常性的关系，以及如何为这种关系提供支持。
**Jeroen：**好，所以不只是 Chargebee，而是“关系-bee”。
**Krish：**我不知道名字是否需要改变。是的，真到了那一步，我们再见招拆招吧。
**Jeroen：**既然说到这里，作为一名创业公司的创始人，你会敬仰哪些优秀的公司或创始人？
**Krish：**这是个有意思的问题。Joel Spolsky 绝对是我们长期以来一直敬仰的人。他也是我们当初创办公司的灵感来源之一。我们都知道，他是 Trello 和 Stack Overflow 的创始人。在那之前，他从大约2000年代初开始写一个非常受欢迎的博客，叫作 Joelonsoftware。我们之所以决定创业，其中一个灵感就来自他：他在建设公司的同时，把一切都公开分享。他就是这样一位给过我们启发的人。我也非常敬仰 Freshworks 的 Girish，以及 Jeff Bezos——他们有着远大的抱负，能够以如此大的规模运营，同时仍然保持敏捷；当然，还有 Salesforce。
**Jeroen：**Salesforce 也是？
**Krish：**对，抱歉，伙计。
**Jeroen：**没关系。
**Krish：**当然。作为创始人，你会关注如何运营一个组织，而绝对不可能忽略 Salesforce。他们写下第一版 V2MOM——也就是他们使用、并且直到今天仍在使用的目标设定框架——的方式，确实令人印象深刻。能够带着坚定的信念，坚持做同一件事超过20年，已经很了不起；而且，他们还能够在这样大的组织规模下，一遍又一遍地扩展同一套流程。这正是我认为非常值得敬佩的地方。
Jeroen： 是的，确实令人印象深刻。如果你有 LinkedIn Premium，再去看看员工超过 30 人的公司，或者看看它们是如何发展的，就会发现 Salesforce 即使发展到这样的规模，依然保持着极其庞大的增长，而且非常稳定。就像一条直线一样。
Krish： 完全同意。是的，我们和他们相比实在微不足道。我们已经从当初挤在一套公寓里的 4 个人，发展到现在的 148 个人。仅在过去一年左右，我们就增加了大约 60 到 70 名员工。随之而来的还有增加一名团队成员所带来的成长阵痛——你需要确保每个人都朝着同一个方向执行，每个人都清楚地知道该做什么，能够把公司往同一个方向推动。然后，把这个规模放大 100 倍或 1000 倍，想象一下他们居然能够做到这一点。这实在太不可思议了。他们用来执行的思维框架，确实令人钦佩。
Jeroen： 你们目前正在应对哪些成长阵痛？
Krish： 一个方面是确保我们和每个人都进行足够多的一对一沟通，以确认每个人都在解决正确的问题。优先级是最大的挑战之一。我们一直在快速扩充人员规模。与此同时，客户群体也在不断扩大。像 Chargebee 这样的产品面临的主要挑战之一，就是我们必须跟上客户的增长，因为计费至关重要，我们需要确保自己不会成为客户发展的阻碍。
比如说，如果你想在澳大利亚上线，并且希望在澳大利亚拥有一个实体的情况下接受直接借记付款，那么我们就应该能够为你提供支持。我们必须主动采取额外措施来促成这件事。这意味着，我们不能只关注新客户以及新客户所需要的功能。
我们的客户自身也在经历多个成长阶段，而在每个成长阶段，他们的需求都会发生变化，我们必须跟上这些变化。这意味着，我们要以一种几乎像是再次向客户销售的方式，让产品路线图与客户的旅程保持一致；我们需要理解他们的发展、目标，并跟上他们的步伐，同时继续完善自己的产品路线图。这始终是一个挑战。产品路线图的优先级、招聘的优先级，以及确保大家都在解决正确的问题。我认为，这三件事目前占用了我们最多的时间。
Jeroen： 你主要是和管理团队进行一对一沟通吗？
Krish： 我们会采用多种方式。一种是一对一沟通。我们会把事情拆解开来，确保沟通到位，然后持续改进沟通方式。无论怎么做都不够——尤其是在新员工入职、团队不断扩大的时候，让每个人都理解我们的使命、我们要实现的目标、当前的目标是什么，以及我们正在如何发展，这一点极其重要。
