Krish Subramanian di Chargebee

Jeroen: Ciao Krish, è bello averti con noi al Founder Coffee.

Krish: Ciao Jeroen, anche per me è un piacere partecipare al Founder Coffee, grazie.

Jeroen: Lei è il fondatore di Chargebee. Per coloro che non hanno mai sentito parlare di Chargebee o dei vostri recenti e impressionanti round di finanziamento, di cosa vi occupate?

Krish: Chargebee è specializzata nella gestione degli abbonamenti e nella fatturazione ricorrente. Forniamo un motore di fatturazione ricorrente in cima ai gateway di pagamento come Stripe, Braintree, PayPal, garantendo un grado di separazione dai pagamenti e fornendo l'intelligenza di fatturazione come livello EPA.

Recentemente siamo stati finanziati da Insight Venture Partners. Hanno guidato il nostro round di finanziamento per la crescita con la partecipazione degli investitori esistenti, Tiger Global e Accel Partners. Si è trattato di un round di finanziamento da $18 milioni. Abbiamo chiuso il finanziamento a febbraio o all'inizio di marzo.

Jeroen: Forte. Allora, perché la gente ti dà così tanti soldi?

Krish: Perché la gente dona, beh, perché noi chiediamo.

Jeroen: Perché me l'hai chiesto?

Krish: Perché lo abbiamo chiesto? Questa è una buona domanda.

Perché lo abbiamo chiesto? Penso che i progressi che abbiamo fatto in un certo periodo di tempo, tra i due round di finanziamento. È un po' anomalo che una tipica azienda finanziata da venture venga finanziata da Accel e Tiger. Il ciclo tipico di cui si parla è di 18-24 mesi.

Tra il precedente round di finanziamento, pari a $5 milioni, e quello attuale, pari a $18 milioni, c'è stato un periodo di tre anni. Il motivo è che, da un lato, volevamo il periodo di gestazione necessario per credere di avere il prodotto giusto da scalare e, dall'altro, i tempi dovevano essere giusti in termini di capacità di scalare con il mercato.

Ci siamo presi il tempo necessario tra un round e l'altro per costruire il prodotto giusto che potesse continuare a scalare. Poi, una volta che le metriche avevano senso, la coorte di clienti con cui stavamo crescendo stava crescendo bene e i nostri clienti stavano crescendo bene, il che indicava che stavamo servendo il giusto tipo di clienti. È una serie di cose che si uniscono. Poi abbiamo pensato: "Ok, è il momento di accelerare e premere il pedale, per così dire".

Aveva senso, molte cose insieme avevano senso per dire al mondo che ora Chargebee è pronta a servire il mondo. Per questo motivo abbiamo iniziato a parlare con un gruppo di investitori. Abbiamo scoperto che Insight è una persona che ha un portafoglio completo di chi è nell'universo SaaS e l'intera conversazione è stata un'ottima esperienza di apprendimento. Abbiamo pensato che con loro avremmo potuto imparare il manuale di gioco e poi aiutarli a costruire insieme una grande azienda. Credo che questo sia il motivo.

Jeroen: Sì. E la maggior parte di questi soldi verrà spesa in India o altrove, perché immagino che se riuscite a spendere 18 milioni in India, deve essere una cifra enorme?

Krish: Beh, diciamo che saranno spesi per Chargebee. Penso che Chargebee come prodotto stia servendo clienti in 53 Paesi. Abbiamo un team a San Francisco. Siamo una società statunitense con personalità giuridica del Delaware e l'India è una filiale tecnica. Detto questo, poiché la sede è Chennai, la maggior parte del team opera da Chennai con una presenza ridotta a San Francisco.

Ora stiamo espandendo il team in luoghi dove siamo più vicini ai nostri clienti. Questo verrà utilizzato per l'innovazione dei prodotti, per investimenti legati ai prodotti, ma sicuramente per ruoli più vicini ai clienti. Ciò significa che stiamo cercando di espandere la nostra presenza in diverse parti del mondo, dove abbiamo 30% una base di clienti in Europa. Stiamo pensando di aprire un ufficio in Irlanda, a Berlino o in uno di questi luoghi.

Jeroen: O Anversa.

Krish: Immagino di sì, forse ad Anversa. So che siete lì per un concorso di assunzione. Dobbiamo trovare dei buoni talenti.

Jeroen: Stiamo preparando gli sviluppatori per voi.

Krish: Grazie. La risposta è sì, stiamo cercando di espandere la presenza del team in diverse parti del mondo. È a questo che servirà l'investimento.

Jeroen: È la sua prima startup?

Krish: Sì, è così. Prima di questo, ho lavorato in diverse aziende. Per oltre 10 anni ho lavorato soprattutto nello spazio B2B, ma in aziende aziendali, soprattutto nell'implementazione di servizi. I miei cofondatori provengono da un background di prodotto puro, che ha portato alla creazione di prodotti fin dai tempi dei sistemi di gestione della rete, passando per il percorso SaaS dal 2006 come parte di Zoho - dove facevano parte del team principale.

