كريش سوبرامانيان من Chargebee
الحلقة 016 من Founder Coffee
أنا جيرون من Salesflare، وهذه هي Founder Coffee.
كل أسبوعين، أحتسي القهوة مع مؤسس مختلف. نتحدث عن الحياة والشغف وما تعلمناه… في حوار حميم نتعرّف فيه إلى الشخص الذي يقف وراء الشركة.
في هذه الحلقة السادسة عشرة، تحدثت إلى كريش سوبرامانيان، الشريك المؤسس لـ Chargebee، إحدى أبرز منصات الدفع التي تدعم الشركات القائمة على الاشتراكات.
خلال العام الماضي، ضاعف كريش حجم شركته ليصل إلى 150 موظفًا. لكنه لا يعتزم التوقف عند هذا الحد: فهو يريد تجاوز الدفع ودعم جميع جوانب العلاقة القائمة على الاشتراك.
نتحدث عن قصته، وعن سبب إطلاقه Chargebee، وكيف يدير شركته سريعة النمو ويحافظ على وضوح الرؤية، وما الذي تبدو عليه أيام عمله المعتادة كرئيس تنفيذي بالتحديد.
مرحبًا بك في Founder Coffee.
أين يمكنك الاستماع؟
أين يمكنك الاستماع إلى هذه الحلقة؟
النص
جيرون: مرحبًا كريش، يسعدني انضمامك إلى Founder Coffee.
كريش: مرحبًا جيرون، يسعدني أيضًا أن أنضم إليك في Founder Coffee، شكرًا لك.
جيرون: أنت مؤسس Chargebee. بالنسبة إلى من لم يسمعوا عن Chargebee أو عن جولات التمويل الأخيرة والمثيرة للإعجاب التي حصلت عليها، ماذا تفعلون؟
كريش: تتخصص Chargebee في إدارة الاشتراكات والفوترة المتكررة. نحن نوفر محركًا للفوترة المتكررة فوق بوابات دفع مثل Stripe وBraintree وPayPal، فنمنحك درجة فصل واحدة عن عمليات الدفع، ونوفر ذكاء الفوترة كطبقة EPA.
حصلنا مؤخرًا على تمويل من Insight Venture Partners. وقد قادوا جولة تمويل النمو التي شارك فيها المستثمرون الحاليون، Tiger Global وAccel Partners. بلغت قيمة جولة التمويل هذه 18 مليون دولار. وقد أغلقنا جولة التمويل في فبراير أو أوائل مارس.
جيرون: رائع. إذًا، لماذا يمنحك الناس كل هذا المال؟
كريش: لماذا يمنحوننا المال؟ حسنًا، لأننا نطلبه.
جيرون: ولماذا طلبته؟
كريش: لماذا طلبناه؟ هذا سؤال جيد.
لماذا طلبناه؟ أعتقد أن السبب هو التقدم الذي أحرزناه خلال فترة زمنية معينة، بين جولتي التمويل. فمن غير المعتاد إلى حد ما أن تحصل شركة ممولة عادةً من رأس المال الجريء على تمويل من Accel وTiger. والدورة المعتادة التي يتحدث عنها الناس تمتد من 18 إلى 24 شهرًا.
بين جولة التمويل السابقة، التي بلغت 5 ملايين دولار، والجولة الحالية التي بلغت 18 مليون دولار، مرّت ثلاث سنوات. أما سبب اختيار هذا التوقيت بالذات فيعود أولًا إلى أننا أردنا منح أنفسنا فترة النضج اللازمة لنقتنع بأن لدينا المنتج المناسب القابل للتوسع، كما كان ينبغي أن يكون التوقيت مناسبًا من حيث قدرتنا على التوسع مع السوق.
استغللنا الفترة بين الجولتين لبناء المنتج المناسب، القادر على مواصلة التوسع. ثم، عندما أصبحت المؤشرات منطقية، ولاحظنا أن شريحة العملاء التي كنا ننمو معها تنمو بشكل جيد، وأن عملاءنا أنفسهم يحققون نموًا جيدًا، أدركنا أن هذه مؤشرات على أننا نخدم النوع المناسب من العملاء. لقد كانت مجموعة من الأمور تتضافر. عندها شعرنا بأن «حسنًا، حان الوقت الآن لتسريع وتيرتنا والضغط على دواسة الوقود، إذا جاز التعبير».
كان ذلك منطقيًا؛ فقد كان اجتماع الكثير من العوامل معًا كافيًا لنخبر العالم بأن Chargebee أصبحت مستعدة لخدمة العالم. ولهذا السبب بدأنا التحدث إلى مجموعة من المستثمرين لاستكشاف الخيارات. واكتشفنا أن Insight تملك محفظة شاملة تضم أبرز الأسماء في عالم SaaS، وكانت المحادثة بأكملها تجربة تعليمية جيدة جدًا. اعتقدنا أننا نستطيع أن نتعلم منهم أسلوب العمل، ثم نساعدهم ونبني معًا شركة عظيمة. أعتقد أن هذا هو السبب.
Jeroen: أجل. وهل سيُنفق معظم هذا المال في الهند، أم سيُنفق في مكان آخر؟ لأنني أتخيل أن إنفاق 18 مليون دولار في الهند لا بد أن يمثل مبلغًا ضخمًا جدًا؟
Krish: لنقل ببساطة إنه سيُنفق على Chargebee. أعتقد أن Chargebee، بوصفها منتجًا، تخدم عملاء في 53 دولة. ولدينا فريق في سان فرانسيسكو. نحن شركة أمريكية من نوع C مسجلة في ديلاوير، ولديها كيان تقني تابع في الهند. ومع ذلك، وبما أن مقرنا الأساسي هو تشيناي، فإن معظم الفريق يعمل من تشيناي، مع وجود محدود في سان فرانسيسكو.
نحن نوسّع الفريق الآن في أماكن نكون فيها أقرب إلى عملائنا. سيُستخدم هذا التمويل أولًا في ابتكار المنتج، وسيُنفق معظمه على الاستثمارات المرتبطة بالمنتج، لكننا سنستثمر بالتأكيد أيضًا في أدوار تتعامل مباشرة مع العملاء وتكون أقرب إلى أسواق عملائنا. وهذا يعني أننا نتطلع إلى توسيع حضورنا في مناطق مختلفة من العالم، حيث يوجد 30% من قاعدة عملائنا في أوروبا. ونفكر فعليًا في إنشاء مكتب في أيرلندا أو برلين أو في إحدى تلك المناطق.
Jeroen: أو أنتويرب.
