Chargebee 的 Krish Subramanian

楊魯：嗨，克里希，很高興你能來 Founder Coffee。

Krish: 嘿，楊魯，很高興也能參加 Founder Coffee，謝謝。

楊魯：您是Chargebee的創始人。对于那些没有听说过 Chargebee 或你们最近令人印象深刻的几轮融资的人来说，你们是做什么的？

克里希Chargebee专注于订阅管理和经常性计费。我们在 Stripe、Braintree、PayPal 等支付网关之上提供循环计费引擎，将支付与计费智能作为 EPA 层提供。

最近，我们获得了 Insight Venture Partners 的投资。本轮融资由 Insight Venture Partners 领投，现有投资者 Tiger Global 和 Accel Partners 参投。这是一轮 $1,800 万美元的融资。我们刚刚在二月或三月初完成了融资。

楊魯：酷。为什么人们会给你那么多钱？

克里希人们为什么要给予，因为我们要求。

为什么这么问？

克里希我们为什么要问？这是个好问题。

我们为什么这么问？我认为，在两轮融资之间的一段时间里，我们取得了进步。对于一家典型的风险投资公司来说，获得 Accel 和老虎基金的投资有点不正常。人们常说的典型周期是 18 到 24 个月。

从上一轮融资（$5 百万美元）到现在的 $18百万美元，我们用了三年的时间。为什么是现在，原因有二：其一，我们希望有一个必要的酝酿期，让我们相信我们有合适的产品，并且能够不断扩大规模；其二，从能够与市场一起扩大规模的角度来说，时机必须是正确的。

在两轮融资之间，我们花了一些时间来打造能够持续扩展的正确产品。然后，一旦衡量标准变得合理，我们的客户群增长良好，我们的客户增长良好，这就表明我们正在为正确类型的客户提供服务。这是一系列事情的结合。然后，我们觉得 "好了，现在是真正加速和踩下踏板的时候了"。

这很有意义，很多事情汇聚在一起，实际上就是要告诉全世界，Chargebee 现在已经准备好为全世界服务了。这也是我们开始与众多投资者探讨的原因。我们发现，Insight公司的投资组合囊括了SaaS领域的所有投资人，整个对话是一次非常好的学习经历。我们认为，我们可以和他们一起学习玩法，然后帮助他们一起建立一家真正伟大的公司。我想这就是原因。

耶罗：是的。那么这些钱大部分会花在印度，还是会花在其他地方，因为我想，如果你能在印度赚到 1800 万美元的成本，那一定是一笔巨款？

克里希嗯，这么说吧，这笔钱会花在 Chargebee 上。我认为 Chargebee 作为一款产品，正在为 53 个国家的客户提供服务。我们在旧金山有一个团队。我们是一家美国特拉华州C corp公司，在印度设立了技术子公司。尽管如此，由于公司的总部在钦奈，因此大部分团队成员都在钦奈工作，只有少量人员在旧金山。

现在，我们正在将团队扩展到更接近客户的地方。这笔资金将用于产品创新，主要用于与产品相关的投资，但肯定会用于更贴近客户的岗位。这意味着，是的，我们正在考虑扩大我们在世界不同地区的业务，我们在欧洲拥有 30% 的客户群。我们正在考虑在爱尔兰、柏林或其他地方设立办事处。

或者安特卫普。

克里希安特卫普吧。我知道你们是去参加招聘大赛的。不过我们需要一些优秀的人才。

楊魯：我們正在為你們準備開發人員。

克里希谢谢。答案是肯定的，我们希望扩大团队在全球各地的影响力。这就是投资的方向。

楊魯：這是你第一家創業公司嗎？

克里希是的。在此之前，我在不同的公司工作过。10 多年来，我主要在 B2B 领域工作，但都是在企业公司，主要是服务实施领域。我的联合创始人来自纯粹的产品背景，从网络管理系统时代开始构建产品，到2006年作为Zoho的一部分开始SaaS之旅--他们是核心团队的一部分。

这是第一家公司。因此，七八年来，我们一直在讨论要不要创业。我们有四个人创办了这家公司。其中一个是我在工程系时的大学同学。我获得了计算机科学工程学士学位。其中一个是我的同学。我们很早就说过要创业，我们一直在攒钱，准备在某个时候一起创建一家公司。但我们还是花了很长时间才真正觉得时机成熟，可以放手一搏，开始创业。

