Krish Subramanian z Chargebee

Jeroen: Cześć Krish, świetnie mieć cię w Founder Coffee.

Krish: Hej Jeroen, miło do ciebie dołączyć na Founder Coffee, dziękuję.

Jeroen: Jesteś założycielem Chargebee. Dla tych, którzy nie słyszeli o Chargebee lub imponujących ostatnich rundach finansowania, czym się zajmujecie?

Krish: Chargebee specjalizuje się w zarządzaniu subskrypcjami i cyklicznymi rozliczeniami. Zapewniamy cykliczny silnik rozliczeniowy na bramkach płatniczych, takich jak Stripe, Braintree, PayPal, zapewniając jeden stopień oddzielenia od płatności i zapewniamy inteligencję rozliczeniową jako warstwę EPA.

Niedawno otrzymaliśmy finansowanie od Insight Venture Partners. Prowadzili oni naszą rundę finansowania wzrostu z udziałem obecnych inwestorów, Tiger Global i Accel Partners. Była to runda finansowania o wartości $18 milionów. Zakończyliśmy ją w lutym lub na początku marca.

Jeroen: Super. Dlaczego ludzie dają ci tyle pieniędzy?

Krish: Dlaczego ludzie dają, cóż, ponieważ prosimy.

Jeroen: Dlaczego pytasz?

Krish: Dlaczego zapytaliśmy? To dobre pytanie.

Dlaczego o to zapytaliśmy? Myślę, że postęp, jaki poczyniliśmy w okresie między dwiema rundami finansowania. To trochę nietypowe dla typowej firmy finansowanej przez venture, aby uzyskać finansowanie od Accel i Tiger. Typowy cykl, o którym ludzie mówią, wynosi od 18 do 24 miesięcy.

Pomiędzy poprzednią rundą finansowania, która była naszą rundą $5 milionów, a teraz, która wynosi $18 milionów, były to trzyletnie ramy czasowe. Po pierwsze, chcieliśmy, aby okres ciąży był niezbędny, aby uwierzyć, że mamy odpowiedni produkt, który się skaluje, a po drugie, czas musiał być odpowiedni, aby móc skalować się wraz z rynkiem.

Poświęciliśmy czas między rundami, aby zbudować odpowiedni produkt, który może być nadal skalowany. Następnie, gdy wskaźniki nabrały sensu, gdy kohorta klientów, z którymi się rozwijaliśmy, dobrze się rozwijała, a nasi klienci dobrze się rozwijali, co wskazywało, że obsługujemy właściwy typ klientów. To seria rzeczy, które się połączyły. Wtedy poczuliśmy, że "Ok, teraz jest czas, aby przyspieszyć i nacisnąć pedał gazu".

Miało to sens, wiele rzeczy się połączyło, aby powiedzieć światu, że teraz Chargebee jest gotowe służyć światu. To był powód, dla którego zaczęliśmy rozmawiać z wieloma inwestorami. Odkryliśmy, że Insight to ktoś, kto ma pełne portfolio tego, kto jest kim w świecie SaaS, a cała rozmowa była naprawdę dobrym doświadczeniem edukacyjnym. Pomyśleliśmy, że możemy nauczyć się z nimi podręcznika, a następnie pomóc i wspólnie zbudować naprawdę świetną firmę. Myślę, że to jest powód.

Jeroen: Tak. A czy większość tych pieniędzy zostanie wydana w Indiach, czy gdzieś indziej, ponieważ wyobrażam sobie, że jeśli w Indiach można ponieść koszty w wysokości 18 milionów, to musi to być ogromna suma pieniędzy?

Krish: Cóż, powiedzmy, że zostaną wydane na Chargebee. Myślę, że Chargebee jako produkt obsługuje klientów w 53 krajach. Mamy zespół w San Francisco. Jesteśmy amerykańską spółką C corp Delaware z Indiami utworzoną jako techniczna spółka zależna. Ponieważ naszą siedzibą jest Chennai, większość zespołu działa z Chennai, a jego obecność w San Francisco jest ograniczona.

Obecnie rozszerzamy zespół do miejsc, w których jesteśmy bliżej naszych klientów. Zostanie to wykorzystane na jedną innowację produktową, wydaną w dużej mierze na inwestycje związane z produktem, ale zdecydowanie na bardziej zorientowane na klienta role bliżej naszej przestrzeni klienta. Oznacza to, że tak, zamierzamy rozszerzyć naszą obecność w różnych częściach świata, gdzie mamy bazę klientów 30% w Europie. Myślimy o założeniu biura gdzieś w Irlandii, Berlinie lub jednym z tych miejsc.

Jeroen: Albo Antwerpia.

Krish: Chyba tak, może Antwerpia. Wiem, że jesteś tam, by zatrudnić konkurencję. Musimy jednak pozyskać kilka dobrych talentów.

Jeroen: Przygotowujemy dla ciebie deweloperów.

Krish: Dziękuję. Odpowiedź brzmi: tak, mamy nadzieję rozszerzyć obecność zespołu w różnych częściach świata. To właśnie tam trafią inwestycje.

Jeroen: Czy to twój pierwszy startup?

Krish: Tak. Wcześniej pracowałem w różnych firmach. Przez ponad 10 lat pracowałem głównie w przestrzeni B2B, ale w firmach korporacyjnych, głównie przy wdrażaniu usług. Moi współzałożyciele wywodzą się ze środowiska czysto produktowego, budując produkty od czasów systemów zarządzania siecią poprzez podróż SaaS od 2006 roku w ramach Zoho - gdzie byli częścią głównego zespołu.

