Krish Subramanian z Chargebee
Odcinek 016 Founder Coffee
Jestem Jeroen z Salesflare, a to jest Founder Coffee.
Co dwa tygodnie piję kawę z innym założycielem. Rozmawiamy o życiu, pasjach, wnioskach i nie tylko — w kameralnej rozmowie poznajemy osobę stojącą za firmą.
W szesnastym odcinku rozmawiałem z Krishem Subramanianem, współzałożycielem Chargebee — jednej z wiodących platform płatniczych, które obsługują firmy działające w modelu subskrypcyjnym.
W ciągu ostatniego roku Krish podwoił wielkość swojej firmy, która zatrudnia dziś 150 osób. I na tym nie kończą się jego plany: chce wyjść poza płatności i obsługiwać wszystkie aspekty relacji subskrypcji.
Rozmawiamy o jego przeszłości, o tym, dlaczego zaczął pracę nad Chargebee, jak zarządza szybko rozwijającą się firmą i dba o jasne cele, a także jak dokładnie wygląda jego typowy dzień pracy jako CEO.
Witamy w Founder Coffee.
Gdzie słuchać?
Tego odcinka możesz posłuchać na:
Transkrypcja
Jeroen: Cześć Krish, świetnie, że jesteś z nami w Founder Coffee.
Krish: Cześć Jeroen, miło dołączyć do Founder Coffee, dziękuję.
Jeroen: Jesteś założycielem Chargebee. Co robicie, jeśli ktoś nie słyszał jeszcze o Chargebee ani o waszych imponujących ostatnich rundach finansowania?
Krish: Chargebee specjalizuje się w zarządzaniu subskrypcjami i cyklicznych rozliczeniach. Udostępniamy silnik cyklicznych rozliczeń działający na bramkach płatniczych takich jak Stripe, Braintree czy PayPal. Zapewniamy w ten sposób jeden poziom oddzielenia od płatności oraz inteligencję rozliczeniową jako warstwę EPA.
Niedawno otrzymaliśmy finansowanie od Insight Venture Partners. Fundusz poprowadził naszą rundę wzrostową, w której udział wzięli także dotychczasowi inwestorzy: Tiger Global i Accel Partners. Była to runda o wartości 18 milionów dolarów. Finansowanie zamknęliśmy w lutym albo na początku marca.
Jeroen: Super. Dlaczego więc ludzie dają wam tak dużo pieniędzy?
Krish: Dlaczego dają? Cóż, bo prosimy.
Jeroen: Dlaczego poprosiłeś?
Krish: Dlaczego poprosiliśmy? To dobre pytanie.
Dlaczego poprosiliśmy? Myślę, że chodzi o postęp, jaki osiągnęliśmy w pewnym okresie między dwiema rundami finansowania. To trochę nietypowe, żeby typowa firma finansowana przez venture capital otrzymała finansowanie od Accel i Tiger. Zwykle mówi się o cyklu trwającym od 18 do 24 miesięcy.
Między poprzednią rundą finansowania, w której pozyskaliśmy 5 milionów dolarów, a obecną, wartą 18 milionów dolarów, minęły trzy lata. Dlaczego właśnie teraz? Po pierwsze, chcieliśmy dać sobie czas potrzebny, by upewnić się, że mamy właściwy produkt, który się skaluje. Po drugie, odpowiedni musiał być również moment — taki, w którym mogliśmy skalować się wraz z rynkiem.
Wykorzystaliśmy czas między rundami na zbudowanie właściwego produktu, który może się dalej skalować. Kiedy wskaźniki zaczęły się zgadzać — rosła zarówno grupa klientów, z którymi się rozwijaliśmy, jak i nasi klienci — stało się jasne, że obsługujemy właściwy typ klientów. To seria rzeczy, które musiały się zgrać. Wtedy uznaliśmy: „Dobrze, teraz jest moment, żeby naprawdę przyspieszyć i, że tak powiem, wcisnąć pedał gazu”.
To miało sens — wiele rzeczy zgrało się w taki sposób, że mogliśmy powiedzieć światu: Chargebee jest teraz gotowe, by mu służyć. Dlatego zaczęliśmy rozmawiać z grupą inwestorów i badać możliwości. Odkryliśmy, że Insight ma w swoim portfolio pełen przekrój najważniejszych firm w świecie SaaS, a cała rozmowa była naprawdę dobrym doświadczeniem edukacyjnym. Pomyśleliśmy, że możemy razem poznać sprawdzony sposób działania, a następnie zbudować świetną firmę. Chyba właśnie dlatego.
Jeroen: Tak. Czy większość tych pieniędzy zostanie wydana w Indiach, czy raczej gdzie indziej? Wyobrażam sobie, że jeśli w Indiach można za 18 milionów pokryć koszty, to musi być naprawdę ogromna suma?
Krish: Powiedzmy po prostu, że zostaną przeznaczone na Chargebee. Myślę, że Chargebee jako produkt obsługuje klientów w 53 krajach. Mamy zespół w San Francisco. Jesteśmy amerykańską spółką typu C corp zarejestrowaną w Delaware, a w Indiach mamy techniczną spółkę zależną. Biorąc pod uwagę, że naszą siedzibą jest Chennai, większość zespołu pracuje właśnie stamtąd, a w San Francisco mamy niewielką obecność.
Teraz powiększamy zespół w miejscach, w których jesteśmy bliżej naszych klientów. Środki zostaną przeznaczone na innowacje produktowe — w dużej mierze na inwestycje związane z produktem, ale zdecydowanie także na role bliżej klientów, w bezpośrednim kontakcie z naszym rynkiem. Oznacza to, że zamierzamy zwiększyć naszą obecność w różnych częściach świata, zwłaszcza że 30% naszej bazy klientów znajduje się w Europie. Rozważamy otwarcie biura w Irlandii, Berlinie albo w jednym z podobnych miejsc.