是的，我认为这是多方面的融合。其一，SaaS，我们在 2010 年初就能看到它的发展。我们可以看到，AWS和Heroku正在形成合力。它们使从任何地方启动的成本越来越低。几乎每个人都在建立某种经常性收入模式，这意味着贝宝、基于银行卡的支付或一次性支付的时代正在过去--过去支持一次性支付的系统正变得越来越不重要。

这不是一家理念先行的公司。更多的是团队先行。我们只是想一起建立一家公司，弄清楚用我们自己的钱一起建立一家公司需要什么。刚开始的时候，我们甚至不知道可以筹集风险资金。感谢写《天使黑客圣经》的尼维和纳瓦尔。我就是这样在创业后了解到资金运作的一切。创业之初，我们用自己的钱撑过了一年半到两年的时间，然后才筹集到天使轮资金。

楊魯：你剛才說的《黑客聖經》是什麼？

克里希我在 venturebeat.com 上找到了这份名为《风险投资黑客圣经》的 PDF。他在 VentureBeat 上写了这篇文章，发表了这份 PDF，就像一本关于如何为初创企业筹集风险资本的 101 教科书。他写道："什么是可转换债务，风险投资是如何运作的，为什么要引导，为什么要接受风险投资，如果接受风险投资，风险资本家又是如何考虑的。这就像一个关于融资的快速 MBA 课程。你可以学到所有相关知识。他把很多智慧都装进了那本书里，网上有免费的 PDF 格式。我不知道现在还能不能买到。我就是选了这本书。那是我对融资本身或风险生态系统如何运作的介绍。

楊魯：酷。所以你一开始并没有考虑风险投资，但后来不知怎么就卷了进去？

克里希是的，没错。所以，不管有没有人出钱，我们都只想建立一家公司。我想，如果我们能想出办法，用三年时间把公司建立起来，我们就能看透这一切，我们想我们会在某个时间点想出办法的。我们只是想一起创建一家公司。然后，当我们决定辞职并开始创业时，我们想选一个点子。然后我们想，"好吧，哪一个想法能让我们开始解决问题呢？"我们想选一个人们愿意付钱的点子，没有什么比帮助别人收钱，让他们付钱给我们更好的了。

楊魯：是的，你是靠賺別人的錢來賺錢的。

克里希没错。

耶罗：是的，并为此筹集了大量资金。

克里希Right.

楊魯：那麼，您對Chargebee有什麼期望呢？如果把目光投向未来20年，您觉得这件事的发展方向是什么？

克里希有趣的问题。创始人的角色，或者说我们创业的初衷，就是学习如何建立组织。在过去七年的历程中，我发现这是一段多么有趣的旅程。最初，我们是那些真正建立牵引力或使其脱轨的人。然后是下一个阶段，我们必须尽快摆脱困境，让一些聪明人来负责，然后摆脱困境，再让他们发挥作用。

现在的问题是，我们要弄清楚我们的时间花在了哪里，如何提供方向，如何让合适的人在合适的岗位上帮助扩大团队规模。这是我们的首要问题。在成长的每个阶段，我发现问题越来越有趣，也越来越不同。即使在未来的 20 年里，如果我需要做的就是帮助 Chargebee 发展壮大，让尽可能多的人使用它，我也会乐此不疲。

从Chargebee的愿景来看，我可以肯定地说，就机遇本身而言，我们才刚刚起步，因为在我们周围，几乎每个人都在考虑某种经常性收入，以及如何提供经常性价值和赚钱，在哪里建立业务。这意味着问题无处不在。

我们仍处于想象解决方案的早期阶段。今天，我们考虑的是解决方案的效率。然后，会进入下一个阶段。这个类别将进入下一个成熟阶段，届时会有更多的创新出现。我们就是其中的一员。我们有幸处于这个阶段，我们是市场上具有一定成熟度的早期解决方案之一。现在，我们的工作就是推动创新。