Questa è la prima azienda. Per oltre sette-otto anni abbiamo parlato di voler avviare un'attività. Siamo in quattro ad aver avviato l'azienda. Uno di loro era mio compagno di università ai tempi dell'ingegneria. Ho conseguito il diploma di laurea in ingegneria informatica. Uno di loro era mio compagno di classe. Era da molto tempo che parlavamo di voler avviare una startup e stavamo risparmiando per costruire un'azienda insieme, prima o poi. C'è voluto ancora molto tempo per sentire che il momento era giusto e che potevamo fare un salto di fede per mollare tutto e iniziare.

Sì, credo che si tratti di una convergenza di diversi fattori. In primo luogo, il SaaS, che abbiamo visto nascere all'inizio del 2010. Abbiamo visto che si stavano unendo, AWS e Heroku sono stati ingegnerizzati. Il costo dell'avvio di un'attività da qualsiasi luogo era sempre più basso. Praticamente tutti stavano costruendo un modello di ricavi ricorrenti, il che significa che i giorni di PayPal o di pagamenti basati su carte o pagamenti una tantum stavano diventando... i sistemi che supportavano i pagamenti una tantum stavano diventando sempre più irrilevanti.

Non era un'azienda che privilegiava le idee. Era più un'azienda di squadra. Volevamo solo costruire un'azienda insieme, capire cosa serve per costruire un'azienda insieme con i nostri soldi. Quando abbiamo iniziato non sapevamo nemmeno di poter raccogliere capitali di rischio. Grazie a Nivi e Naval, che hanno scritto la Bibbia di Angel Hacks. È così che ho imparato tutto su come funzionano i finanziamenti dopo l'avvio. Durante la fase di avviamento, abbiamo affrontato il primo anno e mezzo o due anni con i nostri soldi prima di raccogliere un capitale angel.

Jeroen: Qual è la Bibbia degli Hacks di cui parlavi?

Krish: Naval Ravikant, che ha fondato angel.co. Ho trovato questo PDF chiamato Venture Hacks Bible su venturebeat.com. Ha scritto questo articolo su VentureBeat, dove ha pubblicato questo PDF, che è una sorta di manuale su come raccogliere capitale di rischio per le startup. Ha scritto le nozioni di base su cos'è un debito convertibile, come funziona il finanziamento di rischio e perché si dovrebbe fare bootstrap, perché si dovrebbe accettare il denaro di rischio e se si accetta il denaro di rischio, come la pensano i capitalisti di rischio. È come un MBA veloce sui finanziamenti. Si impara tutto su questo argomento. Ha racchiuso un sacco di saggezza in quell'unico libro, che è un PDF gratuito disponibile online. Non so se sia ancora disponibile. È quello che ho preso io. È stata la mia introduzione al finanziamento in sé o a come funziona l'ecosistema delle imprese.

Jeroen: Bene. Quindi avete iniziato senza pensare ai finanziamenti di rischio, ma poi in qualche modo ci siete finiti dentro?

Krish: Sì, è vero. Quindi, con o senza i soldi di qualcuno, volevamo comunque costruire un'azienda. Ho pensato che se avessimo trovato una soluzione, se avessimo costruito un'azienda per tre anni, avremmo potuto capire che prima o poi l'avremmo trovata. Volevamo solo costruire un'azienda insieme. Poi, quando abbiamo deciso di smettere e di iniziare, abbiamo voluto scegliere un'idea. Poi abbiamo pensato: "Ok, quale idea ha senso iniziare a risolvere come problema?". Volevamo scegliere un'idea per la quale la gente pagasse e non c'è niente di meglio che aiutare gli altri a raccogliere denaro in modo che ci paghino.

Jeroen: Sì, si guadagna denaro con il denaro degli altri.

Krish: Esattamente.

Jeroen: Sì, e raccogliere molti soldi per questo.

Krish: Giusto.

Jeroen: Quali sono le vostre ambizioni con Chargebee? Dove vedi l'intera faccenda se guardi a 20 anni di distanza?

Krish: Domanda interessante. Il ruolo di un fondatore o il motivo per cui abbiamo iniziato è quello di imparare a costruire organizzazioni. Quello che ho visto negli ultimi sette anni è stato un viaggio interessante. All'inizio siamo noi a costruire la trazione o a farla decollare. Poi c'è la fase successiva, in cui dobbiamo toglierci di mezzo il più rapidamente possibile per mettere al comando persone intelligenti e poi toglierci di mezzo per metterle in grado di farlo.