Krish: أظن ذلك، نعم، ربما أنتويرب. أعرف أنك موجود هناك لتنافسنا في استقطاب الموظفين. لكننا نحتاج إلى بعض المواهب الجيدة.
Jeroen: نحن نجهّز المطورين هنا من أجلك.
Krish: شكرًا لك. والإجابة هي نعم، فنحن نتطلع، على أمل، إلى توسيع حضور الفريق في مناطق مختلفة من العالم. وهناك سيذهب الاستثمار.
Jeroen: هل هذه أول شركة ناشئة لك؟
Krish: نعم، إنها الأولى. قبل ذلك، عملت في شركات مختلفة. وعلى مدى أكثر من 10 سنوات، عملت في الغالب في مجال B2B، لكن داخل شركات كبيرة، وتركز عملي غالبًا على تنفيذ الخدمات. أما شركائي المؤسسون فجاؤوا من خلفية ترتكز بالكامل على المنتج، إذ كانوا يبنون المنتجات منذ أيام أنظمة إدارة الشبكات، مرورًا برحلة SaaS منذ عام 2006، كجزء من Zoho، حيث كانوا ضمن الفريق الأساسي.
هذه هي الشركة الأولى لنا. وعلى مدى سبع أو ثماني سنوات، كنا نتحدث عن رغبتنا في تأسيس شركة ناشئة. نحن أربعة أشخاص أسسنا الشركة. كان أحدنا زميلًا لي في الجامعة خلال سنوات دراسة الهندسة. حصلت على درجة BE في هندسة علوم الحاسوب، وكان أحدهم زميلي في الصف. كنا نتحدث منذ وقت طويل عن رغبتنا في تأسيس شركة، وكنّا ندخر المال لبناء شركة معًا في مرحلة ما. ومع ذلك، استغرق الأمر وقتًا طويلًا جدًا حتى نشعر فعلًا بأن الوقت أصبح مناسبًا، وأننا نستطيع الإقدام على هذه الخطوة والثقة بالمجهول، وترك وظائفنا والبدء.
أجل، أعتقد أنها نتيجة تضافر عدة أمور. أولًا، كان بإمكاننا أن نرى أن SaaS بدأ يترسخ في الجزء الأول من عام 2010. كنا نرى ذلك يتشكل، وكانت AWS وHeroku تعملان على هندسة هذا التحول. فقد كانتا تخفضان تكلفة إنشاء شركة ناشئة من أي مكان أكثر فأكثر. وكان الجميع تقريبًا يبني نوعًا من نموذج الإيرادات المتكررة، ما يعني أن أيام المدفوعات القائمة على PayPal أو البطاقات أو المدفوعات لمرة واحدة كانت تنحسر، وأن الأنظمة التي كانت تدعم المدفوعات لمرة واحدة أصبحت أقل أهمية يومًا بعد يوم.
لم تكن شركة بدأت بفكرة. كانت أقرب إلى أن تكون شركة بدأت بفريق. كنا نريد ببساطة أن نبني شركة معًا، وأن نكتشف ما يتطلبه بناء شركة بأموالنا الخاصة. لم نكن نعرف حتى أنه يمكننا جمع تمويل من رأس المال الجريء عندما بدأنا. وبفضل Nivi وNaval، اللذين كتبا ذلك الكتاب الشامل Angel Hacks Bible، تعلمت كل شيء عن آلية عمل التمويل بعد أن بدأنا الشركة. وعند الانطلاق، اعتمدنا على التمويل الذاتي طوال السنة والنصف الأولى أو السنتين الأوليين بأموالنا الخاصة، قبل أن نجمع جولة تمويل ملائكي.
Jeroen: ما الكتاب الذي كنت تتحدث عنه، Hacks Bible؟
Krish: Naval Ravikant، الذي أسس angel.co. عثرت على ملف PDF بعنوان Venture Hacks Bible على موقع venturebeat.com. كان قد كتب مقالًا على VentureBeat نشر فيه هذا الملف، وكان أشبه بدليل تمهيدي شامل حول كيفية جمع تمويل رأس المال الجريء للشركات الناشئة. شرح فيه أساسيات مثل ماهية الدين القابل للتحويل، وكيف يعمل تمويل الشركات الناشئة، ولماذا ينبغي لك الاعتماد على التمويل الذاتي، ولماذا قد تأخذ أموالًا من رأس المال الجريء، وإذا أخذت هذا التمويل، فكيف يفكر أصحاب رأس المال الجريء في الأمر. كان أشبه ببرنامج ماجستير إدارة أعمال سريعًا في موضوع التمويل. تتعلم منه كل شيء عن هذا الموضوع. كان يحوي قدرًا هائلًا من الحكمة في ذلك الكتاب الواحد، وهو ملف PDF مجاني متاح على الإنترنت. لا أعرف إن كان لا يزال متاحًا هناك. ذلك هو الكتاب الذي عثرت عليه، وكان مدخلي إلى عالم التمويل نفسه، أو إلى طريقة عمل منظومة رأس المال الجريء.
Jeroen: رائع. إذن بدأت من دون التفكير في تمويل رأس المال الجريء، لكنك انتقلت إليه بطريقة ما؟
Krish: نعم، هذا صحيح. سواء استخدمنا أموال أي شخص أم لا، كنا نريد بناء شركة على أي حال. فكرت في أننا إذا تمكنا من فهم الأمور وبنائها على مدى ثلاث سنوات، ورأيناها حتى النهاية، فسنكتشف الطريق في مرحلة ما. كنا نريد ببساطة أن نبني شركة معًا. ثم، عندما قررنا ترك وظائفنا والبدء، أردنا اختيار فكرة. فقلنا: «حسنًا، ما الفكرة التي من المنطقي أن نبدأ بها لحل مشكلة ما؟» أردنا اختيار فكرة سيدفع الناس مقابلها، ولا يوجد أفضل من مساعدة الآخرين على تحصيل أموالهم، حتى يدفعوا لنا نحن.
Jeroen: أجل، أنت تجني المال من خلال تحصيل أموال الآخرين.
Krish: بالضبط.
Jeroen: أجل، وجمع الكثير من الأموال من أجل ذلك.
Krish: صحيح.