然后，将进入下一个阶段，在未来五年内，我们将进入商品阶段。我认为，在一个类别如何发展的问题上乘风破浪，然后成为该领域众所周知的头号解决方案，并让尽可能多的人掌握它，将是一件非常有趣的事情。这就是我们正在做的事情的动力之一。

楊魯豫：你認為訂閱的範圍會比軟件服務更廣嗎？它是否还包括其他类型的订阅，不仅仅是软件即服务，还包括 "面包即服务"？

克里希是的，我认为在某种程度上我们正在看到这一点。就所有服务而言，有一些疯狂的想法。这是有的，但我认为最根本的前提是，客户的背景和经常性的关系才是这些东西的核心所在。

是否是经常性收入模式，与你对客户的了解程度--如何提高标准、客户的期望值在哪里或期望的个性化水平在哪里--是完全不同的。

如今，如果你走进一家商店，就会发现我们所期待的个性化程度。即使是在数字世界或任何服务领域，我们也希望获得这种体验。尤其是当你一次又一次地做生意时。企业了解每一位客户的偏好。

支付更多的是为了完成任务、提供价值和消除摩擦。还有几个层面也会出现，那就是你想提供个性化的服务，但在涉及隐私、过多个性化或广告推送等问题时，你的底线在哪里？此外，还要遵守不同地方的隐私法、税法等。

因此，整个支付体验包含多个层面，其中有监管需求，也有法规需求。所有这些都需要从业务运营的角度出发，而在另一端，你也希望为客户提供个性化的体验。所有这些对于企业经营都至关重要。我们处于所有这些环节的交汇点，在这里我们有机会说："我们是这些方面的专家，我们在这方面有很深的造诣，我们对此有足够的了解，我们将为您提供一个如何做到这一点的选择"。

这不仅仅是订阅或经常性收入。这只是一种与客户的经常性关系，我们如何实现这一点，就是我们对这一领域的看法。

楊魯： 好的，所以它不僅是 Chargebee，還像 Relationship-bee。

克里希我不知道是否要改名字。是的，到时候我们会跨过这座桥的。

楊魯：是的，談到這一點，作為初創企業的創始人，有哪些偉大的公司或創始人是你所仰慕的？

克里希有趣。乔尔-斯波斯基（Joel Spolsky）肯定是我们一直仰慕已久的人。他是我们创业的灵感来源之一。我们都是通过 Trello 和 Stack Overflow 认识他的，他是这两个网站的创始人。在此之前，他还写过一个非常受欢迎的博客，叫做 Joelonsoftware，我想那是 2000 年代初的事了。这也是我们创业的灵感来源之一，他在创建公司的同时把一切都公开出来。他就是我们的灵感来源之一。我非常仰慕 Freshworks 公司的吉里什和杰夫-贝索斯，因为他们有雄心壮志，有规模经营，同时还能保持灵活性，当然还有 Salesforce。

楊魯： Salesforce 也是？

克里希对，对不起

楊魯： 沒關係。

克里希当然，作为创始人，你只需看看如何运营一个组织就知道了，绝对不能忽视他们。他们撰写第一份 V2MOM 的方式，也就是他们使用的目标设定框架，至今仍在使用。20多年来，他们始终坚持这样的信念，并一直在做同样的事情，而且还能在如此规模的组织中反复扩展同样的流程，这确实令人印象深刻。在我看来，这是非常令人钦佩的。

楊魯：是的，這令人印象深刻。如果你有 LinkedIn premium，看看员工人数超过 30 人的公司或他们是如何成长的，你就会发现 Salesforce 即使在他们的规模下，仍然有巨大的增长--非常稳定。就像一条直线。

克里希当然。是的，和他们相比，我们微不足道。我们从最初的四人一间公寓发展到现在的 148 人。在过去一年左右的时间里，我们增加了 60 到 70 人。那么，增加一个团队成员所带来的成长之痛--如何才能真正确保每个人都朝着同一个方向执行，每个人都有明确的军令状，朝着同一个方向推动公司发展。然后，你再将其乘以 100 倍或 1000 倍，想象一下这些人能够做到这一点。这真是惊人。他们执行任务时所使用的心理框架让你钦佩不已。