Ora si tratta di capire dove impiegare il nostro tempo in termini di direzione e di avere le persone giuste al posto giusto per aiutare il team a crescere. Questo è il nostro problema principale. In ogni fase della crescita, vedo che i problemi diventano sempre più interessanti e molto diversi. Anche se per i prossimi 20 anni, se questo è ciò che devo fare per contribuire alla realizzazione di Chargebee e per portarlo nelle mani di quante più persone possibile, mi piacerebbe farlo.

Dal punto di vista della visione di Chargebee, direi che siamo appena all'inizio in termini di opportunità, perché intorno a noi tutti pensano a una sorta di reddito ricorrente, a come fornire valore ricorrente e guadagnare, a dove costruire un'attività. Il che significa che il problema è diffuso ovunque.

Siamo ancora agli albori dell'immaginazione delle soluzioni. Oggi pensiamo all'efficienza della soluzione. Poi ci sarà la fase successiva. La prossima fase di maturità per questa categoria sarà quella in cui ci sarà molta più innovazione. Noi ne facciamo parte. Siamo fortunati a trovarci in quella fase, in cui siamo una delle prime soluzioni con un certo livello di maturità sul mercato. Ora è nostro compito spingere l'innovazione in questo ambito.

Poi arriverà la fase successiva, in cui nei prossimi cinque anni arriveremo alla fase delle commodity. Credo che sarà molto interessante cavalcare l'onda in termini di evoluzione della categoria e poi essere conosciuti come la soluzione numero uno nello spazio e portarla nelle mani del maggior numero di persone possibile. Questo è uno dei motivi che ci spinge a fare ciò che stiamo facendo.

Jeroen: Vedete abbonamenti più ampi del software come servizio? Si estende anche ad altri tipi di abbonamenti, non solo al software come servizio, ma anche, diciamo, al "pane come servizio"?

Krish: Sì, credo che in una certa misura lo stiamo vedendo. Ci sono idee folli in termini di servizi. Ci sono, ma credo che la premessa fondamentale sia che il contesto del cliente e la relazione ricorrente sono i punti attorno ai quali ruotano la maggior parte di queste cose.

Il fatto che si tratti di un modello di ricavi ricorrenti o meno è molto diverso da quanto si conosce del cliente, da come si alza l'asticella, da quali sono le aspettative del cliente o da quale livello di personalizzazione ci si aspetta: sicuramente diverse tacche in più sono l'aspettativa minima in termini di esperienza del cliente da parte della maggior parte delle persone.

Oggi, se si entra in un negozio, c'è quel livello di personalizzazione che ci aspettiamo. Il negozio all'angolo, dove si conosce quella persona da oltre 10 anni, è il tipo di esperienza che ci aspettiamo anche nel mondo digitale o in qualsiasi servizio. Soprattutto se si tratta di fare affari più volte. Le aziende conoscono le preferenze di ciascun cliente.

I pagamenti sono più che altro una questione di come fare le cose, di come fornire valore e di come eliminare gli attriti. Ci sono anche diversi livelli che stanno venendo fuori: sì, si vuole fornire un servizio personalizzato, ma qual è la linea che si supera quando si tratta di privacy e di troppa personalizzazione o di pubblicità spinta e tutto il resto, rispetto al punto in cui si dice: "So abbastanza su di te, ma non ho intenzione di superare questa linea". Inoltre, è necessario rispettare le leggi sulla privacy in diversi luoghi, le tasse e cose del genere.

L'intera esperienza di pagamento presenta quindi diversi livelli: ci sono le esigenze normative e quelle di legge. Tutti questi aspetti devono essere eliminati dal punto di vista delle operazioni commerciali, mentre all'altro capo dello spettro si vuole anche offrire un'esperienza personalizzata ai clienti. Tutto questo è essenziale quando si cerca di gestire un'azienda. Noi ci troviamo all'intersezione di tutti questi elementi e abbiamo l'opportunità di dire: "Siamo questi specialisti, abbiamo una profonda specializzazione in questo settore, lo capiamo abbastanza e vi forniremo un'opzione in termini di come potete farlo".

Non si tratta solo di abbonamenti o di ricavi ricorrenti. Si tratta di una relazione ricorrente con il cliente e di come possiamo abilitarla, ecco come vediamo questo spazio.

Jeroen: Ok, quindi non è solo Chargebee, è come Relationship-bee.

Krish: Non so se il nome debba cambiare. Sì, attraverseremo quel ponte quando sarà il momento.

Jeroen: Sì, a proposito di questo, quali sono le grandi aziende o i fondatori a cui lei, come fondatore di una startup, guarda con ammirazione?