Jeroen: Albo w Antwerpii.
Krish: Chyba tak, Antwerpia też wchodzi w grę. Wiem, że prowadzicie tam ostrą konkurencję o pracowników. Potrzebujemy jednak zdobyć kilku naprawdę dobrych specjalistów.
Jeroen: Przygotowujemy dla ciebie tutejszych deweloperów.
Krish: Dziękuję. Odpowiedź brzmi: tak, mamy nadzieję zwiększyć obecność zespołu w różnych częściach świata. Właśnie na to zostaną przeznaczone te inwestycje.
Jeroen: To twój pierwszy startup?
Krish: Tak. Wcześniej pracowałem w różnych firmach. Przez ponad 10 lat działałem głównie w sektorze B2B, ale w przedsiębiorstwach, przede wszystkim przy wdrażaniu usług. Moi współzałożyciele mają czysto produktowe doświadczenie — budowali produkty od czasów systemów zarządzania siecią, przez rozwój modelu SaaS od 2006 roku, jako część Zoho, gdzie należeli do głównego zespołu.
To pierwsza firma, którą założyliśmy. Przez ponad siedem–osiem lat rozmawialiśmy o tym, że chcemy rozpocząć własną działalność. Firmę założyły cztery osoby. Jedna z nich była moim kolegą z roku na studiach inżynierskich. Studiowałem informatykę i uzyskałem tytuł BE. Jedna z tych osób była moim kolegą z klasy. Od dawna rozmawialiśmy o założeniu firmy i odkładaliśmy pieniądze, żeby w pewnym momencie wspólnie ją zbudować. Mimo to bardzo długo zajęło nam, zanim naprawdę poczuliśmy, że nadszedł właściwy moment i możemy zaryzykować: odejść z pracy i zacząć działać.
Tak, myślę, że złożyło się na to kilka rzeczy. Po pierwsze SaaS — już na początku 2010 roku widzieliśmy, że ten model zaczyna się upowszechniać. Było widać, że AWS i Heroku obniżają koszty zakładania firmy z dowolnego miejsca. W zasadzie każdy budował jakiś model przychodów, co oznaczało, że czasy płatności przez PayPal, kartą albo jednorazowych płatności odchodziły w przeszłość — systemy, które obsługiwały jednorazowe płatności, stawały się coraz mniej istotne.
To nie była firma, która zaczęła się od pomysłu. Najpierw był zespół. Po prostu chcieliśmy wspólnie zbudować firmę i przekonać się, co naprawdę oznacza zbudowanie jej za własne pieniądze. Kiedy zaczynaliśmy, nawet nie wiedzieliśmy, że możemy pozyskać kapitał venture. Wszystko zawdzięczam Nivi i Navalowi, którzy napisali Angel Hacks Bible. To właśnie z tego materiału po rozpoczęciu działalności dowiedziałem się, jak działa finansowanie. Na początku przez półtora do dwóch lat rozwijaliśmy firmę wyłącznie dzięki własnym pieniądzom, zanim pozyskaliśmy kapitał od aniołów biznesu.
Jeroen: O jakiej Hacks Bible mówiłeś?
Krish: Naval Ravikant, który założył angel.co. Na venturebeat.com znalazłem PDF zatytułowany Venture Hacks Bible. Napisał artykuł w VentureBeat, w którym opublikował ten PDF — coś w rodzaju podstawowego przewodnika po pozyskiwaniu kapitału venture dla startupów. Wyjaśnił w nim podstawy: czym jest dług zamienny, jak działa finansowanie venture i dlaczego warto rozwijać firmę z własnych środków, dlaczego warto przyjąć pieniądze od inwestorów oraz jak inwestorzy venture patrzą na takie przedsięwzięcia. To przyspieszony kurs MBA z finansowania. Można się z niego dowiedzieć wszystkiego na ten temat. W tej jednej książce zawarł mnóstwo mądrości, a do tego była to bezpłatny PDF dostępny w internecie. Nie wiem, czy nadal można go tam znaleźć. To właśnie po niego sięgnąłem. Było to moje pierwsze wprowadzenie do finansowania i do tego, jak działa ekosystem venture.
Jeroen: Świetnie. Czyli zaczęliście bez myślenia o finansowaniu venture, ale jakoś z czasem w nie weszliście?
Krish: Tak, dokładnie. Niezależnie od tego, czy mielibyśmy pieniądze od inwestorów, czy nie, i tak chcieliśmy zbudować firmę. Pomyślałem, że jeśli przez trzy lata będziemy ją rozwijać i doprowadzimy ten proces do końca, to w pewnym momencie wszystko się ułoży. Po prostu chcieliśmy wspólnie zbudować firmę. Kiedy zdecydowaliśmy się odejść z pracy i zacząć działać, musieliśmy wybrać pomysł. Pomyśleliśmy wtedy: „Dobrze, jaki problem warto rozwiązać?”. Chcieliśmy wybrać pomysł, za który ludzie będą płacić, a nie ma nic lepszego niż pomóc innym zbierać pieniądze — wtedy oni zapłacą nam.
Jeroen: Czyli zarabiacie pieniądze, pomagając innym zdobywać ich pieniądze.
Krish: Dokładnie.
Jeroen: A przy okazji pozyskujecie na to mnóstwo pieniędzy.
Krish: Właśnie.
Jeroen: Jakie są właściwie wasze ambicje związane z Chargebee? Dokąd, twoim zdaniem, może to wszystko zmierzać, jeśli spojrzysz 20 lat w przyszłość?
