Krish Subramanian di Chargebee
Episodio 016 di Founder Coffee
Sono Jeroen di Salesflare e questo è Founder Coffee.
Ogni due settimane prendo un caffè con un founder diverso. Parliamo di vita, passioni, insegnamenti, … in una conversazione intima, per conoscere la persona dietro l’azienda.
Per questo sedicesimo episodio ho parlato con Krish Subramanian, cofondatore di Chargebee, una delle principali piattaforme di pagamento per aziende che operano con abbonamenti.
Nell’ultimo anno, Krish ha raddoppiato le dimensioni della sua azienda, arrivando a 150 dipendenti. E i suoi piani non finiscono qui: vuole andare oltre i pagamenti e supportare tutti gli aspetti di una relazione basata su un abbonamento.
Parliamo della sua storia, del motivo per cui ha fondato Chargebee, di come gestisce la sua azienda in rapida crescita mantenendo chiara la visione e di come si svolge esattamente una sua tipica giornata lavorativa da CEO.
Benvenuto a Founder Coffee.
Dove ascoltarlo?
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Trascrizione
Jeroen: Ciao Krish, è un piacere averti qui a Founder Coffee.
Krish: Ciao Jeroen, è un piacere partecipare a Founder Coffee, grazie.
Jeroen: Sei il fondatore di Chargebee. Per chi non conoscesse Chargebee o i vostri impressionanti recenti round di finanziamento, di cosa vi occupate?
Krish: Chargebee è specializzata nella gestione degli abbonamenti e nella fatturazione ricorrente. Forniamo un motore di fatturazione ricorrente sopra gateway di pagamento come Stripe, Braintree e PayPal, creando un livello di separazione dai pagamenti e fornendo l’intelligenza di fatturazione come livello EPA.
Di recente abbiamo ricevuto un finanziamento da Insight Venture Partners. Hanno guidato il nostro round di crescita, con la partecipazione degli investitori esistenti, Tiger Global e Accel Partners. Si è trattato di un round da 18 milioni di dollari. Abbiamo chiuso il finanziamento a febbraio, o all’inizio di marzo.
Jeroen: Forte. Quindi, perché la gente vi dà così tanti soldi?
Krish: Perché la gente dà soldi? Beh, perché glieli chiediamo.
Jeroen: Perché glieli avete chiesti?
Krish: Perché glieli abbiamo chiesti? È una bella domanda.
Perché glieli abbiamo chiesti? Penso che dipenda dai progressi che abbiamo fatto nel corso del tempo, tra i due round di finanziamento. È piuttosto insolito che un’azienda finanziata da venture capital ottenga finanziamenti da Accel e Tiger. Il ciclo tipico di cui si parla è di 18-24 mesi.
Tra il round precedente, quello da 5 milioni di dollari, e quello attuale, da 18 milioni, sono trascorsi tre anni. Il motivo per cui lo abbiamo fatto ora è, innanzitutto, che volevamo prenderci il periodo di maturazione necessario per convincerci di avere il prodotto giusto, in grado di scalare; inoltre, il momento doveva essere quello giusto per poter crescere insieme al mercato.
Abbiamo sfruttato il tempo tra i due round per costruire il prodotto giusto, capace di continuare a scalare. Poi, quando le metriche hanno iniziato ad avere senso — quando la coorte di clienti con cui stavamo crescendo cresceva bene e i nostri clienti crescevano bene — abbiamo capito che stavamo servendo il tipo di clienti giusto. È una serie di elementi che si sono combinati. A quel punto abbiamo pensato: “Ok, ora è il momento di accelerare davvero e premere sull’acceleratore, per così dire”.
Aveva senso: molte cose si stavano combinando nel modo giusto per dire al mondo che Chargebee era pronta a servirlo. Per questo abbiamo iniziato a parlare con diversi investitori, per esplorare le possibilità. Abbiamo scoperto che Insight ha in portafoglio praticamente tutti i nomi più importanti dell’universo SaaS, e l’intera conversazione è stata una bellissima esperienza di apprendimento. Abbiamo pensato di poter imparare da loro il playbook e poi costruire insieme un’azienda davvero grande. Credo che il motivo sia questo.
Jeroen: Già. E la maggior parte di quei soldi verrà spesa in India o altrove? Immagino che, se in India puoi far fruttare 18 milioni, debba essere una somma enorme?
Krish: Diciamo semplicemente che verrà investito in Chargebee. Credo che, come prodotto, Chargebee serva clienti in 53 Paesi. Abbiamo un team a San Francisco. Siamo una società statunitense costituita in Delaware come C corporation, con l’India come filiale tecnica. Detto questo, visto che la nostra sede principale è a Chennai, la maggior parte del team lavora da lì, mentre a San Francisco abbiamo una presenza ridotta.
Ora stiamo ampliando il team in luoghi più vicini ai nostri clienti. Questo investimento servirà a una nuova innovazione di prodotto e sarà destinato in gran parte a investimenti legati al prodotto, ma sicuramente anche a ruoli più a contatto con i clienti, più vicini al nostro mercato. Il che significa che sì, stiamo valutando di ampliare la nostra presenza in diverse parti del mondo, considerando che il 30% della nostra base clienti si trova in Europa. Stiamo pensando di aprire effettivamente un ufficio da qualche parte in Irlanda, a Berlino o in una di quelle zone.