楊魯：你們目前正在解決哪些成長中的煩惱？

克里希其一是确保我们与每个人都进行了足够多的一对一交流，以确保每个人都在解决正确的问题。优先顺序是最大的挑战之一。我们在不断增加人手。与此同时，客户群也在不断扩大。像Chargebee这样的产品所面临的主要挑战之一就是，我们必须跟上客户的发展步伐，因为计费工作至关重要，而我们必须确保不碍事。

比方说，如果你想在澳大利亚开展业务，并想通过在澳大利亚设立实体来接受直接借记付款，那么我们应该能够提供便利。我们必须想方设法提供便利。这意味着，我们只关注新客户和新客户所需的功能是不够的。

我们的客户也在经历几个成长阶段，每个成长阶段，他们的需求都在变化，我们必须跟上。这意味着产品路线图要与客户的发展历程保持一致，我们几乎要再次向他们销售产品，或者了解他们的成长历程和目标，并在继续制定路线图的同时与之保持一致，这是一个持续的挑战。优先考虑产品路线图，优先考虑招聘，同时确保员工致力于解决正确的问题。我认为这三件事是目前最耗费我们时间的事情。

楊魯：你主要是與你的管理團隊進行一對一？

克里希有多种方法。一种是一对一。我们将其分解，使其得到很好的沟通，然后，致力于更好的沟通。光说 "好的...... "是远远不够的，尤其是在新人入职和团队扩充的时候，让每个人都了解我们的使命、我们的目标、我们目前的目标以及我们的发展方式是非常重要的。

一对一是其中的一种技巧，然后，不断地与大部分领导团队进行签到，与大部分团队定期举行会议，同时努力保持沟通，定期向团队通报最新情况，这些都占用了大部分时间。

楊魯豫：你們多頻繁地重複你們的使命和願景？是不是每次会议一开始就像 Facebook 一样？

克里希不，我们没有。事实上，有趣的是，我们还没有这样的声明。对我们来说，这一直是由客户驱动的--从客户的角度来看。我们甚至尝试从客户的视角来表述这个问题，说客户正在经历什么问题，我们如何解决这个问题，这就是我们一直以来阐述愿景的方式。有趣的是，对于 Chargebee 来说，我们还没有正式提出愿景或使命宣言。

楊魯豫：是的，所以這更像是一種信念。这就像一种信念，如果你把注意力完全集中在客户身上，一切都会好起来的。

克里希没错，几乎所有事情都围绕着一个问题展开，好吧，这里是一个问题，这里是我们服务的客户类型，这里是我们服务的方式。在决策过程中，我们是如何做出决策的。差不多就在这个层面上。

楊魯：你個人的一天是怎樣過的？比如是如何安排的？

克里希我的一天从早上 9:30 左右开始。我先送孩子上学，然后直接去办公室。一开始，我主要是花时间与营销团队进行早期讨论，因为他们的想法很新颖，然后，我们会讨论一些相关的话题。我们会讨论在这个时间点上有必要进行实验的话题。这是其一。

然后，主要是我的签到。在接下来的两个小时里，我尽量在 12 点或 1 点左右整个团队都到齐之前，把我的大部分事情都处理完。然后，大部分时间都用来帮助其他人。主要是状态更新、访谈或客户电话，一直持续到傍晚 4:30 或 5 点左右。

我大部分时间都在钦奈工作。每隔几个月，我也会在旧金山待一段时间，但我在钦奈的典型工作周期是这样的。大约 4:30-5 点钟，我休息一下，回家待几个小时。然后，我在晚上 7:00 - 7:30 左右回来。然后，我还要接几个电话，一直到 9:30-10 点，然后，我就回家了。现在就是这样。

楊魯：當你在舊金山時，你的一天是怎樣過的？

克里希当然。实际上，如果我在旧金山，我每天大部分时间都可以用来与客户交谈，这样我就有很多时间思考和阅读。感觉其实很不一样。

对我来说，当我开始前往旧金山会见客户并在那里组建团队时，我突然意识到，只有当你真正在这里时，你才会被会议填满一天的时间，你完全可以在日历上划出你的时间，然后花更多的时间在自己身上。我意识到这一点是因为，当你从会议中解脱出来时，团队就会开始自己做出更好的决定，这意味着，真正把时间花在出差和会见客户上，最棒的是我意识到，尤其是早期我们只有 20-30 人的时候，我总是习惯于参与客户支持和销售对话，习惯于在这些事情中走在最前面。对于你带来的人，你仍然参与了大部分讨论，或者他们一直问你："嘿，我在做这个，这样可以吗？"这其实是一种对放手的恐惧。然后，你要对大多数决定负责。然后你会发现，突然间你开始出差并会见客户，于是他们突然意识到，好吧，你不在他们身边，他们需要做出决定。