Krish: Ciekawe pytanie. Rola założyciela, a właściwie powód, dla którego w ogóle zaczęliśmy, polega na tym, żeby nauczyć się budować organizacje. Kiedy patrzę na ostatnie siedem lat, widzę, jak ciekawa była to podróż. Na początku to my budujemy trakcję i wprawiamy wszystko w ruch. Potem przychodzi kolejny etap, w którym musimy jak najszybciej usunąć się z drogi, postawić na czele odpowiedzialnych za to mądrych ludzi, a następnie umożliwić im działanie.
Teraz chodzi o ustalenie, na co poświęcamy czas, jeśli chodzi o wyznaczanie kierunku, oraz o zadbanie, żeby właściwi ludzie zajmowali się właściwymi zadaniami i pomagali skalować zespół. To jest dzisiaj nasz najważniejszy problem. Na każdym etapie rozwoju widzę, że problemy stają się coraz ciekawsze i bardzo się od siebie różnią. Nawet jeśli przez kolejne 20 lat miałbym robić to, co trzeba, żeby pomóc rozwijać Chargebee i udostępnić je jak największej liczbie osób, z przyjemnością będę to robić.
Z perspektywy wizji Chargebee zdecydowanie powiedziałbym, że dopiero zaczynamy wykorzystywać samą szansę, ponieważ praktycznie wszyscy wokół myślą o jakimś modelu przychodów cyklicznych: jak dostarczać cykliczną wartość, a jednocześnie zarabiać pieniądze i budować firmę. To oznacza, że ten problem występuje wszędzie.
Wciąż jesteśmy na bardzo wczesnym etapie wyobrażania sobie rozwiązań. Dzisiaj myślimy o efektywności rozwiązania. Potem przyjdzie kolejny etap. Pojawi się kolejny etap dojrzałości tej kategorii, w którym będzie znacznie więcej innowacji. Jesteśmy tego częścią. Mamy szczęście działać właśnie na tym etapie, gdy jesteśmy jednym z pierwszych rozwiązań na rynku o pewnym poziomie dojrzałości. Teraz naszym zadaniem jest napędzać w tej kategorii innowacje.
Potem przyjdzie kolejny etap, w którym w ciągu najbliższych pięciu lat osiągniemy etap utowarowienia. Myślę, że bardzo ciekawie będzie obserwować, jak rozwija się ta kategoria, a następnie stać się znanym jako rozwiązanie numer jeden w tej przestrzeni i udostępnić je jak największej liczbie osób. To jeden z powodów, dla których robimy to, co robimy.
Jeroen: Czy widzisz subskrypcje szerzej niż tylko w kontekście oprogramowania jako usługi? Czy obejmują one również inne rodzaje subskrypcji — nie tylko oprogramowanie jako usługę, ale na przykład „chleb jako usługa”?
Krish: Tak, do pewnego stopnia to widzimy. Pojawiają się naprawdę szalone pomysły dotyczące wszystkiego jako usługi. To już się dzieje, ale myślę, że podstawą jest kontekst klienta i cykliczna relacja — wokół tego obraca się większość tych pomysłów.
To, czy mamy do czynienia z modelem przychodów cyklicznych, czy nie, to zupełnie inna kwestia niż to, jak dużo wiesz o kliencie — jak wysoko ustawiona jest poprzeczka, jakie są oczekiwania klienta i jakiego poziomu personalizacji oczekuje. W przypadku doświadczenia klienta minimum oczekiwań większości osób zdecydowanie przesunęło się o kilka poziomów wyżej.
Dzisiaj, kiedy wchodzisz do sklepu, oczekujesz właśnie takiego poziomu personalizacji. Doświadczenie, jakie daje lokalny sklep, w którym znasz tę samą osobę od ponad 10 lat, jest czymś, czego oczekujemy także w świecie cyfrowym i w każdej usłudze. Zwłaszcza jeśli regularnie robisz z kimś interesy. Firmy znają preferencje każdego ze swoich klientów.
Płatności dotyczą przede wszystkim doprowadzania spraw do końca: dostarczasz wartość i usuwasz przeszkody z drogi. Pojawia się też kilka kolejnych warstw. Owszem, chcesz dostarczać spersonalizowaną usługę, ale gdzie przebiega granica, po której przekraczasz obszar prywatności i wchodzisz w zbyt daleko posuniętą personalizację, nachalne reklamy i tym podobne? W którym momencie mówisz po prostu: „Wiem o tobie wystarczająco dużo, ale nie przekroczę tej granicy”? Do tego dochodzi konieczność przestrzegania przepisów o prywatności obowiązujących w różnych miejscach, kwestii podatkowych i tak dalej.
Całe doświadczenie związane z płatnościami ma wiele warstw: istnieją potrzeby regulacyjne i wymogi ustawowe. Wszystko to musi działać bez przeszkód z perspektywy operacyjnej firmy, a jednocześnie, na drugim końcu spektrum, chcesz dostarczać klientom spersonalizowane doświadczenie. Wszystko to jest niezbędne, gdy próbujesz prowadzić firmę. Znajdujemy się na styku wszystkich tych elementów i mamy szansę powiedzieć: „Jesteśmy specjalistami w tej dziedzinie, mamy w niej głęboką specjalizację, dobrze ją rozumiemy i zapewnimy ci możliwość wyboru sposobu, w jaki możesz to robić”.
Nie chodzi tylko o subskrypcje czy przychody cykliczne. Chodzi po prostu o cykliczną relację z klientem i o to, jak możemy ją wspierać — tak właśnie postrzegamy tę przestrzeń.
Jeroen: Czyli nie chodzi tylko o Chargebee, ale raczej o Relationship-bee.
Krish: Nie wiem, czy nazwa musi się zmienić. Tak, przejdziemy przez ten most, kiedy nadejdzie na to czas.