Jeroen: O ad Anversa.
Krish: Immagino di sì, magari proprio Anversa. So che siete lì e che c’è concorrenza per assumere persone. Però dobbiamo trovare dei talenti di livello.
Jeroen: Stiamo preparando gli sviluppatori qui per voi.
Krish: Grazie. La risposta è sì: stiamo valutando, speriamo, di ampliare la presenza del team in diverse parti del mondo. È lì che verrà destinato l’investimento.
Jeroen: È la tua prima startup?
Krish: Sì. Prima di questa esperienza ho lavorato in aziende diverse. Per più di 10 anni ho operato soprattutto nel B2B, ma in aziende enterprise, occupandomi principalmente di implementazioni di servizi. I miei cofondatori hanno invece un’esperienza esclusivamente nel mondo dei prodotti: costruivano prodotti già ai tempi dei sistemi di gestione delle reti e hanno attraversato tutto il percorso SaaS dal 2006, come parte di Zoho, dove facevano parte del team principale.
Questa è la prima azienda che fondiamo. Per circa sette-otto anni abbiamo parlato del desiderio di avviare un’impresa. Siamo in quattro ad aver fondato l’azienda. Uno di noi era un mio compagno di università ai tempi degli studi di ingegneria. Ho conseguito una laurea in ingegneria informatica. Uno di loro era mio compagno di corso. Da molto tempo parlavamo della volontà di avviare una startup e mettevamo da parte dei soldi per costruire un’azienda insieme, prima o poi. Ci è comunque voluto molto tempo prima di sentire davvero che fosse arrivato il momento giusto e che potessimo fare un atto di fede, lasciare il lavoro e cominciare.
Sì, credo sia la convergenza di diversi fattori. Primo, il SaaS: all’inizio del 2010 vedevamo che stava prendendo forma. AWS e Heroku stavano contribuendo a renderlo possibile e abbassavano sempre di più il costo di avviare un’azienda da qualsiasi luogo. Praticamente tutti stavano costruendo una qualche forma di modello basato sui ricavi ricorrenti, il che significava che i sistemi pensati per i pagamenti una tantum, quelli basati su PayPal o sulle carte, stavano diventando sempre più irrilevanti.
Non è stata un’azienda nata da un’idea. È stata più che altro un’azienda nata da un team. Volevamo semplicemente costruire un’azienda insieme e capire cosa servisse davvero per farlo usando i nostri soldi. Quando abbiamo iniziato, non sapevamo nemmeno che fosse possibile raccogliere capitale di venture. Dobbiamo ringraziare Nivi e Naval, che hanno scritto quella Venture Hacks Bible. È così che, dopo aver avviato la startup, ho imparato tutto sul funzionamento dei finanziamenti. All’inizio siamo andati avanti con il bootstrapping per il primo anno e mezzo, o due anni, usando i nostri soldi, prima di raccogliere un round di finanziamento da parte di angel investor.
Jeroen: Di quale Hacks Bible parlavi?
Krish: Naval Ravikant, il fondatore di angel.co. Su venturebeat.com ho trovato un PDF intitolato Venture Hacks Bible. Aveva scritto un articolo su VentureBeat in cui aveva pubblicato questo PDF, che era una sorta di guida introduttiva alla raccolta di capitale di venture per le startup. Spiegava le basi: che cos’è il debito convertibile, come funziona il venture capital e perché conviene fare bootstrapping, perché si dovrebbe accettare denaro da investitori e, nel caso lo si faccia, come ragionano i venture capitalist. Era una sorta di MBA accelerato sui finanziamenti. Bastava leggerlo per imparare tutto sull’argomento. In quel libro aveva concentrato una grande quantità di saggezza, ed era disponibile online gratuitamente in formato PDF. Non so se sia ancora disponibile. È quello che ho letto io. È stata la mia introduzione al mondo dei finanziamenti e al funzionamento dell’ecosistema del venture capital.
Jeroen: Forte. Quindi avete iniziato senza pensare ai finanziamenti di venture, ma poi in qualche modo ci siete entrati?
Krish: Sì, esatto. Con o senza i soldi di qualcun altro, volevamo comunque costruire un’azienda. Pensavo che, se fossimo riusciti a capire come fare e avessimo lavorato al progetto per tre anni, arrivando fino in fondo, prima o poi avremmo trovato la nostra strada. Volevamo semplicemente costruire un’azienda insieme. Poi abbiamo deciso di lasciare il lavoro e cominciare, e a quel punto dovevamo scegliere un’idea. Ci siamo detti: “Ok, quale problema ha senso provare a risolvere?”. Volevamo scegliere un’idea per cui le persone fossero disposte a pagare, e non c’era niente di meglio che aiutare altre persone a riscuotere denaro, in modo che poi pagassero noi.
Jeroen: Sì, guadagni denaro ottenendo il denaro degli altri.
Krish: Esattamente.
Jeroen: E raccogliendo anche molti finanziamenti per farlo.
Krish: Giusto.
Jeroen: Quali sono, in concreto, le tue ambizioni per Chargebee? Dove immagini che possa arrivare tutto questo, se guardi a 20 anni da oggi?