一对一沟通是其中一种方式；此外，我们还会持续与大多数领导团队成员进行跟进沟通，定期与大部分团队成员开会，并持续加强沟通，包括定期向团队发布更新。这些事情占用了我们大部分时间。
Jeroen： 你们多久会重复一次自己的使命和愿景？是不是像 Facebook 早期那样，在每次会议开始时都会重复？
Krish： 不会。其实有件挺有意思的事：我们目前还没有正式的使命或愿景声明。对我们来说，一切始终是由客户驱动的——也就是从客户的视角出发。我们甚至会尝试从客户的世界和客户的视角来表述：客户正在经历什么问题，而我们是如何解决这个问题的。我们一直都是这样阐述自己的愿景的。有意思的是，对于 Chargebee 来说，我们到现在还没有正式发布过一个愿景或使命声明。
Jeroen： 是的，所以在现阶段，它更像是一种信念。也就是相信，只要完全专注于客户，一切最终都会顺利。
Krish： 没错，基本上一切都围绕着这些问题展开：这里有一个问题，这是我们服务的客户类型，而这是我们服务他们的方式。至于决策过程，我们也会明确说明自己是如何做决定的。基本上就是处在这个层面。
Jeroen： 你个人的一天通常是什么样的？日程是如何安排的？
Krish： 我的一天大约从早上 9:30 开始。先送孩子去上学，然后直接去办公室。我通常会先花时间和市场营销团队进行早期讨论，因为这时相关内容还很新鲜，我们可以讨论一些相关话题。我们会把现阶段在实验方面有必要讨论的事情拿出来深入讨论。这是第一部分。
接下来主要是进行各种跟进沟通。我会尽量用接下来的两个小时处理完大部分事情，在整个团队大约中午 12 点或下午 1 点到齐之前把这些事情解决掉。之后，我的大部分时间都会用来帮助其他人顺利开展工作，主要包括状态更新、面试或客户沟通，这些活动通常会持续到下午 4:30 或 5 点左右。
我大多数时候都在金奈工作。每隔几个月我也会去旧金山待一段时间，但我在金奈的典型工作节奏大概是这样：下午 4:30 到 5 点左右，我会休息一下，回家待几个小时。然后晚上大约 7 点到 7:30 再回来。接着还会有几通电话，一直持续到晚上 9:30 到 10 点左右，然后我再回家。现在大概就是这样的安排。
Jeroen： 你在旧金山的时候，一天的安排会不一样吗？
Krish： 完全不一样。如果我在旧金山，我一天的大部分时间其实都可以用来和客户交流，还能留出很多时间思考、阅读以及做类似的事情。那种感觉确实非常不同。
对我来说，真正开始多次前往旧金山与客户见面、同时在那里组建团队之后，我突然意识到，只有当你身处那里时，你才会把一天排满会议；而把时间专门留在日历上，为自己安排更多时间，其实完全没问题。这是我后来才认识到的一点，因为当你不再事事介入时，团队会开始自行做出更好的决定。也就是说，花时间出差、与客户见面，最重要的收获就是让我意识到，尤其是在公司早期、团队只有 20 到 30 个人的时候，我过去总是参与客户支持、销售沟通，几乎冲在所有这些事情的最前面。对于你亲自招进来的人，真正放手让他们去做，多少会有一种恐惧感：你仍然参与大多数讨论，而他们也会不断来问你：“嘿，我正在做这件事，这样可以吗？”于是，大多数决定都由你负责。后来你会发现，当你突然开始出差、开始和客户见面时，他们也会突然意识到：好，你现在不在身边了，他们必须自己做决定。
这其中最棒的一点是，大多数时候，你和团队一起建立起来的那个团队，尤其是最早期的团队，他们其实已经知道什么才是正确的决定，因为他们了解你做决定时采用的框架。如果有人说：“嘿，我需要取消”，或者客户说：“我遇到了这个问题，我们该怎么办？”他们已经知道，你会把客户的利益放在第一位。接下来，他们也知道你会如何据此做决定。如果情况是这样，那么当他们自己做决定时，就没必要真的回来向你这位创始人确认。你不在的时候，他们可能只是发送一条消息告诉你，然后早就继续推进并做出了决定。即使这个决定是错的，也完全没关系。