最棒的是，大多数时候，你在工作中建立起来的团队，即早期团队，他们已经知道什么是正确的决定，因为他们知道你做决定的框架。如果有人说，"嘿，我需要取消"，或者客户说，"我遇到了这个问题，我们该怎么办？"他们已经知道，你会把客户的利益放在第一位。然后，你会在这里做出决定。如果是这样的话，作为创始人，你就没有必要再和他们沟通了。当你不在的时候，他们很可能只是给你发了一条信息，然后，他们就已经开始做决定了。即使决定是错的也没关系。

教给人们可逆决定和不可逆决定之间的区别，并允许他们，给他们做出决定的自由，这是你开始旅行后发生的最好的事情。对我来说，这是在实际工作中最大的收获。

楊魯： 是的，就是放手。事实上，你走了，你放手了，一切仍在运转。

克里希然后，你会更信任团队，继续扩大团队规模。

楊魯豫：基本上，這也能釋放你的思維和精力，讓你更進一步。

克里希没错。

楊魯：是的，事實上，今年年初我也是第一次吃到這個。我妻子是巴西人。我们去了巴西，这是我第一次真正放手。就像以前一样，我总是参与所有的事情。然后，所有的事情都在运转。这让我感觉很自由，因为在那一刻，你会觉得 "好了，我现在可以在另一个层面上运用我的能量了"。

克里希当然，没错。那么你现在在 Salesflare 负责哪些职能？

楊魯：目前沒有。我是说我做这类事情，比如播客。比方说，我做各种销售职位，比如这个播客，但也做集成、合作，做很多事情。我在 Salesflare 有很多管道。

其次是招聘和财务管理。这些都是主要工作。我的意思是，我仍然非常关注市场营销，因为实际上是阿里在做，所以不太需要我。没有我，它也能自己运行。只是我们现在需要不止一个人，因为我们是一个相对较小的团队，要做很多工作，而营销团队是现在最需要帮助的团队。我和我的联合创始人李文也在做这项工作，但更多的是技术层面的工作。有很多技术性的营销工作都是由他负责的。

克里希太棒了

楊魯：我們只會運用我們的能量，而且還是以這樣的方式，比如我們看到哪裡需要我們，我們就跳進去。我们还没有到一切都安排妥当的地步。我们还不是一个庞大的组织，在那里一切都要以扩大规模为目标，我需要一边管理扩大规模，一边雇佣合适的人，并确保一切都能很好地沟通。我们还是八个人。我们围坐在一张桌子旁。一切都很容易沟通，但这并不意味着我们不积极沟通。我们定期召开会议进行协调，并制定了所有这些流程，以确保一切都像机器一样运转，但我们并不忙于扩大规模。

克里希精彩，不错。你们是自筹资金还是资助？

楊魯：我們是半自負盈虧。我们没有风险投资。我们有一群创业天使。我们获得了一些地方补贴，还贷过一段时间的款，但现在差不多都还清了。一开始，我们的第一笔资金是一个加速器给我们的补助金。我们从各处获得了一些资金，越来越多的资金来自客户，收入和成本之间的差距正在迅速缩小，这是一件好事。

克里希太棒了

楊魯：或許到這個計劃實行時，我們就可以收支平衡了。

克里希太棒了，祝你好运。

楊魯：是的，謝謝。也许回到你的话题，你提到你晚上工作到 9 点或 10 点。我的意思是，在这种情况下，你如何或能否保持工作与生活的平衡？因为看起来你花了大量的时间在你的公司上。