To jest pierwsza firma. Przez ponad siedem-osiem lat rozmawialiśmy o chęci rozpoczęcia działalności. Jest nas czterech, którzy założyli firmę. Jeden z nich był moim kolegą z czasów studiów inżynierskich. Zrobiłem licencjat z informatyki. Jeden z nich był moim kolegą z klasy. Przez długi czas rozmawialiśmy o chęci rozpoczęcia działalności i oszczędzaliśmy pieniądze, aby w pewnym momencie wspólnie zbudować firmę. Zajęło nam jednak bardzo dużo czasu, zanim poczuliśmy, że nadszedł właściwy czas i możemy zrobić skok wiary, aby rzucić pracę i zacząć.

Tak, myślę, że jest to zbieżność wielu rzeczy. Po pierwsze, SaaS, widzieliśmy, że to się zbliża na początku 2010 roku. Widzieliśmy, że to się łączy, AWS i Heroku zostały zaprojektowane. Sprawiały one, że koszt rozpoczęcia działalności z dowolnego miejsca był coraz niższy. Prawie wszyscy budowali jakiś model powtarzalnych przychodów, co oznacza, że dni płatności PayPal, płatności kartą lub płatności jednorazowych stawały się - systemy, które kiedyś obsługiwały płatności jednorazowe, stawały się coraz bardziej nieistotne.

Nie była to firma, dla której najważniejszy był pomysł. To był bardziej zespół. Chcieliśmy po prostu wspólnie zbudować firmę, dowiedzieć się, co jest potrzebne, aby faktycznie zbudować firmę za własne pieniądze. Kiedy zaczynaliśmy, nie wiedzieliśmy nawet, że możemy pozyskać kapitał wysokiego ryzyka. Dzięki Nivi i Navalowi, którzy napisali Biblię Angel Hacks. W ten sposób dowiedziałem się wszystkiego o tym, jak działa finansowanie po rozpoczęciu działalności. Rozpoczynając działalność, przez pierwsze półtora do dwóch lat bootstrapowaliśmy z własnych pieniędzy, zanim pozyskaliśmy rundę kapitału od aniołów.

Jeroen: Czym była Biblia Hacków, o której mówiłeś?

Krish: Naval Ravikant, który założył angel.co. Znalazłem ten PDF o nazwie Venture Hacks Bible na venturebeat.com. Napisał ten artykuł na VentureBeat, gdzie opublikował ten plik PDF, który był jak 101 na temat pozyskiwania kapitału wysokiego ryzyka dla startupów. Napisał podstawy tego, czym jest dług zamienny, jak działa finansowanie venture i dlaczego powinieneś bootstrapować, dlaczego powinieneś wziąć pieniądze venture, a jeśli weźmiesz pieniądze venture, jak myślą o tym inwestorzy venture capital. To jak przyspieszone studia MBA na temat finansowania. Po prostu uczysz się wszystkiego na ten temat. Miał mnóstwo mądrości upakowanych w tej jednej książce, która jest darmowym plikiem PDF dostępnym online. Nie wiem, czy nadal jest tam dostępna. To właśnie ją wybrałem. To było moje wprowadzenie do samego finansowania lub tego, jak działał ekosystem venture.

Jeroen: Super. A więc na początku nie myślałeś o finansowaniu venture, ale potem jakoś się w to wkręciłeś?

Krish: Tak, to prawda. Więc z czyimiś pieniędzmi, czy bez nich, i tak chcieliśmy zbudować firmę. Pomyślałem, że jeśli to wymyślimy, zbudujemy ją w ciągu trzech lat, zobaczymy przez to, pomyśleliśmy, że w pewnym momencie to wymyślimy. Chcieliśmy po prostu zbudować firmę razem. Potem, kiedy zdecydowaliśmy się zrezygnować i zacząć, chcieliśmy wybrać pomysł. Wtedy pomyśleliśmy: "Ok, więc który pomysł ma sens, aby zacząć rozwiązywać problem?". Chcieliśmy wybrać pomysł, za który ludzie będą płacić, a nie ma nic lepszego niż pomaganie innym w zbieraniu pieniędzy, aby mogli nam zapłacić.

Jeroen: Tak, zdobywasz pieniądze, zdobywając pieniądze innych ludzi.

Krish: Dokładnie.

Jeroen: Tak, zbierając na to mnóstwo pieniędzy.

Krish: Racja.

Jeroen: Jakie są twoje ambicje związane z Chargebee? Na przykład, dokąd to wszystko zmierza, jeśli patrzysz na 20 lat do przodu?

Krish: Interesujące pytanie. Tak więc rolą założyciela lub powodem, dla którego w ogóle zaczęliśmy, jest nauka o budowaniu organizacji. To, co widzę w ciągu ostatnich siedmiu lat, to interesująca podróż. Początkowo jesteśmy tymi, którzy faktycznie budują trakcję lub wyprowadzają ją z torów. Potem następuje kolejny etap, w którym musimy jak najszybciej zejść z drogi, aby postawić na czele inteligentnych ludzi, a następnie zejść im z drogi i umożliwić im to.

Teraz jest to kwestia ustalenia, gdzie spędzamy nasz czas pod względem nadawania kierunku i posiadania właściwych ludzi na właściwym stanowisku, aby pomóc w skalowaniu zespołu. To jest nasz najważniejszy problem. Na każdym etapie rozwoju widzę, że problemy stają się coraz bardziej interesujące i bardzo zróżnicowane. Nawet jeśli będzie to trwało przez następne 20 lat, to jeśli to jest to, co muszę zrobić, aby pomóc zbudować Chargebee i dostarczyć go w ręce jak największej liczby osób, to z przyjemnością to zrobię.