Jeroen: Skoro o tym mowa, jakie firmy lub jacy założyciele są dla ciebie, jako założyciela startupu, inspiracją?
Krish: Ciekawe. Zdecydowanie Joel Spolsky to ktoś, kogo od bardzo dawna podziwiamy. To jedna z inspiracji, dzięki którym w ogóle zaczęliśmy. Wszyscy znamy go jako założyciela Trello i Stack Overflow. Wcześniej pisał bardzo popularnego bloga o nazwie Joelonsoftware — chyba od początku lat dwutysięcznych. To była jedna z inspiracji, żeby w ogóle wystartować: podczas budowania firmy dzielił się wszystkim publicznie. To jedna z tych inspirujących postaci. Zdecydowanie podziwiam Girisha z Freshworks, a także Jeffa Bezosa za ambicję i skalę, na której działają, a mimo to wciąż pozostają zwinni — no i oczywiście Salesforce.
Jeroen: Salesforce też?
Krish: Racja, przepraszam.
Jeroen: Nie, wszystko w porządku.
Krish: Oczywiście. Jako założyciel, kiedy zastanawiasz się, jak prowadzić organizację, absolutnie nie możesz ich ignorować. Sposób, w jaki opracowali pierwszy V2MOM — framework wyznaczania celów, którego używają i którego nadal używają dzisiaj — jest naprawdę imponujący. Zrobić coś takiego z przekonaniem przez ponad 20 lat, nadal działać w ten sam sposób, a jednocześnie wielokrotnie skalować ten sam proces w organizacji o takiej skali — to naprawdę godne podziwu. Właśnie tak na to patrzę.
Jeroen: Tak, to naprawdę robi wrażenie. Jeśli masz LinkedIn premium i przyjrzysz się firmom zatrudniającym ponad 30 osób albo temu, jak się rozwijały, zobaczysz, że Salesforce — nawet przy swojej skali — wciąż notuje ogromny, bardzo stabilny wzrost. To niemal prosta linia.
Krish: Zdecydowanie. W porównaniu z nimi jesteśmy naprawdę maleńcy. Urosliśmy z czterech osób pracujących w mieszkaniu do 148 osób. W ciągu mniej więcej ostatniego roku dołączyło do nas około 60–70 osób. A wraz z tym pojawiają się typowe problemy wzrostu związane z dołączaniem kolejnego członka zespołu — trzeba zadbać o to, żeby wszyscy działali w tym samym kierunku i mieli jasne wytyczne dotyczące tego, jak wspólnie rozwijać firmę. A teraz pomnóż to przez 100 albo 1000 i wyobraź sobie, że tym ludziom rzeczywiście udaje się to osiągnąć. To po prostu fenomenalne. Można tylko podziwiać sposób myślenia, który wykorzystują, żeby skutecznie działać.
Jeroen: Z jakimi problemami wzrostu mierzycie się obecnie?
Krish: Jednym z nich jest zadbanie o to, żeby regularnie odbywać indywidualne spotkania ze wszystkimi i upewniać się, że każdy pracuje nad właściwym problemem. Priorytety są jednym z największych wyzwań. Cały czas zwiększamy zespół, a jednocześnie rośnie baza klientów. Jednym z podstawowych wyzwań w przypadku produktu takiego jak Chargebee jest nadążanie za rozwojem naszych klientów, ponieważ rozliczenia mają kluczowe znaczenie i musimy zadbać o to, żeby nie stawać im na drodze.
Jeśli chcesz na przykład rozpocząć działalność w Australii i przyjmować płatności poleceniem zapłaty, posiadając wystarczy w Australii, powinniśmy być w stanie to umożliwić. Musimy w pewnym sensie zrobić wszystko, co konieczne, żeby to ułatwić. Oznacza to, że nie wystarczy skupić się na nowych klientach i funkcjach, których potrzebują.
Nasi obecni klienci również przechodzą przez kolejne etapy rozwoju, a na każdym z nich zmieniają się ich potrzeby — i my musimy za tym nadążać. Oznacza to dostosowywanie roadmapy produktu do ścieżki rozwoju klientów w taki sposób, jakbyśmy niemal sprzedawali im produkt na nowo: musimy rozumieć ich rozwój i cele oraz za nim nadążać, a jednocześnie konsekwentnie realizować naszą roadmapę. To nieustanne wyzwanie. Ustalanie priorytetów w roadmapie produktu, ustalanie priorytetów przy rekrutacji oraz upewnianie się, że ludzie pracują nad właściwymi problemami — myślę, że te trzy kwestie zajmują nam obecnie najwięcej czasu.
Jeroen: Indywidualne spotkania odbywasz głównie z zespołem zarządzającym?
Krish: Stosujemy kilka technik. Jedną z nich są indywidualne spotkania. Dzielimy wszystko w taki sposób, żeby komunikacja była skuteczna, a potem pracujemy nad jej dalszym usprawnianiem. Nigdy nie jest jej za dużo — zwłaszcza kiedy wdrażasz nowe osoby i rozwijasz zespół. Niezwykle ważne jest, żeby wszyscy rozumieli misję, wiedzieli, do czego dążymy, jakie są obecne cele i jak się rozwijamy.
Indywidualne spotkania to jedna z tych technik, a poza tym regularnie sprawdzamy sytuację z większością zespołu liderów, odbywamy cykliczne spotkania z większością zespołu i dbamy o stałą komunikację, w ramach której zespół otrzymuje okresowe aktualizacje. To właśnie zajmuje nam obecnie najwięcej czasu.
Jeroen: Jak często powtarzacie swoją misję i wizję? Tak jak Facebook na początku każdego spotkania?