Jeroen: حسنًا، ما طموحاتك الفعلية مع Chargebee؟ إلى أين ترى أن كل هذا يتجه إذا نظرت إلى الأمام 20 عامًا؟
Krish: سؤال مثير للاهتمام. يتمثل دور المؤسس، أو السبب الذي دفعنا إلى البدء أصلًا، في تعلّم كيفية بناء المؤسسات. عندما أنظر إلى السنوات السبع الماضية من هذه الرحلة، أرى كم كانت رحلة مثيرة للاهتمام. في البداية، كنا نحن من يبني الزخم فعليًا أو يخرج المشروع من مكانه. ثم تأتي المرحلة التالية، حيث يتعين علينا أن نبتعد عن الطريق بأسرع ما يمكن، ونضع أشخاصًا أذكياء في مواقع المسؤولية، ثم نواصل الابتعاد عن الطريق وتمكينهم.
أما الآن، فالمسألة هي تحديد أين ننفق وقتنا من حيث وضع التوجه الصحيح، ووضع الأشخاص المناسبين في الوظائف المناسبة للمساعدة على توسيع نطاق الفريق. هذه هي المشكلة التي تشغلنا أكثر من غيرها. ومع كل مرحلة من مراحل النمو، أرى أن المشكلات تصبح أكثر إثارة للاهتمام، كما تختلف اختلافًا كبيرًا. وحتى لو كان هذا ما سأفعله على مدى السنوات العشرين المقبلة لمساعدة Chargebee فعليًا على النمو والوصول به إلى أيدي أكبر عدد ممكن من الناس، فسأكون سعيدًا بذلك.
ومن منظور رؤية Chargebee، أقول بالتأكيد إننا بالكاد بدأنا فيما يتعلق بالفرصة نفسها، لأن الجميع تقريبًا من حولنا يفكرون في نوع من الإيرادات المتكررة، وفي كيفية تقديم قيمة متكررة وتحقيق المال أيضًا، وفي المجال الذي يمكنهم بناء شركة فيه. وهذا يعني أن المشكلة منتشرة في كل مكان.
ما زلنا في الأيام الأولى جدًا من ابتكار الحلول. اليوم، نفكر في الكفاءة داخل الحل. ثم ستأتي المرحلة التالية. وستظهر مرحلة النضج التالية لهذه الفئة، حيث سيحدث قدر أكبر بكثير من الابتكار. ونحن جزء من ذلك. نحن محظوظون بوجودنا في هذه المرحلة، إذ إننا أحد الحلول المبكرة التي تتمتع بمستوى معين من النضج في السوق. والآن، تتمثل مهمتنا في دفع الابتكار في هذا المجال.
ثم ستأتي المرحلة التالية، التي سنصل فيها خلال السنوات الخمس المقبلة إلى مرحلة السلع الأساسية. أعتقد أن ركوب هذه الموجة سيكون ممتعًا جدًا، من حيث تطور الفئة، ثم أن نُعرف بوصفنا الحل الأول في هذا المجال، وأن نوصل هذا الحل إلى أيدي أكبر عدد ممكن من الناس. هذا أحد الدوافع وراء ما نفعله.
Jeroen: هل ترى أن الاشتراكات تتجاوز نطاق البرمجيات كخدمة؟ هل تمتد أيضًا إلى أنواع أخرى من الاشتراكات، وليس فقط البرمجيات كخدمة، بل مثلًا «الخبز كخدمة»؟
Krish: أجل، أعتقد أننا نرى ذلك إلى حد ما. هناك بعض الأفكار الغريبة جدًا في الخارج حول كل شيء بوصفه خدمة. هذا موجود فعلًا، لكنني أعتقد أن الفرضية الأساسية تتمثل في أن سياق العميل والعلاقة المتكررة هما المحور الذي تدور حوله معظم هذه الأمور.
وسواء كان نموذج الإيرادات المتكررة موجودًا أم لا، فهذا يختلف تمامًا عن مقدار معرفتك بالعميل؛ فقد ارتفع السقف، وازدادت توقعات العميل، كما ارتفع المستوى المتوقَع من التخصيص — وهذه بالتأكيد عدة درجات أعلى، وهو الحد الأدنى من التوقعات لدى معظم الناس فيما يتعلق بتجربة العميل.
اليوم، إذا دخلت متجرًا، فستجد ذلك المستوى من التخصيص الذي نتوقعه. تجربة متجر الحي الذي تعرف فيه ذلك الشخص منذ أكثر من 10 سنوات هي نوع التجربة التي نتوقعها حتى في العالم الرقمي أو في أي خدمة. وخصوصًا إذا كنت تتعامل مع الشركة مرة تلو الأخرى. فالشركات تعرف تفضيلات كل واحد من هؤلاء العملاء.
يتعلق الدفع بدرجة أكبر بإنجاز الأمور، أي بتقديم القيمة وإزالة العوائق من الطريق. وهناك عدة طبقات أخرى تظهر أيضًا: نعم، أنت تريد تقديم خدمة مخصصة، لكن أين يقع الحد الذي تتجاوزه فتصبح المسألة متعلقة بالخصوصية أو بالتخصيص المفرط أو بدفع الإعلانات وكل ما شابه، ومتى تقول فعلًا: «أعرف عنك ما يكفي، لكنني لن أتجاوز هذا الحد»؟ كما يجب أن تمتثل لقوانين الخصوصية في الأماكن المختلفة، وللضرائب وغير ذلك.
لذلك، تتضمن تجربة الدفع برمتها عدة طبقات، فهناك متطلبات تنظيمية ومتطلبات قانونية. وكل هذه الأمور يجب إزاحتها من الطريق من منظور تشغيل الشركة، بينما تريد في الطرف الآخر من الطيف أيضًا تقديم تجربة مخصصة لعملائك. وكل ذلك أساسي عندما تحاول إدارة شركة. ونحن نقف عند تقاطع كل هذه العناصر، حيث تتاح لنا فرصة أن نقول: «نحن متخصصون في هذا المجال، ولدينا تخصص عميق فيه، ونفهمه بما يكفي، وسنوفر لك خيارًا يوضح لك كيف يمكنك القيام بذلك».
الأمر لا يتعلق بالاشتراكات أو الإيرادات المتكررة فحسب، بل يتعلق بالعلاقة المتكررة مع العميل، وكيف نمكّن هذه العلاقة؛ هكذا نرى هذا المجال.
Jeroen: حسنًا، إذًا الأمر لا يتعلق بـ Chargebee وحدها، بل أشبه بـ Relationship-bee.
Krish: لا أعرف إن كان الاسم يحتاج إلى تغيير. أجل، سنتعامل مع ذلك الجسر عندما نصل إليه.