Z perspektywy wizji Chargebee zdecydowanie powiedziałbym, że dopiero zaczynamy, jeśli chodzi o same możliwości, ponieważ prawie wszyscy wokół nas myślą o pewnego rodzaju powtarzalnych przychodach i o tym, jak mogę dostarczać powtarzalną wartość, a także zarabiać pieniądze, gdzie mogę zbudować biznes. Oznacza to, że problem jest powszechny wszędzie.

Wciąż jesteśmy na bardzo wczesnym etapie wyobrażania sobie rozwiązań. Dziś myślimy o wydajności rozwiązania. Potem nastąpi kolejny etap. Nadejdzie kolejny etap dojrzałości tej kategorii, w którym pojawi się znacznie więcej innowacji. Jesteśmy tego częścią. Mamy szczęście być na tym etapie, gdzie jesteśmy jednym z pierwszych rozwiązań o pewnym poziomie dojrzałości na rynku. Teraz naszym zadaniem jest wprowadzanie innowacji w tym zakresie.

Następnie nadejdzie kolejny etap, w którym w ciągu najbliższych pięciu lat wejdziemy w fazę towarową. Myślę, że bardzo interesujące będzie podążanie za falą pod względem ewolucji kategorii, a następnie bycie znanym jako rozwiązanie numer jeden w tej przestrzeni i dostarczenie go w ręce jak największej liczby osób. To jeden z powodów, dla których robimy to, co robimy.

Jeroen: Czy postrzegasz subskrypcje szerzej niż oprogramowanie jako usługę? Czy dotyczy to również innych rodzajów subskrypcji, nie tylko oprogramowania jako usługi, ale także powiedzmy "chleba jako usługi"?

Krish: Tak, myślę, że do pewnego stopnia to widzimy. Istnieje kilka szalonych pomysłów w zakresie wszystkich rzeczy jako usług. Tak jest, ale myślę, że podstawową przesłanką jest to, że kontekst klienta i powtarzające się relacje są tym, wokół czego kręci się większość z tych rzeczy.

To, czy jest to model powtarzalnych przychodów, czy nie, bardzo różni się od tego, ile wiesz o kliencie - jak podnoszona jest poprzeczka, gdzie leżą oczekiwania klienta lub jaki jest oczekiwany poziom personalizacji - zdecydowanie kilka stopni w górę to minimalne oczekiwanie pod względem doświadczenia klienta od większości ludzi.

Dziś, gdy wchodzimy do sklepu, oczekujemy takiego poziomu personalizacji. Twój sklep na rogu, w którym znasz tę osobę od ponad 10 lat, jest rodzajem doświadczenia, którego oczekujemy nawet w świecie cyfrowym lub w jakiejkolwiek usłudze. Zwłaszcza jeśli faktycznie prowadzisz interesy wielokrotnie. Firmy wiedzą o preferencjach każdego z tych klientów.

W płatnościach chodzi bardziej o załatwianie spraw, dostarczanie wartości i eliminowanie tarć. Pojawia się również kilka warstw, czyli tak, chcesz dostarczać spersonalizowane usługi, ale gdzie jest granica, którą przekraczasz, gdzie chodzi o prywatność i zbyt dużą personalizację lub nachalność reklam i tym podobne, a gdzie, w którym momencie faktycznie mówisz: "Wiem o tobie wystarczająco dużo, ale nie zamierzam przekraczać tej linii". Należy również przestrzegać przepisów dotyczących prywatności w różnych miejscach, podatków i tym podobnych.

Tak więc całe doświadczenie płatnicze ma kilka warstw, w których występują potrzeby regulacyjne i ustawowe. Wszystkie te kwestie muszą zostać usunięte z punktu widzenia operacji biznesowych, podczas gdy na drugim końcu spektrum chcesz również zapewnić spersonalizowane doświadczenie swoim klientom. Wszystko to jest niezbędne, gdy próbujesz prowadzić firmę. Znajdujemy się na przecięciu wszystkich tych elementów, co daje nam możliwość powiedzenia: "Jesteśmy tymi specjalistami, mamy w tym głęboką specjalizację, rozumiemy to wystarczająco dobrze i zapewnimy ci opcję, jak możesz to zrobić".

To nie tylko subskrypcje czy powtarzające się przychody. To po prostu powtarzająca się relacja z klientem i sposób, w jaki to umożliwiamy, jest tym, jak postrzegamy tę przestrzeń.

Jeroen: Ok, więc to nie jest tylko Chargebee, to jak Relationship-bee.

Krish: Nie wiem, czy nazwa musi się zmienić. Tak, przejdziemy przez ten most, kiedy nadejdzie.

Jeroen: Mówiąc o tym, jakie są niektóre z wielkich firm lub założycieli, na których ty jako założyciel startupu się wzorujesz?

Krish: Interesujące. Zdecydowanie Joel Spolsky jest kimś, kogo zawsze podziwialiśmy przez bardzo długi czas. Jest jedną z inspiracji, dlaczego w ogóle zaczęliśmy. Wszyscy znamy go z Trello, a także Stack Overflow jako ich założyciela. Wcześniej pisał bardzo popularnego bloga o nazwie Joelonsoftware - myślę, że od wczesnych lat 2000. To była jedna z inspiracji dla nas, aby w ogóle zacząć, gdzie umieszczał wszystko podczas budowania firmy. On jest jedną z tych inspiracji. Zdecydowanie patrzę na Girisha z Freshworks i Jeffa Bezosa ze względu na ambicję i skalę, w jakiej działają, a mimo to pozostają zwinni i zdecydowanie Salesforce.