Krish: Nie, nie robimy tego. Co ciekawe, nie mamy jeszcze formalnego oświadczenia w tej sprawie. Od początku kierowali nami klienci — a dokładniej: perspektywa klienta. Naszą wizję zawsze wyrażaliśmy, patrząc na świat oczami klientów i pytając: z jakim problemem mierzy się klient i jak go rozwiązujemy? Co ciekawe, Chargebee wciąż nie ma oficjalnie sformułowanej wizji ani misji.
Jeroen: Tak, więc na tym etapie to raczej przekonanie. Przekonanie, że jeśli całkowicie skupisz się na klientach, wszystko dobrze się ułoży.
Krish: Dokładnie. Praktycznie wszystko sprowadza się do tego: oto problem, oto typy klientów, którym służymy, i oto, jak im pomagamy. Jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, to właśnie w ten sposób je podejmujemy. Wszystko odbywa się właściwie na tym poziomie.
Jeroen: Jak wygląda Twój dzień? Jak go organizujesz?
Krish: Mój dzień zaczyna się około 9:30 rano. Najpierw odwożę dzieci do szkoły, a potem jadę prosto do biura. Zwykle zaczynam od wczesnych rozmów z zespołem marketingowym, kiedy wszystkie tematy są jeszcze świeże, i omawiamy związane z nimi kwestie. Rozpracowujemy tematy potrzebne do eksperymentowania na tym etapie. To jeden z elementów.
Potem przechodzę głównie do spotkań kontrolnych. Staram się wykorzystać kolejne dwie godziny, żeby uporać się z większością swoich spraw, zanim cały zespół pojawi się w biurze, czyli około południa lub pierwszej. Następnie skupiam się przede wszystkim na umożliwianiu pracy innym. To głównie aktualizacje statusu, rozmowy rekrutacyjne albo rozmowy z klientami — i tak mija czas mniej więcej do 16:30 lub 17:00.
Najczęściej pracuję w Chennai. Co kilka miesięcy spędzam też trochę czasu w San Francisco, ale mój typowy rytm w Chennai wygląda tak: około 16:30–17:00 robię sobie przerwę i wracam do domu na kilka godzin. Potem wracam do biura około 19:00–19:30. Mam jeszcze kilka rozmów, które trwają mniej więcej do 21:30–22:00, a potem wracam do domu. Tak wygląda to obecnie.
Jeroen: Twój dzień wygląda inaczej, kiedy jesteś w San Francisco?
Krish: Zdecydowanie. W San Francisco większość dnia mam właściwie wolną na rozmowy z klientami, a jeśli tam jestem, zostaje mi też sporo czasu na myślenie, czytanie i tym podobne rzeczy. To naprawdę zupełnie inne doświadczenie.
Z mojego doświadczenia wynika, że kiedy zacząłem jeździć do San Francisco, żeby spotykać się z klientami i budować tam zespół, nagle uświadomiłem sobie, że dopiero będąc na miejscu, wypełniasz swój dzień spotkaniami — i że całkowicie w porządku jest zablokować sobie czas w kalendarzu, a potem przeznaczyć go dla siebie. Zrozumiałem, że kiedy się wycofasz, zespół zaczyna samodzielnie podejmować lepsze decyzje. Najlepszą częścią podróży i spotkań z klientami było właśnie to uświadomienie sobie, że szczególnie na początku, kiedy liczyliśmy 20–30 osób, zawsze byłem zaangażowany we wsparcie klienta, rozmowy sprzedażowe i większość innych spraw. Pojawia się obawa przed odpuszczeniem i przekazaniem odpowiedzialności osobom, które sam zatrudniłeś — nadal uczestniczysz w większości dyskusji albo słyszysz pytania: „Hej, robię to — czy tak jest dobrze?”. W rezultacie odpowiadasz za większość decyzji. A potem zaczynasz podróżować i spotykać się z klientami, więc zespół nagle orientuje się: „Dobrze, nie ma go tutaj — musimy sami podjąć decyzję”.
Najlepsze w tym wszystkim jest to, że przez większość czasu zespół, który wspólnie zbudowałeś w swojej firmie — ten pierwszy zespół — już wie, jaka decyzja będzie właściwa, bo zna ramy, w których podejmujesz decyzje. Kiedy ktoś mówi: „Hej, muszę anulować”, albo klient mówi: „Mam taki problem, co robimy?”, oni już wiedzą, że na pierwszym miejscu postawisz interes klienta. Wiedzą też, jak w takiej sytuacji podjąłbyś decyzję. Jeśli tak jest, nie ma potrzeby, żeby za każdym razem sprawdzali u ciebie, jako założyciela, czy podejmują właściwą decyzję. Kiedy nie ma cię na miejscu, prawdopodobnie po prostu wyślą ci wiadomość, a potem będą już działać i podejmą decyzję. I to zupełnie w porządku, nawet jeśli okaże się ona błędna.
Nauczenie ludzi różnicy między decyzjami odwracalnymi a nieodwracalnymi oraz danie im swobody i pozwolenia na samodzielne podejmowanie decyzji było najlepszą rzeczą, jaka mogła się wydarzyć, kiedy zacząłeś podróżować. Dla mnie była to najważniejsza lekcja, jeśli chodzi o skalowanie firmy.
Jeroen: Tak, po prostu odpuszczenie. Sam fakt, że wyjeżdżasz, odpuszczasz, a wszystko nadal działa.
Krish: Zgadza się, a potem bardziej ufasz zespołowi, że będzie dalej rozwijał firmę.
Jeroen: To w zasadzie uwalnia też twój umysł i energię, które możesz wykorzystać do dalszego budowania.
Krish: Dokładnie.
Jeroen: Tak, ja też po raz pierwszy doświadczyłem tego na początku tego roku. Moja żona jest Brazylijką. Pojechaliśmy do Brazylii i po raz pierwszy naprawdę odpuściłem. Wcześniej zawsze byłem zaangażowany we wszystko. A potem wszystko nadal działało. To było niesamowicie uwalniające, bo w pewnym momencie myślisz: „Okej, teraz mogę skierować swoją energię na zupełnie inny poziom”.