克里希问得好，我是这么认为的。但我也觉得这与早期的情况不一样，早期的情况是，特别是在产品通过早期阶段发货之后，尤其是对于 B2B SaaS 而言，我们倾向于寻找客户，如果你是通过内向营销寻找客户，你倾向于寻找来自不同时区的客户，这意味着早期的情况是，我们曾经一周工作六天，包括周六。实际上，一周工作七天，只要有客户支持进来，只要有人注册，只要两分钟，我们就会抓住这个机会。然后，你就会热情高涨，很高兴有人注册试用我们的产品，然后，你就会联系他们。早期总是 24×7 全天候工作。早期的热情感染力是与众不同的。

现在的情况是，好吧，你有流程和团队来处理每个职能所需的大部分严谨性。但大部分时间都花在了帮助他人上。因为团队既在旧金山，也在金奈，所以我必须确保分配足够的时间与两个时区对接，并保持足够的时间与客户保持联系。我不想因为有客户支持、成功和销售工作而退居二线。我们的耳朵需要贴近地面，切实倾听客户的反馈。这样才能打造出更好的产品。

从平衡的角度来看，我认为现在只是紧张地工作五天，然后有两天实际上我有很多时间和家人在一起，或者在周六，我主要花时间在钦奈当地的初创企业生态系统中，或者会见其他初创企业和面试外面的人。我们正在积极争取一些候选人，他们或许应该加入我们，但这主要是为了宣传和确保建立人才渠道。周六都是临时工作。我有一个年轻的家庭。我有两个儿子，一个八岁，一个四岁。周六和周日的大部分时间都用来陪伴家人，或从事一些休闲的网络工作，但这五天的工作强度很大。

实际上，我觉得这与早期的工作相比非常了不起，早期的工作非常紧张，与扩展阶段的工作非常不同，早期的工作是五天的严格训练，然后休息两天。你要养精蓄锐，然后再回来。这实际上要好得多。

泽罗恩：是的，我想它正变得更加稳定和可持续。

克里希Correct.That's right.

楊魯豫：你曾多次提到，你的總部設在欽奈。

克里希是的

楊魯：這個地方適合你們創業嗎？

克里希任何能让我们创办公司的地方都是好地方。所以，是的，当然。是的，Zoho就来自这里。还有其他一些公司，一些真正优秀的 SaaS 公司从钦奈诞生。

钦奈位于印度东南部，更靠近海边。我们只有三个季节--热、更热、最热。这里就像我们的家，也是我们创办公司的地方。我以前在美国工作时住了三年半到四年，现在回到钦奈生活，这样我就可以在某个时间点开始创业了。这是个好地方。这里有 Orange Scape，它正在开发 KiSSFLOW 产品，这是一款 BPM（业务流程管理）产品。还有 Unmetric、Freshworks、Chargebee 和 Indix。Indix 是一家数据即服务公司。还有很多其他公司，他们正在做一些非常好的工作，一些非常有前途的初创公司正在钦奈崛起。

楊魯：很好。

克里希作为一个生态系统，它看起来不错。

耶罗：很好，慢慢地结束了，你最近读过的一本好书是什么，为什么选择读它？

克里希：萨提亚-纳德拉的《命中刷新》让我非常喜欢。

为什么？

克里希微软面临的挑战是，很多人离开了公司，内部员工并不高兴，这意味着他们没有从微软的发展历程中得到启发。然后，你会突然发现，一个内部人士，一个在这个系统中工作了20年的人，能够重新设定视角。这本书几乎不是写给世人看的，而是写给微软员工的，帮助他们改变观点。这本书让人耳目一新，非常不错。

标题本身就非常好。我强烈推荐大家好好读一读，作为一个领导者，即使是这样一个庞大的组织，通过重设视角，你能真正带来多大的改变，那么每个人都有希望相信，在任何时候，我们都能真正按下重设按钮，做得更好。我觉得这真的很好。

我非常喜欢卡罗尔-德韦克（Carol Dweck）的《心态》（Mindset）一书。有趣的是，萨提亚-纳德拉还在他的书中用了整整一章的篇幅，只谈了成长型思维模式与固定型思维模式的对比，并逐字逐句地引用了卡罗尔-德韦克的《思维模式》一书中的很多内容，这本书也是我强烈推荐的非常好的读物。