Jeroen: Salesforce również?

Krish: Racja, przepraszam.

Jeroen: Nie, w porządku.

Krish: Oczywiście, jako założyciel wiesz, że po prostu patrzysz na to, jak prowadzić organizację, nie ma absolutnie żadnego sposobu, aby ich zignorować. Sposób, w jaki napisali pierwszy V2MOM, który jest strukturą wyznaczania celów, której używają i nadal używają do dziś. To naprawdę imponujące robić coś takiego z przekonaniem przez ponad 20 lat i nadal robić to samo, a mimo to jesteś w stanie skalować ten sam proces w kółko dla organizacji na tym poziomie skali. To jest coś bardzo godnego podziwu, tak na to patrzę.

Jeroen: Tak, to bardzo imponujące. Jeśli masz LinkedIn premium i spojrzysz na firmy zatrudniające ponad 30 pracowników lub na to, jak się rozwijały, możesz zobaczyć, że Salesforce, nawet przy ich skali, wciąż ma ogromny wzrost - bardzo konsekwentny. To jak linia prosta.

Krish: Absolutnie. Tak, w porównaniu z nimi jesteśmy maleńcy. Rozrośliśmy się z czterech osób w mieszkaniu do 148 osób. W ciągu ostatniego roku dodaliśmy około 60, 70 osób. Następnie, rosnące bóle związane z faktycznym dodaniem członka zespołu - co jest potrzebne, aby upewnić się, że wszyscy działają w tym samym kierunku, wszyscy mają jasne rozkazy marszowe, jeśli chodzi o ciągnięcie firmy w tym samym kierunku. Następnie pomnóż to 100X lub 1000X, a następnie wyobraź sobie, że ci faceci są w stanie to zrobić. To po prostu fenomenalne. Ramy mentalne, których używają do realizacji, są czymś, co można po prostu podziwiać.

Jeroen: Jakie są niektóre z bolączek, nad którymi obecnie pracujesz?

Krish: Jednym z nich jest upewnienie się, że przeprowadzamy wystarczająco dużo rozmów indywidualnych z każdym, aby upewnić się, że każdy pracuje nad właściwym problemem. Priorytety to jedno z największych wyzwań. Nieustannie zwiększamy liczbę pracowników. Jednocześnie rośnie baza klientów. Jednym z głównych wyzwań związanych z produktem takim jak Chargebee jest to, że musimy nadążać za wzrostem naszych klientów, ponieważ rozliczenia są krytyczne i musimy mieć pewność, że zejdziemy im z drogi.

Jeśli chcesz wystartować, powiedzmy, w Australii i chcesz akceptować płatności za pomocą polecenia zapłaty, mając podmiot w Australii, powinniśmy być w stanie to ułatwić. Musimy zrobić wszystko, aby to ułatwić. Oznacza to, że nie wystarczy nam skupić się na nowych klientach i funkcjach, które są potrzebne nowym klientom.

To także nasi klienci, którzy przechodzą przez kilka etapów rozwoju, a na każdym z nich zmieniają się ich potrzeby, za którymi musimy nadążać. Oznacza to dostosowanie mapy drogowej produktu do podróży naszych klientów w taki sposób, że prawie ponownie im sprzedajemy lub rozumiemy ich rozwój, cele i nadążamy za tym, podczas gdy my nadal budujemy naszą mapę drogową, co jest ciągłym wyzwaniem. Priorytet w mapie drogowej produktu, priorytet w zatrudnianiu, a także upewnianie się, że ludzie pracują nad właściwymi problemami. Myślę, że są to trzy najważniejsze rzeczy, które obecnie pochłaniają większość naszego czasu.

Jeroen: Robisz głównie spotkania jeden na jeden ze swoim zespołem zarządzającym?

Krish: Cóż, wiele technik. Jedną z nich jest rozmowa jeden na jeden. Rozbijamy to w taki sposób, aby było dobrze komunikowane, a następnie pracujemy nad lepszą komunikacją. Nigdy nie wystarczy powiedzieć: "Okej..." - zwłaszcza gdy wdrażasz nowych ludzi, a następnie powiększasz zespół, niezwykle ważne jest, aby wszyscy rozumieli misję, a następnie, do czego dążymy, jakie są obecne cele i jak się rozwijamy.

Jeden na jednego to jedna z tych technik, a następnie ciągłe przeprowadzanie odpraw z większością zespołu kierowniczego, regularne spotkania z większością zespołu, a także praca nad stałą komunikacją, w której są okresowe aktualizacje dla zespołu, to rzeczy, które zajmują większość czasu.

Jeroen: Jak często powtarzasz swoją misję i wizję? Czy to jak Facebook na początku każdego spotkania?

Krish: Nie, nie mamy. Właściwie zabawne jest to, że nie mamy jeszcze takiego oświadczenia. Dla nas to zawsze było napędzane przez klientów - w sensie obiektywu klientów. Sposób, w jaki nawet staramy się to sformułować, jest z punktu widzenia klientów i mówimy, jaki jest problem, przez który przechodzi klient i jak go rozwiązujemy, to sposób, w jaki zawsze wyrażaliśmy naszą wizję. Zabawne jest to, że w przypadku Chargebee nadal nie mamy oficjalnej wizji ani misji.