Krish: Interessante. Sicuramente Joel Spolsky è una persona che abbiamo sempre ammirato per molto tempo. È uno dei motivi che ci hanno spinto a fondare la nostra azienda. Lo conosciamo tutti grazie a Trello e a Stack Overflow, di cui è il fondatore. Prima di ciò, scriveva un blog molto popolare chiamato Joelonsoftware, credo all'inizio degli anni 2000. È stata una delle ispirazioni per la nostra creazione, in cui metteva tutto in piazza mentre costruiva l'azienda. È una di quelle ispirazioni. Guardo sicuramente a Girish di Freshworks e a Jeff Bezos per l'ambizione e la scala con cui operano, pur rimanendo agili, e sicuramente a Salesforce.

Jeroen: Anche Salesforce?

Krish: Giusto, scusa amico.

Jeroen: No, va bene.

Krish: Naturalmente, in qualità di fondatori, sapete che se guardate a come si gestisce un'organizzazione, non c'è assolutamente modo di ignorarli. Il modo in cui hanno scritto il primo V2MOM, che è il quadro di riferimento per la definizione degli obiettivi che usano e che usano ancora oggi. È davvero impressionante fare qualcosa di simile con una convinzione per oltre 20 anni e continuare a fare la stessa cosa, eppure, si è in grado di scalare lo stesso processo più e più volte per un'organizzazione a questo livello di scala. È una cosa davvero ammirevole, per come la vedo io.

Jeroen: Sì, è davvero impressionante. Se si ha a disposizione LinkedIn premium e si guarda alle aziende con più di 30 dipendenti o al modo in cui sono cresciute, si può vedere che Salesforce, anche alla sua scala, ha ancora un'enorme quantità di crescita, molto costante. È come una linea retta.

Krish: Assolutamente. Sì, siamo minuscoli rispetto a loro. Siamo passati da quattro persone in un appartamento a 148 persone. Nell'ultimo anno abbiamo aggiunto circa 60-70 persone. Quindi, le difficoltà di crescita legate all'aggiunta di un membro del team - quello che serve per assicurarsi che tutti eseguano nella stessa direzione, che tutti abbiano ordini di marcia chiari in termini di traino dell'azienda nella stessa direzione. Poi, moltiplicate tutto questo per 100 o 1000 volte e immaginate che questi ragazzi siano in grado di farlo. È semplicemente fenomenale. La struttura mentale che usano per eseguire è qualcosa che si può ammirare.

Jeroen: Quali sono alcuni dei problemi di crescita su cui state lavorando attualmente?

Krish: Uno di questi è assicurarsi di fare un numero sufficiente di incontri individuali con tutti per garantire che ognuno lavori sul problema giusto. Le priorità sono una delle sfide più grandi. Stiamo aumentando costantemente il personale. Allo stesso tempo, la base di clienti sta aumentando. Una delle sfide principali di un prodotto come Chargebee è che dobbiamo stare al passo con la crescita dei nostri clienti, perché la fatturazione è fondamentale e dobbiamo assicurarci di non essere d'intralcio.

Se volete lanciarvi, ad esempio in Australia, e volete accettare pagamenti con addebito diretto con un'entità in Australia, allora dovremmo essere in grado di facilitarvi. Dobbiamo fare di tutto per agevolarlo. Ciò significa che non è sufficiente concentrarsi sui nuovi clienti e sulle funzionalità necessarie per i nuovi clienti.

Anche i nostri clienti stanno attraversando diverse fasi di crescita e per ogni fase di crescita le loro esigenze cambiano e noi dobbiamo tenere il passo. Questo significa allineare la roadmap dei prodotti con il percorso dei nostri clienti, in modo da venderli di nuovo o da capire la loro crescita e i loro obiettivi e tenere il passo mentre continuiamo a costruire la nostra roadmap è una sfida costante. Priorità alla roadmap di prodotto, priorità alle assunzioni e anche alla certezza che le persone lavorino sui problemi giusti. Credo che queste siano le tre cose principali che consumano la maggior parte del nostro tempo in questo momento.

Jeroen: Si occupa principalmente di incontri individuali con il suo team di gestione?

Krish: Beh, le tecniche sono molteplici. Una è quella dei colloqui individuali. Lo suddividiamo in modo che venga comunicato bene e poi lavoriamo per migliorare la comunicazione. Non è mai abbastanza dire: "Ok..." - soprattutto quando si inseriscono nuove persone e si fa crescere il team, è estremamente importante che tutti capiscano la missione e quindi cosa stiamo cercando, quali sono gli obiettivi attuali e come stiamo crescendo.

Una di queste tecniche è l'incontro diretto con la maggior parte del team di leadership, le riunioni regolari con la maggior parte del team e il lavoro di comunicazione costante, con aggiornamenti periodici per il team, sono le cose che occupano la maggior parte del tempo.

Jeroen: Quanto spesso ripetete la vostra missione e visione? È come Facebook all'inizio di ogni riunione?