教会大家区分可逆决策和不可逆决策，并允许他们、给他们自由去做决定，是你开始四处奔波之后最值得做的一件事。对我来说，这正是让这件事真正实现规模化时最大的收获。
**Jeroen：**对，就是放手。就是你不在了，你放手了，但一切依然在运转。
**Krish：**没错，然后你也更信任团队，让他们真正继续把团队做大。
**Jeroen：**这基本上也解放了你的思维和精力，让你能够进一步建设公司。
**Krish：**完全正确。
**Jeroen：**对，其实今年年初我也第一次经历了这种情况。我妻子是巴西人，我们去了巴西，那是我第一次真正放手。以前我总是事事参与，但后来一切依然照常运转。那种感觉特别自由，因为在那个时候，你会觉得：“好，我现在可以把精力投入到另一个层面了。”
**Krish：**当然，对了。那你现在在 Salesflare 负责哪些职能？
**Jeroen：**目前其实没有什么具体职能。我的意思是，我会做这类事情，比如播客。我也会承担各种销售角色，比如这个播客相关的工作，还有集成、合作伙伴关系以及其他一大堆事情。我在 Salesflare 里有很多管道。
除此之外，就是招聘，以及关注财务状况。这些是主要的事情。我的意思是，我现在仍然深度参与营销，只是实际上 Ali 在负责，所以对我的需求没那么多了。没有我，营销也能自己运转。只是现在我们需要不止一个人来做这件事，因为我们是一支相对较小的团队，却承担着大量工作，而营销团队是目前最需要帮助的团队。我正在参与这项工作，我的联合创始人 Lieven 其实也在参与，不过他更多是从技术层面参与。现在有很多技术营销工作，他负责处理这些。
**Krish：**太棒了。
**Jeroen：**我们只是把精力投入到真正需要我们的地方，看到哪里需要人手，就到哪里补位。我们还没有发展到一切都已经井然有序的阶段。我们不是一家大型组织，不需要一边专注于规模化管理，一边招聘合适的人，并确保所有事情都得到良好沟通。我们现在只有八个人，围坐在同一张桌子旁。所有信息都很容易传达，这并不意味着我们不会非常积极地沟通。我们会定期开会对齐，也建立了各种流程，确保一切像机器一样顺畅运转，但我们现在还没有忙着把这些全面规模化。
**Krish：**太棒了，很不错。你们是 bootstrapped，还是获得了融资？
**Jeroen：**我们算是一半 bootstrapped。我们没有 VC 融资，但有一些 business angel 加入了我们。我们拿到过一些本地补贴，也有一段时间申请过贷款，不过贷款已经快还清了。最开始，我们拿到的第一笔钱来自一家加速器，它给了我们一笔类似资助金的钱。我们的资金来源有点像是从四面八方汇集而来，而现在越来越多的收入来自客户；收入和成本之间的差距正在迅速缩小，这是一件好事。
**Krish：**太棒了！
**Jeroen：**也许等这期内容上线时，我们就能实现盈亏平衡了。
**Krish：**太棒了，祝你们一切顺利。
**Jeroen：**好的，谢谢。也许还是把话题交还给你。你刚才提到会工作到晚上 9 点或 10 点，那你是如何，或者说你能够如何在这种情况下保持工作与生活的平衡？因为听起来，你在公司上投入了惊人的时间。
**Krish：**这是个好问题，我确实会这样做。但我也觉得，这已经和早期不一样了。尤其是在产品度过早期阶段、完成交付之后，特别是对于 B2B SaaS 来说，我们往往会找到客户；如果你是通过 inbound marketing 找客户，那么客户通常来自不同的时区。这意味着在早期，我们每周工作六天，包括周六。实际上，如果还有客户支持进来，那就是每周七天：只要有人注册，我们两分钟内就会立刻抓住这个机会。那时你非常兴奋，很高兴有人注册来试用我们的产品，然后就会主动联系他们。早期一直都是 24×7。那种贯穿早期的感染力十足的热情，真是完全不同的体验。
现在则是这样：我们已经有了流程和团队，去负责每个职能所需的大部分严谨工作。但大多数时间都花在赋能他人上。因为团队成员分布在旧金山和金奈，所以必须确保我分配足够的时间与两个时区的同事对接，同时也要留出足够的时间，持续与客户保持联系。不能因为有了客户支持、成功和销售团队，我就退居幕后。我们的耳朵需要贴近一线，真正听到客户的反馈。我们正是这样打造更好的产品的。