楊魯：你從《心態》一書中學到了什麼？

克里希更多的是关于人和观点，尤其是在面试候选人的时候。现在，我花在面试上的大部分时间，都更像是去酒吧喝酒。这一点很重要，它为你提供了一个框架，让你真正尝试去了解一个人，了解他是用什么视角来看待这个世界的。当一个人换了四份或五份工作，在这个行业待了 10 年，他们还在工作中学习吗？他们是万事通还是全才，这些都需要通过与他们交谈才能了解。这本书里有很多趣闻轶事，让你真正了解到固定型思维模式和成长型思维模式的区别。一个人有多少年的经验并不重要，重要的是他是否还在学习。他们是否还在学习更重要。

如果一个人有 20 年或 15 年做同一件事的经验，但却固步自封，认为 "我什么都懂"，那么即使你需要扩大规模，你也可能不希望他加入公司。他们来了之后会想："是啊，我知道这些。"因此，卸下学习的包袱是非常困难的。有人来的时候会说："好吧，我知道这些，但我会用我所有的经验做出更好的决定，但我会在工作中学习。对我来说，这就是读这本书的最大收获。

楊魯：你如何以貫徹一致的方式探究這一點，比如你如何真正瞭解一個人是萬事通還是學無所成？

克里希他们提问的方式。我们不需要已经知道所有答案的人。实际上，我们需要的是能够提出更好问题的人。除了了解工作职能、工具、技术和他们过去使用过的所有东西外，我们还要做的是，尽量为他们量身定制一个问题陈述或一个他们在工作中可能共同解决的问题。

比方说，他们刚开始工作，尤其是在领导职能部门，头 30 到 90 天，他们可能会试图解决一个问题。我们会尝试把问题写在谷歌文档中。然后，在一个很高的层次上，我们写下问题，然后让他们试着去解决。非常有趣的一点是，大多数人为了给你留下深刻印象，会主动给你提供解决方案，但很少有人真正向你提出更好的问题。然后，你给出答案，他们再提出更好的问题。一个人在试图给出解决方案之前，实际上已经分解了问题，而另一个人已经有了解决方案，并且认为 "我已经有了所有的解决方案"，这两者之间有着天壤之别。

我认为，这告诉了你一个人拥有所有解决方案与一个人说 "我有工具包来找到或提出正确的问题，然后解决方案会自己出现 "之间的区别。我认为这就是对我们有用的技巧之一。

耶罗：是的，听起来不错。我完全同意。好了，最后一个问题，你得到过的最好的建议是什么？

克里希在创业的时候，我之前公司的一位副总裁拉着我说，"克里希，我知道你要辞职了，这是你最后一天了"。他说："好吧......"这是我的第一家公司 他知道我打算用这笔钱创业他说，"好吧，不管你做什么，一定要记住两件事"。

第一，确保你坚持 36 个月，努力付出一切，确保你能想出办法。如果你能坚持 36 个月，你就更有可能想出办法，不管是什么办法。

第二，他说，不要改变你家庭的生活方式。我辞职的时候已经结婚生子了。他说："好吧，只要确保你不改变家人的生活方式，因为如果你这样做，如果你让他们经历困难时期，这会让你感到内疚，如果你开始感到内疚，那么你很快就会放弃，所以只要确保如果你习惯于喜欢第二辆空调，你习惯于从一个城市乘飞机到另一个城市，确保你继续这样做。如果你习惯了汽车，至少对你的家人来说，不要改骑自行车。无论你经历了什么都没关系，只要确保不要让你的家人经历任何困难，那么一切都会好起来的"。

这两件事其实包含了很多智慧。在一段时期内，当你真正经历了银行余额下降，然后，你实际上是在引导你的公司，钱没有进来，但所有的钱都花在了头两年，当你需要看透这一点时，这实际上是一个困难时期。

实际上，在家庭和工作生活之间找到平衡点是非常重要的。他们并没有报名参加这部分的旅程，也没有经历过情绪波动。重要的是要确保保护他们。这样做也是在保护你自己，或者说是让你自己承诺继续这段旅程。我认为这是我最大的收获，也是我在早期阶段得到的对我有帮助的建议。

楊魯：很好的建議。谢谢你做客 Founder Coffee，克里希。

克里希Thanks so much.很有趣，谢谢。

楊魯：謝謝。