Krish: Domanda interessante. Il ruolo di un founder, o il motivo per cui abbiamo iniziato, è imparare a costruire organizzazioni. Guardando agli ultimi sette anni del percorso, mi rendo conto di quanto sia stato interessante. All’inizio siamo noi a costruire la trazione o a rimettere le cose in carreggiata. Poi arriva la fase in cui dobbiamo toglierci di mezzo il più rapidamente possibile, mettere alcune persone brillanti al comando e poi fare un passo indietro per permettere loro di lavorare al meglio.
Ora si tratta di capire dove investire il nostro tempo: dare la direzione giusta e avere le persone giuste nel ruolo giusto per aiutare il team a crescere. Questo è il problema che abbiamo più in mente. In ogni fase della crescita, vedo che i problemi diventano sempre più interessanti e molto diversi tra loro. Anche se per i prossimi 20 anni questo fosse ciò che devo fare per contribuire a costruire Chargebee e portarla nelle mani del maggior numero possibile di persone, mi piacerebbe farlo.
Dal punto di vista della visione di Chargebee, direi sicuramente che siamo appena agli inizi rispetto all’opportunità in sé, perché praticamente tutti quelli che ci circondano stanno pensando a una qualche forma di ricavi ricorrenti: come offrire valore ricorrente e, allo stesso tempo, guadagnare, e dove costruire un’azienda. Questo significa che il problema è presente ovunque.
Siamo ancora nelle primissime fasi dell’immaginazione delle soluzioni. Oggi pensiamo all’efficienza della soluzione. Poi arriverà la fase successiva. La prossima fase di maturità di questa categoria porterà molta più innovazione. Noi ne facciamo parte. Siamo fortunati a trovarci in questa fase, in cui siamo una delle prime soluzioni con un certo livello di maturità sul mercato. Ora tocca a noi spingere l’innovazione in questo ambito.
Poi arriverà la fase successiva, quella in cui nei prossimi cinque anni raggiungeremo la fase di standardizzazione. Penso che sarà molto interessante cavalcare l’onda dell’evoluzione di una categoria, diventare la soluzione numero uno in questo spazio e portarla nelle mani del maggior numero possibile di persone. È una delle motivazioni che ci spingono a fare quello che facciamo.
Jeroen: Vedi gli abbonamenti estendersi oltre il software as a service? Riguardano anche altri tipi di abbonamenti, non solo il software as a service, ma magari anche il «pane as a service»?
Krish: Sì, in una certa misura lo stiamo vedendo. In giro ci sono idee piuttosto folli su tutte le cose che possono essere offerte as a service. Questo è vero, ma penso che il presupposto fondamentale sia che tutto ruoti attorno al contesto del cliente e alla relazione ricorrente.
Che si tratti o meno di un modello di ricavi ricorrenti, è molto diverso dal livello di conoscenza che hai del cliente: l’asticella si è alzata e, dal punto di vista del cliente, le aspettative e il livello di personalizzazione previsto sono sicuramente diversi ordini di grandezza superiori. Questo è il livello minimo che la maggior parte delle persone si aspetta dall’esperienza del cliente.
Oggi, se entri in un negozio, ti aspetti quel livello di personalizzazione. Ci aspettiamo un’esperienza simile a quella del negozio sotto casa, dove conosci quella persona da più di 10 anni, anche nel mondo digitale o in qualsiasi servizio. Soprattutto se fai affari con la stessa azienda più e più volte. Le aziende conoscono ognuna delle preferenze dei propri clienti.
I pagamenti riguardano soprattutto il portare a termine le cose: offrire valore e togliere di mezzo gli ostacoli. Stanno emergendo anche diversi altri livelli. Sì, vuoi offrire un servizio personalizzato, ma dove si trova il confine oltre il quale si entra nel territorio della privacy, dell’eccessiva personalizzazione o della pressione pubblicitaria? E in quale momento dici: «So abbastanza cose su di te, ma non supererò questo limite»? Devi anche rispettare le leggi sulla privacy dei diversi Paesi, le imposte e tutto il resto.
L’intera esperienza di pagamento ha quindi diversi livelli: ci sono esigenze normative e obblighi di legge. Dal punto di vista operativo, tutti questi aspetti devono essere gestiti senza ostacolare l’attività dell’azienda, mentre dall’altra parte dello spettro vuoi anche offrire un’esperienza personalizzata ai tuoi clienti. Tutto questo è essenziale quando cerchi di gestire un’azienda. Noi ci troviamo all’intersezione di tutti questi elementi: per noi è un’opportunità di dire «Siamo specialisti in questo campo, abbiamo una specializzazione approfondita, lo conosciamo abbastanza bene e ti offriremo un’opzione per aiutarti a farlo».
Non si tratta solo di abbonamenti o di ricavi ricorrenti. Si tratta di una relazione ricorrente con il cliente e di come abilitarla: è così che vediamo questo spazio.
Jeroen: Quindi non è solo Chargebee: è una sorta di Relationship-bee.
Krish: Non so se il nome debba cambiare. Sì, affronteremo il problema quando si presenterà.
Jeroen: Già che ne parliamo, quali sono alcune delle grandi aziende o dei founder che ammiri in quanto founder di una startup?