Jeroen: Tak, więc w tym momencie jest to bardziej przekonanie. To jak przekonanie, że jeśli całkowicie skupisz się na klientach, wszystko pójdzie dobrze.

Krish: Zgadza się, w zasadzie wszystko kręci się wokół tego, że oto mamy problem, oto rodzaje klientów, których obsługujemy i oto jak to obsługujemy. Jeśli chodzi o proces decyzyjny, oto jak podejmujemy decyzje. To wszystko jest na tym poziomie.

Jeroen: Jak osobiście wygląda Twój dzień? Jak jest zorganizowany?

Krish: Mój dzień zaczyna się około 9:30 rano. Zaczyna się od odwiezienia dzieci do szkoły, a następnie prosto do biura. Zaczynam od spędzenia czasu na wczesnych dyskusjach z zespołem marketingowym, gdzie jest to świeże, a następnie omawiamy niektóre z powiązanych tematów. Omawiamy tematy, które są niezbędne pod względem eksperymentów w tym momencie. To jeden z nich.

Następnie kontynuuję głównie moje odprawy. Kolejne dwie godziny staram się poświęcić na załatwienie większości swoich spraw, zanim cały zespół pojawi się około godziny 12 lub 13. Potem jest to głównie czas spędzony na umożliwianiu innym. Są to głównie aktualizacje statusu, wywiady lub rozmowy z klientami, które trwają do około 4:30 lub 5 wieczorem.

Przez większość czasu pracuję w Chennai. Co kilka miesięcy spędzam też trochę czasu w San Francisco, ale mój typowy cykl w Chennai wygląda następująco. Około 16:30-17:00 robię sobie przerwę i wracam do domu na kilka godzin. Następnie wracam około 7:00 - 7:30 w nocy. Potem mam jeszcze kilka telefonów, które trwają do około 21:30 - 22:00, a następnie wracam do domu. Tak to teraz wygląda.

Jeroen: Twój dzień wygląda inaczej, gdy jesteś w San Francisco?

Krish: Absolutnie. Właściwie większość dnia mam wolną na rozmowy z klientami, a to pozostawia dużo czasu na myślenie, czytanie i wszystko inne, jeśli jestem w San Francisco. W rzeczywistości jest zupełnie inaczej.

Dla mnie doświadczenie, kiedy zacząłem odbywać te podróże do San Francisco, aby spotkać się z klientami, a także stworzyć tam zespół, nagle zaczęło mi uświadamiać, że tylko wtedy, gdy jesteś tutaj, wypełniasz swój dzień spotkaniami i jest całkowicie w porządku, aby faktycznie zablokować swój czas w kalendarzu, a następnie poświęcić więcej czasu dla siebie. Jest to coś, z czego zdałem sobie sprawę, ponieważ zespół sam zaczyna podejmować lepsze decyzje, gdy się od tego oderwiesz, co oznacza, że faktycznie spędzając czas na podróżach i spotkaniach z klientami, najlepszą częścią było uświadomienie sobie, że szczególnie na początku, kiedy mieliśmy około 20-30 osób, zawsze byłem w obsłudze klienta, rozmowach sprzedażowych i byłem na czele większości tych rzeczy. Istnieje obawa przed faktycznym odejściem do ludzi, których sprowadziłeś, gdzie nadal jesteś częścią większości dyskusji lub ciągle pytają cię: "Hej, robię to, czy to jest w porządku?". Wtedy jesteś odpowiedzialny za większość decyzji. Potem zdajesz sobie sprawę, że nagle zaczynasz podróżować i spotykać się z klientami, więc nagle zdają sobie sprawę, że nie ma cię w pobliżu i muszą podjąć decyzję.

Najlepsze w tym wszystkim jest to, że przez większość czasu zespół, który zbudowałeś w swojej pracy, zespół na wczesnym etapie, już wie, jaka jest właściwa decyzja, ponieważ zna ramy, w których podejmujesz decyzje. Jeśli ktoś mówi: "Hej, muszę anulować" lub klient mówi: "Przechodzę przez ten problem, co robimy", oni już wiedzą, że na pierwszym miejscu postawisz interes klienta. Następnie, oto w jaki sposób podejmiesz decyzję. Jeśli tak jest, nie ma potrzeby, aby faktycznie kontaktować się z tobą jako założycielem, jeśli to ty podejmujesz decyzję. Kiedy cię nie ma, prawdopodobnie po prostu wyślą ci wiadomość, a następnie podejmą decyzję. Jest to całkowicie w porządku, nawet jeśli decyzja jest błędna.

Nauczenie ludzi różnicy między decyzjami odwracalnymi i nieodwracalnymi oraz pozwolenie im, danie im swobody w podejmowaniu decyzji było najlepszą rzeczą, jaka się wydarzyła, gdy zacząłeś podróżować. Dla mnie była to największa nauka, aby faktycznie skalować tę rzecz.

Jeroen: Tak, po prostu odpuszczenie. Sam fakt, że odszedłeś, odpuściłeś i wszystko nadal działa.

Krish: Racja, a potem lepiej ufasz zespołowi, aby faktycznie kontynuować skalowanie zespołu.

Jeroen: Zasadniczo uwalnia to również umysł i energię do dalszego budowania.

Krish: Dokładnie.