Jeroen: أجل، وبالحديث عن ذلك، ما بعض الشركات أو المؤسسين العظماء الذين تنظر إليهم بإعجاب بصفتك مؤسسًا لشركة ناشئة؟
Krish: سؤال مثير للاهتمام. بالتأكيد، Joel Spolsky من الأشخاص الذين ظللنا ننظر إليهم بإعجاب لفترة طويلة جدًا. فهو أحد مصادر الإلهام التي دفعتنا إلى البدء أصلًا. ونحن نعرفه جميعًا من خلال Trello وStack Overflow، بوصفه مؤسسهما. وقبل ذلك، كان يكتب مدونة شديدة الشعبية تُسمى Joelonsoftware — أعتقد أنه بدأها في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. وكانت تلك إحدى مصادر الإلهام التي دفعتنا إلى البدء، إذ كان يشارك كل شيء أثناء بناء الشركة. إنه أحد أولئك الذين ألهمونا. وبالتأكيد، أنظر بإعجاب إلى Girish من Freshworks وإلى Jeff Bezos بسبب طموحهما والحجم الذي يعملان به مع الحفاظ في الوقت نفسه على المرونة، وبالتأكيد إلى Salesforce.
Jeroen: Salesforce أيضًا؟
Krish: صحيح، آسف يا رجل.
Jeroen: لا، لا بأس.
Krish: بالطبع. أنت تعرف، بصفتك مؤسسًا، أنك عندما تنظر في كيفية إدارة مؤسسة، لا توجد طريقة على الإطلاق لتجاهلهم. والطريقة التي كتبوا بها أول V2MOM، وهو إطار تحديد الأهداف الذي يستخدمونه وما زالوا يستخدمونه حتى يومنا هذا، مثيرة للإعجاب فعلًا. أن تفعل شيئًا كهذا بقناعة لأكثر من 20 عامًا، وأن تواصل القيام به بالطريقة نفسها، ومع ذلك تتمكن من توسيع نطاق العملية نفسها مرارًا وتكرارًا داخل مؤسسة بهذا الحجم، فهذا أمر أقدّره كثيرًا وأراه جديرًا بالإعجاب.
Jeroen: نعم، هذا مثير للإعجاب جدًا. إذا كان لديك اشتراك LinkedIn Premium ونظرت إلى الشركات التي يزيد عدد أعضاء فرقها على 30 شخصًا، أو إلى كيفية نموها، فسترى أن Salesforce، حتى بهذا الحجم، ما زالت تحقق قدرًا هائلًا من النمو، وبوتيرة متسقة جدًا. يبدو الأمر كخط مستقيم.
Krish: بالتأكيد. نعم، نحن صغار جدًا مقارنةً بهم. لقد نمونا من أربعة أشخاص في شقة إلى 148 شخصًا الآن. وخلال العام الماضي أو نحو ذلك، أضفنا نحو 60 أو 70 شخصًا. ثم هناك آلام النمو الفعلية الناتجة عن إضافة عضو في الفريق: ما الذي يتطلبه الأمر للتأكد من أن الجميع ينفذون في الاتجاه نفسه، وأن لدى الجميع توجيهات واضحة بشأن سحب الشركة في الاتجاه نفسه. ثم اضرب ذلك في 100 أو 1000 مرة، وتخيل أن هؤلاء الأشخاص تمكنوا من تحقيق ذلك. إنه أمر مذهل حقًا. الإطار الذهني الذي يستخدمونه للتنفيذ أمر لا يسعك إلا أن تعجب به.
Jeroen: ما بعض آلام النمو التي تعملون عليها حاليًا؟
Krish: أولها التأكد من أننا نعقد عددًا كافيًا من الاجتماعات الفردية مع الجميع، لضمان أن كل شخص يعمل على المشكلة الصحيحة. تحديد الأولويات أحد أكبر التحديات. نحن نعمل باستمرار على توسيع الفريق، وفي الوقت نفسه يتوسع عدد العملاء. أحد التحديات الرئيسية في منتج مثل Chargebee هو أنه يتعين علينا مواكبة نمو عملائنا، لأن الفواتير أمر بالغ الأهمية، وعلينا أن نتأكد من أننا لا نقف عائقًا في طريقهم.
إذا أردت، لنفترض، إطلاق نشاطك في أستراليا وقبول مدفوعات الخصم المباشر من دون أن يكون لديك كيان في أستراليا، فعلينا أن نتمكن من تيسير ذلك. علينا أن نبذل جهدًا إضافيًا بطريقة ما لتيسير ذلك. وهذا يعني أنه لا يكفي أن نركز على العملاء الجدد والميزات التي يحتاج إليها العميل الجديد.
بل إن عملاءنا الحاليين أيضًا يمرون بمراحل عدة من النمو، وتتغير احتياجاتهم في كل مرحلة من مراحل النمو، وعلينا مواكبة ذلك. وهذا يعني مواءمة خارطة طريق المنتج مع رحلة عملائنا، بطريقة تجعلنا نكاد نبيع لهم من جديد، أو نفهم نموهم وأهدافهم ونواكبها، بينما نواصل تنفيذ خارطة الطريق الخاصة بنا. وهذا تحدٍّ مستمر. تحديد الأولويات في خارطة طريق المنتج، وتحديد الأولويات في التوظيف، والتأكد أيضًا من أن الأشخاص يعملون على المشكلات الصحيحة. أعتقد أن هذه هي الأمور الثلاثة الرئيسية التي تستهلك معظم وقتنا الآن.
Jeroen: هل تعقد معظم الاجتماعات الفردية مع فريق الإدارة لديك؟
Krish: حسنًا، نستخدم تقنيات متعددة. أولها الاجتماعات الفردية. نقسّم الأمور بطريقة تضمن إيصالها بوضوح، ثم نعمل على تحسين التواصل. لا يكون ذلك كافيًا أبدًا، إذ تقول: «حسنًا...»، وخصوصًا عند انضمام أشخاص جدد إلى الفريق ثم توسيعه، فمن المهم للغاية أن يفهم الجميع المهمة، وما الذي نسعى إلى تحقيقه، وما الأهداف الحالية، وكيف ننمو.
الاجتماع الفردي إحدى هذه التقنيات، ثم نحرص باستمرار على إجراء عمليات تحقق مع معظم أعضاء فريق القيادة، وعقد اجتماعات منتظمة مع معظم أعضاء الفريق، والعمل أيضًا على التواصل المستمر، بما في ذلك تقديم تحديثات دورية للفريق. هذه الأمور تستهلك معظم الوقت.