Krish: Interessante. Sicuramente Joel Spolsky è una persona che abbiamo sempre ammirato molto. È una delle ispirazioni per cui abbiamo iniziato. Lo conosciamo tutti come founder di Trello e Stack Overflow. Prima ancora scriveva un blog molto popolare chiamato Joelonsoftware, credo dall’inizio degli anni Duemila. È stata una delle ispirazioni che ci hanno spinto a iniziare: mentre costruiva l’azienda, condivideva tutto. È una di quelle persone che ci hanno ispirato. Ammiro sicuramente Girish di Freshworks e Jeff Bezos per l’ambizione e per la scala a cui operano, riuscendo comunque a rimanere agili, e naturalmente Salesforce.
Jeroen: Anche Salesforce?
Krish: Giusto, scusa amico.
Jeroen: No, va bene così.
Krish: Certo, da founder sai che quando guardi a come gestire un’organizzazione non puoi assolutamente ignorare Salesforce. Il modo in cui hanno scritto il primo V2MOM, il framework per la definizione degli obiettivi che usano ancora oggi, è davvero impressionante. Avere la convinzione di fare una cosa del genere per oltre 20 anni, continuare a farla nello stesso modo e riuscire comunque a scalare più e più volte lo stesso processo all’interno di un’organizzazione di queste dimensioni: è qualcosa che ammiro molto.
Jeroen: Sì, è davvero impressionante. Se hai LinkedIn Premium e guardi le aziende con più di 30 dipendenti, o il modo in cui sono cresciute, puoi vedere che Salesforce, persino alla sua scala, continua ad avere un’enorme crescita, molto costante. È come una linea retta.
Krish: Assolutamente. Sì, noi siamo minuscoli rispetto a loro. Siamo passati da quattro persone in un appartamento alle 148 di oggi. Nell’ultimo anno circa abbiamo aggiunto qualcosa come 60 o 70 persone. Poi ci sono le difficoltà legate alla crescita quando si aggiunge un membro del team: bisogna assicurarsi che tutti procedano nella stessa direzione e che abbiano indicazioni chiare su come portare l’azienda nella stessa direzione. Ora moltiplica tutto questo per 100 o per 1000 e immagina che loro riescano a farcela. È semplicemente fenomenale. Il modo di pensare che usano per eseguire il loro piano è qualcosa che non si può fare a meno di ammirare.
Jeroen: Quali sono alcune delle difficoltà legate alla crescita su cui state lavorando in questo momento?
Krish: Una consiste nell’assicurarci di fare abbastanza incontri individuali con tutti, per verificare che ognuno stia lavorando sul problema giusto. Le priorità sono una delle sfide più grandi. Siamo continuamente impegnati a far crescere il team. Allo stesso tempo, cresce anche la base clienti. Una delle sfide principali di un prodotto come Chargebee è stare al passo con la crescita dei nostri clienti, perché la fatturazione è fondamentale e dobbiamo assicurarci di non ostacolarli.
Se vuoi lanciare, diciamo, il tuo prodotto in Australia e vuoi accettare pagamenti tramite addebito diretto senza avere un’entità in Australia, dobbiamo essere in grado di facilitartelo. Dobbiamo fare il possibile per agevolare questo processo. Il che significa che non ci basta concentrarci sui nuovi clienti e sulle funzionalità di cui hanno bisogno.
Anche i nostri clienti attraversano diverse fasi di crescita e, a ogni fase, cambiano le loro esigenze: dobbiamo stare al passo. Questo significa allineare la roadmap del prodotto al percorso dei nostri clienti, in modo da essere quasi costretti a vendergli di nuovo il prodotto, oppure a comprenderne la crescita e gli obiettivi e a seguirli mentre continuiamo a sviluppare la nostra roadmap. È una sfida costante. Stabilire le priorità nella roadmap del prodotto, definire le priorità nelle assunzioni e assicurarsi che le persone lavorino sui problemi giusti: penso che queste siano le tre cose principali che in questo momento assorbono la maggior parte del nostro tempo.
Jeroen: Fai soprattutto gli incontri individuali con il tuo team manageriale?
Krish: Beh, usiamo diverse tecniche. Una sono gli incontri individuali. Organizziamo le cose in modo che vengano comunicate bene e poi lavoriamo per migliorare la comunicazione. Non è mai abbastanza limitarsi a dire: “Okay…”. Soprattutto quando fai entrare persone nuove e fai crescere il team, è fondamentale che tutti comprendano la missione, ciò che vogliamo ottenere, quali sono gli obiettivi attuali e come stiamo crescendo.
Gli incontri individuali sono una di queste tecniche; poi ci sono i check-in continui con gran parte del team di leadership, le riunioni regolari con la maggior parte del team e il lavoro costante sulla comunicazione, con aggiornamenti periodici per il team. Sono tutte attività che assorbono gran parte del nostro tempo.
Jeroen: Con quale frequenza ripetete, più o meno, la vostra missione e la vostra visione? Come faceva Facebook all’inizio di ogni riunione?