Jeroen: Tak, właściwie miałem to po raz pierwszy na początku tego roku. Moja żona jest Brazylijką. Pojechaliśmy do Brazylii i to był pierwszy raz, kiedy odpuściłem. Wcześniej zawsze byłem we wszystko zaangażowany. Potem po prostu wszystko działało. To było bardzo uwalniające, ponieważ w tym momencie poczułem: "Okej, mogę teraz wykorzystać swoją energię na innym poziomie".

Krish: Oczywiście. Jakimi funkcjami zajmujesz się teraz w Salesflare?

Jeroen: Obecnie tak naprawdę nie. Mam na myśli, że robię tego typu rzeczy, jak podcasty. Zajmuję się wszelkiego rodzaju sprzedażą, powiedzmy, jak w przypadku tego podcastu, ale także integracjami, partnerstwami, wieloma rzeczami. Mam wiele pipeline'ów w Salesflare.

Do tego dochodzi zatrudnianie pracowników i kontrola finansów. To są główne rzeczy. Mam na myśli to, że nadal jestem bardzo zaangażowany w marketing, że tak naprawdę to Ali to robi, więc jestem mniej potrzebny. To może działać samo beze mnie. Po prostu potrzebujemy teraz więcej niż jednej osoby, ponieważ jesteśmy stosunkowo małym zespołem, wykonującym dużo pracy, a zespół marketingowy jest tym, który potrzebuje teraz największej pomocy. Pracuję nad tym, a mój współzałożyciel Lieven również nad tym pracuje, ale bardziej na poziomie technicznym. Jest dużo marketingu technicznego i on się tym zajmuje.

Krish: Cudownie.

Jeroen: Po prostu wykorzystujemy naszą energię w taki sposób, że widzimy, gdzie jesteśmy potrzebni i tam wskakujemy. Nie jesteśmy jeszcze w punkcie, w którym wszystko jest posortowane. Nie jesteśmy ogromną organizacją, w której chodzi o skalowanie, a ja muszę z jednej strony zarządzać skalowaniem, a z drugiej zatrudniać odpowiednich ludzi i upewniać się, że wszystko jest dobrze komunikowane. Wciąż jest nas osiem osób. Siedzimy przy jednym stole. Wszystko jest bardzo łatwo komunikowane, co nie oznacza, że nie komunikujemy się bardzo aktywnie. Odbywamy regularne spotkania i mamy wszystkie te procesy, aby upewnić się, że wszystko działa jak maszyna, ale nie jesteśmy zajęci, powiedzmy, skalowaniem.

Krish: Cudownie, miło. Czy jesteście finansowani ze środków własnych?

Jeroen: Jesteśmy w połowie bootstrapped. Nie mamy finansowania VC. Mamy na pokładzie kilku aniołów biznesu. Otrzymaliśmy kilka lokalnych dotacji i przez jakiś czas mieliśmy kilka pożyczek, ale są one już prawie spłacone. Na początku naszymi pierwszymi pieniędzmi był akcelerator, który dał nam coś w rodzaju grantu. Pieniądze zdobywaliśmy po trochu zewsząd, a coraz więcej pochodzi od klientów, ponieważ różnica między przychodami a kosztami szybko się zmniejsza, co jest dobrą rzeczą.

Krish: Genialne!

Jeroen: Być może do czasu uruchomienia tego programu osiągniemy próg rentowności.

Krish: Wspaniale, moje najlepsze życzenia.

Jeroen: Tak, dziękuję. Wracając do ciebie, wspomniałeś, że pracujesz do 21:00 lub 22:00 wieczorem. Jak w takim razie udaje Ci się zachować równowagę między życiem zawodowym a prywatnym? Ponieważ wydaje się, że spędzasz ogromną ilość czasu w swojej firmie.

Krish: Dobre pytanie. Ale czuję też, że to nie to samo, co na początku, kiedy to było, zwłaszcza po wysłaniu produktu na wczesnym etapie, a zwłaszcza w przypadku B2B SaaS, mamy tendencję do znajdowania klientów, a jeśli znajdujesz klientów za pomocą marketingu przychodzącego, masz tendencję do znajdowania klientów z różnych stref czasowych, co oznacza, że na początku pracowaliśmy sześć dni w tygodniu, w tym w soboty. W rzeczywistości, siedem dni w tygodniu, jeśli przychodzi obsługa klienta, za każdym razem, gdy ktoś się zarejestruje i w ciągu dwóch minut, jesteśmy jak skaczący na tę okazję. Wtedy jesteś tak entuzjastyczny, cieszysz się, że ktoś zarejestrował się, aby wypróbować nasz produkt, a następnie kontaktujesz się z nim. Na początku zawsze było to 24×7. Ten zaraźliwy entuzjazm w tych pierwszych dniach to coś innego.

Teraz wygląda to tak, że masz procesy i zespół, który dba o większość rygorów potrzebnych w każdej funkcji. Ale głównie czas poświęcany jest na umożliwianie innym. Ponieważ zespół znajduje się w San Francisco, a także w Chennai, ważne jest, aby zapewnić wystarczającą ilość czasu na kontakt z obiema strefami czasowymi, a także zachować wystarczająco dużo czasu, aby stale pozostawać w kontakcie z klientami. Tylko dlatego, że istnieje obsługa klienta, sukces i sprzedaż, nie chcę zajmować tylnego siedzenia. Nasze uszy muszą być blisko ziemi, aby faktycznie słuchać opinii klientów. W ten sposób budujemy lepszy produkt.