Krish: No, non lo facciamo. In realtà, la cosa divertente è che non abbiamo ancora una dichiarazione in tal senso. Per noi è sempre stato guidato dai clienti, nel senso dell'obiettivo dei clienti. Il modo in cui abbiamo sempre cercato di formulare la nostra visione è dal punto di vista del cliente, dicendo qual è il problema che il cliente sta affrontando e come lo stiamo risolvendo. La cosa divertente è che per Chargebee non abbiamo ancora una visione o una dichiarazione di missione che abbiamo ufficializzato.

Jeroen: Sì, a questo punto è più una convinzione. È come la convinzione che se ci si concentra interamente sui clienti, tutto andrà bene.

Krish: Esatto, praticamente tutto ruota intorno a: ok, ecco un problema, ecco i tipi di clienti che serviamo ed ecco come li serviamo. Quando si tratta del processo decisionale, ecco come prendiamo le decisioni. È più o meno a quel livello.

Jeroen: Come si svolge la sua giornata personale? Come è strutturata?

Krish: La mia giornata inizia verso le 9:30 del mattino. Comincio portando i miei figli a scuola e poi vado direttamente in ufficio. Inizio dedicando il mio tempo alle prime discussioni con il team di marketing, dove la mente è fresca, e poi discutiamo di alcuni argomenti correlati. Definiamo gli argomenti che sono necessari in termini di sperimentazione in questo momento. Questo è uno.

Poi, continua con i miei check-in. Cerco di dedicare le due ore successive a sbrigare la maggior parte delle mie faccende prima che l'intero team entri, ad esempio verso le 12 o l'una. Poi, il tempo viene speso soprattutto per aiutare gli altri. Si tratta per lo più di aggiornamenti di stato, interviste o chiamate ai clienti, e questo fino alle 4:30 o 5 di sera.

La maggior parte delle volte lavoro a Chennai. Ogni tanto trascorro un po' di tempo a San Francisco, ma il mio ciclo tipico a Chennai è questo. Verso le 16.30-5, faccio una pausa e vado a casa per qualche ora. Poi torno verso le 7:00-7:30 di sera. Poi ho qualche altra chiamata che va avanti fino alle 21.30-10 e poi torno a casa. Questo è l'aspetto attuale.

Jeroen: La sua giornata è diversa quando è a San Francisco?

Krish: Assolutamente sì. In realtà ho la maggior parte della giornata libera per le conversazioni con i clienti e mi rimane molto tempo per pensare, leggere e tutto il resto se sono a San Francisco. La sensazione è davvero molto diversa.

Per me, l'esperienza di quando ho iniziato a fare questi viaggi a San Francisco per incontrare i clienti e anche per organizzare il team lì, mi ha fatto capire che solo quando si è effettivamente qui, si riempie la giornata di riunioni e che va benissimo bloccare il tempo nel calendario e poi dedicare più tempo a se stessi. È una cosa che ho capito perché il team inizia a prendere decisioni migliori quando ne esci, il che significa che passare il tempo a viaggiare e a incontrare i clienti, la parte migliore è stata la consapevolezza che, soprattutto all'inizio, quando eravamo 20-30 persone, ero sempre presente nelle conversazioni con i clienti, nelle vendite e in prima linea nella maggior parte di queste cose. C'è il timore di lasciare andare le persone che hai assunto, dove sei ancora parte della maggior parte delle discussioni o continuano a chiederti: "Ehi, sto facendo questo, va bene?". Quindi, sei responsabile della maggior parte delle decisioni. Poi ti rendi conto che all'improvviso inizi a viaggiare e a incontrare i clienti, per cui improvvisamente si rendono conto che non ci sei più e devono prendere una decisione.

La cosa migliore è che, nella maggior parte dei casi, il team che avete costruito nel vostro lavoro, il team iniziale, sa già qual è la decisione giusta perché conosce la struttura con cui prendete le decisioni. Se qualcuno dice: "Ehi, devo cancellare", o il cliente dice: "Sto affrontando questo problema, cosa facciamo?", sanno già che metterete al primo posto l'interesse del cliente. Quindi, ecco come prenderete la decisione. Se le cose stanno così, non c'è bisogno di controllare con voi come fondatore se siete voi a prendere la decisione. Quando non siete presenti, è probabile che vi inviino un messaggio e che abbiano già preso una decisione. Va benissimo anche se la decisione è sbagliata.

Insegnare alle persone la differenza tra decisioni reversibili e decisioni irreversibili e permettere loro di prendere decisioni in libertà è stata la cosa migliore da fare una volta che si è iniziato a viaggiare. Per me è stato l'apprendimento più grande per scalare la cosa.

Jeroen: Sì, il fatto di lasciarsi andare. Solo il fatto che te ne sei andato, ti lasci andare e tutto continua a funzionare.

Krish: Giusto e poi ci si fida di più del team per continuare a scalare la squadra.

Jeroen: In pratica libera anche la mente e l'energia per costruire ulteriormente.

Krish: Esattamente.