Krish: No, non lo facciamo. In realtà, la cosa divertente è che non abbiamo ancora una dichiarazione vera e propria. Per noi tutto è sempre stato guidato dai clienti, nel senso che guardiamo le cose dalla prospettiva del cliente. Anche quando cerchiamo di formulare il concetto, partiamo dal punto di vista del cliente e ci chiediamo: qual è il problema che sta affrontando e come lo stiamo risolvendo? È così che abbiamo sempre articolato la nostra visione. La cosa divertente è che, per Chargebee, non abbiamo ancora una dichiarazione ufficiale di visione o di missione che abbiamo pubblicato da qualche parte.
Jeroen: Sì, quindi a questo punto è più che altro una convinzione. La convinzione che, se ti concentri completamente sui clienti, alla fine tutto andrà per il meglio.
Krish: Esatto, praticamente tutto ruota attorno a questo: ecco un problema, ecco i tipi di clienti che serviamo, ed ecco come lo risolviamo. Quando si tratta di prendere decisioni, questo è il modo in cui decidiamo. Siamo più o meno a questo livello.
Jeroen: Com’è la tua giornata, personalmente? Come la organizzi?
Krish: La mia giornata inizia intorno alle 9:30 del mattino. Inizio accompagnando i miei figli a scuola e poi vado direttamente in ufficio. Di solito comincio dedicando del tempo alle prime discussioni con il team di marketing, quando gli argomenti sono ancora freschi, e poi discutiamo di alcuni temi correlati. Approfondiamo gli argomenti necessari per la fase di sperimentazione in cui ci troviamo. Questo è il primo punto.
Poi si prosegue soprattutto con i miei check-in. Cerco di dedicare le due ore successive a togliermi di mezzo la maggior parte delle cose prima che arrivi tutto il team, verso mezzogiorno o l’una. Dopodiché, dedico soprattutto il mio tempo a mettere gli altri nelle condizioni di lavorare al meglio. Si tratta per lo più di aggiornamenti sullo stato, colloqui o chiamate con i clienti, e si va avanti così fino alle 16:30 o alle 17:00.
Lavoro a Chennai per la maggior parte del tempo. Ogni qualche mese trascorro anche un po’ di tempo a San Francisco, ma il mio ritmo abituale a Chennai è questo. Verso le 16:30 o le 17:00 faccio una pausa e torno a casa per qualche ora. Poi rientro verso le 19:00 o le 19:30. Ho ancora qualche chiamata, che va avanti fino alle 21:30 o alle 22:00 circa, e poi torno a casa. Per ora, la mia giornata è organizzata così.
Jeroen: La tua giornata è diversa quando sei a San Francisco?
Krish: Assolutamente. Quando sono a San Francisco, in realtà ho gran parte della giornata libera da dedicare alle conversazioni con i clienti, e mi rimane molto tempo per pensare, leggere e fare tutte quelle cose. È davvero molto diverso.
Per quanto mi riguarda, l’esperienza di questi viaggi a San Francisco, che ho iniziato a fare per incontrare i clienti e anche per creare il team lì, mi ha fatto capire all’improvviso che, solo quando ti trovi effettivamente sul posto, finisci per riempire la giornata di riunioni, ed è assolutamente normale bloccare del tempo nel calendario e dedicarne di più a te stesso. Me ne sono reso conto perché, quando ti fai da parte, il team comincia a prendere decisioni migliori in autonomia. Quindi, al di là del tempo trascorso viaggiando e incontrando i clienti, la parte migliore è stata questa consapevolezza: soprattutto all’inizio, quando eravamo circa 20 o 30 persone, ero sempre coinvolto nel supporto clienti e nelle conversazioni di vendita, e mi trovavo in prima linea nella maggior parte di queste attività. C’è una certa paura di lasciare andare le persone che hai assunto, perché continui a essere coinvolto nella maggior parte delle discussioni oppure loro continuano a chiederti: “Ehi, sto facendo questo, va bene?”. E così ti ritrovi responsabile della maggior parte delle decisioni. Poi, quando inizi a viaggiare e a incontrare i clienti, loro si rendono improvvisamente conto che non sei lì e che devono prendere una decisione da soli.
La cosa migliore è che, nella maggior parte dei casi, il team che hai costruito insieme nel tuo lavoro, il team degli inizi, sa già qual è la decisione giusta, perché conosce il framework con cui prendi le decisioni. Se qualcuno dice: «Ehi, devo annullare», oppure il cliente dice: «Sto affrontando questo problema, che cosa facciamo?», sa già che metterai al primo posto gli interessi del cliente. E sa anche come prenderesti la decisione in quel caso. Se le cose stanno così, non c’è davvero bisogno che, in quanto founder, tu venga consultato ogni volta che si deve prendere una decisione. Quando non ci sei, è probabile che ti inviino un messaggio e poi abbiano già preso la decisione e siano andati avanti. Va benissimo anche se la decisione si rivela sbagliata.
Insegnare alle persone la differenza tra decisioni reversibili e decisioni irreversibili e permettere loro, dando loro la libertà, di prendere la decisione è stata la cosa migliore che potesse succedere quando hai iniziato a viaggiare. Per me, è stato l’apprendimento più importante per riuscire davvero a far crescere l’azienda.
Jeroen: Sì, lasciar andare. Il semplice fatto che tu non ci sia, che lasci andare, e che tutto continui comunque a funzionare.