Z punktu widzenia równowagi, myślę, że jest to po prostu intensywne pięć dni pracy, a następnie dwa dni, w których faktycznie mam dużo czasu na spędzenie czasu z rodziną lub w soboty, spędzam głównie czas w lokalnym ekosystemie startupowym Chennai lub spotykam się z innymi startupami i rozmawiam z ludźmi spoza niego. Aktywnie poszukujemy kandydatów, którzy prawdopodobnie powinni do nas dołączyć, ale jest to głównie ewangelizacja i upewnianie się, że budujesz potok talentów. W soboty pracujemy dorywczo. Większość czasu spędzam w niedziele, ponieważ mam młodą rodzinę. Mam dwóch chłopców, ośmiu i czterech. Soboty i niedziele spędzam głównie z rodziną lub na pracy w sieci, ale to intensywne pięć dni pracy.

Czuję, że to niesamowite w porównaniu do wczesnych dni, kiedy było intensywnie, zupełnie inaczej niż na etapie skalowania, gdzie jest pięć dni rygoru, a potem dwa dni wolnego. Odświeżasz się, a potem wracasz. W rzeczywistości jest o wiele, wiele lepiej.

Jeroen: Tak, staje się znacznie bardziej stabilny i zrównoważony.

Krish: Zgadza się. Zgadza się.

Jeroen: Kilka razy wspomniałeś, że mieszkasz w Chennai.

Krish: Tak.

Jeroen: Czy to dobre miejsce na rozpoczęcie działalności?

Krish: Każde miejsce, w którym zakładamy firmę jest dobrym miejscem. Więc tak, oczywiście. Tak, to stąd pochodzi Zoho. Jest wiele innych, naprawdę dobrych firm SaaS pochodzących z Chennai.

Chennai to południowo-wschodnia część Indii, bliżej plaży. Mamy tu tylko trzy pory roku - gorącą, gorętszą i najgorętszą. To jak dom i miejsce, w którym założyliśmy firmę. Mieszkałem w Stanach Zjednoczonych przez około trzy i pół, cztery lata w mojej poprzedniej pracy i wróciłem do Chennai, aby w pewnym momencie móc rozpocząć działalność. To dobre miejsce. Jest Orange Scape, który buduje KiSSFLOW jako produkt, który jest produktem BPM, zarządzania procesami biznesowymi. Jest Unmetric, Freshworks, Chargebee, Indix. Indix to firma oferująca dane jako usługę. Jest wielu innych, którzy wykonują naprawdę dobrą robotę, a w Chennai powstaje kilka bardzo obiecujących startupów.

Jeroen: Miło.

Krish: Wygląda to dobrze jako ekosystem.

Jeroen: Miło, powoli kończąc, jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś i dlaczego zdecydowałeś się ją przeczytać?

Krish: Hit Refresh autorstwa Satyi Nadelli to coś, co bardzo mi się podobało.

Jeroen: Jak to możliwe?

Krish: W związku z wyzwaniami stojącymi przed Microsoftem jako firmą, z której odeszło wiele osób, osoby z wewnątrz po prostu nie były szczęśliwe, co oznacza, że nie były zainspirowane podróżą, przez którą przechodził Microsoft. Nagle okazuje się, że osoba z wewnątrz, ktoś, kto był częścią systemu przez 20 lat, jest w stanie zresetować perspektywy. To książka, która prawie nie jest napisana dla świata, jest prawie jak napisana dla innych pracowników Microsoftu, aby pomóc zmienić tę perspektywę. Jest odświeżająca, naprawdę dobra.

Sam tytuł jest naprawdę dobry. Gorąco polecam jako dobrą lekturę, jako lider, jak dużą różnicę można faktycznie zrobić, resetując perspektywy nawet tak dużej organizacji, wtedy jest nadzieja dla wszystkich, aby uwierzyć, że w dowolnym momencie możemy faktycznie nacisnąć przycisk resetowania, aby działać lepiej. Uważam, że to naprawdę dobre.

Mindset autorstwa Carol Dweck był czymś, co bardzo mi się podobało. Co ciekawe, Satya Nadella również poświęcił jeden pełny rozdział w swojej książce, który mówi tylko o nastawieniu na rozwój w porównaniu do nastawienia na stałe i zacytował wiele rzeczy dosłownie z książki Mindset Carol Dweck, która jest również bardzo dobrą lekturą, którą gorąco polecam.

Jeroen: Czego nauczyłeś się z książki Mindset?

Krish: Bardziej o ludziach i perspektywach, zwłaszcza podczas rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami. Teraz, większość rozmów kwalifikacyjnych, na których spędzam czas, to bardziej jak podnoszenie poprzeczki. To ważne, daje ci to ramy, dzięki którym faktycznie próbujesz zrozumieć kogoś, jakiej soczewki używa do patrzenia na świat. Kiedy ktoś zmienił cztery lub pięć miejsc pracy i spędził około 10 lat w branży, czy nadal uczy się w pracy? Czy są to osoby, które wiedzą wszystko, czy też uczą się wszystkiego, to coś, co można zrozumieć, rozmawiając z tą osobą. Ta książka jest pełna anegdotycznych przykładów, rzeczy, które faktycznie uczą różnicy między stałym nastawieniem a nastawieniem na rozwój. Nie ma znaczenia, ile lat doświadczenia ma ktoś, ale ważne jest to, czy wciąż się uczy, czy nie. Ważniejsze jest to, czy wciąż się uczy.