Jeroen: كم مرة تكررون مهمتكم ورؤيتكم، نوعًا ما؟ هل تفعلون ذلك مثل Facebook في بداية كل اجتماع؟
Krish: لا، لا نفعل ذلك. في الواقع، الطريف في الأمر أننا لا نملك حتى الآن بيانًا بالمعنى الرسمي. بالنسبة إلينا، كان الأمر دائمًا مدفوعًا بالعملاء، أي من منظور العملاء. وحتى الطريقة التي نحاول بها صياغة ذلك تنطلق من عالم العملاء ووجهة نظرهم: ما المشكلة التي يواجهها العميل، وكيف نحلها؟ هكذا عبّرنا دائمًا عن رؤيتنا. والطريف في الأمر أن Chargebee لا تملك حتى الآن رؤية أو بيان مهمة وضعناه رسميًا.
Jeroen: نعم، إذن الأمر أقرب إلى كونه قناعة في هذه المرحلة. إنها قناعة مفادها أنك إذا ركزت بالكامل على العملاء، فسيسير كل شيء على ما يرام.
Krish: صحيح. كل شيء تقريبًا يدور حول الآتي: هذه مشكلة، وهؤلاء هم أنواع العملاء الذين نخدمهم، وهذه هي الطريقة التي نخدمهم بها. وعندما يتعلق الأمر بعملية اتخاذ القرارات، فهذه هي الطريقة التي نتخذ بها القرارات. الأمر يقع تقريبًا عند هذا المستوى.
Jeroen: كيف يبدو يومك على المستوى الشخصي؟ كيف تنظمه؟
Krish: يبدأ يومي نحو الساعة 9:30 صباحًا. أبدأ بإيصال أطفالي إلى المدرسة، ثم أتوجه مباشرة إلى المكتب. أبدأ غالبًا بقضاء بعض الوقت في النقاشات المبكرة مع فريق التسويق، حين تكون الأفكار لا تزال حاضرة في أذهاننا، ثم نناقش بعض الموضوعات ذات الصلة. نبحث بتفصيل في الموضوعات الضرورية للتجارب في هذه المرحلة. هذه أولى المهام.
ثم أتابع في الغالب بعمليات التحقق الخاصة بي. أحاول أن أقضي الساعتين التاليتين في إنجاز معظم أموري قبل أن يصل الفريق بأكمله، أي نحو الساعة 12 أو الواحدة. بعد ذلك، أقضي معظم الوقت في تمكين الآخرين. ويشمل ذلك غالبًا تحديثات الحالة، والمقابلات، أو مكالمات العملاء، ويستمر ذلك حتى نحو الساعة 4:30 أو الخامسة مساءً.
أعمل من تشيناي معظم الوقت. وأقضي أيضًا بعض الوقت في سان فرانسيسكو كل بضعة أشهر، لكن هذا هو نمطي المعتاد في تشيناي. حوالي الساعة 4:30 أو 5، آخذ استراحة وأعود إلى المنزل لبضع ساعات. ثم أعود في حدود الساعة 7:00 أو 7:30 مساءً. بعد ذلك، أجري بضع مكالمات أخرى تمتد حتى حوالي الساعة 9:30 أو 10، ثم أعود إلى المنزل. هكذا يبدو يومي الآن.
Jeroen: هل يبدو يومك مختلفًا عندما تكون في سان فرانسيسكو؟
Krish: بالتأكيد. في الواقع، يكون معظم يومي متاحًا لمحادثات العملاء فحسب، وهذا يترك لي وقتًا طويلًا للتفكير والقراءة وما إلى ذلك عندما أكون في سان فرانسيسكو. الأمر يبدو مختلفًا جدًا فعلًا.
بالنسبة إليّ، بدأت أدرك ذلك فعلًا عندما شرعت في هذه الرحلات إلى سان فرانسيسكو للقاء العملاء وإنشاء الفريق هناك. فقد جعلني ذلك أدرك فجأة أنك عندما تكون هنا فعلًا، تملأ يومك بالاجتماعات، ومن المقبول تمامًا أن تحجز وقتك في التقويم ثم تقضي مزيدًا من الوقت لنفسك. أدركت ذلك لأن الفريق يبدأ باتخاذ قرارات أفضل بنفسه عندما تبتعد عنه. وهذا يعني أن أفضل ما في قضاء الوقت في السفر ولقاء العملاء كان إدراكي، خصوصًا في البداية عندما كنا نحو 20 أو 30 شخصًا، أنني كنت دائمًا منخرطًا في دعم العملاء ومحادثات المبيعات، وكنت في واجهة معظم هذه الأمور. هناك خوف من أن تترك الأمور للأشخاص الذين أحضرتهم إلى الفريق، بينما تظل جزءًا من معظم النقاشات أو يستمرون في سؤالك: «مرحبًا، أنا أفعل هذا، هل هذا مناسب؟» وبذلك تصبح مسؤولًا عن معظم القرارات. ثم تدرك أنك عندما تبدأ فجأة في السفر ولقاء العملاء، يلاحظون أنك لست موجودًا، وأن عليهم اتخاذ القرار بأنفسهم.
أفضل ما في الأمر أن الفريق الذي بنيته معًا في عملك، وخصوصًا الفريق في مراحله الأولى، يعرف بالفعل ما القرار الصحيح؛ لأنه يعرف الإطار الذي تتخذ من خلاله قراراتك. فإذا قال أحدهم: «مرحبًا، أحتاج إلى إلغاء هذا»، أو قال العميل: «أواجه هذه المشكلة، ماذا نفعل؟» فهم يعرفون مسبقًا أنك ستضع مصلحة العميل أولًا، ويعرفون كيف ستتخذ القرار بناءً على ذلك. وفي هذه الحالة، لا حاجة فعلية إلى الرجوع إليك، بصفتك المؤسس، عند اتخاذ القرار. فعندما لا تكون موجودًا، من المرجح أن يرسلوا إليك رسالة فحسب، ثم يكونون قد مضوا قدمًا واتخذوا القرار بالفعل. ولا بأس إطلاقًا حتى لو كان القرار خاطئًا.
كان تعليم الناس الفرق بين القرارات القابلة للتراجع والقرارات غير القابلة للتراجع، ومنحهم الحرية لاتخاذ القرار، أفضل ما حدث عندما بدأت في السفر. بالنسبة إليّ، كان ذلك أكبر درس تعلمته في توسيع نطاق العمل.
Jeroen: نعم، مجرد التخلي عن السيطرة. مجرد غيابك وتركك الأمور، مع استمرار كل شيء في العمل.
Krish: صحيح، ثم تثق بالفريق أكثر ليواصل توسيع نطاق الفريق.