Krish: Esatto, e poi ti fidi di più del team, che può continuare a far crescere il team.
Jeroen: In pratica, questo libera anche la tua mente e le tue energie per continuare a costruire.
Krish: Esattamente.
Jeroen: Sì, in effetti è successo per la prima volta anche a me all’inizio di quest’anno. Mia moglie è brasiliana. Siamo andati in Brasile ed è stata la prima volta in cui ho davvero lasciato andare. Prima ero sempre coinvolto in tutto. E poi tutto ha continuato a funzionare. È stata una sensazione di grande libertà, perché a quel punto pensi: «Okay, ora posso applicare le mie energie a un livello diverso».
Krish: Assolutamente. Quali funzioni gestisci ora in Salesflare?
Jeroen: Attualmente, nessuna in particolare. Voglio dire, faccio cose di questo tipo, come i podcast. Ricopro, diciamo, ogni genere di ruolo nelle vendite: per questo podcast, ma anche per le integrazioni, le partnership e tante altre cose. Ho molte pipeline in Salesflare.
Oltre a questo, mi occupo delle assunzioni e tengo sotto controllo le finanze. Queste sono le cose principali. Sono ancora molto coinvolto nel marketing, ma in realtà se ne occupa Ali, quindi io sono meno necessario. Può funzionare anche senza di me. Il punto è che ora ci serve più di una persona, perché siamo un team relativamente piccolo, facciamo moltissimo lavoro e il marketing è l’area che in questo momento ha più bisogno di aiuto. Me ne sto occupando io e anche il mio co-founder Lieven ci sta lavorando, ma più dal punto di vista tecnico. C’è molto marketing tecnico da gestire e lui se ne occupa.
Krish: Fantastico.
Jeroen: Applichiamo semplicemente le nostre energie e, in un certo senso, osserviamo dove c’è bisogno di noi e interveniamo lì. Non siamo ancora a un punto in cui tutto è già ordinato. Non siamo una grande organizzazione, dove si tratta tutto di far crescere la struttura e io devo occuparmi da una parte della gestione della crescita, dall’altra di assumere le persone giuste e assicurarmi che tutto venga comunicato bene. Siamo ancora in otto. Siamo seduti intorno allo stesso tavolo. Tutto si comunica molto facilmente, il che non significa che non comunichiamo in modo estremamente attivo. Ci riuniamo regolarmente per allinearci e abbiamo tutti questi processi per assicurarci che tutto funzioni come una macchina, ma diciamo che non siamo impegnati a far crescere questa struttura.
Krish: Fantastico, molto bene. Siete autofinanziati o avete ricevuto finanziamenti?
Jeroen: Siamo finanziati per metà con risorse proprie. Non abbiamo finanziamenti da VC. Abbiamo diversi business angel a bordo. Abbiamo ricevuto alcune sovvenzioni locali e per un periodo abbiamo avuto anche dei prestiti, ma sono quasi completamente estinti. All’inizio, il nostro primissimo finanziamento è arrivato da un acceleratore, che ci ha dato una sorta di sovvenzione. Abbiamo raccolto il denaro un po’ ovunque e, sempre di più, dai clienti: il divario tra ricavi e costi si sta rapidamente riducendo, il che è un’ottima cosa.
Krish: Fantastico!
Jeroen: Forse, quando questo episodio sarà pubblicato, avremo raggiunto il punto di pareggio.
Krish: Fantastico, ti faccio i miei migliori auguri.
Jeroen: Sì, grazie. Forse ora tocca di nuovo a te: hai detto che lavori fino alle nove o alle dieci di sera. Come fai, o riesci a farlo, a mantenere un equilibrio tra lavoro e vita privata in questo caso? Perché sembra che tu stia dedicando un’enorme quantità di tempo alla tua azienda.
Krish: Bella domanda, e sì, ci riesco. Però sento anche che non è più come nei primi giorni, quando le cose funzionavano in un certo modo, soprattutto dopo aver lanciato il prodotto nella fase iniziale e, in particolare, nel B2B SaaS. Tendiamo a trovare clienti e, se li trovi attraverso l’inbound marketing, arrivano da fusi orari diversi. Nei primi tempi lavoravamo sei giorni alla settimana, sabato compreso. Anzi, sette giorni su sette, se arrivava una richiesta al supporto: ogni volta che qualcuno si iscriveva, nel giro di due minuti ci lanciavamo su quell’opportunità. Eri così entusiasta, felice che qualcuno si fosse iscritto per provare il nostro prodotto, e allora lo contattavi. All’inizio era sempre tutto attivo 24×7. Quell’entusiasmo contagioso dei primi giorni è qualcosa di speciale.
Ora è più una questione di dire: okay, hai i processi e il team che si occupano della maggior parte del rigore necessario in ogni funzione. Ma la maggior parte del tempo viene spesa per mettere gli altri nelle condizioni di lavorare al meglio. Poiché il team si trova a San Francisco e anche a Chennai, è importante assicurarmi di dedicare abbastanza tempo a interfacciarmi con entrambi i fusi orari e di conservare anche abbastanza tempo per rimanere continuamente collegato con i clienti. Il fatto che ci siano supporto clienti, customer success e vendite non significa che io voglia farmi da parte. Dobbiamo continuare ad avere l’orecchio teso per ascoltare davvero il feedback dei clienti. È così che costruiamo un prodotto migliore.