Krish: Zdecydowanie. A więc którymi obszarami zajmujesz się teraz w Salesflare?
Jeroen: Właściwie żadnym. To znaczy robię takie rzeczy jak podcasty. Zajmuję się różnymi zadaniami sprzedażowymi — powiedzmy, że przy tym podcaście, ale też przy integracjach, partnerstwach i wielu innych sprawach. Mam w Salesflare sporo pipeline’ów.
Poza tym zajmuję się rekrutacją i pilnowaniem finansów. To są najważniejsze rzeczy. Nadal jestem też mocno zaangażowany w marketing, choć teraz faktycznie zajmuje się nim Ali, więc moja pomoc jest mniej potrzebna. Marketing może działać beze mnie. Po prostu potrzebujemy teraz więcej niż jednej osoby, bo jesteśmy stosunkowo małym zespołem, który wykonuje mnóstwo pracy, a to właśnie marketing najbardziej potrzebuje obecnie wsparcia. Pracuję nad nim ja, a mój współzałożyciel Lieven również się nim zajmuje, tyle że bardziej od strony technicznej. Dużo się u nas dzieje w obszarze marketingu technicznego i on się tym opiekuje.
Krish: Wspaniale.
Jeroen: Po prostu wykorzystujemy naszą energię tam, gdzie widzimy, że jesteśmy potrzebni, i angażujemy się w te obszary. Nie jesteśmy jeszcze na etapie, na którym wszystko jest już uporządkowane. Nie jesteśmy ogromną organizacją, w której chodzi o skalowanie i trzeba z jednej strony zarządzać skalowaniem, a z drugiej rekrutować właściwe osoby i dbać o dobrą komunikację. Nadal jest nas ośmioro. Siedzimy przy jednym stole. Wszystko można bardzo łatwo przekazać, co nie oznacza, że nie komunikujemy się niezwykle aktywnie. Regularnie organizujemy spotkania, żeby się zgrać, i mamy wszystkie te procesy, które sprawiają, że wszystko działa jak dobrze naoliwiona maszyna, ale nie zajmujemy się jeszcze skalowaniem tego wszystkiego.
Krish: Wspaniale, świetnie. Czy zbudowaliście firmę bez zewnętrznego finansowania, czy pozyskaliście finansowanie?
Jeroen: W połowie zbudowaliśmy ją bez zewnętrznego finansowania. Nie mamy finansowania venture capital. Dołączyło do nas kilku aniołów biznesu. Otrzymaliśmy lokalne dotacje i przez pewien czas mieliśmy też pożyczki, ale są już niemal spłacone. Na samym początku, kiedy dopiero zaczynaliśmy, pierwsze pieniądze dostaliśmy od akceleratora w formie swego rodzaju grantu. Zdobywaliśmy środki z różnych źródeł, a coraz większa ich część pochodzi od klientów — luka między przychodem a kosztami szybko się zmniejsza, co jest dobrą wiadomością.
Krish: Świetnie!
Jeroen: Być może do czasu publikacji tego odcinka wyjdziemy już na zero.
Krish: Wspaniale, życzę wam wszystkiego najlepszego.
Jeroen: Tak, dziękuję. Wróćmy może do ciebie. Wspomniałeś, że pracujesz do dziewiątej albo dziesiątej wieczorem. Jak w takim razie udaje ci się zachować równowagę między pracą a życiem prywatnym? Wygląda na to, że poświęcasz swojej firmie ogromną ilość czasu.
Krish: Dobre pytanie — rzeczywiście pracuję długo. Ale mam też poczucie, że nie wygląda to już tak jak na początku, zwłaszcza po przejściu przez pierwsze etapy rozwoju produktu. W przypadku B2B SaaS zwykle zaczynamy znajdować klientów, a jeśli pozyskujemy ich dzięki marketingowi inbound, to pochodzą oni z różnych stref czasowych. Na początku pracowaliśmy sześć dni w tygodniu, razem z sobotami. Właściwie siedem dni w tygodniu, jeśli pojawiały się zgłoszenia do wsparcia — za każdym razem, gdy ktoś się rejestrował, w ciągu dwóch minut rzucaliśmy się do tej szansy. Byliśmy tak podekscytowani i cieszyliśmy się, że ktoś zarejestrował się, żeby wypróbować nasz produkt, że od razu się z nim kontaktowaliśmy. Na początku to było właściwie 24×7. Ten zaraźliwy entuzjazm z pierwszych dni to coś zupełnie wyjątkowego.
Teraz wygląda to tak: mamy procesy i zespół, który zajmuje się większością rygorystycznej pracy potrzebnej w każdym obszarze. Ja poświęcam przede wszystkim czas na umożliwianie innym skutecznego działania. Ponieważ zespół pracuje zarówno w San Francisco, jak i w Chennai, ważne jest, żebym przeznaczał wystarczająco dużo czasu na kontakt z obiema strefami czasowymi, a także znajdował czas na stałe pozostawanie w kontakcie z klientami. To, że mamy wsparcie, dział customer success i sprzedaż, nie oznacza, że chcę się wycofać. Musimy trzymać rękę na pulsie i naprawdę słuchać opinii klientów. Właśnie tak budujemy lepszy produkt.