Jeroen: Sì, in realtà l'ho provato anch'io per la prima volta all'inizio di quest'anno. Mia moglie è brasiliana. Siamo andati in Brasile ed è stata la prima volta che mi sono lasciato andare. Prima ero sempre coinvolto in tutto. Poi, tutto continuava a funzionare. Mi sono sentito così libero perché, a quel punto, ti senti dire: "Ok, ora posso applicare la mia energia a un livello diverso".

Krish: Assolutamente sì. Quali sono le funzioni di cui si occupa ora l'Salesflare?

Jeroen: Attualmente, nessuna. Voglio dire che faccio questo tipo di cose, come i podcast. Mi occupo di tutti i tipi di posizioni di vendita, diciamo, come per questo podcast, ma anche per le integrazioni, per le partnership, per un mucchio di cose. Ho molte pipeline in Salesflare.

A questo si aggiungono le assunzioni e il controllo delle finanze. Queste sono le cose principali. Sono ancora molto coinvolto nel marketing, perché è Ali che lo fa, quindi sono meno necessario. Può funzionare da solo anche senza di me. È solo che ora abbiamo bisogno di più di una persona perché siamo un team relativamente piccolo, che fa un sacco di lavoro e il team di marketing è quello che ha bisogno di più aiuto in questo momento. Io ci sto lavorando e anche il mio co-fondatore Lieven ci sta lavorando, ma più a livello tecnico. C'è un sacco di marketing tecnico e lui se ne occupa.

Krish: Meraviglioso.

Jeroen: Applichiamo la nostra energia e siamo ancora in grado di vedere dove c'è bisogno di noi e ci buttiamo lì. Non siamo ancora a un punto in cui tutto è sistemato. Non siamo un'organizzazione enorme, in cui si tratta di scalare e devo gestire la scalata da un lato, assumere le persone giuste e assicurarmi che tutto sia comunicato bene, dall'altro. Siamo ancora in otto. Ci sediamo intorno a un tavolo. Tutto viene comunicato molto facilmente, il che non significa che non comunichiamo in modo super attivo. Facciamo riunioni per allinearci regolarmente e abbiamo tutti questi processi per assicurarci che tutto funzioni come una macchina, ma non siamo impegnati a scalare, diciamo così.

Krish: Meraviglioso, bello. Siete in possesso di fondi o di finanziamenti?

Jeroen: Siamo per metà in fase di bootstrap. Non abbiamo finanziamenti VC. Abbiamo un gruppo di business angels a bordo. Abbiamo ricevuto alcune sovvenzioni locali e abbiamo avuto dei prestiti per un po', ma sono stati quasi estinti. All'inizio, il nostro primo finanziamento è stato un acceleratore che ci ha dato una sorta di sovvenzione. Il denaro è arrivato un po' dappertutto e sempre di più arriva dai clienti, come se il divario tra ricavi e costi si stesse rapidamente riducendo, il che è una buona cosa.

Krish: Geniale!

Jeroen: Forse, quando sarà operativo, saremo in pareggio.

Krish: Meraviglioso, i miei migliori auguri.

Jeroen: Sì, grazie. Tornando a te, hai detto che lavori fino alle 9 o alle 10 di sera. Come riesce a mantenere un equilibrio tra lavoro e vita privata in questo caso? Perché sembra che lei dedichi una quantità enorme di tempo alla sua azienda.

Krish: Ottima domanda, è vero. Ma sento anche che non è più come i primi tempi, quando, soprattutto dopo aver spedito il prodotto nella fase iniziale e soprattutto per i SaaS B2B, si tende a trovare clienti e se si trovano clienti attraverso l'inbound marketing, si tende a trovare clienti da fusi orari diversi, il che significa che i primi tempi lavoravamo sei giorni alla settimana, compreso il sabato. In realtà, sette giorni su sette, se arriva l'assistenza clienti, ogni volta che qualcuno si iscrive e in due minuti, ci buttiamo su quell'opportunità. Poi si è così entusiasti, si è felici che qualcuno si sia iscritto per provare il nostro prodotto e quindi lo si raggiunge. All'inizio era sempre 24 ore su 24, 7 giorni su 7. L'entusiasmo contagioso dei primi giorni è un'altra cosa.

Ora, è come se aveste i processi e il team per occuparvi della maggior parte del rigore necessario in ogni funzione. Ma la maggior parte del tempo viene spesa per abilitare gli altri. Poiché il team si trova a San Francisco e anche a Chennai, è importante assicurarsi di allocare abbastanza tempo per interfacciarsi con entrambi i fusi orari e anche di mantenere un tempo sufficiente per rimanere costantemente in contatto con i clienti. Solo perché ci sono l'assistenza clienti, il successo e le vendite, non voglio passare in secondo piano. Le nostre orecchie devono essere vicine al terreno per ascoltare effettivamente il feedback dei clienti. È così che costruiamo un prodotto migliore.