Dal punto di vista dell’equilibrio, penso che ormai si tratti di cinque giorni di lavoro intenso, seguiti da due giorni in cui riesco davvero a passare molto tempo con la famiglia oppure, il sabato, soprattutto nell’ecosistema locale delle startup di Chennai, incontrando altre startup e intervistando persone esterne. Stiamo portando avanti attivamente la ricerca di alcuni candidati che probabilmente si uniranno a noi, ma si tratta soprattutto di fare evangelizzazione e assicurarsi di costruire una pipeline di talenti. Il sabato è tutto lavoro informale. La domenica è il giorno in cui passo la maggior parte del tempo con la famiglia, e ho una famiglia giovane: ho due figli, di otto e quattro anni. Il sabato e la domenica sono dedicati soprattutto alla famiglia o a questo tipo di networking informale, ma i cinque giorni lavorativi sono intensi.
In realtà penso che sia fantastico rispetto agli inizi, quando era tutto molto intenso e molto diverso dalla fase di crescita: cinque giorni di rigore e poi due giorni di pausa. Ti ricarichi e poi torni al lavoro. Ora è decisamente, decisamente meglio.
Jeroen: Sì, sta diventando molto più stabile e sostenibile, direi.
Krish: Esatto. È proprio così.
Jeroen: Sei di base a Chennai, l’hai menzionato diverse volte.
Krish: Sì.
Jeroen: È un buon posto per avviare un’azienda?
Krish: Qualsiasi posto in cui avviamo un’azienda è un buon posto. Quindi sì, certo. Ecco, questa è la città da cui proviene Zoho. Da Chennai stanno nascendo anche diverse altre aziende SaaS davvero valide.
Chennai si trova nella parte sud-orientale dell’India, vicino alla costa. Abbiamo solo tre stagioni: caldo, più caldo e caldissimo. È casa nostra e qui abbiamo avviato l’azienda. Nel mio lavoro precedente ho vissuto negli Stati Uniti per circa tre anni e mezzo, quattro anni, poi sono tornato a vivere a Chennai per poter, prima o poi, avviare un’azienda. È un buon posto. C’è Orange Scape, che sta sviluppando KiSSFLOW come prodotto: è un prodotto BPM, cioè di gestione dei processi aziendali. Ci sono Unmetric, Freshworks, Chargebee e Indix. Indix è un’azienda che offre dati come servizio. Ce ne sono molte altre che stanno facendo un ottimo lavoro, e a Chennai stanno nascendo startup molto promettenti.
Jeroen: Bello.
Krish: L’ecosistema sta crescendo bene.
Jeroen: Bello. Ci avviamo lentamente alla conclusione: qual è l’ultimo buon libro che hai letto e perché hai scelto proprio quello?
Krish: Hit Refresh, di Satya Nadella, è un libro che mi è piaciuto moltissimo.
Jeroen: Come mai?
Krish: Per le difficoltà di Microsoft come azienda, con molte persone che se ne andavano, e con i dipendenti stessi che non erano soddisfatti, cioè non si sentivano ispirati dal percorso che Microsoft stava attraversando. Poi, all’improvviso, vedi che una persona interna, qualcuno che aveva fatto parte del sistema per vent’anni, riesce a reimpostare le prospettive. È un libro che sembra quasi non essere stato scritto per il mondo esterno, ma per i colleghi di Microsoft, per aiutarli a cambiare prospettiva. È davvero rinfrescante e molto valido.
Anche il titolo è davvero azzeccato. Lo consiglierei vivamente: mostra quanto può fare un leader reimpostando le prospettive persino all’interno di un’organizzazione così grande. E allora c’è speranza per tutti: in qualsiasi momento possiamo davvero premere il pulsante di reimpostazione e fare meglio. Io l’ho trovato davvero ottimo.
Mindset, di Carol Dweck, è un altro libro che mi è piaciuto moltissimo. È interessante notare che anche Satya Nadella ha dedicato un intero capitolo del suo libro alla differenza tra mentalità di crescita e mentalità fissa, citando alla lettera molti passaggi del libro Mindset di Carol Dweck, che è anch’esso un’ottima lettura e che consiglierei vivamente.
Jeroen: Che cosa hai imparato dal libro Mindset?
Krish: Ho imparato molto sulle persone e sulle prospettive, soprattutto quando si intervistano dei candidati. Oggi, nella maggior parte dei colloqui a cui partecipo, il mio ruolo è più quello di un bar raiser. È importante: ti offre la struttura con cui cercare di capire una persona, cioè la lente attraverso la quale guarda il mondo. Quando qualcuno ha cambiato quattro o cinque lavori e ha trascorso dieci anni nel settore, sta ancora imparando sul lavoro? È una persona che pensa di sapere tutto o che vuole imparare tutto? Lo capisci parlando davvero con quella persona. Questo libro è pieno di esempi aneddotici, di situazioni che insegnano concretamente la differenza tra una mentalità fissa e una mentalità di crescita. Non importa quanti anni di esperienza abbia una persona: ciò che conta è capire se continua a imparare oppure no. È più importante sapere se si trova ancora in una modalità di apprendimento continuo.