Jeśli chodzi o równowagę, myślę, że teraz jest to po prostu pięć intensywnych dni pracy, a potem dwa dni, kiedy mam naprawdę dużo czasu dla rodziny. W soboty zazwyczaj spędzam czas w lokalnym ekosystemie startupowym w Chennai, spotykając się z innymi startupami i przeprowadzając rozmowy z osobami z zewnątrz. Aktywnie poszukujemy kilku kandydatów, którzy prawdopodobnie do nas dołączą, ale w większości chodzi o promowanie firmy i budowanie pipeline’u talentów. W soboty to wszystko ma raczej nieformalny charakter. Niedziela to dzień, któremu poświęcam najwięcej czasu, a mam młodą rodzinę. Mam dwóch synów — ośmio- i czterolatka. Soboty i niedziele spędzam głównie z rodziną albo na tego rodzaju nieformalnym networkingu, ale pięć dni pracy jest intensywnych.
W porównaniu z początkami naprawdę uważam, że jest świetnie. Wtedy praca była intensywna, a obecny etap skalowania wygląda zupełnie inaczej: pięć dni rygorystycznej pracy, a potem dwa dni wolnego. Odpoczywasz, nabierasz sił i wracasz do pracy. Jest naprawdę dużo, dużo lepiej.
Jeroen: Tak, to chyba staje się znacznie stabilniejsze i bardziej zrównoważone.
Krish: Zgadza się. Dokładnie tak.
Jeroen: Mieszkasz w Chennai — wspominałeś o tym już kilka razy.
Krish: Tak.
Jeroen: Czy to dobre miejsce, żeby założyć firmę?
Krish: Każde miejsce, w którym zakładamy firmę, jest dobre. Więc tak, oczywiście. Tak, właśnie stąd pochodzi Zoho. Z Chennai wywodzi się też kilka innych, naprawdę dobrych firm SaaS.
Chennai leży w południowo-wschodniej części Indii, bliżej wybrzeża. Mamy tu tylko trzy pory roku — gorącą, gorętszą i najgorętszą. To jest nasz dom i właśnie tutaj założyliśmy firmę. W poprzedniej pracy mieszkałem w Stanach Zjednoczonych przez około trzy i pół, może cztery lata, a potem wróciłem do Chennai, żeby w pewnym momencie móc założyć własną firmę. To dobre miejsce. Działa tu Orange Scape, które tworzy produkt KiSSFLOW — rozwiązanie BPM, czyli do zarządzania procesami biznesowymi. Są tu też Unmetric, Freshworks, Chargebee i Indix. Indix to firma oferująca dane jako usługę. Jest jeszcze wiele innych firm, które robią naprawdę dobrą robotę, a w Chennai powstają bardzo obiecujące startupy.
Jeroen: Świetnie.
Krish: Ten ekosystem wygląda naprawdę dobrze.
Jeroen: Świetnie, powoli zmierzamy do końca. Jaka jest ostatnia dobra książka, którą przeczytałeś, i dlaczego po nią sięgnąłeś?
Krish: „Hit Refresh” Satyi Nadelli to książka, którą naprawdę bardzo polubiłem.
Jeroen: Dlaczego?
Krish: Ze względu na wyzwania, przed którymi jako firma stał Microsoft — wiele osób odchodziło, a pracownicy wewnątrz organizacji po prostu nie byli zadowoleni. Nie inspirowała ich droga, którą podążał Microsoft. A potem nagle widzisz, że ktoś z wewnątrz, osoba będąca częścią systemu przez 20 lat, potrafi zmienić perspektywę. To książka, która wydaje się niemal nie być napisana dla świata zewnętrznego, lecz dla innych pracowników Microsoftu, żeby pomóc im zmienić sposób patrzenia. To naprawdę odświeżająca i bardzo dobra książka.
Sam tytuł jest naprawdę świetny. Zdecydowanie poleciłbym tę książkę jako dobrą lekturę dla lidera — pokazuje, jak dużą różnicę można zrobić, zmieniając perspektywę nawet w tak dużej organizacji. Skoro jest to możliwe, każdy może uwierzyć, że w dowolnym momencie naprawdę możemy nacisnąć przycisk resetu i działać lepiej. Bardzo mi się podobała.
„Mindset” autorstwa Carol Dweck to kolejna książka, którą naprawdę bardzo polubiłem. Co ciekawe, Satya Nadella poświęcił w swojej książce cały rozdział na omówienie nastawienia na rozwój w przeciwieństwie do nastawienia stałego i przytoczył wiele fragmentów z książki „Mindset” Carol Dweck niemal słowo w słowo. To również bardzo dobra lektura, którą zdecydowanie polecam.
Jeroen: Czego nauczyłeś się z książki „Mindset”?
Krish: Dowiedziałem się więcej o ludziach i perspektywach, szczególnie w kontekście rozmów z kandydatami. Obecnie w wielu rozmowach, w których uczestniczę, występuję raczej w roli osoby podnoszącej poprzeczkę — tak podchodzę do dużej części rekrutacji. To ważne, bo daje ci ramy, dzięki którym możesz naprawdę spróbować zrozumieć drugą osobę: jakiego obiektywu używa, patrząc na świat. Kiedy ktoś zmieniał pracę cztery czy pięć razy i spędził 10 lat w branży, warto się zastanowić: czy nadal uczy się w pracy? Czy jest typem „wiem wszystko”, czy raczej „chcę się wszystkiego nauczyć”? Możesz to zrozumieć, rozmawiając z tą osobą. Ta książka jest pełna anegdot i przykładów, które pokazują różnicę między stałym nastawieniem a nastawieniem na rozwój. Nie ma znaczenia, ile lat doświadczenia ma dana osoba — ważne jest to, czy nadal się uczy. To, czy wciąż jest w trybie uczenia się, ma większe znaczenie.