Dal punto di vista dell'equilibrio, credo che si tratti di cinque giorni intensi di lavoro e poi, due giorni in cui ho molto tempo da trascorrere con la famiglia o il sabato, li trascorro per lo più nell'ecosistema delle startup locali di Chennai o incontrando altre startup e facendo colloqui con persone esterne. Stiamo cercando attivamente alcuni candidati che probabilmente dovrebbero unirsi a noi, ma si tratta soprattutto di evangelizzare e di assicurarsi di costruire una pipeline di talenti. Il sabato è tutto lavoro informale. La domenica è il giorno in cui trascorro la maggior parte del tempo e quindi ho una famiglia giovane. Ho due bambini di otto e quattro anni. I sabati e le domeniche li trascorro per lo più con la famiglia o con un lavoro di networking occasionale, ma sono cinque giorni di lavoro intenso.

Mi sembra davvero incredibile rispetto ai primi tempi, in cui era intenso, molto diverso dalla fase di scalata, in cui ci sono cinque giorni di rigore e poi due giorni di pausa. Ci si rinfresca e poi si torna. In realtà è molto, molto meglio.

Jeroen: Sì, sta diventando molto più stabile e sostenibile, credo.

Krish: Esatto. Esatto.

Jeroen: Lei ha sede a Chennai, come ha detto più volte.

Krish: Sì.

Jeroen: È un buon posto per iniziare?

Krish: Ogni luogo in cui si avvia un'azienda è un buon posto. Quindi sì, certo. Sì, è da qui che proviene Zoho. Ce ne sono molte altre, alcune aziende SaaS davvero valide che vengono da Chennai.

Chennai è la parte sud-orientale dell'India, più vicina alla spiaggia. Ci sono solo tre stagioni: calda, più calda, più calda. È come se questa fosse casa nostra ed è qui che abbiamo fondato l'azienda. Ho vissuto negli Stati Uniti per circa tre anni e mezzo, quattro anni per il mio precedente lavoro e sono tornato a vivere a Chennai per poter avviare un'attività. È un buon posto. C'è Orange Scape, che sta realizzando il prodotto KiSSFLOW, che è un prodotto di gestione dei processi aziendali (BPM). Ci sono Unmetric, Freshworks, Chargebee, Indix. Indix è un'azienda di dati come servizio. Ce ne sono molte altre che stanno facendo un ottimo lavoro e alcune startup molto promettenti stanno nascendo a Chennai.

Jeroen: Bello.

Krish: L'ecosistema si presenta bene.

Jeroen: Bene, piano piano, qual è l'ultimo bel libro che ha letto e perché ha scelto di leggerlo?

Krish: Hit Refresh di Satya Nadella mi è piaciuto molto.

Jeroen: Come mai?

Krish: Per quanto riguarda le sfide di Microsoft come azienda, con molte persone che se ne vanno, gli insider non erano contenti, cioè non erano ispirati dal viaggio che Microsoft stava attraversando. Poi, improvvisamente, si vede che un insider, qualcuno che ha fatto parte del sistema per 20 anni, è in grado di reimpostare le prospettive. È un libro che non è stato scritto per il mondo, ma per i dipendenti Microsoft, per aiutarli a cambiare prospettiva. È rinfrescante, davvero ottimo.

Il titolo stesso è molto bello. Lo consiglio vivamente come una buona lettura, in quanto leader, di quanta differenza si possa effettivamente fare resettando le prospettive di un'organizzazione anche così grande, quindi c'è speranza per tutti di credere che, in qualsiasi momento, possiamo effettivamente premere il pulsante di reset per fare meglio. L'ho trovato molto bello.

Mindset di Carol Dweck mi è piaciuto molto. È interessante notare che anche Satya Nadella ha dedicato un intero capitolo del suo libro, che parla solo della mentalità di crescita rispetto alla mentalità fissa e ha citato molte cose alla lettera dal libro Mindset di Carol Dweck, che è un'ottima lettura che consiglio vivamente.

Jeroen: Cosa ha imparato dal libro Mindset?

Krish: Si tratta più che altro di persone e prospettive, soprattutto quando si fanno colloqui con i candidati. Ora, la maggior parte dei colloqui a cui dedico il mio tempo, è più simile a un bar raiser, è il modo in cui mi presento a molti dei colloqui. È importante, perché ti dà il quadro di riferimento con cui cerchi di capire una persona, quale lente usa per guardare il mondo. Quando qualcuno ha fatto quattro o cinque lavori e ha trascorso 10 anni nel settore, sta ancora imparando sul lavoro? È una persona che sa tutto o che impara tutto, è qualcosa che si capisce parlando con quella persona. Questo libro è pieno di esempi aneddotici, che insegnano la differenza tra una mentalità fissa e una mentalità di crescita. Non importa quanti anni di esperienza abbia una persona, ma ciò che conta è che stia ancora imparando o meno. È più importante se si trova in quella modalità di apprendimento.