Se una persona ha venti o quindici anni di esperienza nel fare la stessa cosa, ma è molto rigida nelle proprie abitudini e nel proprio modo di pensare, dicendo: “So già tutto”, probabilmente non è la persona che vuoi in azienda, anche se hai bisogno di far crescere le tue attività. Entrerà pensando: “Sì, questo lo so già”, e il bagaglio di cose da disimparare è molto difficile da gestire. Una persona che entra dicendo: “Va bene, questo lo so, ma userò tutta la mia esperienza per prendere decisioni migliori e continuerò a imparare sul lavoro”, parte invece da una prospettiva migliore. Per me, sì, questa è stata la lezione più importante che ho tratto dalla lettura di quel libro.
Jeroen: Come si fa a sondare questo aspetto in modo coerente? Come si fa, concretamente, a capire se una persona è un so-tutto-io oppure una persona che vuole imparare tutto?
Krish: Dal modo in cui fa le domande. Non ci servono persone che conoscono già tutte le risposte. Cerchiamo invece persone capaci di fare domande migliori. Oltre a conoscere la funzione lavorativa, gli strumenti, le tecniche e tutto ciò che hanno utilizzato in passato, cerchiamo anche di personalizzare il colloquio e di formulare un problema, o un caso concreto, che probabilmente dovranno risolvere nel ruolo per cui si candidano.
Mettiamo che stiano entrando in azienda, soprattutto in un ruolo di leadership: nei primi 30-90 giorni potrebbero dover cercare di risolvere un problema. Noi proviamo a mettere quel problema per iscritto in un Google Doc. Poi lo descriviamo a un livello molto generale e chiediamo loro di cimentarsi. La cosa interessante è che, nel tentativo di fare colpo, la maggior parte delle persone si lancia subito nel dare soluzioni, ma pochissime fanno effettivamente domande migliori. A quel punto noi contribuiamo con delle risposte e loro fanno domande migliori. Il modo in cui una persona scompone un problema prima di provare a proporre una soluzione, rispetto a quello di qualcuno che ha già una soluzione e pensa già: «Ho tutte le soluzioni», fa una differenza enorme.
Credo che questo ti faccia capire la differenza tra chi ha tutte le soluzioni e chi dice: «Ho gli strumenti per trovare o fare le domande giuste, e poi la soluzione emergerà da sola». Penso che questa sia una delle tecniche che hanno funzionato per noi.
Jeroen: Sì, sembra un buon approccio. Sono pienamente d’accordo. Bene, ora l’ultima domanda: qual è il miglior consiglio che tu abbia mai ricevuto?
Krish: Quando ho iniziato, uno dei vicepresidenti della mia azienda precedente mi ha chiamato da parte e mi ha detto: «Krish, so che ti dimetti, oggi è il tuo ultimo giorno». Poi ha aggiunto: «D’accordo…». Quella era la mia prima azienda e lui sapeva che avrei fatto bootstrap con i miei soldi. Mi ha detto: «Qualunque cosa tu faccia, assicurati soltanto di ricordare due cose».
Primo: assicurati di resistere per 36 mesi e di dare tutto te stesso, così da avere il tempo di capire come far funzionare qualcosa. Se arrivi alla fine dei 36 mesi, è più probabile che tu abbia capito qualcosa, qualunque cosa sia.
Secondo, mi ha detto di non cambiare lo stile di vita della mia famiglia. Ero già sposato e avevo un figlio quando mi sono dimesso. Mi ha detto: «D’accordo, assicurati soltanto di non cambiare lo stile di vita della tua famiglia, perché se lo fai, se li costringi ad attraversare momenti difficili, ti sentirai in colpa; e se inizi a sentirti in colpa, finirai per mollare presto. Quindi, se sei abituato a viaggiare in seconda classe AC, se sei abituato a prendere l’aereo da una città all’altra, assicurati di continuare a farlo. Se sei abituato a usare l’auto, non passare alle moto, almeno per la tua famiglia. Non importa quello che dovrai affrontare tu: va benissimo. Assicurati soltanto di non far passare alla tua famiglia delle difficoltà, e allora tutto andrà bene».
In effetti, in quei due punti c’è racchiusa una grande saggezza. Nel corso del tempo, quando ti ritrovi con il saldo del conto in banca che scende e stai facendo bootstrap della tua azienda, senza entrate ma con tutte le spese che continuano a uscire per i primi due anni, attraversi un periodo davvero difficile e devi riuscire a superarlo.
È estremamente importante trovare un equilibrio tra la famiglia e la vita lavorativa. Loro non hanno scelto quella parte del percorso, né il turbamento emotivo che comporta. È importante assicurarsi di proteggerli. Così facendo, proteggi te stesso e ti impegni a continuare su questa parte del percorso. Credo che questo sia il mio più grande insegnamento, o il consiglio più importante che ho ricevuto nelle prime fasi e che mi ha aiutato.
Jeroen: Un ottimo consiglio. Grazie per essere stato con noi a Founder Coffee, Krish.
Krish: Grazie mille. È stato divertente, grazie.
Jeroen: Grazie.
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