从工作与生活平衡的角度来说，我觉得现在就是偶尔连续五天高强度工作，然后有两天时间可以真正多陪陪家人。周六我通常会花很多时间参与金奈本地的初创企业生态，或者和其他初创企业交流，也会面试外部候选人。我们正在积极接触一些候选人，他们可能很快就会加入我们，但大部分工作其实是在传播理念，并确保你能建立起人才管道。周六做的基本都是比较随性的工作。周日则主要用来陪家人。我有一个年轻的家庭，两个儿子，分别是八岁和四岁。周六和周日大多是在陪家人，或者做一些这种比较随性的社交拓展工作，但真正高强度的工作还是集中在五天里。
相比早期那种高强度的状态，我其实觉得现在好得不可思议。这和规模化阶段非常不同：现在是严谨投入地工作五天，然后休息两天。你可以恢复状态，再回来继续工作。现在确实好得多得多。
**Jeroen：**是的，我想，现在正变得稳定、可持续得多了。
**Krish：**没错，确实如此。
**Jeroen：**你常驻金奈，刚才提到过几次。
**Krish：**是的。
**Jeroen：**这里适合你创业吗？
**Krish：**只要是我们创办公司的地方，就是一个好地方。所以，当然是的。没错，Zoho就是从这里发展起来的。还有不少其他公司，也有一些非常优秀的 SaaS 公司正在金奈崭露头角。
金奈位于印度东南部，离海滩比较近。我们这里只有三个季节——热、更热、最热。这里就像是我们的家，也是我们创办公司的地方。我之前的工作让自己在美国生活了大约三年半到四年，后来回到金奈居住，因为我一直想着有一天可以创业。这里是个不错的地方。有一家 Orange Scape，正在打造一款名为 KiSSFLOW 的产品，也就是 BPM，即业务流程管理产品。还有 Unmetric、Freshworks、Chargebee、Indix。Indix 是一家提供数据即服务的公司。还有很多其他公司也在做非常出色的工作，一些很有前景的初创企业正在金奈不断涌现。
**Jeroen：**不错。
**Krish：**这里的生态看起来发展得不错。
**Jeroen：**不错，我们也差不多要收尾了。你最近读过的好书是什么？为什么选择读它？
**Krish：**Satya Nadella 的《刷新》是一本让我非常喜欢的书。
**Jeroen：**为什么呢？
**Krish：**微软作为一家拥有众多员工的公司，面临着很多挑战：许多人离开了，内部员工也并不开心。换句话说，他们并没有受到微软当时所经历的这段旅程的激励。但你突然看到，一个内部人士，一个在这个体系里工作了 20 年的人，竟然能够重新调整大家的视角。这本书几乎不像是写给全世界读者的，更像是写给微软同事的，目的是帮助他们改变看问题的角度。它真的让人耳目一新，非常棒。
光是书名本身就起得特别好。我非常推荐把它当作一本好书来读。作为一名领导者，你实际上可以通过重新调整一个如此庞大的组织的视角，带来多大的改变；如果连这样的组织都能做到这一点，那么每个人都应该有希望相信，我们随时都可以按下重置键，让事情变得更好。我觉得这本书真的很棒。
Carol Dweck 的《思维模式》也是一本让我非常喜欢的书。有意思的是，Satya Nadella 在自己的书里还专门用了整整一章来讨论成长型思维与固定型思维，并且大量逐字引用了 Carol Dweck 的《思维模式》。这同样是一本非常值得一读的书，我也会强烈推荐。