Jeroen: وهذا يحرر ذهنك وطاقتك أيضًا لبناء المزيد.
Krish: بالضبط.
Jeroen: نعم، مررت أنا أيضًا بهذا للمرة الأولى في بداية هذا العام. زوجتي برازيلية، فذهبنا إلى البرازيل، وكانت تلك المرة الأولى التي أتخلى فيها فعلًا عن السيطرة. قبل ذلك، كنت دائمًا منخرطًا في كل شيء. ثم استمر كل شيء في العمل. كان الأمر مريحًا جدًا، لأنك في تلك اللحظة تشعر بأنك تقول: «حسنًا، يمكنني الآن توجيه طاقتي إلى مستوى مختلف».
Krish: بالتأكيد. إذن، ما الوظائف التي تتولاها في Salesflare الآن؟
Jeroen: لا شيء تقريبًا في الوقت الحالي. أعني أنني أقوم بأمور من هذا النوع، مثل البودكاست. وأتولى جميع أنواع مهام المبيعات، لنقل في هذا البودكاست، وكذلك في عمليات التكامل والشراكات ومجموعة من الأمور الأخرى. لديّ الكثير من مسارات الصفقات في Salesflare.
إلى جانب ذلك، أشارك في التوظيف وأتابع الشؤون المالية. هذه هي الأمور الرئيسية. أعني أنني ما زلت منخرطًا جدًا في التسويق، لكن عليّ يتولى ذلك الآن، ولذلك أصبحت الحاجة إليّ أقل. يمكن أن يعمل التسويق من تلقاء نفسه من دوني. لكننا نحتاج الآن إلى أكثر من شخص واحد فيه، لأن فريقنا صغير نسبيًا وينجز الكثير من العمل، وفريق التسويق هو الفريق الذي يحتاج إلى أكبر قدر من المساعدة في الوقت الحالي. أعمل عليه، كما يعمل عليه أيضًا شريكي في التأسيس ليفن، لكن على مستوى تقني أكثر. هناك الكثير من التسويق التقني، وهو يتولى هذه الجوانب.
Krish: رائع.
Jeroen: نوجه طاقتنا ونرى، بطريقة ما، أين نحتاج إليها، ثم نتدخل هناك. لم نصل بعد إلى مرحلة يكون فيها كل شيء مرتبًا. فنحن لسنا مؤسسة ضخمة ينحصر فيها الأمر في التوسع، بحيث أضع الإدارة والتوسع في جانب، وتوظيف الأشخاص المناسبين والتأكد من أن كل شيء يجري التواصل بشأنه جيدًا في الجانب الآخر. ما زلنا ثمانية أشخاص. نجلس حول طاولة واحدة. وكل شيء يسهل التواصل بشأنه جدًا، وهذا لا يعني أننا لا نتواصل بنشاط كبير. نعقد اجتماعات للمواءمة بانتظام، ولدينا كل هذه العمليات لضمان أن يعمل كل شيء كآلة، لكننا لا ننشغل حاليًا بتوسيع نطاق ذلك، إذا صح التعبير.
Krish: رائع، جميل. هل بدأتم بتمويل ذاتي أم حصلتم على تمويل؟
Jeroen: بدأنا بتمويل ذاتي جزئيًا. ليس لدينا تمويل من شركات رأس المال الجريء. لدينا عدد من المستثمرين الملائكيين منضمين إلينا. حصلنا على بعض الإعانات المحلية، وحصلنا على قروض لفترة من الوقت، لكننا أوشكنا على سدادها بالكامل. في البداية، كان أول تمويل لنا عبارة عن منحة من إحدى حاضنات الأعمال المسرّعة. حصلنا على المال من مصادر مختلفة قليلًا، وأصبح جزء أكبر منه يأتي من العملاء شيئًا فشيئًا؛ فالفجوة بين الإيرادات والتكاليف تضيق بسرعة، وهذا أمر جيد.
Krish: مذهل!
Jeroen: ربما نكون قد وصلنا إلى نقطة التعادل بحلول الوقت الذي تُنشر فيه هذه الحلقة.
Krish: رائع، أطيب تمنياتي لك.
Jeroen: أجل، شكرًا لك. ولنعد إليك قليلًا، فقد ذكرت أنك تعمل حتى التاسعة أو العاشرة مساءً. أعني، كيف تحافظ على التوازن بين العمل والحياة، أو هل تستطيع ذلك أصلًا في هذه الحالة؟ يبدو أنك تقضي وقتًا هائلًا في شركتك.
Krish: سؤال جيد، وأنا أفعل ذلك. لكنني أشعر أيضًا بأن الوضع لم يعد كما كان في الأيام الأولى، ولا سيما بعد إطلاق المنتج وتجاوزه المرحلة المبكرة. وفي مجال B2B SaaS تحديدًا، نميل إلى العثور على العملاء، وإذا كنت تجد العملاء من خلال التسويق الوارد، فستجدهم في مناطق زمنية مختلفة. وهذا يعني أننا في الأيام الأولى كنا نعمل ستة أيام في الأسبوع، بما في ذلك أيام السبت. بل كنا نعمل سبعة أيام في الأسبوع إذا وردت طلبات دعم من العملاء؛ فكلما سجّل أحدهم حسابًا، كنا نقفز إلى هذه الفرصة خلال دقيقتين. كنت متحمسًا جدًا وسعيدًا لأن أحدهم سجّل حسابًا ليجرّب منتجنا، ثم تتواصل معه. كان الأمر في بدايته أشبه بالعمل على مدار الساعة وطوال أيام الأسبوع. ذلك الحماس المعدي في تلك الأيام الأولى كان شيئًا مختلفًا تمامًا.
أما الآن، فالأمر أشبه بأن لديك عمليات وفريقًا يتوليان معظم العمل الدقيق المطلوب في كل وظيفة. لكن معظم الوقت يُنفق على تمكين الآخرين. وبما أن الفريق موجود في سان فرانسيسكو وتشيناي أيضًا، فمن المهم أن أحرص على تخصيص وقت كافٍ للتواصل مع كلتا المنطقتين الزمنيتين، وأن أحتفظ كذلك بوقت كافٍ لأبقى مرتبطًا بالعملاء باستمرار. وجود فرق للدعم ونجاح العملاء والمبيعات لا يعني أنني أريد التراجع إلى المقعد الخلفي. يجب أن تبقى آذاننا قريبة من الأرض كي نصغي فعلًا إلى ملاحظات العملاء. هكذا نبني منتجًا أفضل.