Jeśli ktoś ma 20-letnie lub 15-letnie doświadczenie w robieniu tego samego, ale jest bardzo przywiązany do swoich sposobów, myśląc: "Wiem wszystko", to prawdopodobnie nie jest to osoba, którą chcesz w firmie, nawet jeśli musisz skalować rzeczy. Taka osoba będzie przychodzić i myśleć: "Tak, znam się na tym", więc bagaż oduczania się jest bardzo trudny. Ktoś, kto przychodzi, mówi: "Dobra, wiem to, ale zamierzam wykorzystać całe moje doświadczenie, aby podejmować lepsze decyzje, ale zamierzam uczyć się w pracy" i w rzeczywistości jest to lepsza struktura. Dla mnie jest to największy wniosek z lektury tej książki.

Jeroen: W jaki sposób sprawdzasz to w spójny sposób, na przykład w jaki sposób faktycznie dowiadujesz się, czy ktoś jest wszystkowiedzący, czy też uczy się wszystkiego?

Krish: Sposób, w jaki zadają pytania. Nie potrzebujemy ludzi, którzy znają już wszystkie odpowiedzi. Szukamy ludzi, którzy potrafią zadawać lepsze pytania. Oprócz wiedzy na temat funkcji stanowiska, narzędzi, technik i wszystkiego, czego używali w przeszłości, staramy się również dostosować i wymyślić jeden problem lub jeden problem, który prawdopodobnie rozwiążą razem w pracy.

Powiedzmy, że osoby rozpoczynające pracę, zwłaszcza na stanowisku lidera, przez pierwsze 30 do 90 dni mogą próbować rozwiązać jakiś problem. Staramy się zapisać ten problem w Google Doc. Następnie, na bardzo wysokim poziomie, zapisujemy problem, a następnie prosimy ich, aby spróbowali go rozwiązać. Bardzo interesującą rzeczą jest to, że większość ludzi, chcąc zaimponować, od razu podaje rozwiązania, ale bardzo niewiele osób zadaje lepsze pytania. Wtedy ty udzielasz odpowiedzi, a oni zadają lepsze pytania. Sposób, w jaki ktoś faktycznie rozkłada problem na czynniki pierwsze, zanim spróbuje podać rozwiązanie, w porównaniu z kimś, kto już ma rozwiązanie, kto już myśli: "Mam wszystkie rozwiązania", robi ogromną różnicę.

Myślę, że to pokazuje różnicę między kimś, kto ma wszystkie rozwiązania, a kimś, kto mówi: "Mam zestaw narzędzi, aby znaleźć lub zadać właściwe pytania, a wtedy rozwiązanie pojawi się samo". Myślę, że to jedna z tych technik, które sprawdziły się w naszym przypadku.

Jeroen: Tak, brzmi dobrze. W pełni się zgadzam. Dobra, teraz ostatnie pytanie: jaka jest najlepsza rada, jaką kiedykolwiek otrzymałeś?

Krish: Podczas rozpoczynania pracy, jeden z wiceprezesów w mojej poprzedniej firmie, pociągnął mnie i powiedział: "Krish, wiem, że odchodzisz, to twój ostatni dzień". Odpowiedział: "Ok...". To była moja pierwsza firma i wiedział, że zamierzam rozpocząć działalność z pieniędzmi. Powiedział: "Dobra, cokolwiek zrobisz, upewnij się, że są dwie rzeczy".

Po pierwsze, upewnij się, że wytrwasz przez 36 miesięcy, aby spróbować dać z siebie wszystko, aby upewnić się, że coś wymyślisz. Jeśli przetrwasz 36 miesięcy, jest bardziej prawdopodobne, że coś wymyślisz, cokolwiek to jest.

Po drugie, powiedział, nie zmieniaj stylu życia swojej rodziny. Kiedy odszedłem, byłem już żonaty i miałem dziecko. Powiedział: "Ok, tylko upewnij się, że nie zmieniasz stylu życia swojej rodziny, bo jeśli to zrobisz, jeśli sprawisz, że będą przechodzić przez trudne chwile, to sprawi, że poczujesz się winny, a jeśli zaczniesz czuć się winny, to szybko się poddasz, więc upewnij się, że jeśli jesteś przyzwyczajony do drugiego AC, jesteś przyzwyczajony do lotów z jednego miasta do drugiego, upewnij się, że nadal to robisz. Jeśli jesteś przyzwyczajony do samochodów, nie przesiadaj się na rowery, przynajmniej dla swojej rodziny. Wszystko, przez co przechodzisz, jest w porządku, ale po prostu upewnij się, że nie zmuszasz swojej rodziny do przechodzenia przez jakiekolwiek trudności, a wtedy wszystko będzie w porządku".

Te dwie rzeczy zawierają w sobie wiele mądrości. Z biegiem czasu, kiedy faktycznie przechodzisz przez to, że saldo bankowe spada, a następnie faktycznie bootstrapujesz swoją firmę, pieniądze nie napływają, ale wszystkie są wydawane przez pierwsze dwa lata, jest to w rzeczywistości trudny czas, kiedy musisz to zobaczyć.

Niezwykle ważne jest znalezienie równowagi między życiem rodzinnym a zawodowym. Nie zapisali się na tę część podróży, na emocjonalne zawirowania. Ważne jest, aby je chronić. W ten sposób chronisz siebie lub zobowiązujesz się do kontynuowania tej części podróży. Myślę, że to moja największa nauka lub rada, którą otrzymałem na wczesnym etapie, która mi pomogła.

Jeroen: Świetna rada. Dziękuję za udział w Founder Coffee, Krish.

Krish: Wielkie dzięki. To była świetna zabawa, dziękuję.

Jeroen: Dziękuję.