Jeśli ktoś ma 15 czy 20 lat doświadczenia i przez cały ten czas robił to samo, ale jest bardzo przywiązany do swoich sposobów myślenia i uważa: „Wiem wszystko”, to prawdopodobnie nie jest osoba, której chcesz w swojej firmie — nawet jeśli musisz skalować organizację. Taka osoba przyjdzie i powie: „Tak, ja to już wiem”, a bagaż rzeczy, których musi się oduczyć, będzie bardzo trudny do udźwignięcia. Ktoś, kto przychodzi i mówi: „Dobrze, znam się na tym, ale wykorzystam całe swoje doświadczenie, żeby podejmować lepsze decyzje, a jednocześnie będę uczyć się w pracy”, ma znacznie lepsze podejście. Dla mnie to właśnie najważniejsza lekcja z tej książki.
Jeroen: Jak w konsekwentny sposób to weryfikujecie? Jak właściwie sprawdzacie, czy ktoś jest wszystkowiedzący, czy raczej nastawiony na ciągłe uczenie się?
Krish: Po tym, jak zadają pytania. Nie potrzebujemy ludzi, którzy już znają wszystkie odpowiedzi. Szukamy raczej osób, które potrafią zadawać coraz lepsze pytania. Poza wiedzą na temat zakresu obowiązków, narzędzi, technik i wszystkiego, z czego korzystali w przeszłości, staramy się też przygotować dla nich konkretny problem — taki, z którym prawdopodobnie będą musieli się zmierzyć na tym stanowisku.
Załóżmy, że dołączają do firmy, szczególnie w roli lidera. W ciągu pierwszych 30–90 dni mogą próbować rozwiązać jakiś problem. Staramy się opisać go w Google Docu. Następnie, na bardzo ogólnym poziomie, przedstawiamy problem i prosimy ich, żeby spróbowali się z nim zmierzyć. Co ciekawe, większość osób, chcąc zrobić na tobie dobre wrażenie, od razu rzuci się do proponowania rozwiązań, ale tylko nieliczni faktycznie zadają lepsze pytania. Wtedy ty dokładasz odpowiedzi, a oni zadają coraz lepsze pytania. Sposób, w jaki ktoś rozkłada problem na części, zanim spróbuje zaproponować rozwiązanie, w porównaniu z kimś, kto już ma gotową odpowiedź i myśli: „Mam rozwiązanie na wszystko”, robi ogromną różnicę.
Myślę, że to pokazuje różnicę między kimś, kto ma rozwiązanie na wszystko, a kimś, kto mówi: „Mam zestaw narzędzi, żeby znaleźć właściwe pytania albo je zadać, a rozwiązanie pojawi się samo”. To jedna z technik, które się u nas sprawdziły.
Jeroen: Tak, brzmi dobrze. W pełni się zgadzam. Dobrze, przejdźmy do ostatniego pytania: jaka jest najlepsza rada, jaką kiedykolwiek dostałeś?
Krish: Kiedy zakładałem firmę, jeden z wiceprezesów w mojej poprzedniej firmie poprosił mnie na rozmowę i powiedział: „Krish, wiem, że odchodzisz, to twój ostatni dzień”. Powiedział: „Dobrze…”. To była moja pierwsza firma, a on wiedział, że zamierzam ją zbootstrapować za własne pieniądze. Powiedział: „Cokolwiek zrobisz, pamiętaj tylko o dwóch rzeczach”.
Po pierwsze, zostań w tym przez 36 miesięcy i daj z siebie wszystko, żeby upewnić się, że coś z tego wyjdzie. Jeśli wytrwasz 36 miesięcy, jest większa szansa, że uda ci się coś osiągnąć — cokolwiek by to było.
Po drugie — powiedział — nie zmieniaj stylu życia swojej rodziny. Byłem już żonaty i miałem dziecko, kiedy odchodziłem z firmy. Powiedział: „Dobrze, tylko dopilnuj, żebyś nie zmieniał stylu życia swojej rodziny. Jeśli to zrobisz, jeśli narazisz ich na trudne chwile, będziesz miał poczucie winy, a kiedy zaczniesz czuć się winny, szybko się poddasz. Jeśli więc jesteście przyzwyczajeni do podróżowania drugą klasą AC, latania z jednego miasta do drugiego, dopilnuj, żeby nadal tak było. Jeśli jesteście przyzwyczajeni do samochodów, przynajmniej w przypadku rodziny nie przesiadaj się na motocykle. Nieważne, przez co ty będziesz musiał przechodzić — to zupełnie w porządku — ale dopilnuj, żeby twoja rodzina nie musiała doświadczać żadnych trudności. Wtedy wszystko będzie dobrze”.
To naprawdę ogrom mądrości zawarty w tych dwóch rzeczach. W pewnym okresie, kiedy twoje saldo na koncie zaczyna spadać, zbootstrapowałeś firmę, pieniądze nie wpływają, a wszystko zostało wydane w ciągu pierwszych dwóch lat, przechodzisz przez naprawdę trudny czas i musisz go przetrwać.
Niezwykle ważne jest znalezienie równowagi między rodziną a życiem zawodowym. Oni nie wybrali tej części drogi — tych emocjonalnych zawirowań. Trzeba zadbać o ich ochronę. W ten sposób chronisz również siebie i zobowiązujesz się do dalszego podążania tą drogą. Myślę, że to moja najważniejsza lekcja albo rada, którą dostałem na wczesnym etapie i która bardzo mi pomogła.
Jeroen: Świetna rada. Dziękuję, że byłeś gościem Founder Coffee, Krish.
Krish: Wielkie dzięki. To była świetna rozmowa, dziękuję.
Jeroen: Dziękuję.
Podobało ci się? Przeczytaj wywiady Founder Coffee z innymi założycielami. ☕
Mamy nadzieję, że ten odcinek przypadł Ci do gustu. Jeśli tak, oceń nas w iTunes!
Więcej gorących tematów o startupach, rozwoju i sprzedaży
👉 obserwuj @salesflare na Twitterze lub Facebooku