من ناحية التوازن، أعتقد أن الأمر يقتصر الآن على خمسة أيام عمل مكثفة، ثم يومين أملك خلالهما وقتًا طويلًا أقضيه مع العائلة. أما أيام السبت، فأقضي معظم وقتي في منظومة الشركات الناشئة المحلية في تشيناي، أو في لقاء شركات ناشئة أخرى، أو في إجراء مقابلات مع أشخاص من خارج الشركة. نحن نتابع بنشاط بعض المرشحين الذين يُفترض أن ينضموا إلينا، لكن الأمر في معظمه يقتصر على نشر رسالتنا والتأكد من أننا نبني مسارًا للمواهب. إنه عمل غير رسمي في أيام السبت. أما يوم الأحد، فيُقضى معظمه على هذا النحو، ولدي عائلة شابة؛ لدي ولدان، أحدهما في الثامنة والآخر في الرابعة. أقضي معظم يومي السبت والأحد مع العائلة أو في بعض أعمال التواصل غير الرسمية من هذا النوع، لكن أيام العمل الخمسة تكون مكثفة.
أشعر فعلًا بأن الوضع مذهل مقارنة بالأيام الأولى، حين كان العمل مكثفًا جدًا، ومختلفًا تمامًا عن مرحلة التوسع، حيث تعمل خمسة أيام بصرامة ثم تحصل على يومين للراحة. تستعيد نشاطك، ثم تعود إلى العمل. إنه أفضل بكثير، بكثير، في الواقع.
Jeroen: أجل، يبدو أن الأمر أصبح أكثر استقرارًا واستدامة بكثير، على ما أظن.
Krish: صحيح، هذا تمامًا ما حدث.
Jeroen: أنت مقيم في تشيناي، وقد ذكرت ذلك عدة مرات.
Krish: نعم.
Jeroen: هل تُعد مكانًا جيدًا لتأسيس شركة ناشئة؟
Krish: أي مكان نبدأ فيه شركة هو مكان جيد. لذا نعم، بالطبع. أجل، هذه هي المدينة التي انطلقت منها Zoho. وهناك مجموعة من الشركات الأخرى، وبعض شركات SaaS الجيدة جدًا التي خرجت من تشيناي.
تقع تشيناي في الجزء الجنوبي الشرقي من الهند، بالقرب من الشاطئ. ليس لدينا سوى ثلاثة فصول: حار، وأكثر حرارة، والأشد حرارة. إنها موطني، وهنا بدأنا الشركة. كنت أعيش في الولايات المتحدة لنحو ثلاث سنوات ونصف أو أربع سنوات في وظيفتي السابقة، ثم عدت إلى تشيناي لأعيش فيها، كي أتمكن في مرحلة ما من تأسيس شركة ناشئة. إنها مكان جيد. هناك Orange Scape، التي تبني KiSSFLOW بوصفه منتجًا لإدارة عمليات الأعمال، أي منتجًا لإدارة العمليات التجارية. وهناك Unmetric وFreshworks وChargebee وIndix. Indix شركة تقدم البيانات كخدمة. وهناك مجموعة من الشركات الأخرى التي تنجز أعمالًا جيدة جدًا، كما تظهر في تشيناي شركات ناشئة واعدة للغاية.
Jeroen: جميل.
Krish: تبدو المنظومة واعدة.
Jeroen: جميل. ونحن نقترب ببطء من الختام: ما آخر كتاب جيد قرأته، ولماذا اخترت قراءته؟
Krish: استمتعت كثيرًا بكتاب Hit Refresh من تأليف ساتيا ناديلا.
Jeroen: كيف ذلك؟
Krish: بسبب التحديات التي واجهتها Microsoft كشركة، مع مغادرة كثير من الأشخاص، وبسبب أن العاملين من الداخل لم يكونوا سعداء؛ أي إنهم لم يكونوا يستلهمون من المسار الذي كانت Microsoft تمر به. ثم ترى فجأة أن شخصًا من داخل المؤسسة، شخصًا كان جزءًا من النظام طوال عشرين عامًا، قادر على إعادة تعيين وجهات النظر. إنه كتاب يكاد لا يكون مكتوبًا للعالم، بل يبدو كأنه كُتب لموظفي Microsoft أنفسهم، ليساعدهم على تغيير تلك الرؤية. إنه منعش وجيد جدًا، حقًا.
العنوان نفسه جيد جدًا. أوصي به بشدة بوصفه قراءة قيّمة؛ فهو يوضح لك، كقائد، مدى الفرق الذي يمكنك إحداثه فعلًا من خلال إعادة تعيين وجهات النظر حتى داخل مؤسسة كبيرة إلى هذا الحد. وعندها يصبح لدى الجميع أمل في أن يصدقوا أننا نستطيع في أي وقت الضغط على زر إعادة التعيين لنؤدي عملًا أفضل. وجدته جيدًا جدًا.
استمتعت كثيرًا بكتاب Mindset لكارول دويك. ومن المثير للاهتمام أن ساتيا ناديلا خصص أيضًا فصلًا كاملًا في كتابه للحديث عن عقلية النمو في مقابل العقلية الثابتة، واقتبس الكثير من كتاب كارول دويك Mindset حرفيًا، وهو بدوره كتاب ممتع جدًا أوصي به بشدة.
جيروين: ماذا تعلمت من كتاب Mindset؟
كريش: تعلمت المزيد عن الأشخاص ووجهات النظر، خصوصًا عندما تجري مقابلات مع المرشحين. أما معظم المقابلات التي أخصص لها وقتًا الآن، فأدخل إليها بعقلية رفع المستوى، إن صح التعبير. وهذا مهم لأنه يمنحك الإطار الذي تحاول من خلاله فهم الشخص: ما العدسة التي يستخدمها للنظر إلى العالم؟ عندما يكون شخص ما قد انتقل بين أربع وظائف أو خمس، وقضى نحو عشر سنوات في المجال، فهل لا يزال يتعلم أثناء العمل؟ هل هو شخص يظن أنه يعرف كل شيء، أم شخص يتعلم كل شيء؟ هذا أمر تدركه عندما تتحدث إليه فعلًا. يمتلئ هذا الكتاب بأمثلة واقعية وحكايات توضح الفرق بين العقلية الثابتة وعقلية النمو. لا يهم عدد سنوات الخبرة التي يمتلكها الشخص، بل المهم هو ما إذا كان لا يزال يتعلم أم لا. الأهم هو أن يكون لا يزال في وضعية التعلّم.