Se qualcuno ha 20 o 15 anni di esperienza nel fare la stessa cosa, ma è molto fissato con i suoi metodi e pensa "so tutto", probabilmente non è la persona che volete in azienda, anche se dovete scalare le cose. Arriverà pensando: "Sì, questo lo so", quindi il bagaglio di disimparare è molto difficile. Chi arriva dice: "Ok, lo so, ma userò tutta la mia esperienza per prendere decisioni migliori, ma imparerò sul lavoro", e in effetti è un quadro migliore. Per me, questo è il risultato più importante della lettura del libro.

Jeroen: Come si fa a sondare questo aspetto in modo coerente, come si fa a capire se qualcuno è un saputello o se ha imparato tutto?

Krish: Il modo in cui fanno le domande. Non abbiamo bisogno di persone che conoscono già tutte le risposte. Cerchiamo persone che siano in grado di fare domande migliori. Oltre a conoscere la funzione lavorativa, gli strumenti, le tecniche e tutto ciò che hanno usato in passato, cerchiamo anche di personalizzare e di proporre un problema o un problema che probabilmente risolveranno insieme nel lavoro.

Diciamo che quando entrano nel lavoro, soprattutto in una funzione di leader, nei primi 30-90 giorni possono cercare di risolvere un problema. Cerchiamo di scrivere il problema in un Google Doc. Poi, a un livello molto alto, scriviamo il problema e chiediamo loro di provare a risolverlo. La cosa molto interessante è che la maggior parte delle persone, nell'interesse di impressionarvi, si butta a capofitto nel darvi soluzioni, ma pochissime persone vi pongono domande migliori. Poi, voi contribuite con le risposte e loro fanno domande migliori. Il modo in cui qualcuno analizza un problema prima di cercare di dare una soluzione rispetto a qualcuno che ha già una soluzione, che pensa già "ho tutte le soluzioni", fa una grande differenza.

Credo che questo faccia la differenza tra chi ha tutte le soluzioni e chi invece dice: "Ho gli strumenti per trovare o fare le domande giuste e poi la soluzione emergerà da sola". Credo che questa sia una delle tecniche che ha funzionato per noi.

Jeroen: Sì, suona bene. Sono pienamente d'accordo. Ok, l'ultima domanda: qual è il miglior consiglio che hai ricevuto?

Krish: All'inizio della mia attività, uno dei vicepresidenti della mia precedente azienda mi ha avvicinato per dirmi: "Krish, so che ti stai licenziando, questo è il tuo ultimo giorno". Lui ha risposto: "Ok..." Questa è la mia prima azienda e sapeva che avrei fatto il bootstrap con i soldi. Mi disse: "Ok, qualsiasi cosa tu faccia, assicurati che ci siano due cose da ricordare".

Uno, assicurarsi di rimanere per 36 mesi per cercare di dare tutto, per assicurarsi di capire qualcosa. Se riuscite a superare i 36 mesi, è più probabile che abbiate capito qualcosa, qualunque cosa sia.

Numero due: non cambiare lo stile di vita della tua famiglia. Quando mi sono licenziato ero già sposato e avevo un figlio. Mi disse: "Ok, assicurati di non cambiare lo stile di vita della tua famiglia, perché se lo fai, se gli fai passare dei momenti difficili, ti sentirai in colpa e se inizierai a sentirti in colpa, ti arrenderai presto, quindi assicurati che se sei abituato ad apprezzare il secondo AC, se sei abituato a prendere voli da una città all'altra, assicurati di continuare a farlo. Se siete abituati all'auto, non passate alla bicicletta, almeno per la vostra famiglia. Va bene qualsiasi cosa tu debba affrontare, ma assicurati di non mettere in difficoltà la tua famiglia, così tutto andrà bene".

In queste due cose c'è davvero molta saggezza. In un periodo di tempo in cui il saldo bancario si riduce, e in cui si sta avviando la propria azienda, i soldi non arrivano, ma vengono spesi tutti nei primi due anni, è un momento difficile in cui è necessario vedere come stanno le cose.

È estremamente importante trovare un equilibrio tra la famiglia e la vita lavorativa. Non si sono iscritti a questa parte del viaggio, alle turbolenze emotive. È importante assicurarsi di proteggerli. Così facendo, si protegge se stessi o ci si impegna a continuare questa parte del viaggio. Credo che questo sia l'insegnamento o il consiglio più importante che ho ricevuto nella fase iniziale e che mi ha aiutato.

Jeroen: Ottimo consiglio. Grazie per la tua presenza al Founder Coffee, Krish.

Krish: Grazie mille. È stato divertente, grazie.

Jeroen: Grazie.