**Jeroen：**你从《思维模式》这本书里学到了什么？
**Krish：**更多的是关于个人以及看问题的角度，尤其是在面试候选人的时候。现在，我参与的大多数面试，更像是以“提高标准的人”的身份进行的。它很重要，因为它为你提供了一个框架，让你真正尝试去理解一个人：他们究竟戴着什么样的镜头看世界。当一个人换过四五份工作，在这个行业里已经工作了大约十年时，他们是否还在工作中持续学习？他们是“什么都知道”的人，还是“什么都愿意学”的人？和这个人真正聊过之后，你就能看出答案。这本书充满了故事性的例子，真正教会你固定型思维和成长型思维之间的区别。一个人有多少年工作经验并不重要，重要的是他们是否还在学习。他们是否仍然处于持续学习的状态，这一点更为重要。
如果一个人有 15 年或 20 年的经验，一直在做同一件事，却在做事方式上非常固守，心里想着“我什么都知道”，那可能就不是你想要加入公司的那种人，即使你确实需要扩大规模。他们加入之后会觉得：“是的，这个我知道。”而这种需要重新学习、放下旧有认知的负担，会非常难以处理。如果有人加入时说：“好，我了解这个领域，但我会运用自己的全部经验来做出更好的决定，同时也会在工作中继续学习。”这其实是更好的框架。对我来说，读完那本书最大的收获就是这一点。
Jeroen： 你们如何以一种一致的方式去探究这一点？也就是说，你们到底怎样判断一个人是自以为无所不知，还是愿意不断学习？
Krish： 看他们如何提问。我们不需要那些已经知道所有答案的人。实际上，我们寻找的是能够提出更好问题的人。除了了解他们所应聘的职能，以及过去使用过的工具、技术等，我们还会尝试量身定制一个问题陈述，或者提出一个他们很可能在这份工作中需要共同解决的问题。
假设他们加入了这个岗位，尤其是领导岗位，那么在最初的 30 到 90 天里，他们可能会尝试解决某个问题。我们会把这个问题写在 Google Doc 里。然后，我们会用非常高层次的方式写下问题，请他们试着处理一下。非常有意思的一点是，大多数人为了给你留下好印象，会马上开始提出解决方案，但真正会提出更好问题的人却少之又少。接着，你提供答案，而他们继续提出更好的问题。一个人会先如何拆解问题，再尝试给出解决方案，和另一个已经有了方案、已经觉得“我什么解决办法都有”的人之间，差别非常大。
我认为，这能让你看出一个拥有所有解决方案的人，和一个会说“我有找到答案或提出正确问题所需的工具箱，然后解决方案自然会浮现出来”的人之间有什么区别。我觉得，这是对我们一直很有效的技巧之一。
Jeroen： 嗯，听起来不错。我完全同意。好了，现在是最后一个问题：你曾经得到过的最好建议是什么？
Krish： 在我开始创业的时候，我上一家公司的一位副总裁把我叫过去，对我说：“Krish，我知道你要辞职了，今天是你最后一天。”他说：“好吧……”这是我加入的第一家公司，他知道我打算用自己的钱来启动创业。他说：“无论你做什么，只要确保有两件事。”他说我一定要记住。
第一，确保自己坚持 36 个月，尽全力去做，直到找到一些成果，直到确认自己找到了某种方向。不管那是什么，只要你坚持走过 36 个月，就更有可能找到一些成果。
第二，他说，不要改变家人的生活方式。我辞职时已经结婚，也已经有了孩子。他说：“好吧，只要确保不要改变家人的生活方式。因为如果你这样做了，让他们经历困难时期，就会让你感到内疚；而一旦你开始感到内疚，就会很快放弃。所以一定要确保，如果你以前习惯坐二等空调车，就继续坐；如果你习惯从一个城市飞到另一个城市，就继续坐飞机。如果你以前习惯开车，至少为了家人，不要改成骑摩托车。无论你自己经历什么，那都完全没关系，但一定不要让家人经历任何困难，这样一切都会好起来。”
这两件事里其实包含了很多智慧。随着时间推移，当你真正经历银行余额不断下降、公司靠自筹资金运营、没有收入但前两年的钱都已经花光的时期时，你会发现，那确实是一段需要坚持走过来的艰难时期。
在家庭和工作生活之间找到平衡，确实极其重要。他们并没有选择这段旅程，也没有选择其中的情绪动荡。重要的是确保保护好他们。这样做，其实也是在保护自己，或者说是在让自己下定决心继续走完这段旅程。我认为，这是我在早期阶段得到的最大收获，也是对我帮助最大的建议。
Jeroen： 很棒的建议。感谢你参加 Founder Coffee，Krish。
Krish： 非常感谢。聊得很愉快，谢谢。
Jeroen： 谢谢。
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