إذا كان لدى شخص ما خبرة تمتد إلى 20 عامًا أو 15 عامًا في أداء الشيء نفسه، لكنه متمسك جدًا بأساليبه ويفكر قائلًا: «أنا أعرف كل شيء»، فغالبًا لن يكون هذا هو الشخص الذي تريده في الشركة، حتى لو كنت بحاجة إلى توسيع نطاق أعمالك. سيدخل وهو يقول: «نعم، أنا أعرف هذا»، وسيكون التخلّص من المعارف والعادات القديمة أمرًا صعبًا جدًا. أما الشخص الذي يقول: «حسنًا، أنا أعرف هذا، لكنني سأستخدم كل خبرتي لاتخاذ قرارات أفضل، وسأتعلم أثناء العمل»، فهذه في الواقع عقلية أفضل. بالنسبة إليّ، نعم، كانت تلك أكبر خلاصة خرجت بها من قراءة الكتاب.
جيروين: كيف تختبر ذلك بطريقة متسقة؟ كيف تعرف فعلًا ما إذا كان الشخص يظن أنه يعرف كل شيء أم أنه مستعد لتعلّم كل شيء؟
كريش: يتضح ذلك من طريقة طرحهم للأسئلة. نحن لا نحتاج إلى أشخاص يعرفون الإجابات كلها مسبقًا. بل نبحث عن أشخاص قادرين على طرح أسئلة أفضل. وبصرف النظر عن معرفتهم بمهام الوظيفة والأدوات والتقنيات وكل ما استخدموه في الماضي، نحاول أيضًا تخصيص التقييم وابتكار صياغة لمشكلة واحدة، أو مشكلة يُرجح أن يتعين عليهم حلها معًا أثناء العمل.
لنفترض أنهم سيلتحقون بالوظيفة، وخصوصًا في منصب قيادي، وقد يحاولون حل مشكلة خلال أول 30 إلى 90 يومًا. نحاول كتابة هذه المشكلة في مستند Google Docs. ثم نعرض المشكلة على مستوى عالٍ جدًا، ونطلب منهم أن يحاولوا التعامل معها. والمثير للاهتمام أن معظم الناس، في محاولتهم إبهارك، سيسارعون إلى تقديم حلول لك، لكن قلة قليلة منهم تطرح عليك أسئلة أفضل فعلًا. عندها تساهم أنت بالإجابات، ويطرحون هم أسئلة أفضل. والطريقة التي يفكك بها شخص ما المشكلة قبل محاولة تقديم حل، مقارنة بشخص لديه حل مسبقًا ويعتقد: «لدي كل الحلول»، تصنع فرقًا هائلًا.
أعتقد أن هذا يوضح لك الفرق بين شخص يملك كل الحلول، وشخص يقول: «لدي الأدوات اللازمة للعثور على الأسئلة الصحيحة أو طرحها، وبعد ذلك سيظهر الحل من تلقاء نفسه». أعتقد أن هذه إحدى التقنيات التي نجحت معنا.
جيروين: نعم، يبدو ذلك جيدًا. أتفق معك تمامًا. حسنًا، سؤالي الأخير الآن: ما أفضل نصيحة تلقيتها في حياتك؟
كريش: عندما كنت أبدأ مشروعي، استدعاني أحد نواب الرئيس في شركتي السابقة وقال لي: «كريش، أعرف أنك ستستقيل، فهذا يومك الأخير». ثم قال: «حسنًا...». كانت تلك شركتي الأولى، وكان يعرف أنني سأموّل المشروع ذاتيًا من مالي. وقال: «حسنًا، مهما فعلت، احرص فقط على أمرين»، وطلب مني أن أتذكرهما.
أولًا، احرص على الاستمرار لمدة 36 شهرًا وبذل كل ما لديك، حتى تتأكد من أنك ستتوصل إلى شيء ما. فإذا تجاوزت 36 شهرًا، تزداد احتمالية أن تكون قد توصلت إلى شيء، أيًا كان ذلك الشيء.
ثانيًا، قال لي: لا تغيّر نمط حياة أسرتك. كنت متزوجًا ولدي طفل عندما استقلت. وقال: «حسنًا، احرص فقط على ألا تغيّر نمط حياة أسرتك، لأنك إذا فعلت ذلك وجعلتهم يمرون بأوقات صعبة، فستشعر بالذنب، وإذا بدأت تشعر بالذنب، فستستسلم سريعًا. لذلك احرص فقط، إذا كنت معتادًا على السفر في الدرجة الثانية المكيّفة، وعلى ركوب الطائرات من مدينة إلى أخرى، على أن تستمر في ذلك. وإذا كنت معتادًا على السيارات، فلا تنتقل إلى الدراجات، على الأقل بالنسبة إلى أسرتك. لا بأس بأي شيء تمر به أنت، فهذا مقبول تمامًا، لكن احرص فقط على ألا تجعل أسرتك تواجه أي صعوبة، وعندها سيكون كل شيء على ما يرام».
إنها في الواقع حكمة كبيرة مكثفة في هذين الأمرين. ومع مرور الوقت، عندما تمر فعلًا بتلك المرحلة التي ينخفض فيها رصيدك المصرفي، بينما تعمل على تمويل شركتك ذاتيًا ولا يدخل أي مال، وقد أنفقت كل ما لديك خلال العامين الأولين، تصبح تلك فترة صعبة يتعين عليك اجتيازها.
من المهم جدًا أن تجد توازنًا بين الأسرة وحياتك العملية. فهم لم يختاروا ذلك الجزء من الرحلة، ولا الاضطراب العاطفي المصاحب لها. ومن المهم أن تحرص على حمايتهم. وبذلك تحمي نفسك أيضًا، أو تلزم نفسك بمواصلة هذا الجزء من الرحلة. أعتقد أن هذا كان أكبر درس تعلمته أو نصيحة تلقيتها في المرحلة المبكرة، وقد ساعدني ذلك.
جيروين: نصيحة رائعة. شكرًا لك على مشاركتك في Founder Coffee يا كريش.
كريش: شكرًا جزيلًا لك. لقد كان الحوار ممتعًا، شكرًا.
جيروين: شكرًا لك.
هل استمتعت بالحلقة؟ اقرأ مقابلات Founder Coffee مع مؤسسين آخرين. ☕
نأمل أن تكون قد استمتعت بهذه الحلقة. إذا أعجبتك، راجعنا على iTunes!
لمزيد من المحتوى المميز عن الشركات الناشئة والنمو والمبيعات
👉 تابع @salesflare على Twitter أو Facebook
